Riscurile de personal și metodele de gestionare a acestora

Riscul de personal este caracterizat ca pericolul unei pierderi probabile a resurselor companiei sau al pierderii de venituri în comparație cu o opțiune concepută pentru utilizare rațională resurse umane, ca urmare a posibilelor erori de calcul și erori în managementul resurselor umane.

Potrivit sondajelor, cheia pentru companii internationale Există acum riscuri asociate în mod specific cu factorul uman: calificările insuficiente ale angajaților, problema înlocuirii personalului vechi cu alții noi și preocupările legate de plecarea angajaților deosebit de valoroși. Aceste probleme reprezintă acum o amenințare mai mare pentru afaceri decât riscurile reputaționale care erau percepute ca cheie în urmă cu un an, precum și riscurile politice și riscurile utilizării celor mai recente tehnologii informaționale. Ceea ce face situația și mai presantă este că doar 32% dintre respondenți cred că sunt capabili să gestioneze eficient riscurile pe care le capitalul uman. Doar terorismul (31%) și amenințarea schimbărilor climatice globale (23%) le determină managerilor de risc mai puțină încredere în abilitățile lor. Există mai multe motive pentru care companiile consideră că riscurile capitalului uman reprezintă cea mai mare amenințare pentru afacerea lor. Cea mai importantă dintre ele este lipsa acută de personal în anumite industrii și regiuni, de exemplu, în inginerie mecanică și asistență medicală. Și în China există un deficit grav de manageri talentați. În țările dezvoltate, problema „costurilor talentelor” este acută - companiile se află într-o situație în care trebuie să plătească din ce în ce mai mult pentru a garanta serviciile managerilor de top. În Rusia, apar probleme cu specialiștii IT, deoarece informațiile despre modul în care funcționează sistemele IT ale companiei sunt limitate la șeful unei persoane, iar dacă pleacă, atunci un nou specialist trebuie să învețe totul din nou. Un alt risc este asociat cu faptul că multe companii încep să se angajeze în activități în Rusia pentru care nu există pregătire educațională, de exemplu, consultanță de risc sau nanotehnologie. Există, de asemenea, probleme legate de migrația populației și de îmbătrânirea personalului.

Proprietarul și managerii de resurse umane sunt dispuși să își asume anumite riscuri de personal, deoarece alături de riscul de pierderi există și posibilitatea unor venituri suplimentare. Această posibilitate se bazează pe recunoașterea diferențelor fundamentale dintre resursele umane ale organizației și alte resurse materiale, naturale sau financiare. Aceste diferențe sunt după cum urmează:

prezența inteligenței în angajat și, în consecință, posibilitatea transformărilor calitative ale altor tipuri de resurse și tehnologii pentru utilizarea acestora;
capacitatea de auto-îmbunătățire și auto-dezvoltare constantă;
posibilitatea unei relații pe termen lung între o organizație și o persoană bazată pe convergența intereselor și formarea loialității față de companie;
unicitatea fiecărei persoane, abilități creative care fac posibilă crearea unei culturi inovatoare unice în interacțiunea cu alți angajați.
efectul sinergic al competențelor unui angajat care apare atunci când acesta primește o a doua (a treia) educație sau specialitate

Trebuie recunoscut că activitățile de management al resurselor umane sunt tocmai domeniul care, ca nimeni altul, este expus la cel mai mare număr de riscuri greu de prezis și evaluat. Motivul fundamental pentru aceasta este că afacerea în sine s-a schimbat semnificativ recent. Importanța economiei cunoașterii constă în faptul că abilitățile și experiența angajaților sunt cel mai valoros atu în multe companii. Ca urmare a acestei întorsături a evenimentelor, a existat conștientizarea de unde provin riscurile cheie - spre deosebire de alte active, acestea pot pur și simplu trânti ușa și își pot transfera cunoștințele și abilitățile unei alte companii.

În același timp, este foarte important ca orice companie să ofere o viziune obiectivă, adecvată asupra totalității riscurile de personal afectându-i activitatea. Acest lucru este important din mai multe motive. În primul rând, luarea unei decizii optime necesită informații despre riscurile asociate cu proiectarea și execuția acesteia. În al doilea rând, impactul informațiilor incomplete și al incertitudinii ar trebui atenuat prin extinderea gamei de riscuri gestionabile previzibile. În cele din urmă, o înțelegere clară a riscurilor și a amenințărilor forței de muncă vă permite să identificați metode eficiente managementul riscurilor. Să ne uităm la riscurile de personal ale companiei din diferite perspective:

Clasificarea riscurilor pentru personalul companiei.

Previziunea și acuratețea evaluării	Proiectat	Riscuri care pot fi prevăzute pe baza teoriei economice și a practicii de afaceri și evaluate cu mare acuratețe
	Greu de prezis	Riscuri pentru care este imposibil de prezis momentul manifestării sale și pot fi estimate aproximativ
	Neprevăzut	Riscuri despre care nu se știe nimic, deci este imposibil de estimat impactul și dimensiunea acestora
Calculabilitate	Calculat	Riscurile pot fi exprimate ca valori numerice care sunt procesate folosind metode statistice și modele matematice
Calculabilitate	Nu se poate calcula	Riscurile sunt exprimate sub forma unei descrieri verbale sau a unei judecăți de valoare asupra unui obiect sau proces dat
Controlabilitate	Gestionat	Riscuri al căror nivel poate fi minimizat la nivel organizațional
	Nereglementat condiționat	Riscuri care pot fi luate în considerare doar în activități
	Incontrolabil	Circumstante de forta majora care nu pot fi prevazute si luate in considerare
Natura pierderilor posibile	Material	Riscuri de pierderi, care se manifestă prin costuri suplimentare neprevăzute în plan sau pierderi directe de bunuri, echipamente etc.
	Muncă	Manifestat prin turnover mare și productivitate scăzută a personalului ca urmare a nemulțumirii și neloialității
	Financiar	Riscuri asociate cu direct prejudiciu bănesc cauzate de plăți neprevăzute, plata amenzilor, neprimirea fondurilor din sursele preconizate etc.
	Pierdere de timp	Riscuri asociate cu pierderea timpului de lucru cauzate de circumstanțe întâmplătoare, neprevăzute
	Special	Riscuri asociate cu posibilitatea dăunării sănătății și vieții umane
Tipul de daune cauzate de risc	Daune directe	Riscuri care conduc la pierderea directă a resurselor financiare sau la distrugerea obiectelor materiale
Tipul de daune cauzate de risc	Pierderi indirecte	Riscuri asociate cu pierderea veniturilor, creșterea cheltuielilor de exploatare și alte consecințe
Riscuri în etapele de lucru cu personalul	Riscuri de recrutare și selecție	Angajare neloială, recrutare de persoane din grupurile de risc, lipsa de încredere a angajaților recrutați, agenție de recrutare neverificată
	Riscuri de adaptare	Mentor nepotrivit, prea multă autoritate delegată simultan, fără sistem de adaptare, conștientizarea locului de muncă greșit (companie), dezamăgire, stres
	Riscuri de formare și dezvoltare	Risc de supraîncărcare (la locul de muncă), muncă rece (la locul de muncă), nedorință de a reveni după ce a primit educație, neutilizarea cunoștințelor dobândite la locul de muncă, eficiență scăzută a formării
	Riscuri ale motivației	Motivele de muncă neînțelese, lipsa unei politici de compensare bine gândite, percepția de plată incorectă, fonduri insuficiente în companie pentru a menține o motivație ridicată de a lucra
	Riscuri de evaluare	Riscuri de părtinire, costuri inadecvate, manipulare a evaluatorilor, inutilitate din cauza deconectarii de la recompensă, percepția de nedreptate a evaluării și resentimente
	Controlul riscurilor	Cauzat de rezistența personalului la procedurile de control, lipsa dezvoltării sistemului, metodelor, procedurilor și mijloacelor de control.
	Riscuri de concediere	Transfer la un concurent, transfer de baze de date, clienți, know-how companiei, dezvăluirea informațiilor confidențiale, reclamații la Inspectoratul Muncii, tensiune între angajații rămași
Natura costurilor de risc	La luarea deciziilor în condiții de risc	Cheltuielile includ costurile asociate cu evaluarea riscurilor și organizarea procedurilor de gestionare a riscurilor, precum și plățile pentru serviciile experților și managerilor
	În timp ce minimizează riscurile	Cheltuielile sunt menite să minimizeze riscurile și daunele asociate
	La eliminarea consecinţelor riscurilor	Cheltuielile includ acoperirea prejudiciului economic rezultat (pe cheltuiala fonduri proprii, din plăți de asigurări etc.)
Natura apariției	Obiectiv	Riscuri cauzate de circumstante obiective: lipsa de informatii, dezastre naturale, schimbari in conditiile pietei, conditii de investitii
Natura apariției	Subiectiv	Riscuri asociate cu personalitatea: abilități nedezvoltate de asumare a riscurilor, lipsă de experiență, încălcarea regulilor de conduită, incompatibilitate psihologică etc.
Surse de risc (pericol)	Economic	Riscuri cauzate de schimbări nefavorabile în economia țării sau în economia organizației în sine: fluctuații ale prețurilor pentru factorii de producție, cursuri de schimb, inflație,
	Politic	Riscuri asociate situației politice și activităților statului, cauzate de schimbările de regim politic, fiscal, buget, credit, sisteme valutare, corupție administrativă și influența grupurilor industriale
	Tehnic	Riscuri cauzate de utilizarea de noi tehnici și tehnologii, proiecte inovatoare în lipsa pregătirii angajaților pentru aceștia, riscul introducerii unor schimbări.
	de mediu	Probabilitatea răspunderii civile pentru daune aduse mediului, vieții și sănătății terților
	Social	Apartenența la un grup de risc, grup infracțional, lipsa de încredere a personalului, efecte sociale externe nefavorabile: tensiune socială, incriminarea regiunii
	Legal	Riscuri asociate cu instabilitatea legislației, dreptul muncii nereglementat, care determină modificări ale condițiilor de activitate economică: înregistrarea legală a contractelor, lipsa licențelor, încălcarea drepturilor de autor și a drepturilor de brevet etc.
	Informaţii	Riscuri cauzate de incompletitudinea, inexactitatea, denaturarea diferitelor tipuri de informații
	Morală	Riscuri asociate cu responsabilitatea morală pentru deciziile luate într-o situație de risc și pentru consecințele acestor decizii luate (disonanța cognitivă)
Intenționalitatea apariției riscului	Accidental (nu intenționat)	Lipsa de conștientizare a esenței a ceea ce se întâmplă și a consecințelor acțiunilor cuiva; neglijență, neatenție, încălcare sau lipsă a regulilor și reglementărilor relevante; necunoașterea normelor și reglementărilor, calificări scăzute; viziune proprie asupra situaţiei (bunele intenţii), delegare neconsiderată.
Intenționalitatea apariției riscului	Nu întâmplător (intenționat).	Determinat de câștig personal, dorință de răzbunare, valori individuale diferite de valorile organizației; lipsa de interes pentru dezvoltarea organizației; intrigi interne corporative, conflicte intergrupuri; evaluare nedreaptă, demotivare, atmosferă de neîncredere și închidere.
Cauza riscului	Riscuri de neloialitate	Riscuri care decurg din motivația prost concepută și lipsa de implicare și satisfacție a angajaților
	Riscurile interacțiunii angajaților	Riscuri de abilități scăzute de comunicare și imprevizibilitate a comportamentului personalului, conflict de rol, cauzarea de conflicte intragrup, mobbing
	Riscuri de lipsă de informații	Riscuri cauzate de incompletitudinea, inexactitatea, denaturarea sau primirea prematură a informațiilor pentru a lua o decizie în cunoștință de cauză
	Riscurile managerului de resurse umane neprofesionist	Duce la niveluri scăzute munca de personal, sistem HRM prost conceput, proceduri cu Inspectoratul Muncii, plângeri și conflicte
	Riscuri asociate cu un lider	Autocrat: părtinire, distanță mare de putere, Permisiv: criză a sistemelor de control, haos, Democrat: risc de delegare a autorității și a responsabilității
	Riscuri prezentate de concurenți	Mită intenționată, braconarea angajaților, furtul de secrete, inteligența competitivă, discreditarea unei companii, deteriorarea reputației
Locul de origine	Extern	Schimbări neașteptate în politica economica, în procesele de afaceri, pe piața muncii, apariția unui concurent puternic, amenințarea preluării, destabilizarea companiei din exterior
Locul de origine	Intern	Riscurile asociate cu specializarea organizației, cultura organizațională a acesteia, politica de personal, stil de conducere, atitudine față de personal și problemele acestora
Gradul de justificare a riscului	justificat	Comportament bazat pe evaluarea și luarea în considerare a riscurilor la luarea deciziilor și dezvoltarea măsurilor de reducere a posibilelor consecințe negative
Gradul de justificare a riscului	Nefondat	Riscuri care vizează atingerea unui scop contrar bunului simț și rațiunilor obiective
Gradul de toleranță (nivel de pierdere)	Minim	Riscuri pentru care daunele maxime sunt mici - între 0-25%
	Acceptabil	Riscuri pentru care prejudiciul maxim este evaluat ca mediu - nu depășește 25-50%
	Critic	Riscuri caracterizate printr-un nivel ridicat de daune - între 50-75%
	Catastrofal	Riscurile în care posibilele pierderi sunt apropiate de valoarea fondurilor proprii ale organizației, care este plină de faliment. Riscurile sunt în intervalul 75-100%
Posibilitate de asigurare	Riscuri asigurate	Riscuri care sunt cuantificabile și asigurabile
Posibilitate de asigurare	Nu este asigurat	Riscuri de forță majoră, al căror nivel nu poate fi evaluat, sau riscuri de amploare care nu sunt acceptate pentru asigurare

O companie se confruntă cu riscuri de personal în diferite etape ale activităților sale și, firește, pot exista multe motive pentru apariția unei situații de risc specifice. De obicei, cauza apariției se referă la o afecțiune care provoacă incertitudine în rezultatul situației. Pentru riscurile de personal, astfel de surse pot fi factori de altă natură: economici, politici, de mediu, juridici, sociali, tehnici și chiar morali, întrucât avem de-a face cu factorul uman de producție. Din păcate, oricât de mult se străduiește omenirea pentru raționalitatea comportamentului și a deciziilor sale, factorul iraționalității va fi mereu prezent în comportamentul muncitorilor. Acest lucru se explică atât prin motive obiective, cât și subiective. În mod obiectiv, percepția și evaluarea oamenilor asupra situațiilor sunt diferite: unii văd pericolele și riscurile în schimbări, în timp ce alții văd aceleași schimbări ca pe o sursă de noi oportunități. Destinele oamenilor, cercurile sociale, valorile și viziunile asupra lumii, preferințele și interesele sunt diferite. Dar subiectiv, fiecare persoană se străduiește pentru unicitate, unicitate și specialitate. Prin urmare, el încearcă adesea în mod deliberat să ocolească calea ortodoxă rațională a deciziei și alege o direcție paradoxală de mișcare. Se crede pe bună dreptate că cei care nu își asumă riscuri nu câștigă. Riscul mai mare este asociat cu recuperarea probabilistică și cu randamente mai mari. Cu alte cuvinte, pentru a obține profit economic Este adesea necesar să luați în mod conștient o decizie riscantă. Bazându-ne pe comportamentul uman standard, de foarte multe ori ne expunem la riscuri semnificative, care introduc elemente de imprevizibilitate și instabilitate în activitatea companiei. Desigur, conducerea are dreptul de a transfera parțial riscul de personal către alte entități economice (agenții de recrutare, companii de asigurări), dar acestea nu îl pot evita complet.

Cum se măsoară riscul?
Este necesar să se recurgă la categorii probabilistice. Probabilitatea unui eveniment este un număr de la zero la unu și cu cât acest număr este mai mare la unu, cu atât este mai mare posibilitatea unui eveniment care poate sau nu să apară în condiții de incertitudine. . Această probabilitate poate fi evaluată subiectiv (de către un expert), sau pot fi folosite metode mai subtile, deși nu întotdeauna mai precise. O metodă obiectivă de determinare a probabilității se bazează pe calcularea frecvenței cu care apar anumite evenimente. Frecvența este calculată pe baza datelor reale. De exemplu, frecvența de apariție a unui anumit nivel de pierderi în timpul implementării unui proiect de investiții poate fi calculată folosind formula:
f(A)=n(A)/n;
unde f este frecvența de apariție a unui anumit nivel de pierderi;
n(A) - numărul de cazuri de apariție a acestui nivel de pierdere;
n este numărul total de cazuri din eșantionul statistic, inclusiv proiectele de investiții implementate cu succes și eșuate.

Dar probabilitatea în sine nu este suficientă pentru a descrie riscurile. Când examinăm riscul, trebuie să înțelegem vulnerabilitățile și amenințările la adresa organizației. Împreună, aceste componente formează baza riscului, iar relația lor este prezentată în figură:

Vulnerabilitatea prezintă puncte slabe în strategia, structura, politica de personal a companiei și se caracterizează prin complexitatea și nivelul diferitelor abilități și instrumente necesare pentru a profita de aceasta. O vulnerabilitate care este ușor de exploatat și care permite unui atacator să obțină controlul complet asupra unui sistem este o vulnerabilitate cu risc ridicat. O vulnerabilitate care ar impune atacatorului să facă o investiție semnificativă în echipamente și personal și ar permite doar accesul la informații care nu sunt deosebit de valoroase este considerată o vulnerabilitate cu risc scăzut.

Ameninţare- Aceasta este o acțiune sau un eveniment care ar putea compromite securitatea companiei. Are trei componente: obiective, agenți și evenimente.

Goluri sunt acele componente de securitate (active, informații, oameni, servicii) care sunt atacate. În amenințările de personal, ținta, de regulă, este angajatul sau managerul care are puteri sau resurse care sunt de interes pentru agentul atacator.

Agenți Amenințările sunt persoanele care încearcă să provoace rău unei organizații. Pentru a face acest lucru trebuie să aibă acces La la angajatul potrivit(direct sau indirect), necesar cunoştinţe sau informații compromițătoare despre el, precum și motivare să îndeplinească acțiunile cerute (lacomie, intenții rele, răzbunare, sete de glorie etc.).

Agenții de amenințare pot fi:

Angajații organizației. Ei au accesul și cunoștințele necesare despre sisteme datorită naturii specifice a muncii lor. Problema principală aici este prezența motivației. Angajații nu ar trebui să fie bănuiți în toate cazurile, dar ar fi nesăbuit să nu îi includeți într-o analiză de risc.
Foști angajați. De asemenea, au cunoștințe despre sisteme. Motivul plecării poate genera motivație.
Concurenții sunt întotdeauna motivați să obțină informații valoroase sau să provoace prejudicii în funcție de condițiile concurentei. Au anumite cunoștințe despre companie, deoarece activează în același domeniu. Dacă au vulnerabilitatea potrivită, pot obține informatiile necesareși obțineți acces.
Infractorii au propria lor motivație, de obicei sunt interesați de obiectele valoroase (atât virtuale, cât și fizice). Accesul la obiecte de valoare, cum ar fi activele companiei, este cheia pentru identificarea criminalilor ca o amenințare pentru companie.
Publicul ar trebui considerat ca o posibilă sursă de amenințare dacă organizația comite o crimă generală împotriva civilizației, poluează mediu, produce produse periculoase pentru sănătate.
Partenerii de afaceri au cunoștințe detaliate și acces la personalul companiei și resursele specifice. S-ar putea să nu existe o motivație pentru acest lucru, dar companiile prestatoare de servicii ar trebui considerate ca o posibilă sursă de amenințare din cauza intereselor lor.
Clienții au, de asemenea, acces la sistemele organizației și unele cunoștințe despre funcționarea acesteia. Datorită accesului lor potențial, acestea ar trebui considerate o posibilă sursă de amenințare. Motivația poate fi creată de nemulțumirea față de performanța companiei sau de dorința de a o șantaja.
Vizitatorii au acces la organizație pe baza faptului că vizitează organizația. Prin urmare, este posibil să obțineți informații sau să vă conectați la sistemele companiei. Prin urmare, vizitatorii sunt considerați și o potențială sursă de amenințări.

Evenimente - acestea sunt modalitățile prin care agenții de amenințare pot provoca daune unei organizații. De exemplu, furtul, frauda, manipularea documentelor, distrugerea proprietății, interferența fizică cu sistemele sau operațiunile, accesul neautorizat la informații și active, încălcarea normelor interne sau comunicatii externe, braconaj de angajați și clienți, șantaj pentru încheierea unui contract nefavorabil etc.

O parte integrantă a oricărui eveniment este o oportunitate. Această posibilitate există în orice companie doar pentru că angajații lasă ușile deschise, nu respectă regulile de securitate, nu sunt vigilenți și, în general, nu sunt preocupați de amenințările cu care se confruntă compania.

Riscul este o combinație de amenințare și vulnerabilitate. Amenințările fără vulnerabilități nu sunt riscuri mai mult decât vulnerabilitățile fără amenințări. Prin urmare, evaluarea riscului este determinarea probabilității ca un eveniment neașteptat să se producă.

Riscul este caracterizat calitativ de trei niveluri:

Scurt. Există o mică șansă ca o amenințare să apară. Dacă este posibil, ar trebui luate măsuri pentru a elimina vulnerabilitatea, dar costul trebuie cântărit cu costul scăzut al riscului.
Medie. O vulnerabilitate este un nivel semnificativ de risc pentru securitatea unei companii și a angajaților acesteia. Există o posibilitate reală ca un astfel de eveniment să aibă loc. Acțiunea de eliminare a vulnerabilității este adecvată și necesară.
Ridicat. O vulnerabilitate reprezintă o amenințare reală pentru securitatea unei companii, strategia, structurile, procesele și oamenii acesteia. Trebuie luate imediat măsuri pentru a aborda această vulnerabilitate.

Și, de asemenea, trebuie luat în considerare faptul că într-o companie, de regulă, nu există unul, ci multe riscuri diferite. Fiecare dintre ele are propria probabilitate de apariție și amploarea posibilă a pierderilor. Prin urmare, pentru a înțelege și a evalua în mod corespunzător perspectivele viitoare, ar trebui să întocmiți o „hartă a riscurilor” a companiei, care vă va permite să comparați riscurile în funcție de parametrii specificați:

Orez. „Harta riscurilor” a companiei.
Identificarea riscurilor pentru personalul companiei.

Identificarea riscurilor înseamnă identificarea vulnerabilităților și amenințărilor. Identificarea și evaluarea riscurilor de personal poate fi abordată din două aspecte: investiții și resurse.

Abordarea investițională consideră managementul personalului ca un risc de investiție necesară pentru acoperirea pierderilor neprofesionale Activități de HR. Totodată, etapele activității personalului pot fi luate în considerare sub forma unor proiecte: pregătire, selecție, motivare, evaluare etc. Secvența de evaluare a proiectului începe cu o analiză calitativă.

Analiza calitativă a riscului

Analiza calitativă ne permite să identificăm și să identificăm posibile tipuri de riscuri inerente unei anumite etape a muncii personalului sunt de asemenea determinate și descrise cauzele și factorii care influențează nivelul acestui tip de risc. În plus, este necesar să se descrie și să se dea o estimare a costurilor a tuturor consecințelor posibile ale implementării ipotetice a riscurilor identificate și să se propună măsuri de minimizare și/sau compensare a acestor consecințe, calculând estimarea costurilor acestor măsuri.

1. Primul pas în efectuarea unei analize calitative a riscului este identificarea clară a tuturor vulnerabilităților din sistemul de management al resurselor umane. Să spunem la ce suntem vulnerabili în etapa de recrutare: 1) cât de fiabilă este agenția de recrutare cu care lucrăm, 2) sunt efectuate toate tipurile necesare de selecție a candidaților, 3) studiem fiabilitatea viitorului angajat, 4) este candidatul compatibil cu cultura noastră, cu normele și valorile acesteia, 5) dacă folosim o perioadă de probă etc. Substanțial ajutor practic Clasificarea riscurilor propusă mai sus poate ajuta la sistematizarea cunoștințelor despre vulnerabilități.
2. Apoi determinăm realitatea amenințărilor. Acest lucru nu este ușor de făcut, deoarece, de regulă, amenințările existente nu se manifestă până la producerea unui incident. Putem identifica amenințările vizate. O amenințare direcționată este combinația dintre un agent cunoscut care are acces și motivație cunoscute și un eveniment cunoscut îndreptat către o țintă cunoscută. De exemplu, există un angajat (agent) care poartă ranchiună care dorește să afle despre cele mai recente proiecte la care lucrează compania (motivare). Acest angajat are acces la sisteme informatice organizație (acces) și știe unde se află aceste informații (cunoștințe). Acțiunile sale vizează confidențialitatea noului proiect și poate încerca să obțină dosarele necesare (eveniment). Dar identificarea tuturor amenințărilor vizate necesită timp și este o provocare, așa că este mai bine să evaluăm nivelul general de amenințare pe baza vulnerabilităților identificate.
3. Vă sugerăm contramăsuri. Pentru fiecare punct de acces pentru amenințări din cadrul unei organizații, trebuie definită o contramăsuri.
În acest exemplu, contramăsurile ar putea include următoarele: controlul accesului; sistem de autentificare cu doi factori; insignă (carte de identitate); biometrie; dispozitive de citire a cardurilor inteligente la intrarea in incinta; securitate; control acces la fișiere; criptare; muncitori conștiincioși, bine pregătiți; sisteme de detectare a intruziunilor; primirea automată a actualizărilor și politicilor de management.

Odată identificate vulnerabilitățile, amenințările și contramăsurile, se poate determina dacă riscul este ridicat, mediu sau scăzut.
Apoi ar trebui să descrieți posibilele consecințe ale implementării riscurilor identificate și să oferiți estimarea costurilor acestora, de ex. estimați costul daunelor în cazul unui atac printr-o anumită vulnerabilitate cu contramăsurile disponibile. Acest lucru ne va permite să explorăm oportunități de management al riscului la nivel calitativ: diversificarea riscului; evitarea riscurilor; compensarea riscului; localizarea riscurilor.

Principala metodă de analiză calitativă este metoda evaluărilor experților. Metodele de evaluare a experților includ un set de metode și proceduri logice și matematico-statistice legate de activitățile expertului în prelucrarea informațiilor necesare analizei și luării deciziilor. „Figura” centrală a procedurii expertului este expertul însuși - analistul, care își folosește abilitățile (cunoștințe, îndemânare, experiență, intuiție etc.) pentru a găsi cea mai eficientă soluție.

Experții implicați în evaluarea riscurilor trebuie:

să aibă acces la toate informațiile disponibile managerului despre resursele umane ale companiei;
au un nivel suficient de gândire creativă și cunoștințele necesare în domeniul relevant domeniul subiectului;
să fie liber de preferințele personale cu privire la personal (nu faceți lobby interese).

Măsurarea calitativă a riscurilor poate fi utilizată pentru a clasifica riscurile și pentru a determina prioritățile imediate (de exemplu, riscurile de nivel înalt ar trebui abordate mai întâi). Cu toate acestea evaluare calitativă nu funcționează dacă începem să punem întrebarea „Cât ar trebui să cheltuim pentru a corecta acest risc?” Fără Informații suplimentare, cum ar fi valoarea costurilor organizației, la această întrebare nu este ușor de răspuns.

Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativă a riscului implică o evaluare a costurilor a daunelor riscurilor individuale și a nivelului general al riscului în ansamblu. În multe cazuri, acest tip de analiză este foarte dificil pentru că unele costuri vor rămâne necunoscute până când incidentul are loc efectiv și abia atunci pot fi estimate.
Când vorbim despre analiza cantitativă a riscului, trebuie să răspundem la întrebarea: ce putem pierde ca urmare a unui atac de succes?

Bani, timp, reputație.
Cel mai evident mod de a evalua riscul este determinarea costuri monetare organizație în cazul unui atac reușit. Aceste costuri constau în următoarele:

scăderea productivității sau a timpului de nefuncționare;
echipament sau bani furați;
costul investigației;
costul recrutării unui nou angajat, instruire și adaptare;
costul asistenței de specialitate;
peste orar angajati;
costul atragerii de resurse umane suplimentare pentru eliminarea consecințelor atacului etc.

Pentru a face acest lucru, puteți utiliza diverse sisteme informatice și analitice (de exemplu, aplicația Oracle) pentru a obține o analiză rezumată. De exemplu, calcularea profiturilor pierdute din plecarea specialiștilor etc.
Rata timp pierdut destul de dificil. Aceasta ar trebui să includă orice moment în care angajații nu și-au putut îndeplini sarcinile zilnice din cauza unui incident de securitate. În acest caz, costurile de timp sunt calculate ca salarii orare ale personalului. Acesta este, de asemenea, o perioadă de încetinire a livrării produselor unei companii sau a furnizării de servicii, care este plină de amenzi pentru încălcarea termenilor contractului. Pierderea ar trebui să includă și timpul petrecut investigând incidentul, întâlnirea cu agențiile de aplicare a legii, redactarea de rapoarte și note explicative etc.

Reputație pierdută
Pierderea reputației este punctul cel mai vulnerabil pentru o companie: este mai ușor să creezi o nouă organizație decât să restabiliți încrederea în una veche care s-a discreditat. Prejudiciul din pierderea reputației poate fi măsurat prin numărul de clienți, angajați, furnizori care au părăsit compania și valoarea contractelor pe care le-au încălcat. Contractele pierdute reprezintă un potențial nerealizat, ceea ce este aproape imposibil de măsurat, deoarece este dificil de evaluat impactul implementării amenințărilor asupra pierderii potențialelor oportunități.

Dacă luăm în considerare riscurile de personal ca riscuri ale anumitor proiecte de personal, atunci li se poate aplica o analiză cantitativă a riscurilor proiectului, bazată pe teoria probabilității și dezvoltată suficient de detaliat. Sarcinile analizei cantitative a riscului sunt împărțite în trei tipuri:

direct, în care nivelul de risc este evaluat pe baza unor informații probabilistice cunoscute a priori;
invers, când se stabilește un nivel acceptabil de riscuri și se determină valorile (gama de valori) ale parametrilor inițiali, ținând cont de restricțiile stabilite asupra unuia sau mai multor parametri inițiali variabili;
sarcini de studiere a sensibilității, stabilității efective, indicatori de criteriu în raport cu variația parametrilor inițiali (distribuția probabilității, zonele de modificare a anumitor cantități etc.). Acest lucru este necesar din cauza inexactității inevitabile a informațiilor inițiale și reflectă gradul de fiabilitate a rezultatelor obținute în timpul analizei riscurilor proiectului.

Tabelul prezintă caracteristicile metodelor de analiză a riscurilor.
Masă. Metode de analiză a riscului de proiect

№	Numele metodei	Esența metodei	Domeniul de aplicare
1	Metode de evaluare a experților	Un set de metode și proceduri logice și matematico-statistice pentru prelucrarea informațiilor necesare legate de activitățile unui expert	Identificarea riscurilor, clasificarea riscurilor, evaluarea calitativă
2	Analiza SWOT	O masă care vă permite să contrastați clar puternic și punctele slabe proiect, oportunitățile și amenințările acestuia	Evaluarea riscului de către expert
3	Trandafir (stea), spirală a riscurilor	Evaluare ilustrativă de experți a factorilor de risc	Clasamentul riscului
4	Metoda analogiilor sau previziunilor conservatoare	Studiul experienței acumulate pe proiecte similare în vederea calculării probabilităților de pierderi	Evaluarea riscului proiectelor care se repetă frecvent
5	Metoda valorii critice	Găsirea acelor valori ale variabilelor (factorilor) testați pentru risc care aduc valoarea calculată a criteriului de eficiență a proiectului corespunzător la limita critică	Monitorizarea riscurilor in procesul de management al proiectului in conditii de risc de incertitudine
6	„Arborele de decizie”	Metodă de luare a deciziilor statistice la alegerea uneia dintre opțiunile alternative și formarea celei optime strategii	Analiza de risc a unui proiect virtual. Management de proiect
7	Analiza scenariului	Analiza comportamentului indicatorilor criteriilor de proiect ca urmare a modificărilor în gama de factori de risc (analiza multifactorială)	Abordare cantitativă a analizei și managementului riscului
8	Metodă modelare prin simulare	Utilizarea evaluării numerice a riscurilor	Evaluarea cantitativă a riscului integral al întregului proiect în ansamblu
9	Planificarea experimentului	Construirea matricelor de planificare a experimentelor pentru cuantificarea impactului componentelor proiectului asupra eficacității proiectului	Analiza cantitativă a riscului. Management de proiect

Abordarea resurselor presupune recunoașterea caracteristicilor resurselor umane și elaborarea unei strategii de gestionare a acestora în vederea gestionării riscurilor de personal în fiecare etapă a muncii personalului. Obiectivul principal al unei astfel de strategii este de a determina modalități de dezvoltare a unui comportament de producție eficient în rândul întregului personal al organizației și al fiecărui angajat al acesteia în mod individual, precum și de a elabora planuri de măsuri organizatorice și tehnice (OTM) pentru a elimina discrepanța dintre cele dorite. comportamentul și cel existent prin motivare, antrenament, adaptare etc.

Orez. Formarea unei strategii de resurse pentru evaluarea riscurilor de personal.

Metode de management al riscului de personal
Managementul riscului de personal este o activitate care vizează dezvoltarea măsurilor strategice și tactice de analiză a riscurilor, elaborarea și luarea măsurilor adecvate pentru optimizarea managementului în condiții de risc la toate etapele de lucru cu resursele umane ale companiei.

Strategia de management al riscului HR include mai multe etape. În prima etapă, sunt monitorizate diferite riscuri potențiale și nivelul acestora este perceput prin analiza amenințărilor și vulnerabilităților. Analiza vă permite să identificați riscurile după sursă, cauza apariției, intenționalitatea riscului, natura și nivelul pierderilor, potențialele acțiuni de realizare a riscului.

Evaluarea calitativă și cantitativă a riscurilor ne permite să trecem la etapa de management al riscului.
1. În primul rând, sunt determinate principiile pe care compania își construiește strategia de management al riscului. Ele pot fi următoarele: 1). Nu vă puteți asuma mai multe riscuri decât vă permite propriul capital (comparabilitatea nivelului riscurilor asumate cu capacitățile și profitabilitatea companiei); 2). Este necesar să ne gândim la consecințele riscului: orice practică care expune viața unui individ la riscuri excesive este inacceptabilă; 3). Nu poți risca mult pentru puțin; 4). Este necesară o abordare integrată a managementului riscului, deoarece aceleași vulnerabilități pot duce la amenințări nu la adresa unuia, ci la mai multe sisteme ale companiei; 5) Serviciile de securitate trebuie să fie independente, imparțiale și să nu fie afiliate cu alte unități, respectând cu strictețe politicile și reglementările speciale; 6) Aspectele morale, spre deosebire de altele, joacă un rol important în luarea deciziilor cu privire la riscurile de personal.
2. Apoi, toate riscurile sunt împărțite în gestionabile, slab gestionabile și incontrolabile.
Dacă nu putem gestiona riscul, trebuie să dezvoltăm un sistem care să se adapteze la acesta.

Pentru riscurile gestionabile și slab gestionabile, pot fi utilizate următoarele metode de management al riscului:

1. Evitarea sau minimizarea riscului este o decizie conștientă de a nu fi expus unui anumit tip de risc, de a refuza proiecte riscante, parteneri, angajați, manageri sau de a obține garanții.

2. Asumarea riscurilor și acoperirea pierderilor prin scheme speciale sau resurse proprii(crearea de rezerve de asigurare, economii preventive), i.e. compensare de risc, autoasigurare. Rezervele pot avea diverse forme: financiare, materiale, informaționale, umane. Rezervele financiare pot fi create prin alocarea de fonduri suplimentare pentru acoperirea cheltuielilor neprevăzute. Experiență străină permite o creștere a costului proiectului cu 2-7% din cauza rezervării fondurilor pentru forță majoră, iar practica rusă necesită o creștere semnificativă a acestui indicator (10 - 20%).

Rezervele de materiale înseamnă crearea unui stoc special de siguranță de materii prime și materiale pentru a asigura o producție neîntreruptă pentru o anumită perioadă de timp, fără aprovizionare suplimentară. Achiziția de informații suplimentare „de rezervă” poate fi considerată drept rezerve de informații. Rezervele umane reprezintă surplus temporar de personal nepersonal în cazul unor evoluții neprevăzute. Determinarea necesarului de rezerve de resurse umane se bazează pe prognoza strategică a activităților companiei. Cererea de lucrători temporari sau de agenție aproape se dublează în fiecare an. Mai mult decât atât, munca independentă necesită din ce în ce mai mult nu lucrători, ci complet gulere albe, pentru a efectua operațiuni non-core pentru angajator. Motivele pentru care companiile recurg la forța de muncă prin agenție sunt, de regulă, oarecum forțate: invaliditatea temporară a unui angajat cu normă întreagă, sezonieră. activitate de afaceri(in perioada sarbatorilor creste nevoia de vanzatori si manageri de servicii clienti, in perioada de inchidere a exercitiului financiar - ca contabili suplimentari sa lucreze cu situatiile financiare).

Costurile directe pentru personalul agenției sunt întotdeauna mai mari decât costurile pentru cele permanente, deoarece factura finală în orice caz include comisionul de agenție, dar angajatorul economisește prin reducerea costurilor administrative cu până la 40%. Principala preocupare a potențialilor angajatori în ceea ce privește personalul temporar este lipsa lor de dedicare față de companie. Dar, pe de altă parte, un specialist care preferă să lucreze cu un contract temporar are evident o perspectivă mai largă decât o persoană care a lucrat mulți ani într-o industrie sau într-o singură companie. În plus, utilizarea lucrători temporari vă permite să rezolvați probleme mai complexe.

Datorită lor, greva „italiană” de la uzina Ford Vsevolozhsk a încetat. Motivul pentru aceasta au fost lucrătorii independenți pe care compania i-a recrutat în ultimele luni. În toamna anului 2005, sindicatul fabricii Ford a cerut conducerii să mărească salariile lucrătorilor cu 30%, să egaleze salariile pentru lucrătorii de diferite calificări care prestează aceeași muncă și, de asemenea, să permită sindicatului să acceseze fondurile fondului de asigurări sociale. În noiembrie, muncitorii au organizat o grevă de avertisment de o oră și o grevă „italiană” de o săptămână. În acest timp, companiei au lipsit aproximativ 100 de vehicule. Conducerea companiei a făcut concesii. În primul rând, sindicatul a fost admis în fondul asigurărilor sociale, iar în decembrie conducerea a aprobat un sistem de calcul al salariilor și sporurilor, care a ținut cont de dorințele sindicatelor. Singura întrebare care a rămas nerezolvată a fost problema majorărilor salariale. La sfârșitul lunii februarie, muncitorii au renunțat la negocieri și pe 13 martie au început din nou greva „italiană”. Dar greva a eșuat. Administrația s-a pregătit pentru aceasta angajând aproximativ 200 de lucrători independenți de toate specialitățile, datorită cărora greva nu a avut efect. O ușoară scădere a producției a fost înregistrată doar în primele două zile de grevă, iar deja marți și miercuri producția a funcționat conform planului. Freelancerii sunt un mijloc eficient de combatere a grevelor.

3. Diversificare - eroziune, repartizarea riscului între diferite domenii de activitate, industrii, țări, furnizori, consumatori, agenții de recrutare, angajați, controlori. De exemplu, diversificarea riscurilor de control are loc prin separarea sarcinilor sau control dublu: funcțiile de emitere a cecurilor, efectuarea plăților, verificarea extraselor bancare, primirea numerarului nu ar trebui să fie efectuate de un singur angajat, o persoană nu ar trebui să aibă acces necontrolat la finanțare, ar trebui să nu lucra singur cu clientii. Diversificarea riscurilor se poate aplica și investițiilor în capitalul uman: distribuția riscurilor pe diverse proiecte din domeniul managementului personalului, programe sociale, tipuri de formare etc. Diversificarea poate afecta, de asemenea, sistemul de delegare a puterilor și responsabilităților: împărțirea puterilor și responsabilităților, delegarea competențelor și a părților de responsabilități.

Un alt domeniu de diversificare a riscului este crearea unei singure bănci de date, baze de cunoștințe, o bibliotecă corporativă, un singur spațiu de informații care reduce riscul de „scădere” a afacerii odată cu plecarea oricărui angajat valoros. Totodată, compania trebuie să dispună de proceduri și tehnologii care să înregistreze automat noile cunoștințe și metode de lucru pentru utilizarea ulterioară a acestora de către toți angajații.

Oportunități mari de reducere a riscurilor de personal sunt create de sistemul de rotație verticală și orizontală și de crearea unei rezerve de personal.

Cel mai avansat tip de diversificare a riscurilor legate de resursele umane este externalizarea și externalizarea personalului.
Conform schemei externalizarea Multe companii occidentale angajează personal: aproximativ 70% din mari companiile occidentale au mutat cel puțin o funcție de afaceri în altă țară (sau intenționează să o facă în viitorul apropiat). Cea mai mare dezvoltare industria de externalizare primită în India, Coreea de Sudși China, unde companiile sunt bucuroși să își transfere centrele de apel, cercetare și dezvoltare, servicii financiare și contabile etc. Alături de aceste regiuni, corporațiile americane și europene transferă activ procese de afaceri în țări cu o mentalitate similară: Irlanda, Israel, Canada , Turcia , Rusia. Angajații Siemens din întreaga lume nu cunosc existența orașului Voronezh. Cu toate acestea, acolo se realizează un număr semnificativ de comenzi pentru arhivarea electronică a documentelor, sarcina de a sprijini utilizatorii, suport contabil pentru achiziții, crearea de prezentări etc. Multe companii din Moscova transferă procesele de producție și servicii de la Moscova către regiuni. După ce ați călătorit deja cincizeci de kilometri de capitală, puteți realiza economii duble la costurile de personal și de închiriere. Piețele locale de muncă și imobiliare sunt încurajatoare, cu o dinamică previzibilă, este important ca aceste orașe să fie ușor accesibile de la biroul central: problemele de calitate a drumurilor și comunicațiile sunt luate în considerare aproape înaintea altora.

Între timp, transferul proceselor către un contractor străin implică aproape întotdeauna riscuri. La sfârșitul anului 2003, ca răspuns la numeroasele plângeri din partea consumatorilor, Dell Computers a încetat să mai lucreze cu un centru de apel externalizat situat în Bangalore, India. Motivul nemulțumirii clienților a fost cunoașterea slabă a limbii engleze de către operatorii indieni, care au cerut constant „să repete ultima frază” și „au tăcut mult timp la telefon”. O altă problemă este gestionabilitatea angajaților departamentului de la distanță. În ciuda dezvoltării tehnologiilor de transport și comunicații, experții vorbesc din ce în ce mai mult despre o relație alarmantă între lipsa de control al personalului și distanța care îi desparte de regulile și eticheta sediului central. Astfel, în aprilie 2005, trei angajați ai Mphasis, care prestau servicii de procesare a apelurilor celui mai mare grup bancar Citibank, au fost arestați. Acești angajați și-au folosit pozițiile pentru a frauda clienții Citibank cu numerele PIN și pentru a transfera bani din conturile clienților în conturile lor. Potrivit companiei de cercetare TowerGroup, în 2005 aproximativ 20% companii financiare care a folosit externalizarea a decis să nu transfere funcțiile de afaceri către firme terțe. Că. încercările de a evita unele riscuri ne conduc la apariţia altora.

Numărul de personal este un serviciu din domeniul managementului personalului pentru scoaterea personalului din personalul firmei client si inregistrarea acestora in personalul firmei prestatoare. În acest caz, furnizorul își asumă întreaga responsabilitate legală pentru personal, inclusiv menținerea evidenței personalului și contabilitatea, plata salariile, taxe, asigurări sociale și medicale, vacanțe, călătorii de afaceri, bonusuri etc. Angajații disponibilizați continuă să lucreze la locul lor anterior și să își îndeplinească atribuțiile anterioare, dar compania prestatoare își îndeplinește responsabilitățile angajatorului față de aceștia. Acest lucru vă permite să diversificați riscurile companiei, transferându-le parțial către furnizor. Care sunt principalele riscuri?

În primul rând, recrutarea de personal a devenit o soluție la problemele cauzate de costurile pieței reglementate legal, în care numărul legilor și reglementărilor care reglementează relațiile de muncă crește într-un ritm de neimaginat, ca urmare a cărora companiile sunt nevoite să le facă față și petrece cel puțin 25% din timp. Un decalaj în această chestiune este plin de inspecții ale inspectoratelor de muncă și fiscale cu decizii ulterioare. Furnizorul își asumă riscurile de a monitoriza schimbările în curs și de a oferi suport documentar și legal corect pentru personal. Achiziționarea de timp suplimentar va permite departamentelor de HR să realoce orele de lucru stăpânește și aplică cele mai noi metode de instruire și management al personalului.

În al doilea rând, multe companii mici și mijlocii nu au posibilitatea de a oferi angajaților lor așa-numitele beneficii - pachete de beneficii sociale și asigurări din cauza costului ridicat al contractelor cu asigurătorii. Furnizorul își asumă riscurile nemulțumirii personalului față de aceste aspecte și rezolvă acest tip de problemă.

În al treilea rând, în condițiile concursului pentru personal, candidații promițători pentru posturile vacante dictează angajatorului pretențiile uneori excesiv de umflate, pe care angajatorul le poate satisface doar cu ajutorul companiei prestatoare. Astfel reducem riscul de a nu primi un angajat valoros pentru postul nostru vacant.

Și, în sfârșit, furnizorul își asumă riscurile conflictelor, situații controversate cu personalul, riscurile de verificare a personalului în timpul angajării și concedierii.

4. Asigurare riscuri este o relație de protejare a intereselor de proprietate ale indivizilor și persoane juridice la producerea unor evenimente (evenimente de asigurare) pe cheltuiala fondurilor băneşti formate din contribuţiile de asigurare (prime de asigurare) pe care le plătesc.

Companiile de asigurări au cerințe stricte cu privire la riscurile pe care le pot accepta în baza unui contract de asigurare deoarece, ca orice altă întreprindere comercială, companie de asigurări caută să se protejeze de pierderi și să obțină profit.

Asigurarea are avantaje evidente:
atragerea de capital de asigurare pentru compensarea pierderilor;
reducerea incertitudinii în planificare financiară activitățile întreprinderii (mai ușor de bugetat);
eliberând fonduri pentru mai mult utilizare eficientă(nu este nevoie de rezervare);
reducerea costurilor de gestionare a riscurilor prin utilizarea expertizei experților în asigurări pentru a evalua și gestiona riscul.

Programele de asigurare a personalului în companii, de regulă, vizează asigurările de sănătate și de viață a personalului, furnizarea unei game diferite de servicii medicale și stomatologice în funcție de rangul angajatului.

Acestea pot fi realizate fie integral pe cheltuiala angajatorului, fie prin contributii de la angajatii insisi (economii de asigurare de pensie).

Care sunt obiectivele asigurării de viață și de sănătate a angajaților:	Produs de asigurare
Ţintă	Asigurare voluntară de sănătate
Acoperirea costurilor pentru primirea de îngrijiri medicale de calitate și în timp util Asigurare pentru rezidenta temporara in afara orasului	resedinta permanenta
Acoperirea cheltuielilor neașteptate pentru îngrijirea medicală	Asigurare de viață pentru angajații cheie
Protejarea intereselor financiare ale companiei	Asigurare in caz de deces, invaliditate, incapacitate de munca ca urmare a unui accident
Protejarea bunăstării financiare a familiei angajatului în cazul pierderii veniturilor	Asigurare pentru spitalizare sau interventie chirurgicala
Compensarea veniturilor pierdute și a costurilor indirecte ale tratamentului neacoperite de polița VHI Asigurare in caz de invaliditate temporara cu plata conform	concediu medical
Supliment la plata din fondul de asigurări sociale	Asigurare în cazul diagnosticării unei boli critice (cancer, infarct, paralizie etc.)

Vă permite să plătiți pentru tratament la timp

Programele prioritare pentru ocupațiile care reprezintă o amenințare pentru sănătate și viață includ programe de asigurări de viață.

Direcțiile pentru implementarea lor sunt diverse, de exemplu, în corporația internațională ZM sunt următoarele:
Dacă mai mult de o persoană este rănită într-un accident și una dintre ele moare, supraviețuitorilor se plătesc sume suplimentare.
La solicitarea salariatului, la cote majorate ale contribuției sale la fondurile programului de asigurări, valoarea asigurării se dublează.
Cu contribuții simbolice (1 USD pe lună), puteți asigura viața soțului dumneavoastră în valoare de 5 mii USD și a unui copil sub 21 de ani în valoare de 1,5 mii USD.
În 24 de ore de la un accident mortal, plățile se fac de la 20 la 250 de mii de dolari, dar nu mai mult de zece ori venitul anual al lucrătorului decedat.
În cazul pierderii unui susținător de familie, se plătesc 25 anual % venitul anual al victimei copilului său până la împlinirea vârstei de 19 ani.

Contribuțiile la fondul de asigurări de viață variază între 0,5 și 1% din venitul anual al angajatului.

Angajaților li se oferă încredere în viitor și în existența lor de pensionare sigură prin programele de pensii care le garantează o bătrânețe sigură și plata unei pensii corporative integrale sau limitate, în funcție de vârstă, vechime în muncă și numărul de ani de muncă în o corporație dată.

Problemele cu care se confruntă companiile atunci când asigură riscurile includ dificultatea de a determina o acoperire adecvată de asigurare, lipsa de experiență cu acoperirea de asigurare pentru anumite riscuri, dorința asigurătorului de a se „asigura” și de a umfla valoarea primei de asigurare, precum și dificultatea de a comparând condițiile companiilor de asigurări concurente.

Un instrument unic de asigurare a riscurilor de personal poate fi recunoscut ca fiind stabilirea de către o agenție de recrutare a unei perioade de garanție pentru specialistul propus. Perioada de garanție în care un candidat angajat pentru un loc de muncă este înlocuit gratuit este de obicei stabilită egală cu perioada de probă specificate de client în cererea de selecție a unui specialist. Garanția de înlocuire este valabilă cu condiția ca clientul însuși să nu fi încălcat condițiile de muncă ale candidatului descrise în cererea de selecție a unui specialist. La selectarea managerilor de top, cand vine vorba de un nivel ridicat de responsabilitate si de cost al proiectului, garantia poate ajunge la 1 an. Implicit, se presupune că antreprenorul va prezenta cel puțin 3 candidați, cei mai mulți corespunzători profilului postului convenit anterior sau specificat în cerere. Dar numărul de înlocuiri nu este limitat.

Etapele managementului riscului de personal.
Astfel, activitatea companiei privind managementul riscului de personal parcurge următoarele etape principale:

Managerii de risc sunt responsabili pentru evaluarea și gestionarea riscurilor în companie. Implementarea și funcționarea cu succes a unui sistem de management al riscului este posibilă atunci când înțelegerea de către management a necesității acestui tip de activitate este susținută de prezența managerilor de risc cu calități adecvate, precum: performanță ridicată, rezistență la stres, adaptabilitate, autoînvățare, analitică. gândire, sensibilitate la risc. În absența unei culturi de management al riscului într-o organizație, angajații care efectuează evaluări ale riscurilor, din punctul de vedere al restului personalului, sunt „oameni în plus” care interferează cu primirea de profituri în exces și încetinesc intrarea pe noi piețe. Lipsa de sprijin din partea personalului companiei creează obstacole suplimentare, în special, unitățile de afaceri exercită adesea o influență necorespunzătoare asupra managerului de risc, având ca scop luarea deciziilor de care au nevoie sau accelerarea procesului decizional în detrimentul calității analizei.

În același timp, prezența unui sistem fiabil de management al riscului devine nu numai un instrument pentru companie în sine, ci și un indicator care îi afectează reputația. Prin urmare, o serie de companii, în special Standard & Poor’s, își oferă serviciile pentru a analiza sistemul de management al riscului (ERM) al companiilor și, pe această bază, pentru a evalua bonitatea lor corporativă. Noile condiții de evaluare a companiilor le pot afecta în mod semnificativ ratingurile. Indiferent de companie și sector, toate întreprinderile și organizațiile vor fi examinate în conformitate cu patru criterii analitice principale:

1.Cultura managementului riscului.
Pentru a atribui un rating acestei componente se analizează structura organizatorică, rolurile, responsabilitățile și calificările angajaților implicați în procesul de management al riscului. Unul dintre cele mai importante aspecte ale analizei va fi măsura în care sistemul de management al riscului este integrat în procesele decizionale. De asemenea, este important să se evalueze dacă nivelul de toleranță la risc este luat în considerare în procesele decizionale. Existența proceselor de schimb de informații de risc în interiorul și în afara companiei va fi considerată semnificativă.

2. Controlul riscurilor.
Procesele de control al riscurilor sunt evaluate, luând în considerare riscurile caracteristice atât industriei în ansamblu, cât și cele identificate de conducerea companiei. Gradul de coerență dintre toleranța la risc și limitele de risc va fi element important evaluări. Evaluarea controlului riscurilor va include, de asemenea, un element precum o analiză a programelor semnificative de management al riscurilor ale companiei.

3. Managementul situaţiilor critice
Metodele folosite de unele companii oferă acoperire pentru riscul situațiilor de criză. Astfel de metode includ analiza de mediu, analiza scenariilor și testele de stres și planificarea de urgență. După evaluarea calității planificării de criză, specialiștii vor primi informații despre nivelul de expunere a companiei la pierderi din apariția evenimentelor adverse, despre răspuns promptși capacitatea de a reduce aceste pierderi. Se vor trage, de asemenea, concluzii cu privire la modul în care compania poate face ajustările necesare atunci când planifică evenimente adverse și măsuri pentru a le contracara.

4. Management strategic riscuri
Managementul strategic al riscului este integrarea managementului riscului în procesele de planificare strategică ale companiei. Analiza managementului strategic al riscului presupune analiza hărții de risc a companiei și obținerea de explicații de la conducere cu privire la starea sa actuală și cea prognozată. Sunt analizate și programele de luare în considerare a evaluărilor de risc la alocarea capitalului, precum și efectul utilizării capitalului de risc în deciziile strategice deja luate.

Pe baza rezultatelor analizei, sistemului de management al riscurilor companiei i se va atribui un anumit nivel (tabel).

Nivelul de dezvoltare al sistemului de management al riscului	Caracteristică
« Slab"	Întreprinderea nu are un control suficient asupra unuia sau mai multor riscuri semnificative. Acest lucru se datorează adesea capacității limitate a unei companii de a identifica, evalua și controla în mod sistematic amenințările, ceea ce duce la un management al riscului inconsecvent și necoordonat. Daunele din apariția unor evenimente de risc pot afecta mai multe domenii ale activităților companiei. Problemele legate de managementul riscurilor și amenințărilor sunt rareori luate în considerare în luarea deciziilor corporative.
*"Adecvat"*	Managementul riscurilor vizează în principal prevenirea celor mai semnificative pericole. Compania are capacitatea de a identifica, evalua și controla cele mai semnificative amenințări, dar metodologia în domeniul managementului riscului este slab dezvoltată. Pierderile în cazul apariției riscurilor se referă la acele domenii care nu sunt acoperite de sistemul de management al riscurilor. Potențialele amenințări sunt luate în considerare la luarea deciziilor corporative.
*„De încredere”*	Compania controlează riscuri semnificative, are procese coordonate de identificare și evaluare a amenințărilor și un sistem de reglementare în limitele prestabilite de toleranță la risc. Probabilitatea ca pierderi neașteptate să apară în afara nivelului dumneavoastră de toleranță la risc este scăzută. Managementul companiei se bazează în mare măsură pe un sistem de management al riscului.
*"Mare"*	Întreprinderea are toate caracteristicile nivelului anterior. Procesele de management al riscului sunt integrate

Introducere

În condițiile apariției unei economii de piață în țara noastră, planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi este un tip de prognoză destul de complex, deoarece necesită luarea în considerare: nivelul de educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care întreprinderea are nevoie.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani.

Planificarea personalului este definită ca „procesul de asigurare a unei organizații cu numărul necesar de personal calificat angajat pentru pozitii corecte la momentul potrivit.” Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selectare a personalului calificat folosind două tipuri de surse - interne (angajați disponibili în organizație) și externe (găsite sau atrase din mediu extern), care își propune să răspundă nevoilor organizației pentru numărul necesar de specialiști într-un interval de timp specific.”

Planificarea personalului, ca una dintre funcțiile importante ale managementului personalului, constă în determinarea cantitativă, calitativă, temporală și spațială a necesarului de personal necesar atingerii obiectivelor organizației. Planificarea personalului se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației și pe politica de personal a acesteia. Funcția de planificare a forței de muncă devine din ce în ce mai importantă în susținerea strategiei organizației, deoarece contabilizarea precisă a nevoilor viitoare permite îndrumări clare atunci când se elaborează planuri de pregătire avansată și de lucru cu rezervă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că programele de creștere economică planificate ale organizației nu sunt prevăzute din ce în ce mai mult cu personal de conducere adecvat, acestea acordă mai multă atenție problemelor de finanțare și investiții.

Relevanța subiectului este legată de particularitățile mentalității ruse, deoarece în țara noastră, dacă activitățile de management al personalului nu realizează o planificare corectă în conformitate cu nevoile sale, atunci această activitate este mai puțin eficientă. Doar printr-o organizare adecvată a evidenței personalului și monitorizarea rezultatelor muncii angajaților se poate obține o productivitate ridicată și o calitate ridicată a muncii și, ca urmare, o companie competitivă.

Conceptul de risc de personal. Tipuri de risc de personal, clasificarea acestora

riscul personalului amenințare probabilă

ÎN activitati practiceÎntreprinderile moderne, pentru a eficientiza procesele de afaceri legate de personal, formează un sistem de management al personalului. O componentă importantă a unui sistem de management al personalului care funcționează eficient al unei organizații este mecanismul de gestionare a riscurilor de personal.

Riscul de personal este o situație care reflectă pericolul dezvoltării nedorite a evenimentelor care afectează direct sau indirect funcționarea și dezvoltarea organizației, personalului, societății în ansamblu și a cărei apariție este asociată cu incertitudinea existentă în mod obiectiv din mai multe motive. : ineficacitatea sistemului de management al personalului; comportamentul, acțiunea (inacțiunea) personalului; mediul extern al organizației.

Pe baza definiției de mai sus, se pot distinge riscurile subiective și obiective ale personalului. Riscurile obiective ale personalului apar indiferent de acțiuni și împotriva voinței personalului organizației. În cazul riscurilor subiective ale personalului, apariția oricăror evenimente adverse depinde de acțiunile unui anumit angajat al întreprinderii. Riscurile de personal ocupă un loc important în sistemul riscurilor de afaceri, ceea ce se datorează mai multor caracteristici ale acestora. În primul rând, relația directă dintre nivelul riscului personalului și rata profitului nu este evidentă, adică o creștere a nivelului riscului personalului nu conduce la maximizarea funcției de profit a întreprinderii. În al doilea rând, sursa sau obiectul riscurilor de personal este personalul organizației sau un angajat individual. În al treilea rând, imposibilitatea transferului complet al riscurilor de personal către alți participanți la piață.

A fost dezvoltată o abordare a clasificării riscurilor de personal care reflectă esența socio-economică a riscurilor de personal și permite planificarea și organizarea procesului de gestionare a acestora în mod sistematic.

În teoria și practica modernă, nu există o abordare sistematică pentru rezolvarea problemelor de clasificare a riscurilor pentru personal. În același timp, fiabilitatea securității organizației este direct legată de caracterul complet al înțelegerii riscurilor de personal, care, la rândul său, necesită o clasificare exhaustivă, prezentată sistematic a riscurilor de personal. Clasificarea riscurilor de personal, care presupune împărțirea acestora în grupuri după anumite criterii, face posibilă evaluarea locului fiecărui risc în sistemul general și creează potențialul de alegere a celor mai eficiente metode și tehnici adecvate de management al riscului.

Pe baza celor de mai sus se propune o clasificare a riscurilor de personal sub forma unui tabel.

Tabel 1. Clasificarea riscurilor de personal (CR)

După zona de localizare
Riscuri interne	Riscuri externe
După sursa de risc
Riscuri de personal	Riscuri ale sistemului de management al personalului
După obiect de risc
Riscurile angajaților	Riscurile organizației	Riscuri de stat
După sistematicitatea manifestării
Riscuri sistematice	Riscuri nesistematice
După tipul de activitate a organizaţiei
Riscuri activitati de productie	Riscuri in activitatile financiare	Riscuri in activitati comerciale	Riscuri în activitățile de inovare	Riscuri în management etc.
Pe baza rezultatelor performanței
Riscuri pure	Riscuri speculative
În funcție de amploarea posibilă a pagubei
Local		Semnificativ	Global (strategic)
După gradul de regularitate al manifestării potențiale
Riscuri unice (aleatoare).	Riscuri regulate	Riscuri constante
În funcție de gradul de sensibilitate la CI a diferitelor grupuri de părți interesate
Riscuri acceptabile	Riscuri acceptabile	Riscuri inacceptabile
După gradul de legalitate
Riscuri justificate	Riscuri nejustificate
Din motive de apariție
Riscuri aleatorii (neintentionate).	Non-aleatoare (riscuri vizate)

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

3.1 Evaluarea factorilor de mediu

3.3 Evaluarea probabilității riscului

3.6 Metoda funcției verbale

Introducere

Planificarea personalului este definită ca „procesul de a se asigura că o organizație are numărul potrivit de personal calificat recrutat în pozițiile potrivite la momentul potrivit”. Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selectare a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne (angajații disponibili în organizație) și externe (găsiți sau atrași din mediul extern), cu scopul de a satisface nevoile organizației. pentru numărul necesar de specialiști pentru un interval de timp specific”.

1. Conceptul de risc de personal. Tipuri de risc de personal, clasificarea acestora

riscul personalului amenințare probabilă

În activitățile practice, întreprinderile moderne, pentru a eficientiza procesele de afaceri legate de personal, formează un sistem de management al personalului. O componentă importantă a unui sistem de management al personalului care funcționează eficient al unei organizații este mecanismul de gestionare a riscurilor de personal.

Pe baza celor de mai sus se propune o clasificare a riscurilor de personal sub forma unui tabel.

Tabel 1. Clasificarea riscurilor de personal (CR)

După zona de localizare
Riscuri interne	Riscuri externe
După sursa de risc
Riscuri de personal	Riscuri ale sistemului de management al personalului
După obiect de risc
Riscurile angajaților	Riscurile organizației	Riscuri de stat
După sistematicitatea manifestării
Riscuri sistematice	Riscuri nesistematice
După tipul de activitate a organizaţiei
Riscurile activităților de producție	Riscuri in activitatile financiare	Riscuri in activitati comerciale	Riscuri în activitățile de inovare	Riscuri în management etc.
	Pe baza rezultatelor performanței
Riscuri pure	Riscuri speculative
	În funcție de amploarea posibilă a pagubei
Local		Semnificativ	Global (strategic)
	După gradul de regularitate al manifestării potențiale
Riscuri unice (aleatoare).	Riscuri regulate	Riscuri constante
	În funcție de gradul de sensibilitate la CI a diferitelor grupuri de părți interesate
Riscuri acceptabile	Riscuri acceptabile	Riscuri inacceptabile
	După gradul de legalitate
Riscuri justificate	Riscuri nejustificate
	Din motive de apariție
Riscuri aleatorii (neintentionate).	Non-aleatoare (riscuri vizate)

2. Analiza problemelor de risc de personal

Analiza riscului începe cu o analiză calitativă. Metodele cantitative se bazează pe dependențe și reguli stricte predefinite matematice. De exemplu, în ceea ce privește principalii factori care influențează apariția riscurilor de personal, M.Yu. Khromov include: asimetria de calificare a persoanelor care doresc să obțină un loc de muncă, dezechilibrul profesional al cererii și ofertei pe piața muncii, atitudinile morale și valorice neclare ale lucrătorilor individuali, acțiuni din partea elementelor criminale; nivelul scăzut de calificare a lucrătorilor, - nivelul scăzut și calitatea vieții oamenilor. Apoi se împarte în factori interni și externi, aleatori și non-aleatori. Aceeași situație se observă și în clasificarea sistemului de management al personalului. În această prezentare, este dificil pentru angajații practici ai organizației să navigheze în managementul riscurilor, deoarece aceștia nu sunt abordați și sunt de natură fără cauză. O analiză a lucrărilor de management al riscului de către autori interni și străini ne permite să concluzionăm că activitățile de management al riscului sunt în prezent bine structurate, care includ următoarele domenii principale: analiza calitativă a riscului, identificarea acestuia, evaluarea cantitativă a riscului, selectarea unei metode de management al riscului și instrument, prevenirea și controlul riscurilor, finanțarea riscurilor, evaluarea rezultatelor. Riscurile managementului personalului într-o organizație pot fi observate deja în timpul selecției angajaților organizației. Riscul de a crea o imagine negativă poate apărea deja în etapa de căutare a unui candidat, de exemplu, din cauza conținutului analfabet și a formei unei reclame pentru un post vacant.

Teoria și practica au dezvoltat diverse metode de management al riscului: evitarea sau eludarea riscurilor, disiparea riscului, diversificarea riscului, asigurarea riscului, absorbția riscului, transferul (transferul) riscurilor către o altă entitate comercială, limitarea riscului.

Procesul de management al riscului include: planificarea managementului riscului; diagnosticarea riscurilor, evaluarea și ierarhizarea riscurilor, selecția măsurilor și analiza eficienței, monitorizarea activităților în toate etapele. În procesul de management al riscului, trebuie să se concentreze pe următoarele principii: scară, minimizare (limitare, acoperire și asigurare), adecvarea răspunsului, acceptarea rezonabilă a riscului. Integrarea managementului riscului în procesul de management general se exprimă, în special, prin faptul că aproape toate diviziile companiei sunt implicate în managementul riscului: reprezentanții departamentelor funcționale sunt implicați în identificarea și analiza riscurilor ca experți, sunt implicate, de asemenea, în elaborarea măsurilor de gestionare a riscurilor acestora și managementul riscului propriu-zis, gestionarea acestor riscuri, monitorizarea nivelului acestora, implementarea măsurilor de prevenire a apariției și eliminarea consecințelor evenimentelor de risc. Totodată, serviciul de management al riscului păstrează funcțiile de coordonare și control, precum și de consolidare și analiză a informațiilor despre evenimentele de risc și desfășurarea acțiunilor corective necesare pe baza datelor obținute. Astfel, este necesar ca în programele de instruire interne ale organizației să se includă secțiuni privind analiza riscurilor de personal și a riscurilor în managementul personalului în sistemul de management al personalului al organizației.

3. Metodologia de analiza a riscurilor de personal si evaluarea acestora

În cadrul acestui capitol, sub publicul țintă vom înțelege companiile rusești care folosesc tehnologia de informație(IT) pentru valorificarea producției, precum și organizațiile pentru care războiul informațional este unul dintre mecanismele de a rămâne competitiv pe piața internațională.

Să luăm în considerare ce proprietăți ar trebui să aibă o metodologie pentru analiza și evaluarea riscurilor unei organizații:

Ușurință de înțelegere de către conducere și angajați;

Costuri reduse cu forța de muncă pentru implementare și exploatare;

Flexibilitate pentru a permite implementării să se schimbe pe măsură ce organizația crește sau se micșorează;

Posibilitate de monitorizare continua;

Posibilitatea de integrare în sistem corporativ securitatea informațiilor (IS), bazată pe o abordare procesuală;

Îndeplinirea cerințelor standardelor internaționale;

Ținând cont de factorul uman;

Toleranță la erori.

O abordare bazată pe risc stă la baza guvernanței corporative moderne. Evaluarea riscurilor vă permite să luați decizii în cunoștință de cauză, alegând mecanismele de protecție potrivite și stabilind priorități. Evaluarea riscurilor vă permite să evitați multe situații de criză. După criză, cei care au gestionat corect riscurile rămân în considerare la organizațiile mici și mijlocii piata ruseasca, este de remarcat diversitatea lor, asociată cu un număr mare de culturi diferite și conditii economiceși, în consecință, nevoi. Printre produsele de analiză a riscurilor existente pentru aproape orice organizație, este posibil să găsim un produs cu o serie de avantaje și beneficii, dar astăzi nu există un produs universal.

Metodologia de analiză a riscurilor de personal ar trebui să țină cont de următoarele aspecte:

Tipuri de riscuri pentru personal;

Probabilitatea și nivelul riscurilor de personal;

Pierderi potențiale din implementarea riscurilor de personal;

Măsuri de gestionare a riscurilor de personal;

Bugetul managementului riscului HR;

Surse de finanțare pentru activitățile de management al riscului de personal;

Timpul și responsabilitatea pentru implementarea măsurilor de management al riscului de personal.

Metodologia propusă pentru analiza riscurilor de personal în lucrul cu personalul organizației are trăsătură distinctivă transformarea sistemului de management al riscurilor de personal în sine, concentrarea acestuia pe prevenirea și prevenirea riscurilor pentru personal (Figura 2).

Figura 2. Diagrama logică a metodologiei de analiză a riscurilor de personal

Punctul central al metodologiei dezvoltate este analiza și evaluarea riscurilor de personal, pe baza metodei de evaluare a expertizei.

Pentru evaluarea riscurilor de personal, se propune utilizarea a două criterii:

1) rezultatul (amploarea consecințelor) din manifestarea riscului;

2) probabilitatea apariţiei riscului.

Pentru a gestiona riscurile, acestea trebuie mai întâi identificate, adică trebuie efectuate evaluarea și măsurarea riscurilor. Analiza riscurilor, adică evaluarea gradului de riscuri, asigură minimizarea acestora și include o evaluare a impactului factorilor de mediu, o evaluare a probabilității amenințărilor și o evaluare a prejudiciului economic ca urmare a implementării amenințărilor. Evaluarea riscului folosind aparatul teoriei probabilităților necesită o forță de muncă destul de mare. Iată o serie de tehnici simple folosite în practică.

3.1 Evaluarea factorilor de mediu

Evaluarea factorilor de mediu se bazează pe luarea în considerare a două componente: puterea impactului factorului în prezent și probabilitatea ca acest impact să crească în viitorul apropiat. În acest caz, se obțin rezultate bune folosind metoda J. Wilson (Tabelul 1).

Tabelul 1. matricea Wilson

3.2 Evaluarea probabilității amenințărilor

Evaluarea probabilității apariției amenințărilor se bazează pe determinarea frecvenței implementării acestora. Aici se utilizează metoda de clasificare a riscurilor, adică selectarea coeficienților de „ponderare” (Tabelul 2).

3.3 Evaluarea probabilității riscului

La evaluarea probabilității de risc, se utilizează matricea Harrington (Tabelul 3).

Tabelul 3. Scala Harrington verbală - numerică

Interval de schimbare a riscului HR	Nivelul de risc al personalului	Descrierea riscului personalului
1,0/0,8 Evaluare medie -0,9	Critic (foarte ridicat)	Probabilitatea apariției riscului de personal este maximă; consecinţele riscului de personal sunt foarte mari
0,8/0,63 Scor mediu - 0,71		Probabilitatea apariției riscului de personal este mare; consecinţele riscului de personal sunt semnificative
0,63/0,37 Evaluare medie - 0,5		Probabilitatea apariției riscului de personal este medie; consecinţele riscului de personal sunt nesemnificative
0,37/0,2 Evaluare medie - 0,28		Probabilitatea apariției riscului personalului este scăzută; consecințele riscului personalului sunt mici
0,2/0 Evaluare medie - 0,1	Minim (foarte scăzut)	Riscul personalului este puțin probabil; consecinţele riscului personalului sunt minime

Prejudiciul economic posibil (mărimea riscului) este determinat de produsul prejudiciului rezultat din implementarea unei anumite amenințări, inclusiv profiturile pierdute, și probabilitatea implementării acestei amenințări. După cum a remarcat A. Artemyev, atât angajatorii, cât și angajații au gestionat riscurile pentru viața și sănătatea lucrătorilor asociate cu activitățile de producție atât timp cât a existat conceptul de „siguranță a muncii”. Doar această evaluare a fost intuitivă, inconștientă. Mai mult, sloganul iresponsabil despre „prioritatea vieții și sănătății muncitorilor” față de sarcinile activității de producție a fost și rămâne în folosință, i.e. este posibilă desfășurarea activităților de producție fără niciun risc pentru viață și sănătate. Axiomele siguranței vieții afirmă în unanimitate că acest lucru este imposibil. De aceea există servicii de securitate și sănătate în muncă și managementul riscurilor. Se spune uneori că termenul „managementul riscului” este o denumire greșită, deoarece riscul are sens doar pentru a-l reduce. Din păcate, nu este cazul. În unele cazuri, angajatorul poate crește în mod deliberat nivelul acceptabil de risc pentru angajați, de exemplu, în timpul lichidării situatii de urgenta, la îndeplinirea comenzilor urgente, dar foarte profitabile, sau prin abandonarea unor cerințe de protecție a muncii stabilite anterior, dacă în urma evaluării riscurilor rezultă că aceste restricții sunt asociate cu riscuri neglijabile (dar totuși riscuri). Cum diferă evaluarea riscului inconștient (implicit) de evaluarea riscului în interior sistem modern managementul securitatii ocupationale? În primul rând, evaluarea riscurilor nu ar trebui să fie un proces spontan (subconștient), ci rezultatul unei activități conștiente, intenționate, de care atât angajatul, cât și angajatorul ar trebui să fie interesați. În al doilea rând, evaluarea riscului trebuie să fie cantitativă, întrucât amploarea riscului este direct legată de valoarea salariilor (prima de risc), iar activitățile de reducere a riscului trebuie, de asemenea, evaluate cantitativ, deoarece necesită costuri. În al treilea rând, evaluarea riscurilor trebuie să fie obiectivă, bazată pe principii, metode, abordări etc. recunoscute atât de angajator, cât și de angajat. Aceasta înseamnă că abordarea evaluării riscurilor la locul de muncă trebuie să fie simplă, de înțeles, inclusiv de către angajații obișnuiți. Prin urmare, metodologia de evaluare a riscului profesional de accidentare sau boli profesionale(denumită în continuare risc profesional) trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: 1) metodologia trebuie să furnizeze date de evaluare a riscurilor în formă cantitativă (în acest caz se pot utiliza diverse scale cantitative: interval, rang, raport etc.); 2) metodologia trebuie să fie simplă și clară, adică să asigure posibilitatea aplicării acesteia de către reprezentanții conducerii junior ai întreprinderilor (maistru, maistru, șantier, maistru), adică acei manageri care gestionează efectiv riscurile; 3) tehnica trebuie să satisfacă cerința de reproductibilitate a estimărilor obținute cu o acuratețe dată (de exemplu, în cazul litigii de munca, la confirmarea conformității, precum și la evaluarea eficacității măsurilor luate pentru reducerea riscurilor).

3.4 Estimări cantitative ale probabilităților și riscurilor

Evaluarea riscurilor face posibilă finanțarea riscurilor pe bază de asigurare, ceea ce implică posibilitatea evaluării cantitative a acestora. Pentru a evalua riscul, este necesar să se cunoască amploarea preconizată a daunei și probabilitatea apariției acestuia sau frecvența daunelor.

Probabilitatea sau frecvența deteriorării. Cel mai adesea este evaluat pe baza datelor statistice privind numărul de cazuri de avarie per set de obiecte expuse unui anumit risc.

Valoarea prejudiciului estimat E(x).

Dacă X1 și X2 sunt două rezultate posibile, având, respectiv, probabilitățile P1 și P2, atunci

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Metodele directe de evaluare a riscurilor presupun identificarea pericolelor potențiale, evaluarea probabilității ca fiecare pericol să apară în diferite opțiuni P*i și severitatea preconizată C*i a consecințelor implementării fiecărei i-a opțiuni:

unde R* este riscul de deteriorare asociat cu posibila implementare a opțiunii i-a a unuia dintre pericolele identificate. Astfel de calcule ar trebui făcute pentru fiecare dintre pericolele identificate la fiecare loc de muncă.

Valoarea maximă a prejudiciului este determinată pentru un anumit asigurat pentru a stabili suma maximă posibilă revendicare bănească către asigurător în cazul unui eveniment asigurat. Indicatori ai abaterilor rezultatelor efective față de cele așteptate. Caracterul probabilistic al evenimentelor asigurate determină posibilitatea abaterii statisticilor reale de daune de la cele preconizate. Răspândirea sau gradul de variabilitate a rezultatelor posibile este măsurată prin măsuri de dispersie, abatere standard și variație. Relația dintre frecvența și amploarea daunelor poate varia pentru diferite riscuri. Cele mai comune tipuri de combinații sunt două. Primul tip este tipic pentru majoritatea situațiilor de risc și se caracterizează printr-o frecvență relativ mare și o cantitate mică de daune. Acestea sunt riscurile de pierdere sau distrugere a proprietății, leziuni industrialeși așa mai departe. Al doilea tip combină frecvența scăzută și daune semnificative. Un exemplu sunt accidentele aviatice și maritime. Probabilitatea lor nu este semnificativă, dar dacă aceste evenimente au loc, duc la pagube foarte mari. Riscurile ca o distribuție a probabilităților de daune pot fi transferate între entitățile comerciale.

În acest scop, întreprinzătorul are la dispoziție diverse tipuri de contracte, inclusiv un contract de asigurare. Transferul riscului către asigurări se numește transfer de risc. Problema nu este doar că astfel de evenimente rare (din punct de vedere statistic) precum un accident de muncă (la locul de muncă) este aproape imposibil de evaluat probabilitatea apariției lor cu o acuratețe acceptabilă. În plus, este necesar să se calculeze probabilitatea apariției uneia dintre opțiunile de implementare a fiecărui pericol. În același timp, evaluați direct daune materiale pentru angajator și pentru angajat ca urmare a unui anumit rezultat poate fi determinat destul de precis. De exemplu, atunci când un pictor lucrează la schele, poate cădea. Cu ce probabilitate? Și care este probabilitatea ca în urma unei căderi să-și luxeze brațul (afectare mică), și cu ce probabilitate să-și rupă piciorul (afectare majoră)? Care este probabilitatea ca un angajat să moară în urma unei căderi? În acest caz, valorile probabilității vor varia de la etaj la etaj.

3.5 Metoda de evaluare a riscului bazată pe matricea „probabilității de deteriorare”.

Capacitatea de a cuantifica direct riscul fără a calcula direct probabilitățile de eveniment este implementată în binecunoscuta metodă de evaluare a riscului bazată pe matricea probabilitate-dauna.

Esența metodei este că expertul pentru fiecare situație determină rangul de probabilitate e? apariția (de exemplu: probabilitate mică, probabilitate medie, probabilitate mare) și daunele potențiale corespunzătoare acestei situații (de exemplu: mică, medie, mare).

La intersecția coloanei și rândului corespunzătoare găsim valoarea de risc condiționat necesară. În acest caz, amploarea riscului poate fi prezentată și în termeni cantitativi (Tabelul 4).

Tabelul 4. Matricea „Probabilitate - daune”

Această metodă este cea mai des folosită în țările dezvoltate datorită simplității sale. În plus, deoarece în majoritatea țărilor dezvoltate, evaluarea riscurilor la locul de muncă este o responsabilitate legală a angajatorului, utilizarea unei metode atât de simplă permite angajatorului să respecte reglementările guvernamentale de securitate și sănătate în muncă la cel mai mic cost. Dezavantajul evident al acestei metode este subiectivitatea sa absolută. Este clar că experți diferiți vor evalua aceeași situație diferit, pe baza cunoștințelor personale, experienței, sentimentelor, chiar și dispoziției personale. Nu este un fapt că același expert, ceva timp mai târziu, poate evalua în mod diferit același risc la același loc de muncă.

3.6 Metoda funcției verbale

Această abordare face posibilă eliminarea practic a subiectivității atunci când se evaluează probabilitățile evenimentelor și consecințele acestora, cu toate acestea, necesită o muncă preliminară foarte atentă și înalt calificat experți care compun descrieri verbale ale diverselor situații. Esența acestei abordări este că fiecare valoare cantitativă a probabilității ca un eveniment să se producă este asociată cu o descriere verbală a unei situații bine definite (Tabelul 5). În plus, de fiecare dată când descrieți o anumită probabilitate, este necesar să urmați regulile:

1. Orice situație care nu corespunde acestei descrieri corespunde unei alte descrieri.

2. Nicio situație reală sau virtuală nu poate corespunde simultan cu două sau mai multe descrieri.

3. Formulare anumită condiție apariția unei situații periculoase trebuie să fie asociată cu o măsură de protecție specifică care trebuie prevăzută pentru a elimina complet această condiție.

4. La implementarea unei măsuri de protecție asociată cu un element al descrierii (ca urmare a eliminării uneia dintre condițiile de producere a unui eveniment), situația trece la un nivel superior (probabilitatea producerii unui eveniment scade).

În acest caz, îmbunătățirea designului (proprietăților de protecție) a echipamentului (de la „eliminarea posibilității de expunere la un lucrător” cu posibilitatea existentă de apariție a acestuia la „eliminarea completă a posibilității de a dezvolta o expunere” în mediu) reduce probabilitatea de expunere de la 0,2 la 0,1.

Este clar că aceeași situație poate duce la rezultate diferite: de la răni ușoare până la deces (evenimentul „fără accident” nu este luat în considerare). Ca să nu se încurce în abundență opțiuni posibile, puteți utiliza abordarea utilizată în evaluarea riscurilor asociate cu funcționarea instalațiilor de producție periculoase, i.e. luați în considerare doar două rezultate: cel mai probabil și cel mai nefavorabil. Riscurile sunt evaluate pentru fiecare rezultat. Se ia în considerare un risc mai mare. Dacă trebuie aplicate diferite măsuri de protecție pentru a reduce ambele riscuri, atunci ambele riscuri trebuie luate în considerare.

Tabelul 5

Simbol de probabilitate	Probabilitate	Descrierea condiției pentru apariția evenimentului este extrem de mică
Extrem de mic		1. S-au aplicat măsuri constructive pentru a exclude posibilitatea manifestărilor periculoase factor de producție(OPF); 2. Este teoretic posibil ca un OPF să apară ca urmare a unui accident extrem de puțin probabil sau a unei defecțiuni a echipamentului; 3. Nu există informații despre accidente sau defecțiuni relevante și accidente aferente în cadrul organizației sau în alte organizații
Foarte mic		1. Nu este exclusă posibilitatea manifestării OPF, dar s-au aplicat măsuri constructive pentru a exclude posibilitatea ca OPF să influențeze salariatul, inclusiv intenția salariatului însuși; 2. Se știe că în alte organizații au avut loc accidente relevante.

O trăsătură distinctivă a abordării propuse este proactivitatea sa pronunțată (concentrarea pe stăpânirea situației pentru a atinge scopul). În acest caz, riscul este evaluat fără a evalua frecvența evenimentului așteptat. Esența principală a abordării este următoarea: dacă excluderea unui rezultat nefavorabil nu este garantată, atunci acest rezultat va avea loc cu siguranță mai devreme sau mai târziu. Sarcina este doar de a estima cantitatea de daune potențiale din rezultate care nu sunt complet excluse. Probabilitatea estimată a producerii unui eveniment este de fapt reciproca intervalului de timp care poate fi planificat pentru a lua măsuri de management al riscului.

Desigur, estimarea rezultată nu este un „risc” exact așa cum a fost definit. Mai mult, se poate susține că această estimare va fi supraestimată în mod deliberat, iar eliminarea completă a riscului poate fi realizată (în conformitate cu axiomele siguranței vieții) doar ca urmare a eliminării sursei riscului.

4. Riscuri de personal folosind exemplul unei companii petroliere. Dezvoltarea măsurilor de minimizare a riscurilor

Acest capitol este dedicat riscurilor de personal ale companiilor petroliere, examinând conceptele de risc de personal, tipurile acestuia și consecințele asociate. Riscurile de personal reprezintă probabilitatea de a cauza daune materiale sau morale unei întreprinderi în procesul de luare și implementare a deciziilor de personal. Iar situația care s-a dezvoltat pe piața internă a forței de muncă în industria petrolului și gazelor este de așa natură încât sarcina de a oferi afacerilor resursele umane necesare în contextul actualului dezechilibru de pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice companie. . Prin urmare, activităților legate de HR ar trebui să li se acorde o atenție mai precisă și continuă.

Capitolul evidențiază principalele tipuri de riscuri pentru majoritatea companiilor petroliere din Rusia și prezintă minimizarea acestora.

Industria petrolieră este un exemplu perfect de afaceri cu risc ridicat. Principalele riscuri de personal care pot fi atribuite industriei includ: apariția accidentelor și urgențelor în domenii, securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale, fluctuația personalului și penuria. resurse calificate, scăderea motivației angajaților. Când examinăm piața muncii din sectorul petrolului și gazelor din Rusia, merită să acordați atenție faptului că specificul industriei de petrol și gaze este prezența unui cantitate mare orașe cu o singură industrie care sunt construite în jurul zăcămintelor gigantice de petrol și gaze, în principal în Siberia de Vest. În acest sens, atunci când se atrag tinerii lucrători, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările de carieră și financiare, precum și factorii psihologici.

Situația de pe piața internă a forței de muncă este de așa natură încât sarcina de a asigura întreprinderilor resursele umane necesare în contextul actualului dezechilibru de pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice companie.

În același timp, problema penuriei de personal și a concurenței din ce în ce mai mari pentru personalul înalt calificat se extinde dincolo de granițele industriilor sau regiunilor individuale.

Cu toate acestea, în ciuda faptului că industria crește constant în cererea de personal cu înaltă calificare, cerințele pentru nivelul de profesionalism al lucrătorilor petrolieri sunt din ce în ce mai stricte.

Rata schimbării în mediul extern a crescut atât de mult încât corporațiile nu își mai permit să nu se schimbe: caută cele mai eficiente abordări de management, revizuirea structurii organizaționale, extinderea domeniului de activitate al acestora și îmbunătățirea sistemului de instruire. specialişti. Cu toate acestea, există bariere în calea schimbării, care includ în principal:

Rezistența angajaților (de la performeri obișnuiți la manageri de top);

Lipsa unei culturi corporative care să susțină schimbarea;

Comunicare slabă între angajați;

Neîndeplinirea sarcinilor atribuite;

Eșecul strategiei.

Pentru multe companii petroliere din Rusia, se pot distinge următoarele tipuri de riscuri de personal, în primul rând, cele principale includ riscul de lipsă de personal, și anume:

1. Lipsa resurselor calificate;

2. Riscul ca muncitorii calificați să se mute în alte companii sau în sectoarele cele mai „la modă”, în special în producția de surse regenerabile de energie.

3. Risc de indispensabilitate a personalului mai matur. Deoarece mulți ingineri superiori, manageri superiori și alți profesioniști se apropie de vârsta de pensionare, poate exista riscul în viitor ca organizația să nu aibă destui profesioniști tineri care să-i înlocuiască și să le ocupe locurile. Și, de asemenea, atunci când atrageți lucrători tineri, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările legate de carieră și financiare, precum și factorii psihologici.

4. De asemenea, trebuie remarcat faptul că există un risc asociat cu o evaluare incorectă a personalului și calitati profesionale candidat la locul de muncă, adică calificare și risc educațional. În acest sens, există posibilitatea unor pierderi financiare și temporare.

5. Este necesar să se evidențieze riscul scăderii motivației angajaților, care este asociat cu o scădere a productivității acestuia, care poate afecta rezultatele performanței; responsabilități funcționale, inclusiv un impact negativ asupra angajaților care interacționează în apropierea unui astfel de angajat. Un grad ridicat de risc este asociat dacă un angajat cheie al Companiei își pierde motivația, atunci pierderile indirecte din realizarea unui astfel de risc pot crește de multe ori.

6. Multe companii acordă prioritate dezvoltării cercetării și dezvoltării și investesc mult în aceasta, care este asociată cu riscul securității informațiilor și protecția secretelor comerciale.

7. Fără îndoială, există un alt risc de personal asociat cu îndepărtarea câmpurilor, riscul de adaptare a angajaților la condiții dificile de mediu și lipsa personalului care să lucreze pe bază de rotație. Toate acestea sunt asociate cu factorii negativi ai Nordului Îndepărtat: o perioadă lungă de temperaturi scăzute, fluctuații zilnice ale presiunii atmosferice, vânturi puternice, o deficiență a razelor ultraviolete, vânturi puternice, caracteristici de apă, radiații de fundal și multe altele, toate acestea sunt caracterizat prin stres semnificativ asupra principalelor sisteme ale corpului: cardio-respirator, endocrin, vegetativ, nervos.

8. Deoarece principalele resurse de petrol sunt concentrate în provincia de petrol și gaze din Siberia de Vest, unde, după cum s-a menționat mai sus, există condiții naturale și climatice dificile și se lucrează în zone nu pe deplin explorate, prin urmare, pentru personalul care lucrează în câmpuri, există un risc de accidente și urgențe în timpul condițiilor de funcționare (risc pentru sănătatea și siguranța personalului) care nu permit ieșirea ușoară din zona periculoasă, deoarece Acest personal este situat în imediata apropiere a zonei de producție.

Înainte de a face recomandări pentru minimizarea riscurilor, este necesar să se identifice care riscuri de personal pot afecta cel mai semnificativ activitățile Companiei. Astfel, Tabelul 6 prezintă o analiză a riscurilor folosind evaluarea experților și le identifică pe cele mai semnificative.

Tabelul 6. Colectarea evaluărilor experților pentru riscurile de personal ale companiilor petroliere din Rusia

Nume de risc					Valoarea medie
Lipsa resurselor calificate
Schimbarea personalului
Scăderea motivației angajaților
Securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale
Adaptarea unui angajat la condițiile dificile de mediu
Apariția accidentelor și urgențelor

Prin evaluarea experților, s-a constatat că cel mai critic risc asociat personalului este producerea accidentelor și urgențelor. A doua cea mai importantă este lipsa personalului calificat, care poate duce la diverse pierderi și poate duce la alte, de exemplu, riscuri operaționale. Din riscurile prezentate se poate identifica o relație, de exemplu, o scădere a motivației angajaților poate duce la schimbarea personalului către alte companii, în urma căreia există riscul fie de lipsă de personal calificat, fie de absența dreptului. candidat cu totul. Personalul nemulțumit, după părăsirea companiei, poate contribui la dezvăluirea secretelor comerciale.

Minimizarea riscurilor de personal, probabil, ar trebui să înceapă cu acele riscuri de personal care au cel mai mare impact asupra activităților companiei.

1. Din Tabelul 6, primul risc este asociat cu personalul care lucrează în câmp, existând riscul producerii de accidente și urgențe în timpul exploatării (risc pentru sănătatea și securitatea personalului), pentru a evita rezultate negative grave trebuie să:

o selecția atentă a candidaților care știu, în primul rând, totul fundamente teoretice specialități;

o formare și educație profesională;

o asistență din partea mentorilor tinerilor profesioniști;

o monitorizare constantă a stării instalatii tehnologice, program de actualizare a echipamentelor;

o creșterea nivelului de automatizare a controlului procesului astfel încât personalul să fie menținut la minimum în imediata apropiere a zonei de producție;

o menține arhivele de funcționare a echipamentelor și creează rapoarte.

2. Al doilea risc de personal nu mai puțin important și posibil este lipsa resurselor calificate. Acest risc este asociat nu numai cu tranziția lucrătorilor calificați către alte companii sau cele mai „la modă” sectoare, în special în producția de surse regenerabile de energie, ci și cu faptul că mulți angajați ai companiei vor ajunge în curând la vârsta de pensionare și prin urmare își vor părăsi locurile de muncă. Pentru a fi expus acestui risc trebuie:

o pentru că Deoarece multe companii cooperează cu multe instituții de învățământ, merită să organizeze în mod regulat evenimente menite să popularizeze profesiile și specialitățile complexului de petrol și gaze. Pentru a face acest lucru, desfășurați cursuri tematice pe domeniile de activitate ale companiilor, organizați tururi de studiu la unitățile de producție.

o menținerea pregătirii țintite a personalului;

o organizarea anuală a unei conferințe științifice și tehnice a tinerilor oameni de știință și specialiști, care face posibilă atragerea de personal tânăr pentru îmbunătățirea proceselor tehnologice, introducerea de noi tehnologii și creșterea eficienței producției;

o menținerea unui sistem eficient de remunerare și motivare a personalului;

o formarea unei rezerve de personal;

o recalificare profesională si antrenament.

3. Schimbarea personalului este al treilea risc analizat. Pentru a o reduce, sunt oferite următoarele opțiuni de minimizare:

o menținerea unei culturi corporative și a unei echipe prietenoase care înțelege clar obiectivele și strategia companiei;

o efectuarea de cercetări privind satisfacția cu locul de muncă și condițiile de muncă ale angajaților, astfel se va putea afla ce nu îi mulțumește pe angajați, ceea ce va ajuta pe viitor la evitarea concedierii personalului la cererea lor;

o identificarea motivelor concedierii fiecărui angajat și menținerea statisticilor acestor motive și, ca urmare, formarea sistem nou selectia si adaptarea angajatilor. Pentru un sistem eficient de selecție și evaluare este necesar să existe: fișe de post, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și de încredere de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare;

o mentinerea imaginii companiei.

4. Următorul risc luat în considerare este adaptarea personalului în condiții dificile de mediu, în special factori naturali și climatici și lipsa infrastructurii în câmpuri îndepărtate. Este nerealist să influențezi mediul, și anume condițiile naturale și climatice. Cu toate acestea, ar trebui să luați în considerare câteva opțiuni pentru a reduce acest risc:

o factor important, care influențează cursul adaptării, este oportunitatea percepută subiectiv de către oameni de a-și realiza nevoile („așteptări sociale”), ținând cont de momentul implementării lor.

o geografie largă a locurilor pentru recrutarea personalului, de exemplu, echipele rotative, se corelează cu îmbunătățirea constantă a infrastructurii organizaționale. Astfel, sistemul de transport ar trebui să prevadă livrarea personalului în orașele de bază și în schimburi prin transport rutier, feroviar și aerian.

o dacă considerăm metoda rotativă ca fiind cea mai populară pentru lucrul în câmpuri îndepărtate, atunci taberele rotative trebuie să fie prevăzute cu inventarul și echipamentul necesar și cu personal de serviciu.

o decizie la nivel oficial problema pregătire specială conducători direcți ai echipelor de rotație: maiștri, șefi de secții și ateliere.

5. Dintre riscurile analizate, riscul reducerii motivației angajaților pentru companii se află pe penultimul loc. Acest lucru se datorează faptului că companiile acordă o mare importanță acestui lucru. Pentru a atrage și reține specialiști cu înaltă calificare și pentru a le asigura interesul pentru procesul muncii compania foloseste sistem eficient salarizarea si motivarea personalului. Interesul material al angajaților companiei se bazează pe un sistem de salarizare cu indexare anuală, un sistem de sporuri anuale și trimestriale pentru realizarea indicatorilor de producție și tehnico-economici, precum și pe metode de stimulare a muncii de raționalizare și activitate inovatoare, dezvoltarea de noi procese tehnologice. Cu toate acestea, riscul încă există, așa că nu trebuie ignorat. Cea mai eficientă opțiune pentru minimizarea riscului: organizați în mod regulat diverse competiții de competențe profesionale, în care angajații vor primi premii organizaționale, municipale, districtuale și regionale, departamentale, precum și de stat pentru câștiguri. Acest sistem este unul dintre stimulentele pentru creșterea eficienței și productivității muncii și promovează participarea activă a lucrătorilor la activitățile de producție ale companiilor.

6. Ultimul risc considerat este legat de securitatea informatieiși protecția secretelor comerciale. Minimizare:

o răspundere disciplinară, materială, administrativă, penală și civilă pentru dezvăluirea și pierderea de informații care constituie secret comercial.

o organizarea controlului asupra manipulării informațiilor angajaților companiei. Control intern și extern constant. Probleme juridice, etice, psihologice și tehnice ale controlului organizării. Conținutul reglementărilor de monitorizare a utilizării de către angajați a mijloacelor de stocare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

Lista literaturii folosite

1. Slobodskoy A.L. Riscurile în managementul personalului, Sankt Petersburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Elaborarea unei metodologii de gestionare a riscurilor de personal în sistemul de management al personalului al organizației // Jurnalul de internet „Naukovedenie”. 2013 nr. 1.

3. Mitrofanova A.E. Conceptul de management al riscului de personal în lucrul cu personalul organizației // Competență. 2013. Nr. 3.

4. Mitrofanova A.E. Clasificarea riscurilor de personal în sistemul de management al personalului unei organizații // Buletinul Universității (SUU). 2013. Nr 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Științe Economice. Riscuri de personal. Minimizarea riscurilor de personal //Resursa Internet

6. Evtushenko E.V. Managementul personalului. Tutorial. Ufa: editura „Oil and Gas Business”, 2004. 173 p.

Postat pe Allbest.ur

Documente similare

Studierea esenței investițiilor și a riscurilor investiționale. Surse de informații necesare pentru evaluarea riscurilor. Definirea criteriilor și metodelor de analiză a acestora. Dezvoltarea măsurilor de reducere a riscurilor și monitorizarea acestora. Metodă expertă de evaluare a riscurilor investiționale.

test, adaugat 10.04.2014

Conceptul general de risc al ratei dobânzii și locul acestuia în sistemul bancar. Acoperirea riscului ratei dobânzii. Metoda de evaluare și management al riscului bazată pe durată. Calculul riscului ratei dobânzii folosind metodologia de management GAP folosind exemplul unei bănci comerciale.

lucrare curs, adaugat 13.06.2014

Luarea în considerare a aspectelor teoretice ale riscurilor de personal în întreprindere. Descrierea conceptului general de management al riscului de personal. Riscuri în subsistemul de management al personalului din organizație. Fundamente pentru evaluarea eficacității sistemului de management al personalului unei întreprinderi.

lucrare curs, adăugată 30.05.2015

Conceptul, cauzele, funcțiile și clasificarea riscurilor de afaceri. Caracteristici ale modelelor deterministe, stocastice, lingvistice și de joc pentru evaluarea consecințelor riscurilor. Metode de management al riscului folosind exemplul Taurus LLC.

teză, adăugată 13.12.2011

Rolul statului în sistemul de management al riscului în afaceri. Problema riscurilor în contextul deznaționalizării unor sectoare importante ale economiei. Evaluarea cuprinzătoare a riscurilor, metode de diversificare, reducerea incertitudinii rezultatelor performanței subiecților.

test, adaugat 10.05.2009

Conceptul și clasificarea riscurilor de afaceri. Caracteristici ale managementului riscului de afaceri în afacerea restaurantelor. Caracteristici generaleși evaluarea factorilor care influențează rezultatele activităților Green House LLC. Măsuri pentru minimizarea riscurilor.

teză, adăugată 31.05.2015

Evaluarea riscului este obligatorie element structural proces de analiză proiecte de investitii. Conceptul general și clasificarea riscurilor. Metode de evaluare a probabilității apariției riscurilor. Evaluarea riscurilor intra-societate. Măsuri de reducere a riscurilor.

test, adaugat 08.08.2013

Conținutul economic și clasificarea riscurilor de afaceri, caracteristicile funcțiilor acestora (inovatoare, de reglementare, de protecție, analitică). Metode de evaluare a gradului de risc de afaceri. Analiza riscurilor întreprinderii și metode de minimizare a acestora.

teză, adăugată 25.01.2014

Esența economică și semnificația investițiilor, politica investițională a întreprinderii. Clasificarea și managementul riscurilor. Dinamica fluxului de investiții directe în Rusia. Metode de formare a riscurilor investiționale. Componentele evaluării riscului investițional.

rezumat, adăugat 25.12.2012

Conceptul de factor, tip de riscuri și pierderi din apariția evenimentelor de risc. Evaluarea eficacității acțiunilor de minimizare a riscurilor. Analiza riscurilor proiectului, clasificarea și identificarea acestora. Managementul riscului prin exemplu construcție comună clădire de locuit.

Transcriere

1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova RISCURILE PERSONALULUI ȘI METODE DE MANAGEMENT ACESTE În condițiile moderne ale unei economii de piață, managementul riscului de personal este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații, asigurând securitatea personalului acesteia și necesită includerea de secțiuni pentru analiză. a riscurilor de personal şi a caracteristicilor managementului acestora în programele de dezvoltare internă ale organizaţiei. Articolul relevă relevanța riscurilor în sistemul de management al personalului organizației. Conținutul conceptului de „risc personal” este determinat ca o situație care reflectă pericolul unor evoluții nedorite care afectează direct funcționarea și dezvoltarea organizației și a personalului. Pe baza analizei opiniilor existente cu privire la esența riscurilor de personal, este prezentată abordarea autorului cu privire la definirea și clasificarea acestora. Au fost studiate aspecte teoretice și metodologice ale managementului riscului de personal și cele mai comune metode de evaluare a riscurilor. A fost determinat conținutul etapelor de dezvoltare a unui sistem de management al riscului de personal în lucrul cu personalul organizației. Este prezentată o scurtă descriere a unor astfel de instrumente de management al riscului de personal, cum ar fi diversificarea, externalizarea și externalizarea personalului și asigurarea riscurilor. Cuvinte cheie: riscuri de personal, managementul riscurilor, clasificare, resurse umane, harta riscurilor. În ultimii ani s-a înregistrat o atenție sporită acordată riscurilor la care sunt expuse organizațiile și, în consecință, practicilor de management al riscurilor. Analiza teoriei și practicii managementului riscului arată că la întreprinderile autohtone această lucrare nu se desfășoară întotdeauna eficient, în principal pentru că nu a fost creată o bază științifică, metodologică și informativă cu drepturi depline în acest domeniu de management, nu există experiență eficientă managementul riscurilor în organizație și auditul acestora. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 Activitățile tuturor entitate economică reprezinta, in primul rand, activitatile personalului care lucreaza in aceasta. Capitalul uman devine din ce în ce mai mult sursa de dezvoltare a oricărei întreprinderi. În consecință, conducerea unei entități economice trebuie să țină cont de riscurile direct legate de personal, deoarece acestea pot avea impact asupra: sănătății și vieții angajaților, comunicărilor și relațiilor dintre angajați, reputației de afaceri a companiei, veniturilor toți cei care lucrează în organizație etc. În acest sens, este necesar să se efectueze instruirea în timp util a personalului din organizație pentru a elimina amenințările adverse la adresa companiei, pentru evaluarea calitativă și cantitativă a riscurilor. Să luăm în considerare esența conceptului de risc de personal și clasificarea acestuia. Definiția clasică a riscului de personal utilizată în analiza economica riscul de pierderi asociat cu posibile greșeli ale angajaților, nerespectarea prevederilor stabilite funcțiile postului, incompetența profesională, încălcarea eticii și abuzul personalului. În general, riscul de personal ar trebui înțeles ca probabilitatea ca o organizație să-și piardă resursele sau să piardă venituri ca urmare a acțiunilor sau inacțiunii propriului personal. În teorie, există multe clasificări diferite ale acestui fenomen. Astfel, un număr de oameni de știință împart riscurile de personal în funcție de stadiul de lucru cu personalul: riscuri asociate angajării unui angajat la o organizație (selectarea unui angajat care îndeplinește cerințele organizației); riscuri apărute atunci când un angajat își desfășoară activitățile în cadrul organizației (accidente, furt, erori); riscuri apărute după concedierea unui angajat din organizație (transferul secretelor de producție către concurenți etc.). Se distinge și următoarea clasificare a riscurilor de personal: riscuri asociate direct cu personalul (deces, pensionare, invaliditate etc.); riscuri cauzate de comportamentul personalului (scurgeri

3 informații, accidentări la locul de muncă, infracțiuni etc.). La rândul său, A.R. Alaverdov împarte riscurile de personal, în funcție de forma de implementare a acestora, în riscuri cantitative, calitative și riscuri de neloialitate a personalului. Riscuri cantitative asociat cu lipsa sau excesul de personal într-o entitate economică. Realizarea acestor riscuri este asociată fie cu o creștere a costurilor salariale cu personalul, fie cu neîndeplinire standardele de producțieși nerespectarea condițiilor pentru funcționarea normală a personalului organizației, ceea ce, la rândul său, duce la nemulțumiri morale în rândul personalului organizației și lasă o amprentă asupra activităților organizației în ansamblu. Riscurile calitative sunt asociate cu nerespectarea calificărilor angajaților și a cerințelor impuse acestora ca urmare a selectării necalificate a candidaților la angajare. Realizarea acestor riscuri poate duce fie la costuri suplimentare pentru organizație pentru recalificarea sau recalificarea personalului deja recrutat, fie la costuri suplimentare pentru selectarea personalului adecvat pentru organizație. Riscurile calitative încep să opereze deja în timpul selecției angajaților organizației. La selectare, conducerea organizației trebuie să contureze singur ce cerințe trebuie să îndeplinească. acest angajat. Printre aceste cerințe pot fi identificate: nivelul de studii, experiența în muncă, recenziile de la locurile anterioare de muncă, caracteristicile medicale, caracteristicile psihologice, statutul social, vârsta etc. Există și o categorie precum riscurile de neloialitate a personalului. Aceste riscuri se manifestă prin faptul că șefii de organizații au prea multă încredere în personalul lor, ceea ce poate duce la dezvăluirea de către angajați a unor informații confidențiale despre organizație, poate contribui la dezvăluirea secretelor de producție, poate duce la furt etc.

4 Pentru gestionarea eficientă a riscurilor de personal, permițând determinarea adecvată a locației fiecărui risc și direcționarea eforturilor de dezvoltare a măsurilor de protejare a întreprinderii de impacturi negative, este recomandabil să se clasifice riscurile de personal în funcție de stadiul de apariție. Pe baza acestui fapt, autorii au propus următoarea clasificare a riscurilor de personal (Figura 1). Abordarea propusă a clasificării riscurilor de personal reflectă specificul organizațional și relaţiile de muncă la fiecare etapă ciclu de viațăîntreprindere și vă permite să planificați procesul de management al securității personalului pe o bază sistematică. Riscuri ale managementului personalului Riscuri apărute în timpul formării structurii de personal: inconsecvență în componența calitativă și/sau cantitativă a personalului, ineficacitatea procedurilor de selecție a personalului, probleme de adaptare, fluctuație mare a personalului Riscuri apărute în procesul de utilizare a resurselor umane: forță de muncă redusă productivitatea, utilizarea ineficientă a timpului de lucru, neîndeplinirea funcțiilor stabilite, încălcarea disciplinei muncii și a producției, deteriorarea proprietății întreprinderii, fraudă, cheltuieli inutile și abuzul de personal Riscuri care apar în procesul de dezvoltare a personalului, ineficacitatea pregătirii , subestimarea aspectelor de dezvoltare creativă, erori în gestionarea unei cariere profesionale, motivație scăzută personal, lucru ineficient cu rezerva de personal Riscuri apărute în etapa de eliberare a personalului: proceduri judiciare, scurgere de informații confidențiale, deteriorarea climatului moral și psihologic în echipă, consecințe negative asupra reputației Fig. 1. Clasificarea riscurilor de personal pe etape de producere Pe baza abordare modernă la managementul riscurilor și ținând cont de caracteristicile riscului de personal, vom stabili în ce constă managementul

5 riscuri de personal ale organizației. Managementul riscului de personal este procesul de identificare, evaluare și control al tuturor factorilor de risc interni și externi ai personalului, a căror modificare poate afecta negativ activitățile organizației și ale personalului acesteia. Managementul riscului de personal începe în etapa de elaborare a unei strategii de management al personalului și acoperă întregul sistem de management al personalului al organizației la toate nivelurile acesteia. O analiză a activităților diferitelor organizații a arătat că în prezent, managementul riscului de personal nu este identificat ca o funcție independentă a managementului personalului. În același timp, toate funcțiile managementului personalului au ca scop dezvoltarea organizației și a personalului acesteia, asigurând protecția intereselor acestora și, prin urmare, asigurarea securității personalului. Să dăm scurtă descriere principalele etape ale managementului riscului de personal într-o organizaţie. 1. Managementul riscurilor de personal include, în primul rând, căutarea și identificarea riscurilor de personal. În același timp, căutarea riscurilor nu trebuie să se transforme în control total asupra activităților angajaților organizației. De exemplu, încercând să evite greșelile în activitățile unui angajat, conducerea organizației poate anula toate încercările acestuia de a lua inițiativă, de a participa la ceva nou sau de a face propuneri creative conducerii organizației. Și de aici rezultă atât nemulțumirea morală a angajatului, cât și deteriorarea climatului psihologic din echipa de muncă, când fiecare angajat știe că toate acțiunile sale sunt sub controlul conducerii. 2. Urmează etapa formalizării riscurilor de personal, adică se calculează și se evaluează caracteristicile cantitative ale riscurilor. Pentru a realiza acest lucru, organizațiile pot utiliza diverse proceduri și metode. Astfel, printre instrumentele și metodele de evaluare a riscurilor de personal, cercetătorii moderni includ hărțile de risc, construirea profilelor de personal, ierarhizarea riscurilor, spiralele de risc, metoda de analiză a ierarhiilor, analogii,

6 construirea spectrului de risc al sistemului de management al personalului etc. De exemplu, o metodă de clasificare a riscurilor în funcție de probabilitatea de apariție și de consecințele așteptate. O organizație poate utiliza o scară de probabilitate a consecințelor pentru a vizualiza riscul. De asemenea, pentru analiza riscurilor, o organizație poate utiliza matricea riscurilor de personal prezentată în Tabelul 1. Consecințe Matricea de riscuri de personal este mare Probabilitatea este scăzută Semnificativ A B Minor C D Tabel 1 Dacă riscul aparține grupului A, atunci este nevoie de acțiune imediată din partea managementul organizației, deoarece este de natură să conducă la consecințe negative. Dacă riscul se numără printre riscurile grupului B, atunci organizația trebuie să dezvolte măsuri pentru a gestiona acest risc, deoarece într-o stare de incertitudine în mediul extern este imposibil să se determine cu exactitate ce ar putea provoca o creștere a probabilității acestui risc și apariția unor consecințe nedorite ale acestui risc. Riscul C poate să nu conducă la consecințe semnificative, dar organizația trebuie să-l controleze pentru a obține stabilitate în activitățile sale. Riscurile din grupa D sunt improbabile și nedistructive, dar organizația ar trebui să le revizuiască periodic pentru a obține cât mai multe informații și pentru a evita pierderea controlului asupra riscului. Întocmirea unei matrice a riscurilor de personal este cea mai puțin costisitoare modalitate și permite managementului să își planifice propriile acțiuni pentru a le neutraliza.

7 y, valoarea pierderilor 50% 25% Zona de risc critic Zona de risc acceptabila 0,35 0,7 Fig. 2. Harta riscului x, probabilitatea riscului Ca alternativă la matricea riscului, putem sugera utilizarea metodei cartografierii. Folosind o hartă a riscurilor, puteți descrie grafic toate riscurile posibile, puteți indica probabilitatea apariției acestora, precum și limitele toleranței la risc. Figura 2 prezintă o hartă a riscurilor de personal, care este compilată printr-o evaluare de experți a probabilității și semnificației acestora. Un risc este considerat acceptabil dacă probabilitatea impactului său este de la 0 la 0,35, iar valoarea pierderilor nu depășește 25%. Un risc este considerat mediu (critic) dacă probabilitatea impactului său este de la 0,36 la 0,7, amploarea pierderilor posibile este de la 26 la 50%. Dacă probabilitatea apariției riscului este mai mare de 0,71 și nivelul pierderii este mai mare de 51%, atunci riscul este considerat inacceptabil. 3. Planificarea pentru contracararea și neutralizarea riscurilor de personal este a treia etapă a managementului riscului de personal. În acest caz, se întocmește un plan de acțiune pentru managementul riscului: formularea riscului, definirea consecințelor acestuia, descrierea strategiei de management al riscului, succesiunea de acțiuni pentru implementarea acesteia, identificarea responsabililor cu implementarea strategiei de management al riscului, dezvoltarea a unei strategii de rezervă în cazul în care strategia inițială se dovedește a fi ineficientă.

8 4. Și, în final, ultima etapă este controlul și monitorizarea eficienței managementului riscului de personal. În același timp, este recomandabil să se împartă controlul asupra riscurilor de personal în trei grupe și anume: controlul asupra riscurilor așteptate, controlul asupra riscurilor realizate și controlul asupra riscurilor existente. Pentru riscurile care sunt gestionabile și prost gestionate în activități practice, întreprinderile pot folosi următoarele instrumente pentru gestionarea riscului de personal. 1. Diversificare, eroziune, repartizare a riscului între diferite domenii de activitate, furnizori, consumatori, agenții de recrutare, angajați. De exemplu, diversificarea riscurilor de control are loc prin separarea sarcinilor sau control dublu: funcțiile de emitere a cecurilor, efectuarea plăților, verificarea extraselor bancare, primirea numerarului nu ar trebui să fie efectuate de un singur angajat, o persoană nu ar trebui să aibă acces necontrolat la finanțare, ar trebui să nu lucra singur cu clientii. Diversificarea riscurilor se poate aplica și investițiilor în capitalul uman: distribuția riscurilor pe diverse proiecte din domeniul managementului personalului, programe sociale, tipuri de formare etc. O altă zonă de diversificare a riscurilor este crearea unei singure bănci de date, baze de cunoștințe, bibliotecă corporativă, spațiu unic de informații care reduce riscul de „scădere” a afacerii odată cu plecarea oricărui angajat valoros. Totodată, compania trebuie să dispună de proceduri și tehnologii care să înregistreze automat noile cunoștințe și metode de lucru pentru utilizarea ulterioară a acestora de către toți angajații. Cel mai avansat tip de diversificare a riscurilor de resurse umane este externalizarea și externalizarea personalului: 1) externalizarea implică scoaterea angajaților din personalul companiei și plasarea simultană a acestora în personalul companiei prestatoare.

9 (agenție privată de recrutare) cu angajații care își păstrează locul de muncă obișnuit (fostul) și responsabilități de serviciu. 2) externalizarea (externalizarea) angajarea angajaţilor de către o firmă specializată cu furnizarea ulterioară a acestora către alte firme clienţi a forţei de muncă pentru a efectua anumite lucrări (servicii) prevăzute în contractul de furnizare a forţei de muncă a salariatului (personal). Externalizarea și externalizarea sunt tehnologii noi pentru lucrul cu personalul, sugerând că politica de personal a organizației ar trebui să vizeze creșterea eficienței utilizării resurselor umane, implementarea unor astfel de activități și tehnologii care să facă posibilă utilizarea potențialului de personal al organizației cu mai multă valoare. productivitate. În acest caz, detașarea personalului prezintă un interes mai mare, deoarece această formă de muncă prin agenție este relativ nouă și cea mai atractivă pentru țara noastră. Potrivit angajatorilor, recrutarea de personal le permite să se elibereze de povara costurilor suplimentare, întrucât presupune îndepărtarea lucrătorilor permanenți din personalul care, deși se supun, prestează și ei. responsabilități de serviciu angajatorul anterior, dar toate aspectele referitoare la plata salariilor, deducerile fiscale la buget, precum și gestionarea evidenței personalului sunt preluate de noul angajator, agenție privată de ocupare a forței de muncă, la al cărei personal este transferat personalul. Acest lucru vă permite să diversificați riscurile companiei, transferându-le parțial către o agenție privată de ocupare a forței de muncă pentru ca noul angajator să îndeplinească partea retrasă a angajaților. În primul rând, recrutarea de personal a devenit o soluție la problemele cauzate de costurile unei piețe reglementate legal, în care numărul de legi și reglementări care reglementează relațiile de muncă crește într-un ritm de neimaginat, drept urmare companiile sunt nevoite să le facă față și petrece cel puțin 25% din timp. O agenție privată de ocupare a forței de muncă își asumă riscurile de a urmări schimbările în curs și de a asigura documentele și actele legale corecte

10 personal suport. Achiziția de timp suplimentar va permite departamentelor de resurse umane ale întreprinderii însăși să redistribuie timpul de lucru, să stăpânească și să aplice cele mai noi metode de instruire și management al personalului. În al doilea rând, multe companii mici și mijlocii nu au posibilitatea de a oferi angajaților lor așa-numitele pachete de beneficii de beneficii sociale și asigurări din cauza costului ridicat al contractelor cu asigurătorii. Și aici, o agenție privată își asumă riscurile nemulțumirii personalului față de aceste aspecte și rezolvă acest gen de problemă. În al treilea rând, furnizorul își asumă riscurile de conflicte și situații disputabile cu personalul, riscurile de verificare a personalului în timpul angajării și concedierii. 2. Asigurarea de risc este o relație de protejare a intereselor patrimoniale ale persoanelor fizice și juridice la apariția anumitor evenimente (evenimente asigurate) pe cheltuiala fondurilor bănești formate din contribuțiile de asigurare (prime de asigurare) pe care le plătesc. Programele de asigurare a personalului în companii, de regulă, vizează asigurările de sănătate și de viață a personalului, furnizarea unei game diferite de servicii medicale și stomatologice în funcție de rangul angajatului. Acestea pot fi realizate fie integral pe cheltuiala angajatorului, fie prin contributii de la angajatii insisi (economii de asigurare de pensie). Un instrument unic de asigurare a riscurilor de personal poate fi recunoscut ca fiind stabilirea de către o agenție de recrutare a unei perioade de garanție pentru specialistul propus. Perioada de garanție, în care un candidat angajat pentru muncă este înlocuit gratuit, este de obicei stabilită egală cu perioada de probă specificată de client în cererea de selecție a unui specialist. Garanția de înlocuire este valabilă cu condiția ca clientul însuși să nu fi încălcat condițiile de muncă ale candidatului descrise în cererea de selecție a unui specialist. La selectarea managerilor de top, când este vorba de un nivel înalt

11 responsabilitatea și costul proiectului, garanția poate ajunge la 1 an. Implicit, se presupune că antreprenorul va prezenta cel puțin 3 candidați, cei mai mulți corespunzători profilului postului convenit anterior sau specificat în cerere. Programele prioritare pentru ocupațiile care reprezintă o amenințare pentru sănătate și viață includ programe de asigurări de viață. Contribuțiile la fondul de asigurări de viață variază între 0,5 și 1% din venitul anual al angajatului. Angajaților li se oferă încredere în viitor și în existența lor de pensionare sigură prin programele de pensii care le garantează o bătrânețe sigură și plata unei pensii corporative integrale sau limitate, în funcție de vârstă, vechime în muncă și numărul de ani de muncă în o organizație dată. Deci, activitatea companiei privind managementul riscului de personal parcurge următoarele etape principale. Amenințare Vulnerabilitate Risc: identificarea riscului, determinarea sursei, cauzelor, naturii și nivelului pierderilor Evaluarea riscului: calitativ și cantitativ Managementul riscului: dezvoltarea strategiei, principiilor, metodelor Riscuri necontrolabile Riscuri slab controlabile Riscuri gestionabile Crearea unui sistem de adaptare la riscul și consecințele acestuia Managementul riscului: diversificare, externalizare, externalizare, asigurări Analiza rezultatelor acțiunilor întreprinse și perspectivele de utilizare a acestora în viitor Fig. 3. Etapele managementului riscului de personal

12 În opinia autorilor, natura activităților întreprinderii va corespunde mediului de piață dacă întreprinderea este capabilă să producă și să vândă produse care sunt solicitate pe piață, iar rezultatul obținut va corespunde obiectivelor întreprinderii. Această stare este asigurată de execuția de înaltă calitate și la timp a tuturor functii de management la întreprindere, precum și nivelul corespunzător de potențial necesar: calificarea lucrătorilor, disponibilitatea bazei materiale și tehnice și garanții socio-economice. Pentru a rezuma, riscul și incertitudinea sunt o parte integrantă a afacerii de astăzi. Personalul organizației este cea mai importantă resursă activitate antreprenorială, și o sursă de pierderi mari, până la faliment și lichidare a companiei, adică acționează ca principală sursă de risc. În opinia autorului, companiile ruse ar trebui să acorde mai multă atenție unor aspecte ale dezvoltării personalului, cum ar fi formarea sistematică, proactivă și inovatoare și formarea avansată a personalului. Este evident că îmbunătățirea inovatoare a sistemului de management al personalului și în special a riscurilor de personal, căutarea unor noi abordări ale managementului riscurilor devin din ce în ce mai importante ca factor de creștere a eficienței economiei întreprinderii și sunt atribute necesare funcționării cu succes a acesteia. Managementul riscurilor de personal este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații, asigurând securitatea personalului acesteia și necesită includerea secțiunilor de analiză a riscurilor de personal și a caracteristicilor de gestionare a acestor riscuri în programele de formare interne ale organizației. 304 p. Referințe 1. Alaverdov A. R. Managementul personalului: manual. indemnizatie. M.: „Market DS”, 2009.

13 2. Borzunov A. A. Cu privire la chestiunea esenței conceptului de „risc personal” // Economie și management modern: teorie şi practică: colecţie. Artă. bazat pe materiale de la XL international. științific - practic conf. Novosibirsk: SibAK, (40). S Katargina N.A. Formarea potențialului de personal inovator ca factor de creștere a competitivității unei întreprinderi // Buletinul Universității de Servicii de Stat din Volga. Ser. "Economie". Togliatti: Editura-poligraf. Centrul PVGUS, (27). S Katargina N.A. Externalizarea și externalizarea personalului: esență și consecințe juridice // Dezvoltarea științei și educației în lumea modernă: Sat. ştiinţific tr. bazate pe materiale din international științific-practic Conf., 31 martie 2015 Partea a II-a. M.: AR-Consult, S. Mitrofanova A. E. Conceptul de management al riscului de personal în lucrul cu personalul organizației // Competența S. Panfilova E. A. Conceptul de risc: o varietate de abordări și definiții // Teorie și practică dezvoltarea socială S Sennikova I. L., Katargina N. A. Managementul inovației dezvoltarea resurselor umane ca avantaj competitiv al unei organizații // Almanah of World Science: colecție de articole. ştiinţific tr. bazate pe materiale din international științific-practic Conf., 31 ianuarie 2016. M.: AR-Consult, (4). S Solomanidin T. O. Securitatea personalului firmei. M.: Alfa-Press, p. KATARGINA Natalya Aleksandrovna lector superior al Departamentului de Stat și administrația municipală, Viatsky universitate de stat, Kirov, st. Moscova, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna studentă în anul IV, Universitatea de Stat Vyatka, Kirov, st. Moscova,

Note științifice ale Universității Federale din Crimeea numită după V.I. Economie și management. Volumul 2 (68). 2016 1. P. 256 262. UDC 65,01 Tsvetkova I. I., Botenko T. A. Universitatea Federală din Crimeea

ANO VO „Noua Universitate Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe Departamentul de Management LISTA SUBIECTE LUCRĂRILOR DE LICENȚĂ Lucrări de licență în domeniul pregătirii 38/03/02 „Management”,

EXEMPRE DE TEZE DE TEZĂ DE DIPLOMĂ PENTRU BACALAUREATĂ ÎN DIRECȚIA „MANAGEMENTUL PERSONALULUI” PENTRU ANUL ACADEMIC 2014/15 1. Analiza personalului organizației ca obiect de management. 2. Construcția sistemului

STANDARD PROFESIONAL Specialist management resurse umane APROBAT prin ordin al Ministerului Muncii si protecţie socială Federația Rusă din data de 06 octombrie 2015 691н Număr de înregistrare Cuprins

Angajații „acoperiți” Olga Balandinskaya, manager de dezvoltare Coleman Services În fiecare an, popularitatea unor astfel de servicii de personal, cum ar fi recrutarea de personal, leasingul de personal, furnizarea de personal temporar

APROBAT prin ordin al Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse din 06 octombrie 2015 691n STANDARD PROFESIONAL Specialist HR 559 Număr de înregistrare Cuprins

1 Înregistrat la Ministerul Justiției al Rusiei la 19 octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE AL ORDINULUI FEDERAȚIA RUSĂ din 6 octombrie 2015 N 691n PRIVIND APROBAREA STANDARDULUI PROFESIONAL

1. Managementul strategic al personalului 2. Planificarea și prognozarea nevoilor de personal 3. Planificarea lucrului cu personalul 4. Marketingul personalului c. 5. Managementul personalului de marketing 6. Managementul

„APROBAT” Director GPOU ASPK L.I. Malysheva 20 1. Prevederi generale 1.1. Departamentul de Resurse Umane al Instituției de Învățământ Profesional de Stat „Colegiul Politehnic Anzhero-Sudzhensky” (în continuare

NOTA EXPLICATIVA 2 Suplimentar program profesional formarea avansată „Managementul resurselor umane într-o întreprindere” este compilată ținând cont de Standardul educațional de stat federal pentru specialitatea SPO 080400 - „Managementul resurselor umane”,

2 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE PROGRAMULUI 1.1. Scopul programului este de a asigura funcționarea eficientă a sistemului de management al personalului pentru atingerea scopurilor organizației: - formarea abilităților profesionale în rândul studenților

SPRIJIN ORGANIZAȚIONAL ȘI MANAGERAL PENTRU PROCESUL DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE O.G. Tikhomirova În prezent, una dintre problemele semnificative cu care se confruntă managerii de întreprinderi

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Științe economice 1 ASPECTE TEORETICE ALE SECURITATII PERSONALULUI Natalya Vyacheslavovna Yashkova Un rol important în probleme securitate economică Securitatea personalului joacă un rol important în întreprinderi.

Document furnizat de ConsultantPlus Înregistrat la Ministerul Justiției al Rusiei la 19 octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE AL ORDINULUI FEDERATIEI RUSE din 6 octombrie 2015 N 691n PRIVIND APROBARE

Bobrovnikova Anastasia Andreevna, studentă a Universității de Stat de Serviciu Volga (PVGUS), Togliatti, Ovchinnikova Alena Sergeevna, studentă a Universității de Stat de Serviciu Volga

Subiectele direcțiilor Departamentului Muncii și Managementului Personalului subtitlul Titlul temei 1. Politica modernă de personal, planificarea personalului și cultura corporativă a companiei Conținutul direcției Strategic

40 MANAGEMENT Conceptul de management al riscului de personal în lucrul cu personalul organizației Analizat aspecte teoretice formarea conceptului de management al riscului de personal în organizaţie. Locația afișată

Glosar Pasivitatea agenției. O situație în care oamenii nu au control complet asupra acțiunilor agenților lor. Pasivitatea agenției apare atunci când agentul nu este înclinat să facă eforturile necesare.

Nekrasov Artem Eduardovich, student al filialei Lipetsk a Academiei Ruse de Economie Națională și serviciu public sub președintele Federației Ruse”, Lipetsk [email protected] Marketing

SECURITATEA PERSONALULUI CA O COMPONENTA A SECURITATII ECONOMICE A O ORGANIZATIE 1 Securitatea personalului in sistemul de securitate economica al organizatiei si caracteristicile acesteia. 2 Managementul securității personalului

UDC 331.108:336.71 MANAGEMENTUL STRATEGIC DE PERSONAL CA ELEMENT CRITIC DE IMPLEMENTAREA MISIUNII BĂNCII T. S. Zakariadze, masterand al Departamentului de Management al Instituției de Învățământ Superior Bugetar de Stat Federal „National Research Mordovian

Aprobat prin Procesul-verbal al Consiliului Fondului de Garantare Belgorod pentru Promovarea Creditului din 03 aprilie 2017. 357 POLITICA DE MANAGEMENTUL RISCURILOR Fondului de Garantare Belgorod pentru Promovarea Creditului

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI RF Instituție privată non-statală profesională organizare educaţională„Colegiul Umanitar și Economic din Soci” ACCEPTAT PRIN APROBAT prin Hotărârea Colegiului Pedagogic

PROIECT 1 Fișe standard de post pentru șef serviciu management personal, specialist în serviciul management personal organizatie medicala Cod document în MO*: Versiune: Data intrării în vigoare:

PROIECT versiunea 8.0 STANDARD PROFESIONAL Specialist HR I. Informații generale Managementul personalului organizației (denumirea tipului activitate profesională) Scopul principal al speciei

UDC 005.334 MANAGEMENTUL RISCURILOR CICLU DE VIAȚĂ A PROIECTULUI Starkova A.S. Supraveghetor științific profesorul Moshkovich L.I. Decizia de investiții a Universității Federale din Siberia este una dintre cele mai importante afaceri

UDC: 005.52:338 Shipilov N. Yu Candidat de Științe Tehnice, Profesor asociat Universitatea de Stat din Sevastopol Koneva A. I. Student la master al grupului EK/m-11o Universitatea de Stat din Sevastopol.

1.5 Crearea și înregistrarea legală a unei noi întreprinderi 2 2 1.6 Întreprindere pe piață valori mobiliare 2 1 1 1.7 Întreprindere și antreprenoriat în economie de piata 3 2 1 Personalul organizațiilor (întreprinderilor),

1. Competențe în curs de dezvoltare: Pașaportul fondului de instrumente de evaluare PC-23 - capacitatea de a efectua benchmarking și alte proceduri pentru a evalua contribuția serviciului de management al personalului la atingerea obiectivelor organizației PC-25

Ministerul Educației al Republicii Belarus Instituție de învățământ Universitatea de Stat de Informatică și Radioelectronică din Belarus Departamentul de Psihologie și Ergonomie Inginerie UDC Sai Dmitri Mikhailovici

UDC 005.334:368.1 EVALUAREA FACTORILOR DE RISC DE REDUCERE A STABILITĂȚII FINANCIARE ÎN ACTIVITATEA DE ASIGURĂRI * V. V. GORDINA, Candidat la Științe Economice, Conferențiar al Departamentului de Finanțe, Circulație Monetară, Credit și Bănci

LISTA VERIFICĂRILOR ȘI TEMELELOR DE ACASĂ Programul prevede implementarea teste pe teme: „Funcțiile sistemului de management al personalului”; „Structura organizatorică a sistemului de management al personalului și

Economia întreprinderii 1. Subiectul economiei întreprinderii. Esența și sensul 2. Standardizarea. Scopurile, obiectivele, funcțiile sale 3. Tipuri de întreprinderi. Caracteristici de clasificare. Formele organizatorice și juridice ale întreprinderii

Sistemul („cadru”) de competență al populației adulte a Federației Ruse, creat în timpul implementării Proiectului comun al Ministerului Finanțelor Subiectul Venituri și Cheltuieli al Rusiei și al Băncii Mondiale „Asistență pentru creșterea

SISTEMUL DE MANAGEMENT A PERSONALULUI IN ORGANIZATIE B.N. Gerasimov GERASIMOV Boris Nikiforovich Doctor în economie, profesor la Institutul Internațional al Pieței (Samara) 64 Managementul facilităților într-o organizație

EXEMPRE DE LUCRĂRI DE CALIFICARE DE LICENȚĂ, program de licență 080400.62 „Managementul personalului”, profil „Managementul personalului organizațional” Resurse umane activitatea muncii

TESTE pentru certificarea finală a studenților OPȚIUNEA 1 1. Categoria „personal al organizației” trebuie înțeleasă ca: a) parte a populației cu dezvoltare fizică, abilități și cunoștințe psihice,

1. Informații generale despre disciplina 1.1. Denumirea disciplinei: Managementul personalului 1.2. Intensitatea muncii a disciplinei este de 144 ore (4 ZET), din care studii la zi: cursuri 0 ore practice 68 ore control

ORGANIZAȚIE AUTONOMĂ NON-PROFIT DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR „NOUA UNIVERSITATE RUSĂ” ANO VO „Universitatea Nouă Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe SUBIECTE ALE TEZEI DE MASTER

Ministerul Educației și Științei din Statul Regiunea Samara instituție de învățământînvățământ profesional superior „Academia Regională de Stat Samara (Nayanova)” VERZHDAYU: Nayanova

POLITICA MONETARA M.N. RISCUL DE GARANTIE ÎN SISTEMUL DE GESTIUNE A PORTOFOLIULUI DE ÎMPRUMURI AL BĂNCII Situația în domeniul creditării bancare este caracterizată în prezent de o proporție ridicată a creditelor cu probleme,

Totul despre recrutarea personalului în Rusia www.jobfor.me EXPLOTAREA MODERNĂ ÎN RUSIA În Rusia, puțini oameni știu despre această formă de relații de muncă ca fiind personal. Și puțini oameni știu despre eficiența utilizării personalului.

Instituție de învățământ non-statală de învățământ profesional superior „Institutul de Management” Facultatea de Economie Departamentul Administrație de Stat și Municipală și Management Organizațional

POSIBILITĂȚI DE LUARE ÎN VEDERE A TIPULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ LA CONSTRUIREA UNUI SISTEM DE INCENTIFICARE A PERSONALULUI Dolzhenko R.A. Cand. econ. Științe, profesor asociat Universitatea de Stat din Altai, Barnaul E-mail: [email protected] Cultura organizațională,

GBPOU RO „Colegiul de Arte Rostov” Revizuit și aprobat în ședința Consiliului Colegiului, proces-verbal din 17 februarie 2016 4 „APROBAT” Director GBPOU RO „Colegiul Rostov” De comun acord cu PPO GBPOU RO „Colegiul Rostov”

Cum să supraviețuiești într-un război intelectual, specificul mediului de operare al unei companii dominante orientate intelectual În prezent, care se caracterizează prin dezvoltarea producției de înaltă tehnologie,

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Științe economice 1 GESTIONAREA RISCULUI DE PIERDERE A REPUTATIEI AFACERILOR ÎNTR-O INSTITUȚIE DE CREDIT Nikitina Natalya Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Risc de reputație - risc

Ministerul Educației și Științei din Teritoriul Krasnodar Instituție de învățământ bugetar de stat de învățământ profesional secundar „COLEGIUL DE INGINER MECANIC KRASNODAR” din Krasnodar

Pagină 1 din 8 Pagina 1 pagina 2 din 8 Pagina 2 pagina 3 din 8 1. Prevederi generale 1.1. raportează direct directorului întreprinderii. 1.2. Membru al departamentului de resurse umane al Colegiului Petrol Surgut (filiala)

1. Scopul și obiectivele disciplinei „Managementul resurselor umane” Scopul stăpânirii disciplinei „Managementul resurselor umane” este ca studenții să obțină bazele cunoștințelor și aptitudinilor în formarea și organizarea funcționării sistemelor.

1. DISPOZIȚII GENERALE 1.1 Departamentul HR este o unitate structurală a institutului. 1.2 Departamentul de resurse umane își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse, Carta

Finanțe, circulație monetară și credit 77 EVALUAREA CUPRINSĂ A RISCURILOR ACTIVITĂȚII DE INOVAȚIE A UNEI BANCI COMERCIALE PE BAZĂ PE MATRICE MORFOLOGICĂ 2013 Yu.V. Director de sucursală Eroshkin al OJSC BINBANK din oraș.

STANDARD PROFESIONAL Specialist management resurse umane I. Informații generale Managementul personalului organizațional (denumirea tipului de activitate profesională) Scopul principal al tipului de activitate profesională:

AGENȚIA FEDERALĂ DE ÎNVĂȚĂMÂNT A FEDERĂȚIA RUSĂ Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior UNIVERSITATEA DE STAT CHIMICO-TEHNOLOGICĂ IVANOVSKI

Sistemul („cadru”) de competență al populației adulte În cadrul Proiectului „Promovarea nivelului populației și dezvoltarea educației financiare în Federația Rusă”, a fost elaborat un sistem (cadru).

CONSILIUL DEPUTĂȚILOR SECTORULUI MUNICIPAL KRYUKOVO DECIZIA 24.01.2019 04.01-SD Cu privire la aprobarea Regulamentului privind procedura de acordare a garanțiilor angajaților municipali ai aparatului Consiliului Deputaților din districtul municipal

DEPARTAMENTUL DE SĂNĂTATE AL TERITORIULUI PRIMORSKY TERITORIUL STATULUI BUGETAR INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL „USSURIYSK MEDICAL COLLEGE” (KGB NOU „USSURIYSK MEDICAL COLLEGE”)

Asigurarea răspunderii civile a evaluatorilor Reglementarea legislativă a activității evaluatorilor Cadrul legislativ Conform cerințelor art. 24.6., 24.7. Legea din 29 iulie 1998 N 135-FZ „Cu privire la evaluare

APROBAT de șeful POU „Școala de șoferi Gagarin a DOSAAF din Rusia” Gapeev V.Z. „09” ianuarie 2018 REGULAMENTE privind unitatea structurală a Aparatului sub conducerea POU „Școala de șoferi Gagarin din DOSAAF Rusia” Gagarin

1. Prevederi generale 1.1. Seful departamentului de personal apartine categoriei de manageri. 1.2. În funcția de șef al departamentului de resurse umane este angajată o persoană cu studii superioare. învăţământul profesional si experienta de munca

În prezent, una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea unei organizații cu accent pe creșterea valorii acesteia, generarea stabilă de profit și munca eficienta este managementul riscului de personal, care devine unul dintre principalele avantaje competitive organizație, indiferent de forma organizatorică și juridică și de tipul activității acesteia.

Riscul de personal este înțeles ca amenințarea cu pierderi care decurg din funcționarea ineficientă a sistemului de management al personalului al organizației, greșelile comise de conducere și Departamentul HR organizații în timpul dezvoltării strategia HR sau în procesul de luare a deciziilor operaţionale în domeniul managementului personalului.

Riscul de personal este un risc complex, prin urmare, este necesară o clasificare a tipurilor de riscuri de personal, ceea ce înseamnă repartizarea acestora în grupuri separate în funcție de anumite caracteristici în vederea atingerii anumitor obiective. Fiecare risc are propria sa tehnică de management al riscului.

Se pot distinge următoarele grupe de riscuri de personal:

1. După natura manifestării riscurile de personal pot fi împărțite în cantitative și calitative. Riscuri de personal natură cantitativă asociat cu o lipsă sau un exces de resurse umane într-o anumită organizație. Ele se pot manifesta sub forma diferitelor pierderi din cauza discrepanței dintre numărul real de angajați și nevoile curente ale organizației și includ:
- - riscuri de înlocuire prematură a locurilor de muncă nou create sau eliberate;
- - riscuri de reducere intempestivă a numărului de personal neîncărcat complet diviziuni structurale organizații;
- - riscuri de dezechilibre în numărul de personal din diverse departamente, caracterizate prin exces de personal în unele departamente și prezența locurilor de muncă vacante în altele;
- - riscuri la locul de muncă, constând în inconsecvența postului propriu-zis cu tipurile de activități, scopuri, obiective, funcții și tehnologii. Motivele apariției lor pot fi personalul inadecvat sau o fișă de post denaturată.

Riscuri de personal natura calitativa sunt cauzate de o discrepanță între caracteristicile reale ale personalului organizației și cerințele impuse acesteia. Acestea includ:

- risc de calificare și educație, a cărui esență este incompatibilitatea salariatului cu funcția ocupată;
- riscuri de calificare insuficientă a personalului;
- riscuri ale unor angajați specifici lipsiți de calitățile profesionale necesare (de exemplu, experiență într-o funcție dată, responsabilitate, diligență, creativitate, intuiție în afaceri etc.);
- riscuri de neloialitate a personalului;
- riscurile ca angajații anumiți să nu aibă necesarul calitati personale(de exemplu, potențial intelectual, stabilitate psihologică, abilități de comunicare etc.);
- riscul de abuz și necinste, în funcție de nivelul muncii la selecția și angajarea personalului, eficacitatea serviciilor de securitate, eficacitatea aparatului de control și audit, stilul de conducere, cultura corporativă;
- riscul respingerii angajaților a inovațiilor. Managementul inovației presupune informarea în timp util a oamenilor, alegerea unor obiective și strategii clare, planificare și organizare flexibilă, stimularea personalului și implicarea acestora în schimbări în toate etapele, formarea personalului și influențarea direcționată asupra comportamentului lor.
2. Din motive de apariție Riscurile HR sunt împărțite în individuale și organizaționale.

Individual riscurile pentru personal includ următoarele tipuri:

- riscuri biologice (vârstă, nivel de sănătate, caracteristici psihofiziologice, performanță);
- riscuri socio-psihologice (motive, valori, norme, cultură, efectuate roluri sociale, conflict, loialitate);
- riscuri intelectuale (nivel de inteligență, educație);
- riscuri profesionale (creativitate, potential profesional, competente, calificari, experienta de munca);
- riscuri personale (miopire, neglijență, teamă de șantaj, deteriorare bruscă sau îmbunătățire a situației financiare, statut social, vanitate, dorința de a menține o funcție, sugestibilitate ușoară, credulitate, înșelăciune, cazier judiciar, lăcomie, resentimente, răzbunare, răutate, instabilitate la stres, singurătate, secret).

organizatoric riscurile de personal se datorează în primul rând muncii ineficiente în domeniul managementului personalului, și anume sisteme ineficiente de selectare și recrutare a personalului, motivarea și încurajarea personalului, managementul carierei etc.

3. După forma posibilei pagube riscurile de personal sunt împărțite în:
- - riscuri de proprietate, a căror prejudiciu poate fi determinat cu exactitate în termeni monetari;
- - riscuri non-proprietate (sau intangibile) asociate cu daune cauzate, de exemplu, imaginii întreprinderii ca partener de afaceri.
4. În funcție de amploarea posibilă a pagubei riscurile de personal sunt cel mai adesea clasificate ca fiind locale doar în cazuri rare o organizație poate suferi pierderi semnificative, determinate, de regulă, de deciziile eronate ale conducerii organizației.
5. După gradul de regularitate al manifestării riscurile de personal sunt împărțite în riscuri unice sau accidentale, obișnuite și permanente.
6. În funcţie de gradul de sensibilitate la riscurile diferitelor grupuri de părți interesate sunt identificate riscuri de personal acceptabile, acceptabile și inacceptabile.

Sunt identificate următoarele grupuri de factori principali care influențează apariția riscurilor de personal într-o organizație.

Factori interni - gestionat, adică în funcție de managementul întreprinderii și (indirect) de factori externi care determină condițiile de apariție a riscurilor:

neconcordanță între calificările angajaților și cerințele impuse acestora;
calificări insuficiente ale angajaților;
slabă organizare a sistemului de management al personalului;
slabă organizare a sistemului de instruire;
sistem de motivare ineficient;
erori în planificarea resurselor de personal;
reducerea numărului de propuneri și inițiative de raționalizare;
îngrijirea angajaților calificați;
orientarea angajatilor spre rezolvarea problemelor tactice interne;
orientarea angajaților spre respectarea intereselor unității;
absent sau slab politica corporativă;
verificări de calitate slabă a candidaților la angajare etc.

Fără îndoială, managerii de HR pot continua această listă, ceea ce ar trebui făcut, analizând starea muncii personalului din punctul de vedere al siguranței și pragului de rentabilitate a relațiilor de muncă în întreprindere.

Factori externi - incontrolabil, adică independent de managementul organizațional, dar determinând politica de personal a întreprinderii și gradul de risc:

Concurenții au condiții de motivare mai bune;
înființarea de concurenți pentru braconajul personalului;
presiunea externă asupra angajaților;
angajații care intră diverse tipuri dependențe;
procesele inflaționiste (este imposibil să nu ținem cont la calcularea salariilor și prognozarea dinamicii acestora). Cazurile de risc sunt împărțite în aleatoriu (neintenționat) și non-aleatorie (vizate).

Cele aleatorii sunt cauzate în principal de următoarele motive:

lipsa de conștientizare a esenței a ceea ce se întâmplă și a consecințelor acțiunilor cuiva;
neglijență, neatenție, încălcare sau lipsă a regulilor și reglementărilor relevante;
formare internă inadecvată;
propria viziune asupra situației (bune intenții);
decalajul dintre valorile organizaționale adevărate și cele declarate.

Comportamentul de risc intenționat se datorează în principal:

propria viziune asupra situației (bune intenții);
beneficiul personal;
valori individuale care sunt diferite de cele ale organizației;
decalajul dintre valorile organizaționale adevărate și cele declarate;
interes scăzut pentru existența (dezvoltarea) organizației;
intrigi interne corporative, conflicte intergrupuri;
neloialitate, demotivare, conflicte (uneori cu un anumit individ);
o atmosferă de mister întunecat.