Implicarea consultanților va permite companiei să identifice zone cu probleme care nu sunt întotdeauna vizibile pentru angajați și management din cauza algoritmilor de lucru consacrați, a perspectivelor și metodelor limitate de analiză a afacerii și a competențelor insuficiente. Rezultatul final al implementării complexului servicii de consultanta pentru o organizație, poate exista o creștere a profitabilității acesteia de mai multe ori (cu potențialul de creștere proporțională a profiturilor în viitor).

Elaborarea unei strategii de dezvoltare ulterioară management de proiect o companie, ținând cont de specificul afacerii sale și previziunile de creștere, poate oferi modalitatea optimă de implementare a inițiativelor de proiect, ținând cont de posibilele riscuri și beneficii proiectate pe cât posibil și, în consecință, permițând minimizarea pierderilor în fazele critice și obținerea beneficii maxime la cele mai profitabile. Pentru a dezvolta o strategie in-house, o companie va avea cel mai probabil nevoie de sprijinul propriului grup de metodologi. Deoarece acest lucru nu este întotdeauna justificat din punct de vedere economic, o opțiune de rezolvare a problemei este atât consultanța, cât și, în egală măsură, externalizarea unui proces de business non-core.

2. Cum se evaluează suficiența și conformitatea practicilor existente de management de proiect cu cele mai bune practici globale?

Unul dintre instrumentele de analiză a schimbărilor de proiect necesare unei companii este acela de a evalua nivelul de maturitate al acesteia în domeniul managementului de proiect.

Efectuarea diagnosticării unei organizații folosind oricare dintre metodele prezentate pe piață sau descrise în literatura profesională, de regulă, permite să se determine cu exactitate starea actuală a managementului de proiect și să identifice domeniile care necesită îmbunătățiri. Metodele de evaluare a nivelului de maturitate vă permit, de asemenea, să comparați starea managementului de proiect în diferite companii.

Principalii indicatori de evaluare sunt:

• reglementarea proceselor de management de proiect;
• amploarea aplicării acestora în proiectele companiei;
• suficiența și relevanța standardelor existente ale companiei și a modelelor de documente de proiect;
• gradul de automatizare a proceselor de management al proiectelor.

Cel mai important indicator de evaluare activitati ale proiectului organizația, în ciuda acestui fapt, este, în primul rând, înțelegerea de către angajații companiei care participă la proiecte ale proceselor existente și reglementate.

4. Rolul activităților proiectului este același în diferite industrii (de exemplu, farmaceutică și high-tech) și, în consecință, este consultanța la fel de utilă pentru acestea?

Activitățile de proiect au o importanță egală pentru companiile de orice profil, iar consultanța, ca instrument profesional de îmbunătățire a calității activităților de proiect, poate contribui și la îmbunătățirea eficienței afacerii unei anumite companii, indiferent de specializarea și linia de activitate a acesteia.

Activitatea de proiect este o modalitate de implementare a strategiei organizației, iar fiecare proiect servește la atingerea unuia sau altul obiectiv strategic. Nu contează dacă proiectul este intern (mutarea biroului, implementarea unui sistem informațional, lansarea unui nou produs pe piață) sau extern – realizat în interesul unui client terț. Întârzierile în implementarea unui proiect sau obținerea unui rezultat de proastă calitate ca urmare a unui proiect în orice caz și indiferent de industrie duc compania la pierderi financiare, de imagine și de altă natură.

5. Compania decide să angajeze un consultant pentru a construi/îmbunătăți principiile managementului de proiect. Cât de curând poate primi ea rezultatele consultantului și poate evalua eficiența serviciilor pe care acesta le-a oferit?

Durata prestării serviciilor de consultanță și momentul obținerii rezultatelor acestora depind de:

• starea actuală a activităților proiectului în companie;
• dimensiunea companiei și amploarea implementării principiilor managementului de proiect;
• cerințele companiei pentru funcționalitatea sistemului informațional de management al proiectelor;
• oportunități și limitări existente impuse de specificul activităților companiei

Experiența PM Expert arată că, în funcție de durată, diferitele opțiuni de cooperare pot fi împărțite în trei grupuri principale:

• de la 2 la 4 săptămâni(în funcție de amploarea activităților de proiect în companie și de numărul de participanți implicați în activitățile de proiect);
  În acest timp, organizația efectuează un studiu complet al activităților proiectului, evaluează nivelul de maturitate al acestuia în domeniul managementului de proiect (conform metodologiei dezvoltate de PM Expert pe baza experienței și a celor mai bune practici globale) și identifică puternice și punctele slabe, sunt oferite recomandări pentru activitățile pe termen mediu și lung care vizează îmbunătățirea domeniului managementului de proiect.
• de la câteva luni la 1,5 ani;
  fenomenul primelor lor rezultate într-o companie care nu are principii clar structurate, unificate de management de proiect și necesită implementarea unui Sistem de management al proiectelor corporative (CPMS) pentru a forma o metodologie de management de proiect. Clientul, de regulă, primește rezultate tangibile de implementare deja în primele etape ale construirii unui CSMS.
  În acest interval de timp, participanții cheie la activitățile proiectului și aria lor de responsabilitate, sunt determinate principiile de clasificare a proiectelor, se formează un registru de proiect, Biroul de Proiect (Prof) își începe funcționarea și funcționalitatea Sistemului Informațional de Management al Proiectului. (PMIS) este utilizat - calendarul și planificarea rețelei etc. Conducerea organizației primește o imagine de ansamblu asupra proiectelor și poate evalua starea actuală a activităților de proiect ale companiei din punctul de vedere al respectării termenelor limită și al stăpânirii bugetului proiectului.
• cooperare constantă;
  Dacă o organizație decide să externalizeze tipuri de afaceri non-core sau nu consideră eficientă dezvoltarea independentă a unui sistem de management de proiect, compania de consultanță poate oferi clientului serviciile unui Birou de Proiect extern (inclusiv dezvoltarea unei Metodologii de Management de Proiect și administrarea unui PMIS) și să ofere managerilor de proiect profesioniști să gestioneze proiecte pe o perioadă nelimitată de timp. O formă suplimentară de cooperare pe termen lung în acest caz este consultanța de ghidare, în care compania de consultanță pune la dispoziție experții săi în mod temporar pentru evaluarea documentelor de management de proiect elaborate de organizație, proiecte de audit, sesiuni moderate de brainstorming etc.

Consultanta in proiect

Acest tip de consiliere este vizat. Reprezintă crearea unor proiecte specifice într-o zonă specifică intra-companie, de exemplu proiect de marketing o companie care intră pe piață cu crearea unui lanț de magazine sau a unui proiect de reechipare tehnică a unei întreprinderi.

Consultanța de proiect vă permite să acumulați resurse într-o singură direcție, să efectuați consultanță țintită, să planificați rezultatele și să asigurați realizarea lor în măsura maximă.

Consultanța de proiect include principalele etape:

• 1. Elaborarea de către client a unei misiuni de proiect care să reflecte nevoile, cerințele, condițiile și limitările sale de bază.
• 2. Pregătirea etapă a proiectului cu implicarea specialiștilor clientului în acest proces și livrarea lui ulterioară.
• 3. Asigurarea consultărilor necesare implementării proiectului.
• 4. Participarea la implementarea proiectului in masura si in acele etape determinate de client.

Astfel, consultanța de proiect include în primul rând munca de proiectare, iar apoi - consultarea clientului în etapa de dezvoltare a proiectului și implementarea acestuia.

Utilizarea consultanței de proiect este recomandabilă în următoarele cazuri:

• 1. Este stabilită o sarcină pentru implementare, care în termeni de obiective, amploare resursele necesare, complexitatea, durata de execuție este un proiect - investiție, inovare, marketing, producție etc.
• 2. Compania nu are experiență în implementarea unui astfel de proiect, nu există specialiști necesari, suport informativși așa mai departe.
• 3. Proiectul poate fi finalizat de la sine, dar este necesar să se optimizeze implementarea proiectului, să se reducă riscurile și să se introducă noutate.

Este necesar să se țină cont de faptul că consultanța de proiect va fi clasificată drept management doar dacă conține o componentă de management.

Consultanta educationala

În timpul consultanței educaționale, consultantul nu numai că colectează idei și analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, seminarii, training-uri, jocuri de afaceri, ajutoare educaționale și practice, situatii specifice(cazuri), etc. Rolul clientului este de a formula o cerere de instruire, alegere conștientă obiective, programe și forme de pregătire, grupuri de studiu.

Consultanța educațională include următoarele activități:

• 1. Program standard- clientul selectează din lista propusă de consultant seminarii, jocuri de afaceri etc.
• 2. Program special adaptat - problema este determinată de întreprindere, consultantul elaborează programul și selectează forma activităților de formare.
• 3. Un grup special format - consultantul organizează evenimente speciale pentru a forma un grup de studiu, dezvoltă cerințe pentru participanții la grupul de studiu și efectuează selecția folosind metode speciale, cum ar fi chestionare, interviuri, jocuri de afaceri, analiza dosarelor personale etc.
• 4. Pregătirea participanților pentru lucrul în grup pentru creșterea eficienței și eficacității evenimentelor de formare, în special a celor care vizează rezolvarea problemelor practice de afaceri și legate de discuție și căutarea de soluții .
• 5. Instruire in metode si instrumente de rezolvare a problemelor. În același timp, sarcina consultantului este de a transfera abilitățile și abilitățile de utilizare a propriilor instrumente și tehnologii către specialiștii companiei, astfel încât, în lipsa acesteia, aceștia să poată rezolva în mod independent probleme de același nivel de complexitate.
• 6. Imersiunea completă a participanților în problemă. Acest eveniment se desfășoară astfel încât, în cel mai scurt timp posibil, grupul de instruire să stăpânească cantitatea minimă necesară de informații, să rezolve sarcinile atribuite sau să dezvolte soluțiile necesare; De regulă, se termină cu proiectarea preliminară a oricăror modificări și inovații.

Consultanța educațională poate fi considerată o formă de introducere a cunoștințelor în activitate economică, o alternativă la o formă atât de tradițională precum antrenamentul. Avantajul consultanței este abordarea sa specifică, individuală, „pe fragmente”. În același timp, cunoștințele pe care le dețin consultanții sunt transformate pentru a rezolva probleme specifice unei anumite întreprinderi. Pe parcursul instruirii, cunoștințele în domeniul managementului, economiei, dreptului etc. sunt transferate managerilor din forma generala iar apoi le aplică în practică.

Aspectele pozitive ale ambelor metode de transfer de cunoștințe sunt combinate în instruire și consultanță de proces.

Serviciile de consultanță în managementul proiectelor includ implementarea managementului strategic, de portofoliu și de proiect în organizații, precum și efectuarea de audituri de proiecte. Compania Project Services oferă următoarele servicii de consultanță în managementul proiectelor:

Construirea unui sistem de management orientat pe proiecte pentru o organizație

Scopul construirii unui sistem de management orientat spre proiect pentru o organizație este formarea unui sistem de management într-o organizație bazat pe principiile proiectului, integrând managementul de proiect cu procesele de management strategic și tactic.

Sistemul de management al organizației distinge 4 niveluri de management: strategic, tactic, operațional și operațional. Fiecare nivel de management este caracterizat de propriul orizont de planificare și de frecvența de control:

1. nivel strategic – planificare pe o perioadă de 5 ani, control cel puțin o dată pe an
2. nivel tactic – planificare pe o perioadă de la 1 la 5 ani, control cel puțin o dată pe trimestru
3. nivel operațional – planificare pe o perioadă de la 3 luni la 1 an, control cel puțin o dată pe lună
4. nivel operațional – planificare pe o perioadă de la 1 zi la 3 luni, control cel puțin o dată pe săptămână...

Organizarea managementului portofoliilor de proiecte și programelor din organizație

Scopul managementului tactic (nivelul tactic de management) atunci când este implementat într-o organizație este de a asigura atingerea obiectivelor organizației prin definirea portofoliilor de proiecte, programe, proiecte, procese, jaloane, indicatori organizaționali pe termen mediu (de la 1 la 5). ani) și monitorizarea realizării acestora la intervale regulate mai puțin de o dată pe trimestru...

Implementarea unui sistem de management al proiectelor corporative într-o organizație

Unul dintre cele mai populare servicii de consultanță în domeniul managementului de proiect este implementarea sistem corporativ management de proiect într-o organizație care este concepută pentru a asigura implementarea proiectelor la nivel operațional de management. Sistemul de management al proiectelor corporative include elemente precum metodologia de management al proiectelor, organele și unitățile de management al proiectelor (Comitetul de proiect și Biroul de proiect), sistemul de motivare a proiectelor, sistem informatic management de proiect...

Dezvoltarea si implementarea metodologiei de management de proiect

Pe lângă implementarea unui sistem de management de proiect corporativ, elementele sale individuale, în special metodologia de management de proiect, pot fi dezvoltate și implementate în cadrul consultanței. La dezvoltarea și implementarea metodologiei de management al proiectelor, sunt utilizate standardele și metodologiile existente în domeniul managementului de proiect (GOST R 54869-2011 „ Management de proiect", ISO 21500, Ghid PMBOK®, metodologii flexibile Management agil de proiect) și, în principal, cele mai bune prevederi și reglementări practice în domeniul managementului de proiect ale celor mai mari organizații de pe piețele ruse și externe...

Implementarea unui sistem de motivare a proiectelor

Scopul gestionării motivației participanților la proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței participanților la proiect. O organizație poate alege unul dintre cele două sisteme de motivare pentru participanții la proiect:

un sistem de motivare a proiectului folosit pe lângă sistem existent motivarea tuturor angajaților organizației
un sistem de motivare integrat care folosește principii uniforme de motivare pentru toți angajații organizației...

Crearea si dezvoltarea Biroului de Proiect

La implementarea managementului de proiect devine importantă problema suportului organizațional pentru funcționarea proceselor strategice, de portofoliu și de management de proiect prin crearea de roluri specializate în proiect. diviziuni structuraleși organele colegiale de conducere din organizație. Astfel de instrumente de sprijin organizațional includ Biroul de proiect și Comitetul de proiect...

Un contract (contract, acord) pentru servicii de consultanță este o formă de consolidare (cel mai adesea scrisă, documentară) a parteneriatelor. Contractul stabilește acordurile acceptate, drepturile reciproce și

responsabilitățile partenerilor, precum și consecințele încălcării acordurilor.

Forma scrisă este baza pentru luarea în considerare a revendicărilor apărute.

Un contract de servicii de consultanță este o expresie a voinței părților (clienți și organizații de consultanță) cu privire la implementarea procesului de consultanță, ceea ce nu presupune unirea părților contractante sub nicio formă organizatorică și juridică.

Un contract de servicii de consultanță este un compromis între părți, asigurând obligațiile pe care fiecare dintre ele le asumă pentru a obține efectul care stă la baza tranzacției.

În practica mondială, s-au dezvoltat două forme de înregistrare a relațiilor de parteneriat între clienți și consultanți: un acord verbal; contract scris.

Pentru a începe implementarea unui proiect de consultanță, este suficient să aveți un program elaborat de părți.

Un tip de contract scris este un contract de servicii de abonament. Formularul de abonare asigură o relație de lungă durată client-consultant. Consultanții oferă recomandări cu privire la problemele care apar în timpul perioadei de abonament sau cu privire la o gamă predeterminată de probleme.

Serviciile de abonament au devenit larg răspândite în Rusia. Este deosebit de popular în întreprinderile mici. Motivul este beneficiul reciproc:

pentru clienți – o garanție a rezolvării problemelor incluse în contractul de servicii de abonament;

pentru consultanți - o garanție a volumului de muncă stabil pe tot parcursul anului.

Costul unui abonament se calculează prin însumarea costurilor consultanților pentru servicii de informare și consultanță.

Serviciile complete de contabilitate pentru întreprinderile mici devin din ce în ce mai populare. Acordurile de servicii oferă garanții pentru siguranța documentelor și confidențialitatea informațiilor primite de la client. Avantajele acestei forme de muncă sunt evidente: compania nu are nevoie să întrețină un contabil șef, să achiziționeze un program de contabilitate, iar riscurile financiare ale plății penalităților către autoritățile fiscale sunt minime. O gamă de servicii de contabilitate eliberează pe cât posibil clientul de problemele asociate cu comunicarea cu autoritățile fiscale și cu fondurile extrabugetare.

Toate tranzacțiile sunt verificate pentru a asigura conformitatea cu reglementările legale.

O formă scurtă a unui contract scris este o scrisoare de acord.

Acest lucru este posibil prin consultarea unui expert. De exemplu, pentru a lua o decizie cu privire la o fuziune sau achiziționarea unei noi afaceri, un client are nevoie de opinia unui consultant independent (avocat, finanțator, specialist fiscal).

Principiile generale de întocmire a unui contract sunt determinate de codurile civile ale statelor. Contractul poate consemna toți termenii conveniți de părți care nu contravin legilor țării.

Structura și conținutul contractului

Întrucât contractul este un compromis între părți, acesta nu poate avea o formă standard (deși au fost elaborate formulare standard de contract, acestea nu sunt obligatorii). Cu toate acestea, există anumite cerințe pe care organizația client și firma de consultanță (consultant) trebuie să le respecte atunci când pregătesc și semnează contractul.

Aceasta se referă la structura contractului, care, indiferent de tipul acestuia (contract de servicii de consultanță, contract de constituire, contract de închiriere, contract de muncă etc.) este format din trei secțiuni: preambul (introducere în contract); partea principală; partea finală.

Consultanta Modele

În practica activităților de consultanță s-au dezvoltat mai multe modele de organizare a relațiilor client-consultant, reflectând rolurile comportamentale ale acestora.

Interacțiunea dintre client și consultanți, responsabilitățile și drepturile acestora, natura luării deciziilor și alte aspecte sunt reflectate într-unul dintre modelele de consultanță - expert, proiect și proces.

Alegerea modelului se realizează ținând cont de natura problemelor care se rezolvă, de specificul organizației client (dimensiune, industrie, disponibilitatea de a lucra împreună cu consultanții și schimbări), calitățile profesionale și personale ale consultanților. În toate cazurile, organizația client trebuie să asigure condiții de lucru pentru consultanți (birou, echipamente, copiere, tipărire).

Consultanta experta

În consultanța de specialitate, consultantul răspunde la întrebările clientului fără a analiza situația organizației client.

Expertul este de obicei un consultant foarte specializat (avocat, fiscal, specialist salarizare) care propune un program de actiune pentru rezolvarea problemei formulate de client.

Principalul dezavantaj al modelului de intervenție expert este că problema este determinată de client, schema de implementare este propusă de consultant, iar implementarea schimbări organizatorice furnizate clientului însuși. Calitatea fiecărei etape a ciclului de consultanță depinde, printre altele, de competența clientului. Prin urmare, pot exista discrepanțe legate de definirea problemei, caracterul complet al informațiilor, disponibilitatea organizației pentru schimbare, o viziune clară asupra consecințelor și capacitatea de a implementa recomandările dezvoltate.

Consultanta in proiect

Munca în condițiile perioadei post-privatizare, restructurarea întreprinderilor, problemele de insolvență (faliment) au condus la o extindere a cererii pentru noi tipuri de servicii de consultanță, a căror furnizare este imposibilă fără efectuarea unui studiu de diagnostic al stării organizația clientului, dezvoltând în client abilități și abilități noi, suplimentare de a implementa schimbări și, prin urmare, deschide oportunități pentru dezvoltarea altor forme de consiliere. O altă opțiune pentru construirea unei relații de consultanță client este consultanța de proiect. La fel ca și consultanța de specialitate, se concentrează asupra achiziționării de către client a unei soluții gata făcute. Clientul îi încredințează în totalitate consultantului problemele de definire (clarificare) a problemei, elaborarea de recomandări și își asumă funcția de organizare a implementării propunerilor. Această condiție face modelul vulnerabil. Dezavantajul acestuia este că ideile consultantului rămân străine, aduse din exterior, iar managementul organizației client poate fi inconsecvent în realizarea schimbărilor organizaționale – atât din cauza lipsei de experiență în implementarea unor astfel de activități, cât și din cauza fricii de distrugere. speranțele socio-economice, așteptările subordonaților și ale propriilor lor.

Consultanta de proces

Cea mai eficientă abordare se bazează pe principiul cooperării dintre client și consultant în toate etapele procesului de consultanță. Acest model implică conducerea și echipa organizației client concentrându-se pe colaborarea deschisă. Consultantul, coordonând activități, învață clientul abilitățile de diagnosticare a problemelor, stimulează dezvoltarea de soluții alternative și implementarea schimbărilor planificate. Eficacitatea ridicată a acestui model este asociată cu implementarea integrală a funcțiilor de consultanță ca proces complex interconectat de cercetare, instruire și consultanță.

Răspândirea acestui model este îngreunată de o problemă - specializarea îngustă a consultanților și a firmelor. Practica arată că cea mai bună cale de ieșire din această situație sunt diversele forme de asociere, parteneriatele de consultanți și organizațiile de consultanță (rețele antreprenoriale, firme virtuale, alianțe etc.).

Probabilitatea de succes crește dacă clientul are experiență de lucru cu consultanți și de conducere a schimbării organizaționale. Consultanții încep să dezvolte un set de metode pentru a implica clientul în proces.

Partea teoretică presupune realizarea unui sondaj expres asupra următoarelor aspecte educaționale:

1. Forme de acorduri.

2. Definiția contractului.

3. Structura și conținutul contractului.

4. Consultanta modele.

5. Posibile funcții îndeplinite de client în diferite modele de consiliere.

Partea practică are ca scop testarea cunoștințelor reziduale pe tema studiată. Creareperechi și grupuri concurente pentru a rezolva situația.

Situația „Formulă pentru succes” Inițiatorul (întreprinderea din industria alimentară) al primului contact cu consultanții a fost clientul a presupus că consultanții vor efectua o analiză starea financiaraŞi rezultate financiare activitatilor intreprinderii, va identifica motivele rezultatelor obtinute, rezerve pentru cresterea profitului si reducerea costurilor, iar clientul se va alatura muncii in stadiul de implementare a recomandarilor.

Cu toate acestea, deja la prima întâlnire, consultanții au propus schimbarea modului de organizare a lucrărilor la proiect. Șeful companiei „Audit-Nauka” a justificat necesitatea creării unei singure echipe de specialiști din serviciile economice și consultanți externi care să lucreze împreună la proiect.

Pentru a doua întâlnire, consultanții au pregătit o propunere care a inclus specificul (originalitatea, unicitatea) serviciilor. Proiectul urma să fie finalizat în trei luni. Cantitatea totală de muncă a fost estimată la 120 de ore om.

Echipa comună a avut următoarele sarcini: să elaboreze propuneri de îmbunătățire a organizării contabilității operaționale și a fluxului de documente;

justifica alegerea politicii contabile optime; analizează situația financiară a întreprinderii și identifică motivele rezultatelor curente; analizează și evaluează rezultatele financiare ale întreprinderii, identifică rezerve pentru creșterea profitului și reducerea costurilor; acorda asistenta in intocmirea situatiilor financiare pe anul si intocmirea unui raport pentru adunarea actionarilor; instruirea personalului întreprinderii în menținerea contabilității financiare și a analizei financiare a activităților întreprinderii. În conformitate cu această sarcină, consultanții au trebuit să dezvolte: metode pentru o evaluare cuprinzătoare a situației financiare; un sistem de tabele analitice pentru analiza situației financiare a unei întreprinderi pentru utilizare ulterioară în activitatea practică a serviciilor relevante ale întreprinderii.

Contractul necesita o justificare mai detaliată a prețului și a principiilor de plată. S-a decis să se facă plăți lunare în avans pe baza tarifului zilnic al unui consultant - 35 USD. Acesta era prețul mediu predominant în oraș la acea vreme și, prin urmare, nu au existat dezacorduri în această privință. Unul dintre termenii acordului era ca consultanții să aducă recomandările la nivelul implementării practice.

În total, etapa pre-proiect a durat o lună calendaristică.

Cea mai amplă etapă (din punct de vedere al timpului și al volumului de informații utilizate), care a oferit o imagine completă a stării financiare și a rezultatelor financiare ale organizației client, a fost etapa de diagnosticare, care a durat două diagnostice în următoarele domenii cheie: analiza bunurilor imobiliare, activelor bilantului curent, fondurilor proprii si imprumutate; politica contabila; analiza creantelor si datoriilor; compoziția și caracteristicile utilizării fondurilor cu destinație specială; analiza profitului si pierderii. Clientul nu a acceptat participarea directă

Implementarea propunerilor elaborate de consultanti a necesitat anumite modificari pentru client. Două săptămâni au fost dedicate: distribuirii responsabilităților funcționale pentru efectuarea analizei între servicii economice; elaborarea prin eforturi comune a programatorilor centrului de calcul al clientului și a consultanților externi a programelor de rezolvare a problemelor de analiză financiară. Implementarea cu succes a modificărilor propuse a fost facilitată de aprobarea acestora de către consiliul de administrație și de consolidarea lor prin ordin. Director General Responsabilitatea AO pentru implementarea lor revine șefilor serviciilor economice.

La sfârşitul primului trimestru, consultanţii, împreună cu managementul, au avut ocazia să monitorizeze gradul de consolidare a competenţelor dobândite: consultanţii au încredinţat specialiştilor să-şi testeze metodele, monitorizându-le constant acţiunile pentru a veni în ajutor dacă necesar.

Specialiștii organizației client, care au absolvit cursurile de formare adecvate de trei luni și au stăpânit metodologia de analiză, au efectuat independent analiză cuprinzătoare situația financiară bazată pe rezultatele activităților SA pentru primul trimestru al anului. Munca lor a fost evaluată pozitiv de consultanți. Astfel, organizația client, în prezența consultanților, a verificat calitatea dezvoltărilor propuse. Acest lucru a durat două săptămâni. În ultima săptămână a lunii a patra, managerul de proiect și conducerea societății pe acțiuni au însumat în sfârșit rezultatele interacțiunii dintre cele două părți și au efectuat plăți pentru toate obligațiile. Părțile au fost mulțumite de munca depusă și au subliniat domenii promițătoare de cooperare.

Întrebări pentru discuție:

1. Evidențiați etapele de lucru ale organizației client și consultanților.

2. De ce șeful consultanților a considerat ineficientă abordarea de organizare a muncii pe proiecte propusă de organizația client?

3. Care este rolul și conținutul activității organizației client după încheierea unui contract cu firma de consultanță?

Relatie client-consultanta – consultanta in proiect. La fel ca și consultanța de specialitate, se concentrează asupra achiziționării de către client a unei soluții gata făcute. Clientul îi încredințează în totalitate consultantului problemele de definire (clarificare) a problemei, elaborarea de recomandări și își asumă funcția de organizare a implementării propunerilor. Această condiție face modelul vulnerabil. Dezavantajul acestuia este că ideile consultantului rămân străine, aduse din exterior, iar managementul organizației client poate fi inconsecvent în realizarea schimbărilor organizaționale – atât din cauza lipsei de experiență în implementarea unor astfel de activități, cât și din cauza fricii de distrugere. speranțele socio-economice, așteptările subordonaților și ale propriilor lor. Procesul de consultare trece secvenţial prin etapele pre-contract, contract şi post-contract. În prima etapă, preliminară, clientul stabilește existența unei probleme și necesitatea atragerii de consultanți pentru rezolvarea acesteia, care, pe baza rezultatelor diagnosticului preliminar, îi fac clientului o ofertă cu privire la sarcină. Rolul clientului este de a sprijini consultanții în clarificarea enunțurilor de probleme și organizarea suportului informațional pentru lucrare (documente, interviuri, sondaje, întâlniri cu conducerea și personalul). Această etapă se încheie cu încheierea unui contract. Scopul acestei etape este de a asigura unitate în înțelegerea esenței proiectului de consultanță de către client și consultant. El creează un dosar de proiect. Stochează următoarele documente: specificații tehnice; materiale privind procedura de selectare a unei firme de consultanță (consultant); contract (schiță și versiune finală); plan de lucru; rezultatele monitorizării, evaluărilor intermediare; graficul de plată și copiile documentelor de plată. probleme cheie; – raport complet asupra proiectului (idei, analize, concluzii, recomandări);. Întâlnirile regulate sunt o condiție prealabilă pentru a lucra împreună. Regula este că întâlnirile cu consultanții privind proiectele importante pentru organizația client ar trebui să fie desfășurate cu participarea managementului superior. 44 Un exemplu de organizare a muncii în procesul de consultanță Etapele de consultare Proceduri Performanții procesului Diagnosticare Analiza situației financiare Manager anticriză Identificarea problemelor întreprinderii și consultanților Planificare Dezvoltarea unor căi alternative Managementul întreprinderii și acțiuni de rezolvare a problemelor consultanți externi Evaluarea alternativelor Selectarea optiunii optime Elaborarea unui plan de implementare Instruirea Grupului Anti-criza Managementul intreprinderii si Angajatii intreprinderii consultanti externi Implementarea Implementarea propunerilor, Manager Anti-criza - propuneri elaborate de echipa anticriza, grup anticriz, extern grup de consultanti Monitorizare Analiza schimbarilor Manager anti-criza, (dupa 3 luni) Ajustarea planului de actiune consultanti externi Instruire suplimentara a grupului anticriza De obicei se fac intalniri in scopul controlului deciziile luate privind aspectele cheie ale proiectului, precum și dacă este necesar.) trebuie structurat în funcție de mai multe poziții (probleme). Practica arată că numărul lor nu trebuie să depășească cinci. 2. Întrebările, la rândul lor, pot fi împărțite și în cinci subîntrebări. Astfel, problema este structurată cu maximum 25 de subîntrebări mici (indiferent dacă consultantul le poate răspunde în acest moment). răspunsuri (ipoteze) la întrebările puse. Aşteptările consultanţilor sunt subminate de: dezinteresul conducerii organizaţiei client; discrepanțe între nivelul de competență al personalului organizației client implicat în proiect și natura sarcinilor de rezolvat; activitate scăzută a personalului organizației client implicat în proiect, reticența și (sau) incapacitatea clientului de a învăța; lipsa feedback-ului; costuri crescute de timp și efort ale consultanților din cauza muncii ineficiente a clientului; efectuarea de lucrări pentru client; dificultăți financiare ale clientului; intempestivitatea și incompletitudinea informațiilor furnizate de client. 3. Următorul pas este o soluție preliminară a problemei prin formulare aceasta: sfera muncii de realizat a fost incorect determinată, nivelul de competență sau dimensiunea echipei de consultanți nu corespundea complexității sarcinii. 4. Principalele tipuri și conținuturi ale rapoartelor de consultanță. opțiuni posibile Motive posibile stabilit prin acord obiective de consultanta.