La îmbunătățirea managementului de marketing la întreprinderile autohtone, este recomandabil să se țină seama de modelele de bază de restructurare a structurilor organizatorice ale companiilor străine atunci când își reorientează activitățile pe baza conceptului de marketing.

Practica mondială sugerează că este recomandabil să începem restructurarea structurii organizatorice a managementului companiei prin consolidarea rolului departamentului de vânzări și extinderea numărului de funcții pe care acesta le îndeplinește (mai ales când vine vorba de activități pe piata interna). Departamentele de vânzări, pe lângă vânzarea de produse și servicii, se pot angaja și în promovarea produselor și în cercetări individuale de marketing. Ca urmare, în etapa inițială de restructurare a activităților companiei pe principiile marketingului, implementarea funcțiilor de marketing a fost atribuită departamentului de vânzări în paralel cu implementarea funcțiilor de vânzări.

Ca sfera activitati comerciale Compania se extinde, concurența se intensifică și este nevoie să se efectueze cercetări pe o gamă mai largă de probleme de marketing: studii de piață și de produs, publicitate, organizarea serviciului post-vânzare. Prin urmare, în departamentul de vânzări a fost alocat un grup special și a fost numit liderul acestuia, responsabil pentru toate activitățile de marketing, cu excepția vânzărilor.

Aprofundarea în continuare a orientării activităților companiei pe principiile marketingului duce la creșterea rolului tuturor acestor funcții de marketing și la apariția altora noi, de exemplu, funcțiile de promovare a vânzărilor. Este necesar să se asigure managementul întregului mix de marketing în ansamblu. Pentru un management calificat al mixului de marketing este indicat transformarea grupului de marketing intr-un departament, separandu-l de departamentul de vanzari.

Adesea, departamentul de marketing a fost consolidat prin transferarea la acesta a unor specialiști care anterior îndeplineau funcții necesare marketingului (informații, publicitate, economie) în alte departamente ale companiei. În noua sa componență, departamentul de marketing a devenit responsabil pentru implementarea tuturor funcțiilor de marketing de bază. În același timp, statutul de șef al departamentului de vânzări a fost deseori ridicat la nivelul de vicepreședinte pentru vânzări al companiei (dincolo de Directorul întreprinderii), căruia îi era și departamentul de marketing (împreună cu cel de vânzări). subordonat.

Acum compania are două departamente - vânzări și marketing, subordonate vicepreședintelui pentru vânzări.

Următorul pas în restructurarea structurii de management organizațional este ridicarea statutului șefului departamentului de marketing la nivelul directorului de marketing al companiei. Acest lucru este necesar pentru a crește capacitatea serviciilor de marketing de a se asigura că toate celelalte servicii și divizii ale întreprinderii urmează conceptul de marketing. Această cale este urmată de obicei de managerii întreprinderilor care produc produse destinate consumatorilor de masă. Deoarece funcțiile de marketing sunt în mod inerent mai largi decât funcțiile de vânzări și le includ pe acestea din urmă, funcțiile de vânzări sunt adesea transferate directorului de marketing, adică. funcţia de director comercial este eliminată sau pur şi simplu transformată în funcţia de director de marketing. Cu toate acestea, în multe companii străineÎn paralel, există atât șefi de servicii de marketing, cât și de vânzări. Șeful departamentului de vânzări, dacă rămâne. Acum raportează directorului de marketing. Se poate subordona atat departamentul de marketing cat si cel de vanzari directorului adjunct pentru probleme comerciale sau economice.

Director de marketing al companiei. De regulă, întâmpină rezistență și opoziție din partea altor directori generali adjuncți.

Astfel, directorul general adjunct pentru producție poate avea o atitudine negativă față de restructurarea producției pe baza cerințelor pieței. Același lucru este valabil și pentru eventuala rezistență din partea altor manageri ai întreprinderii (acesta a fost discutat mai detaliat mai sus).

Cea mai bună cale de ieșire din această situație este ridicarea statutului de director de marketing la nivelul de prim-director general adjunct.

Atunci când se analizează problemele organizatorice ale reorientării activităților întreprinderilor către marketing, trebuie să se facă distincția între două aspecte fundamentale ale acestei probleme - dezvoltarea conceptului de marketing în raport cu piețele interne și externe. Pentru companiile din țările industrializate, nu există nicio diferență notabilă între aceste două tipuri de marketing. Acest lucru se datorează în principal următoarele:

• - relaţiile de piaţă sunt dominante în economiile acestor ţări, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea internaţională
• - concurenţa dezvoltată este caracterizată ca fiind internă. La fel și piețele externe;
• - asemănarea multor aspecte ale cadrului de reglementare pentru un număr de țări;
• - cerințele privind calitatea și prețul produselor sunt dictate de cerințele pieței interne și internaționale.

Așadar, reorientarea activităților companiilor din țările cu economii dezvoltate către marketing s-a realizat pe aceleași principii organizatorice și metodologice ca și cele aplicate celor interne. La fel și piața internațională.

Pentru întreprinderile transformate s-a dezvoltat o situație fundamental diferită în ceea ce privește activitățile de pe piețele interne și internaționale. Prin urmare, organizarea serviciilor de marketing bazată pe extinderea funcțiilor și statutului departamentului de vânzări, în opinia noastră, este potrivită doar dacă este reorientată către principiile activităților de marketing pe piața internă a țării. O analiză a funcțiilor și sarcinilor departamentelor de vânzări ale întreprinderilor interne ne permite să concluzionăm că problemele activitati comerciale De regulă, ei nu se angajează pe piața internațională. Prin urmare, este mai bine să începem consolidarea orientării de marketing privind activitățile pe piețele externe cu îmbunătățirea activităților serviciilor de comerț exterior (economic extern) ale întreprinderii (crearea unor astfel de servicii dacă nu există).

Practica organizării activităților economice străine ale întreprinderilor din Belarus spune că unitatea care gestionează astfel de activități este, de regulă, de putere redusă și are 1-5 persoane. Singura modalitate de a consolida accentul pe marketing în activitatea economică străină în acest caz este consolidarea compoziției cantitative și calitative a unei astfel de unități pentru a stăpâni funcțiile de marketing pe măsură ce apare nevoia practică de implementare a acestora. Baza pentru restructurarea activității diviziei de activitate economică străină poate fi bazată pe principiile construirii structurilor organizaționale pentru managementul marketingului, discutate mai devreme.

Este evident că până când activitatea economică străină joacă un rol vizibil în activitatea întreprinderii în ansamblu și condițiile pentru aplicarea efectivă a conceptului de marketing sunt coapte pe piața internă, este prematur să vorbim despre restructurarea întregii structuri organizaționale. a managementului întreprinderii în această direcţie. Activitatea economică străină la majoritatea întreprinderilor nu înseamnă întreprinderi. Axat în principal pe activitatea economică externă constituie o parte nesemnificativă (de la fracțiuni de un procent la câteva procente) din volumul total al producției de produse (servicii) în ansamblu și este într-o anumită măsură autonomă cu propriile sale scopuri și obiective specifice. Funcțiile și responsabilitățile altor divizii de conducere ale întreprinderii sunt slab interconectate cu activitățile serviciilor economice străine și sunt concentrate în principal pe piața internă.

În același timp, trebuie remarcat faptul că ținând cont de cerințele pieței internaționale pentru nivel tehnic produse, organizarea vânzărilor și serviciul post-vânzare efectuat de serviciile economice externe ale întreprinderii în activități pe piața internă vor îmbunătăți eficiența întreprinderii în ansamblu.

Astfel, trebuie asigurată interacțiunea organizațională între diviziile economice străine ale întreprinderii și alte părți ale sistemului de management al întreprinderii. Această relație va asigura o utilizare mai eficientă a conceptului de marketing pe piața internă.

Una dintre posibilele forme organizatorice ale unei astfel de interacțiuni este participarea angajaților serviciilor economice străine la activitatea consiliilor științifice și tehnice, la elaborarea planurilor de dezvoltare și lansare de noi produse pe piața internă. Se recomandă ascultarea rapoartelor privind activitățile serviciilor economice străine, transmiterea diferitelor proiecte, planuri etc., angajaților acestor servicii spre examinare.

Uneori se recomandă crearea unui consiliu de marketing la o întreprindere, inclusiv șefii serviciilor și departamentelor de conducere ale întreprinderii. Sarcina principală a unui astfel de consiliu este: analiza portofoliului de produse în scopul; retragerea tipurilor de produse neprofitabile; determinarea necesității de cercetare și dezvoltare pentru a crea noi și a modifica produse existente; aprobarea planurilor și programelor de dezvoltare a produselor noi sau de îmbunătățire a produselor fabricate; alocarea resurselor financiare adecvate; analiza eficacității activităților pe piețele individuale.

Cel mai bun mod solutie eficienta problemele intrării pe piaţa internaţională din punct de vedere organizatoric sunt utilizarea structurilor matriceale de management organizaţional, elaborarea şi implementarea de programe speciale în domeniul activităţilor de marketing.

Una dintre opțiunile preferate pentru restructurarea structurii organizatorice a managementului întreprinderilor din Belarus atunci când acestea sunt concentrate pe marketing pe piața internă este dezvoltarea serviciilor de marketing bazate pe o divizie de vânzări. Într-adevăr, angajații departamentelor de vânzări au experiență de lucru cu consumatorii produselor întreprinderii; aceștia ar trebui să fie familiarizați cu cererea de produse, cu opiniile consumatorilor despre avantajele și dezavantajele produselor fabricate, cu produsele fabricate de întreprinderi afiliate (în condițiile de piață - întreprinderi concurente). La aceste funcții tradiționale ar trebui adăugată implementarea unor funcții de marketing precum cercetarea de piață, cercetarea produsului, evaluarea concurenților, publicitatea etc. cu alte cuvinte, toate problemele trebuie rezolvate în cadrul celor patru elemente principale ale mixului de marketing discutat mai sus. .

Poate că unele dintre aceste funcții sunt deja îndeplinite la întreprindere de către angajații unui birou de publicitate sau brevete sau departament de informare. În acest caz, este indicat să le transferați la departamentul de marketing și să le specificați activitatea din perspectiva scopurilor și obiectivelor activităților de marketing.

Aici se discută nu atât despre creșterea numărului de funcții îndeplinite de departamentul de vânzări, cât despre o restructurare calitativă a întregii lucrări pe baza conceptului de marketing. Până de curând, echipele de vânzări funcționau într-un mediu foarte reglementat. Ei au implementat acele obiective de vânzări planificate care au fost dezvoltate, de regulă, nu la întreprinderi, ci în departamentele Comitetului de planificare de stat, Gossnab și în departamentele ministeriale de vânzări. Sarcina lor a fost să implementeze eficient planurile de livrare a produselor. În condițiile pieței, funcțiile lor se schimbă foarte mult. Într-o oarecare măsură, ei trebuie să fie creatori, să caute ei înșiși consumatorii: să refuze consumatorii neprofitabili și să îi intereseze pe cei profitabili în contacte pe termen lung cu această întreprindere.

Aparent, numărul de servicii de marketing ar trebui să crească treptat, pe măsură ce activitățile de marketing se dezvoltă și apar probleme practice.

De obicei, există restricții de personal destul de stricte, care nu fac posibilă crearea unor servicii extinse de marketing la întreprindere. Acest lucru este valabil mai ales pentru întreprinderile mijlocii și mici. Vă putem recomanda următoarea abordare, pur practică, pentru determinarea numărului de servicii de marketing. Numărul personalului administrativ și de conducere este de obicei de 10-15% din statul de plată al întreprinderii. Numărul de departamente de marketing ar trebui să se încadreze în aproximativ aceleași procente. Pentru o întreprindere cu un număr total de angajați egal cu 600 de persoane, se recomandă să aibă un număr de servicii de marketing, inclusiv toți managerii săi, egal cu 8-12 persoane. Cu un personal mic, nu este posibil să se creeze servicii de marketing extinse; acestea trebuie să fie puternic agregate.

Vom lua în considerare caracteristicile luate în considerare în managementul marketingului la întreprinderile naționale atunci când stabilim direcții pentru îmbunătățirea managementului de marketing la Uzina de automobile din Minsk. Și, în primul rând, ar trebui să decideți asupra schimbării rolului marketingului în managementul întreprinderii.

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE SI PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI DE MARKETING SRL "ERFOLG"

1.1 Conceptul și esența managementului de marketing într-o întreprindere

1.2 Fundamentele managementului de marketing

1.3 Metode de evaluare a calității sistemelor de management de marketing la o întreprindere

CAPITOLUL 2. CERCETAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING LA ERFOLG LLC

2.2 Analiza mediului extern și intern al organizației

2.3 Strategia de dezvoltare și concurență la Erfolg LLC

2.4 Analiza pieței

2.5 Analiza sistemului de management al personalului

2.6 Evaluarea stării marketingului la Erfolg LLC

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA UNUI PLAN DE ACȚIUNE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING LA ERFOLG LLC

3.1 Crearea unui centru de formare profesională ca element de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului.

3.2 Îmbunătățirea calității publicității ca element de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului

3.3 Analiză eficiență economică din activitățile propuse

CONCLUZIE

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

INTRODUCERE

Relevanţă Subiecte teza„Managementul de marketing într-o întreprindere în condiții moderne” se datorează faptului că cea mai importantă sarcină management strategic este de a stabili şi menţine interacţiunea dinamică între organizaţie şi mediu inconjurator, menit să îi ofere avantaje competitive, ceea ce se realizează prin furnizarea cumpărătorului cu produsul companiei. Prin urmare, marketingul ocupă obiectiv poziția uneia dintre funcțiile de conducere ale managementului strategic. Pentru o serie de organizații, în funcție de obiectivele pe care le urmăresc și de ce strategii implementează, marketingul este o funcție cheie care le asigură funcționarea cu succes. Mai mult, odată cu trecerea la o filozofie de management, conform căreia compania ar trebui să-și concentreze pe deplin activitățile pe nevoile clientului și să nu încerce să producă produse care sunt convenabile pentru acesta, pe care apoi să încerce să le vândă clientului în orice fel.

Ţintă teză – cercetarea sistemului de management al marketingului la întreprindere, obținerea datelor necesare și găsirea de soluții pentru îmbunătățirea acestuia.

Pentru a atinge scopul studiului, pare indicat să rezolvăm următoarele sarcini:

Obiect de studiu– Erfolg LLC.

Subiect de studiu- sistem de management al marketingului.

Metode de cercetare: bazele de informații au fost lucrări ale autorilor străini și autohtoni, date de raportare a întreprinderilor și resurse de Internet.

Tema de cercetare a lucrării este prezentată în trei capitole:

Primul capitol prezintă aspectele teoretice și practice ale sistemului de management, care includ concepte, esența sistemului de management al marketingului, caracteristici organizatoriceși analiza internă și Mediul extern organizația studiată, analiza structurii de management organizațional, domeniile funcționale ale marketingului.

Al doilea capitol analizează rezultatele economice activitati de productie organizația în studiu, sistemele de management al marketingului și sistemele de management al personalului.

În al treilea capitol, pe baza rezultatelor studiului, sunt propuse măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului în întreprinderea studiată.

Diferențele dintre ele sunt bine prezentate în monografia lui P.S. Zavyalov și V.E. Demidov sub formă de tabel, reprodus cu unele modificări minore și abrevieri (tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Diferențele între activitățile întreprinderilor cu marketing și producție culturi organizaționale

Cultura organizațională de marketing	Cultura organizațională industrială
1. U senior management la primul loc …
… nevoile cumpărătorului	…nevoile producatorului
2. Cel mult pozitii inalte sunt...
Așadar, „managementul de marketing” sau „managementul de marketing” este un management care vă permite să atingeți obiectivele organizației în obținerea cantității de profit intenționate datorită concentrării complete pe consumator, spre satisfacerea din ce în ce mai completă a nevoilor și cerințelor acestuia. Asociația Americană de Marketing, după cum a demonstrat F. Kotler, înțelege managementul de marketing ca „procesul de planificare și implementare a politicilor de stabilire a prețurilor, promovare și distribuire a ideilor, produselor și serviciilor, care vizează implementarea schimburilor care să satisfacă atât indivizii, cât și organizațiile”. Astfel de activități ale organizațiilor se desfășoară într-un anumit mediu, ale cărui elemente interacționează între ele. În multe dintre cărțile sale, Kotler folosește aceeași diagramă pentru a explica subiectele care interacționează pe piață, care, cu unele modificări, este prezentată în Fig. 2. Organizațiile din structura sarcinilor de management de marketing ar trebui să includă și pe acelea care au ca scop satisfacerea nevoilor tuturor entităților de pe piață, cu excepția eventualelor concurenți (prin urmare, nu există săgeți de legătură între întreprindere și concurenți). Furnizorii, care interacționează cu întreprinderile (producători de produse, servicii), ar trebui să-și primească beneficiile și să fie mulțumiți de comunicarea cu ei, la fel cum întreprinderile înseși ar trebui să fie mulțumite de comunicarea cu furnizorii. Același lucru este valabil și pentru intermediari. Doar prin relații reciproc avantajoase cu aceste două grupuri de entități de piață o întreprindere poate realiza relații reciproc avantajoase cu consumatorii finali, care, de fapt, este esența managementului de marketing. Subiecții pieței trebuie să stabilească astfel de relații reciproc avantajoase în condițiile constante, nu întotdeauna previzibile, dar aproape întotdeauna în absența completă a oricăror oportunități de influență benefică asupra acesteia, presiunea diverselor circumstanțe ale mediului extern, prezentate în Fig. săgeți punctate. Orez. 2 Sistem de interacțiune între subiecții pieței la organizarea managementului de marketing la întreprinderi E(UV) = f (E(P), E(O), E(M), E(K)). (1,3) Eficacitatea managementului cererii este reprezentată de o funcție a indicatorilor de performanță ai principalelor funcții de marketing ale unei întreprinderi industriale: managementul produsului (U t), managementul vânzărilor (U sb), managementul prețurilor (U c), managementul comunicațiilor (U k). ): E (US) = f (E(U t), E(U sb), E(U c), E(U k)). (1,4) Totodată, B.A. Soloviev, după ce a definit structura sistemului de management al marketingului destul de complet, nu a structurat-o fără ambiguitate și nu a propus metode de evaluare a eficacității acestuia. 2. Metodologia de evaluare a eficacității unui sistem de management de marketing întreprindere industrială(după Ponomarenko I. și Pokhabov V.) Pe baza factorilor de eficacitate a marketingului propuși de B.A. Solovyov Ponomarenko I. și Pokhabov V. au dezvoltat o metodologie pentru evaluarea eficienței sistemului de management de marketing al unei întreprinderi industriale în timpul tranziției la relaţiile de piaţă. Sensul de fond al fiecărui factor al sistemului de management al marketingului este prezentat în Tabelul 1.2. Scopul metodologiei propuse este de a determina mărimea decalajului dintre actualul și nivelul dorit dezvoltarea unui sistem de management de marketing. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare componentă structurală a sistemului de management al marketingului (Tabelul 1.2). Tabelul 1.2 Un sistem de evaluare a eficacității managementului de marketing al unei întreprinderi industriale în timpul tranziției la relațiile de piață 1. Eficienta managementului activitatii 1.1. Orientarea spre piață a managementului de vârf 1.1.1.orientarea către nevoile consumatorilor de top management; 1.1.2. nivelul de educație și gradul de mobilitate al conducerii superioare; 1.1.3. gradul de acceptare a riscului de către conducerea superioară. 1.2. Orientarea personalului spre piață 1.2.1. atitudinea față de marketingul departamentelor non-marketing; 1.2.2. pregătirea pentru schimbări în cadrul echipei în ansamblu; 1.2.3. prezența „spiritului corporativ”. Sfârșitul tabelului 1.2 1.3. Interacțiunea dintre conducerea superioară și personal 2.2.3. compoziția de înaltă calitate a personalului de marketing; 2.2.4. coordonarea muncii în serviciul de marketing; Disponibilitatea unui portofoliu de comenzi; Dacă valoarea factorului (indicatorului) este acceptabilă, atunci factorul primește ratingul „+ 1", dacă valoarea factorului nu este acceptabilă, atunci acesta primește o evaluare negativă "- 1”, dacă factorul are o valoare acceptabilă, atunci primește un scor zero. În plus, fiecare dintre indicatorii enumerați pentru evaluarea potențialului de marketing are propria sa pondere, carereflectă semnificația (prioritatea) în comparație cu alți indicatori și este evaluată pe o scară în fracțiuni de unu. Ponderea indicatorilor de scară a pieței și a concurenței poate fi de 0,3; volumul vânzărilor – 0,2; prezența unui portofoliu de comenzi și cheltuieli de publicitate – 0,1 fiecare. Greutatea fiecărui indicator este determinată de produsul dintre greutatea acestuia și nivelul de „dezirabilitate”. Valoarea totală a potențialului de marketing este determinată de suma valorilor indicatorului obținut. În opinia noastră, metodologia descrisă mai sus are o serie de dezavantaje care fac dificilă aplicarea în întreprinderi. 1. Evaluarea atribuită indicatorilor este relativă, deoarece este dificil să se determine fără ambiguitate ce înseamnă autorii prin „acceptabilitatea valorii”. 2. Scala de evaluare a factorilor are doar trei valori (-1, 0, +1), care nu permit determinarea cu exactitate a nivelului indicatorului evaluat. 3. Ponderea fiecărui indicator trebuie determinată individual pentru fiecare întreprindere în funcție de diverși factori ai macro și micromediului, cum ar fi dimensiunea companiei, tipul de produse fabricate, structura sortimentului, piețele de vânzare etc. 4. Pentru evaluare calitativă potențial de marketing, prezența a cinci indicatori de evaluare nu este în mod clar suficientă. Astfel, metodologia propusă este cea mai eficientă pentru analiza expresă a stării marketingului la o întreprindere și compararea ulterioară a nivelului acesteia cu alte întreprinderi. 5. Evaluarea potențialului de marketing al unei întreprinderi (după E.V. Popov) Scopul cercetării lui Popov E.V. a fost introducerea în circulația științifică a categoriei economice a potențialului de marketing și completarea acesteia cu conținut funcțional specific pentru o eventuală aplicare practică. Pentru a identifica conținutul specific al potențialului de marketing, se utilizează o abordare analitică-problemă - este prezentată o structură ierarhică a componentelor potențialului. În acest caz, la diferite niveluri de prezentare, această categorie integrează un număr tot mai mare de mijloace pe măsură ce problemele analizate devin mai detaliate. Rezultatul este un fel de piramidă, în fruntea căreia se află potențialul real de marketing, iar la bază stau tehnici, modele, algoritmi și metode de organizare a activităților de marketing ale unei întreprinderi. Într-un plan lărgit, Popov E.V. consideră potențialul de marketing ca fiind suma resurselor metodologice, umane, materiale și informaționale care susțin activitățile de marketing. Astfel, dependența funcțională a potențialului de marketing (P) este determinată de următoarea formulă: P = f1(PI, PII, PIII, PIV), (1,5) unde PI este potențialul instrumentelor de marketing (metodologic); PII – potențialul personalului de marketing (resurse umane); PIII – potenţial de marketing resurse materiale; PIV – potențial de marketing resurse informaționaleîntreprinderilor. Relația (1.5) determină primul, cel mai nivel mare reprezentare a potențialului de marketing, denumit convențional nivel de resurse al potențialului. Al doilea nivel – aspect – este mai detaliat și poate fi reprezentat de diverse aspecte ale resurselor notate. Astfel, diferitele aspecte ale potențialului instrumentelor de marketing sunt potențialele analitice, de producție și de comunicare. Astfel, la nivel de aspect, potenţialul instrumentelor de marketing poate fi prezentat ca o funcţie: PI = f21(Pa, P p, P k), (1,6) unde P a, P p, P k sunt potențialele analitice, de producție și de comunicare ale instrumentelor de marketing, respectiv. La același nivel, potențialul personalului este o funcție a potențialelor calificările personalului(P q), experiența personalului (P op) și structura de management (P us): PII = f22 (P sq, P op, P us). (1,7) Potențialul resurselor materiale, la rândul său, poate fi prezentat ca un raport: PIII = f23 (P în p, P fr), (1,8) unde P vr este potențialul resurselor materiale; P fr – potenţialul resurselor financiare. Și, în sfârșit, la nivel de aspect, potențialul resurselor informaționale ar trebui prezentat sub forma unei dependențe aditive funcționale față de potențialul suportului de sistem (P so), programe de aplicație (P pp), lucru cu baze de date (P BD) și comunicatii externe(P soare): P IV = f24 (P co, P pp, P bd, P soare). (1,9) Cu toate acestea, nivelul de aspect al potențialului de marketing este destul de mare, deoarece combină doar douăsprezece componente și nu poate oferi o evaluare obiectivă a aplicabilității instrumentelor economice de către o întreprindere. Un al treilea nivel, mai detaliat, divizional descrie conținutul potențialelor de al doilea nivel în funcție de secțiunile aparatului de marketing. Astfel, secțiunile (diviziunile) clasice ale setului de instrumente de marketing sunt: ​​cercetarea de marketing, sistemele informaționale de marketing, segmentarea pieței, dezvoltarea produselor, stabilirea prețurilor, vânzările și promovarea (publicitate, vânzare personală, formarea opiniei publice, promovarea vânzărilor) a mărfurilor. Al patrulea nivel, metodologic, reprezintă dependenţa potenţialelor celui de-al treilea nivel de diverse metode de aplicare a complexului de marketing. De exemplu, potențialul cercetării de marketing poate consta în potențialul de planificare a cercetării de marketing, dezvoltarea unui concept de cercetare, cercetare de birou, de teren și de piață, studierea piețelor străine și cercetarea prin simulare. Potenţial de formare opinie publica, la rândul său, constă în potențialul de propagandă a produsului, lobby, formarea imaginii companiei și cultură corporatistă, lucru constant și periodic cu mass-media. Și în sfârșit, al cincilea nivel de potențial de marketing, concretizându-se, este format din tehnici, metode și algoritmi specifici dezvoltați în teoria economică mondială și internă și practica de marketing. De exemplu, cercetarea documentară ar trebui să includă analiza micromediului și macromediului întreprinderilor, cercetări de marketing pe teren - anchete, observații, experimente, studii de grup și evaluări ale experților, cercetare de piață - evaluarea riscurilor, capacitatea pieței, ofertele de produse și elasticitatea cererii, ca precum și prognoza cererii . Evaluarea numerică a potențialelor la fiecare nivel vă permite să evaluați potențialul de marketing al unei întregi întreprinderi sau al unui grup de întreprinderi. În opinia noastră, metodologia propusă pentru evaluarea potențialului de marketing are o structură incompletă, și anume, nu definește o gamă specifică de indicatori cu ajutorul cărora este necesară evaluarea stării activităților de marketing. În plus, trebuie remarcat faptul că există o suprasaturare a informațiilor, ceea ce poate duce la dificultăți în utilizarea practică a acestei tehnici. 6. Evaluarea potențialului de marketing al unei întreprinderi pe baza utilizării abordărilor ciclice, sistemice (detaliate) și diagnostice (conform lui V. Barancheev și S. Strizhov) Pentru a evalua potențialul de marketing, autorii propun să utilizeze abordări ciclice, sistemice (detaliate) și diagnostice. Potențialul de marketing al companiei (φ ms) în caz consideraţie ciclică va reprezenta un tuplu (1.10) sau uniunea (1.11) a patru componente: φ ms =< φ н; φ пр; φ р; φ по; >, (1.10) φ ms = U(i=1;4) φ i, (1.11) Unde φ n – potențialul de marketing al întreprinderii în faza de cercetare și dezvoltare; φ pr – potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de producţie; φ р – potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de implementare; φ - potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de consum; φ i – potenţialul de marketing al întreprinderii în faza i-a. Evaluarea integrală a potențialului de marketing al unei întreprinderi poate fi definită ca suma produselor potențialelor de fază și a ponderilor lor specifice (αi): φ ms = Σ (i =1;4) φ i x α i supus Σ (i =1;4) α i = 1. (1.12) Cercetarea potențialului sistemelor de marketing la un număr de întreprinderi a făcut posibilă elaborarea următoarei scheme de analiză ciclică: 1) descrierea ciclului de viață al întreprinderii (istoria și dinamica dezvoltării) și stabilirea stadiului propriu-zis, adică stadiul în care se află în prezent întreprinderea; 2) analiza fazelor și etapelor ciclului de viață al produselor întreprinderii; 3) cercetarea funcţiilor de marketing în fiecare fază şi la fiecare etapă; 4) analiza funcţiilor şi rezultatelor activităţilor serviciilor de marketing pe etape ale ciclului de viaţă al cererii, domenii strategice de management; 5) analiza ciclului de viață al tehnologiilor și metodelor utilizate de companie pentru a crea produse și a furniza servicii; 6) analiza cicluri de viață bunuri din domenii strategice ale managementului companiei; 7) stabilirea unei evaluări integrale a potenţialului sistem de marketing intreprinderi; 8) elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea în continuare a sistemului de marketing. Potențialul de marketing al companiei în caz vizualizarea sistemului poate fi considerat ca un tuplu (1.13) de potențiale private care caracterizează gradul de pregătire al resurselor de marketing (φ res), mecanismul organizațional al marketingului (φ org) și capacitatea de a obține rezultatele de marketing cerute (φ res). În tuplu (1.14), în mecanismul de marketing organizațional sunt evidențiate elementele „hard” și „soft” (φ zheo și φ meo). Cortege (1.15) dezvăluie componentele potențialului de marketing al organizației la nivel elementar: φ ms =< φ рес; φ орг; φ рез; >; (1.13) φ ms =< φ рес; φ жэо; φ мэо; φ рез; >; (1.14) φ ms =< φ к; φ б; φ и; φ ф; φ сп; φ т; φ с; φ уст; φ оп; φ цп; φ ур; φ э; φ ч; >. (1.15) La ultimul nivel de element (1.15), este utilizată următoarea listă detaliată de componente: Φ k – potenţialul personalului de marketing; φ b – potențialul materialului de marketing și al bazei tehnice; φ și – potențialul bazei de informații de marketing; φ f – potențialul unei resurse de marketing financiar; φ sp – potențialul de planificare strategică de marketing; φ t – potenţialul proceselor tehnologice şi metodelor de marketing şi management al marketingului; φ с – potențialul structurii organizatorice a managementului de marketing și marketing; φ buze – potențialul stilului de management și comportament organizational managementul si personalul firmei (reactii la influente si situatii) din domeniul marketingului; φ op – potențialul competențelor personalului, experiența echipei companiei în rezolvarea problemelor de marketing; φ cp – potențialul conținut în valorile, prevederile, conceptele, tradițiile companiei împărtășite în comun de personalul de marketing (inclusiv valorile din domeniul marketingului de către tot personalul companiei); φ ur – potențialul care caracterizează capacitatea companiei de a efectua anumite cercetări de marketing, de a dezvolta și implementa soluțiile de marketing necesare și de a furniza serviciile de marketing necesare; φ e – potențialul care caracterizează capacitatea întreprinderii de a obține anumite rezultate economice ale activităților de marketing; φ h – potențialul care caracterizează capacitatea companiei de a obține anumite rezultate sociale ale activităților de marketing. Evaluarea integrală a potențialului de marketing pentru nivelurile considerate ale activității de analiză a sistemului este determinată în mod similar cu expresia (1.12) ca suma produselor evaluărilor parțiale ale potențialelor și ponderile lor specifice (coeficienții de semnificație). O analiză sistemică a funcției de marketing a întreprinderii face posibilă stabilirea unei proceduri de analiză și a unei proceduri de evaluare a potențialului de marketing. Autorii metodologiei recomandă următoarea schemă pentru analiza și evaluarea acesteia: 1) descrierea problemei dezvoltării întreprinderii; 2) punerea în scenă sarcina de marketing incluse în programul de rezolvare a problemelor; 3) descrierea modelului de sistem al funcției de marketing (se dezvăluie mediul intern și extern, grupuri de factori care influențează activitățile de marketing); 4) potențialul de marketing al resurselor este evaluat în raport cu sarcina inovatoare atribuită; 5) se evaluează potențialul de marketing organizațional (inclusiv elemente „hard” și „soft”); 6) se evaluează capacitatea de a obține rezultate specificate ale activităților de marketing; 7) o evaluare integrală a potențialului de marketing al companiei, se stabilește disponibilitatea acesteia de a rezolva sarcina, formulează concluzii generale prin analiză; 8) se determină direcțiile principale ale proiectului de pregătire a întreprinderii pentru atingerea potențialului de marketing necesar și se întocmește o sarcină pentru dezvoltarea unui proiect de marketing inovator. Analiza diagnostica iar diagnosticarea stării companiei se efectuează conform unei game limitate de parametri accesibili atât analiştilor interni, cât şi externi. LA conditii obligatorii analizele diagnostice de înaltă calitate includ: a) utilizarea cunoștințelor despre modelul de sistem și, în general, analiza de sistem a obiectului studiat; b) cunoașterea relației parametrilor de diagnosticare cu alți parametri importanți ai sistemului în vederea evaluării stării întregului sistem, sau a unei părți semnificative a acestuia, pe baza stării parametrului de diagnosticare; c) informațiile despre valorile parametrilor de diagnostic selectați trebuie să fie fiabile, deoarece atunci când parametrii sunt limitați, crește riscul de pierderi din cauza unei diagnosticări incorect determinate a stării sistemului. Efectuarea unei analize de diagnostic necesită anumite abilități și o bază de informații (în primul rând este necesară menținerea supravegherii și a unui dosar pe fiecare concurent, contraparte, intermediar). Într-o formă simplificată, diagrama analizei diagnostice a potențialului de marketing al unei întreprinderi este următoarea: 1) mentinerea unui catalog de actiuni de control asupra sistemului de marketing; 2) menţinerea unui catalog de situaţii cu starea mediului de marketing extern al întreprinderii; 3) menţinerea unui catalog de parametri de diagnostic care caracterizează manifestările externe ale sistemului de marketing; 4) menţinerea unui catalog de parametri structurali care caracterizează starea internă a sistemului de marketing; 5) stabilirea relației dintre parametrii structurali și de diagnostic ai sistemului de marketing al întreprinderii; 6) observarea parametrilor de diagnosticare și prelucrarea datelor statistice; 7) evaluarea parametrilor structurali; 8) evaluarea stării parametrilor privați ai sistemului de marketing și determinarea unei evaluări integrale a potențialului acestuia; Este evident că acest concept se limitează doar la recomandări; de asemenea, nu definește o gamă specifică de indicatori cu ajutorul cărora este necesară evaluarea stării activităților de marketing. Astfel, analiza metodelor de evaluare a eficacității sistemului de marketing al unei întreprinderi industriale a necesitat formularea unei probleme științifice - aplicarea integrală a cercetării și dezvoltării pe teoria evaluării eficacității marketingului unei entități economice pentru a-și îmbunătăți activitățile comerciale. și creșterea competitivității. Capitolul 2. CERCETAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING LA ERFOLG SRL 2.1 Organizațional și caracteristici economice Erfolg LLC Societatea cu răspundere limitată „Erfolg” (denumită în continuare „Erfolg” LLC), creată în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea privind societățile comerciale și alte reglementări, aprobate de fondatori în octombrie 2004. Compania este o organizație comercială, iar activitățile sale vizează satisfacerea nevoilor sociale și realizarea de profit. Activitățile companiei, drepturile și obligațiile fondatorilor săi sunt reglementate de Codul civil al Federației Ruse, Legea societăților și altele. reguli reglementând activitatea persoanelor juridice, Carta aprobată de manageri. O societate înființată este o entitate juridică, al cărei statut este determinat de Carta societății. Firma are proprietate separată, are cont curent și alte conturi bancare. Compania are un sigiliu rotund cu numele, mărcile de serviciu, alte atribute și drepturi exclusive de utilizare. Cel mai înalt organ de conducere al acestei companii este adunarea generală a participanților companiei. Întâlnirile fondatorilor sunt regulate și extraordinare. Toți membrii companiei au dreptul de a participa la adunarea generală a participanților, de a lua parte la dezbaterea punctelor de pe ordinea de zi și de a vota pentru luarea deciziilor. Gestionarea activităților curente ale companiei este efectuată de director - organul executiv unic al companiei. Directorul companiei este responsabil în fața adunării generale a participanților. Directorul companiei este ales intalnire generala participanți timp de 5 ani. Figura 9 prezintă structura organizatorică a unei fabrici de prelucrare a cărnii. Orez. 9 Structura organizatorică a fabricii de prelucrare a cărnii Verificarea financiară activitate economică al societății se realizează pe baza rezultatelor anului sau oricând din inițiativa directorului. Activitățile Erfolg LLC sunt încetate pe baza și în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor”, prin decizie a participanților companiei, în alte cazuri și în condițiile prevăzute. căci prin lege. Proprietatea rămasă după satisfacerea creanțelor creditorilor este transferată participanților care au drepturi reale sau obligatorii asupra acestei proprietăți în raport cu Erfolg SRL. Gama optimă de produse fabricate de Erfolg LLC este de 60 de articole. Gama de produse este foarte diversă. Firma produce mezeluri, 8 tipuri de carnati, 15 tipuri de carnati fierti, 10 tipuri de carnati semiafumati, 4 tipuri de carnati fierti-afumati, 3 tipuri de carnati cu sunca, 14 tipuri de carnati afumate. Pe lângă producerea de tipuri de cârnați în masă, compania produce semifabricate - 6 tipuri. Achiziționarea de materii prime (carne) are loc atât de la persoane fizice, cât și de la fermele colective la prețul: carne de porc - 80 de ruble, carne de vită - 65 - 70 de ruble. (de la 01.02.2006) Astăzi, una dintre sarcinile principale ale fabricii de procesare a cărnii este extinderea pieței de vânzare. produse terminate, extinderea gamei de produse finite si mentinerea calitatii la nivel inalt. În ceea ce privește calitatea produselor sale, Erfolg LLC a devenit unul dintre liderii din industria cărnii. Tabelul 2.1 De bază indicatori economici activitățile Erfolg SRL în dinamică. Nu.

• MARKETING BANCAR
• MARKETING ORIENTAT CLIENT
• SISTEME DE MANAGEMENT DE MARKETING
• EVALUAREA POZIȚIEI CONCURENȚIALE A BĂNCII

• Reglementarea de reglementare a contabilității în organizațiile de construcții
• Contabilitatea fiscală. Necesitatea de a separa fiscalitatea și contabilitatea
• Abordări metodologice pentru evaluarea competitivității unui produs, organizație și industrie
• Federația Rusă în sistemul relațiilor financiare internaționale
• Modalități de consolidare a veniturilor bugetului federal al Federației Ruse

Dezvoltarea rapidă a concurenței pe piața serviciilor bancare ajută la îmbunătățirea calității serviciului clienților și a ofertei de servicii noi, precum și accelerează trecerea de la modul tradițional de a face afaceri la unul orientat spre client sau orientat spre marketing. Procesul de transformare a piețelor de vânzări bancare în piețe de consum și concentrarea pe nevoile consumatorilor a condus instituțiile bancare ruse la nevoia de a schimba ideologia și organizarea managementului bancar, inclusiv sistemul de management al marketingului.

Specificul produselor oferite de bancă rezultă, pe de o parte, din apartenența acestora la sectorul serviciilor, pe de altă parte, din particularitățile activităților bancare, care constau în orientarea întregului sistem de management al băncii către procesele care au loc în sfera creditului şi financiar.

Abordările de conceptualizare a marketingului serviciilor bancare recunosc necesitatea unor strategii suplimentare sau factori controlabili pentru a gestiona marketingul bancar și, de asemenea, subliniază nevoia de atenție acordată personalului, mediului de servicii materiale și procesului de servicii.

Introducerea marketingului în domeniul bancar nu poate fi limitată doar la activarea politicii de piață și la utilizarea elementelor individuale ale mixului de marketing; ea trebuie să influențeze schimbările în modul de gândire al angajaților băncii și schimbările în întreaga structură bancară.

Îmbunătățirea sistemului de management al marketingului în băncile comerciale se datorează și necesității de adaptare rapidă la situația economică instabilă din țară, în special în piata financiara, la apariția unor noi tipuri de riscuri bancare, precum riscul reputațional, al calității managementului și altele. Conceptul de organizație bancară orientată spre marketing se bazează pe faptul că problemele vânzărilor de servicii au prioritate față de aspectele producției acestora, iar serviciul de marketing este adus în prim-plan în bancă, coordonând activitățile altor departamente.

Obiectul studiului este banca regională a regiunii Tyumen (denumită în continuare Banca). Scopul studiului este dezvoltarea recomandari practice pentru a îmbunătăți sistemul de management de marketing al Băncii. Modelul conceptual și logic al studiului este prezentat în Figura 1.

Poza 1.

Perspectivele de dezvoltare ale Băncii sunt determinate de potențialul acesteia și de starea pieței serviciilor bancare, care se caracterizează prin următoarele tendințe:

• previziuni favorabile privind creșterea economiei ruse;
• potențial semnificativ de dezvoltare a sistemului bancar, datorită faptului că este nucleul pieței financiare interne;
• nivel ridicat de concentrare (cele mai mari cinci bănci reprezintă aproximativ 48% din activele totale ale întregului sistem bancar);
• concurență mai dură pe piețele regionale de servicii bancare (inclusiv regiunea Tyumen), cauzată de expansiunea reînnoită din partea băncilor străine, mari private și de stat.

Obiectul studiului este o bancă universală clasică, care oferă o gamă largă de servicii atât pentru persoane fizice, cât și pentru clienții corporativi.

Pe baza analizei activitatilor financiare si economice ale Bancii, realizata pe baza datelor din formularele de raportare financiara publicate, in perioada 2008-20010. A existat o tendință clară de creștere a pasivelor băncii și a existat o creștere mai pronunțată a fondurilor atrase.

Datorită politicii flexibile a băncii de stabilire a ratelor dobânzilor competitive la depozite pentru legal și indivizii, participarea activă la licitații pentru deservirea „proiectelor salariale”, munca operațională de actualizare a liniei de depozite la termen a populației, introducerea unui nou serviciu de gestionare a conturilor clienților prin ATM-uri, creșterea resurselor pentru conturile clienților în 2010 a fost mai mare. peste 30%. Rata de creștere a activelor Băncii depășește rata de creștere a activelor instituțiilor de credit din regiunea Tyumen și, de asemenea, depășește semnificativ rata de creștere a inflației.

Principalele surse de venit pentru bancă sunt dobânzile plătite de clienți pentru utilizarea fondurilor băncii, precum și veniturile din comisioane, constând în comisioane pentru serviciile de decontare în numerar, utilizarea cardurilor bancare din plastic etc. Ponderea veniturilor din comisioane a crescut în 2010. de la 68,2% la 72% indică o creștere a volumului și a gamei de servicii financiare oferite clienților băncilor. Rezultatele financiare pozitive ale activităților băncii au fost influențate de rata de creștere depășită a veniturilor încasate față de cheltuieli, în timp ce s-a urmărit o politică conservatoare și echilibrată în domeniul managementului riscului, inclusiv a creditării și a tranzacțiilor la bursă.

Pentru a evalua eficacitatea activităților de marketing ale Băncii, a fost efectuată o analiză a sistemului de management al marketingului în următoarele domenii:

• managementul activității (orientarea spre piață a conducerii superioare și a personalului);
• managementul funcțiilor (planificare, organizare, motivare, control);
• managementul cererii (politica clienților, politica produselor, politica de prețuri, politica de promovare și distribuție).

Rezultatele sunt prezentate sub forma unui sistem de notare pentru un grup de experți (Fig. 2).

Orez. 2. Rezultatele evaluării de către experți a sistemului de management de marketing al Băncii

Sa relevat faptul că cele mai puternice aspecte ale sistemului de management al marketingului Băncii sunt: ​​monitorizarea prețurilor concurenților, un sistem de planificare strategică, crearea unui sortiment de produse și servicii bancare, metode de atragere de noi clienți și politica de distribuție. Punctele slabe ale sistemului de management de marketing al Băncii sunt: ​​funcționarea sistemului informațional de marketing; exercitarea controlului asupra activitati de marketing; organizarea managementului calitatii. Astfel, în ciuda organizării clare a activităților de marketing, influența serviciului de marketing asupra activităților altor departamente este insuficientă, din cauza structurii organizaționale complexe, ramificate a băncii, a rețelei mari de sucursale și a numărului mare de angajați.

Pentru a identifica avantaje competitive Banca a efectuat o analiză comparativă a sistemelor de management de marketing ale concurenților strategici și a determinat gradul de conformitate a acestora cu modelul ideal de abordare orientată spre marketing în activitățile sale (Fig. 3).

Orez. 3. Evaluarea poziţiilor competitive ale băncilor pe baza eficienţei organizării unui sistem de management al marketingului

La compararea sistemelor de management de marketing ale concurenților s-au luat în considerare strategia de dezvoltare a băncii, caracteristicile organizării activităților de marketing, strategia de produs, strategia de preț (folosind exemplul depozitelor), intensitatea politicii de comunicare și strategia de distribuție.

Pe baza rezultatelor evaluării, Banca de Economii a Federației Ruse are cel mai mare potențial și oportunități pentru dezvoltarea unei abordări orientate către client.

În general, factorul decisiv în obținerea de avantaje competitive pe piața bancară a regiunii Tyumen este viteza de implementare și stăpânirea abordărilor moderne eficiente în domeniul bancar, precum și conștientizarea eficienței organizării integrate a sistemului de management al marketingului.

Luând în considerare punctele forte și punctele slabe ale băncii, precum și influența oportunităților și amenințărilor pieței, au fost elaborate recomandări privind principalele direcții de dezvoltare a băncii:

• creșterea eficienței organizării activităților de marketing prin crearea unei noi divizii - „Departamentul de Marketing”;
• îmbunătățirea sistemului părere prin introducerea de noi metode de monitorizare a consumatorilor;
• creşterea eficienţei sistemului informaţional de marketing prin implementarea Microsoft Dynamics CRM.

Formarea unui nou unitate structurală– Departamentul de Marketing, în loc să distribuie marketerii între departamentele de produse ale băncii, va permite:

• rezolva problema volumului de lucru inegal al agenților de marketing din departamentul de produse cu diverse sarcini;
• obține un efect mai mare de la muncă concentrându-se pe un domeniu de activitate;
• reduce costurile angajării terților pentru a efectua cercetări de marketing din cauza muncă cuprinzătoare marketeri care lucrează la proiecte de anvergură;
• creșterea eficienței muncii în toate domeniile mixului de marketing, precum și creșterea eficienței controlului activităților de marketing de către management.

Pentru a grăbi adoptarea unor decizii adecvate în domeniul calității serviciilor bancare, au fost elaborate recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de monitorizare a consumatorilor: introducerea metodologiei de anchetă SERVOUAL în practica monitorizării clienților pieței de retail, introducerea unui sistem de sondaje individuale ale grupurilor cheie de clienți de pe piața persoanelor juridice, introducând conceptul de interacțiune între sectorul Managementul Calității și diviziile structurale (Fig. 4).

Orez. 4 Interacțiunea dintre sectorul managementului calității și diviziile bancare

Un sistem îmbunătățit de monitorizare a consumatorilor de servicii bancare ne va permite să obținem un coeficient global de calitate a serviciilor, să studiem opiniile clienților despre bancă și poate deveni un mijloc eficient de creștere a competitivității Băncii în contextul dezvoltării intensive a concurența prețurilor pe piața produselor bancare.

Pentru implementare cu succes strategie orientata spre client si construirea de relatii pe termen lung cu clientii, este recomandabil ca Banca sa implementeze sistemul de management al relatiilor cu clientii Microsoft Dynamics CRM. Corporativ Sistem informatic va crește nivelul vânzărilor, va optimiza activitățile de marketing și va îmbunătăți serviciul clienți prin stocarea informațiilor despre clienți (contrapărți) și istoricul relațiilor cu aceștia prin îmbunătățirea procedurilor de afaceri și analiza ulterioară a rezultatelor. Implementarea CRM va avea un impact pozitiv asupra indicatorilor de performanță ai sistemului de management de marketing într-o bancă comercială: extinderea bazei de clienți (persoane fizice și juridice); creșterea veniturilor din afara dobânzilor datorită creșterii veniturilor din comisioane; creşterea numărului de servicii per client etc.

Lucrarea a calculat costurile măsurilor propuse și a realizat o prognoză a indicatorilor de eficiență (Fig. 5).

Fig.5. Prognoza indicatorilor de performanta ai Bancii sub influenta recomandarilor

Pregatirea si instruirea personalului de vanzari. Recomand desfășurarea trimestrială a personalului în domeniul tehnologiei de vânzări, ceea ce va crește fără îndoială volumul vânzărilor de produse fabricate.

Dobândirea unor cunoștințe mai complete despre piețele existente în care operează Olimp LLC.

Pentru ca studiul și analiza cererii pentru produsele Olymp LLC să fie cât mai productive, este necesară dezvoltarea unui sistem de studiere a cererii. Mai întâi trebuie să segmentezi piața, să încerci să împarti fiecare segment în subsegmente și apoi să studiezi nevoile, nevoile, motivațiile și perspectivele. Este necesară segmentarea pieței pe baza mai multor caracteristici ale segmentului.

Astfel de informații vor fi utile atunci când planificați o campanie de publicitate - știind care segment este consumatorul anumitor tipuri de produse, promovăm clasa corespunzătoare de produse pentru segmentul corespunzător. Și când un produs nou este lansat pe piață, aflăm cine este consumator potential, care va face posibilă „adaptarea” mai precisă a caracteristicilor produsului la cerințele clienților.

vârsta și sexul;

educaţie;

nivelul veniturilor;

stil, stil de viață;

costuri pentru echipament sportivși inventar: frecvența achizițiilor, valoarea medie a achiziției unice;

preferințele consumatorilor:

• a) cerințe de calitate, aspect;
• b) preferințele de preț;
• c) locul de cumpărare.

Studiul și analiza piețelor potențiale.

Efectuați sondaje trimestriale ale clienților în marile magazine și centre comerciale din Irkutsk pentru a identifica preferințele consumatorilor. Sunt posibile următoarele opțiuni:

Sondajul vizitatorilor la expoziții, vânzări și expozitii de specialitate, vânzări - eficient pentru sondajul clienților cu privire la modele noi pentru a determina prioritățile politicii de sortiment. Această metodă, pe lângă studierea cererii, ajută la creșterea vânzărilor. O expoziție de vânzări sau vânzare este precedată de un puternic campanie publicitara, laboratorul central introduce noi modele pentru a studia cererea. Un sondaj al vizitatorilor este efectuat direct la evenimentul în sine. Toate dorințele sunt înregistrate într-un tabel special compilat.

Sondajează populația la fiecare 8-10 luni pentru a urmări tendințele în schimbarea preferințelor. Un chestionar este elaborat și apoi tipărit. Procesul de sondaj este stimulat prin desfășurarea unei loterie cu premii câștigătoare și primirea de cadouri valoroase. O astfel de cercetare este foarte eficientă, dar nu este rentabilă din cauza costului ridicat și a duratei procesului de obținere a tuturor informațiilor necesare.

Metoda de înregistrare a cererilor și a returnărilor este eficientă pentru studierea cererii de modele în flux și este utilizată pentru planificarea sortimentelor. Se înregistrează cereri nesatisfăcute, se analizează circulația mărfurilor în depozit și se fac propuneri de reduceri.

Metoda de vânzare de probă este cea mai eficientă și metoda obiectiva studierea cererii de noi modele. Un lot pilot de aproximativ 50 de bucăți este vândut atât în ​​magazin, cât și în câmp. Cumpărătorii și experții în mărfuri sunt chestionați.

5) O variantă a așa-numitului sondaj de stimulare. Concluzia este că respondentul este recompensat pentru că răspunde la o întrebare, de exemplu, cu o insignă de la companie.

Toate aceste metode se completează reciproc și pentru un studiu cuprinzător al cererii este necesar să le folosiți în mod constant.

Pentru a efectua cercetări trimestriale privind cererea clienților, este suficient să standardizați mai multe chestionare și să lucrați la ele în mod constant, urmărind astfel modificările cererii și preferințelor clienților.

Departamentul de marketing și vânzări trebuie să țină evidența cererii pentru fiecare tip de produs și să adopte un plan bazat pe statisticile obținute.

Lipsa de informații despre întreprindere în mass-media afectează negativ imaginea acesteia și afectează, de asemenea, cererea de bunuri, prin urmare, înainte de a introduce noi produse pe piața de consum, este necesar să se efectueze o campanie de publicitate la scară largă.

Când stocați depozite cu produse fabricate, organizați o vânzare de 1-2 săptămâni cu o reducere a prețurilor, puteți sincroniza vânzarea pentru a coincide cu o sărbătoare sau un eveniment din viața publică a orașului, țării etc., asigurați-vă că utilizați suport informativ MASS MEDIA.

Dezvoltarea de noi produse cu un studiu preliminar al nevoilor si cerintelor potentialilor clienti.

De asemenea, pentru a îmbunătăți activitățile de marketing la întreprindere, propun ca departamentul de marketing să dezvolte un program special de calculator astfel încât datele din cercetările de marketing să fie luate în considerare la nivel central și să fie posibilă urmărirea schimbărilor în preferințele consumatorilor, cererea și prețurile pentru Produse Olimp LLC. Acest lucru va permite companiei să monitorizeze mai precis schimbările de pe piața berii și să răspundă la schimbările care apar pe piață.

ACADEMIA IM. N.V. VERESHHAGIN

Facultatea de Economie

Departamentul de Management al Producției

Proiect de absolvire

„Îmbunătățirea sistemului de management de marketing la Xxx LLC”

supraveghetor diplomă,

Artă. profesor

Lactat

Introducere

2. Caracteristicile organizatorice și economice ale Xxx SRL

2.1 Caracteristicile economice generale ale Xxx SRL

2.2 Retrospectiva economică a Xxx SRL

2.3 Starea curenta sisteme de management al întreprinderii

3. Caracteristicile sistemului de management al marketingului Xxx LLC

3.1 Funcții de marketing îndeplinite la întreprindere

3.2 Metode de analiză de marketing utilizate la întreprindere

4. Îmbunătățirea sistemului de management al marketingului la Xxx LLC

4.1 Îmbunătățirea structurii Departamentul comercial

4.3 Îmbunătățirea metodelor utilizate la întreprindere

4.4 Calculul eficacității implementării proiectului

Concluzii si oferte

dirijarea

Cu toată diversitatea formelor de antreprenoriat, există prevederi cheie care se aplică în aproape toate domeniile de activitate comercială și pentru diferite companii, dar sunt necesare pentru a se pregăti în timp util și a evita potențialele dificultăți și pericole, reducând astfel riscul în atingerea obiectivelor tale. Una dintre aceste prevederi este necesitatea unui management (științific) eficient, atât al organizației în ansamblu, cât și al oricărei unități structurale, în special marketingul.

În practica comunicării în afaceri, nu este cumva obișnuit să spui: „Ai management științific sau nu?". Evident, în acest caz întâlnim probleme etice. Acum este necesar să discutăm subiectul managementului rațional. Treptat, ideea necesității de a trece la o nouă practică de management, care este posibilă numai cu ajutorul științei, ar trebui să pătrundă în conștiința publicului.

Sarcina principală a oricărei organizații va fi să construiască un sistem de management eficient, și din moment ce cel mai mult tendinte moderne managementul presupune nevoia de a acorda o mare atenție mediului extern și locului sau scopului principal al întreprinderii, existând necesitatea stabilirii unei comunicări între organizație și diverse grupuri sociale prin marketing. Prin urmare, soarta întregii întreprinderi depinde de cât de eficient este organizat sistemul de management al marketingului.

Scopul acestei lucrări este de a studia sistemul de management al marketing existent al Xxx LLC și de a dezvolta propuneri pentru îmbunătățirea acestuia.

Pentru a atinge scopul studiului, am stabilit următoarele sarcini (pot fi combinate în patru grupuri):

· studierea fundamentelor teoretice ale construirii unui sistem de management de marketing la o întreprindere;

· analiza caracteristicilor organizatorice si economice ale intreprinderii studiate;

· caracteristic sistem modern managementul marketingului;

· realizarea unui număr de propuneri specifice pentru îmbunătățirea sistemului de management al marketingului la Xxx LLC.

Obiectul acestui studiu este întreprinderea Xxx SRL, care produce ambalaje industriale, respectiv butoaie de oțel și sticle din policarbonat.

Subiectul studiului este sistemul de management al marketingului la întreprinderea studiată.

În fiecare etapă de lucru, sunt utilizate metodele cele mai relevante pentru sarcinile etapei corespunzătoare. La etapa de colectare și analiză a informațiilor se folosește o căutare a metodelor de analiză, atât în ​​sursele tipărite de informații, cât și pe internet. Atentie speciala acordă atenție calității informațiile colectate. Analiza producţiei şi activităţilor economice ale întreprinderii şi analiza financiara se efectuează în conformitate cu metodele date în AHD la întreprindere. Analiza organizării conducerii se realizează în conformitate cu metodologia propusă de G.N. Drozda. Lucrarea a folosit metode de cercetare analitice, monografice, abstract-logice și computațional-constructive.

Secțiunea 1 discută bazele teoretice pentru construirea unui sistem de management de marketing la o întreprindere. În secțiunile 2 și 3 organizatorice și evaluare economică activitățile Xxx LLC în general și serviciul de marketing în special. Secțiunea 4 dezvoltă și fundamentează măsurile de îmbunătățire a sistemelor de management de marketing la nivelul întreprinderii.

Ca surse de informare au fost folosite situațiile contabile pentru anii 2000 - 2004, documentele de conducere și de reglementare ale Xxx SRL. Pentru a studia starea problemei, s-a folosit literatură de la autori interni și străini.

1. Baza teoretica construirea unui sistem de management al marketingului

1.1 Esența și necesitatea procesului de management

Esența este principalul lucru care determină însăși existența unui obiect; ea exprimă conexiunile interne universale, necesare, relativ stabile, inerente unui obiect dat și unind diferitele sale aspecte. Esența dezvăluie unitatea în diversitatea proprietăților unui obiect.

Managementul este o nevoie obiectivă pentru orice activitate umană. Există diferite definiții ale acestei categorii, datorită diferitelor paradigme și abordări de înțelegere a acestui fenomen. Cel mai precis și productiv din punct de vedere științific în activitati practice este o paradigmă care consideră o persoană cu interesele, valorile și atitudinile sale în centrul tuturor proceselor. Datorită managementului, se naște atât activitatea individuală conștientă, cât și activitatea colectivă coordonată.

S-au spus multe despre esența procesului de management, în primul rând ca activitate umană. De exemplu, sub această formă: „Managementul este o influență intenționată asupra unor grupuri de oameni pentru organizarea și coordonarea sistematică a activităților lor în procesul de producție”. Sau: „Managementul este impactul informațional vizat al unui sistem asupra altuia, cu scopul de a-și schimba comportamentul într-o anumită direcție.” P. Drucker definește managementul astfel: „Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, concentrat și productiv.

Managementul a apărut și s-a dezvoltat ca necesitatea coordonării acțiunilor pentru obținerea rezultatului scontat al activității umane. ÎN activități individuale- aceasta este coordonarea propriilor acțiuni, pe care fiecare persoană le realizează, străduindu-se să obțină un anumit rezultat. Aceasta este o influență asupra propriei activități, care necesită anumite eforturi voliționale și anticiparea rezultatului dorit. Coordonarea presupune selectarea acțiunilor necesare, combinarea acestora, determinarea secvenței, ajustarea etc.

Dezvoltarea conștiinței umane a condus la înțelegerea faptului că activitățile comune pot obține rezultate care nu pot fi atinse individual. Dar activitățile comune complică procesele de coordonare. Aici intervine diversitatea nevoilor și intereselor, naturii și caracterelor, valorilor și atitudinilor.

Managementul, așadar, este un element necesar și obiectiv al oricărei activități umane și reflectă nevoile acesteia. Realitatea prezicerii rezultatului, claritatea și coerența muncii oamenilor și interesul tuturor pentru rezultatul general depind de aceasta. Ea determină calitatea rezultatului, timpul necesar pentru a-l obține, costul efortului și conformitatea cu nevoile.

Orez. 1.1. Dialectica entropiei și ectropiei unui sistem.

Nevoia obiectivă de management al producției devine clară din dialectica entropiei și ectropiei sistemului: dacă entropia „învinge”, sistemul se va prăbuși și nu își va atinge obiectivele în ansamblu; dacă „viața” în sistem este bine gestionată, iar ectropia „înfrânge” entropia sistemului, totul va fi bine - va veni ordinea, care va asigura atingerea obiectivelor sistemului.

În această lucrare, vom adera la definiția lui G.N.Drozd, care prin procesul de management înțelege coordonarea și coordonarea activităților oamenilor în muncă în comun pentru atingerea scopului stabilit pentru întreprindere (organizație). Procesul de management al producției este realizat de manager. Mai mult, în acest caz, termenul „manager” nu trebuie înțeles doar ca primul șef al întreprinderii; procesul de management este, de asemenea, efectuat. Contabil șef, și șeful departamentului comercial, și șeful departamentului producție și tehnic, i.e. persoane sub care se subordonează oamenii. Să numim activitățile unui manager în desfășurarea procesului de management al producției într-un sistem de producție - management. Să numim un lider persoana a cărei subordonare formală și informală include persoane din aceeași organizație. Un subordonat este o persoană dintr-o organizație care este obligată să îndeplinească instrucțiunile managerului în conformitate cu drepturile care i-au fost acordate.

Trebuie remarcat faptul că subordonarea în conținutul său poate fi diferită în diferite organizații, dar în principiu are întotdeauna două componente: subordonarea formală și informală. Fiecare lider determină singur, coordonându-și acțiunile cu legea, cum să le combine pe ambele în relațiile cu subalternii săi. Există două tipuri de dependențe formale:

• Administrativ (legal), determinat de legislația Federației Ruse. Codul civil al Federației Ruse, Codul muncii, Carta întreprinderii etc. determină statutul managerului și angajaților întreprinderii, puterile, îndatoririle și responsabilitățile acestora în legătură cu apartenența la forța de muncă.
• Material, determinat de cuantumul remunerației pentru muncă, care este stabilit pentru angajat de către manager în funcție de contribuția acestuia la muncă (rezultatul obținut). În întreprinderile private, aceasta este o pârghie deosebit de eficientă de influență asupra unui subordonat.

În plus, în anumite circumstanțe, pot exista dependențe informale (subiective) între un subordonat și un manager:

• Dependența morală este determinată de un sentiment de mândrie în echipa cuiva și, în acest sens, de datoria față de membrii acesteia și de lider pentru o cauză comună. Această formă de dependență se manifestă sub condiția unei înalte coeziuni a echipei, ai cărei membri sunt legați între ei nu numai prin relații de producție, ci și la alte niveluri de relații. Cu coeziunea scăzută a echipei și incompatibilitatea psihologică a membrilor săi, forma dependenței nu apare.
• Intelectual - determinat de autoritatea liderului dintre subordonați. In lipsa autoritatii nu apare forma dependentei.

Orez. 1.2. Relații manageriale „Manager - subordonat”

De aici rezultă că, pentru a desfășura procesul de management, un manager poate avea fie doar 2, fie până la 4 canale de influență asupra unui subordonat, a căror alegere va depinde de situație specifică. Pentru a rezolva cu încredere problemele de management, un manager trebuie să aibă un număr maxim de oportunități de a influența un subordonat. Și pentru aceasta el trebuie să rezolve următoarele probleme:

1. Să creeze un climat psihologic bun în echipa din subordinea acestuia.

1. Aveți autoritate în rândul subordonaților dvs.

Rezolvarea acestor 2 probleme creează premisele pentru atingerea eficientă a obiectivelor cu care se confruntă managerul și echipa sa.

Descriind esența procesului de management, trebuie spus că natura acestui proces este informațională. Managerul, coordonând și coordonând activitățile subordonaților, îi influențează informațional – direct sau indirect. Direct - printr-un act administrativ (ordin, decret), psihologic; indirect – de mediul economic şi socio-psihologic.

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management depind de tipul de organizație (de afaceri, administrativ, public, armată etc.), de dimensiunea organizației, de sfera activităților acesteia, de nivelul în ierarhia managementului (de exemplu, șeful unui departament comercial - primul nivel funcțional), pe funcția din cadrul organizației (în cazul nostru, acestea sunt funcții de marketing) și pe mulți alți factori. Cu toate acestea, în ciuda tuturor diversității, așa cum a atras atenția A. Fayol încă din 1916, toate procesele de management dintr-o organizație se caracterizează prin prezența unor tipuri omogene de activități. Toate tipurile pot fi grupate activitati de managementîn patru funcții principale de management: 1) planificare, care constă în alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru atingerea acestora; 2) o organizație prin care sarcinile sunt distribuite între departamente sau angajați individuale și se stabilește interacțiunea dintre aceștia; 3) leadershipul, care constă în motivarea interpreților să realizeze acțiuni planificate și să își atingă obiectivele; 4) controlul, care constă în corelarea rezultatelor efective realizate cu cele planificate.

Deși există abordări diferite la alocare functii de management, ne vom concentra asupra celor patru enumerate mai sus, deoarece utilizarea lor în cadrul studiului nostru este cea mai potrivită.

1.2 Mecanism de construire a unui sistem de management la o întreprindere

Construirea unui sistem de management la o întreprindere este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului de vârf. Este primul manager care trebuie să ia decizii cu privire la schimbările aduse sistemului de management existent. În acest caz, este obligatorie participarea managerilor funcționali, care, în limita competenței lor, fac propuneri de îmbunătățire a structurii întregii organizații și sunt, de asemenea, implicați direct în organizarea activității unității lor funcționale (organizația managerială).

Construcția aparatului de management este influențată de un număr mare de factori:

• Afilierea în industrie a întreprinderii,
• Forma organizatorica si juridica,
• Dimensiuni de productie,
• Asezarea teritoriala,
• Nivel de specializare
• Intensitatea competiției
• Nivelul de calificare al managerilor,
• nivelul de calificare a personalului,
• Nivelul de mecanizare a muncii,

și multe altele.

Construcția aparatului de management se realizează într-o anumită secvență metodologică:

1. Clarificarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii pentru viitorul apropiat.

2.Dezvoltarea structurii organizatorice a întreprinderii.

3.Dezvoltarea structurii de management.

4.Elaborarea Regulamentelor cu privire la diviziile și serviciile întreprinderii și a instrucțiunilor privind atribuțiile de serviciu ale managerilor și specialiștilor.

5. Organizarea muncii personalului de conducere.

6. Tabloul de personal al întreprinderii și devizul cheltuielilor administrative și de management.

7.Formarea aparatului de management.

Clarificarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii pentru viitorul apropiat este necesară, astfel încât în ​​câteva luni să nu fie nevoie să repetați din nou toată munca și să vă îngrijorați personalul întreprinderii. Posibilele schimbări în producție trebuie să fie imediat prevăzute în dezvoltare, astfel încât să se poată face modificări minime atunci când apar.

Structura organizatorică este alcătuirea diviziilor și serviciilor independente și separate ale unei întreprinderi. Structura este dezvoltată folosind o metodă combinată (calcule + metoda logică). În primul rând, pe baza program de producțieși condițiile întreprinderii, numărul de primare colective de muncă producția principală. Apoi se ia o decizie cu privire la numărul de pași din structură. La cantitati mari brigăzile, unitățile și zonele de producție pot fi combinate în ateliere (pe baza caracteristicilor tehnologice) sau departamente (pe baza caracteristicilor teritoriale).

Apoi se determină nevoia de unități auxiliare care să asigure funcționarea producției principale (garaj auto, atelier de reparații, doc de încărcare etc.).

În sfârșit, se stabilește un număr minim, dar suficient de servicii de management (contabilitate, serviciu de marketing, departament de resurse umane etc.). Principala întrebare la construirea unei structuri organizaționale este: „Scopul acestei unități în întreprindere”.

Structura de conducere este componența și subordonarea personalului de conducere (pe funcție). Există două tipuri de subordonare în structura conducerii: liniară și funcțională. Un subordonat ar trebui să aibă un singur manager de linie. Managerii funcționali sunt responsabili pentru îndeplinirea unor funcții restrânse pentru întreprindere în ansamblul său și, prin urmare, au dreptul de a interveni, în limita competenței lor, în activitățile altor departamente. Această subordonare este indicată printr-o linie punctată.

Trebuie remarcat în special că structurile de management și organizatorice sunt create nu ca scop în sine, ci pentru a găsi răspunsuri la cinci întrebări de bază:

1) scopul fiecărei unități și serviciu;

2) câte divizii și servicii să aibă;

3) câți angajați să aibă în aparatul de conducere;

4) scopul fiecărei poziții;

5) subordonarea (liniară și funcțională).

Când construiți structuri, ar trebui să vă ghidați după următoarele principii:

1) scopurile și condițiile activității întreprinderii determină tipul structurilor, și nu invers;

2) ajustarea structurilor este o sarcină constantă pentru conducerea întreprinderii;

3) dezvoltarea structurilor este o sarcină individuală pentru fiecare întreprindere;

4) numărul efectiv de personal de conducere pe post este determinat la construirea structurilor, și nu conform standardelor standard de personal.

Pentru implementarea practică a structurilor dezvoltate este necesar să existe Reglementări privind diviziile și servicii și Instrucțiuni privind responsabilitățile postului.

Un regulament este un document juridic care definește și reglementează activitățile unei unități (serviciu). Acest document este format din 4 secțiuni:

1. Scop.

4.Ordinea de funcționare și interacțiunea cu alte servicii.

Pentru fiecare angajat al aparatului de management sunt elaborate instrucțiuni privind responsabilitățile postului. Este un document juridic care definește și reglementează activitățile unui funcționar. Documentul cuprinde 4 secțiuni:

1. Dispoziții generale. (Indica starea postului, procedura de angajare si concediere, subordonarea in structura de conducere, ce ii ghideaza activitatea, ce trebuie sa stie si sa poata face solicitantul pentru post, cerinte speciale).

2. Responsabilități.

4. Responsabilitate.

Elaborarea manualelor cu responsabilitățile postului ar trebui să urmeze o structură de management de sus în jos.

Organizarea muncii angajaților aparatului de management este concepută pentru a facilita munca managerului, a-l elibera de munca de rutină și a face această muncă extrem de eficientă. Sunt luate în considerare următoarele domenii:

• Diviziunea și cooperarea muncii.
• Organizarea locului de munca.
• Raționalizarea forței de muncă.
• Conditii de lucru.
• Program de muncă și odihnă.
• Mecanizarea muncii manageriale.
• Tehnica personală de lucru.

Tabelul de personal al unei întreprinderi este un document care stabilește componența personalului de conducere pe post, numărul acestora, salariile oficiale, alocații personale. Tabloul de personal este aprobat de către conducătorul întreprinderii.

Estimarea cheltuielilor administrative și de management include următoarele elemente:

• Salariul personalului de conducere.
• Acumulări de salarii.
• Călătorii de afaceri și relocari.
• Servicii de comunicații, cheltuieli poștale și de birou.
• Întreținerea autovehiculelor de pasageri.
• Cheltuieli de distractie.
• Alte cheltuieli.

Aceasta încheie partea de proiectare a organizației de management. Urmează implementarea proiectului: selecția și plasarea personalului..

1.3 Marketing cum cea mai importanta functieîn activităţile unei întreprinderi moderne

O întreprindere comercială modernă nu poate exista, cu atât mai puțin se poate dezvolta, în absența funcțiilor de marketing. Aceste funcții pot fi atribuite fie unui agent de marketing (o persoană), dacă aceasta este o întreprindere mică, fie unui departament sau serviciu de marketing.

Marketingul este înțeles ca un astfel de sistem de management în interiorul companiei, care are ca scop studierea și luarea în considerare a cererii și cerințelor pieței pentru o orientare mai rezonabilă a activităților de producție ale întreprinderilor către producția de tipuri competitive de produse în condiții prestabilite. volume şi întrunind anumite caracteristici tehnice şi economice. Totodată, se calculează că implementarea structurii sortimentale preconizate poate oferi companiei cele mai mari profituri sau o poziție puternică pe piață.

Filosofia de marketing este următoarea: producătorul trebuie să producă produse care pot fi vândute în avans, iar compania va primi nivelul scontat de profitabilitate și profit.

Activitatile de marketing ale societatii au ca scop stabilirea, destul de rezonabil, pe baza rezervelor de piata, a unor obiective specifice curente si in principal pe termen lung, modalitati de realizare a acestora si surse reale de resurse pentru activitatea economica; determina gama si calitatea produselor, prioritatile acesteia, structura optima de productie si profitul dorit.

Cu alte cuvinte, producătorul este chemat să producă produse care să găsească vânzări și să aducă profit. Și pentru asta trebuie să studiezi nevoile sociale și individuale, cerințele pieței ca conditie necesarași premisa producției. Prin urmare, există o înțelegere tot mai mare că producția începe nu cu schimb, ci cu consum. Acest concept și-a găsit drumul în marketing.

Este un studiu cuprinzător al cererii, nevoilor și luarea în considerare a acestora în vederea orientării mai corecte a producției care constituie scopul principal al activităților de marketing în sistemul de management al procesului de producție.

Marketingul modern pune accent pe orientarea activităților de producție, determinând politica structurală a companiei, ținând cont de cererea specifică a pieței. O trăsătură importantă a marketingului ca sistem anume de management intra-societat este aceea că se bazează pe luarea deciziilor pe baza unor calcule economice multivariate și se concentrează pe crearea condițiilor organizatorice, economice și juridice pentru funcționarea și dezvoltarea efectivă a întreprinderilor.

În anii 50-60. În secolul al XX-lea, de îndată ce marketingul a început să apară, a fost numit „management în acțiune”. Astfel, marketingul poate acționa ca subiect al managementului și, în același timp, are propriile principii, funcții, structuri și suport juridic.

• Orientarea afacerii către nevoile consumatorilor. Acest principiu implică o activitate amplă științifică, practică, de cercetare și analitică, un studiu aprofundat al pieței, al mediului de piață și al motivației consumatorului.
• Un principiu important al marketingului este segmentarea și identificarea pieței țintă. Esența principiului este că o întreprindere sau firmă trebuie să identifice un grup de consumatori caracterizat printr-o natură omogenă a preferințelor consumatorilor și același tip de reacție la influențele de marketing. obiectivul principal- obținerea unui avantaj față de firmele concurente și creșterea eficienței activităților acestora.
• Adaptarea și răspunsul flexibil al producției și vânzărilor la cerințele cererii active și potențiale. Principiul presupune mobilitatea managementului activităților de producție și vânzări ale companiei, în funcție de condițiile de piață în schimbare și de nevoile specifice ale consumatorului.
• Inovaţie. Acest principiu presupune îmbunătățirea constantă, modificarea produselor fabricate, dezvoltarea unei tehnologii mai avansate și o nouă direcție a cercetării și lucrărilor de proiectare.
• Principiul planificării strategice. Implică construirea de programe de marketing de producție și vânzări.

Funcțiile sale sunt concentrate pe implementarea principiilor de marketing:

• luarea în considerare completă, minuțioasă, constantă a cerințelor cererii pieței și a cererilor consumatorilor, cerințele acestora privind calitatea, parametrii tehnici și economici, noutatea, designul produsului;

• luarea de decizii în cunoștință de cauză, a căror eficacitate este determinată de rezultatul final al activităților întreprinderii;
• dezvoltarea unei politici de vânzări bazată pe determinarea celor mai profitabile canale de vânzare, sistem de distribuție a produselor, organizare post-vânzare întreținere, sistemele de promovare a vânzărilor și formarea nevoilor consumatorilor.

Implementarea acestor functii presupune stabilirea feedback-ului de la piata in vederea ajustarii calculelor in cadrul programelor de marketing, pe baza carora se iau decizii la nivelurile corespunzatoare de management.

Un program de marketing este nucleul marketingului. Acesta formează baza pentru planificarea producției pentru fiecare produs din fiecare unitate de afaceri a companiei.

Având în vedere cele de mai sus, este destul de legitim să se considere marketingul ca o funcție a managementului intra-companie, al cărui scop este asigurarea activităților companiei pe baza unui studiu cuprinzător, aprofundat și a luării în considerare atentă a cererii pieței, a nevoilor și cerințele consumatorilor specifici pentru produs, astfel încât să devină realist posibil să se obțină cele mai înalte rezultate finale: volum maxim de vânzări, care, la rândul său, va duce la profituri maxime și sustenabile.

1.4 Sistemul de management al marketingului: structură, metode, instrumente, scop

În structură organizare comercială Puteți găsi adesea un departament de marketing; acest lucru se datorează necesității obiective a stării actuale a afacerii. Acum este necesar să acordăm o mare atenție cercetării de piață, căutării cumpărătorilor, furnizorilor, studierii cererii pentru un produs, iar aceasta este sarcina serviciului de marketing. Iar soarta întregii întreprinderi depinde de cât de competent este organizată activitatea serviciului de marketing și de cât de armonios interacționează cu alte departamente ale întreprinderii, de cât de eficiente sunt tehnologia, metodele și mijloacele de marketing.

Prin urmare, managementul de marketing la o întreprindere ar trebui să fie construit ținând cont de cele mai avansate realizări ale științei interne și străine, precum și de propria experiență de producție.

Marketingul ca obiect al managementului poate fi considerat sub două aspecte:

• Marketingul ca diviziune a unei întreprinderi a cărei activitate trebuie organizată și gestionată.
• Marketingul ca cea mai importantă funcție a unei organizații moderne. „Nu vindem ceea ce putem produce, ci producem ceea ce putem vinde.”

În primul caz, este necesar să se structureze și să reglementeze activitățile angajaților serviciului de marketing, să se determine funcțiile, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat al acestui departament, pentru cea mai coordonată activitate a serviciului. Luați în considerare în detaliu structura serviciului de marketing în sine. Potrivit lui P. Dixon, o structură organizatorică tipică a unei companii orientate spre marketing va arăta astfel (Fig. 1.3).

În ceea ce privește marketingul ca funcție a unei organizații moderne, pentru implementarea cât mai rațională a acestei funcții este necesar să o considerăm ca un sistem cu un anumit conținut. Conform metodologiei cercetării noastre, vom avea în vedere un sistem de activități de marketing, inclusiv tehnologia, metodele și mijloacele de marketing.

Tehnologia de marketing include următoarele etape: (1) audit de marketing (analiza oportunităților pieței, măsurători ale volumelor cererii, sistem informatii de marketing, mediu de marketing), (2) planificarea marketingului (segmentarea pieței, produse noi, politica de prețuri, dezvoltarea unui mix de marketing), (3) organizarea de marketing, (4) managementul operațional al activităților de marketing (motivare, control, reglementare, comunicare).

Orez. 1.3. Structura organizatorică a unei companii axată pe marketing

Sistemul de organizare a serviciului de marketing pe o bază geografică, prezentat de F. Kotler, arată astfel (Fig. 1.4)

Orez. 1.4. Structura serviciului de marketing pe principiu geografic

Metodele de marketing pot fi împărțite în mai multe grupuri:

• metode de audit și planificare de marketing;
• modalitati de promovare si distributie.

Dintre metodele de audit și planificare de marketing se pot evidenția chestionare de sinteză, eșantionare, analiză SWOT, analize matrice ale BCG, GE, analiza comparativă a poziției competitive a companiei în funcție de factorii cheie de succes (benchmarking).

Dintre metodele de promovare si distributie, cele mai importante sunt vanzarile prin propriile tale prize, organizarea vanzarilor en gros, vanzari online reprezentant de vazari, publicitate, promovarea vânzărilor (folosirea diverselor mijloace de stimulare a influenței, menite să accelereze sau să întărească răspunsul pieței).

Mijloacele de marketing sunt articole tangibile și obiecte utilizate pentru a desfășura activități de marketing. Printre acestea se numără chestionare, prospecte, broșuri, ambalaje, etichetare etc.

2. Caracteristicile organizatorice și economice ale SRL „XXX”

2.1 Caracteristicile economice generale ale Xxx SRL

Societatea cu răspundere limitată„Xxx” numit anterior „Van Leer Vologda” este o societate în comun între Olanda și Rusia. Societatea cu răspundere limitată „Van Leer Vologda” a fost înființată în orașul Vologda în 1998, cu sediul la Mayakovsky, 38. În noiembrie 2003, SRL „Van Leer Vologda” își schimbă numele în SRL „Xxx”. Schimbarea denumirii companiei nu a afectat modificarea altor detalii ale companiei.

Întreprinderea are o formă organizatorică și juridică - o societate cu răspundere limitată, forma de proprietate este privată. Participanții la o societate cu răspundere limitată nu sunt răspunzători pentru obligațiile sale cu bunurile pe care le dețin personal, dar suportă riscul pierderilor în limitele valorii contribuției efectuate. Actele constitutive ale societatii sunt memorandum de asociere, semnat de fondatorii săi și statutul aprobat de aceștia. Actele constitutive Societățile cu răspundere limitată „Ххх” conțin numele entitate legală, localizarea acesteia, procedura de administrare a activitatilor, conditiile privind marimea si capitalul autorizat al societatii, cu privire la marimea, compunerea, calendarul si procedura de efectuare a contributiilor, asupra raspunderii participantilor pentru incalcarea obligatiilor de a contribui, asupra compozitiei. si competenta organelor de conducere ale societatii si procedura de acceptare a deciziilor acestora.

„XXX” este singura întreprindere din partea europeană a Federației Ruse care produce butoaie de laminare din oțel cu o capacitate de 216,5 litri (55 galoane) care îndeplinesc standardele europene. Un analog al acestei întreprinderi este o fabrică situată în Urali - Beloyarsk.

Butoiul este destinat transportului și depozitării vopselelor și lacurilor, produselor petroliere, substanțelor chimice, uleiurilor vegetale comestibile și altor substanțe care nu acționează activ asupra oțelului.

Butoiul este disponibil în două tipuri:

• Tip 1 - cu fund fix cu două gâturi G2 și G3/4.
• Tip 2 - cu partea superioară inferioară detașabilă, garnitură și cerc de legătură cu încuietoare.

Produsele au un certificat de conformitate și o licență pentru dreptul de utilizare a mărcii de ambalare conformă cu cerințele Recomandării ONU privind transportul mărfurilor periculoase.

Pe butoaie sunt aplicate nervuri suplimentare de rigidizare, ceea ce face posibilă creșterea rigidității butoaielor, cu un diametru exterior ondulat de 585 mm.

Culoarea stratului de vopsea este selectată în funcție de cerințele consumatorului. Compania XXX poate produce un butoi bicolor cu logo-ul companiei aplicat la cererea clientului.

Compania livrează produse prin transport feroviar sau rutier.

Pe lângă producția de butoaie, „XXX” a lansat o linie de producție de sticle în noiembrie 2000.

firma ruseasca Xxx a devenit cel mai mare producător mondial de recipiente din policarbonat. Momentan ea capacitatea de producție suficient pentru a acoperi cererea anuală de peste 1,5 milioane de sticle. Desigur, un astfel de volum este încă prea mult pentru piata ruseasca servicii de livrare bând apă. Compania s-a confruntat cu problema de a găsi canale de vânzare suplimentare pentru produsele sale.

Una dintre direcții poate fi extinderea gamei de produse oferite. Până de curând, această listă nu se limita la un singur tip de produs: sticlele de 19 și 13 litri erau oferite în versiuni cu și fără mâner, iar unele companii au continuat să comande cilindri pătrați de 11 litri. Deja în prezent, liniile companiei sunt încărcate cu instrucțiuni pentru producția de sticle conform modelelor individuale. Astfel, de câteva luni, uzina Nestlé Water Coolers din Domodedovo furnizează cilindri cu geometrie oblică a mânerului - la fel ca cele folosite de concernul global din întreaga lume.

Decizia de a diversifica produsele și capacitățile tehnologice de producție au făcut, de asemenea, posibilă începerea producției pilot de sticle cu gât filetat. Deocamdată vor fi cilindri pătrați de 11 litri. Ele pot fi cumpărate în supermarketurile mari din Moscova, Saint Petersburg a, Samara și alte orașe mari. Aceste sticle, potrivit lucrătorilor comerciali ai XXX, sunt de interes în primul rând pentru oamenii obișnuiți care merg în zonele lor suburbane în weekend. Așadar, produsele ar trebui să înlocuiască canistrele de polietilenă de 10 litri folosite în prezent de locuitorii de vară, care încă nu au fonduri suficiente pentru a apela la serviciile companiilor îmbuteliate, dar înțeleg deja pericolele pentru sănătate ale apei de la robinet. Acești oameni, desigur, nu le place mirosul recipientelor de plastic, care este, de asemenea, transferat în apă, așa că înlocuirea acestuia cu un analog neutru din policarbonat și chiar mai durabil poate fi o bucurie pentru oameni.

În prezent, Xxx LLC furnizează sticle de diferite dimensiuni și forme pentru mai mult de 200 de clienți din CSI, acoperind mai mult de 70% din această piață. Printre cumpărători se numără cele mai mari companii îmbuteliate din Rusia, Ucraina, Kazahstan și Belarus, precum Nestle (Moscova), Royal Voda (Moscova), Clean Water (Kiev), Ecology of the Urals (Ekaterinburg), Polustrovo (Sankt Petersburg) și multe altele. etc.

O caracteristică distinctivă a sticlelor, produse din materii prime de înaltă calitate furnizate de concernurile Bayer și Mitsubishi, este rezistența, durabilitatea și ușurința de întreținere (doar tehnologia acestei companii permite producerea de sticle cu mâner integrat). În viitorul apropiat, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte cu încredere, iar pentru consumatorul final, cumpărarea unei sticle de apă va fi la fel de naturală ca și cumpărarea pâinii.

2.2 Retrospectiva economică a Xxx SRL

Principalii indicatori economici ai companiei „XXX” sunt prezentați în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Principalii indicatori de performanță ai Xxx LLC pentru 2000-2004.

Indicatori						Rata de creștere 2004-2000
Produse comerciale la prețuri comparabile, mii de ruble.
Venituri din vânzările de produse, mii de ruble.
Costul mediu anual active fixe, mii de ruble
Costul de producție, mii de ruble.
Profit din vânzări, mii de ruble.
Rentabilitatea producției, %
Achizitia de materii prime: Oțel, mii de tone
Policarbonat, mii de tone
Număr mediu anual, total de persoane.
Departamentul de Management
Muncitori de productie
Venituri pe persoană, mii de ruble.
Rentabilitatea vânzărilor, %

Din tabelul 2.1 putem trage următoarele concluzii că Xxx LLC ocupă o poziție stabilă pe piață și anume volume în continuă creștere produse comerciale: din 2000 până în 2004, produsele comercializabile au crescut cu 111.902,23 mii ruble sau cu 37,25%, ceea ce este asociat cu o creștere constantă a cererii de produse fabricate.

O creștere a producției comerciale duce la creșterea nevoii de achiziție de materii prime, oțel cu 20,86% și policarbonat cu 39,17%, și este necesară și creșterea forței de muncă cu 25,56%.

În general, Xxx LLC este o întreprindere stabilă și promițătoare, deoarece datele prezentate în Tabelul 2.1 au o tendință de creștere pozitivă.

După gruparea datelor privind volumul vânzărilor din ultimii 5 ani într-un tabel analitic, vedem următoarea dinamică de dezvoltare a vânzărilor de produse finite pe grupe de produse.

Vom folosi următoarele produse:

1. Sticle din policarbonat.

2. Laminare butoaie de oțel cu ondulații pe corp:

• Grosimea metalului, mm 1,0* 1,0* 1,0 (BZ-1)
• Grosimea metalului, mm 1,2* 1,0* 1,2 (BZ-2)
• Grosimea metalului, mm 1,2* 1,2* 1,2 (BZ-3)

Tabelul 2.2

Volumul vânzărilor defalcat pe grupe de produse

Grupuri de produse	Volumul vânzărilor, buc.					Raportul dintre 2004 și 2000%
Sticle din policarbonat
19 l. rotund cu maner 13 l. rotund fără mâner 11 l. pătrat cu mâner
Butoaie de oțel
BZ-1 BZ-2 BZ-3

Caracterizând indicatorii de mai sus, este necesar să se sublinieze următoarele etape de evaluare a eficienței economice:

• Determinarea grupelor de produse ale produselor fabricate, în volume, ale căror vânzări prezintă o tendință de creștere.
• Determinarea grupelor de produse ale produselor fabricate, ale căror volume se constată o scădere a vânzărilor.
• Determinarea grupelor de produse ale produselor fabricate, în volume, ale căror vânzări prezintă indicatori neuniformi.
• Atunci când se analizează tendințele de creștere, menținerea pozițiilor anterioare sau scăderea volumelor de vânzări pe grupe de produse, este necesar să se analizeze (identificarea) motivele creșterii sau scăderii vânzărilor fiecărui grup.
• Pe baza indicatorilor, a tendințelor identificate și a analizei cauzelor, se pot face previziuni și se conturează principalele puncte de dezvoltare ulterioară.

Pentru o mai mare claritate a dinamicii de dezvoltare a volumelor de vânzări, vom construi un grafic (Fig. 2.1).

Orez. 2.1 Dinamica vânzărilor de produse pentru 2000 - 2004

După cum se poate observa din graficul volumelor de vânzări pentru perioada studiată, creșterea se observă în toate grupele de produse, dar în grupa BZ-2 s-a înregistrat o scădere în 2003, dar deja în 2004 a existat o tendință ascendentă.

Lider în creșterea volumului este grupa de produse de sticle pătrate de 13 litri și 11 litri, ale căror rate de creștere au fost de 156,08, respectiv 147,11%, cu BZ-3 ușor în urmă (143,68%). Studiind cauzele acestui fenomen, se poate observa că principalii factori care au determinat creșterea sunt: ​​cererea pentru acest tip de produs în rândul consumatorilor și reacția la timp a producției, care a reușit să surprindă această tendință pentru a produce produsul solicitat.

Datele privind profitul brut folosind exemplul anului 2004, prezentate în tabelul 2.3, fac posibilă determinarea grupelor de produse cele mai profitabile.

Tabelul 2.3

Indicatorii economici ai Xxx LLC în 2004 pe grupe de produse

Nume	Volumul vânzărilor, buc.	Venituri din vânzări, mii de ruble.	Cost total, mii de ruble.	Profit brut, mii de ruble.
1. Sticle de 19 litri, rotunde
2. Sticle de 13 litri, rotunde
3. Sticle de 11 litri, pătrate

Aceste date tabelare sunt prezentate cel mai clar sub forma unei diagrame (Fig. 2.2).

Fig 2.2 Volumul vânzărilor de produse în 2004 în termeni fizici

După cum puteți vedea, cel mai mare volum de vânzări se observă în grupa de produse a sticlelor din policarbonat: sticle de 19 litri, urmate de sticle rotunde de 13 litri și sticle pătrate de 11 litri ușor în urmă. Cei mai mici indicatori sunt în grupul butoaielor de oțel.

În fig. 2.3 prezintă grafic datele privind veniturile din vânzări pentru fiecare grup de mărfuri. După cum puteți vedea, majoritatea veniturilor provin din butoaiele de oțel, acest lucru se explică prin prețul lor ridicat.

Orez. 2.4. Structura veniturilor din vânzările de produse în 2004

Din această diagramă se poate observa că butoaiele de oțel au cel mai mare cost, iar sticlele aduc cel mai mare profit. În același timp, cea mai mare pondere a profitului în venituri se observă la sticle, prin urmare, pentru întreprindere, dezvoltarea unui sistem de promovare a sticlelor pe piață este cea mai mare prioritate. Prin creșterea volumului vânzărilor de sticle, Xxx LLC poate obține venituri suplimentare, care ulterior ar trebui investite în cele mai promițătoare grupe de produse sau în noi zone de afaceri.

Rentabilitatea vânzărilor în 2004 a fost de 16,3%, ceea ce indică rentabilitatea acestei producții.

O analiză a lichidității SRL „XXX” (Tabelul 2.3) a arătat că societatea în 2004 este lichidă și solvabilă, deoarece indicatorul de lichiditate absolut este 0,33, ceea ce indică faptul că societatea poate oricând achita 33% din toate obligațiile existente. pentru verificare Bani. În general, pentru întreprindere, indicatorul de lichiditate și indicatorul de solvabilitate au crescut în 2004, valorile acestora sunt mai mari decât în ​​mod normal.

Tabelul 2.3

Indicatori de lichiditate ai activităților Xxx LLC

Indicatori
1. Raportul absolut de lichiditate
2. Rata de acoperire intermediară
3. Rata totală de acoperire
4. Rata de solvabilitate totală

Xxx SRL este independent financiar, deoarece coeficientul de independență (autonomie) este 0,8 și stabil din punct de vedere financiar, deoarece coeficientul stabilitate Financiară nu mai mic decât norma și egal cu 0,8. Coeficientul de manevrabilitate este mai mare decât standardul admis și la sfârșitul anului 2004 se ridica la 0,7. Capitalul de rulment propriu asigură rezerve materiale (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4

Indicatori de durabilitate starea financiara SRL „Xxx”

Indicatori
1. Coeficient de autonomie
2. Raportul de stabilitate financiară
3. Raportul datorie/datorie fonduri proprii
4. Coeficientul de manevrabilitate al fondurilor proprii
5. Coeficientul de furnizare a stocurilor cu capital de lucru propriu

Modificările indicatorilor care caracterizează activitatea întreprinderii sunt în general pozitive. Ratele cifrei de afaceri active circulante, creanțele au crescut cu 0,4 și 0,2 și au însumat 3,4 și, respectiv, 5,8 cifră de afaceri pe an, la sfârșitul anului 2004. Rata de rotație a conturilor de plătit a crescut și a constituit 59 de cifre de afaceri pe an la sfârșitul anului 2004. S-a înregistrat o creștere a creditului comercial acordat atât de către întreprindere, cât și pentru întreprindere. Dacă în 2000 erau 7,6 ruble pe 1 rublă de conturi de plătit, atunci în 2004 - 9,8 ruble (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5

Indicatori activitate de afaceri SRL „Xxx”

Indicatori						Abaterea din 2004 de la 2000
1. Raportul de activitate al afacerii
2. Rentabilitatea activelor activelor imobilizate
3. Rata de rotație a activelor circulante
4. Rata de rotație a creanțelor
5. Perioada de rambursare a creanțelor
6. Raportul de rotație a datoriei
7. Raportul dintre conturile de încasat și conturile de plătit
8. Rentabilitatea vânzărilor, %

În general, Xxx LLC este o întreprindere lichidă, independentă financiar, profitabilă.

2.3 Starea actuală a sistemului de control.

În 2004 masa de personal personal repartizat în valoare de 113 buc. unități, din care 19 unități. avea educatie inalta, 87 - medie educatie profesionala, 7 - medie. Structura personalului în ceea ce privește educația primită este prezentată în Fig. 2.5.

Orez. 2.5. Structura educațională a personalului în 2004

Trebuie spus imediat că această structură se bazează pe conexiuni efectiv existente, dar nu se reflectă în documente.

Structura de conducere a Xxx LLC are conexiuni liniar-funcționale (Anexa 2). Șefii fiecărui departament funcțional sunt subordonați directorului general.

Departamentul de producție și tehnic este condus de un director tehnic. În subordinea lui se află șeful de producție, care monitorizează nu numai procesul de producție, ci și starea și funcționarea echipamentelor, precum și un inginer de securitate a muncii și de mediu care monitorizează siguranța industrială.

Departamentul de contabilitate este condus de contabilul-șef, care este subordonat adjunctului ei, un economist și un programator.

După cum puteți vedea, cel mai aglomerat este departamentul comercial, care este condus de șeful departamentului comercial. Departamentul trebuie să îndeplinească nu numai funcții de marketing, ci și să rezolve probleme juridice, deoarece Nu există avocat la companie. Problemele juridice sunt tratate de managerul de vânzări și juridic, a cărui fișă a postului este dată în Anexa 4. Munca departamentului comercial este discutată mai detaliat în secțiunea următoare.

În ceea ce privește secretara, pe lângă activitățile sale principale, îi sunt delegate funcții de dispecerizare, precum și funcții de lucru cu personalul.

În ceea ce privește reglementarea muncii, trebuie spus că la Xxx SRL există standard descrierea postului, cu toate acestea, aceste documente nu reflectă toate specificul activităților întreprinderii și caracteristicile comunicării interne, din cauza cărora în unele cazuri apar dificultăți în coordonarea acțiunilor. Nu există aplicații despre divizii în Xxx LLC. Lucrările privind crearea și modificarea acestor documente de reglementare pentru a se potrivi condițiilor reale de mediu vor trebui efectuate în viitorul foarte apropiat.

3. Caracteristicile sistemului de management de marketing la Xxx LLC

3.1 Funcții de marketing îndeplinite la întreprindere

După cum am menționat mai devreme, în Xxx LLC departamentul de marketing nu este alocat ca unitate funcțională separată. Toate funcțiile de marketing ale întreprinderii sunt îndeplinite de departamentul comercial. Astăzi, structura de conducere a departamentului comercial este următoarea.

Orez. 3.1. Structură modernă managementul departamentului comercial.

Sarcina principală a șefului departamentului comercial este logistica producției, depozitării și comercializării produselor fabricate. În activitatea sa, el este ghidat de legislația Federației Ruse, comenzile interne, ordinele conducerii întreprinderii, materialele de reglementare și metodologice privind activitățile de furnizare și vânzare; fișa postului (Anexa 3). În subordinea șefului departamentului comercial sunt specialiști din departamentul comercial, secția transport și depozit. Șeful compartimentului comercial planifică, organizează, coordonează și controlează activitățile departamentului, zonei de transport și depozitului pentru utilizarea cât mai eficientă a resurselor întreprinderii. În plus, trebuie să studieze în mod constant perspectivele cererii pentru produsele sale, să găsească piețe, să efectueze cercetări de marketing și, de asemenea, trebuie să furnizeze managerului juridic al întreprinderii liste de debitori, de la care colectarea datoriilor trebuie efectuată prin intermediul Curții de Arbitraj.

Managerul de vanzari si juridic apartine categoriei specialistilor intreprinderi si are studii superioare educație juridică. În activitățile sale, este ghidat de legislația Federației Ruse; comenzi interne, instructiuni de la conducerea intreprinderii; Descrierea postului. Sarcinile sale includ marketingul produselor companiei; asigurarea si protejarea intereselor legale ale intreprinderii. Trebuie să studieze perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere; găsiți piețe, efectuați cercetări de marketing; ia măsuri pentru extinderea independenței economice a întreprinderii; încheierea la timp a contractelor cu furnizorii și consumatorii, extinderea relațiilor economice; organizează, cu participarea diviziilor structurale ale întreprinderii, lucrările la încheierea la timp și legală a contractelor de afaceri; contabilizarea indeplinirii obligatiilor contractuale, utilizarea masurilor economice in caz de nerespectare a obligatiilor; efectuează lucrări de revendicare.

Directorul de vanzari apartine si el categoriei specialistilor intreprinderi si are studii superioare. Sarcinile sale includ suport logistic pentru producție; depozitarea si comercializarea produselor manufacturate. Trebuie să participe la activitățile economice și financiare ale întreprinderii în domeniul logisticii, achizițiilor și depozitării materiilor prime, vânzărilor de produse în baza contractelor de furnizare, servicii de transport; promova utilizare eficientă resurse materiale si financiare; reduce pierderile acestora, accelerează cifra de afaceri capital de lucru; să ia măsuri pentru extinderea independenței economice a întreprinderii, încheierea la timp a contractelor cu furnizorii și consumatorii și extinderea legăturilor economice; studiază în mod constant perspectivele cererii, efectuează cercetări de marketing, asigură și monitorizează activitatea întreprinderii cu serviciul calea ferata.

Director de vânzări și vămuire apartine categoriei specialistilor intreprinderi, are studii superioare. Sarcinile sale sunt aceleași cu cele ale specialistului anterior, plus faptul că acesta trebuie să asigure interacțiunea directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc la întreprindere, precum și pentru vămuirea mărfurilor exportate.

Un inginer de aprovizionare aparține categoriei specialiștilor întreprinderii și are studii superioare. Sarcinile sale includ suport logistic pentru producție; determina nevoile de resurse materiale lipsă care vin la întreprindere. Trebuie stabilit cu participarea director tehnicși șeful atelierului de butoi apus, nevoia de resurse materiale lipsă, pe bază de contract cu organizațiile de aprovizionare și vânzări, structuri comerciale și producători de mărfuri, plasează comenzi pentru a acoperi nevoile de resurse de bunuri și componente și pentru a le asigura producția; rezolva operatiunile de incarcare si descarcare in timp ce asigura intreprinderii materiale; efectuarea de cercetări de marketing; organizarea lucrărilor de utilizare și vânzare a fier vechi și a deșeurilor comerciale; organizarea activității depozitelor; crearea condițiilor pentru depozitarea și conservarea corespunzătoare a resurselor materiale și a produselor finite; ia măsuri pentru dotarea maximă a serviciului depozit cu mecanismele și dispozitivele necesare; menține permanent contactul cu întreprinderile de expediție pentru a asigura transportul în cantitatea necesară pentru livrarea produselor întreprinderii; interacționează cu serviciile feroviare; să răspundă de siguranța autoturismelor în timpul lucrărilor de încărcare și descărcare și de manevră, pentru curățarea autoturismelor și aducerea acestora în poziție de transport; realizează interacțiune directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc la întreprindere; conduce loc de munca permanent pentru a reduce conturile de încasat.

Trebuie remarcat faptul că un punct pozitiv este că funcțiile de mai sus ale angajaților departamentului comercial sunt consacrate în fișele postului (Anexa 3.4).

3.2 Metode de analiză de marketing utilizate la întreprindere

ÎN aceasta sectiune munca, este necesar să se ia în considerare tehnicile de marketing care sunt utilizate la întreprindere pentru a se dezvolta strategie de marketing, este benchmarking și analiză SWOT.

În 2004, Xxx a efectuat benchmarking. Sarcina principală a fost de a compara poziția companiei asupra factorilor cheie în comparație cu principalul său concurent. Principalul concurent a fost compania BiPol, un producător de butoaie de oțel. Departamentul comercial a identificat următorii factori cheie de succes (KSF): preț, calitate, publicitate, serviciu, brand. Analiza sa bazat pe evaluarea de către experți a unui grup care a inclus CEO, reprezentanți ai departamentului comercial, șef producție, maistru atelier producție butoaie.

Trebuie remarcat aici că prețul este o caracteristică cantitativă, prin urmare acest factor a fost evaluat de un grup de experți prin compararea nivelurilor prețurilor pentru barilii concurentului și nivelul prețurilor pentru barilii Xxx LLC. Factorii rămași (calitate, publicitate, serviciu, marcă) au fost luați în considerare pe baza valorii percepute în comparație cu standardul acceptat (evaluarea maximă a rezistenței pentru fiecare factor este de 12).

Tabelul 3.1

Evaluarea poziției competitive a Xxx LLC în comparație cu BiPol în funcție de factorii cheie de succes

Evaluarea generală a puterii „Xxx” s-a dovedit a fi mai mare decât „BiGender”, iar factori cheie precum publicitatea și branding-ul îl depășesc pe concurent mai mult decât alții. În acest moment, Xxx LLC ar trebui să acorde atenție diferenței de nivel de preț cu aceeași calitate a butoaielor, altfel clienții vor începe treptat să treacă la un concurent.

Pentru un studiu detaliat al activităților companiei s-a folosit analiza SWOT, adică o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al companiei. Specialistii departamentului comercial au identificat un sistem de factori care determina situatia strategica a companiei. Acești factori au fost împărțiți în punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii ( factori interni), oportunități și amenințări (factori externi), și s-a obținut următorul tablou.

Punctele forte ale întreprinderii.

1. Caracteristicile de calitate ale produselor. Competitivitatea sticlelor din policarbonat este deosebit de mare din punct de vedere calitativ. Astfel de sticle sunt ecologice, pot fi refolosite de multe ori și sunt concepute ținând cont de capacitatea de a păstra gustul apei de băut. În aceste sticle ușoare și etanșe, apa poate fi păstrată mai mult de un an fără a-și pierde calitatea. Acest recipient se caracterizează prin rezistență ridicată, greutate redusă, atractiv aspect, este elastic si indestructibil, ceea ce ii permite sa fie folosit in zonele in care folosirea sticlelor de sticla este interzisa de normele de siguranta. După producție, fiecare sticlă este testată individual pentru transparență, etanșeitate, rezistență la sarcina verticală și greutate. În plus, în conformitate cu GOST, sticlele umplute sunt testate pentru rezistența la impact folosind metoda de aruncare.

În ceea ce privește butoaiele de oțel, trebuie spus că XXX Corporation se mândrește pe bună dreptate cu producția lor de 125 de ani, a căror calitate îndeplinește cele mai înalte cerințe ale industriilor chimice, petrochimice, metalurgice, vopselelor și lacurilor și alimentației.

2.Avantaje tehnologice - calitate înaltă proces de producție prevazut cu echipamente europene noi, realizate folosind cele mai noi tehnologii, folosind pozitiv experiență străină desfășurarea procesului de producție, de înaltă calitate a materiilor prime utilizate. Materiile prime pentru fabricarea sticlelor sunt achiziționate numai de la companii chimice de top. Ciclul tehnologic de fabricare a butoiului nu aduce nicio modificare în puritatea metalului. Sunt implicați în procesul de producție cu pregătire profesională de înaltă calitate; pe cheltuiala întreprinderii, calificările lor sunt îmbunătățite anual.

3. Tendințe spre reducerea costurilor de producție ca urmare a schimbărilor proces tehnologic(această secțiune se încadrează în limite rezonabile, deoarece întreprinderea se străduiește să crească competitivitatea prin îmbunătățirea caracteristicilor calității).

4. Îmbunătățirea și consolidarea relațiilor cu furnizorii, dorința de stabilitate și pe termen lung, deoarece relațiile cu furnizorii creează o bază de materie primă fiabilă, de înaltă calitate și afectează în mod direct calitatea produselor și procesul de producție neîntrerupt, și ca urmare – crește reputatia de afaceri firme în ochii consumatorilor și eficiența economică.

5.Străduința de a atrage clienți folosind un sistem de reduceri. Un sistem de reduceri și o politică clară de preț vă permit să „legați” clienții. O atenție deosebită trebuie acordată problemelor stabilirii nivelurilor de preț și a unui sistem flexibil de reduceri la sticle, deoarece acest produs este cel mai rentabil (această declarație este confirmată de noi în secțiunea 2.2). Prețul sticlelor depinde de mai mulți factori, inclusiv volumele de provizii (unice și totale pe o bază trimestrială și anuală), cooperarea pe termen lung și consecventă, îndeplinirea strictă a obligațiilor financiare și de altă natură reciproce etc.

De bază, adică maxim, în prezent este oferit următorul nivel de preț.

Tabelul 3.2

Nivel de preț de bază pentru sticle bazat pe un volum de aprovizionare unic

De menționat că, procentual, marii cumpărători de sticle (2000-3000 buc.) primesc reducerea maximă la achiziționarea sticlelor de 13 litri, adică 2,7% (pentru 19 litri - 2,1%, pentru 11 litri - 2,2%) . Acesta este un stimulent pentru cumpărători să mărească volumul unei aprovizionări unice de sticle de 13 litri și, prin urmare, face posibilă creșterea volumelor de vânzări ale acestuia, nu al articolului de produs cel mai bine vândut (vezi Fig. 2.2).

În plus, Xxx LLC introduce opțiuni de reducere a costurilor unui cumpărător de bună credință: plata în rate, schimbarea sticlelor respinse cu altele noi în raport de 12:1 etc.

6. Stabilirea unor relatii confortabile, manifestarea interesului fata de opiniile clientilor, lucrul cu reclamatii si sugestii.

7. Facilități de producție proprii fac posibilă vorbirea despre un nivel ridicat de stabilitate a întreprinderii. Acesta este un factor semnificativ, deoarece se reflectă în indicatori precum costul produselor fabricate și stabilitatea producției de produse, adică nivelul ridicat de reputație comercială a întreprinderii în fața clienților.

Punctele slabe ale întreprinderii.

1. Depărtare de consumatori, precum și de furnizorul de policarbonat. (Acest material provine din Republica Cehă).
2. Probleme cu alimentarea cu apă pentru nevoile tehnologice ale întreprinderii; această problemă există, în primul rând, din cauza insuficientei munca de calitate utilității locale de apă, cu prețuri destul de mari pentru serviciile prestate, furnizorul încetează adesea furnizarea de apă fără avertisment pentru o perioadă nelimitată de timp, explicând acest lucru prin starea nesatisfăcătoare a rețelelor de alimentare cu apă, sau furnizează consumatorilor apă de calitate scăzută la o presiune care nu corespunde indicatorilor standard stabiliti de lege.
3. Dependență mai mare de furnizorul de oțel, deoarece Severstal este furnizor unic metal laminat la rece utilizat în producția de butoaie (ponderea metalului în produs este de peste 65%).
4. Salariu mic.

Posibilitati.

1. Extinderea producției prin creșterea volumului producției de produse existente; o analiză preliminară a pieței a arătat că în unele părți era deja specii existente Consumatorul este gata să cumpere mai multe produse la prețurile existente stabilite de întreprindere.
2. Stilul de viață al oamenilor, și anume: „în următorii 5-10 ani, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte, iar pentru consumatorul final, cumpărarea unei sticle de apă va fi la fel de naturală precum cumpărarea pâinii” (Water and Water Technologies Magazine Nr. 4 , 2004).

Viața merge înainte tot timpul, iar ceea ce părea de înțeles și familiar ieri arată complet diferit astăzi. Sfârșitul secolului al XX-lea a adus cu sine o serie de concepte noi care ne-au schimbat multe puncte de vedere asupra realității înconjurătoare, inclusiv metodele de ambalare a produselor.

1. Condiții pentru o inflație constantă.
2. Creșterea prețurilor la materiile prime utilizate în producție (Anexa 6).

Situația de pe piața studiată și acțiunile întreprinse de management ne permit să tragem următoarele concluzii:

• piata s-a dezvoltat efectiv, compania opereaza pe ea de opt ani;
• concurența pe piață apare doar în ceea ce privește producția de butoaie de oțel;
• Procesul de producție se desfășoară pe echipamente de înaltă tehnologie folosind materii prime de înaltă calitate.

Astfel, pare indicat sa se foloseasca o strategie de dezvoltare a produsului care sa permita mentinerea nivelului atins de cota de piata si mentinerea interesului clientilor obisnuiti fata de produsele companiei, precum si castigarea de noi adepti ai produselor produse.

O atenție deosebită trebuie acordată sticlelor, deoarece:

1. conform experților, în viitorul apropiat, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte (Water and Water Technologies Magazine Nr. 4, 2004);
2. in acest sens, companiile implicate in apa imbuteliata vor avea nevoie de mai multe recipiente (de inalta calitate si ecologice);
3. Xxx LLC are capacități de producție subutilizate (acest lucru a fost menționat în secțiunea 2.1).

4. Îmbunătățirea sistemului de management al marketingului

Principalele modalități de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului la Xxx LLC pot fi împărțite în trei blocuri mari. Primul bloc se referă la îmbunătățirea structurii departamentului comercial, al doilea - îmbunătățirea sistemului de management al personalului departamentului comercial, al treilea - îmbunătățirea metodelor de audit și planificare de marketing.

4.1 Îmbunătățirea structurii departamentului comercial

După cum sa menționat mai devreme, întreprinderea nu are un serviciu de marketing; toate funcțiile de marketing sunt îndeplinite de departamentul comercial. Nu trece neobservat că în structura sa nu vedem o asemenea poziție de marketer, căruia i-ar fi încredințat toată munca de marketing, inclusiv planificarea.

Departamentul comercial este format din trei manageri (director de vânzări, director de vânzări și vămuire, director de vânzări și afaceri juridice), precum și un inginer de aprovizionare. Toți raportează șefului departamentului comercial. Funcțiile de marketing consacrate în fișa postului tuturor, inclusiv a șefului departamentului comercial însuși, se dublează reciproc (Anexa 3.4). Toate persoanele de mai sus trebuie să studieze perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, să găsească piețe și să efectueze cercetări de marketing. Dar, pe lângă aceasta, fiecare trebuie să îndeplinească și alte sarcini în conformitate cu poziția pe care o are. Managerul de vânzări și juridic ar trebui să se ocupe în primul rând de problemele juridice, și anume:

• Organizarea lucrărilor privind încheierea la timp și legală a contractelor de afaceri;
• Ține evidența îndeplinirii obligațiilor contractuale, a utilizării măsurilor economice în caz de neîndeplinire a obligațiilor;

• Efectuați lucrări de revendicare.

Cu alte cuvinte, această persoană ar trebui să aibă în primul rând responsabilități legale.

Managerul de vânzări și vămuire este implicat în primul rând în asigurarea activității întreprinderii cu serviciul feroviar, asigurând interacțiunea directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc în întreprindere, precum și pentru vămuirea mărfurilor exportate.

Inginerul de aprovizionare trebuie să se ocupe în mod specific de logistica producției, să determine nevoile de resurse materiale lipsă etc. Efectuarea cercetărilor de marketing ar trebui în general exclusă din responsabilitățile sale.

În ceea ce privește șeful departamentului comercial, putem spune că ar trebui să ia decizii de marketing pe baza cercetărilor deja efectuate, și nu să le conducă el însuși; nici căutarea piețelor nu este responsabilitatea lui.

Trebuie remarcat faptul că, pentru a organiza eficient marketingul, o întreprindere trebuie să aibă informații actuale despre starea pieței, să aibă flexibilitatea necesară și capacitatea de a se adapta la condițiile de mediu în schimbare.

Este deosebit de important să se concentreze nu doar pe reducerea costurilor, ci să se intereseze diviziile structurale în atingerea obiectivului de marketing și să se realizeze o coordonare clară a activităților tuturor diviziilor întreprinderii pe baza marketingului.

În prezent, există diverse abordări pentru a determina dimensiunea unui anumit serviciu.

Aderăm la următorul punct de vedere: dacă compania este mică, atunci toate responsabilitățile pot fi atribuite unei singure persoane, dar dacă compania este mare, atunci mai mulți specialiști în marketing pot lucra la ea.

Deoarece Xxx LLC este o întreprindere mică, responsabilitățile pentru activitățile de marketing pot fi atribuite unei singure persoane. În opinia noastră, este indicat să atribuim aceste responsabilități managerului de vânzări, care, la rândul său, va fi marketer. Oferim urmatoarea descriere a postului:

Schiță de fișă a postului pentru un agent de marketing:

1. Dispoziții generale.

1.1.Un marketer aparține categoriei specialiștilor întreprinderii și este angajat și concediat de către directorul general.

1. Marketerul raportează direct șefului departamentului comercial al întreprinderii.
2. În funcția de specialist în marketing sunt numite persoane cu studii superioare economice și cel puțin trei ani de experiență în vânzarea produselor.
3. Un agent de marketing gestionează activitățile de marketing la o întreprindere.
4. Un marketer organizează munca în conformitate cu sarcina sa principală: studierea pieței, căutarea clienților și furnizorilor.
5. În activitățile sale, el este ghidat de legislația Federației Ruse, ordinele interne, ordinele conducerii întreprinderii și această fișă a postului.

2. Responsabilitățile postului.

Agentul de marketing trebuie:

1. Faceți propuneri șefilor departamentelor de producție cu privire la necesitatea modificărilor de producție în legătură cu schimbările condițiilor pieței.
2. Studiați în mod constant perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, găsiți piețe, efectuați cercetări de marketing.
3. Efectuați analize de marketing pe baza cercetărilor de marketing.
4. Deține informații despre condițiile pieței, cunoaște avantajele și dezavantajele concurenților săi, cunoaște caracteristicile produselor, punctele forte și părțile slabe.
5. Dezvoltarea sistemelor de reduceri si stimulente pentru clienti, dezvoltarea brosurilor publicitare etc.
6. Îmbunătățiți-vă în mod sistematic calificările.
7. Urmează ordinele și instrucțiunile directorului.
8. Determinați canalele de vânzare a produselor, asigurați cea mai profitabilă și la timp vânzarea produselor întreprinderii
9. În perioada de absență temporară a directorului de vânzări și vămuire, asigurați interacțiunea directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc la întreprindere.

Agent de marketing în drept:

1. Gestionează produsele care îi sunt încredințate spre vânzare.
2. Participa la dezvoltarea indicatorilor cheie ai programului financiar.
3. Faceți propuneri, pregătiți și transmiteți directorului acordurile cu cumpărătorii de produse pentru semnare.
4. Reprezintă interesele întreprinderii în organizații terțe din competența lor.

4. Responsabilitate.

Agentul de marketing este responsabil pentru:

1. Dezvoltarea incorectă a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.
2. Raportare tardivă.
3. Încălcarea legislației în vigoare.
4. Încălcarea disciplinei.
5. Un candidat pentru o poziție de marketing trebuie să fie capabil să folosească instrumente tehnologia calculatoarelor, comunicații și conexiuni.
6. Un candidat pentru o poziție de marketing trebuie să fie capabil să păstreze documentația necesară.

Structura departamentului comercial va avea următoarea formă:

Orez. 4.1. Structura de conducere a departamentului comercial.

POZIŢIE

despre departamentul comercial al Xxx LLC

SCOP: compartimentul comercial este o unitate structurala independenta a intreprinderii si contribuie la optimizarea, din punct de vedere al profitului, a accelerarii circulatiei resurselor materiale si marfurilor in interiorul si in exteriorul intreprinderii.

1. Asigurarea activitatilor economice si financiare ale intreprinderii in domeniul logisticii si vanzarilor de produse.

2. Contribuie la utilizarea eficientă a resurselor materiale și financiare, reducând pierderile acestora, accelerând cifra de afaceri a capitalului de lucru

3. Studiați în mod constant perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, găsiți piețe, efectuați cercetări de marketing.

4. Intocmirea si incheierea contractelor cu furnizorii si cumparatorii.

5. Coordonarea cu furnizorii și cumpărătorii a modificărilor termenilor contractelor.

6.Căutați fiecare tip de materie primă și materiale de la doi sau mai mulți furnizori pentru a elimina dependența de un singur furnizor și a minimiza pierderile din întreruperile aprovizionării cu materii prime, precum și prețurile mai mici pentru aceste produse.

7.Depozitarea adecvată și siguranța resurselor materiale și a produselor finite.

Șef departament comercial - 1

Director de vânzări și juridic - 1

Marketer - 1

Manager vânzări și vămuire - 1

INTERACŢIUNE:

Toate diviziile întreprinderii furnizează departamentului comercial informațiile necesare activității sale și sunt ghidate în activitatea lor de recomandările departamentului comercial.

RESPONSABILITATE:

Șeful departamentului comercial este responsabil pentru îndeplinirea corectă și la timp a funcțiilor departamentului. Responsabilitatea șefului

4.2 Îmbunătățirea sistemului de management al personalului din departamentul comercial

Al doilea bloc, îmbunătățirea sistemului de management al personalului din departamentul comercial, presupune în general desfășurarea de activități specifice care vizează:

1. Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului (sondaj inițial, identificarea demotivatorilor, dezvoltarea unor metode de depășire a factorilor care afectează negativ o atitudine pozitivă față de muncă, introducerea unui sistem de feedback pentru a urmări schimbările după măsurile în curs de stimulare a angajaților). Acest lucru va face posibilă aflarea calităților fiecărui angajat ca individ și a ceea ce îi determină comportamentul.
2. Îmbunătățirea metodelor de stabilire a obiectivelor și de comunicare a acestora către toți angajații companiei, adică construirea abordare sistematica dezvoltare și canale pentru atingerea obiectivelor prin:

• Implicarea angajaților cheie în formarea obiectivelor (studiu preliminar al propunerilor și sistematizarea sarcinilor pentru atingerea scopului);

• Precizarea scopului general prin stabilirea sarcinilor pentru fiecare divizie (pe baza propunerilor făcute);

• Anunțarea obiectivelor și sarcinilor specifice pentru atingerea acestora la întâlnirile de echipă desfășurate în mod regulat.

1. Consolidarea metodelor de planificare a activității și a sistemelor de raportare la fiecare nivel de management cu elaborarea de formulare standard de raportare;
2. Dezvoltarea și introducerea unui sistem de evaluare periodică a activităților personalului cheie de management și angajaților de marketing (compararea acțiunilor planificate cu rezultatele muncii cel puțin o dată pe trimestru);
3. Se lucrează în continuare la specificarea fișelor de post, care ar trebui să îndeplinească condițiile reale de lucru ale fiecărei poziții din departamentul comercial și să includă măsuri propuse pentru îmbunătățirea acestui sistem.

Pentru a implementa eficient modalitățile planificate de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului, este necesar să se identifice o anumită persoană responsabilă cu desfășurarea fiecărui eveniment, să se formuleze clar pentru el scopul pentru care este necesar acest eveniment și să se stabilească anumite termene limită.

4.3 Îmbunătățirea metodelor utilizate în întreprindere

În ceea ce privește al treilea bloc, în opinia noastră, metodele utilizate în auditul și planificarea de marketing necesită o oarecare modernizare pentru a reflecta mai obiectiv, cuprinzător și clar situația companiei pe piață, precum și capacitatea întreprinderii de a răspunde rapid la acțiuni. a competitorilor.

Atunci când se efectuează benchmarking, principalul dezavantaj este compararea întreprinderii cu un singur concurent, cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că există și alți producători de butoaie de oțel (de exemplu, Lakokraska OJSC, regiunea Yaroslavl; Metalist CJSC, regiunea Kostroma; Ryazan Oil; Rafinărie OJSC) , deși mai mici decât „BiGender”, dar se gândesc și la dezvoltarea lor, așa că trebuie să fie incluși și ei în această analiză comparativă. De asemenea, pentru obiectivitatea expertizei, este necesara includerea in grup a unui consultant independent (consultanti).

Pentru o mai mare claritate, datele obținute pot fi afișate grafic. De exemplu, rezultatele benchmarking-ului din 2004 pot fi vizualizate după cum urmează:

Orez. 4.2. Grafic de evaluare comparativă a poziției competitive a Xxx SRL în funcție de factorii cheie de succes.

Această reprezentare permite, de asemenea, să se aprecieze cât de dezvoltate proporțional sunt componentele potențialului (CFC) și din cauza ce factori ar trebui egalat potențialul competitiv total al întreprinderii.

În ceea ce privește modificarea analizei SWOT, putem spune următoarele: pentru a dezvolta o strategie pentru întreprindere este necesară corelarea punctelor forte și slabe ale Xxx LLC cu oportunitățile și amenințările sale. Analiza SWOT se realizează în trei etape.

Etapa I a analizei SWOT - identificarea unui sistem de factori specifici care determina pozitia pe piata si industrie a intreprinderii.

Factori de macromediu (sociali, politici, juridici):

• Schimbări ale cursurilor de schimb.
• Prețurile energiei.
• Stabilitatea guvernamentală.
• Legislația transporturilor.
• Legislația vamală.
• Stilul de viață al oamenilor.

Factori din mediul imediat:

• Rata de creștere a industriei.
• Luptă competitivă.
• Piața forței de muncă.
• Clienți obișnuiți.
• Munca stabilă a furnizorilor.
• Funcționare stabilă a căii ferate.

Factori de mediu interni:

1) Secțiune de cadru

• Profesionalismul personalului.
• Nivelul salariului.
• Îmbunătățirea calificărilor personalului.

2) Secțiune transversală organizațională

• Comunicațiile informaționale interne au fost optimizate.
• Asigurarea tuturor controalelor necesare.
• Design frumos de birou.
• Sistem eficient contabilitatea operațională.
• Necesitatea menținerii înregistrărilor conform standardelor duble.

3) Tăiere comercială

• Cercetare constantă a pieței.
• Canale de vânzare a produselor bine stabilite.
• Participant puternic pe piață.
• Relații bine stabilite cu contrapărțile.
• Dezvoltarea treptată a afacerii.
• Dependenta de calea ferata tarifele si preturile la resursele energetice.
• Politica de promovare.

4) Profil financiar

• Control financiar.
• Plata taxelor.
• Posibilitatea de a obține un împrumut.
• Analiza vânzărilor.

5) Secția managerială

• Eficiența managementului.
• Flexibilitatea managementului.
• Management sistematic și avansat tehnologic.

6) Cultura organizațională

• Cultură morală înaltă.
• Norme și valori clare ale organizației.
• Autoritatea liderului.
• Cerințe profesionale ridicate.

Etapa II a analizei SWOT.

Oportunități și amenințări ale Xxx LLC

Posibilitati

Extinderea producției prin creșterea volumului producției de produse existente; o analiză preliminară a pieței a arătat că pentru unele dintre tipurile de produse deja existente, consumatorul este gata să cumpere mai mult la prețurile existente stabilite de întreprindere. Extinderea gamei de produse existente este o prioritate. Formare identitate corporativă, imagine, recunoaștere, iar în viitor, ca obiectiv principal, formarea mărcii, cooperarea activă cu întreprinderile profesionale din acest domeniu. Lucrați cu cercetarea preferințelor consumatorilor și revizuirea pozițiilor existente ale întreprinderii pe piață. Stilul de viață al oamenilor, și anume: „în viitorul apropiat, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte, iar pentru consumatorul final, cumpărarea unei sticle de apă va fi la fel de naturală ca și cumpărarea pâinii” (revista „Tehnologii pentru apă și apă” nr. 4, 2004). Viața merge înainte tot timpul, iar ceea ce părea de înțeles și familiar ieri arată complet diferit astăzi. Sfârșitul secolului al XX-lea a adus cu sine o serie de concepte noi care ne-au schimbat multe puncte de vedere asupra realității înconjurătoare, inclusiv metodele de ambalare a produselor.

Condiții pentru o inflație constantă. Creșterea prețurilor la materiile prime utilizate în producție (aplicație). Creșterea costului utilitati Având în vedere programul de lucru al întreprinderii, costurile cu energia electrică sunt mari. Creșterea costului serviciilor de transport (transport rutier și feroviar).

Punctele forte și punctele slabe ale Xxx LLC

Puncte forte

Părțile slabe

Caracteristicile de calitate ale produselor. Avantaje tehnologice - calitatea înaltă a procesului de producție este asigurată de noi echipamente europene, realizate cu cele mai noi tehnologii, folosind experiența străină pozitivă în desfășurarea procesului de producție, calitatea înaltă a materiilor prime utilizate. Tendințe spre reducerea costurilor de producție prin modificarea procesului tehnologic. Îmbunătățirea și consolidarea relațiilor cu furnizorii, luptă pentru stabilitate și sustenabilitate pe termen lung. Dorința de a atrage clienți printr-un sistem de reduceri. Stabilirea de relații confortabile, manifestarea interesului față de opiniile clienților, lucrul cu reclamații și sugestii. Facilitățile de producție proprii fac posibilă vorbirea despre un nivel ridicat de stabilitate a întreprinderii.

Prezența unui concurent principal în producția de butoaie de oțel, care are o poziție competitivă foarte puternică în ceea ce privește calitatea produsului și Politica de prețuri. Depărtare de consumatori, precum și de furnizorul de policarbonat Probleme cu alimentarea cu apă pentru nevoile tehnologice ale întreprinderii. Dependență mai mare de furnizorul de oțel, deoarece Severstal este singurul furnizor de metal laminat la rece utilizat în producția de butoaie. Costuri ridicate pentru produsele fabricate. Salariu mic.

Etapa III a analizei SWOT.

Părțile slabe

1/A /B /C /D /E /F

Un numar mai mare de perechi de factori se afla in domeniul B/C (22), ceea ce inseamna ca mediul extern este in general favorabil dezvoltarii firmei, iar potentialul ei intern nu permite utilizarea tuturor acestor oportunitati. Prin urmare, perechile de factori din acest cadran vor determina strategia de dezvoltare a întreprinderii. Xxx LLC ar trebui să transforme punctele slabe în puncte forte prin oportunitățile existente. Este posibil să depășiți punctele slabe ale unei întreprinderi prin identitatea corporativă, imaginea, precum și prin extinderea gamei și producției.

Există 18 perechi de factori concentrați în domeniul SUA. Principalele probleme în acest caz sunt legate de condițiile de inflație constantă, accelerarea creșterii prețurilor la energia electrică, materiile prime utilizate în producție și servicii de transport. Sarcina Xxx LLC va fi aici să traducă amenințările în oportunități, dar întreprinderea nu poate influența semnificativ factorii de mai sus, așa că ar trebui să atenueze amenințările și să încerce să le evite. Acest lucru se poate realiza datorită unor factori ai mediului intern precum: reducerea costurilor datorită avantajelor tehnologice și a calității produsului (reducerea procentului de defecte).

Sunt 15 perechi concentrate în domeniul U/Sl, care au un efect distructiv asupra organizației. Aceste perechi s-au format obiectiv și sunt inerente în oricare întreprindere producătoareîn condiţiile pieţei.

În urma analizei SWOT, se pot trage următoarele concluzii:

• Un număr mai mare de perechi de factori sunt în câmpul B/Sl (22), astfel încât aceste perechi vor determina strategia de dezvoltare a întreprinderii.
• Domeniile prioritare sunt legate de formarea unei identități corporative și extinderea producției prin creșterea volumului producției de produse existente, precum și extinderea gamei de produse existente.
• Xxx LLC nu poate influența semnificativ amenințările externe de mediu, de aceea este necesar să se atenueze impactul amenințărilor. Acest lucru se poate realiza datorită unor factori ai mediului intern precum: reducerea costurilor datorită avantajelor tehnologice și calității produsului.

4.4 Calculul eficacității implementării proiectului

Una dintre principalele direcții de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului la Xxx LLC este introducerea unei poziții de specialist în marketing care va căuta noi clienți (clienți), va efectua cercetări de marketing, analiza de marketing a întreprinderii, va dezvolta sisteme de reduceri și stimulente pentru clienți.

Având în vedere că persoana care îndeplinește funcții de marketing există deja la întreprindere, adică locul său de muncă este deja organizat, facem doar o serie de modificări la responsabilitățile sale și îi atribuim funcții suplimentare, ajustând fișa postului managerului de vânzări, întreprinderea suportă în urma costurilor suplimentare (Tabelul 4.1).

Tabelul 4.1

Costurile întreprinderii pentru introducerea și funcționarea unui agent de marketing

Costuri necesare	Cantitate, frecați.
Supliment la salariile
Renovarea locului de munca: dezvoltarea de module suplimentare celui existent software papetărie
Costuri de formare
Cheltuieli telefonice
Transport, cheltuieli de calatorie
Cheltuieli neașteptate

*Se presupune că aceste costuri există în 2004 pentru 1 angajat de conducere.

Odată cu apariția unui marketer cu experiență la întreprindere, volumele de vânzări vor crește, vor apărea noi cumpărători de produse, numărul de contracte încheiate va crește, ceea ce, la rândul său, va duce la o creștere a veniturilor. Un agent de marketing poate propune următorul plan de acțiune pentru a promova produsele Xxx LLC:

În prezent, capacitatea de producție a întreprinderii este suficientă pentru a acoperi cererea anuală de peste 1,5 milioane de sticle. Desigur, un astfel de volum este încă inaccesibil pentru piața rusă a serviciilor de livrare a apei potabile în sine, așa că munca unui marketer în general are ca scop găsirea de noi canale de vânzare.

Activitățile programului promoțional propuse care vizează cumpărătorii angro, în special suportul site-ului web, vor aduce succes oricărei companii. Prezența unui site web corporativ indică sustenabilitatea companiei. Site-ul web este puternic unealtă de marketing, oferind statistici complete ale vizitelor și posibilitatea de „feedback” cu clientul.

Este foarte important să faceți actualizări constante și să îmbunătățiți caracteristicile de calitate ale site-ului. Este necesar să se țină cont de dorințele angrosilor în domeniul designului site-urilor web. Trebuie amintit că site-ul în sine, fără alte lucrări și sprijin, nu aduce suficiente dividende, deoarece va fi imposibil să-l găsiți pe Internet. Este necesar să folosiți capacitatea de a căuta după cuvinte cheie, de exemplu, „ambalaje industriale pentru produse lichide” și să plasați link-uri pe site-uri industriale și expoziționale mari.

Informarea constantă și suportul publicitar al Xxx LLC pe Internet va atrage mulți potențiali parteneri și clienți din rândul utilizatorilor „rețelei globale de calculatoare”, al cărei număr crește rapid în lume. Unul dintre principalele avantaje ale internetului este absența oricăror limite în modul de difuzare a informațiilor. Costul creării unui site Web și al întreținerii lunare astăzi este comparabil cu costul unuia publicitateîntr-o prestigioasă revistă lunară. Diferența este că audiența revistei este limitată de circulația și frecvența publicării acesteia, în timp ce reprezentarea companiei pe Internet este permanentă, actualizată periodic (actualizată).

Obiectivele intretinerii site-ului:

• Creșterea capitalizării Xxx LLC.
• Formarea imaginii Xxx SRL pe piata ambalajelor industriale.
• Utilizarea site-ului web ca instrument de cercetare de marketing.

Obiectivele site-ului:

• Creșterea volumului de vânzări al produselor Xxx LLC.
• Creșterea gradului de conștientizare a clienților.
• Cautarea clientilor noi, inclusiv in strainatate.
• Utilizarea site-ului web ca unul dintre instrumentele de promovare a produselor.
• Utilizarea site-ului web ca unul dintre instrumentele pentru promovarea produselor.
• Aducerea consumatorilor a caracteristicilor produselor Xxx LLC în raport cu alți producători de containere.
• Informarea partenerilor existenți și potențiali despre perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, politica de prețuri a întreprinderii, schimbări în cooperare, schimbări în gama de produse.
• Formarea unei imagini favorabile a Xxx LLC în ochii clienților.
• Fii un instrument în cercetarea de marketing.
• Să fie un instrument în stabilirea feedback-ului între Xxx LLC și clienți.

Datorită faptului că participarea la expoziții este planificată în 2005, va fi recomandabil să se producă diverse produse informaționale tipărite (cataloage în engleză și rusă, pliante, broșuri, prospecte, calendare). Cu ajutorul acestor produse, gradul de conștientizare a clienților va crește și, ca urmare, volumele de vânzări ale companiei vor crește.

Pentru a crește gradul de conștientizare a cumpărătorilor angro, precum și pentru a promova produsele companiei, ar fi recomandabil să se creeze un catalog de produse Xxx LLC. Catalogul de lucru trebuie să conțină fotografii ale liniilor și produselor tehnologice pentru a prezenta dimensiunile standard ale produselor și condițiile în care sunt produse aceste produse. Numărul optim de cataloage tipărite este de 200 de exemplare din mai multe motive:

• pe masura ce numarul cataloagelor creste, pretul per catalog scade;
• Acesta este material de lucru care va fi distribuit la expoziția interregională de la Moscova.

Costul aproximativ al catalogului (200 de exemplare) este de 16.000 de ruble.

Pe lângă crearea unui catalog, crearea de fluturași și broșuri va fi, de asemenea, potrivită din mai multe motive. În primul rând, pliantele pot conține mai multe informatii detaliate pentru fiecare tip de produs, da-le mai mult descriere detaliata, diagrame, indică nuanțele de producție pentru fiecare dintre domeniile de producție. De asemenea, pliantele și broșurile sunt un mijloc integral de informare a cumpărătorilor la expoziții. Costul aproximativ al 500 de pliante și broșuri este de 6.500 de ruble.

• Participarea la expoziția „Tehnologii pentru apă și apă 2005”, Moscova, a costat 36.000 de ruble.
• Crearea și întreținerea unui site web - 114.000 de ruble.
• Producția de pliante, broșuri, literatură publicitară - 22.500 de ruble.
• Trimiterea de mostre de produse fabricate - 10.000 de ruble.

Conform previziunilor preliminare, concluzia acorduri suplimentare poate duce Xxx LLC la o creștere a veniturilor de cel puțin 13% pe an, deoarece volumul vânzărilor va crește.

Pe baza datelor din tabelul 4.2. Puteți calcula profitul proiectat prin puterea pârghiei operaționale. Efectul pârghiei operaționale (de producție, economice) se manifestă prin faptul că orice modificare a veniturilor din vânzări generează întotdeauna o modificare mai puternică a profitului.

Pentru a determina puterea impactului efectului de levier operațional, se utilizează raportul dintre marja brută (rezultatul vânzărilor după rambursarea costurilor variabile) și profit. Marja brută este diferența dintre veniturile din vânzări și costurile variabile.

Tabelul 4.2

Date pentru determinarea puterii pârghiei operaționale

ΔП = ΔВ * Forța de impact a pârghiei de acționare, unde

ΔП - modificarea profitului, ΔВ - modificarea veniturilor.

Levier operațional = Marja/Profit brut.

Marja brută = Venituri - Costuri variabile.

Marja brută = 413495,4 - 231960,97 = 181534,43 mii ruble.

Levier operațional = 181534,43/67285 = 2,7.

ΔP = 13% * 2,7 = 35,1%

Astfel, am constatat că profitul cu o creștere a veniturilor de 13% va crește cu 35,1% și se va ridica la 90.902,03 mii de ruble.

Luând în considerare costurile suportate pentru modernizarea departamentului comercial și pentru promovarea produselor, profitul va fi: 90902,03 - (89,8 + 182,5) = 90629,73 mii ruble.

Costurile evenimentului vor fi recuperate în termen de un an.

Nu evaluăm rezultatul îmbunătățirii sistemului de management al personalului din departamentul comercial din punct de vedere al costurilor, deoarece testarea măsurilor este abia la început.

Împărțirea puterilor între angajații departamentului comercial duce la absența dublării funcțiilor, ceea ce va accelera semnificativ eficiența managementului de marketing.

De asemenea, pentru a reflecta mai obiectiv, cuprinzător și clar situația companiei pe piață, posibilitatea unui răspuns rapid al întreprinderii la acțiunile concurenților, marketerul trebuie să ia în considerare analiza de marketing modernizarea propusă de noi a metodelor pe care le-a folosit.

Concluzii si oferte

Pe baza rezultatelor studiului se pot trage următoarele concluzii.

1. Procesul de management este procesul de coordonare și coordonare a activităților oamenilor în muncă în comun pentru atingerea scopului stabilit pentru întreprindere (organizație).
2. Un lider este o persoană a cărei subordonare formală și informală include persoane din aceeași organizație.
3. Subordonat este acea persoană din organizație care este obligată să îndeplinească instrucțiunile managerului în conformitate cu drepturile care i-au fost acordate.
4. Descriind esența procesului de management, trebuie spus că natura acestui proces este informațională. Managerul, coordonând și coordonând activitățile subordonaților, îi influențează informațional – direct sau indirect.
5. Organizarea managementului este înțeleasă ca activitatea unui manager care urmărește construirea unui aparat de management capabil, condus de acesta, să rezolve problemele cu care se confruntă echipa într-un mediu în schimbare dinamică.
6. Structura de conducere este componența și subordonarea personalului de conducere (pe funcție).
7. Acum este necesar să acordăm o mare atenție cercetării de piață, căutării cumpărătorilor, furnizorilor, studierii cererii pentru un produs, iar aceasta este sarcina serviciului de marketing. Și soarta întregii întreprinderi depinde de cât de competent este organizată activitatea serviciului de marketing și de cât de ușor interacționează cu alte departamente ale întreprinderii, de cât de eficiente sunt tehnologia, metodele și mijloacele de marketing.
8. Managementul de marketing la o întreprindere ar trebui să fie construit luând în considerare cele mai avansate realizări ale științei interne și străine, precum și experiența.
9. Tehnologia de marketing include auditul de marketing, planificarea marketingului, organizarea marketingului, managementul operațional al activităților de marketing (motivare, control, reglementare, comunicare).
10. Xxx LLC este singura întreprindere din partea europeană a Federației Ruse care produce butoaie de laminare din oțel cu o capacitate de 216,5 litri care îndeplinesc standardele europene.
11. Compania rusă Xxx a devenit cel mai mare producător mondial de recipiente din policarbonat.
12. In prezent, pietele de apa imbuteliata vor continua sa se dezvolte cu incredere, iar pentru consumatorul final, achizitionarea unei sticle de apa va fi la fel de natural ca si cumpararea de paine.
13. Xxx SRL ocupă o poziție stabilă pe piață, crescând constant volumul produselor comerciale. În general, Xxx este o întreprindere stabilă și promițătoare.
14. Compania se caracterizează printr-o politică de prețuri.
15. O analiză a lichidității Xxx LLC a arătat că compania era lichidă și solvabilă în 2004.
16. Structura de management a Xxx LLC are conexiuni liniar-funcționale. Șefii fiecărei unități structurale sunt subordonați directorului general.
17. Întreprinderea are fișe standard de post, dar aceste documente nu acoperă toate specificul activităților întreprinderii și caracteristicile comunicării interne, din cauza cărora în unele cazuri apar dificultăți în coordonarea acțiunilor.
18. În prezent, capacitatea de producție a întreprinderii este suficientă pentru a acoperi cererea anuală de peste 1,5 milioane de sticle. Desigur, un astfel de volum este încă inaccesibil pentru piața rusă a serviciilor de livrare a apei potabile. Compania s-a confruntat cu problema de a găsi canale de vânzare suplimentare pentru produsele sale.
19. În Xxx LLC, departamentul de marketing nu este alocat ca unitate funcțională. Toate funcțiile de marketing ale întreprinderii sunt îndeplinite de departamentul comercial.
20. În practica analizei de marketing, Xxx LLC folosește analiza SWOT și benchmarking-ul.

Am elaborat următoarele propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al marketingului.

1. Introduceți poziția unui marketer și anume: prin ajustare responsabilitatile locului de munca director de vânzări și numiți-l ca marketer.
2. Implementează fișa postului elaborată pentru el.
3. Sistemul de management al personalului din departamentul comercial necesită o serie de măsuri pentru îmbunătățirea motivației, planificarea și raportarea.
4. Este necesară modernizarea metodelor utilizate în analiza de marketing pentru a reflecta mai obiectiv, cuprinzător și clar situația companiei pe piață. În special, am propus modificări ale benchmarkingului și analizei SWOT.
5. După evaluarea eficienței proiectului, am aflat că costurile de desfășurare a activităților de introducere a poziției de marketer, cu condiția ca munca profesionala va fi justificată cât mai curând posibil.

Lista de referinte

1. Anurin V., Murashkina I., Evtushenko E. Cercetare de piata piata de consum. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.
2. Basovsky L.E. Management: Tutorial- M.: INFRA - M, 2000. - 261 p.
3. Baker M. Marketing. - Sankt Petersburg: „Peter”, 2002.
4. Bolshakov A.S. management. - Sankt Petersburg: Peter, 2000 - 160 p.

5. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: Manual - M.: Triada, LTD, 1997.

6. Vinogradov Z.I., Shcherbakova V.E. Management strategic: Matricea modulelor, „arborele” obiectivelor: manual. manual pentru studenții din învățământul superior institutii de invatamant/ Ed. Z.I. Vinogradova: M.: Proiect academic: Fundaţia Mir, 2004. - 304 p.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003. - 528 p.

8. Gavrilov D.A. Managementul producției pe baza standardului ICRI - Sankt Petersburg: Peter, 2003.-352 p.

9. Gercikova I.I. Management - M.: Bănci și burse, 1994.

10. Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, metodologie și practică: Manual - ed. a III-a, revizuită. si suplimentare - M.: editura „Finpress”, 2003.

11. Gluhov V.V. management. Manual - Sankt Petersburg: SpetsLit, 2000. 700 p., ill.

12. Drozd G.N. Organizarea managementului producției la o întreprindere complexă agroindustrială, - Sankt Petersburg, 2001. - 251 p.

13. Ivanov A.P. Manual de management - Sankt Petersburg, Editura Mikhailov V.A., 2002 - 440 p.

14. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului - Manual. - Minsk: YUPIFUA, JSC Econompress, 1994.

15. Carnegie D. Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii: Traducere din engleză / Ed. Zinchenko V.P. și Zhukova Yu.M.: Progress, 1993.-720 p.

16. Kotler F. Fundamentele marketingului. M.: „Progres”, 1992.

17. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Curs de prelegeri - M.: INFRA - M, Novosibirsk: Acordul Siberian, 2001. -288 p. - (Seria „Învățământ superior”).

18. Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management / Transl. din engleza - M.: Delo, 1992.

19. Rubtsov S.V. Metodologia managementului întreprinderilor orientate pe programe.

20. Sterlin A., Tulin I. Planificare strategică în corporațiile industriale din SUA. - M., 1990.

21. Stoyanova E.S. Management financiar: teorie și practică:

22. Manual / Editat de E.S. Stoyanova. - Ed. a 3-a, revizuită. Și suplimentar - M: Editura „Perspectivă”, 1998. - 656 p.

23. TaylorF.W. Principiile managementului științific. //http://www.improvement.ru/bibliot/taylor/index.shtm

24. Hornby W., Gammi B., Wall S. Economics for managers: A textbook for universities / Transl. din engleza Ed. A.M. Nikitina. - M.: UNITATEA, 1999. - 535 p.

25. Shishkin A.K., Mikryokov V.A., Dyshkant I.D. Analiza contabila si audit la intreprindere. - M.: Audit, UNITATEA 1996. - 496 p.

26. Shokhin E.I. Management financiar: Manual / Ed. Prof. E.I. Shokhina. - M.: ID FBK - PRESS, 2002. - 408