Jurnal de stagiu în managementul personalului exemplu. Relațiile în echipă. Lista literaturii folosite

1.Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului într-o întreprindere

2.Partea analitică

2.1. Caracteristicile generale ale SA „SpetsMontazhStroy-5”

2.6 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul ZAO SpetsMontazhStroy-5.

2.7 Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor care își desfășoară activitatea în întreprindere.

„Universitatea de Stat Tolyatti”

Institutul de Finanțe, Economie și Management

Departamentul de Finanțe și Credit

JURNAL

PRACTICA PRE-LICENZIATĂ

Student ___________________________curs ______________________grup

specialități_ 080105.65 „Finanțe și credit” ________________________

Numele, prenumele, patronimul elevului___________________________________________

Institutul de Finanțe, Economie și Management __________________________

Denumirea organizației, întreprindere___________________________________________

anul universitar 2013

eu.CALENDAR DEADS OF PRACTICE

Manageri de practică

De la universitate

Nume Kovalenko________________________________

Nume Oksana _____________ Prenume____ Grigorievna

Funcția, titlul academic, gradul___ dr., conferențiar

De la întreprindere

Nume _________________________________________

Nume _______________ Nume _ ______________________

Denumirea funcției_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

AM APROBAT

Cap Departamentul de Finanțe și Credit

"_____"_________________201___

II.APARTAMENT DE DEPARTAMENT

11.02.2013-15.02.2013

Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a unei organizații sub îndrumarea șefului de stagiu pre-diplomă.

18.02.2013-22.02.2013

Studiu detaliat și analiză și evaluare activitati financiare. Un studiu detaliat al structurii de management financiar a organizației. Furnizarea de informații cu privire la cercetarea efectuată a activităților financiare șefului stagiului preuniversitar din organizație. Întocmirea unui raport și a unui jurnal privind stagiul preuniversitar. Semnarea acestei documentații de către managerul cabinetului.

V. CONŢINUTUL LECŢIILOR TEORETICE

Data	Subiectul lecției	Numele, inițialele și funcția conducătorului lecției
	Familiarizarea cu regulile interne stabilite, regulile de comportament, munca stabilită, orele de muncă și odihnă.
	Analiza și evaluarea informațiilor financiare (contabile) folosind exemplul documentației organizației.
	Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a unei organizații.

VI. LUCRĂRI DE CERCETARE A STUDENTILOR ÎN PRODUCTIE

Nu.		Concluzie de la managerul companiei despre munca studentului
	Colectarea, analiza si evaluarea informatiilor financiare ale organizatiei.
	Completarea și generarea documentației financiare (raportare).	Lucrarea a fost finalizată în totalitate fără niciun comentariu

VII. UTILIZAREA CALCULATORULUI PENTRU A REALIZĂ O SARCINĂ ÎN PRACTICĂ

În cadrul stagiului preuniversitar, calculatoarele cu sisteme juridice instalate „Garant” și „Consultant” au fost folosite pentru a colecta și studia materiale teoretice legate de activitățile financiare ale organizației și programul de servicii „1C: Contabilitate” - colectare și prelucrare financiară. informaţii.

VIII. CARACTERISTICI DUPĂ REZULTATELE PRACTICII

Student_________________________________________________________________

(nume, inițiale)

Numele complet studentul a urmat practica preuniversitară în perioada 24 decembrie 2012 până în 24 februarie 2013. În cadrul stagiului preuniversitar, a demonstrat un nivel înalt de pregătire teoretică și practică, bune cunoștințe de citire a situațiilor financiare și a documentației financiare. Pe parcursul întregii practici pre-absolvire, nume complet. studentul era responsabil de munca încredințată. A participat activ la studiul documentației financiare, a asistat angajații departamentului financiar al organizației în colectarea și procesarea documentației, a efectuat analiza și evaluarea financiară. activitate economică organizație în ultimii trei ani, s-a familiarizat cu procedura de păstrare a documentelor financiare, cu procedura de stocare a formularelor raportare strictă, a participat la diverse activități zilnice.

Comentarii despre stagiul la F.I.O. nu există nici un student.

Șef de practică din

întreprinderi _________________________________

(semnătura)

euX. REVIZIA MANAGERULUI DIN UNIVERSITATE PRIVIND REZULTATELE PRACTICII

Data	Note și instrucțiuni de la conducătorul de stagiu de la universitate

Bună, dragă cititor.

Acest articol este format din următoarele secțiuni:

Cum să numărăm zilele de practică
Apoi, un exemplu de completare a unui jurnal de practică înainte de diplomă
O mulțime de articole de folosit atunci când vă completați jurnalul
Câteva întrebări importante la sfârșitul articolului

Dacă nu doriți să completați singur un jurnal de practică înainte de diplomă - îl puteți comanda oricând la orice schimb de studenți - aceasta este o lucrare destul de ieftină, care va fi făcută pentru dvs. într-un timp foarte scurt.

La comandați un jurnal de practică, vă pot recomanda să utilizați orice schimb de muncă pentru studenți, de exemplu, autor24 - pur și simplu pentru că există cei mai mulți performeri: https://author24.ru/

Cum să completezi un jurnal de practică pre-diplomă (sau producție) ca economist? Pentru a-l completa trebuie să urmați câțiva pași:

Stabiliți câte zile durează practica (Acest lucru este scris în manualul de antrenament sau în ordinea de practică, opțiuni: 2 săptămâni, 4 săptămâni, 8 săptămâni)
Pune datele în jurnal - de la prima până la ultima zi (cu excepția weekendurilor).
Datele pot fi vizualizate folosind acest serviciu: .
Adică pentru fiecare săptămână în practică vei avea 5 rânduri în jurnal (luni, marți, miercuri, joi, vineri).
Vizavi în fiecare zi, va trebui să scrieți mai multe sarcini pe care le-ați făcut. Veți obține ceva asemănător cu imaginea de mai jos. Supraveghetorul va marca finalizarea. De obicei, acolo este scris cuvântul „finalizat”.
Dacă în realitate nu ai fost deloc în practică, va trebui să inventezi puncte. Ar trebui să fie 3-5 în fiecare celulă.

Cred că logica completării jurnalului este deja clară pentru tine. Mai jos este o listă de puncte posibile și câteva întrebări importante.

Cunoașterea companiei în ansamblu
Cunoașterea conducerii întreprinderii și a supervizorului tău imediat
Întâlnire cu managerul de practică
Pregatirea actelor pentru sosirea la practica
Semnarea unei comenzi de acces la întreprindere
Finalizarea instruirii de siguranță
Familiarizarea cu prevederile privind secretele comerciale
Semnarea documentelor privind secretele comerciale
Instruire privind comportamentul corporativ
Întâlnire cu angajații organizației
Familiarizarea cu structura organizatorica a organizatiei
Intocmirea unei organigrame pentru managementul companiei
Familiarizarea cu activitățile organizației în ansamblu
Evaluarea domeniului de activitate al companiei
Istoria creării și dezvoltării întreprinderii
Compilare scurtă descriereîntreprinderilor
Familiarizarea cu industria întreprinderii din Rusia
Studiind aspecte juridice activitatile organizatiei
Studiul reglementărilor care reglementează funcționarea întreprinderii
Intocmirea unui contract pentru furnizarea de servicii de consultanta unui client al companiei
Copierea contractelor de vânzare și ajustarea acestora pentru clienți noi
Preluarea apelurilor telefonice si consultatii telefonice
Acceptarea cererilor de service
Completarea facturilor
Completarea facturilor
Culegere de rapoarte privind activitățile de funcționare ale organizației
Studierea arhivelor organizației
Copierea si depunerea documentelor organizatiei pentru arhivare
Participarea la negocieri cu furnizorii
Participarea la o întâlnire operațională
Reconcilierea decontărilor cu contrapărțile pe baza datelor din situațiile financiare
Efectuarea de modificări contrapărților în programul 1C: Enterprise
Studierea teoriei pe tema lucrării și raportului
Selectarea surselor pentru analiză
Listarea aplicațiilor
Alcătuirea unei bibliografii
Pregatirea aplicatiilor cu raportare
Întocmirea de tabele cu indicatorii generali ai organizației
Intocmirea si analiza documentelor contabile
Pregătirea structurii de analiză starea financiara
Selectarea secțiunilor pentru situația financiară
Verificarea documentelor colectate pentru greșeli de scriere și alte erori
Evaluarea dinamicii și structurii proprietății companiei
Evaluarea dinamicii si structurii capitalului firmei
Principalii indicatori ai stării economice a organizației
Indicatori cheie rezultate economice organizatii
Evaluarea indicatorilor cheie ai stării economice și a rezultatelor economice
Studiul indicatorilor tehnico-economici ai întreprinderii
Pregătirea materialelor pentru analiză
Întocmirea unei scheme de analiză
Selectarea secțiunilor de analiză
Studierea formularelor de raportare utilizate de organizație
Intocmirea rapoartelor de management pentru analiza
Analiza indicatorilor de activitate financiară și economică a întreprinderii
Nota securitate economicăîntreprinderilor
Analiză activitati de marketingîntreprinderilor
Efectuarea unei analize a prețurilor concurenților și întocmirea unei note explicative pentru manager
Efectuarea analizei mișcării numerar, operațiuni de creditare și decontare
Studierea tabloului de personal al întreprinderii și a obiectivelor organizatorice ale companiei
Efectuarea analizei produse finite si inventare
Efectuarea unei analize a activelor fixe și a imobilizărilor necorporale
Efectuarea analizei eficienței muncii și calculelor de plată
Estimarea deprecierii echipamentelor la întreprindere
Participarea la verificarea finalizării raportării întreprinderii
Pregătirea datelor inițiale pentru o sarcină individuală
Comunicarea cu managerul despre misiunea și obiectivele organizației
Studiul organizației, activităților principale, componenței și structurii organizației.
Studiul documentelor normative care reglementează activitățile organizației, tipurile și conținutul documentelor constitutive, forma organizatorică și juridică a întreprinderii, formele de proprietate, tipurile de activități statutare.
Actele constitutive și principalele acte juridice
Studierea responsabilităților și a fișelor de post ale angajaților organizației.
Studiul indicatorilor tehnico-economici.
Familiarizarea cu procedura de ținere a evidenței contabile.
Studiul organizării sistemului de plăți și stimulente a muncii.
Studiul planurilor de vânzări ale organizației, studiul standardelor de planificare, comenzile pentru organizarea planificării în organizație, recomandări metodologice si comenzi.
Studiul principalilor indicatori utilizați pentru evaluarea activităților organizației.
Nota bilanţîntreprinderi (dinamica conturilor de plătit și de încasat, stocuri, produse finite în depozit, moneda bilanțului etc.)
Analiza creanțelor, studiul fondurilor proprii și împrumutate, analiza formării capital de lucru organizatii.
Analiza conturilor de plată ale organizației.
Studiul procedurii și mecanismului de stabilire a prețurilor (determinarea costului) mărfurilor vândute.
PC-uri, programe și echipamente de birou utilizate în activitatea instituției.
Lucrați în programul „1C Enterprise 8.0” și „Client-Bank”.
Efectuarea analizei stabilitatea financiarăîntreprinderilor
Evaluarea lichidității unei întreprinderi
Efectuarea unei evaluări a solvabilității organizației.
Studierea practicii relațiilor dintre organizație și bănci și alte instituții de credit.
Studiul procedurilor de plată și decontare în vigoare în organizație
Starea decontarii si disciplina de plata.
Studiul formelor de plată utilizate de organizație.
Participarea la intocmirea documentelor primare (facturi, bonuri de livrare)
Studierea relatiilor cu institutiile fiscale, bugete de diferite niveluri, fonduri extrabugetare.
Studierea relațiilor cu clienții (furnizori și clienți sau cumpărători).
Participarea la lucrările de plată și decontare.
Studierea procedurii de formare, dezvoltare și aprobare a unei game de produse
Studierea surselor de intrare a mărfurilor
Analiza gamei de produse. Lucrul cu liste de prețuri.
Familiarizarea cu procedura de recepție și livrare a mărfurilor, documentația acestora și tipurile de vehicule utilizate.
Participarea la intocmirea documentelor primare.
Participarea la intocmirea cererilor de import de produse de la furnizori.
Studierea muncii cu furnizorii pentru a determina nivelul prețului pentru bunurile furnizate.
Familiarizarea cu activitati de publicitateîntreprinderilor
Participarea la comanda produse publicitare, carti de vizita, suveniruri pentru clienti etc.
Studiul organizării răspunderii financiare.
Studierea procedurii de efectuare a inventarelor, colectarea pierderilor și lipsurilor.
Efectuarea unei evaluări a situației economice.
Analiza contului de venit
Analiză echitate organizatii.
Studiul contractelor dintre furnizori si cumparatori.
Lucrați cu documente primare și corespondență.
Studierea cerințelor pentru formatarea raportului
Crearea unui șablon de raport
Întocmirea conținutului raportului
Întocmirea unui raport privind stagiul de practică
Verificarea constatărilor și a documentelor oficiale ale organizației
Întocmirea concluziilor pe baza analizei efectuate
Pregătirea diagramelor și graficelor pentru raport
Determinarea zonelor de îmbunătățire a performanței
Studierea unor situații similare în alte companii
Oferirea de recomandări pentru îmbunătățirea activităților companiei
Propunerea de măsuri de îmbunătățire
Întocmirea unui proiect de raport de practică
Completarea unui jurnal de practică
Obținerea caracteristicilor managerului de practică din întreprindere
Trimiterea unui raport managerului de practică pentru revizuire
Întocmirea unei versiuni finale a raportului de practică
Întocmirea unui raport de practică și transmiterea acestuia către directorul de practică pentru revizuire.
Colectare documente, semnături și sigilii

Acum câteva întrebări importante care apar atunci când îl completați.

Jurnalul de practică este strict verificat? Nu, nu strict. Pur și simplu descrie ceea ce face stagiarul în fiecare zi la locul de practică. Ce să verificați acolo. Verificați raportul de practică mai detaliat (mai multe despre asta).
Se poate scrie imediat în el, fără ciorne? Da, poți. Unii elevi completează acest jurnal imediat înainte de a susține testul. Deși dacă aveți îndoieli, o puteți face mai întâi în draft. Dar acest lucru nu are prea mult sens.
Și dacă în fiecare luni un economist face același lucru, atunci poți scrie așa - același lucru în fiecare luni? Puteți face același lucru, atâta timp cât nu vă atrage atenția: utilizați sinonime, schimbați ordinea punctelor și așa mai departe
Este posibil să scrii același lucru dacă chiar este așa?În principiu, același lucru este posibil. Dar, din nou, este mai bine să fii puțin unic. De exemplu: analiza implementării planului = evaluarea atingerii obiectivelor de cifra de afaceri.
Unde să puneți ștampile pe jurnalul de practică (Inzhekon). Este necesar să se pună trei sigilii rotunde ale companiei (din primăvara anului 2013): pe pagina de titlu (peste cuvintele „Șef de practică din întreprindere”); în descrierea unui student de la locul de stagiu(în colțul din dreapta jos); în revizuirea managerului de practică din organizaţie(de asemenea, în colțul din dreapta jos).

Întrebările tale despre practică înainte de absolvire pentru specialitati economice, puteti cere in comentariile la aceasta nota sau la contact.

- 263,00 Kb

Număr de ordine -

Tipul muncii – raport de practică

"Management financiar"

Termen limită – astăzi J

Volum – 15 pagini

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități și abilități munca practicaîn specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al practicii industriale este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studierea și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare pentru finalizarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizațional” și „Motivație” activitatea muncii» în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, bibliografie și partea principală, care constă, la rândul său, dintr-o listă de probleme de producție și introductive asupra cărora s-a desfășurat principala activitate analitică.

Baza stagiului a fost firma de logistica T.S.V. Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 02.09. până la 23.09.2010

Locul stagiului – Administrația așezării rurale Rudakovski

Poziție de stagiu – manager HR

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizatorică a administrației și principiile activității acesteia.	22.10-24.10
Introducerea si analiza sistemului de management al personalului administratiei. Familiarizarea cu Carta Administratiei, fișele postului manager HR	27.10-31.10
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice	3.11 – 7.11	Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia	10.11 – 15.11	SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport de finalizare a practicii industriale împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere	17.11 – 18.11	Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale SRL „T.S.V. Transcompany”

Societatea cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost creată în 1995. Aceasta este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personalul fiind operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență.

Principala activitate a T.S.V Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V Transcompany LLC oferă servicii tehnice de înaltă calitate și în timp util pentru propriile proiecte.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V Transcompany LLC, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

SRL „T.S.V. Transcompany”este o societate cu răspundere limitată, adică acesta este organizare comercială constituite de mai multe persoane, al carui capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLCBaza organizatorică a înregistrării legale constă din două documente principale:

Acordul constitutiv, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Controla.

Cel mai înalt organ de conducere este adunarea generală participanții. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din societate în orice moment, indiferent de consimțământul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Schema 1.

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany LLC

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Departamentul de Inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic se ocupă cu raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante și, de asemenea, controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și dezvoltarea economicăîntreprinderilor.

Management tehnicîşi asumă funcţii la întreprindere control tehnic, se angajează în verificări tehnice ale mașinilor aflate în vânzare pentru absența defectelor și a autenticității marcă comercialăși respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany LLC este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanțul. Conform curentului documente de reglementare bilanţul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe şi întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ. 1

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuate de autor arată că întreprinderea a creat sistem eficient managementul personalului, abaterea de la numărul efectiv și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam căSRL „T.S.V. Transcompany”Angajăm profesioniști nu doar de natură economică, ci și managerială.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la T.S.V Transcompany LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcție și departament, obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), financiar – management economic(4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), management tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Tabelul 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V Transcompany SRL

	Valoarea indicatorului
Indicator	în 2007		în 2008
	oameni	%	oameni	%
1	2	3	4	5
Manageri superiori	1		1
Managerii de mijloc	4		4
Specialiști	4		6
Angajatii	5		7
Muncitori	10		6
Total:	24	100	26	100
· bărbați	18		15
· femei	6		11
· pensionari care lucrează	1		2
· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare	4		6
· de la 35 la 45 de ani	15		10
· de la 25 la 35 de ani	3		6
· până la 25 de ani	1		2
· două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale	0		0
· studii superioare	16		18
special secundar	6		7
media generală	2		1
· secundar incomplet	0		0

Descrierea postului

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Conţinut

Introducere 3
1. Plan individual de lucru 4
2. Caracteristicile generale ale administrației satului Rudakovski 5
3. Analiza numărului și structurii personalului administrației satului Rudakovski 8
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului. 10
5. Politica de personal 13
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale de management al personalului 16
Concluzia 19
Referințe: 28

Introducere……………………………………………………………………………….

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului la întreprindere……….

2.1 Metode de management al personalului întreprinderii……

2. Partea analitică

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii………………………….

2.2 Analiza structurii de management organizațional

întreprindere……………………………………………………………...

2.3 Analiza utilizării personalului………………………………………………………

2.4 Analiza utilizării timpului de lucru………..

2.5 Analiza selecției, selecției, angajării personalului……………..

2.6 Analiza motivației personalului…………………………………

2.7 Analiza pregătirii avansate………………………

3 Concluzii pe partea analitică…………………………………

Bibliografie…………………….................

Introducere

Managementul personalului la o întreprindere este un tip de activitate care vă permite să implementați și să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem distinge trei factori care influențează oamenii dintr-o întreprindere.

Prima este structura ierarhică a întreprinderii, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale și liniile directoare comportamentale dezvoltate de o societate, o întreprindere sau un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ și îl obligă să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

A treia este piața - o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și rareori sunt implementați separat în practică. Care dintre ele i se acordă prioritate este forma situației economice la întreprindere.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul întreprinderii sunt angajații, iar în exterior – consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Du-te la norme sociale, bazat pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Noi servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salariile, departamentul de sănătate și securitate în muncă etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politicilor de personal și coordonarea activităților de management resurselor de muncă la întreprindere. În acest sens, ei încep să-și extindă gama de funcții și trec de la problematica pur personală la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, de gestionare a avansării profesionale, de prevenire a conflictelor, de studierea pieței muncii etc.

Sistemul de metode de management al personalului include:

· Metoda administrativă;

· Metoda economică;

· Metoda socio-psihologică.

In aceasta munca de diploma Fiecare metodă va fi luată în considerare separat.

Conceptul de management al personalului întreprinderii este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului, precum și abordări organizaționale și practice pentru formarea unui mecanism pentru implementarea acesteia în condiţiile specifice de funcţionare ale întreprinderilor.

La baza conceptului de management al personalului unei întreprinderi în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

Schimbările în sistemele economice și politice din Rusia în anii 1990 oferă simultan oportunități mari și conțin amenințări serioase la adresa sustenabilității existenței fiecărui individ și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece permite implementarea și generalizarea unei game largi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem identifica trei factori care influențează angajații întreprinderii.

Primul- structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, prin constrângere, control asupra distribuției bunurilor materiale.

A doua - cultura, adica Scara valorilor, normelor sociale și liniilor directoare comportamentale dezvoltate de societate, o întreprindere sau un grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, forțează individul să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

a treia - Piața este o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura și calitatea situației economice la întreprindere este determinată de factorul căruia i se acordă prioritate.

În timpul tranziției către o piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. În interiorul întreprinderii, principalul lucru sunt angajații, iar în afara - consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la inițiativă și nu la execuție necugetă. Îndreptați-vă spre norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita moralitatea. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Generalizarea experienței domestice și intreprinderi straine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: asigurarea personalului, a acestora utilizare eficientă, profesionist și dezvoltarea socială(Figura 1.1).

1 obiectivul principal	Asigurarea întreprinderii cu personal, utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea profesională și socială


Obiective de nivel 2	Dezvoltarea unei strategii de management al personalului ținând cont de utilizarea noilor tehnologii	Prognoza si planificarea personalului pe termen lung	Construirea unui mecanism de management motivațional și a unui sistem de securitate socială

Obiective de nivel 3	Analiza cerințelor noilor tehnologii pentru specialiști și locuri de muncă Elaborarea unei liste de noi specialități și posturi	Analiza dinamicii dezvoltării personalului Analiza planurilor individuale de dezvoltare a personalului Planificarea personalului și a carierei	Analiza proceselor de muncă Analiza calității vieții Planificarea dezvoltării sociale

Figura 1.1 Arborele lărgit al obiectivelor sistemului de management

personalul întreprinderii

În conformitate cu aceste obiective, se formează un sistem de management al personalului întreprinderii, în care sunt implementate funcții de management al personalului. Include un subsistem de management general al liniilor și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Subsistemul managementului general și de linie realizează: managementul întreprinderii în ansamblu, managementul unităților funcționale individuale, managementul unităților individuale de producție. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful întreprinderii, adjuncții săi, șefii departamentelor funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri și maiștri.

Funcțiile subsistemului de planificare și marketing a personalului: elaborarea politicilor de personal și a strategiilor de management al personalului, analiză resurse umane, analiza pietei muncii, organizarea planificarii personalului, planificarea si prognozarea nevoilor de personal, organizarea publicitatii, mentinerea relatiilor cu surse externe care asigura societatea cu personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului realizează: organizarea angajării personalului, organizarea de interviuri, evaluări, selecția și admiterea personalului, contabilizarea admiterii, deplasării, promovării și concedierii personalului, îndrumarea profesională și organizarea utilizării raționale a personalului, angajarea în muncă. management și suport de birou pentru sistemul de management al personalului.

Subsistemul relații de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor de conducere, managementul conflictelor industriale și stresului, diagnosticare socio-psihologică, conformare. standarde etice relațiile, gestionarea interacțiunii cu sindicatele.

Funcțiile subsistemului condiții de muncă: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și a mediului, securitatea paramilitară a organizației și a funcționarilor individuali.

Subsistemul de dezvoltare a personalului realizează: pregătire, recalificare și perfecționare, introducerea și adaptarea noilor angajați, evaluarea candidaților pentru posturile vacante, evaluarea periodică continuă a personalului, organizarea activităților de raționalizare și inventivitate, implementarea unei cariere în afaceri și avansare profesională, organizarea muncii cu rezerva de personal.

Subsistemul de motivare a comportamentului personalului realizează: managementul motivației comportamentului muncii, standardizarea și tarifarea procesului de muncă, dezvoltarea sistemelor de remunerare, dezvoltarea formelor de participare a personalului la profit și capital, dezvoltarea formelor de încurajare morală a personalului. , organizarea suportului normativ și metodologic pentru sistemul de management al personalului.

Subsistemul dezvoltare socială desfășoară: organizarea alimentației publice, gestionarea locuințelor și a serviciilor de consum, dezvoltarea culturii și educației fizice, asigurarea îngrijirii sănătății și recreerii, asigurarea de facilități de îngrijire a copiilor, gestionarea conflictelor sociale și a stresului, organizarea vânzării alimentelor și bunurilor de larg consum, organizarea asigurări sociale.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor organizatorice de management realizează: analiza structurii organizatorice existente de management, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea personalului, formarea unei noi structuri organizatorice de management, elaborarea și implementarea recomandărilor pentru dezvoltarea stilului și metodelor de management.

Subsistemul suport juridic realizează: soluționarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă, coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului, soluționarea problemelor juridice ale activității economice, efectuarea de consultări pe probleme juridice.

Subsistemul suport informațional realizează: menținerea evidenței și statisticilor personalului, informare și suport tehnic pentru sistemul de management al personalului, suport personal informatii stiintifice si tehnice, organizând activitatea mass-media a întreprinderii, desfășurând activități de brevetare și licențiere.

Funcțiile subsistemelor sunt îndeplinite de diferite departamente HR ale întreprinderii. În funcție de mărimea întreprinderii, componența diviziilor se modifică: în întreprinderile mici o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în întreprinderile mari, funcțiile fiecărui subsistem sunt de obicei îndeplinite de o divizie separată.

1.2 Metode de management al personalului întreprinderii

Metodele de management al personalului (MRU) sunt modalități de influențare a echipelor și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de funcționare a organizației. Știința și practica au dezvoltat trei grupe de întreprinderi unitare municipale: administrative, economice și socio-psihologice (Figura 1.2).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca „metode de bici”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcov” pe baza metodelor lor de influență. Metodele social-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și cultura muncii. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a influenței: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin conformitatea lor cu normele legale în vigoare la un anumit nivel de conducere, precum și cu actele și ordinele organelor superioare de conducere.

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Nu te poți baza acțiune automată aceste metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Metodele de management administrativ se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate și se desfășoară sub forma influenței organizatorice și administrative.

Influența organizațională vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională; standardizarea organizaţională şi instruirea organizatorică şi metodologică.

Administrativ Economic Social

psihologic

Tehnic si economic

justificare

Tehnic si economic

planificare

Economic

stimulare

Finanțare

Motivația muncii

activități

Remuneraţie

Investiții

Împrumut

Prețuri

Participarea la profit și capital

Participarea la proprietate

Impozitarea

Înființarea economică

norme si standarde

Asigurare

Stabilirea materialului

sancțiuni și recompense

Figura 1.2 Sistemul metodelor de management al personalului în organizație

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcinile, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile diviziilor și serviciilor organizației și ale managerilor acestora. În baza prevederilor se întocmește graficul de personal al acestei unități și se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor face posibilă evaluarea rezultatelor activităților unei unități structurale și luarea deciziilor cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații acesteia.

Standardizarea organizațională în organizații implică număr mare standarde, inclusiv: standarde de calitate și standarde tehnice ( specificatii tehnice, standarde organizatorice etc.) tehnologice (traseu si harti tehnologice etc.); operaționale și de întreținere (de exemplu, standarde pentru întreținerea preventivă programată); standarde de muncă (clase, tarife, scale de bonusuri); financiar și de credit (valoarea capitalului de lucru propriu, rambursarea împrumuturilor bancare); standarde de rentabilitate și relație cu bugetul (deduceri la buget); standarde de materiale, de aprovizionare și de transport (standarde pentru consumul de materiale, standarde pentru vagoanele care stau inactiv la încărcare și descărcare etc.); standarde organizatorice și de management (reglementări interne, proceduri de înregistrare a angajării, concediere, transfer, călătorii de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul și volumele acesteia sunt în continuă creștere. În condițiile de funcționare a unui sistem automatizat de control într-o organizație, se organizează șiruri de norme și standarde pe medii informatice informatice, într-un centru de informare și calcul (ICC).

Instruirea organizatorică și metodologică se realizează sub formă diverse instructiuniși liniile directoare în vigoare în cadrul organizației. În actele de instruire organizatorică și metodologică se dau recomandări pentru utilizarea anumitor instrumente moderne de management și se ține cont de bogata experiență deținută de personalul de conducere. Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

1. fișe de post prin care se stabilesc drepturile și responsabilitățile funcționale ale personalului de conducere;

3. instrucțiuni metodologice care determină ordinea, metodele și formele de lucru pentru îndeplinirea unei sarcini tehnico-economice distincte;

4. instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management. Acestea indică procedura de desfășurare a proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică și de instrucție organizatorică și metodologică discutate mai sus sunt normative. Acestea sunt publicate de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizatii publiceși sunt obligatorii pentru departamentele, serviciile, funcționarii și angajații cărora li se adresează.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, instrucțiuni sau instrucțiuni, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt publicate pentru a asigura respectarea, executarea și aplicarea legislației în vigoare și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor de conducere. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unei unități de producție, divizie, serviciu al organizației sau șeful unei unități funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau verbală din partea unui manager pentru a rezolva o anumită problemă sau a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de rezolvarea unei probleme.

Influența administrativă, mai des decât influența organizațională, necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizată. În acest scop, stabilește o procedură unificată de înregistrare, înregistrare și monitorizare a executării comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic cu ajutorul cărora se asigură dezvoltarea progresivă a unei organizaţii.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele de management economic.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. După aprobare, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida activitatea de implementare a acestora. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, un maistru de șantier primește sarcini zilnice în ture de la administrația atelierului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate acționează ca o pârghie puternică, care afectează marjele de profit ale organizației. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție și a rezultatelor reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizare eficientă salarii în concordanță cu cantitatea și calitatea muncii.

Sub un sistem economic de piață într-o piață liberă și interacțiunea complexă a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul metodelor de management economic crește. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem de management economic holistic, eficient și flexibil pentru o organizație.

Managementul economic planificat este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Astfel, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri, care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Ordinea guvernamentală se transformă în portofoliul de comenzi al organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda guvernamentală nu mai are un rol dominant.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a se mobiliza colectiv de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele de management socio-psihologic se bazează pe utilizarea unui mecanism de management social (sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă în utilizarea semnificativă a factorilor informali * interesele individului, grupului și echipei în procesul de management al personalului.

Metodele social-psihologice sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectele de influență ale acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. Pe baza amplorii și metodelor de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care influențează în mod specific personalitatea unei anumite persoane.

Această diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu într-o lume izolată, ci într-un grup de oameni cu caracteristici psihologice diferite. Cu toate acestea, un management eficient resurse umane constând dintr-o colecție de indivizi foarte dezvoltați, presupune cunoașterea metodelor atât sociologice, cât și psihologice.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, fac posibilă stabilirea scopului și a locului angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectează motivația oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigură o comunicare eficientă și rezolvarea conflictelor în echipa.

Planificarea socială asigură stabilirea de obiective sociale, criterii, dezvoltarea standardelor sociale (standard de trai, salarii, nevoi de locuință, condiții de muncă etc.) și indicatori planificați, obținând rezultate sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie instrumente științifice în lucrul cu personalul; ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și ne permit să luăm decizii rezonabile. deciziile de personal. Interogarea vă permite să colectați informațiile necesare prin chestionarea în masă a oamenilor folosind chestionare speciale. Interviul presupune pregătirea unui scenariu (program) înaintea conversației, apoi, în timpul dialogului cu interlocutorul, obținerea informațiilor necesare. interviu - varianta ideala conversații cu un lider, o persoană politică sau guvernamentală - necesită înalt calificat intervievator și timp considerabil. Metoda sociometrică este indispensabilă atunci când se analizează relațiile de afaceri și de prietenie într-o echipă, când, pe baza unui sondaj asupra angajaților, se construiește o matrice de contacte preferate între oameni, care arată și lideri informali în echipă. Metoda observației ne permite să identificăm calitățile angajaților care se descoperă uneori doar într-un cadru informal sau în situații extreme de viață (accident, luptă, dezastru natural). Un interviu este o metodă comună în negocierile de afaceri, angajări, evenimente educaționale, când sarcinile mici de personal sunt rezolvate într-o conversație informală.

Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Planificarea psihologică constituie o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a personalului organizației. Se bazează pe necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminând tendințele negative în degradarea părții înapoiate a forței de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. La cel mai mult rezultate importante planificarea psihologică ar trebui să includă:

1. formarea de unitati („echipe”) pe baza conformitatii psihologice a angajatilor;

2. climat psihologic confortabil în echipă;

3. formarea motivaţiei personale a oamenilor, pe baza filozofiei organizaţiei;

4. minimizarea conflictelor psihologice (scandale, nemulțumiri, stres, iritare);

5. dezvoltarea unei cariere bazata pe orientarea psihologica a angajatilor;

6. creșterea abilităților intelectuale ale membrilor echipei și a nivelului lor de educație;

7. formare cultura corporativă bazate pe norme comportamentale și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al organizației, format din psihologi sociali.

Întreprinderile unitare municipale pot fi, de asemenea, clasificate în funcție de apartenența lor functia generala management: metode de standardizare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiza, contabilitate. O clasificare mai detaliată a întreprinderilor unitare municipale pe baza apartenenței lor la o funcție specifică de management al personalului le permite să fie integrate într-un lanț tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe aceasta baza se disting urmatoarele metode: recrutarea, selectia si primirea personalului; evaluarea în afaceri a personalului, socializarea, orientarea în carieră și adaptarea personalului, motivarea muncii personalului, organizarea unui sistem de formare a personalului, managementul conflictelor și stresului, managementul siguranței personalului, organizarea muncii personalului, managementul carierei în afaceri și avansarea profesională a personalului , eliberarea personalului.

CJSC „SMS-5” a fost înființată în 1994 cu scopul de a satisface nevoile economiei naționale pentru nevoile electrice și de construcții. Compania și-a început activitățile de producție pe 13 ianuarie 1994. Suprafața totală de producție a fost de 402 mp, cu 47 de unități echipamente tehnologice, număr de personal - 250 de persoane, dintre care o treime erau muncitori ingineri și tehnici. Compania a fost însărcinată cu dezvoltarea și furnizarea de muncă competitivă pe piață:

· pe construcții;

· pe energie electrică;

· pe instalatii sanitare;

· pe ventilație și aer condiționat;

· diagnosticarea sistemelor de ventilatie si a instalatiilor de cazane.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, mai departe CJSC SMS-5, este o întreprindere angajată în furnizarea de lucrări legate în principal de lucrări de construcții și lucrări aferente în timpul construcției. SA „SMS-5” are un sistem bine stabilit de calitate și fiabilitate a lucrării propuse, care este asigurat prin control tehnic calificat și personal semicalificat.

Punând în producţie numai muncă competitivă şi loc de muncă permanent peste calitatea muncii prestate – acestea sunt problemele care sunt prioritare pentru management. Toate lucrările în acest domeniu sunt conduse de directorul general adjunct. Au fost instruiți specialiști tehnici ai serviciului de calitate.

CJSC „SMS-5” are propria bază instrumentală, tehnică și materială. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile ne permit să organizăm producția de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii pentru utilizarea lor ulterioară în construcții și lucrări de construcții conexe.

Cea mai mare parte a serviciilor și lucrărilor SMS-5 CJSC (65%) sunt lucrari de constructii. Cu toate acestea, creșterea continuă a concurenței a dus la necesitatea de a acorda o atenție deosebită activității altor domenii.

Indicatori de performanță ai întreprinderii pentru 2005-2006.

Tabelul 2.1

Indicatori	abatere	Rata de creștere %
Venituri din vânzări de produse, lucrări, servicii.
Numărul de angajați inclusiv muncitorii
Producția medie anuală
Fondul de salarii. Inclusiv muncitorii
Salariul mediu anual 1 muncitor; lucru
Preț de cost

Rentabilitatea

Pentru a calcula variația procentuală a indicatorului, datele din anul de raportare sunt împărțite la datele din anul precedent.

Tabelul arată că veniturile din vânzarea de lucrări au scăzut cu 159 375 mii ruble față de 2005 și, odată cu acestea, au scăzut profit netîntreprinderi pentru 91299,7 mii de ruble.

Organizația este dotată cu echipamente de înaltă tehnologie pentru un proces ușor, rapid și de înaltă calitate de furnizare a muncii. În prezent, principalii consumatori ai activității SMS-5 CJSC sunt partenerii ruși, printre care se numără industrial, comercial și intreprinderi de stat, Ministerul Afacerilor Externe, GlavUpDk, FSB, bănci, ambasade, hoteluri, școli, spitale, grădinițe etc., precum și persoane fizice (case, case, apartamente.

În acest moment, JSC SpetsMontazhStroy-5 lucrează pentru a crește lista bazei de clienți și, de asemenea, intenționează să își crească potențialul de piață cu aproximativ 14,5% din volumul actual până în 2010.

O dată pe an, două sau trei persoane din diferite departamente sunt trimise în stagii în străinătate pentru a dobândi noi abilități de muncă și a urca pe scara carierei.

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Structura de management organizațional la ea- un set de unitati functionale specializate interconectate in procesul de justificare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt:

Niveluri de management;

Divizii și niveluri de conducere;

Comunicarea managementului.

Adunarea generală

Director general

contabil șef Director Financiar Economist Sef

Contabilitate Departament financiar Planificare

economic

Cap. inginer șef departament personal

Ingineri

Șefii de departamente

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3 Departamentul4 Departamentul5

Aer conditionat Constructii Instalatii electrice Curent redus Instalatii sanitare

roving și ny

ventilare

Figura 2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Din Figura 2.1 se poate observa că nu există un departament de resurse umane în această structură de management. Acest departament, în general, este înlocuit complet de o singură persoană, în acest caz șeful departamentului de personal. Responsabilitățile includ întregul domeniu al întregului departament. Care, la rândul său, nu poate face față responsabilităților întregului departament care îi este atribuit și, din această cauză, există un management irațional al personalului întregii întreprinderi.

Relațiile dintre elementele structurii de conducere se mențin prin conexiuni, orizontale și verticale. Primele sunt de natură a coordonării și sunt la un singur nivel (de exemplu, între departamente). Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este structurat ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile scopuri. În structura de management a unei organizații, conexiunile liniare și funcționale diferă și ele. Prima este relația privind acceptarea și implementarea decizii de managementși circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Conexiunile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: liniar și personal. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare a organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine care sunt obligatorii pentru executarea de către ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Atribuțiile personalului personal se limitează la dreptul de a planifica, recomanda, consilia și asista, dar nu de a ordona altor membri ai organizației să-și execute comenzile (departamentul de planificare economică). Există relații complexe de interdependență între toate componentele menționate mai sus ale structurii de conducere organizațională: schimbările în fiecare dintre ele (numărul de elemente sau niveluri, numărul sau natura legăturilor sau puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor alţii. De exemplu, dacă conducerea unei organizații decide să introducă un nou organism în structura de management organizațional (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite anterior de nimeni), este necesar să se răspundă simultan la următoarele întrebări: Ce sarcini va avea noul departament rezolva? Cui îi va fi subordonat direct? Ce organisme și divizii ale organizației îi vor furniza informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? Ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente? O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizatorică duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor de management; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu o deteriorare a calității funcționării managementului organizației. Există multe cerințe pentru structura de management care reflectă importanța ei cheie pentru management.

2.3 Analiza utilizării personalului la CJSC SMS-5

Obiective și surse de analiză. Analiza activității economice joacă un rol important în îmbunătățirea organizării salariilor, asigurând dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, precum și de rezultatele finale ale producției. În timpul analizei, rezerve pentru creare resursele necesare cresterea si imbunatatirea salariilor, introducerea unor forme progresive de remunerare a lucratorilor, controlul sistematic asupra nivelului muncii si consumului este asigurat.

Analiza dinamicii personalului

Principalele obiective ale analizei sunt următoarele:

studiul și evaluarea furnizării întreprinderii și a diviziunilor sale structurale cu resurse de muncă în ansamblu;

determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului;

Furnizarea unei întreprinderi cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului efectiv de lucrători pe categorii și profesii cu nevoia planificată. O atenție deosebită este plătită analizei ofertei de personal a întreprinderii în cele mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a resurselor de muncă după calificare.

Structura personalului CJSC SMS-5

Tabelul 2.2

Tabelul 2.2 arată că numărul mediu de personal în 2006 a scăzut din cauza disponibilizărilor.

De asemenea, este important de menționat că conducerea întreprinderii a tras concluziile din valul de concedieri care a avut loc în 2006, majoritatea celor plecați au fost specialiști cu experiență, care lucrau de la înființarea întreprinderii și s-au săturat de promisiuni goale și; munca bazată pe entuziasm, precum și un număr de lucrători de bază care nu erau mulțumiți de o serie de reguli și reglementări au adus o serie de schimbări, care au afectat în primul rând îmbunătățirea condițiilor și a sistemului de remunerare. Rezultatul este o scădere a numărului de renunțați.

În primul rând, ceea ce este izbitor este că de-a lungul anilor analizați compania a funcționat cu un deficit de personal. Acesta a fost rezultatul unei politici de personal prost concepute a întreprinderii și a fost adesea cauzat în mod artificial de personalul însuși, deoarece capacitatea de a efectua un volum mai mare de muncă a făcut posibil să câștigi mai mult. Acest fapt sugerează că numărul de personal planificat este supraestimat din cauza standardizării eronate a indicatorilor de producție pentru lucrători și angajați. Pentru a fi corecți, trebuie spus că principalul deficit de personal se află la rubrica „Angajați”, iar acest lucru indică o creștere nerezonabilă a personalului la nivel de conducere, indicând necesitatea revizuirii. mesele de personal spre scăderea numerelor.

Întrucât întreprinderea este destul de tânără (perioada analizată acoperă jumătate din vârsta ei), este plăcut de remarcat tendința emergentă de stabilizare a personalului și de îndepărtare a persoanelor aleatorii, fapt dovedit de coeficientul de permanență al personalului întreprinderii, care a crescut cu 0,037. După anul 2005, care a fost marcat de schimbări puternice de personal, în 2006 s-a realizat stabilizarea tuturor indicatorilor: rata de rotație la pensie a scăzut cu 0,037, iar rata de rotație a personalului cu 0,03.

2.4 Analiza utilizării fondului de timp de lucru

Utilizarea integrală a resurselor de muncă poate fi apreciată după numărul de ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru.

Fond de timp de lucru util per lucrător pentru anul 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

Unde Dr este numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

Рср - zi de lucru medie (7,8).

Echilibrul timpului de lucru pentru un singur lucrător.

Tabelul 2.3

La calculul necesarului de personal al companiei este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal și eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru dezvoltarea de noi tipuri de activități.

Planificarea numărului producției principale se realizează în funcție de prezența și componența salariilor. În primul rând, este necesar să se constate tendința alarmantă emergentă de creștere a numărului de zile lucrate de un lucrător, atât față de anul precedent, cât și o scădere a numărului de zile de concediu, dar fondul util al timpului de muncă. este în creștere.

2.5 Analiza fondului de salarii

Analiza utilizării resurselor de muncă într-o întreprindere și a nivelului de productivitate a muncii trebuie luate în considerare în strânsă legătură cu salariile. În acest proces, este necesară monitorizarea sistematică a utilizării fondului de salarii (salariile), identificarea oportunităților de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității muncii a produselor.

La întreprinderea ZAO SMS-5, salariile principalilor muncitori și specialiști sunt formate din două părți – de bază (salariu fix și garantat) și suplimentar (bonus). În 2006, fondul de salarii pentru lucrătorii întreprinderii s-a ridicat la 18.039.276 mii de ruble, inclusiv lucrătorii angajați în producția principală.

Fondul de salarii al muncitorilor

Tabelul 2.4

Nume profesii	Fondul de salarii anual	Abatere	Rata de crestere
Nume profesii		Abatere	Rata de crestere
instalatori
electricieni
constructorii
aparate de aer conditionat
femeie de curățenie

Tabelul arată că fondul de salarii al muncitorului în 2006, comparativ cu 2005, a crescut, deși ușor, cu doar 8.028 mii de ruble.

Fond de salarizare pentru manageri, specialiști și angajați

Tabelul 2.5

Titluri de post		Fondul de salarii anual	Abatere	Rata de crestere
Titluri de post			Abatere	Rata de crestere
Director general	Manager senior
Comercial director	Manager senior
contabil șef	Manager senior
sef departament; asistent	Supraveghetor management de mijloc
Contabil	angajat
secretar-asistent	angajat
Programator	Specialist
inginer șef	Specialist
Inginer instrumentar	Specialist

Inginer service	Specialist
Ingineri	Specialist

Administrația întreprinderii CJSC „SMS-5” are un efectiv de 46 de persoane și cuprinde 4 categorii de personal: manageri superiori și mijlocii, angajați și specialiști. Fondul de salarii anual în 2006 s-a ridicat la 11 312 mii de ruble. De asemenea, din tabel reiese că accentul pus pe fondul de salarii este în favoarea specialiștilor de înaltă calificare.

Analizând, observați că conducerea a tras câteva concluzii din creșterea numărului de disponibilizări în 2005. Atât plățile pentru majoritatea articolelor, cât și suma totală a fondului de salarii au crescut semnificativ. În 2005, s-a ridicat la 45.000 de ruble, o creștere de 8.000 de mii de ruble. în 2006 a devenit egal cu 53.000 de mii de ruble.

Nu se poate spune că a existat vreun model general în dinamica principalelor elemente de remunerare, acestea au fost rezultatul unor tendințe pe termen scurt și decizii de moment legate de sarcini specifice de producție; Dar ceva se mai poate observa.

În primul rând, este o uşoară creştere a ponderii părţii variabile în fondul general de salarii. După o scădere în 2005, această pondere a crescut în 2006, ceea ce indică faptul că conducerea a mutat accentul pe remunerare către un singur salariu. Ar putea fi mai semnificativ, dar din păcate acest sistem nu reflectă diferențierea salariilor pe bază de contract, care depinde și de rezultatele muncii.

2.5 Analiza stării actuale de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea CJSC „SMS-5”

ÎN această secțiune Să ne uităm la starea reală de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea ZAO "SMS-5" și să identificăm deficiențele în activitatea departamentului de personal.

Sistemul de recrutare de personal utilizat la întreprinderea ZAO SMS-5 este prezentat în Figura 2.2

Figura 2.2 Sistemul de recrutare

În această poză nu există suficient personal pentru angajare, altfel aș prezenta o persoană care a supravegheat complet candidatul pe perioada de probă. Acest chip are trei, patru săptămâni cel puţin Aș afla totul sau aproape totul despre candidat și aș face o analiză a performanței acestuia sau un raport asupra funcției pe care o ocupă, i.e. în trei luni ar fi putut testa trei, patru candidați, nu doar unul.

Scop: completarea întreprinderii cu personal înalt calificat.

Optimizarea zonei de recrutare a personalului poate reduce semnificativ costurile acestei lucrări, făcând recrutarea la timp, eficientă, fiabilă, economică, simplă și convenabilă.

Sistemul de căutare și selecție a noilor angajați este conceput pentru a prezice cu un grad ridicat de probabilitate succesul profesional al candidaților, făcând posibilă selectarea celor mai promițători angajați și facilitând ocuparea la timp a posturilor vacante în întreprindere.

Acest sistem este construit pe principiile interconectării recrutării cu alte funcții de lucru cu personalul și toate etapele acestuia între ele, subordonarea procesului de recrutare față de atingerea scopului general al organizației, respectarea influenței și interacțiunii reciproce.

Trebuie subliniat faptul că cerințele pentru personalul întreprinderii sunt stricte, standard și end-to-end, indiferent de locul în care se face căutarea și selecția. Standarde pentru interviuri, teste profesionale și de personalitate, pregătirea pachetului inițial de documente Acest lucru se datorează nevoii de personal înalt calificat pentru creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii.

Surse de recrutare a personalului întreprinderii CJSC „SMS-5” pt

2005-2006

Tabelul 2.6

Conform datelor întreprinderii CJSC „SMS-5”, indicate în tabelul 2.6, este clar că surse interne la angajare, ei reprezintă doar 17% din total. De asemenea, un mic procent (15%) se angajează prin firme de consultanță.

Selecția personalului la întreprinderea SMS-5 CJSC este efectuată de șeful departamentului de personal. Compania folosește o metodologie de luare în considerare a caracteristicilor de afaceri și personale.

Scop: obținerea informațiilor necesare și suficiente despre candidat și luarea unei decizii dacă îl invităm la un interviu sau îl refuzați. Prin desfășurarea convorbirilor telefonice în această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitanții îndeplinesc cele mai generale criterii (vârstă, educație, răspuns adecvat la întrebări etc.);

Formarea și organizarea unui grup de solicitanți (programarea unui interviu, transmiterea și primirea informațiilor primare).

În acest caz, se iau în considerare rezultatele muncii din etapele anterioare (criterii de selecție, condiții de selecție, cerințe ale postului etc.).

Datele obținute sunt introduse în foaia de interviu telefonic. Pe baza acestora, se formează o idee inițială a solicitantului și se ia decizia de a-l invita la un interviu.

Responsabil: angajat al departamentului (determină conformitatea candidatului cu criteriile de selecție care au fost elaborate în etapele anterioare); Dacă apelurile telefonice sunt primite de o persoană desemnată, atunci acesta completează cu atenție foaia de interviu telefonic.

Selecția candidaților la întreprinderea ZAO „SMS-5” pt posturi de conducere efectuate conform următoarelor cerințe:

a) obligatoriu:

Învățământ tehnic superior;

Cunoașterea unei limbi străine (nivel mediu);

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (capacitatea de a lucra cu clienții);

b) de dorit:

Cunoștințe de economie (prețuri, reglementări de import și costuri);

Comunicații;

Experienta de lucru cu clienti straini;

Abilitatea de a lucra pe computer.

La fiecare etapă de selecție, departamentul de HR monitorizează și analizează eficacitatea metodelor și formelor de lucru selectate (recrutare, studiu, selecție) de către șeful întreprinderii și, dacă este necesar, se fac completări și ajustări în vederea creării cel mai eficient sistem de recrutare a personalului.

Munca de selectare, studiere și recrutare a personalului se desfășoară cu asistență metodologică și sub controlul șefului departamentului de personal al întreprinderii, până la coordonarea angajării și relocarii personalului pentru toate posturile fără excepție.

Scopul selecției: pentru a crea o idee inițială a gradului în care solicitantul îndeplinește criteriile de selecție pentru un post vacant existent. Selectați un candidat pentru a ocupa un post vacant.

În această etapă sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitantul îndeplinește criteriile de respectare a postului (cerințele postului), adecvarea profesională și motivațională pentru acest post vacant;

Formarea unui grup de candidați care îndeplinesc cerințele de calificare pentru post, pentru a efectua o evaluare de experți a cunoștințelor și abilităților și a studia caracteristicile personale.

Aceste probleme sunt rezolvate prin:

Completarea chestionarului intern al companiei de către solicitant;

Efectuarea unui interviu structurat și observație (se diagnostichează caracteristicile motivaționale, erudiția, datele externe, încrederea, abilitățile de comunicare, adecvarea reacțiilor, ideile despre viitorul loc de muncă și angajați, așteptări, abilități necesare etc.);

Identificarea solicitanților cei mai potriviti pentru criteriile dezvoltate în etapele anterioare;

Colectarea și studierea informațiilor independente despre candidat de către serviciul de securitate electronică (verificarea referințelor pentru locurile de muncă anterioare, verificarea la locul de reședință, verificarea informațiilor privind loialitatea candidatului față de întreprindere etc.).

În această etapă, cerințele pentru candidatul pentru acest post sunt studiate și comparate cu rezultatele sondajului candidaților pentru acest post.

Numele calităților evaluate	Metode de evaluare și selecție
Numele calităților evaluate	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Evaluare jocuri de afaceri	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	Interviu
1. Inteligența
2. Erudiție (generală, economică și juridică)
3. Cunoștințe și aptitudini profesionale
4.Organizator- abilități și abilități de schi
5.Abilități și abilități de comunicare
6. Abilități personale (portret psihologic)
7: Sănătate și performanță
8. Aspectul și manierele
9. Motivație (pregătirea și interesul de a realiza propuneri) loc de muncă în această organizație)

Metode de evaluare și selecție a personalului

Tabelul 2.7

Legendă: ++ (cele mai multe metoda eficienta);

+ (metoda folosită des).

Datele din acest tabel nu oferă o încredere completă că această metodă de evaluare a calităților unui candidat este sută la sută din rezultatul evaluării sale.

La determinarea tipului de management al SMS-5 CJSC, trebuie subliniat faptul că este o organizație mare, prin urmare, din punct de vedere istoric, s-a format în ea un tip de management birocratic. Acest model se bazează pe ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care impun cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea.

Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1. O diviziune clara a muncii, folosirea specialistilor calificati in fiecare post;

2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de nivelul superior;

3. Prezența unor reguli și reglementări formale care asigură uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților managerilor;

4. Spiritul de impersonalitate formală caracteristic funcţionarilor care îşi îndeplinesc atribuţiile;

5. Închiriere în conformitate cu cerințe de calificare la această poziție, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia.

Punctul central al conceptului este eliminarea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul munca de management ar trebui determinată în funcție de nevoile organizației și nu de oamenii care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare loc de muncă (ce trebuie făcut și cu ce tehnici) nu lasă loc subiectivității și unei abordări individuale. JSC „SMS-5” este un mecanism clar reglementat, orice defecțiuni în funcționarea cărora sunt excluse.

Acest model asigură munca bine coordonată și clară a unor echipe mari de oameni care lucrează în direcția unui obiectiv comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au dezavantaje, care sunt vizibile mai ales în contextul condițiilor moderne și al provocărilor dezvoltării economice.

Există, de asemenea, un defect în funcționarea acestui model: tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, fiecare dintre care folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. , iar aceasta, la rândul său, reduce drastic motivația de a munci. De asemenea, este clar: deoarece problemele de strategie și tactici pentru dezvoltarea unei organizații sunt rezolvate doar nivel superior, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „de sus în jos”, inteligența managerială generală (care este considerată astăzi drept cel mai important factor de management eficient) se pierde.

Din acest motiv unul dintre cei mai importanți pași Ceea ce trebuie să facă managementul este să îmbunătățească structura de management.

Primele se plătesc angajaților în baza Regulamentului privind sporurile aprobat de Directorul General. Acesta prevede următorii indicatori și procedura pentru bonusuri pentru angajați.

1. Indicatori ai plăților bonusului către angajații SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite salariatului prin fișa postului.

1.2. Respectarea disciplinei muncii.

1.3. Respectarea cerințelor aspect si reguli de salubritate si igiena.

1.4.Respectarea cerințelor de siguranță și securitate la incendiu.

1.5. Atitudine atentă față de proprietatea întreprinderii.

1.6. Serviciu clienți de înaltă calitate pentru companie.

1.7. Abilități de comunicare.

1.8. Iniţiativă.

1.9. Pregătire avansată.

1.10. Capacitatea de a lua decizii optime în limitele competenței cuiva.

2. Procedura pentru sporuri pentru salariații CJSC SMS-5.

2.1. Șefii diviziilor și departamentelor structurale țin zilnic evidența îndeplinirii de către angajații din subordinea atribuțiilor care le sunt atribuite și indicatorii pentru sporurile acestora.

2.2. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a unuia sau mai multor indicatori de bonus, angajații, prin decizie a Directorului General, pot fi lipsiți de bonusuri în totalitate sau în parte.

Managerii de servicii înaintează angajaților propuneri de bonusuri și deduceri șefului departamentului de personal până la data de 30 a fiecărei luni.

2.4. Bonusurile se acordă angajaților întreprinderii în baza ordinului directorului general.

Analizând indicatorii de mai sus și procedura de acordare a bonusurilor personalului, putem concluziona următoarele:

¨ factorul de evaluare subiectivă este mare,

¨ angajatul va primi bonusul în întregime dacă își îndeplinește pur și simplu atribuțiile,

¨ mărimea bonusului nu este acordată pentru succes sau inițiativă, ci este redusă pentru omisiuni în muncă.

Un astfel de sistem nu poate crește motivația angajaților. Din păcate, în practica muncii s-a păstrat încă din vremurile economiei non-piață, când se plăteau un bonus pentru faptul că salariatul venea la muncă și își îndeplinea atribuțiile de serviciu.

Pentru a stimula îmbunătățirea competențelor profesionale ale lucrătorilor și a întări interesul și responsabilitatea lor materială, îndeplinirea sarcinilor de producție, se introduc bonusuri diferențiate la tarifele acestora pentru competențe profesionale.

Lucrători din categoria a 3-a - 12%,

Categoria a 4-a - 16,

Categoria a 5-a - 20,

Categoria a 6-a - 24,

Categoria a 7-a - 28,

Categoria a 8-a - 32% din tariful corespunzător. Indemnizația specificată nu se stabilește pentru lucrătorii cu timp care nu sunt taxați pe grad.

Atunci când lucrează în echipă, maiștrilor din rândul lucrătorilor care nu sunt scutiți de munca lor principală li se acordă plăți suplimentare pentru conducerea unei echipe în valoare de până la 26% din tariful de categoria I, în funcție de mărimea echipei. Brigăzile sunt create cu cel puțin 5 persoane.

Pentru șoferi autoturisme de pasageri pentru programul de lucru neregulat se stabilește o plată suplimentară de până la 25% din tariful pentru orele lucrate.

Bonusurile pe durata muncii continue (experiență de muncă în industrie) sunt stabilite de muncitori, ingineri și angajați în cuantum care nu depășește 20% din salariul oficial și tariful. La stabilirea indemnizațiilor menționate mai sus se aplică următoarea diferențiere a mărimii acestora în funcție de durata muncii continue (experiență de muncă):

de la 1 an la 5 ani - 5%;

de la 5 la 10 ani - 10%;

de la 10 la 15 ani - 15%;

de la 15 ani și peste - 20%.

Plata suplimentară pentru munca de noapte se face în cuantum de 40% din tariful (salariul) al salariatului pentru fiecare oră de muncă pe timp de noapte (de la 22:00 la 6:00).

Indexarea salariilor angajaților întreprinderii în legătură cu creșterea prețurilor cu amănuntul la bunuri și a tarifelor pentru servicii se realizează în conformitate cu procedura de către întreprindere însăși.

Este recomandabil ca managementul să reconsidere principiul formării bonusului. Programul de bunăstare a angajaților adoptat crește motivația mult mai eficient. Acesta include în mod specific:

Mâncare gratuită

Uniforma, curatenie

Vacanta 30 de zile calendaristice

Examinare medicală - o dată pe an,

Examinare preventivă dentară - o dată pe an

seara de Crăciun

Vouchere pentru sanatorie, tabere de pionieri

Formare profesională

Instruire si dezvoltare conform programelor internationale de servicii hoteliere.

După 12 luni - un bonus bazat pe rezultatele muncii pentru anul.

Un dezavantaj semnificativ în lucrul cu personalul pare să fie lipsa unui coordonator în acest domeniu. Cerințe moderne la managementul resurselor umane prevăd prezența în astfel de întreprinderi mari de puternice serviciul de personal condus de directorul de resurse umane.

Abatere specifică greutate %

Rata de crestere

Udel. greutate %

Udel. greutate %

Abatere specifică greutate %

Rata de crestere

Numărul mediu de angajați personal

Managerii

Specialiști

Angajatii

De bază

Auxiliar

Sistemul de formare, recalificare și formare avansată a lucrătorilor care activează la CJSC „SMS-5” se realizează pe baza standardului întreprinderii întocmit pe baza „ Prevedere model privind formarea profesională și economică continuă" Acest sistem stabilește forme și metode de pregătire, recalificare a lucrătorilor, pregătire avansată, formare de înalt profesionalism, gândire economică modernă și capacitatea de a lucra în condiții economice noi.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este exercitată de șeful de pregătire a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

Întreprinderea organizează următoarele tipuri de formare a lucrătorilor pentru a-i asigura continuitatea:

· formarea noilor muncitori;

· recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

· formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

· îmbunătățirea competențelor lucrătorilor.

Într-o economie de piață, nevoile întreprinderilor de muncitori calificați sunt în mare măsură satisfăcute prin formarea și recalificarea lor direct în producție. La întreprinderea de formare a personalului, ține evidența numărului de personal instruit, lucrătorilor care și-au îmbunătățit calificările, au făcut cursuri de recalificare sau stagiu, precum și ține evidența costurilor în aceste scopuri.

Să analizăm datele privind numărul de lucrători care și-au îmbunătățit competențele, au urmat pregătire și recalificare institutii de invatamantși direct la întreprindere (Tabelul 2.8).

Formarea profesională a lucrătorilor CJSC „SMS-5” pentru anii 2004-2006.

Tabelul 2.9

	Nume				2006 ca procent din 2004
	total de angajați care și-au îmbunătățit calificările, au urmat formare și recalificare

	și-au îmbunătățit calificările în total

	inclusiv: în instituţiile de învăţământ
	la întreprindere
	a trecut formare profesionalăși recalificarea tuturor

	inclusiv: mai întâi antrenat
	instruit în alte profesii (conexe).
	recalificat
	antrenat datorită reducerii

Din datele din tabelul 2.8 se poate observa că, pe parcursul a trei ani, ponderea lucrătorilor aflați în formare, recalificare și formare avansată a crescut în raport cu numărul total de angajați ai întreprinderii care au urmat formare, recalificare și pregătire avansată.

În 2004, ponderea muncitorilor era de 49,6%, în 2005 - 55,7%, în 2006 - 59,2%. Această creștere se datorează în principal formării și recalificării profesionale.

Analizând datele din tabelul 2.8, se poate observa că în anul 2006 s-a acordat o atenție semnificativă îmbunătățirii competențelor lucrătorilor față de anul 2005. Astfel, ponderea muncitorilor în numărul total în 2005 a fost de 11,5%, iar în 2006 – 32,8%. Acest lucru, la rândul său, va avea un impact pozitiv asupra activităților întreprinderii, deoarece există o relație între creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită formării avansate. Și dacă productivitatea muncii crește, atunci volumul producției va crește. Odată cu creșterea calificărilor lucrătorilor, calitatea produselor se îmbunătățește.

Să ne oprim mai în detaliu asupra formelor de formare de mai sus care operează la întreprindere.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor angajate de o întreprindere și care anterior nu aveau o profesie. Aceștia sunt obligați să urmeze un curs de formare în conformitate cu programul de formare economică profesională. Formarea noilor lucrători în producție se realizează prin cursuri și forme individuale de formare.

În timpul formării cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se realizează într-un grup de studiu. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Durata antrenamentului este de până la 6 luni. Tipic curriculum, programe de instruire la disciplinele generale tehnico-economice cursuri de formare a noilor lucrători se desfășoară pe profesie de către centrul științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu catalogul tarifar și de calificare al lucrărilor și profesiilor muncitorilor și aprobat. de către inginerul șef sau adjunctul acestuia.

La finalul instruirii, noul lucrător va efectua lucrări de probă în conformitate cu cerințele caietului de referință de tarifare și calificare și trebuie să susțină un examen la comisia de calificare a magazinului pentru dreptul de a primi o categorie de calificare.

Caracteristicile tarifare și de calificare ale profesiilor muncitorilor au fost dezvoltate în raport cu cele șase cifre graficul tarifar, cu excepția anumitor cazuri. Categoriile de muncă se stabilesc în funcție de complexitatea lor, de regulă, fără a ține cont de condițiile de muncă. ÎN cazurile necesare condiţiile de muncă sunt luate în considerare prin stabilirea sporite ratele tarifare, aprobat de autoritățile competente.

În cazurile în care directorul prevede mai multe categorii pentru o anumită profesie și, prin urmare, caracteristici tarifare și de calificare, un lucrător cu calificare superioară, pe lângă munca enumerată în caracteristicile tarifare și de calificare a categoriei atribuite, trebuie să aibă cunoștințele, aptitudinile și capacitatea de a presta muncă, prevăzută de caracteristicile tarifare și de calificare ale lucrătorilor cu calificări inferioare ale aceleiași profesii. Prin urmare, acele lucrări care se înscriu în caracteristicile tarifare și de calificare ale categoriilor inferioare nu sunt, de regulă, indicate în caracteristicile categoriilor superioare.

Tarifarea muncii la întreprindere se realizează pe baza caracteristicilor tarifare și de calificare. În acest caz, lucrarea facturabilă este comparată cu lucrările corespunzătoare descrise în caracteristicile de tarifare și calificare și cu exemple tipice de lucrări incluse în director sau în liste suplimentare de exemple de lucrări, exemple incluse în director.

Problema atribuirii sau creșterii unui grad unui lucrător este examinată de comisia de calificare a întreprinderii, pe baza cererii lucrătorului și a prezentării managerului din unitatea relevantă.

În pregătirea individuală, studentul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultare cu un profesor, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este scutit de postul său principal - un instructor de formare industrială la locul de muncă.

Clasele teoretice şi pregătire industrială la pregătirea noilor lucrători în producție, acestea se desfășoară în cadrul programului de lucru stabilit de legislația muncii. Pentru întreprindere, perioadele de pregătire pentru noii lucrători sunt stabilite conform listei de mai jos (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Condiții de formare pentru noii lucrători la SA „SMS-5”

Următorul tip de formare a lucrătorilor care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii disponibilizați care nu pot fi utilizați în profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a schimba profesiile luând în considerare țin cont de nevoile producției.

În 2006, nicio persoană din întreprindere nu a suferit reconversie profesională din cauza reducerii numărului de locuri de muncă, ceea ce indică stabilizarea emergentă a întreprinderii.

Pregătirea lucrătorilor în profesii secundare (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie cu scopul de a obține o nouă profesie cu un nivel inițial sau superior de calificare. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de pregătire este relevant în condițiile economice moderne. Dar în 2006, întreprinderea a instruit cu 13 oameni mai puțini în profesii conexe decât în 2005. Motivul acestui declin este suma insuficientă de fonduri pentru recalificarea lucrătorilor.

Pregătirea avansată a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, precum și creșterea stăpânirii în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se desfășoară în două direcții și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Formarea avansată în instituțiile de învățământ poate avea loc cu jumătate de normă sau la locul de muncă.

Instruirea lucrătorilor pentru a-și îmbunătăți competențele direct la întreprindere se realizează:

· la cursuri de producţie şi economice;

· pe cursuri vizate;

· în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

· la cursurile de maistru.

Concluzii pe partea analitică

Rezolvarea problemei creșterii eficienței conducerii producției în conformitate cu statutul juridic al societăților pe acțiuni, al holdingurilor și al întreprinderilor de alte forme organizatorice și juridice impune cerințe mari pentru asigurarea interconectarii atât a actelor legislative, cât și a măsurilor de reformă a managementului. Aceste cerinţe necesită utilizarea anumitor principii la elaborarea şi analiza deciziilor de îmbunătăţire a sistemului de management al întreprinderii care corespunde sarcinilor perioadei de tranziţie către relaţiile de piaţă. Dar trebuie remarcat faptul că eficacitatea muncii manageriale a angajaților depinde de factorul subiectiv. Dacă productivitatea muncii unui muncitor este relativ ușor măsurată prin produsele fabricate pe unitatea de timp, atunci rezultatul muncii unui inginer nu poate fi determinat prin calculul cel mai precis al numărului de foi de material grafic pe care le-a completat. Succesul muncii unui specialist este înregistrat material și fiabil în munca altora. Prin urmare, eficacitatea muncii unui manager, specialist sau angajat este dezvăluită în rezultatele ulterioare: o creștere a producției de către diviziile de producție ale întreprinderii, o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, a profitului, a rentabilității, o creșterea solvabilității întreprinderii, cu alte cuvinte, este determinată de nivelul de impact asupra procesului de producție.

Fiecare sistem de management al întreprinderii este specific și se caracterizează prin propria sa combinație specială de elemente structurale, forme aplicate și metode de management. Astfel, nu există reguli universale care să indice ce tipuri de muncă managerială sunt în mod evident inutile. O evaluare fiabilă este posibilă numai ca urmare a unei analize specifice, cunoașterii multor circumstanțe, a căror evaluare corectă devine disponibilă numai după un studiu detaliat al acestora la întreprindere. Prin urmare, în rezolvarea problemei îmbunătățirii și reducerii costului sistemului de control, stereotipurile și eșecul de a lua în considerare specificul producției și managementul acesteia sunt inacceptabile. În același timp, nu trebuie exclusă posibilitatea și fezabilitatea utilizării dezvoltărilor și recomandărilor standard pentru îmbunătățirea sistemelor de control, dar cu condiția obligatorie de a le adapta la obiective specifice management.

Creșterea productivității muncii în sectorul de management se realizează mult mai lent decât în sectorul de producție primară. Munca manageriala are o serie de caracteristici specifice atât în ceea ce privește obiectele, mijloacele, rezultatele muncii, cât și în metodele de evaluare a eficacității acesteia. Necesitatea unui răspuns flexibil la cerințele pieței necesită schimbări calitative în sistemele operaționale de management al producției existente. Pentru a evalua calitatea implementării funcțiilor de management, utilizarea metodelor de management, tehnologiei și informațiilor în mod individual elemente structurale sistemele de management la diferitele sale niveluri evidențiază indicatori specifici și generali.

Indicatorii particulari care caracterizează calitatea implementării funcției de conducere sunt: utilizarea unităților contabile de planificare lărgite la formarea planurilor; interrelația dintre planificarea afacerii și programarea operațională; utilizarea valorilor anticipate în formarea sarcinilor planificate pentru ateliere și secții; utilizarea metodelor de optimizare în planificare; analiza implementării sarcinilor aprobate pentru a prezice progresul producției; utilizarea unei metode normative de reglementare a progresului curent al producției; utilizarea metodelor in-line, lot și unitare de organizare a producției; utilizarea metodei de calcul și analitică de standardizare la stabilirea standardelor de timp; organizarea obiectului de management ţinând cont de specializarea subiectului a producţiei.

Eficacitatea managementului este măsurată, în ultimă instanță, prin indicatorii generali de evaluare a rezultatelor activităților de producție și economice ale întreprinderii. Cu toate acestea, acești indicatori nu relevă o legătură și o separare clară a creșterii efective a eficienței managementului cu îmbunătățirea altor aspecte ale activității economice la nivelul întreprinderii. Indicatorii generali care caracterizează calitatea implementării funcției de management includ ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de personal industrial și de producție al întreprinderii, ponderea costurilor de management în valoare produsele vândute. Indirect, eficacitatea unui sistem de management al producției poate fi măsurată prin indicatori generali precum nivelul profitului, nivelul de îndeplinire a obligațiilor contractuale și respectarea ritmului de producție, dimensiunea lucrărilor în curs, nivelul de utilizare a echipamentului, și o reducere a duratei ciclului de producție.

Bibliografie

1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologia formării echipei / - M.: Finanțe și Statistică, 2003 - 544 p.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. – 2002. - Nr 1. – P. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente ale muncii // Protecția socială. - 2001.- Nr 7. - Anexă: p. 44-47

4. Bogdanov Yu N., Zorin Yu V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului // Metode de management al calității. - 2001.- Nr. 11. - P. 14-19.

5. Volokhova A.A. „Formarea unui sistem de management strategic al personalului unei întreprinderi.” - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de creştere a eficienţei muncii // Societate şi economie 2003.- Nr. 1. - P. 169-174.

7.Ivanevici J., Lobanov A.A. „Managementul resurselor umane”. – M., Delo 1993.

8. Ilyin E. P. Motivație și motive: Manual. manual pentru universități. - Sankt Petersburg. şi alţii: Peter, 2002.- 508 p.

9. Kibanov A.Ya. „Managementul personalului organizațional”. – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulare și motivare în managementul personal modern // Managementul personalului 2002.- Nr. 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Directorul directorului de întreprindere”

Ed. a VI-a, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivație și personalitate. Sankt Petersburg: Editura „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 de minute pentru stăpânirea metodelor de motivare a personalului, M., Editura Lori, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „Managementul resurselor umane”. – M.: ANTERIOR, 1999

15. Codul Muncii Federația Rusă. - M.: 000 „VITREM”, 2004.

16. Managementul personalului organizaţional: Manual / Ed. A.Da. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 p.

17. Managementul personalului editat de T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. -M.:UNITATEA, 2002, p.342

18. Shepelenko G.I. „Economie, organizare și

planificarea producţiei la o întreprindere" ed. a V-a, - M.: ICC "Mart"; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivația pentru muncă. Ghid de studiu. M LLC „Vershina”. 2003. - 224 p.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 410.

Managementul organizației sub. Editat de Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., ed. a III-a, I.: INFRA-M, 2005.- p.428.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a. M.: INFRA-M, 2005. - p. 431.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – Ed. a III-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 432.

Tipul muncii – raport de practică

Subiect – managementul personalului

Introducere 3

1. Plan individual de lucru 4

2. Caracteristici generale ale T.S.V Transcompany LLC 5

3. Analiza numărului și structurii personalului 7

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V. 10

5. Personalul Politica OOO„T.S.V. Transcompany” 13

Concluzia 19

Referințe: 20

Introducere

Practica industrială este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare pentru realizarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizațional” și „Motivarea muncii” în conformitate cu tema aleasă.

La baza stagiului a fost firma de logistica T.S.V Transcompany SRL, care activeaza in domeniul transportului si inchirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 22.10. până la 18.11.2008

Locul stagiului: T.S.V

Poziție de stagiu – manager HR

Funcții îndeplinite	Termen calendaristic	Numele departamentului
Familiarizarea cu structura organizatorică a companiei, principiile activității acesteia pe piață.		SRL „T.S.V. Transcompany”
Cunoașterea și analizarea sistemului de management al personalului la întreprindere. Familiarizarea cu Carta companiei, fisele postului managerului de resurse umane
Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației de personal pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice		Arhiva întreprinderii, departamentul HR al T.S.V
Identificarea aspectelor pozitive și negative în sistemul de management al personalului la T.S.V Transcompany SRL, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia		SRL „T.S.V. Transcompany”
Întocmirea unui raport de finalizare a practicii industriale împreună cu conducătorul de stagiu din întreprindere		Departamentul Resurse Umane al T.S.V. Transcompany LLC

2. Caracteristici generale ale T.S.V Transcompany LLC

Principala activitate a T.S.V Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V Transcompany LLC oferă servicii de înaltă calitate și în timp util întreţinere proiecte proprii.

Vorbind despre structura managerială a T.S.V Transcompany LLC, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V Transcompany SRL este o societate cu raspundere limitata, adica este o organizatie comerciala constituita de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Cota fiecărui participant este fixată acte constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V Transcompany LLC, baza organizatorică pentru înregistrarea legală este alcătuită din două documente principale:

Acordul constitutiv, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Controla.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Director general

Management financiar si economic

Management comercial

Management tehnic

Departamentul Management Prognoza

Departamentul de Inginerie

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany LLC

Management comercial unelte strategie de marketing intreprinderi, desfasoara incheierea si sustinerea contractelor cu furnizorii, formeaza si intretine cadrul de reglementare prin muncă.

Departamentul de Inginerie este responsabil pentru funcționarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic la întreprindere își desfășoară funcțiile de control tehnic, se angajează în verificări tehnice ale mașinilor aflate în vânzare pentru lipsa defectelor, pentru autenticitatea mărcii și pentru conformitatea cu cerințele impuse de Legislația rusă pentru tipuri similare de servicii.

Forma principală atunci când se analizează situația financiară este bilanțul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanțul este în prezent întocmit într-o evaluare netă (contabilizarea mijloacelor fixe și întreprinderilor mici la valoarea lor reziduală fără a lua în considerare amortizarea). Totalul bilanțului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea a creat un sistem eficient de management al personalului abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă; Acest lucru ne permite să concluzionam că T.S.V Transcompany LLC angajează nu numai profesioniști din domeniul economic, ci și managerial.

Analiza numărului și structurii personalului

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), departament de inginerie (6 persoane), departament financiar și economic (4 persoane), departament management de proiect (3 persoane), departament tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și profesionalismul acesteia - nivelul de calificare Vom folosi o serie de materiale suport, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Tabelul 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V Transcompany SRL



Manageri superiori
Managerii de mijloc
Specialiști
Angajatii


· bărbați
· femei
· pensionari care lucrează
· de la 45 de ani până la vârsta de pensionare
· de la 35 la 45 de ani
· de la 25 la 35 de ani
· până la 25 de ani
· două grade superioare, studii postuniversitare, studii doctorale
· studii superioare
special secundar
media generală
· secundar incomplet

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după o analiză a componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivel de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii T.S.V.

Din datele de mai sus reiese că categoria de angajați a căror pregătire profesională este mai mare de un an, pt perioada de raportare s-a schimbat considerabil, există o tendință descendentă de la 27% la 22%, iar categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe studii superioare, a crescut cu 7% și a constituit 27% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională trecând de la o categorie la alta. În alte categorii există fluctuații minore.

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL „T.S.V. Transcompany”.

Se recomandă începerea analizei managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO T.S.V cu resurse de muncă în anul de raportare 2008 (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3.

Furnizarea OOO „T.S.V. Transcompany” cu resurse de muncă pentru anul 2008. (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze analiza calitativa conform OOO „Top Business Integrator”, adică distribuția angajaților pe vârstă (pentru lucrători), pe nivel de educație și după vechime.

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor pe vârstă OOO „Top Business Integrator”

Tensiunea în furnizarea OOO „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată prin utilizarea mai completă a forței de muncă disponibile, creșterea productivității lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea completă a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției. .

Utilizarea completă a resurselor de muncă O vom estima după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare divizie de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fond de timp de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de ziua medie de muncă:

PDF = CR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv al timpului de lucru este cu 16.350 de ore mai mic decât era planificat, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

∆FRV chr = (CR f -CR pl) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 h.

În T.S.V. Transcompany LLC, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administratiei, absenteism, nefunctionari, care pot fi considerate rezerve neutilizate pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO T.S.V costuri neproductive cu forța de muncă, care constau în costurile timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de proastă calitate pentru instalarea şi reglarea reţelelor. Ele se ridică la 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției. Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (LOW) din vina întreprinderii T.S.V Transcompany LLC cu producția medie orară planificată, sau în acest caz, timpul de prestare servicii de transportîn general:

∆VP = PRV * CV pl = (20.330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii ruble

Cheltuielile neproductive cu forța de muncă din cauza defectelor în munca T.S.V. SRL s-au ridicat la 1.640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau cu 2,02%, motiv pentru care nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau cu 5,87 ruble.

5. Politica de personal a OOO T.S.V

Politica de personal a întreprinderii include următoarele direcții activitati:

1. recrutarea si selectia personalului

2. adaptare

3. fișe de post

4. evaluarea personalului

5. dezvoltarea personalului

6. crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele obiective ale selectării personalului sunt:

Crearea unei rezerve de candidați pentru angajare;

Formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

Evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se realizează atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selectarea și angajarea personalului la T.S.V Transcompany LLC este determinarea necesarului de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru a ocupa postul vacant sau dacă vor fi necesari candidați din afara, managerul unitate structurală completează cererea privind cerințele de personal, cerințele candidaților și fișa postului.

Cererea de necesar de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care nou angajat trebuie să se apuce de treabă.

Pe baza cererii de nevoi de personal, departamentul de HR anunță posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO T.S.V. Publicitate postate la avizier și distribuite electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la T.S.V Transcompany LLC se completează chestionare în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Candidații care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de departamentul de resurse umane și, de asemenea, testați de un psiholog al companiei.

Departamentul HR creează un dosar personal al unui potențial candidat și îl transferă șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant, pentru referință.

Selecția candidaților se realizează de către șeful imediat al unității structurale. În cazul în care managerul nu a selectat un candidat potrivit, acesta informează angajatul departamentului HR despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului HR anunță toți candidații pentru post. Candidaților pentru care se iau decizii negative li se refuză politicos angajarea. Informațiile despre ei sunt introduse într-o bază de date cu potențiali candidați.

După ce un candidat este aprobat pentru un post, se întocmește un contract de muncă. Contract de munca avizată de șeful unității structurale, precum și de următoarele persoane:

Director de filială;

Șef Departament Resurse Umane;

Specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare directorului general al T.S.V.

Contract de munca semnat director general, este baza pentru înregistrarea angajării unui cetățean.

Angajarea se face prin comenzi pentru întreprindere.

Trece un nou angajat briefing-uri de introducere privind măsurile de siguranță, salubritatea industrială, regulile de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în funcție este efectuată de departamentul de resurse umane și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale T.S.V. Acestea includ:

Scurtă descriere a organizației, a structurii și a sistemului de management al acesteia, istoricul T.S.V.

Contract colectiv;

Reglementări interne de muncă;

Reglementări privind sporurile pentru principalele rezultate ale activităților economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care a urmat pregătire practică la T.S.V Transcompany LLC, principala problemă în sistemul de management al personalului este insatisfacția psihologică a personalului mediu de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, putem trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este mediul psihologic nefavorabil care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relațiile oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, atitudinea și viziunea lor asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice ale unui individ care este membru al unei echipe date. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel în atitudinea fiecărui membru al echipei față de sine. Se cristalizează ultima dintre relații și o anumită situație - forma socială a atitudinii de sine și a conștientizării de sine a individului.

Fiecare membru al echipei, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, își dezvoltă în sine conștiința, percepția, evaluarea și simțul „Eului” său în cadrul acestei comunități particulare de oameni care corespunde acestui climat.

Adesea apar într-o echipă oameni care sunt nemulțumiți de unele aspecte ale activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau prilej de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă la întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Sunt mai multe moduri eficiente gestionarea unei situații conflictuale. O simplă diferență de caracter nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți prin a analiza cauzele reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, autorul acestei lucrări își propune să se folosească metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul pentru astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

Tabelul 5.

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

Numele evenimentului	Data	Scopul evenimentului
1. Competiții sportive între divizii	trimestrial	Nimic nu unește o echipă mai bine decât un obiectiv comun și condițiile competitive. În această calitate, evenimentele sportive sunt ideale
2. Excursii pe teren (Ziua Mării, Ziua administratorului de sistem, Ziua programatorului, Ziua Leshy, Festivalul recoltei etc.)	În funcție de sezon și conditiile meteo, cel puțin o dată la șase luni	O atmosferă informală ajută întotdeauna să găsești limbaj comun, distrage atenția de la problemele de muncă și promovează căutarea intereselor comune, a zonelor de comportament comun între oameni
3. Partide corporative	O dată pe trimestru, poate fi programat să coincidă cu un eveniment, și nu neapărat unul oficial. Puteți avea doar o „Ziua becului ars”	Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul anterior de evenimente, care vizează în general stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal
4. Vacante in familie (Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Copilului)	Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie	Găzduirea evenimentelor de familie oferă o alta oportunitate suplimentară să stabilească nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este aproximativ atunci când îl implementați, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Printre metodele private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice într-o echipă se numără:

Formarea de obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun;

Dezvoltarea stilurilor de rezolvare a conflictelor interpersonale, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Pentru a rezuma, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acestuia, indiferent de mărimea grupului, trebuie să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și structureze în mod conștient comportamentul și să aleagă cel mai optim stil de management al echipei. să crească eficienţa procesului de muncă şi rentabilitatea întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat o dorință de a lucra și de a fi solicitați.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse aspecte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu numai sistemul de management al personalului, ci și economic și chestiuni financiare funcționarea companiei pe piață.

În timpul scrierii acest raport despre stagiu, autorul a analizat și investigat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În urma analizei, s-a dovedit că T.S.V. Transcompany LLC este o companie de leasing operațională cu succes avantaje competitive Cu toate acestea, pe fondul prosperității economice de succes, compania se confruntă cu fluctuația personalului. În cadrul unui studiu al diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al personalului, autorul acestei lucrări a ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului cu procesul de activitate.

Lista literaturii folosite:

Abramova G.P. Marketing: Întrebări și răspunsuri. - M.: Agropromizdat, 2000

Karlof B. Strategia de afaceri (Concept, conținut, simboluri). - Per. din engleză - M.: Economie, 2001. - 248 p.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric: atelier. M. Economie, 2006. 232 p.

Lapin A. Formarea unui sistem de management al personalului. M. Nauka., 2003. 342 p.

Livshits A.Ya. Introducere în economia de piață. Curs de prelegeri. - M., PMT TPO „Kvadrat”, 2001. - 225 p.

Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistemul general de management al personalului. M. Economie. 2003. 454s

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M. MSU. 2006. 344s

Moseykin Yu.N. Planificare strategică. Curs de prelegeri: Tutorial. - M.: Editura RUDN, 2005. - 80 p.

Manual de referință pentru directorul unei asociații de producție, întreprindere: (Economie, organizare, planificare, management), în 2 volume. - M.: Economie, 2000.

Dicționar terminologic explicativ-carte de referință de economie. - M.: SP Infokont, 2001.

Tyurina I.O. Managementul personalului: procesul de selecție a personalului, Universitatea de Stat din Moscova. 2006. 433s

Frank E. Firme de consultanta si selectie capitalul uman: Servicii de selectare a personalului. M. Știință. 2003. 343s.

Nu trimite lucrarea descărcată profesorului tău!

Acest raport de practică poate fi folosit de dvs. ca exemplu, în conformitate cu exemplul, dar cu datele întreprinderii dvs., puteți scrie cu ușurință un raport pe tema dvs.