Oamenii de știință au identificat douăsprezece nevoi de bază ale angajaților. Pentru a determina combinația individuală a nevoilor cele mai și mai puțin relevante pentru o anumită persoană, pe care au numit-o profil motivațional, au dezvoltat un test. Acesta din urmă face posibilă cuantificarea importanței relative a acestor nevoi pentru o anumită persoană și reprezentarea grafică a profilului său motivațional...

Oamenii de știință au făcut încercări de a sistematiza tipurile de loialitate, luând ca bază anumite nevoi (unii psihologi consideră că loialitatea unui angajat față de o companie este o funcție de satisfacerea nevoilor sale în aceasta). Cu toate acestea, lista acestor nevoi nu era suficient de completă. În același timp, însăși ideea de sistematizare este foarte atractivă din punctul de vedere al creșterii satisfacției, al dezvoltării loialității și al motivației, deoarece schema de formare a loialității în acest caz pare destul de simplă. Este necesar să se identifice nevoile de bază ale unei persoane care o motivează să lucreze, activitate profesională, și să le satisfacă. Ca urmare, vom primi o satisfacție ridicată în muncă și, ca urmare, un nivel ridicat de loialitate și motivație.

Complexitatea unei astfel de abordări ar fi asigurată de numărul de nevoi identificate care determină satisfacția și loialitatea fiecărui angajat în parte, precum și gradul de satisfacție a acestuia într-o anumită organizație. Una dintre opțiunile de succes pentru implementarea acestei abordări a fost propusă de Sheila Ritchie și Peter Martin în cartea „Managementul motivației” (M., Unity-Dana, 2004). Ei înțeleg esența motivației ca satisfacere a nevoilor umane în procesul de muncă.

Prin explorarea numeroaselor nevoi care pot fi satisfăcute în acest proces activitatea muncii uman, S. Ritchie și P. Martin s-au stabilit pe douăsprezece nevoi de bază. În diferite persoane, acestea pot fi exprimate în diferite grade: pentru unul este important ca munca să ofere oportunitatea de creștere personală, pentru altul - oportunitatea de a obține un statut înalt, putere asupra celorlalți, al treilea se străduiește pentru varietate în muncă etc. Prin urmare, pentru a determina combinația individuală cele mai și mai puțin relevante nevoi (semnificative) pentru o anumită persoană, care au fost chemate profil motivațional, au dezvoltat un test (vezi aplicarea). Face posibilă cuantificarea importanței relative a acestor nevoi pentru o anumită persoană și reprezentarea grafică a profilului motivațional al acesteia (vezi. diagramă). Cartea „Managementul motivației” conține o descriere detaliată (interpretare) a comportamentului persoanelor care au diferite combinații de nevoi care sunt semnificative pentru ei, adică diferite profiluri motivaționale și recomandări pentru satisfacerea acestor nevoi în procesul de muncă.

Să luăm în considerare situațiile în care una dintre nevoile identificate de creatorii metodologiei propuse este dominantă pentru o persoană. Mai mult, doar acele cazuri în care o nevoie este cea mai semnificativă pentru o persoană, iar toate celelalte din profilul motivațional sunt distribuite uniform. În practică, este posibilă o combinație de două sau mai multe nevoi dominante.

În descrierea fiecărui factor motivațional (nevoia actuală), autorii metodologiei citează valoarea cel mai frecvent găsită în răspunsurile a 1.355 de manageri ( modă ), medie ( median ), precum și cele mai mici și mai mari valori ( gamă ). Aceste date fac posibilă evaluarea cât de mare este semnificația unei anumite nevoi în societate în ansamblu (modă), precum și semnificația fiecărei nevoi pentru o anumită persoană, comparând datele profilului său motivațional cu valoarea medie ( median).

Nevoia de mare salariile și recompensă materială; dorința de a avea un loc de muncă cu un set bun de beneficii și indemnizații. Mod - 27, mediană - 19, interval - 0–96. Această nevoie dezvăluie o tendință de schimbare în proces viata de munca. Cheltuielile crescute determină o creștere a importanței acestei nevoi (de exemplu, datorii, noi obligații familiale, obligații financiare suplimentare sau grele).

Motivația angajaților care au un nivel ridicat de nevoie de bani, pe de o parte, este simplă: dacă există o oportunitate de a câștiga mai mult depunând mai mult efort, atunci angajații vor fi foarte motivați și mulțumiți de munca lor. Adică, motivația lor este aceea de a asigura o relație strictă cauză-efect între efort și recompensă. Pe de altă parte, motivarea cu bani este asociată cu dificultăți precum pierderea controlului managerial, determinarea unui nivel echitabil al remunerației etc. Înainte de a motiva astfel de angajați, trebuie să vă asigurați de competența lor. În plus, au nevoie de control suplimentar, deoarece în căutarea banilor pot ignora cerințele contractuale sau tehnologice. Astfel de oameni nu prea le place să lucreze în echipă, deoarece preferă să primească bani pentru propriile eforturi. Ei își pot considera colegii de echipă ca potențiali concurenți și chiar ca lucrători perturbatori.

Nevoia de condiții bune de muncăși un mediu confortabil. Mod - 17, mediană - 17, interval - 0–83. După cum puteți vedea, cerințele pentru condițiile de muncă nu sunt în general ridicate. În același timp, autorii metodologiei notează că ratele ridicate ale acestui factor obținute în timpul testării personalului pot semnala nemulțumirea față de o altă nevoie, de exemplu, de a exprima nemulțumirea față de manager sau un climat psihologic nefavorabil. Prin urmare, atunci când vă confruntați cu valorile înalte ale acestei nevoi, trebuie să luați în considerare mai întâi relațiile umane care s-au dezvoltat în organizație și cultura corporativă a acesteia. Dacă astfel de dificultăți nu sunt identificate, atunci, cel mai probabil, condițiile de muncă sunt problema, soluția la care este îmbunătățirea acestora.

Necesitatea unei structuri clare a muncii, disponibilitate feedbackși informații pentru a judeca rezultatele muncii lor, necesitatea de a reduce incertitudinea și de a stabili reguli și linii directoare pentru efectuarea muncii. Mod - 26, mediană - 25, interval - 0–69. Persoanele cu o mare nevoie de structură în munca lor trebuie să știe exact ce li se cere. Vor să fie siguri că urmează cu strictețe toate procedurile de producție. Lipsa de îndrumare și informare le va cauza stres. Astfel de oameni se străduiesc pentru un nivel înalt de organizare. Ei vor să vadă lumea ca fiind ordonată, previzibilă și controlabilă. Oamenii care au un punctaj ridicat la această nevoie ar trebui să fie motivați prin stabilirea unor rutine clare sau oferindu-le oportunitatea de a-și stabili propriile rutine.

Pentru persoanele cu o nevoie redusă de structurare a muncii, tot felul de reguli și instrucțiuni provoacă iritare și chiar stres. Încercările de a reglementa și controla activitățile unor astfel de oameni pot provoca o rezistență acerbă în rândul lor și chiar pot duce la conflicte.

Având în vedere nevoia de structurare și organizare a muncii, S. Ritchie și P. Martin notează că o astfel de nevoie se poate schimba sub influența timpului și a circumstanțelor. Poate crește în perioadele de incertitudine și poate schimba și scădea în perioadele de stabilitate.

Nevoia de contacte sociale: în comunicarea cu o gamă largă de oameni, un ușor grad de încredere, legături cu colegii, partenerii și clienții. Mod - 27, mediană - 25, interval - 0–81. Astfel de angajați primesc satisfacție și emoții pozitive din numeroase contacte cu alte persoane. Mulți dintre ei sunt capabili să arate toleranță față de forfota și zgomotul din jur care însoțesc invariabil munca în comun. Astfel, crearea de oportunități pentru mai multe contacte sau mutarea acestora în poziții care implică astfel de contacte poate crește satisfacția acestor angajați. În același timp, cei cu un indicator scăzut nu pot fi bănuiți că nu se pot menține contactele sociale. Doar că nu au nevoie de ele cantitati mari. Acești lucrători pot prefera singurătatea, se pot bucura de muncă și pot regreta timpul petrecut vorbind cu alți angajați.

Necesitatea de a forma și menține relații stabile, pe termen lung, sugerând un grad semnificativ de apropiere a relațiilor și încredere. Mod - 18, mediană - 19, interval - 0–45. Trebuie să încercăm să creăm un climat moral care să încurajeze relațiile. Astfel de angajați vor fi mulțumiți în condițiile de încredere, muncă favorabilă și relații personale caracteristice unei echipe eficiente.

Necesitatea de a câștiga recunoaștere din partea altor persoane, pentru ca alții să prețuiască meritele, realizările și succesele individului. Mod - 35, mediană - 36, interval - 0–88. Motivația unor astfel de oameni este de a satisface o astfel de nevoie prin diverse mijloace: de la recunoștință verbală la stimulente materiale. Managerul trebuie să țină cont de faptul că percepția expresiilor de recunoștință depinde de sinceritatea sa. Dacă recunoașterea sună nesincer, atunci poate distruge motivația (demotiva). În plus, diferiți oameni au nevoie de diferite forme de recunoaștere. Unii oameni trebuie să-și exprime recunoștința într-o atmosferă solemnă în prezența colegilor de muncă, în timp ce alții trebuie să spună doar „mulțumesc” în timpul procesului de lucru. Desigur, recunoașterea ar trebui să apară imediat după un eveniment sau o acțiune care o merită, în timp ce recunoașterea meritului nu trebuie neapărat însoțită de recompensă materială.

Nevoia de recunoaștere poate face o persoană dependentă de aprobarea celorlalți. Nivelurile ridicate ale acestei nevoi sunt un indicator al unei îndoieli semnificative de sine. O astfel de persoană nu va putea accepta decizii independente. O componentă importantă a motivației ar trebui să fie munca individuala care vizează creșterea independenței și autonomiei. În acest caz, autorii metodologiei recomandă uneori folosirea unei astfel de tehnici precum critica acțiunilor cu asigurarea că, în ciuda deficiențelor discutate, un astfel de angajat este încă apreciat.

Necesitatea de a vă stabili obiective îndrăznețe, provocatoare și de a le atinge. Mod - 36, mediană - 36, interval - 2–81. Trăsătura predominantă a unor astfel de oameni este dorința de a face totul singuri. Ei se pot oferi voluntari pentru a lucra suplimentar și vor da tot ce au mai bun la locul de muncă. Dar înainte de a începe sarcina, trebuie să se asigure că obiectivul este măsurabil și evaluabil. Ei vor evita instinctiv activitățile care implică incertitudine în cazul în care este dificil sau imposibil de măsurat contribuțiile și realizările. Angajații care se străduiesc pentru realizare, scriu S. Ritchie și P. Martin, ar trebui să se simtă întotdeauna conduși de un anumit scop. Dacă sunt lipsiți de ea, viața le poate părea lipsită de sens. După ce și-au atins un obiectiv, lucrătorii experimentează câteva momente de triumf, apoi neliniștea preia controlul și sunt din nou gata să-l atingă.

Lucrătorii de acest tip nu știu să conducă, dar sunt adesea promovați în funcții. posturi de conducere. Datorită naturii lor competitive, le poate fi dificil să lucreze în echipă.

Motivația unor astfel de lucrători constă într-o definire clară a scopului și formarea unui devotament complet față de acesta. Pregătirea condițiilor pentru concentrarea energiei lor este de mare importanță.

Nevoie de influență și putere, dorința de a-i conduce pe ceilalți este un indicator al asertivității competitive, deoarece implică compararea obligatorie cu alte persoane și influențarea acestora. Mod - 31, mediană - 31, interval - 0–79. S. Ritchie și P. Martin scriu că cei care caută să influențeze prezintă un interes incontestabil pentru orice organizație. În același timp întrebare cheie, care ar trebui luat în considerare, se reduce nu numai la capacitatea unei persoane de a influența, ci și la ceea ce încearcă să exercite influență asupra celorlalți. Este influența umană, îndreptată în interesul organizației și al delegării de autoritate? Sau are ca scop doar realizarea propriilor interese și se manifestă într-o manieră distructivă dură? În plus, dorința de a exercita influență întâmpină aproape întotdeauna rezistență din partea altor oameni. Prin urmare, relațiile pot deveni ostile și mai ales problematice dacă unui angajat care dă dovadă de autoritate și influență îi lipsește tact, diplomație, toleranță, cu alte cuvinte, tot ceea ce este de obicei denotat prin conceptul de „inteligență socială”. Motivația unor astfel de oameni este de a oferi oportunități de a-i influența în mod constructiv pe alții pentru a atinge obiectivele organizaționale. În plus, formarea în metode acceptabile de influență și metode de exercitare a puterii, inclusiv pregătirea practică, ar trebui să fie o parte importantă a motivației acestora.

Nevoie de varietate și schimbare si stimulare, dorinta de a evita rutina. Mod - 34, mediană - 35, interval - 0–78. Indică o tendință de a fi mereu într-o stare de exaltare, pregătire pentru acțiune și dragoste pentru schimbare. Astfel de oameni au nevoie de o oportunitate constantă de a trece la ceva nou. După ce s-au pus pe treabă cu mare energie, în curând încep să experimenteze plictiseala. Ei pot evita aproape inconștient să-și planifice activitățile. Dacă natura muncii implică o schimbare constantă, dacă este necesar un aflux de energie proaspătă și noi inițiative, atunci astfel de oameni vor fi perfecti pentru o astfel de muncă.

Dacă nu există posibilitatea de a le oferi o activitate care implică elemente de varietate în procesul de motivare a unor astfel de persoane, autorii metodologiei recomandă, în special, să se concentreze pe a le arăta calea către stimulente ulterioare: „Când acest proiect este finalizat , vei avea o mare oportunitate de a face ceva nou.”

Puteți încerca să vă imaginați lucrarea neterminată ca aspect nou activități. Sarcina managerului este de a stimula constant un astfel de angajat să ducă la bun sfârșit sarcina, să ducă la bun sfârșit ceea ce a început.

Trebuie să fii creativ, un lucrător care analizează, gânditor, deschis la idei noi. Mod - 32, mediană - 33, interval - 5–81. Acest indicator indică o tendință de a demonstra curiozitate, curiozitate și gândire non-trivială. Deși ideile pe care o astfel de persoană le aduce și pentru care se străduiește nu vor fi neapărat corecte sau acceptabile. Dacă sunt gestionați corect, astfel de oameni sunt foarte folositori pentru orice organizație. Dar creativitatea lor, potrivit lui S. Ritchie și P. Martin, ar trebui să se concentreze pe obiectivele de afaceri. Dacă creativitatea nu poate fi concentrată, nu poate fi folosită.

Pentru persoanele creative, este foarte important să aibă dreptul de a greși, deoarece în acest sens sunt foarte vulnerabili. Dacă cultura corporativă Compania nu este tolerantă dacă fiecare întâlnire se transformă în acuzații și ridiculizări, atunci angajații creativi vor prefera să nu-și împărtășească ideile.

Nevoia de auto-îmbunătățire, creșterea și dezvoltarea ca persoană. Mod - 35, mediană - 32, interval - 7–84. Acesta este un indicator al dorinței de independență și de auto-îmbunătățire. Oamenii care au o mare nevoie de auto-îmbunătățire își evaluează munca din astfel de poziții. Creșterea personală îi împinge spre independență, care în expresia ei extremă se poate transforma într-o dorință de a nu depinde de nimeni.

Motivarea angajaților cu astfel de aspirații presupune ca managerul să fie capabil să coreleze ceea ce țin ei cu ceea ce are nevoie organizația. După cum notează S. Ritchie și P. Martin, însăși discuția despre această problemă cu un angajat poate juca un rol motivant, deoarece îi va arăta că managerul îi înțelege nevoile și se străduiește să le satisfacă.

Pentru a motiva astfel de angajați, ar trebui create situații care să le satisfacă nevoile actuale: trimiteți-i periodic la cursuri, seminarii, implicați-i în pregătirea personalului și îndepliniți sarcini care necesită autodezvoltare.

Nevoia de muncă interesantă, utilă din punct de vedere social. Mod - 41, mediană - 43, interval - 15–97. Creatorii metodologiei subliniază că dorința de muncă interesantă și utilă este de o importanță mai mare decât alți factori de motivație. Există numeroase oportunități de motivare aici. Dacă o persoană are o mare nevoie de util și lucrare interesantă, atunci sarcina managerului este de a organiza activitățile în așa fel încât angajații să le poată percepe ca interesante și utile, în caz contrar alți factori motivaționali nu sunt în vigoare.

Este necesar să aflați ce înseamnă un anumit angajat prin conceptele de muncă „interesantă” și „utilă”. Pentru a spori percepția cu privire la utilitatea lucrării, este util să se explice artiștilor interpreți contextul mai larg în care au munca specifica ocupă o anumită poziţie şi are un anumit sens.

  • Motivație, stimulente și remunerație

Cuvinte cheie:

1 -1

Ideea originală, managementul de bază producţia de bunuri şi servicii este ideea nevoilor umane.

Nevoia este sentimentul unei persoane de lipsă de ceva.

Nevoile includ:

· nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, căldură, adăpost, siguranță);

· nevoi sociale (în intimitate spirituală, influență și afecțiune);

· nevoi personale (de cunoaștere și auto-exprimare).

Dacă nevoia nu este satisfăcută, persoana se simte lipsită și nefericită. Și cu cât aceasta sau aceea nevoie înseamnă mai mult pentru el, cu atât se îngrijorează mai profund. O persoană nemulțumită va face unul din două lucruri:

1) va căuta un obiect care poate satisface nevoia;

2) va încerca să-l înece.

A doua idee originală de management este ideea nevoilor umane.

Nevoia este o nevoie care a luat o formă specifică în conformitate cu nivelul cultural și personalitatea individului.

Nevoile sunt exprimate în obiecte, capabilă să satisfacă nevoia într-un mod care este inerent structurii culturale a unei societăți date.

O nevoie este ceva care satisface o nevoie.

Pâine pentru oameni → nevoie;

Senzație de foame → nevoie.

Mașină → nevoie;

Mișcare → nevoie.

Nevoi se schimbă, nevoie ramane neschimbat.

Există o mare varietate de nevoi diferite ale unui individ, unei familii, grupuri sociale, antreprenori, organizații (întreprinderi, firme), orașe, regiuni, populație, stat, țară.

Deci, în raport cu o persoană și o familie, este necesar să se evidențieze nevoile de hrană, îmbrăcăminte, locuințe, servicii, valori spirituale, comunicări și mijloace de comunicare.

Organizațiile au nevoi (de producție) de forță de muncă, materiale, combustibil, energie, resurse financiare, clădiri, structuri, mașini, echipamente, informații.

Nevoile sociale și de stat sunt împărțite în nevoi de management, apărare, protecție mediu, securitate, cultură, educație, sănătate, știință, transport, relații internaționale.

Cele mai multe nevoi se încadrează în această categorie saturate. O persoană nu vrea să mănânce dincolo de limită atunci când se simte sătul. Este bine să ai un frigider sau un televizor acasă, două sunt mai bune, poate trei, dar apoi se instalează saturația, excesul și suprastocul. Întreprinderea nu are nevoie să obțină materii prime, materiale de care producția are nevoie, peste volumele maxime. Nu este nevoie ca un stat să aibă rachete și tancuri dincolo de ceea ce este necesar pentru apărare. În raport cu astfel de nevoi, este bine să le cunoaștem limitele, nivelul de saturație.

Dar există și nesaturat nevoi. Acestea sunt cel mai adesea nevoile de bani, bogăție, putere, faimă. Amintiți-vă de basmul lui Pușkin despre pescar și pește. Din păcate, nesatiabilitatea, într-o anumită măsură, este caracteristică oamenilor și familiilor, afacerilor și statelor care trăiesc după principiul: „Cu cât am și consum mai mult, cu atât mai bine”.

Nevoile angajaților întreprinderii. Este foarte important pentru noi să ne concentrăm pe diversitatea nevoilor lucrătorilor a căror capacitate de muncă este folosită de angajator la întreprindere și să dezvăluim o idee nu atât de evidentă de ce este necesară gestionarea producţiei de bunuri şi serviciiși în special de către personal, adică munca vie. Acesta din urmă, așa cum sa indicat deja, este activitatea intenționată a unei persoane care vizează satisfacerea nevoilor sale. Prin urmare, managementul muncii ajută la satisfacerea nevoilor angajaților în timp util și mai bine.

Un angajat care a venit la o organizație pentru angajare (contract) și a primit locul de munca, începe să experimenteze diverse nevoi legate de producția (tehnologică) consumul de muncă. Putem numi grupuri de nevoi care apar aproape întotdeauna în orice întreprindere.

1 Nevoile fiziologice– în alimente, apă, aer, adăpost, căldură, odihnă scurtă, siguranță personală, îmbrăcăminte de lucru.

2 Nevoi tehnice (tehnologice).- în corectat echipamente moderne, dispozitive, instrumente, tehnologie nouă, vehicule, obiecte de muncă.

3 Nevoile economice– în remunerație echitabilă, standarde rezonabile costurile forței de muncăși evaluarea contribuției muncii, în managementul producției, coproprietatea unei întreprinderi și participarea la profit.

4 Nevoile sociale– în pregătire avansată, dobândirea de noi cunoștințe, echipă prestigioasă, creștere profesională și carieră, comunicare, protecție juridică, dragoste și prietenie.

5 Nevoi psihologice– în munca semnificativă și interesantă, un climat psihologic favorabil, respect și recunoaștere, simpatie și sprijin pentru ceilalți.

După cum putem observa, grupurile de nevoi enumerate ale angajaților întreprinderii acoperă toate blocurile principale ale forței de muncă vie, care servesc ca elemente ale mecanismului economic și obiecte ale managementului (Fig. 14.3.1).

Orez. 14.3.1

Mecanismul economic reprezintă modalitățile și formele de combinare a eforturilor oamenilor în rezolvarea problemelor de asigurare a creșterii lor a bunăstării lor.

Satisfacerea nevoilor personalului. Dacă nu ar exista nevoi umane, nu ar exista organizații care să satisfacă diversele nevoi ale oamenilor cu producția lor. Acesta din urmă este creat exclusiv pentru a satisface nevoi. Putem spune că nevoile sunt motorul dezvoltării producției, dar producția creează și nevoi, oferind clienților noi tipuri de bunuri și servicii. De exemplu, oamenii nu au avut nevoie să înregistreze emisiuni de televiziune până la inventarea videorecorderului.

Cu toate acestea, nu suntem interesați în general să satisfacem nevoile oamenilor prin intermediul piețelor de bunuri și servicii, ci în angajații organizațiilor (întreprinderilor) care sunt vânzători ai forței lor de muncă în procesul de utilizare a acesteia tehnologică. Un angajat al unei organizații angajat în îndeplinirea unei sarcini specifice procesul muncii, nu cumpără bunuri sau servicii contra bani pentru a-și satisface nevoile pe durata șederii sale la întreprindere. Singurele excepții pot fi satisfacerea nevoilor de alimente și produse sau lucrătorii din piață și magazine care combină producția și nevoile personale.

Cu alte cuvinte, vorbim despre satisfacerea nevoilor fiecărui angajat nu de către el însuși, ci de către managerii-manager în subordinea cărora se află angajații. Aceasta este o cerință de producție. Şi muncitori sau forță de muncă vie, fără a căror satisfacție toate celelalte nevoi (indivizi, familii, orașe, regiuni, state, țări) nu pot fi satisfăcute (Fig. 14.3.2.).

Orez. 14.3.2.

Ce înseamnă „managementul personalului”? Să acordăm atenție indicatorului de evaluare a nivelului de bunăstare a popoarelor diferite țări. Experții ONU consideră că nivelul de bunăstare este cel mai precis caracterizat de un indicator special - indicele de dezvoltare umană, care ia în considerare trei parametri principali:

· speranţa medie de viaţă;

· nivelul de alfabetizare;

· venit pe cap de locuitor.

Acești indici astăzi sunt următorii: Japonia – locul 1; Elveția – 2; Austria – 3; Anglia – 4; SUA – 5; Israel – 6; Singapore - 7. Fosta Uniune Sovietică ocupă locul 33 în lume în indicele dezvoltării umane ( Date de la I.V. Lipsitsa. Economie fără secrete. - M.: Delo, 1993.).

Faptul că Japonia se află pe primul loc în lume în ceea ce privește nivelul de bunăstare a oamenilor este în mare măsură predeterminat de metodele de management al producției și în special de personal, unde persoana și nevoile sale de producție din companie sunt puse în primul loc. Și, dimpotrivă, lipsa tradițională de atenție față de oamenii din Rusia, în ciuda bogăției resurselor, o lasă săracă și înapoiată.

Trebuie să înțelegem esența managementului personalului (lucrători, personal), sau mai exact, forța de muncă vie care creează bogăția țării. De ce este necesar să se gestioneze munca vie, înțelegând că managementul este un impact asupra activității umane, coordonându-și munca cu activitățile altor persoaneşi conducând la atingerea unui rezultat comun. Dar care este rezultatul general? Aceasta este pentru a face mai multe și mai bune (bunuri, servicii) pentru a satisface nevoile oamenilor. Și un rezultat general ridicat (mai mult și mai bun) poate fi obținut doar cu o singură condiție - productivitatea ridicată a muncii a angajaților organizației.

Prin urmare, managementul personalului asigură o productivitate ridicată a muncii vii împreună cu utilizare eficientă toți ceilalți factori de producție (obiecte, mijloace de muncă, resurse) .

Poate o persoană cu pneumonie să alerge o sută de metri cu rezultate bune? Răspunsul este da: acest lucru este imposibil. Da si angajat nemulțumit nu poate arăta rezultate înalte ale muncii sale. Este doar păcat că acest adevăr evident nu este dorit sau nu poate fi înțeles de cei de la putere și de directorii și managerii ruși ca angajatori, care continuă să înțeleagă managementul personalului ca „oameni comandanți” și nu le satisface nevoile.

Dacă producția este creată pentru a satisface nevoile umane, atunci managementul producției Există managementul nevoilor personalul angajat în producția de bunuri și servicii pentru alți consumatori (Fig. 14.3.3.).


Orez. 14.3.3.

Dacă în Japonia îngrijirea cuprinzătoare pentru o persoană (creșterea, educația, bunăstarea materială) nu ar fi fost ridicată la rang politici publice, iar șefii firmelor nu au ascuțit zilnic profesionalismul muncitorilor și nu le-au satisfăcut toate nevoile la primul semnal și cu precauție, apoi această țară, lipsită de mari resurse proprii, nu ar deveni cel mai bogat din lume. Sloganul său - personalul decide totul - nu sună ca o frază goală, ca în Rusia, ci servește drept credo vital al oricărei organizații și bază a prosperității economice.

Caracteristicile motivației angajaților

În prezent, factorul motivației unei persoane la locul de muncă își crește rapid rolul. Productivitatea activității sale profesionale și, prin urmare, succesul funcționării organizației, depinde direct de câți motivatori sunt actualizați în sistemul motivațional al unei persoane.

În acest sens, nevoia managerilor și angajaților departamentelor de HR de a stăpâni cunoștințele teoretice și abilitățile practice în utilizarea diferitelor metode de motivare a angajaților care contribuie la îmbunătățirea eficienței activităților lor profesionale este destul de relevantă în prezent.

În acest articol ne vom familiariza cu una dintre numeroasele teorii care iau în considerare caracteristicile sferei de nevoi motivaționale a unei persoane, aparținând lui Abraham Maslow.

A. Maslow a prezentat o teorie conform căreia o persoană lucrează pentru a-și satisface nevoi interne. Nevoia este un sentiment de deficiență însoțit de dorința de a o elimina. Este baza activității umane. Nevoile umane sunt de natură diferită și au o ierarhie sau o ordine specială de actualizare (transformare într-o nevoie care ghidează în prezent comportamentul în muncă al unei persoane). Odată ce o nevoie este satisfăcută, aceasta își pierde relevanța. Pentru lucrătorii cu nevoi de nivel superior, aceste elemente nu vor avea un efect stimulativ. Pe măsură ce nevoile primare (nevoile fiziologice și nevoile de siguranță) sunt satisfăcute, nevoile următoarelor, mai importante, devin dominante. niveluri înalte: social (dorința de contacte), apoi – recunoaștere (dorința de prestigiu și respect), apoi – dezvoltare (dorința de auto-exprimare). Astfel, dobândind un mijloc de existență (satisfacție nevoi materiale), o persoană începe să se străduiască să câștige respect de la ceilalți și auto-realizare.

Pentru a construi un sistem motivațional eficient care să îndeplinească cultura organizationala instituție, este foarte important să știm ce motive ghidează personalul și ce stimulente poate oferi organizația pentru a realiza aceste motive și a satisface nevoile angajaților:

Nevoile fiziologice – acestea sunt nevoile care asigură existența unei persoane ca organism biologic (nevoia de hrană, apă, aer, îmbrăcăminte, un acoperiș deasupra capului).

Este clar că lucrătorii înfometați sau bolnavi nu vor putea contribui la prosperitatea organizației, prin urmare, pentru a satisface cele mai importante nevoi fiziologice ale organizației, este necesar să se asigure lucrătorilor condiții de muncă acceptabile și salarii care să permită acestea pentru a satisface nevoile de hrană, îmbrăcăminte etc., precum și suficient timp necesar pentru odihnă și recuperare. Deoarece sănătatea și forma fizică bună a unui angajat reprezintă aceeași resursă a organizației ca și calificările sale, ar fi rezonabil ca organizația să acorde suficientă atenție dezvoltării de programe care vizează îmbunătățirea sănătății și menținerea unei forme fizice bune a angajaților. Aceasta include plata polițelor de asigurare, închirierea sălilor de sport și o piscină pentru angajați.

Nevoi de securitate – în această categorie putem include nevoi precum nevoia de a fi protejat de pericolele fizice sau psihologice, de a avea un loc de muncă de încredere, securitatea locului de muncă și încrederea în stabilitatea viitorului.

Satisfacerea acestei categorii de nevoi este facilitată de munca sistematică pentru îmbunătățirea siguranței în industriile periculoase, precum și de politica companiei de a păstra locurile de muncă în perioade de criză.

Nevoile sociale – nevoia de comunicare și de menținere a relațiilor de prietenie la locul de muncă.

Pentru a ajuta angajații să răspundă acestei categorii de nevoi, este necesar să se organizeze evenimente colective pentru unirea și unirea echipei de lucru - sărbători generale ale evenimentelor semnificative și date pentru organizare, excursii, festivaluri sportive. Orice eveniment de grup, inclusiv sport, oferă o oportunitate excelentă de a stabili și de a menține relații de prietenie. Dacă angajații trebuie să lucreze singuri pentru perioade lungi de timp, aceștia încep să experimenteze un disconfort semnificativ, care le afectează negativ performanța la muncă, le înrăutățește atitudinea față de muncă și provoacă o rotație mare de afaceri.

Nevoi de recunoaștere și respect – în această categorie putem include nevoile de stima de sine și realizări profesionale, dorința de a reuși, de a avea un loc de muncă prestigios și respectat de către ceilalți și de a primi aprobare, recunoaștere din partea organizației, managementului, colegilor sau subordonaților.

Pentru a satisface acest grup de nevoi, sistemul de remunerare existent al organizației, sistemul de evaluare a performanței, postul sau sistemul postului poate servi crestere profesionalași planificarea carierei. De asemenea, pentru a satisface nevoia de respect, organizatia poate organiza evenimente speciale la care se sarbatoreste meritele celor mai distinsi angajati. Formele de exprimare a recunoașterii pot fi foarte diferite - de la acordarea anumitor privilegii anumitor persoane până la note în presă sau prezentarea de cadouri valoroase.

Nevoile de dezvoltare – în această categorie putem include nevoia de autoexprimare și autoactualizare, adică dorința de a-și maximiza potențialul profesional și personal.

Oamenii cu nevoi de autoactualizare se străduiesc să performeze la maximum, ceea ce îi face cea mai valoroasă resursă a organizației. Crearea condițiilor necesare pentru utilizarea acestei rezerve este cel mai important pas, contribuind la creșterea competitivității și eficienței organizației. Pentru a stimula angajații cu această categorie de nevoi, este important să se fi creat condiții de pregătire și dezvoltare, oferindu-le acestora importante, munca responsabila, precum și încurajarea abilităților lor creative.

Astfel, sensul managementului, conform lui A. Maslow, este că în aceleași situații diferiți oameni se comportă diferit, în funcție de liniile directoare valorice predominante, iar arta unui manager în management constă în a reprezenta clar nevoile fiecărei persoane și a crea. conditiile necesare pentru a le satisface.

Pe fondul varietății existente de metode de stimulare a angajaților, autorii (E. Shane, A. Maslow) evidențiază câteva reguli generale de construire a sistemelor de stimulare a activităților într-o organizație:

Nu poate exista un sistem de stimulare care să motiveze toți angajații în mod egal. Sistem specific stimulentele trebuie dezvoltate pentru o anumită persoană sau un anumit grup de persoane cu nevoi dominante similare, sau întregul sistem trebuie individualizat.

Într-un sistem axat mai mult pe stimulentele nemateriale ( agentii guvernamentale) V obligatoriu trebuie să existe stimulente care satisfac nevoile fiziologice primare, precum și nevoile de siguranță, dacă nu este cazul, atunci stimulentele care satisfac nevoile de ordin superior nu vor funcționa.

Dacă vreun factor (extern sau intern în legătură cu activitățile organizației) împiedică satisfacerea nevoilor primare, atunci în reglementarea comportamentului angajaților aceste nevoi ies în prim-plan, iar stimulentele care satisfac nevoile de ordin superior încetează să funcționeze.

Astăzi, nimeni nu trebuie să demonstreze că dintre toate resursele unei organizații care asigură succesul funcționării acesteia, resursa principală sunt oamenii. Dar poți obține profituri mari de la oameni numai dacă anumite conditii. Un angajat poate fi obligat să facă o anumită treabă, dar dacă el însuși nu vrea să facă bine această muncă, nu o va face bine. Motivele pentru care o persoană tinde să înceapă fiecare nouă zi cu dorința de a lucra productiv pot fi foarte diverse, așa că este indicat ca un manager să aibă o înțelegere a factorilor care motivează un angajat să lucreze mai mult, mai rapid, mai eficient și cu mai mult entuziasm. Experiența celor mai buni manageri occidentali și autohtoni arată că succesul este obținut de cei care nu numai că stabilesc sarcini subordonaților și le realizează prin orice mijloace, ci au capacitatea de a interesa și de a inspira un angajat.

Șef Departament Dezvoltare resurse umane organizatii si intreprinderi

Centrul de orientare în carieră din Omsk

Care este cheia pentru ca un manager să poată gestiona comportamentul de muncă al unui angajat și să-l direcționeze pe angajat să îndeplinească cele mai importante sarcini?

În condițiile în care angajații nu sunt proprietatea fiecărui manager anume, când angajații pot alege unde să-și aplice munca, schimbă întreprinderile și organizațiile în care lucrează, rezultatul obținut de la angajat depinde dacă nevoile acestuia sunt satisfăcute.

Daca un angajat are posibilitatea de a-si satisface nevoile tocmai prin munca la o anumita intreprindere, atunci potentialul sau de munca poate fi realizat aici cu eficienta maxima.

Munca unui manager este asociată cu motivarea unui angajat să obțină rezultatele cu care se confruntă organizația.

În management, există două grupe de teorii ale motivației: de fond și procedural. Teoriile de conținut ale motivației vizează în primul rând identificarea nevoilor care îi motivează pe oameni să acționeze, mai ales atunci când se determină volumul și conținutul muncii.

Teoriile de proces ale motivației implică faptul că comportamentul angajaților este determinat și modelat nu numai de nevoi, ci este, de asemenea, puternic influențat de percepții și așteptări.

Deoarece ambele grupuri de teorii se bazează pe conceptul de nevoie, ne vom opri pe scurt asupra acestuia.

Coranul și Hadith-ul Profetului (s.a.w.) menționează o serie de nevoi, precum și condițiile pentru apariția lor. ŞI punct important Ideea aici este că nevoile angajaților sunt în continuă schimbare și orice manager trebuie să monitorizeze constant dacă motivația și implementarea sunt afectate. potenţial de muncă stimulente pentru angajati ale managerului.

Coranul (2:58) oferă un exemplu despre cum cresc nevoile omului: Și așa ai spus: „O, Musa! Nu putem tolera aceeași mâncare. Cheamă-te pe Domnul tău pentru noi, să ne aducă ce produce pământul din legumele sale, dovleceii, usturoiul, lintea și ceapa lui.”

Aceste. Iată un exemplu despre cum oamenii, chiar și având cea mai bună mâncare de la Allah, încep să-și dorească alte alimente, chiar mai proaste, atâta timp cât nu sunt la fel.

În Hadith nr. 1717 din Bukhari se menționează că Profetul (s.a.w.) a spus: „Dacă fiul lui Adam ar avea două wadis, plin de bani, atunci cu siguranță mi-aș dori să am al treilea...” Aici, după cum vedem, Profetul (s.g.w.) leagă apariția nevoii unei persoane de ceva cu ceea ce are deja și ceea ce îi devine familiar (dorința devine indispensabilă după al doilea wadi de aur).

Multe hadith-uri spun că, odată cu dezvoltarea fiecărei persoane, dragostea lui pentru această lume și beneficiile ei se intensifică. În Hadith 425 Bukhari dă un exemplu că esența omului este astfel încât nevoile lui cresc. Acest hadith descrie un om care, după ce a fost în iad, cere doar să fie scos din iad, promițând că nu va pretinde nimic mai mult.

Dar după un timp, acest om întreabă: „Doamne, adu-mă mai aproape de porțile Paradisului”. Atunci Allah îi va spune: „Nu ai făcut jurăminte și promisiuni că nu vei cere altceva decât ceea ce ai cerut deja?” Și după un timp, aceeași persoană va întreba: „Doamne! Condu-mă în Paradis! Atunci Allah va spune: „Vai de tine, fiu al lui Adam, cât de perfid ești! Nu ai depus un jurământ și ai promis că nu vei cere altceva decât ceea ce ți s-a dat?” ...

Dar hadithurile explică, de asemenea, că satisfacerea nevoilor unei persoane nu ar trebui să fie însoțită de încălcarea intereselor altor persoane, iar aceasta este garanția siguranței vieții și a proprietății altor membri ai societății (hadith nr. 1360 Bukhari): „Trimisul lui Allah (s.a.w.) a spus: „Dacă oamenilor li s-ar da (ceea ce pretind ei) pe baza (simple) pretenții, viețile și proprietatea (multor alți) oameni ar fi pierdute.”

Deoarece nevoile fiecărei persoane sunt în continuă schimbare, iar managerul (liderul), pentru a conduce eficient, trebuie să cunoască nevoile cele mai actuale ale fiecărui membru. colectiv de muncă, în management există un astfel de concept precum norma de controlabilitate. Se referă la numărul de angajați care raportează direct unui anumit manager. În funcție de scopul și domeniul de aplicare al organizației și de tipul de structură organizatorică a organizației, standardul de control poate varia de la 5 la 17 persoane.

Dacă fiecare manager va avea suficient timp pentru a studia nevoile fiecăruia dintre angajații din subordinea lui și pentru a-și stimula eficient activitatea de muncă depinde de cât de corect este stabilit standardul de control în fiecare divizie a întreprinderii sau organizației.