Motivația muncii a funcționarilor publici. Motivarea si stimularea muncii functionarilor publici Analiza sistemului de motivare a functionarilor publici

Introducere

1.1. Aspecte teoretice

1.2. Aspect istoric

1.4. Privilegii și beneficii

3.3. Garantii sociale

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Mulți ruși intreprinderi de stat Astăzi ne confruntăm cu o problemă serioasă - lipsa unui sistem de management eficient. Vechile întreprinderi sovietice în condițiile planificării centralizate a economiei naționale nu au avut nevoie să dezvolte un răspuns la condițiile în schimbare activitate economicăși, în consecință, în crearea unor sisteme de management deschise. Drept urmare, sub presiunea schimbărilor externe și interne, întreprinderile își pierd controlul și suferă pierderi financiare.

Această situație se observă în sectorul public. Când vine vorba de structurile de management guvernamental, aceste pierderi cresc de sute de ori din cauza dependenței întreprinderilor individuale de departamentele și administrațiile centrale.

Administrația publică implică riscuri materiale și umane enorme. Acestea sunt, în primul rând, costurile mari, pericolul de a aduce atingere bunăstării publice și, cauzate de acestea din urmă, reputația slabă a funcționarilor și a statului în ansamblu în ochii publicului.

Este destul de evident, și nu necesită dovezi, că mulți, mulți factori din diferite domenii ale vieții sociale și economice ale țării și regiunilor depind de motivele comportamentului persoanelor care ocupă poziții cheie în structurile administrative ale guvernului.

În societatea rusă modernă, există o idee a nesemnificației unui funcționar public individual. Dar la acest nivel apar încălcări ale principiului stimulentelor, responsabilității și disciplinei și clarității execuției. deciziile luate, control și sancțiuni stricte, etica corporativă, iar aceasta obligă adesea o persoană învestită cu autoritate să acționeze în propriile interese, uitând de scopurile organizației, de nevoile regiunii, ale țării.

În timpul erei sovietice, funcția de unificare și, într-un fel, de control a fost îndeplinită de ideologie. Astăzi factorul ideologic este respins, dar în zadar. La urma urmei, cu ajutorul acestuia, au fost formulate și stabilite super-sarcinile unei structuri de management separate, iar „spiritul interior” al organizației a fost transmis.

Rezolvarea problemelor trebuie să vină prin căutarea unei înțelegeri corecte a principiilor de bază ale motivației funcționarilor publici. Acest lucru se poate face prin compararea serviciului public cu alte industrii de succes.

De exemplu, natura antreprenoriatului și comerțului este dorința de a „face bani”, iar toți oamenii care fac afaceri ar trebui să fie orientați către acest sens. Din punct de vedere științific, sensul afacerii ca activitate este acela de a obține profit.

Organizațiile de producție se concentrează în egală măsură pe producție: să producă mult, cu calitate și eficiență ridicate. Dar, în același timp, există ceva care îi deosebește unul de celălalt și pe care organizațiile înseși, în unele cazuri, încearcă să-l sublinieze. Așadar, în producția de mașini, VOLVO se străduiește să realizeze cele mai sigure mașini pentru cei care prețuiesc această calitate, Mercedes - cea mai clasică și mai fiabilă, iar AZLK - pur și simplu face mașini. Și se pare că această ultimă fabrică nu și-a propus niciodată sarcina de a defini misiunea întreprinderii sale, făcând „doar” mașini pentru „doar o persoană sovietică”.

Pentru a atinge scopul în munca de curs se așteaptă să se rezolve următoarele sarcini:

• Analizați problemele starea actuală motivarea functionarilor publici
• Luați în considerare experiența străină în problema studiată
• Luați în considerare aspectele psihologice ale motivației unei persoane de a lucra,
• Arătați care sunt trăsăturile motivației funcționarilor publici, care sunt specificul muncii lor și care sunt problemele motivației
• Găsiți modalități de rezolvare a problemei stării actuale a motivației funcționarilor publici.

Relevanța temei este evidentă: în această etapă de dezvoltare a societății noastre, sistemul existent administratia publica ineficient. Plec de la ipoteza că unul dintre cele mai importante motive pentru aceasta este imperfecțiunea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici.

Studiind literatura, conform această problemă, puteți vedea că există multă literatură despre motivația muncii a angajaților firmelor comerciale, dar aproape că nu există literatură despre motivația muncii funcționarilor publici ai Federației Ruse. Și acesta este un alt fapt care confirmă problema nerezolvată a motivației muncii a funcționarilor publici din întreaga țară.

Scopul lucrării este de a arăta problemele și perspectivele de îmbunătățire a motivației muncii în sistem serviciu public. Problema motivației a fost luată în considerare pe baza necesității de a muta atenția asupra unui funcționar individual, o analiză detaliată a motivelor comportamentului său și o evaluare a atitudinilor sale interne.

Capitolul 1. Tendinţe moderne în motivarea muncii a funcţionarilor publici

1.1. Aspecte teoretice

În prezent, se folosesc metode de îmbunătățire a activității aparatului guvernamental, de obicei împrumutate din practica sectorului privat: managementul calității totale, benchmarking, reinginerie, management de proiect, management strategic, dezvoltarea organizațională etc.

La urma urmei, sectorul pieței, bazat pe principiile concurenței libere, răspunde în mod adecvat la schimbările dintr-un mediu extern în schimbare rapidă și se bazează în dezvoltarea sa pe cunoștințele științifice, pe tehnologia informației și pe piețele globale. Acest comportament al mediului competitiv este motivat de dorința de a supraviețui și de a se dezvolta. Structurile de stat nu sunt motivate pentru o existență la fel de logică. Potrivit economiștilor, sectorul public greoi, supracentralizat, care a apărut în era industrială, caracterizat prin risipă de resurse, subordonare ierarhică și modele de reglementare învechite, nu mai îndeplinește cerințele unei dezvoltări dinamice, rapide. modificări structurale, competiția globală. Dezechilibrul crește din ce în ce mai mult atunci când, la figurat vorbind, „păstorul nu ține pasul cu turma”. Era nevoie de schimbări fundamentale în sfera activităților guvernamentale.

1.2. Aspect istoric

În Rusia, în perioada postrevoluționară, nomenclatura a avut un factor motivațional foarte puternic pentru a se uni, a le crește importanța pentru a nu aluneca în marea nesfârșită „cenușie” a clasei muncitoare și a țărănimii, pentru a evita epuizarea muncii fizice. , și, bineînțeles, pentru a nu pierde forțele ușor create „clasa muncitoare” beneficii și beneficii, cum ar fi centre speciale de distribuție, magazine de servicii speciale, beneficii pentru locuințe, alocații și plăți.

Un articol din ziarul Pravda din 25 mai 1975 spune următoarele: „Munca nu a devenit încă prima nevoie vitală a tuturor poporului sovietic. Toate acestea determină nevoia de a stimula travaliul.” Logica acestui lucru ar cere să spunem că nu munca în general este necesară pentru a fi stimulată material, ci doar cei pentru care nu a devenit încă prima necesitate vitală. La urma urmei, pentru unii dintre poporul sovietic, judecând după cuvintele Pravdei, el a devenit. Pentru cine? Evident, pentru cei mai conștienți constructori ai comunismului, pentru avangardă, adică. pentru nomenklatura (azi - organe guvernamentale). În consecință, tocmai munca ei nu trebuie stimulată.

Apoi, în trecutul îndepărtat, a fi în sistemul nomenclaturii era deja un motiv care determina comportamentul. Astăzi, serviciul în autoritățile publice este doar un tip de muncă, de altfel, nerecompensată în mod deosebit și, prin urmare, motivarea și stimularea muncii sale necesită o abordare specială (vezi capitolul „Diferențe între serviciul public și alte forme de muncă angajată”). Dar aceste diferențe necesită tocmai o privire în urmă - cum a fost? Care au fost rădăcinile mecanismelor motivaționale ale acelui bărbat sovietic?

Având în vedere aspectele istorice ale motivației muncii utilizate în Rusia sovietică, putem face lumină asupra următoarelor elemente:

Concurența socială. Pentru oficiali, rezultatele muncii lor sunt aproape imposibil de oficializat, așa că unele note de performanță au fost transformate într-o astfel de formă. De exemplu, numărul de produse produse de o industrie subordonată pentru diferite regiuni.

Sloganuri. De exemplu, sloganul D&P, binecunoscut în vremea sovietică: „Să ajungem din urmă și să depășim” America (singurul competitor economic al URSS). Și, de asemenea, dorința de a lansa cât mai repede un satelit, de a merge în spațiu, de a ateriza pe Lună etc. Astfel de sloganuri au provocat o creștere extraordinară și o productivitate crescută.

NOT - organizarea științifică a muncii. În 1925, în țară existau aproximativ 60 de institute NU, pentru că Lenin a declarat creșterea productivității muncii ca o condiție decisivă pentru victoria socialismului asupra capitalismului. Oricine a studiat economia politică marxistă știe că există două modalități de a crește plusvaloarea obținută în procesul de producție: de a prelungi valoarea absolută. orele de lucru sau crește intensitatea muncii.

Ideologie. Există o carte de partid și „Mișcarea Stahanov”, și diverse titluri, premii cu simbolurile lui Lenin, revoluția, steagul roșu, o stea („Toboșarul” sau „Eroul muncii socialiste”, „cel mai bun din linie” , „Stahanovite”, „câștigător al concursurilor socialiste”). Oricine refuza să-și îndeplinească sarcina atribuită a fost declarat dușman al legii, apostat, slujbă al imperialiștilor, a fost exclus din partid sau chiar scos în afara legii.

Principalul atu al oricărei organizații îl reprezintă oamenii, de al căror comportament depinde succesul activităților sale. Fiabilitatea managementului oamenilor în orice structură organizațională este determinată de stabilirea precisă a relației dintre motive și motivații, echilibrul dintre care este asociat în mare măsură cu înțelegerea tipului de persoană modernă.

În prezent, a remarcat vorbitorul, lumea trece printr-o eră a schimbării tip social persoană. Are loc o tranziție de la om economic la om corporativ. În Rusia, spre deosebire de țările dezvoltate economie de piata Astăzi are loc procesul invers - trecerea de la omul corporativ la cel economic.

O persoană corporativă, spre deosebire de o persoană economică, concentrată exclusiv pe propriul succes, își creează, în primul rând, un mediu (condiții) în care să se poată trăi și să se dezvolte. În general, motivația unei persoane corporative este mult mai complexă și necesită un spațiu motivațional mai dezvoltat. În plus, el este întotdeauna preocupat de viitorul său, care se manifestă, de exemplu, în preocuparea sa față de puritatea economică a habitatului său.

Revenirea de astăzi în Rusia la omul economic este o consecință a faptului că omul este lăsat singur și, firește, trebuie să se bazeze doar pe propriile forțe. Este axat pe obținerea succesului personal imediat, adesea în detrimentul cauzei colective și al societății în ansamblu.

În ciuda faptului că în trecutul recent, a menționat A. Filippov, Rusia s-a bazat și pe crearea unui mediu favorabil, servind drept cel mai important factor motivațional, în țara noastră nu a fost posibilă implementarea principiului de bază al unei societăți socialiste - plata in functie de munca. Această situație, potrivit vorbitorului, se datorează în mare măsură specificului mentalității ruse: practic, munca în Rusia nu a fost niciodată cu adevărat plătită. Implementarea principiului plății în funcție de muncă va accelera trecerea de la om economic la om corporativ.

Ceea ce s-a spus pare destul de logic: absența unui sistem de remunerare complex și bine gândit nu va crea niciodată condiții pentru motivarea atât a guvernului, cât și a oricăror alți angajați.

1.3. Remunerarea materială pentru muncă

Din statistici cunoaștem conceptul de „familie medie”: soț, soție și doi copii. Costul statistic al vieții în Statele Unite (așa-numitul „buget Hiller”) este calculat doar pentru o astfel de familie: un minim de persoană dacă capul familiei le poate întreține pe toate patru.

„Conține” aici, desigur, este înțeles ca oferind oportunitatea de a trăi pe deplin și de a se dezvolta cu succes. În realitate, acest lucru este imposibil astăzi în Federația Rusă, având în vedere costul locuinței în marile orase, precum și transport, educație, cost servicii medicale(care depinde direct de situația mediului), costul vacanței etc. Funcționarul public „clasa de mijloc” de astăzi primește oficial de abia de patru ori minimul de existență.

Cheltuind o parte semnificativă din viață și energie pentru a obține o educație și a urca pe scara oficială, un funcționar la o anumită etapă a vieții descoperă că practic este lipsit de multe beneficii materiale, spre deosebire, de exemplu, de un mic om de afaceri. care deține trei sau patru chioșcuri, ai căror copii merg la școli prestigioase, locuiesc în zone respectabile ale orașului și se bucură de multe alte beneficii pe care GS nu și le poate permite. Și această situație nu înseamnă deloc că GS sunt oameni inactivi și neîntreprinzători. Dar, așa cum am discutat deja în detaliu mai sus, GS sunt limitate din punct de vedere legal în multe manifestări ale activității sociale și economice.

Prin urmare, astfel de limitări trebuie, după cum sa menționat mai sus, să fie compensate atât sub formă de salarii, cât și sub formă de garanții sociale, a căror mărime nu trebuie în niciun fel comparată cu mărimea salariilor și a garanțiilor sociale obișnuite, economice și cetăţeni liberi din punct de vedere social.

Dar, din păcate, vedem că sistemul de remunerare existent are multe neajunsuri. În funcție, în ultimă instanță, de decizia cu voință puternică a conducerii de vârf, aceasta nu face ca rezultatele muncii unui funcționar public să depindă de dezvoltarea socio-economică generală a țării (regiunii) și nu-l stimulează pe funcționar public să conștientizeze, îndeplinește cu intenție atribuții oficiale.

În același timp, stimularea materială a GE nu ar trebui să depășească anumite limite. Este necesar să rămână o relație strânsă și reală între activitățile serviciului public și rezultatele generale ale dezvoltării economice (după exemplul Statelor Unite), și soluționarea problemelor sociale ale regiunii (din moment ce funcționarii publici ai entitățile constitutive ale federației sunt în același timp funcționari publici ai Federației Ruse) și statul în ansamblu, exprimat în averea materială a angajaților de stat, precum și stabilirea salariilor în funcție de rolul organismului guvernamental, mărimea contribuției personale de muncă a funcționarului public, profesionalismul și calificările acestuia, vechimea în muncă, gradul de tensiune și complexitatea muncii.

În plus, în ceea ce privește stimularea materială și crearea de factori „igienici” (conform lui Herzberg), sunt importante următoarele:

• creșterea prestigiului muncii funcționarilor publici;
• plata regulată a salariilor, a căror valoare ar trebui să crească odată cu vechimea în muncă, cu creșterea calificărilor și a nivelului de responsabilitate;
• Creare conditii normale forța de muncă (spații, transport, comunicații, echipamente de calcul și de birou);
• asigurare de stat obligatorie, asigurare de pensie mare garantată;
• oferirea de perspective de carieră: stabilitatea este necesară pentru munca normală relatii oficiale, creșterea nivelului de calificare, creșterea salariilor pentru muncă (vezi paragraful 2 de mai sus), creșterea gradelor și categoriilor.

Din păcate, sistemul de salarizare existent în funcția publică este mai în concordanță nu cu metodele economice, ci cu metodele de management administrativ-comandă. Până în 1998, Rezoluția Prezidiului Consiliului Suprem al Federației Ruse și a Guvernului Federației Ruse „Cu privire la eficientizarea remunerației angajaților autorităților reprezentative și executive” din 30 decembrie 1992 Nr. 4249-1/1042 a fost în vigoare. În conformitate cu acest document, creșterea salariului unui funcționar public depinde doar de trecerea pe scara carierei și doar astfel salariile, limitele bonusului și indemnizațiile oficiale, precum și motivele pentru stimulente unice. O astfel de organizare a plății salariilor nu îi interesează pe lucrători în muncă foarte productivă la loc anumeîntr-o poziție anume. În plus, nu corespunde principiului repartizării în funcție de muncă în sensul său clasic, întrucât permite remunerarea egală pentru nu muncă egală.

Acesta este tocmai unul dintre motivele pentru care angajații își subutilizau în mod deliberat abilitățile fizice și intelectuale.

Când studiezi acest subiect în practică, întrebarea „Îți dai seama pe deplin de abilitățile tale la locul de muncă?” un răspuns pozitiv a fost primit de la doar 28,6 la sută dintre respondenți. În plus, doar 10,8% dintre cei care au participat la sondaj sunt încrezători că dacă muncesc mai mult și mai bine, câștigurile lor vor crește.

Experiența serviciului public din țări străine arată că cel mai eficient poate fi diverse sisteme salarizarea functionarilor publici.

În Germania, problemele de remunerare a funcționarilor sunt reglementate de lege. Salariile sunt stabilite în funcție de locație și vechime în muncă. În Franța, cuantumul remunerației pentru un funcționar public se stabilește în funcție de disponibilitatea unei diplome care atestă un anumit grad de calificare, întrucât întregul sistem ratele tarifare legat de diplome şi certificate prezentate la momentul înscrierii în funcţia publică. În Anglia, Statele Unite și Franța, salariul minim din prima categorie este stabilit în raport cu salariul mediu din sectorul privat.

1.4. Privilegii și beneficii

Acum, în Rusia, la fel ca în toate timpurile, există o atitudine specială față de funcționarii publici.

De menționat că unul dintre motivele atitudinii deosebite a populației față de serviciul public a fost și rămâne problema prestațiilor și privilegiilor. Privilegiile sunt o necesitate obiectivă a oricărei structuri de management din orice societate. Dorința oricăror forțe de a le elimina reprezintă fie demagogie, fie o neînțelegere a elementelor de bază ale guvernării. Experiența țărilor străine dezvoltate democratic arată că acest lucru este destul de ușor de evitat.

Pentru a face acest lucru, este necesar, în primul rând, ca toate privilegiile să fie formalizate prin lege. În al doilea rând, trebuie să fie cunoscute de toată lumea. Și în al treilea rând, trebuie să existe o monitorizare eficientă și transparentă a conformității cu legile privilegiilor.

Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, impactul lor negativ asupra evaluării morale a GS este semnificativ redus, iar motivația și evaluarea socială cresc în consecință.

Este cunoscut faptul că personalul este o resursă strategică cheie pentru atingerea obiectivelor politici publiceși oferirea de servicii de calitate. Funcția publică ar trebui reformată în următoarele domenii: sistemul de remunerare și stimulente pentru funcționarii publici; sistem de instruire, formare avansată și dezvoltare a personalului; metode de selecție și angajare a angajaților; forme de certificare și evaluare a îndeplinirii atribuțiilor de serviciu; politica de pensii; formarea unui serviciu de înalţi funcţionari.

În Canada, de exemplu, programul Civil Service 2000 a fost dezvoltat cu scopul de a îmbunătăți gestionarea resurselor și de a îmbunătăți politicile administrative și de personal. În fostele țări socialiste, prima etapă a creării unui nou sistem de funcționare publică a fost finalizată. Astfel, în Letonia, a fost adoptată o lege a funcției publice, care se bazează pe principii precum neutralitatea politică, profesionalismul, universalitatea, etica și securitatea socială. Pentru 1994-1995 Au fost atestați 11,7 mii de angajați.

O atenție deosebită este acordată dezvoltării indicatorilor de performanță pentru angajați și manageri. De exemplu, Danemarca a introdus noi standarde relevante pentru personalul guvernamental, inclusiv sarcini și rezultate, ținte și obiective, formare profesională, comportamentul managerial, starea muncii și relațiile sociale.

În contextul unei abateri de la vechile reguli și norme birocratice, problema unei noi etici a serviciului public, bazată pe principii fundamentale precum responsabilitatea, responsabilitatea, deschiderea și onestitatea, devine din ce în ce mai urgentă.

În anii 1930, când Matsushita-denki avea aproximativ 1.600 de angajați, Matsushita a atras atenția antreprenorilor japonezi asupra factorului uman. Datorită ideilor sale, în sistemul de management japonez a apărut o triadă strict ierarhică de priorități - oameni, finanțe, tehnologie. Un observator ocazional care vizitează pentru prima dată o companie japoneză acordă atenție în primul rând tehnologiei. El vede în ea cauza principală a succesului. Cu toate acestea, aceasta este o impresie înșelătoare, deși, desigur, în condițiile actuale este imposibil să se facă fără echipamente și tehnologie de primă clasă. Tehnologia ocupă o poziție subordonată, iar personalul este pe primul loc. Așa și-a evaluat întotdeauna Matsushita rolul și așa îl evaluează acum toți antreprenorii japonezi.

Calitatea administrației publice depinde în mare măsură de activitățile managerilor superiori, subestimarea muncii cu care a dus întotdeauna la consecințe negative. Recunoașterea rolului lor special în aparatul de stat a contribuit la apariția într-o serie de țări (SUA, Australia) a unei instituții separate - serviciul de înalți funcționari, care face posibilă selectarea celor mai talentați și competenți specialiști, nu axați pe cariera lor, ci asupra muncii prestate.

În același scop, sunt introduse standarde de competență profesională a înalților funcționari din domeniul managementului, de la care acum se cer nu doar cunoștințe, ci și noi calități ale liderilor guvernamentali. Este vorba despre capacitatea lor de a defini obiective și priorități strategice; să înțeleagă contextul politic și factorii instituționali inerenți oricărei situații; ia în considerare pozițiile și interesele diferitelor grupuri și schimbă echilibrul de putere în direcția corectă; evaluează aspectele etice și consecințele sociale ale deciziilor; asigura respectarea normelor si valorilor democratice; gestionează politică şi schimbări organizatorice luând în considerare factori culturali, naționali, instituționali.

Este asigurat profesionalismul aparatului de stat utilizare rațională potenţialul de personal şi dezvoltarea instituţiei serviciului public. În condițiile moderne, se face o tranziție de la un sistem de funcționare publică unificat la unul diferențiat, se lucrează pentru codificarea activităților funcționarilor și definirea mai clară a responsabilităților și drepturilor acestora.

În timp ce se menține serviciul de carieră pe termen lung, se acordă o importanță tot mai mare mobilității verticale și orizontale a funcționarilor (urmând exemplul lui Matsushita Denki). Se acordă preferință mobilității în cadrul organizației, deoarece se consideră că aceasta contribuie la schimbul de experiență, stimulente mai bune pentru angajați, dezvoltarea unei culturi unificate și coordonarea îmbunătățită în activitățile aparatului guvernamental.

Angajarea și promovarea funcționarilor se bazează pe „principiul meritului”, adică. în funcţie de afacerile şi calităţile personale ale unei persoane. În același timp, se conturează din ce în ce mai mult o altă tendință - formarea aparatului de stat bazat pe „principiul egalității de șanse” pentru a-l face mai reprezentativ și mai accesibil pentru diferitele grupuri sociale și demografice ale populației.

De-a lungul istoriei dezvoltării Legislația rusă, începând cu Cartea cârmaciului, a cărei formare a avut loc sub influența creștinismului bizantin și terminând cu articolul 6 din Constituția URSS privind rolul PCUS, a fost urmărit efectul normelor ideologice generale asupra reglementării relațiilor sociale reale. . Este dificil de concluzionat dacă această influență a fost pozitivă sau negativă, dar absența unui astfel de factor de descurajare are în prezent un impact negativ asupra oportunităților. reglementare legală combaterea diferitelor infracţiuni ale oficialităţilor de rang înalt. În ciuda discrepanței dintre normele ideologice generale și relațiile juridice în curs de dezvoltare, normele juridice, împovărate de interdicții morale și morale generale cu caracter normativ, au influențat efectiv nivelul de corupție din țară.

Da, spre deosebire de abordare occidentală, când puterea seculară este separată de cea spirituală, precum și de cea orientală, unde multe probleme ale administrației publice sunt decise de autoritățile spirituale, normele ideale de morală și etică (atât spirituale (creștinismul) cât și comuniste în perioada URSS), în realitatea rusă au fost transformat în reglementări guvern laic.

Formarea statelor democratice a fost însoțită de formarea unor instituții publice de control asupra caracterului moral al funcționarilor guvernamentali. În Rusia post-sovietică astfel de instituții controlul public peste morală sunt în proces de formare și până acum, din păcate, nu pot avea un impact real asupra aparatului de putere de stat și municipal.

Dar, cu toate acestea, există un proces de management care se concentrează pe valori și factori culturali, și nu pe reguli și norme birocratice.

Procesele de democratizare și descentralizare ridică într-un mod nou problema unității sistemului de putere de stat și a creării unui nou mecanism de coordonare a tuturor părților aparatului de stat.

Vechile proceduri birocratice și-au pierdut mult din eficacitate. Legat de aceasta este un interes sporit pentru utilizarea factorilor culturali și sociali. In tari America de Nordși Europa, este în desfășurare procesul de formare a unei culturi administrative adecvate, care va asigura unitatea de acțiune prin înțelegerea de către toți funcționarii publici a acestora. roluri sociale, conștientizarea și acceptarea valorilor și normelor comune.

În același timp, se creează un sistem de gestionare a procesului de îmbunătățire a eticii administrative. În acest scop, se folosesc metode de instruire etică, se elaborează norme legale și coduri etice și se desfășoară campanii speciale de îmbunătățire a imaginii autorităților guvernamentale. În 1998, Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică a publicat Ghiduri pentru îmbunătățirea conduitei etice în serviciul public. Acestea conțin principiile de bază ale comportamentului etic și măsurile de stimulare a acestuia, direcții pentru formarea unui mediu politic, administrativ și juridic adecvat.

Capitolul 2. Tehnologii motivaționale în sistemul serviciului public: experiență internă și străină

Pentru a naviga corect în alegerea motivației angajaților, trebuie să aflați ce îi aduce pe oameni la agențiile guvernamentale.

Poate că acesta este un număr imens de privilegii, zvonuri despre care s-au păstrat încă din vremurile „socialismului dezvoltat”, din care nu mai rămâne nicio urmă?

Iată ce spun rezultatele cercetării practice:

Un număr mare de angajați asociază alegerea lor cu dorința de a se realiza în domeniul managementului (37%) și a ocupa un loc demn în societate (24%).

În organismele guvernamentale, pentru mulți angajați, valori precum respectul față de oameni (92,4%), munca creativă și autorealizarea abilităților (87,3%) și reputația (64,4%) sunt de importanță prioritară.

Tocmai pe aceste interese ale funcționarilor moderni se concentrează sistemul de motivare existent. Dar este suficient? Este perfect? La urma urmei, societatea este supusă unor schimbări constante, mișcări de linii directoare, idealuri în schimbare etc. Omul modern însuși se schimbă. Și odată cu aceasta, potrivit autorului, tehnologiile motivaționale ar trebui să se schimbe.

2.1. Sistemul serviciului public din Federația Rusă și diferențele sale față de sistemul străin

Un funcționar public este un cetățean al Federației Ruse care, în modul stabilit de legea federală, îndeplinește sarcini într-o funcție publică în serviciul public pentru o remunerație bănească plătită din bugetul federal sau din bugetul subiectului corespunzător al Federației Ruse. ..

Cu alte cuvinte, un funcționar public este nimeni altul decât un cetățean al Federației Ruse, implicat în activități de management sau servicii sociale și culturale cu remunerație, conform prevederilor legilor Federației Ruse și statutelor agențiilor guvernamentale.

Funcțiile publice ocupate de funcționari publici au următoarele caracteristici formale (de reglementare):

• o funcție publică face parte din structura organizatorică a autorităților publice;
• Duma de Stat are un conținut specific: îndatoriri și drepturi legate de punerea în aplicare a funcțiilor guvernamentale, concentrate pe o singură persoană;
• Duma de Stat este inclusă în registrul funcțiilor guvernamentale.

Funcțiile guvernamentale sunt împărțite în:

• politico-judiciar (categoria A): preşedinte, prim-ministru, procuror general etc.
• mecenat (categoria B): provizoriu sau legat de prestarea directă de muncă pentru persoanele din categoria A (de exemplu, Președinția, șefii de departamente, șefii de departamente)
• administrativ (categoria B): destinat să execute și să asigure atribuțiile agențiilor guvernamentale reprezentate de funcționari din categoria B.

• Cele mai înalte funcții guvernamentale în serviciul public (categoria a 5-a);
• GD principal (categoria a 4-a);
• Conducerea Dumei de Stat (categoria a III-a);
• Senior GD (categoria a II-a);
• Duma de Stat pentru juniori (categoria I).

Serviciul public statut juridic se împarte în 1) civile (și acesta, la rândul său, în general și special: poliție fiscală, inspecție, vamă, diplomați etc.), și 2) militarizat (militar, poliție, paramilitar). În funcție de tipul de guvernare în ale cărei organe o persoană ocupă o funcție publică, funcționarii publici se împart în reprezentanți, judiciari, executivi și altele (prezentare, bancă centrală, parchet, camera de conturi etc.)

Desigur, motivația efectivă a muncii, printre altele, este strâns legată de forma muncii. De exemplu, muncitorii generali sunt supuși unor metode complet diferite de motivare decât contabilii, iar armata este departe de motivele publicului larg. Prin urmare, pentru a selecta cele mai potrivite metode de motivare, este necesar să înțelegem clar diferențele dintre munca funcționarilor publici și munca în alte industrii.

Cum este munca unui angajat din agențiile guvernamentale diferită fundamental de munca din alte industrii?

Un cetățean angajat în diferite structuri civile (chiar care prestează muncă necalificată) lucrează „pentru el însuși”, în timp ce funcționarul public nu numai că își vinde munca, ci și, în exercitarea funcțiilor de stat, se înstrăinează în profesie, realizând voința statului, și nu a lui. În același timp, spre deosebire de alți cetățeni, nu numai drepturile sale constituționale sunt limitate, ci și alte drepturi și libertăți personale.

De exemplu, interdicții de a primi venituri suplimentare, adică să se angajeze în activități neoficiale plătite, în primul rând cele antreprenoriale (un funcționar public nu are dreptul să presteze alte activități remunerate, cu excepția activităților științifice, didactice și a altor activități creative). Activitățile pedagogice, științifice și alte activități creative nu pot fi luate în considerare aici, deoarece sunt de obicei prost plătite și servesc în principal pentru satisfacerea nevoilor creative. Într-o astfel de situație, salariul unui funcționar public capătă o semnificație deosebită.

O altă restricție semnificativă din punct de vedere social este interdicția absolută a funcționarilor publici de a participa la greve, inclusiv greve pentru a-și proteja drepturile profesionale. Având în vedere faptul că dreptul la grevă este unul dintre mijloacele principale și legale prin care lucrătorii și organizațiile acestora își pot exercita și apăra interesele sociale și economice.

Atunci când aplică pentru un loc de muncă, GS este obligat să furnizeze informații despre venituri și proprietăți. Această procedură de preangajare nu este acceptată în alte domenii. De exemplu, în sectorul bancar se studiază antecedentele penale și politice ale candidatului, iar în cercurile de afaceri, în domeniul comerțului și domeniilor aplicate se studiază meritele și succesele, dar nu ca expresie materială a rezultatelor acestora.

Toți funcționarii publici direct bunuri materiale nu creează, dar în același timp asigură condițiile pentru producerea lor normală. Orice angajat este un element auxiliar pentru producerea de bunuri materiale;

Subiectul muncii este informația, care acționează în același timp și ca mijloc de influențare a celor guvernați;

Puteri: toti functionarii publici influenteaza oamenii prin informatiile emanate din acestia, exprimate sub forma unor acte, decrete, ordine, legi si alte documente care sunt obligatorii pentru respectarea de catre grupurile relevante de persoane sau organizatii. Particularitatea este că aceste puteri nu pot fi folosite în scopuri proprii (ceea ce este confirmat de următorul punct);

Funcționarii publici ocupă funcții în agenții guvernamentale (și nu în organizații private, publice sau de altă natură), ceea ce înseamnă că lucrează în interesul altora, ducând la îndeplinire voința acestora. organisme guvernamentale care plătesc pentru munca lor;

Plata pentru activitățile desfășurate de funcționarii publici se efectuează de la bugetul de stat;

Funcționarul public acționează în numele agenției de stat sau guvernamentale cu toate consecințele care decurg din acestea: nu este responsabil pentru executarea necorespunzătoare a muncii sale sau pentru prejudiciul cauzat persoanelor sau organizațiilor;

SG își îndeplinește funcțiile pe o bază profesională și competentă și, prin urmare, își poate prelua funcția numai după o procedură adecvată care le confirmă competența;

Legea interzice funcționarilor guvernamentali să se angajeze în activități antreprenoriale, să acorde asistență structurilor de afaceri, să încheie tranzacții cu acestea, să primească remunerație de la persoane fizice și persoane juridice pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea de către funcționari a acestora atributii oficiale; îi obligă, după cum s-a menționat mai sus, să depună declarații de venit atunci când sunt numiți într-o funcție sau când efectuează tranzacții imobiliare în sumă care depășește de o sută de ori salariul minim. În condițiile legii, încălcarea regulilor enumerate de către funcționari, nedepunerea acestora a unei declarații de venit sau prezentarea deliberată de informații false în aceasta atrage refuzul numirii într-o funcție sau demiterea dintr-o funcție.

Constituția SUA, de exemplu, prevede următoarele despre interdicțiile impuse funcționarilor guvernamentali: „... nicio persoană care deține vreo funcție de profit sau funcție în serviciul Statelor Unite nu va accepta, fără consimțământul Congresului ofrandă, remunerație, funcție sau titlu de orice fel de la orice rege, prinț sau stat străin.”

Având în vedere problematica specificului muncii funcționarilor publici, autorul nu consideră că este posibilă ignorarea problemei corupției, mitei și abuzului de putere. Acest fenomen nu se aplică nici unei alte specii activitatea muncii, pentru că presupune folosirea de către un funcționar al său poziție oficialăîn scopuri personale.

Așteptările funcționarilor publici sunt legate în primul rând de satisfacerea nevoilor secundare (dorința de crestere profesionala, respect, nevoi creative). Cele primare rămân (și, în opinia autoarei, ar trebui să rămână!) în afara câmpului atenției lor, dar, firește, sunt mulțumite la un nivel destul de înalt și demn. Acestea ar trebui să depindă de bunăstarea generală a populației din raion, regiune, regiune.

Și în acest sens, alături de ridicarea imaginii funcției publice, se remarcă și problema creșterii profesionale și personale a funcționarilor publici.

În plus, există în mod clar două părți ale acestei probleme:

• cariera (verticală), adică o creștere a statutului profesional și oficial asociat cu plasarea personalului;
• cariera profesională (orizontală), adică dezvoltarea profesională și a calificărilor asociate cu autoeducația, formarea și dorința de a face o muncă din ce în ce mai complexă în fiecare zi.

Există patru tipuri de orientare în carieră pentru funcționarii publici:

• asupra naturii lucrării;
• privind conditiile de munca;
• pentru remunerație;
• pentru o carieră.

În practică, aceste tipuri de orientări sunt combinate în proporții diferite. Pentru a obține o eficiență maximă în producția de muncă, este necesar să folosiți o orientare specifică.

Satisfacția în muncă a funcționarilor publici aproape că nu este luată în considerare din punctul de vedere al nevoilor primare (conform lui A. Maslow mai precis, acest domeniu rămâne în umbră). Cel mai adesea, motivația lor este considerată din punct de vedere al nevoilor secundare, în acest caz mai semnificative. GS lucrează nu doar pentru un salariu, ci pentru a servi cele mai înalte interese naționale. Banii și confortul nu sunt principalul lucru pentru astfel de oameni.

Prin urmare, motivația GS nu ar trebui să se limiteze la sprijinul lor material, ci ar trebui să țină cont de psihologia lor, stima de sine și recunoașterea de la colegi, superiori și societate în ansamblu. Și în acest sens, se pune problema principală a creării unei imagini pozitive, de afaceri, a serviciului public, bazată pe informații veridice și la timp.

În psihologia modernă există un astfel de concept ca „Autorealizarea”. Înseamnă cea mai înaltă stare de dezvoltare a personalității, atunci când o persoană nu este un „subordonat”, o persoană condusă, ci devine un motor, un sistem care își determină în mod independent calea într-un mediu în schimbare.

2.2. Analiza mecanismelor motivaționale în Federația Rusă și subiectul Federației Ruse - regiunea Tambov

Mecanismele motivaționale înseamnă acțiunea serviciilor speciale și a diverselor reglementări menite să stimuleze funcționarii publici să își îndeplinească funcțiile cu cea mai înaltă calitate, cu o orientare pe termen lung.

Principala sursă a mecanismelor motivaționale pentru funcționarii publici din Regiunea Tambov sunt decretele Președintelui Federației Ruse, rezoluțiile Guvernului Federației Ruse, legile adoptate de Duma de Stat, legile adoptate de Duma Regională Tambov, decretele Guvernator, decrete și hotărâri ale Guvernului Regiunii.

Președintele Boris Elțin, la întâlnirea panrusă cu șefii republicilor, teritoriilor și regiunilor Rusiei, a declarat că centrul de greutate al reformelor ar trebui mutat la nivel regional. După aceasta, au fost adoptate legi privind serviciul public în Arhangelsk, Voronezh, Novgorod, Orenburg, Tambov, Tyumen și în alte regiuni, în teritoriile Krasnodar, Primorsky, Stavropol.

Cele mai importante legi care reglementează comportamentul funcționarilor publici sunt Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului public din Federația Rusă” și Legea regională „Cu privire la serviciul public din regiunea Tambov”.

Cu un studiu detaliat al acestora, concentrându-se pe metodele de motivare a funcționarilor publici prevăzute de lege, putem concluziona că subiectul Federației Ruse - regiunea Tambov - a luat calea copierii mecanice a legii federale, aproape fără a introduce în mecanismele motivaționale specifice sau „ascuțirea” celor existente (vezi Anexa 2).

Există o serie de alte măsuri care vizează organizarea activităților funcționarilor publici, cum ar fi crearea unui Consiliu de politică a personalului sub conducerea administrației regionale.

Recompensa materială pentru GS

Astăzi, recompensa materială este motivul de bază, predeterminant al comportamentului angajaților, care este asociat cu multe procese socio-economice care au loc în Rusia (de exemplu, în urmă cu 10-15 ani, în Rusia sovietică, stimulentele morale aveau cea mai mare valoare).

Prin urmare, stimulentele materiale ar trebui să joace un rol decisiv în motivarea muncii funcționarilor publici. Legea regională „Cu privire la serviciul public al regiunii Tambov” identifică o serie de modalități care interesează serviciul public să își îndeplinească funcțiile în mod părtinitor.

De exemplu, articolul 23 „Stimulente pentru funcționarii publici” vorbește despre un stimulent monetar unic care este plătit pentru îndeplinirea sarcinilor oficiale de importanță sau complexitate deosebită. Astfel de recompense, în funcție de mărimea lor, pot încuraja cu siguranță un angajat să-și scoată în evidență cele mai bune trăsături.

Articolul 32 „Salariul funcționarilor publici” se referă la salariul, constând în salariu de funcționar, sporuri la salariul de funcționar pentru categoria de calificare, condiții speciale de serviciu, vechime în muncă, din prime în funcție de rezultatele serviciului pe trimestrul și pe an.

Desigur, în acest sens, GS este extrem de interesat să-și îmbunătățească calificările, deoarece salariul său depinde direct de acest lucru, iar această metodă de motivare a creșterii profesionale în mâinile unui lider priceput poate fi foarte eficientă.

Mai departe, din păcate, legea nu spune nimic despre criteriile după care, de exemplu, sunt evaluate rezultatele sau condițiile speciale de serviciu, ceea ce transferă acest mecanism în mâinile superiorilor nemijloși și face ca funcționarea mecanismului să fie părtinitoare.

Schema de salarizare, formată de-a lungul deceniilor, și reflectată în Legea Regională a Funcției Publice, este destul de bine gândită: urcând pe scara postului (clauza 2, articolul 32), un angajat își poate crește simultan gradul de calificare și, în plus, odată cu creșterea vechimii în muncă, primesc sporuri pentru vechime (clauza 3.art. 32).

Și ceea ce nu este lipsit de importanță, în condițiile economiei moderne instabile, salariul, pensia și alte plăți către un funcționar public sunt supuse indexării în modul stabilit de legile federale și regionale (articolul 32, alineatul 5). De asemenea, garantul protecției societății civile de consecințele prăbușirilor economice este clauza 5 din articolul 32, care prevede că o reducere a alocărilor bugetare nu poate servi drept bază pentru anularea sau reducerea garanțiilor prevăzute de prezentul articol. .

Hotărârea Consiliului regional al Deputaților Poporului și a șefului administrației regiunii Tambov din 27 ianuarie 2003 nr. 26/11 „Cu privire la salariile oficiale ale angajaților autorităților de stat și organelor de administrație, autonomie locale”, prevede formarea a unui fond de salarii pentru angajații autorităților de stat să planifice:

• bonus în cuantum de trei salarii oficiale pe an;
• sporuri pentru complexitate, tensiune, realizari mari in munca si conditii deosebite de munca in cuantum de 1 salariu de functionare;
• acordarea de asistență financiară în valoare de două salarii de funcționare pe an.

Deci, luând în considerare toate indemnizațiile, plățile, asistență financiară, coeficienți și sporuri, în regiunea Tambov, un funcționar public de orice grad poate crește cu ușurință cuantumul salariului său nominal lunar oficial cu mai mult de 50%. Această afirmație poate fi ușor verificată:

La calculul lunar indemnizatie monetara funcționarii publici trebuie să ia în considerare:

1. Salariul oficial aprobat conform tabelului de personal pentru acest post, ținând cont de coeficientul Ural.
2. Bonus 0,25 salariu oficial pe lună cu coeficientul Ural (3 salarii pe an: 12 luni = 0,25 salariu).
3. Supliment pentru înalt calificat 0,083 salariu cu coeficientul Ural (1 salariu pe an: 12 luni = 0,083 salariu).
4. Asistență materială 0,166 salariu oficial pe lună fără coeficientul Ural (2 salarii pe an: 12 luni - 0,166 salariu).
5. Primele plătite efectiv la salariul oficial pentru vechimea în muncă și pentru munca cu informații care constituie secrete de stat, ținând cont de coeficientul Ural.
6. Bonus pentru categoria de calificare.

Total fără a lua în calcul coeficientul Ural pentru salariu și bonusul pentru vechime în muncă: 0,25 salariu + 0,083 salariu + 0,166 salariu = 0,499 salariu.

Nu orice societate comercială își poate permite o astfel de mișcare a nivelului salarial de la valoarea nominală promisă (desigur, în termeni procentuali)

Orice persoană sănătoasă este preocupată de problema viitorului său. Un funcționar public în acest sens nu face excepție. Dar, fiind limitat în acțiunile sale prin lege, el este incapabil să acționeze independent. Cu alte cuvinte, legea trebuie să „se gândească” la viitorul unui funcționar public.

Studiind garanțiile pe care legiuitorul regional le oferă funcționarilor publici, autorul a reținut următoarele:

În Legea regională privind funcția publică a Regiunii Tambov din 18 octombrie 2005, articolul 31 este dedicat garanțiilor pentru funcționarii publici, constând din mai mult de 18 puncte, fiecare dintre acestea reflectând una dintre garanții. Împreună acopera aproape întregul domeniu perioada activă activități ale unui funcționar public, începând de la garantarea salariului și a condițiilor decente de muncă, terminând cu asigurarea socială obligatorie și protecția funcționarului public și a membrilor familiei acestuia.

Concediul anual plătit al unui funcționar public durează de la 30 la 45 de zile, în funcție de vechimea în muncă. Aceste cifre au avantaje semnificative față de cifrele furnizate de entitățile comerciale în ceea ce privește durata concediului de odihnă a angajaților lor.

Ajutoarele de pensie pentru funcționarii publici se plătesc în cuantum de până la 80 la sută (în funcție de vechimea în muncă) din salariul pentru funcția deținută în ziua încetării funcției publice cu indexare ulterioară în baza legislației în vigoare.

Fără îndoială, nu toți angajații neguvernamentali au un sprijin social și material atât de puternic oferit din punct de vedere legal. Dar, de exemplu, pentru angajații din firmele comerciale mici, acest lucru este pur și simplu imposibil. Așa va spune orice manager cu experiență al oricărei companii comerciale, trecând în revistă arsenalul bogat de mecanisme motivaționale create pentru funcționarii publici. Dar, în același timp, nivelul activității personalului în aceleași companii comerciale este mult mai ridicat decât în ​​agențiile guvernamentale.

Capitolul 3. Modalităţi de rezolvare a problemei stării actuale a motivaţiei funcţionarilor publici

3.1. Gestionarea salariilor

Ar fi logic să vedem în Rusia remunerația unui funcționar public și beneficiile oferite acestuia ca fiind dependente simultan atât de nivelul mediu al remunerației din sectorul privat, cât și de locul său în ierarhia nomenclaturii.

Al doilea este determinat de faptul că, pe măsură ce GS se mișcă pe verticală, sarcina crește și se caracterizează printr-o complexitate și tensiune crescută, iar munca echipei de management este, de asemenea, responsabilă nu numai pentru deciziile luate personal, ci și pentru deciziile și acțiunile. a subordonaților; creșterea volumului sarcinilor de rezolvat și așa mai departe.

Această idee este înglobată în conceptul de formare a specialiștilor în domeniul managementului personalului. Conține idei moderne despre managementul personalului.

Funcția principală a șefului unei organizații moderne este de a crea un sistem de valori pentru subordonații săi. Și în acest sens, se poate exprima și următorul gând: o organizație este la fel de eficientă ca și sistemul ei de valori.

Și într-adevăr, acele linii directoare către care se îndreaptă cea mai importantă persoană din organizație sunt aproape imposibil de ascuns în timpul contactului direct prelungit. La urma urmei, un lider evocă cel mai adesea simpatie în rândul subordonaților săi, un fel de dorință ascunsă de a imita. Astfel, ordinele venite de la lider devin, parcă, dorința personală a subordonatului, el încearcă din răsputeri să ia partea liderului.

Dacă managerul face eforturi pentru a transfera subordonaților săi un sistem de valori sau un sistem special creat, atunci organizația se va transforma dintr-un sistem de unități disparate într-un organism integral care trăiește într-un singur ritm.

Iată un exemplu interesant: în țara noastră mituitorul și cel care dă mită NU cred că comit un act imoral. Nu le este rușine. Mai mult, acest lucru este acum considerat NORMAL în societate. Aceasta face parte din normele de comportament.

Normele morale, fără a avea reguli de comportament definite formal, sunt asigurate atât de autocontrolul intern, cât și de influența autorităților. Dreptul, având certitudine normativă, este asigurat de puterea coercitivă a statului de a se asigura că cetățenii respectă regulile de comportament. Combinația dintre stabilitatea dreptului și a moralității conferă stabilitate atât în ​​societate, cât și într-o structură sau organizație separată.

3.2. Globalizarea proceselor mondiale și calitatea serviciilor publice

Globalizarea proceselor mondiale joacă un rol din ce în ce mai important, care rupe cadrul îngust al granițelor naționale-state și duce la formarea de piețe comune de mărfuri, formarea unei rețele de informare la nivel mondial, crearea de uniuni interstatale și organizații internaționale.

Prin urmare, devine important ca un funcționar public să poată efectua o analiză aprofundată a problemelor, să elaboreze și să implementeze un plan de acțiune și să evalueze rezultatele și consecințele acestuia. O atenție deosebită este acordată analizei impactului asupra organizațiilor și grupurilor individuale, precum și asupra diferitelor sfere (politice, sociale, economice și culturale).

Liderii guvernamentali concentrează eforturile în următoarele domenii:

1. în primul rând, creșterea eficienței aparatului guvernamental și asigurarea populației cu servicii mai bune;
2. în al doilea rând, dezvoltarea parteneriatelor între sectorul public și privat și o împărțire mai clară a responsabilităților acestora pentru rezolvarea problemelor emergente;
3. în al treilea rând, stabilirea relaţiilor multilaterale între stat şi societatea civilă, implicând populaţia în gestionarea treburilor publice.

În țările dezvoltate, nevoia de umanizare a administrației publice este din ce în ce mai resimțită. Acest lucru se datorează unei reacții firești la birocratizarea și tehnocratizarea mediului social, care împiedică o persoană să se dezvolte „vertical” și să realizeze dezvăluirea potențialului creativ inerent acestuia. Dezvoltarea „orizontală” prin dobândirea unei bogății materiale tot mai mari, după cum arată experiența, are limitele ei.

Îmbunătățirea calității servicii publiceși mecanismul de distribuție a acestora. Recent, sloganul „creați structuri orientate spre consumator” a devenit popular. În spatele ei se află încercările persistente ale liderilor de a schimba liniile directoare de valori care s-au dezvoltat în aparatul de stat și de a pune în centrul activităților statului servirea intereselor și satisfacerea nevoilor cetățenilor de rând.

În acest scop, sunt introduse standarde de servicii, cetățenii înșiși au posibilitatea de a influența deciziile organelor guvernamentale, guvernul garantează „transparența” activităților sale, deschiderea informațiilor etc. Astfel, în Marea Britanie, în 1991, a fost adoptată Carta Cetăţenilor, care cuprinde şase principii care au stat la baza îmbunătăţirii activităţii agenţiilor guvernamentale: standarde; informare și deschidere; selecție și consultare; onestitate și ajutor; economii de costuri; apelarea împotriva acțiunilor greșite. Aceste principii sunt promovate pe scară largă în statele membre ale Uniunii Europene.

Ideea acestei carte a fost preluată în Portugalia, unde a fost elaborat Codul de proceduri administrative. Sarcina sa principală este de a raționaliza și standardiza activitatea organizațiilor guvernamentale și de a implica populația în procesul de luare a deciziilor (în timp ce autoritățile sunt obligate să explice deciziile nepopulare).

În Statele Unite, aceștia încearcă să rezolve problemele de îmbunătățire a calității serviciilor oferite cetățenilor prin introducerea principiilor și metodelor conceptului de management al calității totale în activitățile agențiilor guvernamentale. În Hong Kong (Hong Kong), chiar și aspectul documentelor oficiale a fost schimbat pentru a crea un climat psihologic mai favorabil.

Motivele pentru o astfel de atenție acordată problemelor de calitate a serviciilor publice stau nu numai în dorința de a ține cont de interesele populației, ci și într-o utilizare mai completă a legăturii directe dintre nivelul de educație, calificări, sănătatea cetăţenii şi competitivitatea economiilor naţionale.

3.3. Garantii sociale

În Marea Britanie, în Ministerul Apărării, a apărut o situație în care formarea de legături corupte nu a fost doar prin mită, ci și prin promisiunea de angajare ulterioară după demisie. Astfel de promisiuni sunt o mare ispită pentru un funcționar care are perspectiva de a primi o pensie destul de mică. În plus, a fi util încă o dată, oferirea unei experiențe profesionale și de viață bogate în beneficiul unei anumite cauze poate fi un stimulent puternic.

Una dintre metodele eficiente de motivare este crearea de grupuri autonome. Ca exemplu, ne putem referi la experiența companiei americane Digital Equipment, unde astfel de grupuri se formează în departamentul de contabilitate generală și raportare, care face parte dintr-unul dintre cele 5 centre de control. activitati financiare. Grupurile decid în mod independent asupra problemelor legate de planificarea muncii, angajarea de noi angajați, organizarea de întâlniri și coordonarea cu alte departamente. Membrii grupului participă pe rând la reuniunile organelor guvernamentale centrale, fac schimb de experiență și raportează rezultatele lor.

Realizarea unor transformări sociale și economice serioase este imposibilă fără o îmbunătățire bruscă a calității administrației publice. O condiție indispensabilă Aceasta este pentru a oferi o mai mare libertate de acțiune șefilor agențiilor guvernamentale în dispunerea resurselor guvernamentale, determinarea obiectivelor tactice și operaționale, urmărirea politicilor de personal etc.

Pentru a stabiliza creșterea continuă a personalului, precum și pentru a asigura orizonturile angajatului, astfel încât acesta să fie conștient de toate problemele organizației, este necesar să se monitorizeze perioada mandatului său într-un singur post. Pentru a realiza acest lucru, promovările laterale controlate ar trebui efectuate la intervale de aproximativ cinci ani. De asemenea, este necesar să se aprobe și să o facă prestigioasă coborârea în ierarhia de servicii în anumite etape ale carierei.

Ca exemplu al eficacității unei astfel de mișcări, se poate arăta cum abordează aceasta cea mai mare corporație japoneză, Matsushita Denki. Pentru a maximiza nivelul de competență al angajaților și a le activa potențialul creativ inerent, acolo se realizează rotație continuă. În fiecare an, 5% dintre angajați trec de la un profil de muncă la altul. În ceea ce privește managerii, această cifră ajunge la 1/3 din numărul lor. Analiza rezultatelor rotației aduce contribuție semnificativăîn rezolvarea problemei plasării efective a personalului, căreia Matsushita i-a acordat o importanță capitală. „A pune o persoană în locul lui”, a spus șeful lui Matsushita Denki, „înseamnă să obții profitul maxim de la el”.

În mediul societății civile există supraîncărcări asociate programului de lucru neregulat, adică angajării în timpul orelor de odihnă, precum și rigiditatea cerințelor impuse în ierarhia administrativă. Mai mult decât atât, volumul de muncă și cerințele pentru un funcționar public cresc pe măsură ce acesta urcă pe scara carierei.

Studiile au arătat că marea majoritate a angajaților guvernamentali fac ore suplimentare (până la 90%). Mai mult, majoritatea respondenților (60%) efectuează constant această muncă. Într-un număr de ministere și departamente, numărul acestora ajunge la 77%, iar între șefii de departamente și departamente - până la 86%.

Astfel de situații ar trebui investigate în continuare și, dacă motivele pentru munca extrașcolară sunt obiective (lipsa de timp, volum mare de muncă), atunci astfel de acțiuni ar trebui să fie recompensate suplimentar (bonusuri, timp liber, atenție suplimentară a managementului pentru munca curentă etc.) .

Stimularea învățării și a creativității va aduce beneficii atât organizației, cât și angajatului. Angajatul va găsi din ce în ce mai multe trăsături bune în activitățile sale și va primi satisfacție din întruchiparea pozitivă a rezultatelor muncii sale (rezultate de al doilea nivel în teoria așteptării), iar organizația va primi profituri sporite de la angajat.

Concluzie

Studiind problemele de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă, importanța acesteia devine evidentă și este clar că această problemă nu este deloc acoperită în literatura de specialitate și poate de aceea mecanismele de motivare a funcționarilor publici nu sunt exploatate activ în practică. .

Importanța problemei se vede în faptul că obiectul studiului - funcționarii publici - persoanele care ocupă poziții cheie în mecanismul de guvernare rus, având acces la resurse materiale, informaționale și umane, nu au o linie de comportament clar definită. Sunt practic lăsați în voia lor.

Faptul este că legile ruse sunt concepute în așa fel încât, dacă „rubla” altcuiva ajunge în buzunarul unui mic escroc, atunci acest act este aspru pedepsit. Dar la cel mai înalt nivel, unde cu o singură lovitură de stilou miliarde întregi pot ajunge „în niciun caz”, legea este neputincioasă. Mai exact, dimpotrivă, legea găsește întotdeauna justificare pentru astfel de acțiuni (conform rapoartelor Ministerului Afacerilor Interne, din o sută de cazuri de luare de mită semnalate, doar 13% ajung în instanță). Nu uitați - nu există oameni proști printre funcționarii de acolo sus. Privați de o motivație definitorie, ei caută alte modalități, nu întotdeauna legitime, de autoexprimare, autostimulare și automotivare (autoactualizare).

Aici intră în vigoare prima contradicție a funcției publice: cu cât depinde mai puțin de un funcționar, cu atât statul în ansamblu se simte mai în siguranță, dar cu cât depinde mai mult de el, cu atât el (funcționarul) este mai capabil să facă, cu atât mai mult poate realiza. Unde vor fi direcționate această energie, cunoștințele și capacitățile sale, doar el însuși poate decide. Nici un organism de reglementare și nicio lege nu o poate subjuga.

Există multe modalități de a direcționa un funcționar aproape atotputernic, educat și energic în direcția corectă, de exemplu, cel mai puternic și cel mai uitat mecanism motivațional - ideologia, precum și alte metode de motivare și stimulare, adunate într-un singur complex motivațional. Prioritățile, sarcinile și obiectivele durabile pot fi încorporate doar în gândurile unui oficial în acest fel. Și numai el însuși poate alege - să accepte valorile predicate de această ideologie, morală, sau să le renunțe și să acționeze în propriile interese, dar în domeniul comerțului liber și al antreprenoriatului.

Sistemul existent de motivare a muncii pentru funcționarii publici din Federația Rusă are multe deficiențe. Dar, în același timp, are și un număr mare de avantaje neexploatate: legiuitorul a oferit un arsenal uriaș de mecanisme motivaționale sigure din punct de vedere financiar. Singura problemă este să înveți cum să le folosești corect.

Studiile au arătat că marea majoritate a angajaților guvernamentali fac ore suplimentare (până la 90%). Mai mult, majoritatea respondenților (60%) efectuează constant această muncă. Acest lucru sugerează că munca evaluată incorect determină adesea un angajat cu drepturi depline să părăsească serviciul public.

Și aici putem observa contradicția serviciului public: prezența unor mecanisme motivaționale eficiente nu predetermina utilizarea efectivă a acestora de către șefii agențiilor guvernamentale, care sunt ei înșiși obiecte ale acelorași mecanisme motivaționale, pe care nu le folosesc în siguranță, pentru că o fac. nu au motivația potrivită pentru asta. Cercul se închide. Soluția constă în mutarea organismului care monitorizează eficacitatea utilizării mecanismelor motivaționale existente în afara structurilor organizatorice, pentru a-l transforma într-un organism de monitorizare independent (modulat pe supravegherea procurorului), și astfel închiderea unui alt cerc în care funcționarii publici trebuie să motiveze și să stimuleze. functionarii publici.

În țările dezvoltate, există o mișcare continuă de îmbunătățire a remunerației funcționarilor publici, legând-o de diverse aspecte socio-economice care apar în regiune sau în întreaga țară.

Așa cum fac multe țări dezvoltate astăzi, oficialii sunt crescuți aproape „din leagăn”, ei sunt învățați să gândească în categorii statale și chiar globale, fără de care este pur și simplu imposibil să supraviețuiești la nivelul actual al proceselor de integrare: evenimente pe care zece până la cinci. cu ani în urmă părea nesemnificativ și local, acum se reflectă în diverse regiuni ale planetei. Unul dintre motivele pentru o asemenea viteză și amploare a răspândirii evenimentelor și a consecințelor lor este informatizarea universală, computerizarea și dezvoltarea World Wide Web.

Pentru ca un oficial modern să funcționeze pe deplin cu dăruire deplină, are nevoie de un mediu special care să îi acopere toate nevoile și să reflecte toate înclinațiile sale. Nu ar trebui să se simtă lăsat singur nicio clipă. Dar, în același timp, trebuie să se simtă ca un maestru într-un mecanism uriaș de stat.

Acest lucru necesită un sistem permanent de pregătire avansată a funcționarilor publici, care să transmită pe deplin ultimele tendințe în caracteristicile profesionale ale activităților funcționarilor publici.

Nu uita de personalitate. Conștiința de sine foarte dezvoltată a unui manager duce activitățile sale la un nou nivel de înțelegere a lumii din jurul său, îi permite să privească departe, să anticipeze pericolul iminent și, dacă este inevitabil, să mobilizeze forțele societății într-un mod optim. .

Principalul lucru în aceasta este o viziune holistică asupra lumii și conștiința că toți trebuie să trăim în această lume, atât noi, cât și descendenții noștri.

Lista literaturii folosite

1. Babina S.I., Grishikovets V.B. Stimularea muncii personalului întreprinderii în țările industrializate. M.: 2003
2. Weber M. Concepte sociologice de bază. // Lucrări alese. M.: 1990
3. Verhovin V.I. Abilități profesionale și comportament în muncă. M.: 2000
4. Vikhansky O.L. Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. M.: 2005
5. Goldman M. Teoria managementului în SUA și Rusia: analiză comparativă. // Probleme de teorie și practică de management. M.: 2004
6. Demidova L. Modalități de îmbunătățire a eficienței sectorului public. // Probleme de teorie și practică de management. M.: 2001
7. Livanov A.A. Politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RAGS.2000.
8. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială şi probleme rusești. // Probleme de teorie și practică de management. M.: 2001
9. Matveenko R.D. Serviciu public. Reglementarea relațiilor de muncă. Experiență străină. M.: 2003
10. Povarich I.P., Proshkin B.G. Stimularea muncii: o abordare sistematică. Novosibirsk, „Academia”, 1999
11. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia. M.: „Literatura străină”, 2002

Alekseev N. Evoluția sistemelor de management al întreprinderii // Probleme de teorie și practică a managementului, 2003, nr. 2. P. 45

Emelyanov E., Povarnitsyna S. Misiunea ta. M., 2004. P.13

Demidova L. Modalități de îmbunătățire a eficienței sectorului public. // Probleme de teorie și practică de management. nr. 4. 2000. P.49

Voslensky M. Nomenclatura. M., 2001. P.203

Zamfir K. Satisfacția muncii. M., 2004. P.26

Despre serviciul public al regiunii Tambov. Regiune Legea din 18 octombrie 1995 N 26-OZ. Artă. 32. „Salariul funcționarilor publici”

Legea federală din 06.10.1999 N 184-FZ „Cu privire la principiile generale de organizare a organelor legislative (reprezentative) și executive ale puterii de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse”: „În conformitate cu Constituția Federației Ruse, în jurisdicția Federației Ruse și competențele Federației Ruse cu privire la subiectele de jurisdicție comună ale Federației Ruse și entitățile constitutive ale Federației Ruse, autoritățile organelor executive federale și autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse formează un sistem unificat puterea executivă în Federația Rusă.”

Politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RAGS.2002. P.191.

Politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RAGS.2002. P.134

Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia. 2003. P.64

Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică de management. 2000. Nr. 1. P.12

Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică de management. 2000. Nr. 1. P.18.

Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică de management. 2000. Nr. 1. P.17

Politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RAGS.2002. p. 158, 207

Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse” (N 119-FZ din 5 iunie 1995) Articolul 3.

Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse” (N 119-FZ din 5 iunie 1995).

Serviciul public. Reglementarea relațiilor de muncă. Experiență străină. M., 1999. P.55

Legea federală cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse. Articolul 12, paragraful 1

Decretul președintelui Federației Ruse din 04.04.92 N 361 „Cu privire la lupta împotriva corupției în sistemul serviciului public”

Constituția Statelor Unite ale Americii. 1787

Decret al Guvernului regiunii Tambov. din 22.01.97 N 45-p „Cu privire la organizarea lucrărilor pentru punerea în aplicare a decretului guvernatorului regiunii Tambov din 29.12.95 nr. 62 „Cu privire la unele garanții sociale pentru persoanele care dețin funcții guvernamentale în regiunea Tambov .” // Culegere de legislație a regiunii Tambov 2005. Nr

Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică de management. 2002. Nr. 1. P.10

Lobanov V. Reforme administrative – provocări și soluții. // Probleme de teorie și practică de management. Nr 1. 2002. P.42

Economia întreprinderii // Ed. Semenova V.M. M. 2000. P.96

Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică de management. 2002. Nr. 1. C.11

Politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RAGS.2000.

Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia. M. 2004. P.62.

Introducere

Eficacitatea reglementărilor guvernamentale depinde în mare măsură de stabilitatea funcționării instituţiile statului. Realizările în activitățile organelor guvernamentale sunt o consecință directă a rezultatelor muncii intelectuale a funcționarilor publici guvernamentali (denumiti în continuare funcționari publici) și, prin urmare, formarea personalului profesional se numără printre prioritățile de top pentru îmbunătățirea administrației publice.

Reținerea personalului de înaltă profesie într-o agenție guvernamentală necesită introducerea de tehnologii care încurajează funcționarii publici să se angajeze în activități pe termen lung axate pe obținerea de rezultate specifice.

Printre valorile importante către care ar trebui să se adreseze funcționarii publici se numără profesionalismul și competența, onestitatea și imparțialitatea.

Motivarea funcționarilor publici este un element al sistemului de management al personalului unei agenții guvernamentale („ciclul unic al personalului”), împreună cu elemente precum selecția, dezvoltarea profesională, evaluarea personalului, cultura profesională și anticorupția.

Metodologia pentru motivarea nematerială a funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse (denumită în continuare Metodologia) conține o descriere generală a sistemului de motivare nematerială a funcționarilor publici propus pentru implementare într-o agenție guvernamentală pe baza prevederilor din legislația privind serviciul public de stat al Federației Ruse (denumită în continuare serviciul public) și utilizarea celor dezvăluite în Metodologia măsurilor nefinanciare pentru creșterea motivației funcționarilor publici, implementate ca tehnologii de personal.

Având în vedere că motivația funcționarilor publici este influențată de mulți factori ce țin de serviciul public, Metodologia vizează utilizarea acesteia de către managerii și serviciile de personal ale agențiilor guvernamentale, precum și de către supervizorul imediat al unui funcționar public.

Concepte de bază și definiții

Motivarea nematerială a funcționarilor publici este un ansamblu de măsuri de influență care vizează încurajarea efectivă, eficientă și execuție conștiincioasă responsabilități de serviciu care nu implică stimulente monetare sau alte stimulente materiale.

1. Bazele motivației immateriale a funcționarilor publici de stat

Baza formării unui sistem de motivare nematerială pentru funcționarii publici dintr-o agenție guvernamentală o constituie prevederile paragrafului 6 din partea 2 a articolului 60 din Legea federală nr. 79-FZ din 27 iulie 2004 „Cu privire la statul civil. Serviciul Federației Ruse” (denumită în continuare Legea federală nr. 79-FZ), care la numărul domenii prioritare Formarea personalului în serviciul public include utilizarea tehnologiilor moderne de personal la intrarea și finalizarea serviciului public.

Activitățile de motivare a funcționarilor publici sunt implementate ca tehnologii de personal care contribuie la atingerea următoarelor obiective:

Obținerea de rezultate pozitive în activitățile unui organism guvernamental;

Asigurarea muncii continue de înaltă calitate a departamentelor guvernamentale prin activități profesionale eficiente și eficiente ale funcționarilor publici;

Creșterea angajamentului funcționarilor publici față de valorile împărtășite de agenția guvernamentală;

Atragerea și reținerea personalului profesionist;

Creșterea eficienței influenței stimulentelor și premiilor asupra funcționarilor publici;

Creșterea atractivității unei agenții guvernamentale pe piața muncii;

Creșterea satisfacției funcționarilor publici cu activitățile lor profesionale, cu echipa și cu organismul guvernamental ca angajator.

Sistemul de motivare nematerială format într-o agenție guvernamentală este un mijloc de dezvoltare a culturii sale profesionale.

Influența măsurilor de motivare nematerială desfășurate într-o agenție guvernamentală asupra motivațiilor funcționarilor publici, permițându-le acestora să mențină valori, a căror aderență este menită să asigure implementarea eficientă a sarcinilor și funcțiilor agenției guvernamentale, este afișată pe .

Influența măsurilor de motivare nematerială asupra motivelor funcționarilor publici

1.1. Valorile funcționarilor publici de stat

În conformitate cu articolul 2 din Constituția Federației Ruse, o persoană, drepturile și libertățile sale sunt cea mai mare valoare. Recunoașterea, respectarea și protecția drepturilor omului și a libertăților cetățenilor Federației Ruse este responsabilitatea statului. Această obligație, în conformitate cu articolul 18 din Constituția Federației Ruse, determină sensul, conținutul și aplicarea prevederilor legislației Federației Ruse, activitățile puterilor legislative și executive și este asigurată de justiție.

Cea mai mare valoare predetermină următoarele valori de bază care ar trebui să fie inerente fiecărui funcționar public:

1) profesionalism și competență;

2) onestitate și imparțialitate.

Într-o formă generalizată, aceste valori reflectă prevederile articolelor 4 și 18 din Legea federală nr. 79-FZ, Decretul președintelui Federației Ruse din 12 august 2002 nr. 885 „Cu privire la aprobare principii generale comportamentul oficial al funcționarilor publici” și sunt linii directoare pentru determinarea, fără a modifica sensul lor general, a valorilor unui organ de stat, ținând cont de specificul sarcinilor și funcțiilor pe care le implementează.

Angajamentul unui funcționar public față de aceste valori este susținut cu condiția ca motivele acestuia să fie satisfăcute în cursul activităților sale profesionale.

Pentru a determina măsuri de satisfacere a motivațiilor funcționarilor publici, este prezentat un chestionar recomandat pentru evaluarea nivelului de dezvoltare a culturii profesionale a unei agenții guvernamentale de către funcționarii publici. O schimbare a accentului către cultura profesională a unei agenții guvernamentale are scopul de a elimina distorsiunile care pot apărea în cazul atragerii excesive a atenției funcționarilor publici asupra scopurilor sondajului.

1.2. Motivele funcționarilor publici și activitățile menite să crească nivelul de satisfacție al acestora

1.2.1. Crearea unor condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile

Despre comportamentul unui funcționar public în perioade diferite cariera sa profesională, inclusiv luând în considerare nivelul postului ocupat și meritele, este influențată de diverse motive. Cu toate acestea, unul dintre motivele principale care influențează comportamentul majorității funcționarilor publici este necesitatea unor condiții confortabile pentru îndeplinirea funcției publice, inclusiv condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice.

Conditii organizatorice si tehnice

În conformitate cu paragraful 1 din partea 1 a articolului 14 din Legea federală N 79-FZ, un funcționar public are dreptul de a asigura condiții organizatorice și tehnice adecvate necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Condițiile organizatorice și tehnice adecvate influențează performanța unui funcționar public și, ca urmare, sunt unul dintre factorii de creștere a eficienței și eficacității activităților sale profesionale.

Factorul determinant in aceste conditii este pozitia oficiala a functionarului public, care nu trebuie sa ii provoace disconfort.

În acest sens, este indicat ca șeful unei agenții guvernamentale să acorde atenție asigurării funcționarilor publici cu condiții organizatorice și tehnice adecvate.

La cap unitate structurală Se recomandă organizarea interacțiunii de lucru cu divizia administrativă și economică a organului de stat pe probleme de întreținere a echipamentelor, mobilierului în stare de funcționare, asigurarea rechizitelor de birou necesare, respectarea standardelor privind condițiile de muncă (iluminat, ventilație, încălzire), organizare. locuri de masă și odihnă în pauzele prevăzute la locul de muncă.

Alimentația este o cerință necesară a vieții și are o importanță capitală pentru menținerea sănătății și, ca urmare, creșterea performanței și intensității activității funcționarilor publici.

O cantină și locuri echipate pentru a lua masa ar trebui să fie la cerere în rândul funcționarilor publici. Mâncarea de calitate, care răspunde nevoilor funcționarilor publici, face parte din prestigiul unei agenții guvernamentale ca angajator căruia îi pasă de funcționarii publici. O analiză a prezenței funcționarilor publici la cantină și a gradului de satisfacție a acestora față de serviciile oferite ar trebui luată în considerare și atunci când se elaborează propuneri pentru șeful unei agenții guvernamentale pentru a crea condiții favorabile de muncă.

Este important să discutăm despre serviciul de personal al unei agenții guvernamentale și organizatie sindicala(dacă este disponibil într-o agenție guvernamentală) cu un grup de comentarii și propuneri pentru proiectarea interiorului agenției guvernamentale în ansamblu, în conformitate cu cerințele de igienă, salubritate și estetică.

Condiții psihofiziologice

Atingerea satisfacerii motivelor unui funcționar public în condiții confortabile de serviciu public necesită crearea și menținerea unor condiții psihofiziologice confortabile în echipă.

Condiţiile psihofiziologice se caracterizează prin totalitatea relaţiilor din echipă şi menţinerea de către conducere şi echipă a unei stări psiho-emoţionale favorabile a funcţionarului public, care contribuie la autorealizarea profesională a acestuia.

Unul dintre indicatorii necesari ai menținerii condițiilor psihofiziologice într-o agenție guvernamentală este punerea în aplicare a prevederilor părții 1 a articolului 14 și părții 1 a articolului 52 din Legea federală nr. 79-FZ. Aceste prevederi ale Legii federale N 79-FZ stabilesc că, pentru a crește motivația pentru îndeplinirea efectivă a atribuțiilor oficiale de către funcționarii publici, pentru a consolida stabilitatea componenței profesionale a personalului din funcționarea publică, funcționarilor publici li se garantează dreptul la odihnă, asigurat prin stabilirea duratei normale de serviciu, acordarea de zile libere și concedii nelucrătoare, precum și concedii anuale de bază și suplimentare plătite.

Lipsa de odihnă a unui funcționar public poate afecta negativ implementarea sarcinilor și funcțiilor unui organism guvernamental din cauza scăderii performanței funcționarului public.

Pentru a preveni aceste consecințe, șefului unui organism guvernamental i se recomandă să țină cont de faptul că orele suplimentare sistematice ale funcționarilor publici nu reprezintă o modalitate de a crește eficiența activităților profesionale, ci dimpotrivă, petrecerea mult timp la birou dincolo de durata normală a zilei de lucru duce la suprasolicitare, ceea ce poate afecta negativ calitatea sarcinilor pe care le îndeplinesc.

Șeful unei unități structurale a unui organism guvernamental trebuie să ofere condiții pentru utilizarea efectivă a timpului oficial de către un funcționar public, inclusiv planificarea și repartizarea rațională a responsabilităților postului și a volumului de muncă între subordonați, împiedicând implicarea sistematică a unui funcționar public în îndeplinirea îndatoririle sale oficiale în afara duratei normale a timpului oficial.

Este important ca serviciul de personal al unui organism guvernamental să monitorizeze și să informeze în timp util șeful unei unități structurale cu privire la inadmisibilitatea orelor suplimentare sistemice pentru funcționarii publici și necesitatea de a oferi funcționarilor publici concediul de odihnă anualîn conformitate cu programul de concediu aprobat de reprezentantul angajatorului.

Șeful unei agenții guvernamentale poate iniția activități care vizează dezvoltarea cultura fizicași sport în echipă (exerciții zilnice de cinci minute - „pauze de educație fizică”, competiții sportive). Dacă sunt disponibile capacități organizatorice și tehnice, organul de stat poate crea și locuri pentru sport.

Pentru menținerea condițiilor psihofiziologice, un aspect important este și crearea și menținerea unui climat psihologic favorabil într-o agenție guvernamentală, ale cărei trăsături caracteristice sunt deschiderea, încrederea și onestitatea la construirea relațiilor în echipă.

Baza fundamentală pentru formarea unui climat psihologic favorabil este selecția candidaților pentru funcții de funcționare publică care împărtășesc valorile agenției guvernamentale și au calități profesionale și personale concentrate pe construirea de relații deschise și oneste în echipă, excluzând conflictele interpersonale. .

Pentru a se asigura că funcționarii publici respectă principiile și regulile de conduită stabilite în conformitate cu prevederile legislației Federației Ruse, este necesar să se creeze un mediu în echipă care să permită funcționarului public să-și dezvăluie potențialul creativ, să simtă semnificaţie şi implicare în rezolvarea sarcinilor prioritare.

Este recomandabil ca șeful unei agenții guvernamentale sau al unității structurale a unei agenții guvernamentale să construiască interacțiune informală cu subalternii și să mențină relații prietenoase și deschise în echipă. În același timp, relațiile informale nu ar trebui să excludă necesitatea respectării stricte a disciplinei oficiale, precum și recunoașterea autorității funcției oficiale a șefului unui organ de stat sau al unei unități structurale, susținută de exemplul personal și de înalte calități morale ale aceste persoane.

Efectuarea unui sondaj sistematic al funcționarilor publici asupra rezultatelor măsurilor de motivare nefinanciară de către serviciul de personal al unei agenții guvernamentale va crește implicarea funcționarilor publici în implementarea scopurilor și obiectivelor agenției guvernamentale.

Interacțiunea serviciului de personal cu un funcționar public printr-un sondaj ajută la creșterea nivelului de încredere al funcționarului public în șeful organului guvernamental și la conștientizarea importanței contribuției sale individuale.

Cu toate acestea, acest studiu trebuie efectuat și în cazurile în care:

Rate ridicate de schimbare a personalului;

Performanța scăzută a funcționarilor publici individuali;

Motivație scăzută pentru activitățile profesionale ale funcționarilor publici individuali.

Rezultatele sondajului, pe de o parte, stau la baza formării (ajustării) de către manager a măsurilor de motivare nematerială incluse în plan, pe de altă parte, pentru ca funcționarii publici să înțeleagă prioritățile activităților de organismul guvernamental, valorile, principiile și regulile sale de comportament.

2.3. Formarea unei traiectorii tipice de carieră pentru un funcționar public de stat și a unui plan individual de creștere a locurilor de muncă

O traiectorie tipică de carieră a unui funcționar public este o succesiune planificată în timp de deplasare a unui funcționar public prin posturi în serviciul public, cu condiția ca acesta să-și îndeplinească sarcinile de serviciu fără cusur și să mențină un nivel ridicat de calificări.

Când se formează un tipic traiectoria carierei funcționar public, prezența/absența oportunității se ia în considerare pentru:

Cariera se mută în diferite posturi în agenții guvernamentale, organe teritoriale, precum și organizații subordonate;

Luând în considerare specificul activităților unui organism guvernamental, domeniile și tipurile de activități profesionale ale funcționarilor publici.

Se recomandă planificarea înlocuirii funcționarilor publici cu următorul post în funcție publică pentru următorii 15 ani de la data numirii în funcție, prevăzând măsuri anuale de motivare nefinanciară.

Ierarhizarea posturilor de funcționare publică indicată în traiectoria standard de carieră ar trebui să creeze condiții favorabile pentru realizarea potențialului de carieră al unui funcționar public.

O traiectorie tipică de carieră este un ghid pentru planificarea personalului într-o agenție guvernamentală, în special, organizarea unui concurs pentru înlocuire. post vacant serviciu public, includere în rezerva de personal organ guvernamental pentru grupul corespunzător de funcții, o rezervă de personal de conducere, precum și reduceri de posturi în funcție publică.

Structura unei traiectorii tipice de carieră pentru un funcționar public poate conține grade de grad de funcționare publică recomandate pentru repartizare în conformitate cu postul de serviciu public ocupat, precum și activități de dezvoltare profesională.

Pentru a crește gradul de conștientizare a cetățenilor cu privire la perspectivele de creștere a locurilor de muncă într-o agenție guvernamentală, traiectoria specificată ar trebui publicată pe site-ul oficial.

Atunci când este numit într-o funcție de serviciu public, serviciul de personal al unei agenții guvernamentale trebuie, de asemenea, să-l familiarizeze pe funcționarul public cu calea tipică de carieră.

În același timp, este indicat ca serviciul de personal al unui organ guvernamental să analizeze durata șederii unui funcționar public într-un post în serviciul public, motivele lipsei de promovare, precum și posibilitatea de a ocupa un post. la un nivel superior, prevăzând respectarea cerințelor de calificare stabilite pentru înlocuirea acestuia.

Pentru a lua o decizie cu privire la necesitatea următoarei promovări a unui funcționar public într-o funcție publică prevăzută de o traiectorie tipică de carieră, se recomandă șefului unei unități structurale a unui organism guvernamental să evalueze anual rezultatele activităților sale profesionale.

* Enciclopedia sociologică rusă.

** Acest concept este inclus pentru utilizare la aplicarea acestui set de instrumente metodologice.

*** Mai multe detalii despre componentele culturii profesionale a unui organism de stat pot fi găsite în Metodologia pentru formarea și dezvoltarea culturii profesionale a unui organism de stat (https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/ 16/15).

Iată un chestionar care are ca scop identificarea părerii dumneavoastră despre nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a unei agenții guvernamentale. Sondajul este anonim. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor funcționari publici de stat vă va permite să determinați măsurile recomandate pentru motivarea nefinanciară într-o agenție guvernamentală.

Când răspundeți la întrebări, încercați să fiți extrem de atenți. Chestionarul conține întrebări care necesită alegerea unui singur răspuns.

Întrebări	Răspunsuri	prelucrarea rezultatelor (nu sunt afișate în chestionar)
1	2	3	4
	Opțiune de răspuns	Puncte pentru răspuns	Rezultat
			(coloana 2 x coloana 3)
		0
		0
		1
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		0
		0
		1
Introdus de serviciul de personal		1
		0
		0
4. Unde pot face cunoștință cu principiile și regulile de conduită ale unui funcționar public de stat?	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		0
		1
Întreabă managerul		0
Scorul total pentru blocul 1 (suma valorilor din coloana 4 conform)		valoarea maxima 4
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)	coeficient (punct pe răspuns)
Familie mare		1
		2
		3
Echipa de profesionisti		4
		5
		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Pentru mine, ca și pentru majoritatea funcționarilor publici, o agenție guvernamentală este o a doua familie		1
		2
		3
		4
		5
		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		1
		2
		3
		4
		5
Atitudinea mea față de viață		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Așa facem		1
		2
		3
		4
		5
		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Discuție și asistență în realizarea mai bine a sarcinii		1
Comanda, controlul executiei		2
		3
		4
Discuții, brainstorming		5
		6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		1
		2
		3
Toți angajații respectă regulile etice de conduită și comunicare în serviciul public de stat și în afara acestuia		4
		5
Sprijin pentru dezvoltare nivel profesional, calitati profesionale si personale		6
Scorul mediu pentru blocul 2 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la)		valoarea maxima 6
	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
		1
		2
		3
		4
		5
		6
Scorul mediu pentru blocul 3 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la)		valoarea maxima 6
Blocul 4: satisfacție
Niciodată sau foarte rar		1
Dupa situatie		2
		3
Lunar		4
		5
		6
Nu		1
		2
Pentru lucrul în echipă		3
		4
Pentru initiativa		5
		6
O dată la trei ani		1
1 dată pe an		2
		3
De la distanță		4
Pe cont propriu		5
Cu ajutorul unui mentor		6
Aici este o atmosferă prietenoasă		1
Lider puternic		2
Reguli și cerințe clare		3
Echipa puternica		4
		5
		6
Scorul mediu pentru blocul 4 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la)		valoarea maxima 6
Rezultatul final (suma rezultatelor cu )		valoarea maxima 22
		valoarea minima 3

Chestionarul este completat de cel puțin 30% dintre funcționarii publici de stat dintr-o agenție guvernamentală.

Valoarea rezultată este calculată ca medie aritmetică a răspunsurilor tuturor respondenților.

Valoarea rezultatului final caracterizează nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a organului de stat:

	ineficienta
	eficienta scazuta
	randament mediu
	randament ridicat

Procedura de analiză a rezultatelor sondajului

Rezultatul final pentru fiecare chestionar P - se calculează ca suma rezultatelor răspunsurilor la întrebări pentru fiecare bloc în:

Valoarea rezultată pentru întregul organism guvernamental este calculată ca media aritmetică a răspunsurilor tuturor respondenților:

Pentru a determina nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a unui organism de stat, se folosesc următoarele intervale de valori:

Nivel de maturitate					Rezultatul final
ineficienta	<1	<1,5	<1,5	<1,5
eficienta scazuta
randament mediu
randament ridicat	>3	>4,5	>4,5	>4,5

Pentru analiză, puteți utiliza un tabel rezumativ al rezultatelor sondajului, cu ajutorul căruia puteți evalua nu numai nivelul general de dezvoltare, ci și nivelurile de dezvoltare a culturii profesionale pentru fiecare bloc:

Cod de profil	Rezultat pentru blocul 1 -	Rezultat pentru blocul 2 -	Rezultat pentru blocul 3 -	Rezultat pentru blocul 4 -	Rezultatul final - R
Chestionarul 01
Chestionarul 02
...
Chestionar 0L

Exemplu de umplere și calcul

Întrebări	Răspunsuri	Prelucrarea rezultatelor (nu sunt afișate în chestionar)
1	2	3	4
Blocul 1: evaluarea gradului de conștientizare a misiunii, valorile organului guvernamental, disponibilitatea surselor de informare	Opțiune de răspuns	Puncte pentru răspuns	Rezultat
1. Misiunea unui organism guvernamental este:	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)	(numărul de puncte acordate pentru răspunsul la întrebare)	(coloana 2 x coloana 3)
Organismul guvernamental coordonează și controlează activitățile serviciilor/agențiilor aflate sub jurisdicția sa		0
Asigurarea calitatii ridicate a serviciilor in zona de activitate	1	0	0
Se indică misiunea organului de stat, aprobată de șeful organului de stat		1
2. Valorile unui organism guvernamental sunt:	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Ideea mea despre valorile unei agenții guvernamentale		0
Reguli de conduită în afara activităților profesionale		0
Sunt indicate valorile organului de stat (aprobate de șeful organului de stat)	1	1	1
3. Misiunea/valorile organismului guvernamental vă sunt familiare din ce sursă?
Introdus de serviciul de personal		1
A prezentat misiunea/valorile de către un coleg	1	0	0
Înțelegerea mea despre misiunea/valorile unei agenții guvernamentale		0
4. Unde pot face cunoștință cu principiile și regulile de conduită ale unui funcționar public de stat?	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Postat pe site-ul agenției guvernamentale		0
Inclus în Codul de etică și conduită oficială a funcționarilor publici de stat (alte documente instructive ale organului guvernamental)	1	1	1
Întreabă managerul		0
Scorul total pentru blocul 1 - (suma valorilor din coloana 4 conform)		valoarea maxima 4	2
Blocul 2: determinarea tipului actual de cultură profesională a unei agenții guvernamentale	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)	coeficient (punct pe răspuns)	(coloana 2 x coloana 3)
5. Când ești întrebat ce este un organism guvernamental, vei spune: este -
Familie mare		1
Mecanism care funcționează bine - „ceas”	1	2	2
Un mecanism complex, auto-organizat, în care fiecare își cunoaște meseria		3
Echipa de profesionisti		4
Echipa prietenoasa, gata sa rezolve orice probleme complexe		5
Echipă de auto-dezvoltare de profesioniști proactivi și responsabili		6
6. Cu ce ​​afirmație sunteți cel mai mult de acord:	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Pentru mine, ca și pentru majoritatea funcționarilor publici, o agenție guvernamentală este o a doua familie		1
Încep să acționez dacă există un ordin din partea conducerii și sunt responsabil doar pentru domeniul meu de lucru		2
Încep să acționez în limitele responsabilităților mele profesionale		3
Ajut la obținerea rezultatelor necesare întregului organism guvernamental	1	4	4
Mă simt ca un membru egal al unei echipe de agenții guvernamentale		5
Văd și sugerez ce trebuie îmbunătățit în activitatea departamentului meu (sau a organismului guvernamental în ansamblu)		6
7. Continuați fraza: „Vin la locul meu de muncă să...”	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Faceți tot ce este important/necesar în acest moment pentru echipă	1	1	1
Efectuați instrucțiunile de la manager		2
Efectuați activitățile planificate		3
Fă tot ce îmi stă în putere pentru a obține rezultate la timp		4
Fă tot ce îmi stă în putere pentru a obține un rezultat pentru un obiectiv comun care va fi susținut de întreaga echipă		5
Să fac tot ce îmi stă în putere pentru a implementa sarcinile organului guvernamental de a respecta drepturile și interesele legitime ale cetățenilor și organizațiilor		6
8. Din punctul meu de vedere, „a trata oamenii/reprezentanții angajatorului cu respect și răbdare este...”	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Datoria oricărui funcționar public		1
Responsabilitatile unui functionar public		2
Regula etică a unui funcționar public	1	3	3
Responsabilitatea unui funcționar public		4
Principiul activității mele profesionale		5
Atitudinea mea față de viață		6
9. Principalul lucru pentru un funcționar public de stat este:	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Supunerea la regulile/tradițiile unei agenții guvernamentale		1
Finalizați toate sarcinile atribuite de manager la timp		2
Efectuați totul în cadrul legislației Federației Ruse		3
Disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea personală pentru rezultate		4
Înțelegerea reciprocă cu colegii pentru implementarea de înaltă calitate a unei sarcini/proiect comune		5
Luarea de măsuri preventive pentru a obține cel mai bun rezultat pentru cetățeni	1	6	6
10. La întrebarea: „De ce faci asta... Ai făcut asta?”, de regulă, răspunzi:	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Așa facem		1
Pentru că managerul a spus/hotărât așa	1	2	2
Pentru că avem astfel de reguli/regulamente/proceduri		3
Pentru ca a fost necesar pentru rezultat		4
Pentru că s-a convenit/hotărât în ​​ședință		5
Pentru că va ajuta la atingerea obiectivelor pe termen lung ale agenției guvernamentale		6
11. De dragul îndeplinirii misiunii, scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale organismului guvernamental, sunt pregătit	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Sacrifici timpul personal pentru o cauză comună		1
Urmați instrucțiunile managerului		2
Lucrați în limitele responsabilităților dvs		3
Îmbunătățiți-vă în mod constant profesionalismul	1	4	4
Pe lângă responsabilitățile tale directe, participă la noi proiecte pentru a implementa schimbări		5
Oferiți idei și soluții noi pentru a atinge mai bine scopurile și obiectivele		6
12. Într-o agenție guvernamentală, organizarea muncii este dominată în mare măsură de:	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Discuție și ajutor pentru a finaliza mai bine sarcina		1
Comanda, controlul executiei		2
Lucrați în cadrul procedurilor, reglementărilor, regulilor	1	3	3
Diagnosticare și analiza problemelor, grupuri de lucru pe sarcini curente		4
Discuții, brainstorming		5
Sesiuni strategice, grupuri de lucru pe proiecte pe termen lung		6
13. Într-o agenție guvernamentală, atitudinea față de funcționarii publici de stat este structurată astfel:	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
Comunicare prietenoasă, caldă		1
Interacțiune dură, de afaceri		2
Constructiv, previzibil		3
Toți angajații respectă regulile etice de comportament și comunicare în serviciul public și în afara acesteia		4
Tratarea respectuoasă și corectă a individualității fiecăruia	1	5	5
Sprijin pentru dezvoltarea nivelului profesional, a calităților profesionale și personale		6
Scorul mediu pentru blocul 2 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la)		valoarea maxima 6	3,33
Blocul 3: evaluarea angajamentului	selectați una dintre opțiuni (introduceți numărul 1 în răspunsul selectat)
14. Am participat la grupuri de lucru, întâlniri, sesiuni de brainstorming și focus grupuri pe probleme legate de activitățile mele profesionale.
Pentru anul trecut nu a participat		1
A participat de cel mult 3 ori în ultimul an		2
A participat în ultimul an de mai mult de 4 sau mai multe ori		3
Particip regulat o dată pe lună		4
Particip regulat o dată pe săptămână	1	5	5
Particip mai mult de o dată pe săptămână		6
15. Agenția guvernamentală a creat o atmosferă de comunicare deschisă și schimb prompt de informații necesare
Găsesc/primesc informațiile necesare în 2 săptămâni		1
Găsesc/primesc informațiile necesare în 3-5 zile		2
Găsesc/primesc informațiile necesare în 2-3 zile		3
Găsesc/primesc informațiile necesare în timpul zilei de lucru	1	4	4
Găsesc/primesc informațiile necesare într-o oră		5
Găsesc/primesc online informațiile necesare		6
Scorul mediu pentru blocul 3 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la)		valoarea maxima 6	4,5
Blocul 4: satisfacție	selectați una dintre opțiuni - cea mai semnificativă pentru dvs. (introduceți numărul 1 - în răspunsul selectat)
16. Managerul vă oferă feedback cu privire la rezultatele muncii dvs. pentru perioada respectivă
Niciodată sau foarte rar		1
Dupa situatie	1	2	2
Doar în perioada de evaluare/evaluare		3
Lunar		4
Pe baza rezultatelor lucrării/proiectului		5
La calcularea (determinarea) cuantumului primei sau la plata acesteia		6
17. Managerul spune „mulțumesc” și vă încurajează:
Nu		1
Pentru îndeplinirea calitativă a atribuțiilor lor	1	2	2
Pentru lucrul în echipă		3
Pentru ajutorarea unui coleg/mentorat		4
Pentru initiativa		5
Pentru dezvoltarea unei noi idei/proiect		6
18. Ai ocazia să-ți îmbunătățești abilitățile
O dată la trei ani		1
1 dată pe an		2
În mod constant, prin actualele programe interne de formare ale agenției guvernamentale	1	3	3
De la distanță		4
Pe cont propriu		5
Cu ajutorul unui mentor		6
19. De ce mi-aș sfătui prietenii să intre în serviciul public într-o agenție guvernamentală?
Aici este o atmosferă prietenoasă		1
Lider puternic		2
Reguli și cerințe clare		3
Echipa puternica	1	4	4
Recompensă corectă pentru rezultate eficiente		5
Promiterea de muncă pe termen lung în beneficiul oamenilor		6
Scorul mediu pentru blocul 4 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la)		valoarea maxima 6	2,75
Rezultatul final P (suma răspunsurilor cu )			12,58

Tabel rezumat al rezultatelor sondajului (exemplu):

Cod profil*	Rezultat pentru blocul 1 -	Rezultat pentru blocul 2 -	Rezultat pentru blocul 3 -	Rezultat pentru blocul 4 -	Rezultatul final - R
Chestionarul 01	2	3,33	4,5	2,75	12,58
Chestionarul 02	3	3,5	4	2,75	13,25
Chestionarul 03	2	3	3	2	10
Chestionarul 04	3	4	5	3,5	15,5
Profil 05	2	3	4,5	2,5	12

În conformitate cu intervalele de valori stabilite, nivelul de dezvoltare a culturii profesionale într-o agenție guvernamentală

Nivel de maturitate	Blocul 1	Blocul 2	Blocul 3	Blocul 4	Rezultatul final
ineficienta	<1	<1,5	<1,5	<1,5
eficienta scazuta
randament mediu
randament ridicat	>3	>4,5	>4,5	>4,5

O analiză a răspunsurilor funcționarilor publici de stat ne va permite să evaluăm angajamentul acestora față de organul de stat, satisfacția față de activitățile desfășurate în organismul de stat pentru a le satisface motivele și să stabilim măsuri ulterioare de motivare nematerială recomandate pentru utilizare în organism de stat.

Anexa nr. 2

Recomandări adresate șefului unei unități structurale a unui organ de stat cu privire la formarea unor condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile pentru activitatea profesională

Pentru a crea condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile pentru activitățile profesionale ale funcționarilor publici de stat (denumite în continuare funcționari publici), este recomandabil ca șef de unitate structurală să:

Asigurați condiții organizatorice și tehnice adecvate. Factorul determinant in aceste conditii este pozitia oficiala a functionarului public, care nu trebuie sa ii provoace disconfort;

Monitorizează echilibrul optim între timpul oficial și timpul liber al funcționarilor publici;

Ajută funcționarii publici să stabilească relații pozitive cu echipa (participare la implementarea sarcinilor comune, proiecte, mentorat al tinerilor funcționari publici și activități în afara serviciului, inclusiv cele care vizează team building);

Promovează o atitudine conștiincioasă a funcționarilor publici față de atribuțiile lor oficiale, o atitudine respectuoasă față de reprezentantul (managerul) angajatorului;

Sprijin inițiativa în activitățile profesionale ale funcționarilor publici;

Arătați interes pentru dezvoltarea profesională a funcționarilor publici. Faceți recomandări cu privire la cunoștințele, aptitudinile, calitățile profesionale și personale pe care funcționarii publici trebuie să le dezvolte;

Evaluează în mod sistematic rezultatele activităților profesionale ale funcționarilor publici;

Extindeți gama de responsabilități ale postului în acele domenii și probleme în care funcționarii publici demonstrează abilități și rezultate de performanță.

Conflictele și dificultățile emoționale afectează negativ activitățile profesionale. În acest sens, șeful unei unități structurale, aflat deja la etapa de selecție a candidaților pentru posturi în funcția publică de stat (denumit în continuare candidați), trebuie să țină seama, pe lângă nivelul profesional al candidaților, și a acestora. calitati profesionale si personale.

Un climat psihologic favorabil într-o unitate structurală a unui organism guvernamental poate fi format pe baza următoarelor principii de formare a echipei într-o echipă:

Angajamentul față de valorile organului guvernamental, cultura profesională formată în acesta, motivând funcționarii publici să facă acest lucru activități comune, responsabilitate și inițiativă;

Absența competiției neproductive, ale cărei trăsături caracteristice sunt intrigi, bârfele și dezvoltarea relațiilor „fiecare om pentru sine”;

Absența conflictelor intracolective, a căror cauză principală este neînțelegerea dintre funcționarii publici;

Sprijin emoțional reciproc, crearea unei atmosfere de încredere în echipă (împărtășirea în comun de către echipa a succeselor, eșecurilor și dificultăților în activități).

Având în vedere că oportunitatea de creștere a carierei pentru majoritatea funcționarilor publici este unul dintre principalele stimulente pentru funcționarea publică pe termen lung și îndeplinirea eficientă a atribuțiilor oficiale, este recomandabil ca șef de unitate structurală, împreună cu serviciul de personal, să informează în mod deschis funcționarii publici cu privire la perspectivele de dezvoltare în carieră, durata preconizată a mandatului într-o funcție publică și alternativele de avansare în carieră.

Anexa nr. 3

Formule recomandate pentru calcularea fluctuației personalului și alți indicatori care reflectă dinamica schimbărilor în componența personalului unei agenții guvernamentale

Rata de rotație a personalului (CTC) este estimată prin raportul dintre numărul funcționarilor publici de stat (denumiti în continuare funcționari publici) care și-au demisionat dintr-un organism guvernamental, inclusiv în contextul diviziunilor structurale, din proprie inițiativă și din inițiativă. al reprezentantului angajatorului (RUV) în cazurile stabilite de articolul 37 din Legea federală din 27 iulie 2004 N 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” și numărul mediu de funcționari publici ai organului de stat (R) pentru perioada analizată.

,

unde Ruv este numărul de funcționari publici care au demisionat din proprie inițiativă și din inițiativa reprezentantului angajatorului în perioada analizată;

P este numărul mediu de funcționari publici (aceste informații se află la dispoziția unității structurale financiare a organului de stat).

O scădere a acestui coeficient față de valoarea anterioară caracterizează o tendință pozitivă și indică faptul că activitățile serviciului de personal al unei agenții guvernamentale și politica de personal implementată sunt eficiente.

Rata de uzură a funcționarilor publici Kvk, definită ca raportul dintre numărul de funcționari publici disponibilizați din toate motivele în perioada analizată Rvuv și numărul mediu de funcționari publici P pentru aceeași perioadă:

,

Unde Rvuv este numărul total de concediați din toate motivele.

Acest coeficient caracterizează fluctuația totală a personalului asociată concedierilor din toate motivele.

Rata de admitere a funcționarilor publici Kpk, definită ca raportul dintre numărul de funcționari publici care au intrat în serviciul public de stat într-un organism de stat pentru perioada analizată Rpk și numărul mediu de funcționari publici P pentru aceeași perioadă:

, Unde

Rpk - numărul de funcționari publici angajați.

Acest indicator caracterizează valoarea compensației pentru fluctuația totală a personalului.

Anexa nr. 4

Un eșantion de chestionar pentru evaluarea gradului de satisfacție a funcționarilor publici cu măsurile de motivare non-financiară efectuate într-o agenție guvernamentală

Dragă funcționar public!

Iată un chestionar care are ca scop identificarea opiniilor privind satisfacția față de activitățile de motivare non-financiară desfășurate într-o agenție guvernamentală. Sondajul este anonim. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor funcționari publici de stat (denumite în continuare funcționari publici) vă va permite să trageți concluzii despre organizarea măsurilor de motivare nefinanciară într-o agenție guvernamentală.

Când răspundeți la întrebări, încercați să fiți extrem de atenți. Chestionarul conține întrebări care necesită alegerea uneia sau mai multor opțiuni de răspuns, precum și întrebări deschise, sugerând propriul răspuns.

Vă mulțumim anticipat pentru participare!

Întrebări	A se completa de către un funcționar public
Ce crezi că face activitate profesională atractiv într-o agenție guvernamentală?	1. Stabilitate 2. Posibilitate de obtinere experiență profesională 3. Oportunitate de creștere a locurilor de muncă 4. Natura managerială a activității 5. Serviciul într-un organism guvernamental este de prestigiu 6. Altele _________
Ce vă poate motiva să desfășurați cele mai eficiente activități profesionale?	1. Înțelegere reciprocă și un mediu prietenos în echipă 2. Oportunitatea de a lua inițiativă, implementa idei și sugestii 3. Recunoașterea realizărilor 4. Creșterea locului de muncă 5. Creșterea nivelului de profesionalism 6. Altele ________
Ce afectează negativ performanța profesională?	1. Condiții organizatorice și tehnice slabe: mese, scaune incomode, echipamente vechi de birou, camere de birou „supraîncărcate” 2. Muncă de urgență, ore suplimentare sistemice 3. Incapacitate de a pleca în vacanță 4. Conflicte în echipă 5. Lipsa de interacțiune cu managerul
Ce valori determină direcția activității dumneavoastră profesionale într-o agenție guvernamentală?	Sunt enumerate valorile și (sau) alte linii directoare de activitate stabilite de organismul guvernamental.
Ce activități desfășurate într-o agenție guvernamentală considerați că sunt cele mai eficiente pentru creșterea motivației immateriale a funcționarilor publici?	Enumeră activitățile desfășurate în organismul guvernamental
Ce inovații, în opinia dumneavoastră, sunt necesare în sistemul de motivare nematerială care funcționează într-o agenție guvernamentală?	Enumeră activitățile recomandate pentru implementare în organismul guvernamental
Care sunt principalele motive pentru demiterea dintr-o agenție guvernamentală?	1. Nivel scăzut de remunerare 2. Mediu psihologic dificil 3. Volumul de muncă suplimentar, program restrâns 4. Lipsa perspectivelor de creștere a locurilor de muncă 5. Altele ________

Prelucrarea rezultatelor sondajului

Este necesar să se analizeze cu atenție factorii care influențează motivarea funcționarilor publici pentru cele mai eficiente activități profesionale, precum și pentru eliberarea din funcția publică publică.

În acest sens, la sondaj ar trebui să participe numărul maxim posibil de funcționari publici.

Procesarea rezultatelor sondajului presupune:

Analiza răspunsurilor pentru prezența propunerilor negative și pozitive;

Gruparea răspunsurilor după similitudine;

Clasificarea răspunsurilor în funcție de procentul de mențiuni (sistematizarea răspunsurilor funcționarilor publici în funcție de gradul de satisfacție a acestora față de măsurile de motivare non-financiară);

Determinarea motivelor funcționarilor publici, angajamentul acestora față de valorile organului de stat, opiniile pozitive și negative ale funcționarilor publici cu privire la activitățile de motivație immaterială desfășurate în organul de stat;

Determinarea măsurilor de motivare non-financiară recomandate pentru utilizare într-o agenție guvernamentală.

Anexa nr. 5

Forma recomandată de card de motivare pentru funcționarii publici de stat ai unei agenții guvernamentale

p/p	Numele complet al funcționarului public de stat	Denumirea funcției	Experiență în serviciul public de stat	Motive pentru activitatea profesională	Măsuri recomandate pentru satisfacerea motivelor unui funcționar public	Rezultat și concluzie despre eficiența motivației din motivele specificate
1.
2.
3.
...

Anexa nr. 6

Exemplu de parcurs tipic de carieră pentru funcționarii publici din ministerele federale

Posibile posturi pentru ocuparea în perioada stabilită a funcției publice de stat	Rangurile de clasă corespunzătoare	Perioada recomandată pentru ocuparea unui post în serviciul public de stat	Nivel de educație necesar	Program profesional suplimentar recomandat
Cel mai înalt grup de funcții din serviciul public de stat
ministru federal adjunct	Consilier de stat real al Federației Ruse clasa I	6-10 ani		„Lider eficient (nivel superior)”
Director de departament	Consilier de stat actual al Federației Ruse, clasa a II-a
Director adjunct al Departamentului	Consilier de stat activ al Federației Ruse clasa a III-a
Grupa principală de funcții din serviciul public de stat
Șef de departament în departament	Consilier de stat al Federației Ruse clasa a II-a	4-6 ani	studii superioare cel putin la nivel de specialist, master	„Lider eficient (nivel de intrare)”, „Conducere și construirea unei echipe eficiente”, „Abilități de vorbire în public”
Referent	Consilier de stat al Federației Ruse clasa a III-a
Grupul de conducere al funcțiilor publice de stat
adjunct al șefului de departament în departament	Consilier al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa I	2-4 ani		„Asigurarea securității informațiilor în activitatea autorităților publice atunci când se aplică tehnologii digitale și se utilizează serviciile de internet”
Consilier principal, consilier	Consilier al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a
Consultant lider, consultant	Consilier al Serviciului Civil de Stat al Federației Ruse, clasa a III-a
Grup superior de funcții publice de stat
Expert șef	Referent al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa I	1-2 ani	studii superioare nu mai mici decât diploma de licență	„Îmbunătățirea abilităților de comunicare eficientă și de scriere în afaceri”
Specialist expert	Referent al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a
	Referent al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a III-a
Grupul junior al funcțiilor publice de stat
specialist categoria 1	Secretar al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa I	0,5-1 an	educație profesională nu mai mică decât învățământul profesional secundar	„Fundamentele funcției publice de stat” (pentru cei care intră pentru prima dată în serviciul public)
	Secretar al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a
	Secretar al Serviciului Civil de Stat al Federației Ruse clasa a III-a

______________________________

* În primul rând rang de clasă atribuit unui funcționar public de stat după finalizarea cu succes a testului, iar dacă testul nu a fost stabilit, atunci nu mai devreme de trei luni de la numirea funcționarului public de stat în funcția de serviciu public de stat.

2. Data, luna, anul nașterii

_________________________________________________________________________

3. Postul de ocupat

_________________________________________________________________________

4. Informații despre educația profesională existentă

_________________________________________________________________________

(când și ce instituție de învățământ absolvent, specialitate și calificare

diploma, grad stiintific, titlu stiintific)

alte activități de dezvoltare profesională

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

6. Un plan individual de dezvoltare a carierei a fost elaborat înainte - _________________

(data indicata)

Secțiunea 2. Schema de promovare a funcționarului public

Postul de ocupat	De bază cerințe de calificare	Perioada de ocupare a postului	Experiență totală în serviciul public/alte tipuri de serviciu public și serviciu municipal	Etape intermediare de dezvoltare a carierei (ocuparea posturilor de serviciu public)/cerințe de bază de calificare pentru ocuparea posturilor de serviciu public prin:			Numele postului planificat (țintă) de ocupat/cerințe principale de calificare pentru ocuparea postului planificat (țintă)
				1 an	3 ani	5 ani
1	2	3	4	5	6	7	8

1. Se indică numărul de ordine al evenimentului de dezvoltare profesională a unui funcționar public;

2. Indică măsurile de dezvoltare profesională a unui funcționar public (de exemplu, recalificare profesională, perfecționare, stagiu, autoformare) necesare pentru ocuparea posturilor de funcționare publică determinate de schema de promovare a funcționarului public;

3. Sunt indicate domeniile de pregătire a unui funcționar public (economic, juridic, financiar etc.);

4. Perioadele de pregătire sunt indicate ținând cont de ocuparea posturilor prevăzute în schema de promovare a funcționarului public;

5. B indică implementarea (nerespectarea) activităților de dezvoltare profesională a unui funcționar public.

___________________________________
(semnătura, numele complet al funcționarului public)

De acord: ____________________________ _________ _________________

(poziția de direct (semnătură) (nume complet)

manager)

" "_________________ 20___

Prezentare generală a documentului

Ministerul Muncii a elaborat o metodologie de motivare nematerială a funcționarilor publici, care ar trebui utilizată de managerii și serviciile de personal ale agențiilor guvernamentale, precum și de supraveghetorii direcți ai funcționarilor publici.

Comportamentul unui funcționar public este influențat de diverse motive, inclusiv prezența unor condiții de lucru organizaționale, tehnice și psihofiziologice confortabile, recunoașterea rezultatelor activității profesionale și autorealizarea.

Liderii sunt încurajați să-și exprime public recunoștința funcționarilor publici pentru munca eficienta. Recunoștința poate fi prezentată sub formă certificat de onoare, un cadou valoros, introducerea unei fotografii a unui funcționar public în cartea de onoare, avantaje la alegerea unei vacanțe.

Managerii nu ar trebui să permită ore suplimentare sistematice. Dimpotrivă, se recomandă să faceți zilnic exerciții de cinci minute și, dacă este posibil, să echipați zone pentru exerciții fizice.

Pentru crearea unui sistem eficient de motivare nematerială, serviciului de personal este recomandat să monitorizeze sistemul de motivare a personalului în vigoare în agenția guvernamentală cel puțin o dată la 2 ani. De asemenea, este important să se identifice nevoile individuale și să se întocmească un program de motivare non-financiară pentru fiecare funcționar public, precum și să se elaboreze un traseu standard de carieră.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

Guvernul Federației Ruse

Instituție de învățământ autonomă de stat federală

studii profesionale superioare

„Universitatea Națională de Cercetare

„Școala superioară de economie”

Facultatea de Administrație de Stat și Municipală

Departamentul de Stat și Serviciul Municipal

MUNCĂ DE CALIFICARE DE LICENZIAT

Pe tema „Sistemul motivației muncii pentru funcționarii publici de stat”

Studenta grupului nr. 492 Iulia Sergheevna Yudina

Supraveghetor stiintific:

Ph.D. prof. Ianvarev Valeri Andreevici

Referent:

Doctor în drept prof. Obolonsky Alexander Valentinovici

Moscova, 2013

Introducere

1.3 Alte teorii ale motivației

2.1 Principalele stimulente pentru muncă în rândul funcționarilor publici de stat

2.2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici

3.3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici de stat

Capitolul 3. Modalităţi de îmbunătăţire a motivaţiei funcţionarilor publici de stat

3.1 Analiza experienței străine

3.2 Măsuri luate pentru îmbunătăţirea sistemului de motivare în funcţia publică de stat

Concluzie

Lista literaturii folosite

Aplicații

Introducere

Pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, fiecare manager trebuie să gestioneze corespunzător resursele, inclusiv resursele umane, astfel încât toți angajații să fie pregătiți și dispuși să-și facă treaba. El trebuie să știe ce așteaptă subordonații săi de la el, ce rezultate să se aștepte de la ei, cum poate influența lucrătorii etc. Toate acestea reprezintă un sistem de motivare eficient.

În administrația publică, motivația este un element mai complex și mai important datorită naturii specifice activităților organelor guvernamentale (risc material și uman ridicat, grad ridicat de responsabilitate etc.). Dezvoltarea unui sistem de motivare într-o agenție guvernamentală face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici guvernamentali și organizarea acesteia în mod corespunzător, ceea ce contribuie la îndeplinirea mai bună a sarcinilor profesionale ale funcționarilor publici și sporește loialitatea față de agenția guvernamentală, statul și interesele societății, reducerea corupției și, prin urmare, eficiența activităților organelor guvernamentale și a managementului public general este îmbunătățită. Gradul de eficiență al activităților organelor guvernamentale, la rândul său, este un indicator al prestigiului țării și al nivelului de dezvoltare socio-economică a acesteia.

În ceea ce privește procesul de îmbunătățire a activității funcționarilor publici de stat, acesta include o întreagă gamă de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice în Federația Rusă (introducerea unor metode noi calitativ de stimulare a muncii, metode de selecție a personalului, metode de evaluare a personalului, crearea condițiilor pentru creșterea carierei) și se realizează în conformitate cu reforma funcției publice. Toate aceste măsuri sunt într-un fel sau altul legate de modernizarea actualului sistem de motivare a funcționarilor publici. Concentrarea pe experiența străină joacă un rol important în implementarea acestor măsuri.

Astăzi, în conformitate cu reforma funcției publice, se iau un număr mare de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice de stat. De exemplu, un proiect de lege federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79 este în curs de pregătire cu modificări privind remunerarea în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, proiectele pilot sunt; fiind implementate cu scopul de a testa și implementa serviciile federale de personal organele de stat noi tehnologii de personal etc.

Toate schimbările globale în serviciul public rus provin, în primul rând, din problemele existente în sfera reglementării muncii a funcționarilor publici. În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit semnificativ mai complicate, iar motivația muncii a funcționarilor publici a rămas la un nivel scăzut, deoarece reglementări simple și fișele postului nu mai este suficient. În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public este mult mai scăzut comparativ cu sectorul comercial. În al treilea rând, aproape întregul sistem de recompense se bazează pe vechimea în muncă. În al patrulea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivației funcționarilor publici este foarte slabă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestei teme prin prisma funcției publice sunt slab studiate. În al cincilea rând, munca în agențiile guvernamentale a devenit neprestigioasă, există o ieșire a personalului înalt calificat cu vârsta cuprinsă între 30-50 de ani în sectorul comercial, iar tinerii nu doresc să intre în serviciul public din cauza salariilor mici. În al șaselea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja de multe ori modificări, care în cea mai mare parte au fost de natură nesistematică, iar acum este nevoie de schimbări mari și cuprinzătoare de mulți ani, care să rezolve toate problemele de mai sus. Aceste probleme vor fi rezolvate, printre altele, prin înțelegerea particularităților motivației muncii ale funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public.

Astfel, putem aprecia că îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii pentru funcționarii publici este foarte relevantă în aceste zile și pătrunde în întreaga gamă de măsuri de îmbunătățire a funcției publice de stat în Federația Rusă.

Subiectul acestui studiu este, evident, întregul sistem de motivare a muncii al funcționarilor publici de stat.

Obiectul studiului poate fi numit relații juridice, precum și social-economice, care se formează în procesul de funcționare și îmbunătățire a sistemului de motivare a funcționarilor publici de stat.

Scopul acestei lucrări este de a descrie și analiza sistemul de motivare a muncii al funcționarilor publici de stat în prezent.

În conformitate cu scopul, autorul se confruntă cu următoarele sarcini: să dea conceptul de motivație, să descrie principalele elemente ale procesului de motivare a unui angajat într-o organizație, să caracterizeze principalele teorii ale motivației și aplicarea lor în practica managerială, să descrie sistemul motivaţiei muncii în mod specific din partea funcţiei publice publice, să analizeze starea acestuia în perioada curentă, să identifice principalele probleme ale acestui sistem şi să propună posibilităţi de rezolvare a acestora.

Structura acestei lucrări cuprinde trei capitole. Primul capitol va prezenta principalele aspecte teoretice, aplicabilitatea acestora în practica managementului personalului în serviciul public public. Al doilea capitol va caracteriza sistemul de motivare a funcționarilor publici de stat din Federația Rusă și principalele motive care încurajează oamenii să intre în serviciul public. Ultimul capitol va identifica principalele probleme ale sistemului existent de stimulente pentru funcționarii publici, va arăta cum aceste probleme sunt soluționate în prezent și ce măsuri se iau pentru a realiza acest lucru, precum și cum aceste probleme pot fi rezolvate în viitor prin utilizarea noile tehnologii de personal și experiența țărilor străine.

Metodologia de cercetare pentru această temă include: analiza literaturii referitoare la studiul problemelor de motivație, analiza cadrul legal Federația Rusă pe această problemă, o abordare situațională și sistemică, utilizarea analizei logice, comparative, structurale și funcționale a surselor, precum și analiza secundară a cercetărilor sociologice deja efectuate.

Ipoteza acestui studiu este că este necesar să se studieze motivele funcționarilor publici, să echilibreze stimulentele materiale și cele nemateriale și, de asemenea, să se folosească experiența țărilor străine dezvoltate.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei angajaţilor

Pentru a înțelege și a defini clar ce este motivația, trebuie să luați în considerare teoria. Acest capitol va examina conceptul de motivație, termenii înrudiți, concepte și, de asemenea, va descrie pe scurt principalele teorii motivaționale care sunt mai aplicabile sistemului de motivație din agențiile guvernamentale ale serviciului public.

1.1 Caracteristici generale proces de motivare

Un motiv este orice obiect, tangibil sau intangibil, a cărui realizare este sensul activității.

În chiar vedere generală motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forţe motrice, încurajând o persoană să desfășoare anumite acțiuni folosind anumite eforturi în vederea atingerii scopurilor personale și organizaționale. Aceste forțe sunt situate în exteriorul și în interiorul unei persoane și o obligă să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. Într-un context organizațional, motivația este o funcție de management care constă într-un impact pe termen lung asupra angajaților, a valorilor și liniilor directoare ale acestora și formarea unui anumit nucleu motivațional în ei, care le permite să primească un profit de la angajați sub forma a activitatii lor de munca. Motivația afectează gradul în care o persoană depune efort, diligență, perseverență și conștiinciozitate la locul de muncă, precum și direcția muncii în sine. Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Motivația funcționarilor publici de stat: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795

În general, motivația este un fenomen complex. Un sistem eficient de motivare într-o organizație nu poate doar să motiveze angajații la activități cu scop, ci și să determine politici organizaționale adecvate, perspective de dezvoltare a organizației, să contribuie la formarea bazei relațiilor ierarhice și corporative etc. Astfel, conceptul de motivație merită o atenție deosebită. Lutens pr. Comportament organizațional. - M.: INFRA-M, 1999.

Există mai multe clasificări ale motivației. Motivația poate fi externă, adică. condiționată de circumstanțe externe și interne, adică apărute în interiorul persoanei însăși. Uneori, motivația internă se numește motiv, iar motivația externă se numește stimul. Este de remarcat faptul că pe baza motivație intrinsecă(ceea ce nu depinde de obiectivele externe), angajații abordează sarcinile mai responsabil, conștiincios și sârguincios și, de asemenea, învață mai repede. Motivația poate fi pozitivă, de ex. bazate pe stimulente pozitive (salarii, bonusuri, mulțumiri) și negative, pe bază de stimulente negative (amenzi, retrogradări), când se bazează pe stimulente negative. De asemenea, motivația poate fi stabilă atunci când o persoană are nevoie de ceva atât de mult încât este suficient să-i stimuleze acțiunile o dată, dar poate fi instabilă atunci când activitatea necesită o stimulare constantă. Mai mult, motivația poate fi materială (de exemplu, dorința de venit sau un nivel de trai mai ridicat) și intangibilă (dorința de creștere în carieră sau respect în rândul colegilor). Ar trebui plătit o atenție deosebită pe faptul că tipurile opuse de motivaţie nu au limite clare şi nu acţionează alternativ, deoarece Adesea, atunci când îndeplinește o anumită sarcină, un angajat poate fi ghidat, de exemplu, atât de motive interne, cât și de stimulente externe, sau de stimulente materiale și nemateriale etc. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Prelegere despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Management” resurse umane»

Pentru a motiva o persoană să facă ceva, de ex. pentru a-l controla, această persoană trebuie să aibă niște nevoi (de hrană, bani, adăpost, respect etc.) care pot fi satisfăcute prin efectuarea anumitor acțiuni. Nevoile în sine sunt primare și secundare. Nevoile primare sunt fiziologice și înnăscute, de exemplu nevoile de hrană, somn, respirație. Nevoile secundare sunt dobândite în cursul vieții umane sunt de natură psihologică: comunicare, respect, putere, autorealizare etc.

Astfel, atunci când o persoană simte lipsa de ceva, apare o nevoie. Atunci când o persoană are o nevoie, poate fi motivată să realizeze anumite acțiuni. Un impuls este un rezultat comportamental al unei nevoi specifice care se concentrează pe atingerea unui obiectiv specific. Când o persoană își atinge scopul, modelul său de comportament este întărit (legea efectului). De asemenea, atunci când o persoană are nevoie de ceva, scopul său este de a satisface această nevoie. Stabilirea obiectivelor este stabilirea conștientă de obiective de către un individ (pe termen scurt și pe termen lung).

Cu toate acestea, motivarea unui angajat prin nevoi are capcanele sale. O organizație nu poate avea exact aceiași angajați cu aceleași nevoi. De asemenea, o persoană nu poate avea o singură nevoie, există întotdeauna multe dintre ele. Nu este cazul în care o persoană este condusă de un singur motiv, angajații sunt întotdeauna conduși de o gamă largă de factori diferiți (de exemplu, salarii, oportunități de carieră și experiență). Prin urmare, pentru a motiva un număr cât mai mare de angajați, este nevoie de un sistem de motivare cuprinzător. Trebuie reținut că managerul trebuie să recurgă frecvent la o abordare situațională pentru a face față problemelor de mai sus.

Când un individ finalizează o anumită sarcină, el este recompensat. Într-un context organizațional, termenul „recompensă” are un sens foarte larg. Recompensa este tot ceea ce o persoană primește pentru îndeplinirea muncii și consideră valoros. Există două tipuri de recompense: intrinsecă și extrinsecă. O persoană primește recompense interne în procesul lucrării în sine sau la finalizarea acesteia. Acesta poate fi un sentiment de satisfacție sau de respect de sine din munca prestată. Contactele utile sau prieteniile banale dezvoltate pe parcursul unei sarcini pot intra și ele în această categorie. Un angajat primește beneficii externe nu din muncă, ci din organizație. De exemplu, acesta ar putea fi salarii, creșterea carierei, simboluri ale statutului oficial (transport oficial, laude, beneficii suplimentare), etc.

Din păcate, în societate există încă o opinie că, pentru a-i motiva pe oameni să facă orice muncă, vor fi suficiente recompense materiale. De fapt, adesea recompensa materială ca factor de stimulare nu este întotdeauna factorul determinant în procesul de stimulare a unei persoane. Elton Mayo, care a fost un sociolog american, cercetător al problemelor de comportament organizațional și unul dintre fondatorii școlii de „relații umane”, a efectuat un experiment într-una dintre fabrici în 1923-1924, unde stimulentele materiale nu au putut reduce colosalul cifra de afaceri a angajaților cu 250%. A aflat că muncitorii acestei fabrici nu puteau comunica în timpul lucrului și că această lucrare considerată neprestigioasă. Mayo a introdus mai multe pauze pe zi care le-au permis lucrătorilor să socializeze; fluctuația personalului a scăzut de câteva ori aproape instantaneu. Toate acestea sugerează că atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, nu este suficient să se țină cont doar de valoarea remunerației, este necesar să se țină seama și de recompensele nemateriale, iar psihologia lucrătorilor joacă, de asemenea, un rol important în acest sens. Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleză - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 864 p.

În acest fel, se poate construi un model simplu de motivație. Reprezintă lanțul „nevoie-comportament-recompensă-feedback”. O persoană are dorința de a-și satisface nevoia. El se comportă într-un anumit mod pentru a satisface această nevoie (model de comportament), adică. efectuează o anumită muncă și își atinge scopul (satisfacerea unei nevoi). La sfârșitul lucrării, își va satisface nevoia prin recompense externe sau interne. Feedback arată managerului dacă remunerația este acceptabilă pentru angajat sau dacă ar trebui modificată prin aplicarea altor pârghii de influență asupra individului și, de asemenea, îi permite să evalueze dacă acceptate de angajat un model de comportament care corespunde obiectivelor și nevoilor organizației în sine. Evident, cunoașterea bazei teoretice a motivației le permite managerilor să realizeze o muncă mai productivă de la angajați, pe de o parte, și să le satisfacă nevoile, pe de altă parte. Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleză - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 864 p.; Lutens pr. Comportament organizațional. - M.: INFRA-M, 1999.

„În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la aceleași influențe ale acelorași forțe. Mai mult, comportamentul unei persoane și acțiunile pe care le întreprinde, la rândul lor, pot influența și reacția acestuia la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, putem încerca să dezvoltăm un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele.” Motivația funcționarilor publici de stat: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 De asemenea, este necesar să cunoașteți istoria. Toate acestea vor ajuta la crearea unei imagini mai complete asupra posibilităților de a atrage angajații la muncă și de a răspunde nevoilor personale și organizaționale.

Ideile timpurii despre motivație au stat la baza teoriilor moderne ale motivației. Managerii din trecut au apreciat adesea greșit factorii care îi motivează pe oameni, iar tehnicile lor au fost fie ineficiente, fie eficiente doar într-o măsură limitată. Pe termen scurt. Aceste tehnici aveau adesea un fundal socio-cultural și nu se bazau pe o abordare științifică. Toate acestea pot fi potrivite pentru angajații needucați, dar cu fiecare deceniu care trece, pe măsură ce lucrătorii devin mai educați și mai puțin influențați de factori culturali, importanța unei abordări științifice crește din ce în ce mai mult.

Una dintre primele metode de motivare a oamenilor a fost metoda „morcov și stick”, folosită chiar înainte de apariția însuși conceptul de motivație. Pentru îndeplinirea sarcinii, persoanei i s-au promis munți de aur, iar pentru eșec va fi pedepsit. Evident, nu erau destui munți de aur pentru toată lumea, așa că majoritatea oamenilor au primit doar ceea ce le-a permis literalmente să trăiască o altă zi. Oamenii abia s-au împlinit, iar remunerația era foarte mică, dar erau gata să muncească chiar și pentru bănuți mici.

La începutul secolului XX, situația muncitorilor era la fel de deplorabilă, iar metoda de motivare „morcov și băț” a rămas. Prima persoană care a înțeles acest lucru a fost W. Taylor (școala de management științific). El a crescut eficiența metodei „morcov și stick” prin determinarea producției zilnice și a bonusurilor pentru depășirea acesteia. În plus, W. Taylor a subliniat că este necesar să se selecteze angajații pe baza unor criterii bazate științific, este nevoie de un sistem de selecție profesională și de pregătire avansată prin recalificare profesională. El a dezvăluit că angajații și conducerea trebuie să coopereze în beneficiul organizației, responsabilitățile lor trebuie să fie distribuite și delimitate clar și corect. Taylorismul a arătat că sunt necesare și programele de lucru și planurile calendaristice, că disciplina, reglementările clare, un sistem de recompense și pedepse etc. sunt importante în orice organizație. G. Gant a scris că salariile ar trebui specificate în contract și să depindă de timpul de lucru. Taylor F.W. Principiile managementului științific, 1911

Mayo a mai arătat că motivația „modă veche” în lumea modernăîncepe să-și piardă din relevanță, că motivația psihologică și non-materială este importantă. Mayo a fost unul dintre oamenii de știință care au condus Experimentul Horton pentru a studia influența factorilor obiectivi (iluminat, salariu, pauze) asupra productivității muncii în suburbia Hawthorne din Chicago. Acest experiment ne-a permis să tragem câteva concluzii. De exemplu, poate fi foarte dificil să evaluezi personalul atunci când angajații sunt conștienți de procesul de evaluare, deoarece încep să-și schimbe comportamentul dacă știu că sunt observați. De asemenea, sa concluzionat că productivitatea angajaților este afectată de relaţiile socialeși comportamentul de grup. Cu toate acestea, experimentul Horton nu a ajutat la crearea vreunei teorii a motivației, ci mai degrabă a complicat procesul. Material de curs privind motivarea personalului dintr-o organizație la cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.

După cum puteți vedea, procesul de motivare este destul de complex și nu întotdeauna simplu. Partea a doua și a treia ale acestui capitol vor examina două grupuri mari de teorii ale motivației, avantajele și dezavantajele acestora, precum și aplicațiile lor în practica managementului personalului.

Deci, astăzi există un număr mare de clasificări ale teoriilor motivației. Cu toate acestea, în zilele noastre, aceste teorii sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe o descriere a nevoilor care îi motivează pe oameni la acțiune, pentru a determina volumul și conținutul muncii. Cele mai faimoase dintre aceste teorii sunt Piramida Nevoilor a lui Maslow, teoria lui McClelland și Herzberg. Teoriile proceselor se concentrează pe procesul de apariție a unuia sau altuia tip de comportament, ceea ce îl ghidează, îl susține și îl oprește. Bazele acestui grup de teorii sunt teoria echității, teoria așteptării și teoria Porter-Lawler. Există, de asemenea, un grup de teorii mai noi ale motivației care iau în considerare o mare varietate de factori scurtă descriereîn partea 3 a acestui capitol.

Piramida nevoilor

Behavioristul A. Maslow a dezvoltat o ierarhie a nevoilor, care sunt reprezentate schematic ca o piramidă.

Aceste nevoi, care motivează o persoană să întreprindă anumite acțiuni, sunt împărțite în mai multe grupuri. La baza piramidei se află nevoile fiziologice - nevoile de hrană, apă, somn, odihnă, locuință etc. Urmează nevoile de securitate – nevoia de protecție împotriva violenței fizice și psihologice. Nevoi sociale (nevoi de apartenență) - nevoia de apartenență la un anumit grup social, de comunicare, de iubire și sprijin. Nevoile de stima includ atât respectul din partea colegilor, cât și stima de sine, precum și recunoașterea realizărilor și competenței. Nevoile de auto-realizare din vârful piramidei sunt nevoile de auto-exprimare, auto-realizare și creștere ca persoană.

Inițial, comportamentul uman este influențat de nivelul inferior al nevoilor, iar apoi de nivelurile superioare. Adică, înainte de a motiva o persoană cu autorealizare, este necesar, de exemplu, să-i satisfacă nevoile de respect. Această piramidă ar trebui privită pe principiul că nevoile umane cresc în timp, de la un nivel la altul. Cu toate acestea, merită să acordați atenție faptului că aceste nevoi nu sunt strict delimitate, aceasta este doar o ordine aproximativă și generală. Se întâmplă, de exemplu, că este mult mai important pentru o persoană să satisfacă nevoia de respect decât nevoia de iubire. De asemenea, pentru a trece la următorul nivel de nevoi, nu este deloc necesar să satisfaci pe deplin toate nevoile nivelului anterior.

Prima și evidentă concluzie care se poate trage este că salariul angajatului trebuie să satisfacă cel puțin nevoile lui fiziologice. În al doilea rând, angajații au o gamă largă de nevoi care trebuie satisfăcute, cu care pot fi manipulați și motivați să acționeze. În al treilea rând, dacă stimulentele materiale nu sunt suficiente, atunci poți folosi, de exemplu, promovarea, interacțiunea socială sau împuternicirea angajaților. În al patrulea rând, trebuie să rețineți că, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât este mai puțin eficient pentru el să satisfacă diferite niveluri de nevoi. În al cincilea rând, nevoia de auto-exprimare este în continuă creștere.

Cu toate acestea, această teorie a fost criticată. De exemplu, nu ține cont caracteristici individuale Fiecare angajat, din nou, nu trebuie neapărat să-și satisfacă pe deplin nevoile pentru a trece la un nivel superior în piramidă, elementul de șansă nu este luat în considerare. Astfel, un angajat HR sau șeful unei organizații trebuie să fie capabil nu numai să determine nevoile angajaților, ci și să le poată prevedea. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.

Teoria ERG a motivației

Psihologul Alderfer de la Universitatea Yale a dezvoltat, de asemenea, o teorie substanțială a motivației ERG.

El credea că nevoile umane constau în mod constant din următoarele grupuri: nevoia de existență (nevoi fiziologice și de siguranță), nevoia de conexiuni (comunicare, prietenie, apartenență, dragoste), nevoia de creștere (implicare, exprimare de sine).

Cu toate acestea, spre deosebire de teoria anterioară, mișcarea aici poate fi fie de jos în sus, fie de sus în jos. Trecerea în sus este un proces de satisfacere a unei nevoi, iar deplasarea în jos este un proces de frustrare.

Astfel, dacă o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută, angajatul își concentrează toată atenția pe satisfacerea nevoilor de nivel inferior. Pentru un manager, aici puteți observa atât laturile pozitive, cât și cele negative. De exemplu, ar trebui să încerce să împiedice angajații săi să devină frustrați, dar îi poate și „ocupa” cu satisfacerea altor nevoi, dacă este imposibil să satisfacă orice nevoie. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.

Teoria nevoilor dobândite

Psihologul american D. McClelland, cunoscut pentru cercetările sale în domeniul motivației de realizare, a dezvoltat teoria nevoilor dobândite.

El credea că oamenii dintr-o organizație au trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, succes și apartenență. Nevoia de putere este dorința de a influența alți oameni, ei sunt de obicei pregătiți pentru poziții de conducere. Nevoia de succes este satisfăcută nu prin succesul în sine, ci prin modalități de realizare, de finalizare a lucrării. Nevoia de implicare este un interes pentru conexiuni, comunicare și asistență reciprocă.

Ce concluzie utilă se poate trage aici? Oamenii cu nevoie de putere (încrezători și cu abilități organizatorice, care se străduiesc să rezolve probleme mai degrabă decât să-și satisfacă vanitatea) trebuie promovați, interesați de obiectivele companiei și de dezvoltarea politicilor organizaționale, iar puterile lor extinse. Oamenii cu nevoie de succes (cei care caută un risc moderat, responsabili și proactivi) trebuie să fie implicați în rezolvarea problemelor complexe și importante, în căutarea soluțiilor la probleme și în recompensarea lor pentru obținerea de rezultate. Persoanele cu nevoie de conexiuni (sociabile, prietenoase, capabile să capteze publicul și să rezolve diverse tipuri de conflicte) nu pot fi limitate în contactele sociale, trebuie să purtați conversații cu ei, să le oferiți posibilitatea de a organiza întâlniri și de a lucra în echipă , etc.

Această teorie nu arată cum pot fi satisfăcute nevoile de nivel scăzut, ceea ce poate fi important pentru țările în curs de dezvoltare. Este dificil de utilizat în practică. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.

Teoria cu doi factori

Psihologul social F. Gerberg, care studiază problemele muncii și activităților companiei, a propus o altă teorie de fond a motivației.

El a identificat două grupuri de nevoi. Primul este igienic, nu motivează direct oamenii să muncească, dar trebuie să fie și mulțumiți, altfel apare nemulțumirea față de muncă. Cel de-al doilea grup este direct motivatori, aceștia au legătură cu natura și esența lucrării. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale și gradul de control al procesului de muncă. Motivatorii includ succesul, creșterea carierei, recunoașterea progresului la locul de muncă, responsabilitatea, dezvoltarea potențialului creativ și de afaceri.

Când un angajat se confruntă cu o lipsă de factori de igienă, el devine nemulțumit de jobul său. Lipsa factorilor motivaționali nu duce la nemulțumiri la locul de muncă, totuși, prezența acestora are un efect pozitiv asupra eficienței și productivității angajaților.

Astfel, managerii trebuie să asigure nu numai prezența factorilor de igienă, ci și prezența unui grup de motivatori. Pentru a face acest lucru, pot fi realizate programe de „îmbogățire a locurilor de muncă”, care permit executantului să simtă importanța și responsabilitatea sarcinii pe care o îndeplinește, să se simtă independent și important. Astfel de programe ajută la eliminarea consecințelor negative ale muncii, de exemplu, suprasolicitarea, scăderea interesului pentru muncă. Managerul ar trebui să creeze, de asemenea, cea mai cuprinzătoare listă de factori de igienă și motivație aplicabili situației și organizației.

Există mai multe tipuri de „îmbogățire” a muncii. Stabilirea managementului participativ - o tehnologie care permite creșterea gradului de participare a angajaților obișnuiți la realizarea decizii de management. Crearea de grupuri de lucru autonome - în acest caz, membrilor grupului li se acordă o autoritate mai mare și o responsabilitate mai mare pentru rezultatele echipei în ansamblu. Extinderea sarcinilor și responsabilităților postului poate ajuta atât la creșterea volumului de muncă al personalului, cât și la diversificarea muncii prestate. Rotația – promovează o natură mai diversă a activităților și dobândirea unor abilități mai diferite. Program de lucru flexibil - alegerea liberă a orei de începere și de sfârșit a zilei de lucru, care stabilește volumul total de muncă în ore pe săptămână. Relocarea profesională este o situație în care o persoană combină munca la diferite locuri de muncă ( job intern part-time), posturi, departamente sau organizații, acest lucru îi permite din nou să-și extindă gama de cunoștințe și abilități.

Din păcate, această teorie are și neajunsuri. Studiul s-a bazat pe sentimentele subiective ale angajaților. În practică, nu există o corelație strânsă între satisfacția în muncă și productivitatea unui angajat individual. Din nou, caracteristicile și nevoile individuale ale oamenilor nu sunt luate în considerare. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.

După ce am descris acest grup de teorii, putem concluziona că nevoile umane sunt atât de diverse încât pot fi clasificate complet în diverse moduri. Acest lucru le oferă managerilor un domeniu larg de activitate în legătură cu dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și, de asemenea, le permite să identifice anumite modele de acțiune în raport cu anumiți angajați, dar, în același timp, solicită managerului să poată aplica aceste teorii în practică, evitându-le neajunsurile. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.

Aceste teorii nu iau în considerare procesul de motivare în sine. Acest lucru va fi discutat în următoarea parte a acestui capitol.

motivare funcţionar public de stat

1.3 Teoriile proceselor ale motivației

Teoria așteptării

Un cercetător american în domeniul teoriei motivației, V. Vroom, a dezvoltat o teorie a proceselor a motivației, „teoria așteptărilor”.

El a descris impactul costurilor cu forța de muncă și așteptarea unui anumit rezultat din partea forței de muncă. Așteptarea (în acest context) este evaluarea unui angajat cu privire la probabilitatea unui anumit eveniment. Astfel, unul sau altul model de comportament ales va duce fie la realizarea doritului, fie nu. Cu alte cuvinte, această teorie descrie cât de mult dorește o persoană să obțină și cât de mult este posibil pentru el.

Această teorie descrie lanțul „efort-rezultate-recompensă-valență”. În ceea ce privește legătura dintre așteptările dintre costurile forței de muncă și rezultatele de performanță, putem spune următoarele: dacă oamenii nu simt o legătură directă între aceste două „legături” (datorită unei pregătiri slabe, stabilirii incorecte a obiectivelor, stimei de sine incorecte a angajaților), atunci motivația lor se va slăbi. În ceea ce privește așteptările dintre rezultate și recompensă, o persoană se poate aștepta la o anumită recompensă (salariu, beneficii, privilegii) pentru rezultatele de performanță pe care le-a obținut. Valenta este gradul de satisfactie cu ceva; deoarece rezultatele muncii sunt necesare, eforturile și nevoile sunt întotdeauna diferite, atunci valența performanței muncii și recompensa pentru aceasta vor varia pentru fiecare. De exemplu, dacă, pe baza rezultatelor îndeplinirii unei sarcini, angajatul nu a fost promovat, ci a primit salariul obișnuit, atunci valența acestei recompense va fi scăzută. S-a dezvăluit că, dacă valoarea oricăruia dintre parametrii enumerați este scăzută, atunci întregul sistem de motivare a angajaților are toate șansele să devină ineficient.

Această teorie arată că oamenii, pe baza informațiilor de care dispun despre posibilele recompense (atât externe, cât și interne), pot face una sau alta alegere în ceea ce privește eforturile lor, i.e. o persoană se concentrează asupra viitorului și face diverse previziuni.

Această teorie este foarte utilă pentru management. În primul rând, există moduri diferite Pentru a consolida motivația angajaților, este necesară alinierea remunerației cu nevoile angajatului. În al doilea rând, este necesară elaborarea unei politici organizaționale în care criteriile de succes a activității să fie evidente, relația dintre rezultatele obținute și cuantumul remunerației angajatului, precum și competențele delegate angajaților să fie suficiente. pentru a efectua anumite lucrări.

Cu toate acestea, această teorie nu ia în considerare diferitele tipuri de personalitate și organizare. Există, de asemenea, opinia că fundamentele tehnice, conceptuale și metodologice ale motivației din această teorie sunt slab descrise și dezvoltate.

Contract psihologic

În legătură cu această teorie, se cuvine să amintim contractul psihologic al lui E. Schein (psiholog american, fondator al Psihologiei Organizaționale), deoarece Nu numai că angajatul are anumite așteptări (recompense), dar managementul organizației are și propriile considerații despre el (contribuție la muncă, performanță). Tot acest set de așteptări este un contract psihologic. Contractul psihologic nu există în mod explicit, este posibil ca părțile să nu fie conștiente de existența unora dintre așteptările lor.

Dacă acest contract este perceput diferit de către părți, atunci conflictele sunt inevitabile și, în consecință, o scădere a motivației angajatului, i.e. o condiție necesară este aceeași interpretare a contractului atât de către angajat, cât și de către organizație. De asemenea, trebuie amintit că așteptările tuturor părților se schimbă în timp, astfel încât contractul în sine se schimbă. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.

Teoria justitiei

Teoria echității a fost dezvoltată în 1963 de J. S. Adams, un psiholog care a studiat comportamentul și mediul de lucru.

În teoria sa, el subliniază că o persoană își compară remunerația nu cu așteptările sale, ci cu remunerația altor persoane aflate în poziții similare în organizație. Angajatul evaluează contribuția la muncă a lui și a celorlalți pe baza percepțiilor subiective. Mai mult, angajatul își compară și sexul, vârsta, educația și poziția în organizație cu alte persoane aflate într-o poziție similară.

Adams a descris principiul dreptății. Dacă un angajat primește mai mult/mai puțină compensație decât colegul său, acesta se confruntă cu satisfacție/insatisfacție psihologică. Astfel, managerul decide asupra necesității unei motivații suplimentare pentru angajat.

Această teorie a relevat un model foarte important. Dacă o persoană este subestimată într-o organizație, atunci începe să aibă rezultate mai proaste în îndeplinirea responsabilităților care i-au fost atribuite. Dacă vede că este supraestimat, există șansa să se străduiască în continuare să-și arate importanța și să lucreze mai productiv.

Pentru un manager, aici este necesar să rețineți că un angajat care nu este mulțumit de remunerație își va face treaba mai rău și se va eschiva de ea, dar, în același timp, trebuie amintit că aprecierea echității remunerației este adesea subiectivă în natura, așa că oamenii se compară și nu au încredere în ea unei terțe părți independente. Un angajat care consideră evaluarea performanței sale ca fiind nedreaptă trebuie să i se explice de ce există o diferență de remunerare și ce trebuie făcut pentru a elimina această diferență. De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de remunerare echitabil, ușor de înțeles, transparent și clar.

Există o notă interesantă despre această teorie. Pentru a preveni ca lucrătorii să-și exprime nemulțumirea pe fondul diferențelor salariale, este posibil să păstrați secretul câștigurilor lucrătorilor. Cu toate acestea, pentru subiectul acestui studiu acest lucru nu este aplicabil, deoarece funcționarii publici guvernamentali trebuie obligatoriuîși declară veniturile, astfel devin nu numai proprietatea tuturor angajaților unei agenții guvernamentale, ci și a întregului public în ansamblu.

Această teorie are o serie de omisiuni. În primul rând, aprecierea echității remunerației este foarte subiectivă și depinde, în primul rând, de ambițiile personale ale angajatului. În al doilea rând, în această teorie, recompensa este de natură materială, ceea ce astăzi nu este în întregime relevant, deoarece Astăzi, stimulentele nemateriale joacă un rol important. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.

Model complex Porter-Lawler

În 1968, doi oameni de știință, Lyman Porter și Edward Lawler, pe baza a două teorii existente despre așteptarea și teoria echității, și-au dezvoltat modelul unic de motivație.

Această teorie cuprinzătoare include elemente atât ale teoriei așteptării, cât și ale teoriei echității. Există cinci factori cheie în joc aici: efort, percepție, rezultat, recompensă, satisfacție. Efortul depinde de valoarea recompensei și de percepția persoanei asupra eforturilor sale. Rezultatele obținute depind de trei factori: eforturile angajatului, abilitățile sale și evaluarea de către angajat a rolului său. Prin obținerea anumitor rezultate, o persoană primește recompense interne și externe. Dacă angajatul percepe remunerația ca fiind echitabilă, atunci el primește satisfacție din munca sa și își satisface nevoile.

Astfel, cu cât munca unui angajat se dovedește a fi mai productivă, cu atât va primi mai multă satisfacție din munca depusă și cu atât productivitatea lui va fi mai mare în viitor. Alte teorii ale motivației descriu totul chiar invers: munca depusă duce la satisfacție. Această teorie a arătat că motivația este un fenomen complex, una dintre cele mai importante funcții ale managementului și merită o mare atenție, deoarece acest model a combinat multe puncte cheie ale procesului de motivare. Mai mult, această teorie sugerează clar că salariul nu este singurul tip de recompensă, așa că o creștere a salariului va crește motivația doar în anumite condiții.

În ciuda importanței acestei teorii, ea are unele dezavantaje. Valoarea compensației unui manager este foarte greu de determinat. Și angajatul este subiectiv în ideile sale despre valoarea și corectitudinea remunerației, despre abilitățile sale și cantitatea de efort depus și adesea se supraestimează. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Albert M., Meskon M. X., Khedouri F. Fundamentals of Management, - ediția a III-a: Trans. din engleză - M.: SRL „I.D. Williams”, 2007. - 672 p.; Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.; Mihaileva E.P. Management: note de curs - M: Yurayt, 2011, 192 p.

Teoria X-Y

Psihologul social american Douglas McGregor a dezvoltat teoria X-Y.

Această teorie presupune că există două tipuri diferite de oameni. Conceptul X descrie un angajat leneș: urăște munca, încearcă să o evite, trebuie monitorizat constant și amenințat cu anumite sancțiuni, acest angajat evită responsabilitatea, nu are gânduri altruiste, tot ceea ce este important pentru el este securitatea muncii în viitor. Acest tip de muncitor necesită management și distribuție centralizată a muncii, control constant și total, reglementare strictă a comportamentului, un sistem dezvoltat de sancțiuni și absența unor puteri largi.

Conceptul de Y descrie tipul opus de persoană. Un angajat iubește să muncească și să muncească, este capabil de auto-organizare, este interesat de procesul de muncă, este inventiv, creativ, pentru el munca este un proces de la sine înțeles. Pentru astfel de angajați, ar trebui dezvoltat un sistem cuprinzător de stimulente în conformitate cu munca efectuată, puterea în organizație ar trebui să fie descentralizată, managerul poate controla doar rezultatul activității, dar nu și procesul, subordonații ar trebui să ia parte la deciziile de management. .

Pe de o parte, această teorie este utilă, deoarece a arătat că lucrătorii nu sunt la fel prin natură și fiecare dintre ei are nevoie de o abordare specială. Pe de altă parte, această teorie simplifică prea mult punctul de vedere al diferiților lucrători, deoarece oamenii prin natura lor sunt mult mai diversi. Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Tutorial- M: Academia de Științe ale Naturii, 2009

Teoria „Z”

Profesorul de la Stanford Business School W. Ouchi a diversificat abordarea lui McGregor în anii 1980.

El a dezvoltat teoria „Z”. Conform acestui concept, o persoană nu aparține niciunuia dintre tipurile descrise în teoria anterioară. În funcție de situație, o persoană se poate comporta ca primul sau al doilea tip de angajat.

Motivația unui astfel de angajat ar trebui să se bazeze pe valorile „clanului de producție”, atunci când organizația este privită ca o mare familie. Aceste valori, cu ajutorul unui sistem de stimulente, dezvoltă încrederea angajaților, solidaritatea, dăruirea față de organizație și echipă, obiective comune etc. Semnele acestui tip de organizație includ: angajare pe termen lung, promovare lentă, securitate puternică a locului de muncă, construirea unui sentiment de proprietate, relații de încredere între manageri și personal, prezența managementului la locul de muncă și mai puține niveluri de conducere.

Această teorie pune în prim plan motivația colectivă, precum și creșterea inițiativei angajaților. Cu toate acestea, unifică din nou toți lucrătorii, mai degrabă decât să-i împartă în grupuri diferite, în funcție de tipul lor. Material de curs despre motivarea personalului într-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”; Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe ale Naturii, 2009; Motivația pentru activitatea de muncă: manual. Manual/ed. V.P. Pugacheva. - M.: Gardariki, 2008

1.3 Alte teorii ale motivației

Recent, au început să apară cele mai recente teorii ale motivației, care țin cont de trecerea țării la economia de piață, gradul de concurență, schimbările în personalitatea unei persoane moderne etc. Abordările moderne de determinare a motivației presupun că angajatul trebuie să fie interesat de activitățile organizației, să fie implicat în luarea deciziilor etc., apoi să lucreze mai bine. Cele mai cunoscute teorii sunt: ​​participarea la conducerea organizației, participarea la formarea profitului companiei, participarea la proprietate.

Pentru acest studiu, interesează doar teoria participării angajaților la luarea deciziilor. Teoriile rămase sunt axate pe profitul organizației, care este un stimulent pur economic și nu poate fi folosit în sistemul de motivare din serviciul public de stat.

În Japonia, „cercurile de calitate” au fost inventate în 1962. În acest caz, un grup mic de lucrători dintr-un departament se adună după ore într-un cadru informal. Ei discută problemele actuale, analizați-le și încercați să dezvoltați modalități optime de a le rezolva. Astfel, participarea la deciziile managementului și interesul pentru muncă cresc și, ca urmare, motivația angajaților. Ishikawa K. Metode japoneze de management al calității. / Abr. BANDĂ din engleză - M.: Economie, 1988. - 215 p.; Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009

Teoriile moderne ale motivației arată că motivele care motivează o persoană să acționeze sunt foarte diverse. Există, de asemenea, un număr mare de modalități și mijloace de stimulare a angajaților. Sistemul de motivare în sine constă în: identificarea nevoilor angajatului, alegerea unei metode de motivare, implementarea metodei alese de motivare, recompensarea muncii depuse, evaluarea motivației, ajustarea stimulentelor motivaționale. Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe ale Naturii, 2009

Deși teoriile motivației diferă în diverse aspecte, ele nu se exclud reciproc, ci se completează reciproc. Astfel, în situatii diferite un manager poate și ar trebui să fie capabil să evalueze o situație pentru a utiliza una sau alta teorie potrivită circumstanțelor date.

La finalul acestui capitol, se poate concluziona că motivația este un fenomen complex și complex, ea fiind ghidată de multe teorii vechi și fundamentale, precum și de teorii mai noi ale motivației introduse recent. Sistemul de motivare trebuie să satisfacă nevoile oricărui nivel de angajați.

În general, putem spune că un angajat este motivat în mai multe cazuri. El trebuie să aibă libertatea de a lua propriile decizii. Știe bine ce se așteaptă de la el, înțelege cum sunt evaluate activitățile sale. Contribuția sa la activitățile organizației este încurajată. Creativitatea, dezvoltarea personală și formarea angajaților sunt, de asemenea, puternic susținute. Angajatul se simte important în companie, remunerația lui este corectă și îi satisface nevoile. Munca pentru el este o sursă de stimulare pozitivă. Prezența unui climat organizațional pozitiv este, de asemenea, o condiție importantă pentru motivare.

Au fost identificați principalii factori care influențează activitatea. Factorii materiali includ salarii competitive, beneficii sociale, bonusuri pentru rezultate de înaltă performanță și oportunitatea de a fi coproprietar al companiei (impartirea profitului). Formarea și cariera influențează și gradul de interes al angajaților (oportunitate de dezvoltare în afara orelor de lucru, formare avansată și îmbunătățire a locului de muncă). Munca trebuie să fie interesantă, volumul de muncă trebuie să fie optim (inclusiv orele flexibile), trebuie să existe relații pozitive la locul de muncă, un sentiment de valoare în muncă, un sentiment de libertate și independență, munca trebuie într-un fel să „provoce” persoana care o face (fie incitant). Trebuie asigurate conditii confortabile de munca (baza materiala si tehnica, climat organizatoric, siguranta muncii). Organizația însăși trebuie să-și stabilească obiective clare, să asigure standardele necesare, să aibă o imagine bună etc. Material de curs despre motivarea personalului dintr-o organizație pentru cursul „Managementul resurselor umane”

Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici de stat

Motivația în muncă a funcționarilor publici nu a fost încă studiată pe deplin. Are propriile caracteristici care îl deosebesc de motivația din sectorul comercial. De exemplu, mecanismul de motivare în organele guvernamentale se bazează în primul rând pe stimulente administrativ-comandă, adică. Activitățile funcționarilor publici sunt strict reglementate și se bazează pe un sistem complex de relații socio-economice între funcționarii publici. Sistemul de motivare aici este interacțiunea dintre standardele administrative și de muncă. „Ca orice angajat, și funcționarii publici își urmăresc scopurile atunci când prestează serviciul public, care ar trebui să fie luate în considerare în politicile de personal atunci când îi motivează. Sfera muncii a funcției publice are o serie de trăsături specifice: în conținutul său, activitatea de muncă a funcționarilor publici vizează realizarea intereselor naționale (adică funcționarul public nu își realizează propriile interese, ci interesele statului) , la consolidarea și dezvoltarea cuprinzătoare a sistemului social și de stat; grad înalt de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe; reglementare strictă a managementului și disciplinei muncii; folosind potenţialul intelectual şi creativ pentru a rezolva probleme de management. În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în ​​structurile comerciale (plata funcționarilor publici se efectuează din buget, ceea ce impune unele restricții asupra mărimii acestuia), iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților lor.” Motivația funcționarilor publici de stat: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Departamentul Ministerului Justiției al Rusiei pentru Regiunea Tyumen URL: http://to72.minjust.ru/node/2795 Când aplică pentru un loc de muncă, un funcționar public oferă informații despre venituri și cheltuieli, ceea ce face nu se întâmplă în sectorul privat.

Documente similare

Caracteristicile procesului de motivare. Analiza conținutului și a proceselor teoriilor motivației. Principalele stimulente pentru muncă în rândul funcționarilor publici de stat, elemente și probleme de motivare. Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare.

teză, adăugată 15.05.2014


Principalele caracteristici ale motivației muncii a funcționarilor publici. Principii de bază ale managementului care asigură creşterea productivităţii muncii după G. Emerson. Structura motivelor funcționarilor publici de stat. Principalele componente ale comportamentului motivațional al personalului.

lucrare curs, adaugat 19.10.2011


Sistemul de stimulente materiale în serviciul public de stat. Metode de stimulente materiale pentru funcționarii publici în cadrul schemei tradiționale de remunerare. Acordarea de beneficii și garanții sociale. Reforma sistemului de motivare.

test, adaugat 10.06.2016


Concept, tipuri, tipuri, principii de motivare și responsabilitate. Cadrul de reglementare și caracteristicile responsabilității și motivația muncii a angajaților de stat și municipali, specificul muncii lor. Îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților municipali.

teză, adăugată 20.07.2015


Abordări teoretice ale problemei motivației personalului. Teoriile motivației privind conținutul și procesele. Tendințe în motivarea muncii a angajaților municipali. Analiza motivației angajaților municipali în administrarea districtului urban Kirovograd.

lucrare de curs, adăugată 08.06.2011


Conceptul științific al motivației. Revizuirea teoriilor de fond și proces ale motivației. Nevoile materiale ca bază a motivației. Tehnologii motivaționale în sistemul serviciului public. Sistemul de serviciu public din Federația Rusă.

teză, adăugată 25.01.2007


Probleme de stimulare și motivare a persoanelor care lucrează în sistemul de servicii publice. Teoriile de bază ale motivației. Forme de bază de motivare pentru angajații întreprinderii. Specificul muncii funcționarilor publici. Formarea personalului instituțiilor guvernamentale.

rezumat, adăugat 21.12.2012


Evoluția conceptului de motivație. Teorii inițiale, de conținut, de proces ale motivației. Sisteme moderne de motivare a angajaților. Motivația pentru activitatea de muncă în practica casnică. Metode şi direcţii de transformare a mecanismului motivaţiei muncii.

lucrare de curs, adăugată 11.08.2008


Esența motivației muncii a funcționarilor publici în modelul de management managerial. Familiarizarea cu sistemul de stimulare a muncii din Departament Trezoreria Federalăîn regiunea Vologda. Îmbunătățirea mecanismului motivațional al funcționarilor publici.

lucrare curs, adaugat 15.06.2014


Aspecte teoretice ale motivației personalului în administrația de stat și municipală. Tehnologii standard, metode de motivare a funcționarilor publici. Studiul procesului de motivare a funcționarilor publici folosind exemplul Centrului de Asistență Socială pentru Familii și Copii „Nadezhda”.

Conceptul de motivare în managementul personalului

Serviciul public necesită o mare responsabilitate și dăruire din partea angajaților. Motivarea angajaților vă permite să creșteți eficiența muncii lor. Studierea tehnicilor de motivare în serviciul public este necesară pentru a depăși problemele în furnizarea serviciilor publice.

Problema motivației îi îngrijorează pe toți angajatorii. Acest lucru nu depinde de tipul de organizație și de obiectivele acesteia. O atenție deosebită este acordată problemei motivației în management și științei managementului personalului. În cadrul administrației publice, în opinia mea, nu este necesar să se aprofundeze sistemul de abordări și interpretări ale motivației ca termen. Motivația- Acesta este un comportament intern care încurajează un individ să ia anumite măsuri.

În managementul personalului, motivația este adesea asociată cu poziția lui Abraham Maslow conform căreia piramida nevoilor este baza activității. Toate nevoile sunt aranjate în funcție de importanța lor pentru individ. Piramida nevoilor este prezentată în figura de mai jos.

Piramida nevoilor lui Maslow

Motivarea personalului– aceasta este capacitatea de a influența și manipula angajații prin diverse metode materiale și nemateriale pentru a crește productivitatea muncii.

Motivația asociat cu termenul de „stimulare”. Foarte des, cercetătorii echivalează două cuvinte, calificându-le drept sinonime. La rândul său stimulare- Aceasta este o motivație externă de a lucra. Dintre stimulentele externe la muncă se disting stimulentele materiale și morale pentru muncă.

Stimulare- motivație externă pentru muncă.

Dintre stimulentele externe la muncă se disting stimulentele materiale și morale pentru muncă.

Motivația are o serie de funcții. Ele sunt prezentate în figură.

Fiecare dintre functii de motivare are ca scop creșterea interesului angajatului față de responsabilitățile sale directe.

Motivația poate fi materială sau nematerială. Conform statisticilor, motivația materială este considerată mai eficientă. Totul depinde de organizație și de angajați.

Stimulentele materiale pot fi exprimate sub formă monetară (salarii, bonusuri etc.) și nemonetare (vacanțe pentru concediu și tratament, prioritate în furnizarea de locuințe, drepturi de cumpărare a bunurilor rare, subvenții întreprinderilor pentru hrana lucrătorilor, întreținerea copii din grădinițe, tabere de pionieri etc.).

Motivația materialăîn formă nemoneară este asociat atât cu crearea condițiilor pentru reproducerea de înaltă calitate a forței de muncă, cât și cu funcționarea salariatului în producție, i.e. cu organizarea muncii, imbunatatirea conditiilor sanitare si igienice la munca, care sporesc indirect activitatea de munca a lucratorilor. Motivația materială sub formă nemoneară joacă în mare măsură rolul de stimulente sociale, permițând lucrătorilor să se afirme în producție, oferind garanții sociale forței de muncă în crearea unor condiții de viață acceptabile pentru lucrătorii dintr-o organizație sau instituție.

Funcția publică în Federația Rusă

Serviciul publicîn Federația Rusă este reglementată de Legea federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 N 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat” și normele Codului Muncii al Federației Ruse și Legea federală „Cu privire la serviciul public Sistemul Federației Ruse” din 27 mai 2003 N 58-FZ.

Sub serviciu publicÎn general, se acceptă înțelegerea participării practice și profesionale a cetățenilor la realizarea scopurilor și funcțiilor statului prin exercitarea funcțiilor publice stabilite în organele guvernamentale. Interpretarea cheie a serviciului public ar trebui să fie considerată definiția prezentată în Legea federală a Federației Ruse nr. 79-FZ.

Serviciul public al Federației Ruse– activități profesionale oficiale ale cetățenilor Federației Ruse pentru a asigura exercitarea atribuțiilor:

• Federația Rusă;
• organisme guvernamentale federale... entități constitutive ale Federației Ruse;
• organele guvernamentale ale entităților constitutive ale Federației Ruse... persoane care dețin funcții guvernamentale în Federația Rusă;
• persoane care dețin funcții guvernamentale în entitățile constitutive ale Federației Ruse.

Funcția publică este strâns legată de politica de personal a statului și de motivarea angajaților.

Caracteristicile motivației în serviciul public

Serviciul public dotate cu caracteristici specifice care fac munca responsabilă și necesită o dedicare serioasă. Caracteristicile muncii funcționarilor publici sunt prezentate în figura de mai jos.

Caracteristicile muncii funcționarilor publici

Serviciul public are atât un sistem standard de metode motivaționale, cât și un set special de metode motivaționale care fac posibilă eliminarea dezavantajelor muncii în serviciul public. Standardul cel mai des folosit forme de motivare, care îndeplinesc următoarele funcții:

• orientarea, vizand angajatul la o anumita optiune de comportament;
• formatoare de sens, reflectând sensul comportamentului angajatului;
• mediator, cauzată de rezultatul influenței asupra comportamentului salariatului a stimulentelor interne și externe, care se reflectă în motiv;
• mobilizator, constând în faptul că motivul „obligă” angajatul să „se adună” și să se concentreze pentru a desfășura activități care sunt importante pentru el;
• achitare, reflectând în motivul comportamentului atitudinea angajatului față de un model de comportament general acceptat și stabilit, una sau alta normă socială.

Un rol important în sistemul de motivare a funcționarilor publici îl au salariile și diversele sporuri. În acest sens, vom lua în considerare separat principiile de remunerare a funcţionarilor publici.

În primul rând, remunerația se bazează pe diferențierea nivelului de remunerare a funcționarilor publici. Este conceput pentru a fi realizat în funcție de o serie de indicatori, cum ar fi:

1. calitatea muncii,
2. amploarea și eficacitatea contribuției la muncă,
3. conditii de munca,
4. conditii naturale si climatice,
5. alte trăsături ale muncii profesionale a funcţionarilor publici de stat.

În scop de motivare, statul este chemat să majoreze nivelul salarizării funcționarilor publici în legătură cu creșterea eficienței funcționării și dezvoltării sferelor și sectoarelor subordonate ale economiei.

Efectuează indexarea sistematică a nivelului de remunerare a funcționarilor publici în legătură cu creșterile inflaționiste de preț.

În funcția publică, există o combinație de independență a organelor guvernamentale cu reglementarea de stat a salariilor de competența statului stabilită prin lege.

Statul este obligat să respecte normele justiției sociale la distribuirea fondului de salarii, salariu egal pentru muncă egală. În prezent, se implementează reglementarea sistematică de stat a nivelului de remunerare a funcționarilor publici în comparație cu nivelul de remunerare din sectorul privat al economiei.

Statul se angajează să indexeze sistematic nivelul salarizării funcționarilor publici în funcție de modificările indicatorilor salariu de trai.

În prezent, se practică în mod activ sporuri pentru condiții speciale de serviciu public, vechime în muncă se acordă la salariu sporuri pentru muncă intensă și complexă; În cazurile stabilite de legislația Federației Ruse, se stabilește un coeficient regional (coeficient) pentru salariul oficial al unui funcționar public.

Productivitatea muncii angajaților organelor executive de stat depinde de eficacitatea motivelor aplicate și a stimulentelor pentru munca lor profesională. Sistemul de stimulente a muncii pentru acești lucrători ar trebui să fie format pe baza unui set de anumite principii.

Motivarea nematerială a funcționarilor publici foarte important pentru creșterea productivității. Serviciul public este foarte munca responsabila. Oamenii care lucrează în serviciul public se străduiesc să mențină respectul de sine și stima de sine ridicată. Lauda și evidențierea anumitor merite au un mare răspuns. Este recomandabil să comparați rezultatele angajatului cu succesele sale anterioare și să-l răsplătiți pentru eforturile sale reale, care au făcut posibilă asigurarea succesului cu laude, un certificat și o insignă de distincție. Cu toate acestea, trebuie amintit că recompensele imprevizibile sunt mai eficiente decât cele așteptate și prezise. Oamenii se obișnuiesc rapid cu sistemul de stimulente existent.

Dacă recompensa devine așteptată, își pierde rapid puterea de motivare.

Caracteristică motivarea angajaţilor din serviciul public poate fi considerată necesitatea recompenselor pentru rezultatele colective. Acest lucru este mai eficient pentru serviciul public în ansamblu.

Rezultate bune se obțin prin postarea de articole și fotografii cu realizările individuale ale angajaților deosebit de distinși. Un loc de cinste pe consiliul de onoare va sublinia importanța angajatului nu numai pentru agenția guvernamentală, ci și pentru stat.

Gestionarea motivației funcționarilor publici

Organizarea relaţiilor de muncă în domeniul funcţiei publice prezintă anumite specificităţi, atât sub aspect managerial, cât şi de fond, întrucât este axată pe respectarea intereselor naţionale la scara apartenenţei administrativ-teritoriale.

Factori în organizarea muncii funcționarilor publici de stat:

• activitățile funcționarilor publici presupun respectarea intereselor naționale, accent pe menținerea și dezvoltarea structurii sociale și de stat;
• un grad înalt de responsabilitate a funcționarilor publici, care sunt funcționari, funcționari, pentru punerea în aplicare, rezultatele și consecințele deciziilor pe care le iau în cadrul exercitării atribuțiilor lor;
• disciplina muncii și activitățile organizatorice și manageriale în serviciul public se caracterizează prin reglementări stricte și cerințe normative, a căror încălcare nu este permisă;
• rezolvarea problemelor individuale cu care se confruntă angajații este asociată cu practicarea utilizării pe scară largă a potențialului intelectual și creativ și interpretarea liberă a acestuia în cadrul sarcinilor atribuite.

Funcționarilor publici guvernamentali li se atribuie mai multe responsabilități și sunt supuși unor cerințe mai mari decât angajații de nivel similar din organizațiile comerciale, de producție și industriale. Cu toate acestea, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este mai scăzut decât în ​​structurile comerciale. Beneficiile sociale suplimentare și garanțiile oferite, în comparație cu organizațiile comerciale, de producție și industriale, nu pot compensa pe deplin nivelul ridicat de complexitate generală a muncii angajaților. În același timp, importanța muncii funcționarilor publici de stat indică necesitatea reevaluării abordărilor privind remunerarea materială și nematerială pentru muncă în raport cu funcționarii publici de stat.

Sistemul de stimulente a muncii pentru funcționarii publici de stat include un set complex de stimulente materiale și nemateriale, care este conceput pentru a asigura eficacitatea muncii lor prin influența unei combinații de metode de constrângere, recompensă și motivare.

Relația dintre metodele de management și tipurile de motivație în serviciul public

Metodele de management administrativ concentrate în domeniul metodelor coercitive sunt asociate, în primul rând, cu managementul motivației și sunt cele mai eficiente în condițiile structurilor birocratice de conducere. Motivația funcționarilor publici este asociat cu complexitatea gestionării acestui proces:

• salarizarea insuficientă a funcționarilor publici de stat afectează;
• remunerația bănească a funcționarilor publici nu are o dependență pronunțată de rezultatele efective ale muncii lor, precum și de nivelul inflației și costul vieții în regiuni.

Aceștia sunt determinanții fundamentali care determină complexitatea gestionării motivației funcționarilor publici.

Pe de altă parte, nu există un mecanism de creștere a carierei, de exemplu. dependenta reglementata si oficializata a promovarii locului de munca in functie de nivelul de calificare al functionarilor publici de stat, studii si experienta in munca.

Utilizarea metodelor de influență economică asupra motivației funcționarilor publici de stat este complicată de existența unei diferențieri a sumelor remunerației monetare ale angajaților autorităților executive și ale autonomiei locale din entitățile constitutive ale Federației Ruse. De asemenea, acest lucru nu ajută la creșterea motivației funcționarilor publici de stat și a interesului acestora pentru munca folosind metode de influență caracteristice autorităților publice.

Cu toate acestea, trebuie subliniat în mod deosebit caracterul stimulativ al pachetului social pentru funcționarii publici de stat. În primul rând, nevoia de securitate este satisfăcută, iar în al doilea rând, se formează anumite atitudini legate de percepția importanței, respectul și recunoașterea meritelor angajatului față de autoritatea publică. Ca urmare, există o tendință din ce în ce mai mare în rândul funcționarilor publici guvernamentali de a fi loiali condițiilor și standardelor de activitate postulate în actele de reglementare ale organelor guvernamentale. Consecința directă este formarea și menținerea motivației funcționarilor publici de stat la un nivel acceptabil.

Totuși, garanțiile sociale oferite nu ne permit să spunem că le satisfac pe deplin nevoile existente funcţionarii publici de stat. Desigur, în acest caz ne referim la nevoi reale și obiective.

Garanțiile sociale existente pot fi împărțite în de bază (asigurări de sănătate, pensii, asigurări de viață) și suplimentare (ipoteci fără dobândă, activități sportive și culturale, utilizarea gratuită a cantinei instituției). În același timp, garanțiile sociale de bază ar trebui să fie disponibile pentru toți angajații, iar altele suplimentare - numai pentru angajații cu o anumită vechime. Având în vedere abordarea formalizată și posibilitatea reglementării acestui proces în institutii guvernamentale, este chiar posibilă asigurarea pas cu pas a unor garanții sociale suplimentare, crescând treptat pachetul social al unui funcționar public în timp. În plus, pachetul social și garanțiile oferite în cadrul acestuia pot depinde suplimentar de îndeplinirea activității sale.

Metodele organizatorice, manageriale și socio-psihologice formează un grup de metode de stimulare care determină creșterea motivației funcționarilor publici de stat. În această privinţă factor important creşterea motivaţiei funcţionarilor publici de stat este dezvoltarea carierei. Acest lucru ajută la satisfacerea atât nevoilor materiale, cât și sociale și afectează, de asemenea, gradul de satisfacție față de munca prestată. Dezvoltare profesionala este totalitatea tuturor condițiilor care determină dezvoltarea unui funcționar public și atingerea acestuia a statutului de profesionist. În conformitate cu aceasta, conștientizarea funcționarilor publici de stat cu privire la continuarea lor dezvoltarea carierei, precum și prezența unei abordări individuale a promovării locului de muncă, este un factor semnificativ în creșterea motivației și a interesului pentru muncă. La scară națională, pare oportună crearea unor baze de date structurate cu informații privind promovarea personalului în serviciul public. La nivel federal și regional, funcționarii publici pot avea acces adecvat la informații privind cariera lor trecută și actuală, precum și perspectivele de dezvoltare a locurilor de muncă viitoare.

Această abordare pare rezonabilă și obiectivă atunci când creșterea eficienței activităților profesionale și oficiale ale funcționarilor publici de stat se realizează printr-o combinație rațională de motive și stimulente pentru muncă.

În acest sens, ar fi oportun să menționăm că, conform articolului 50 din Legea federală din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”, stimulentele de muncă pentru funcționarii publici de stat includ: salariu lunar oficial în conformitate cu funcția pe care o înlocuiesc funcția publică, salariul lunar pentru gradul de clasă și plăți suplimentare.

În conformitate cu aspectele avute în vedere ale specificului motivației muncii în serviciul public de stat, pot fi identificate următoarele condiții pentru implementarea efectivă a măsurilor de creștere a motivației profesionale a funcționarilor publici de stat pe termen lung:

1. Formarea sistematică a potențialului de personal al organelor de serviciu public din angajați competenți și asigurarea procesuală a loialității acestora față de stat, în calitate de angajator.
2. Furnizarea direcționată a organelor guvernamentale cu personalul, resursele financiare, informaționale, tehnice și materiale necesare;
3. Modernizarea generală a proceselor administrative și organizaționale pe o bază orientată pe obiect, în locul predominării unei abordări orientate pe subiect.

Experiență străină în motivarea funcționarilor publici

Problemele legate de motivația muncii pentru funcționarii publici de stat sunt relevante nu numai pentru Rusia, ci și pentru o serie de alte țări, deoarece nivel scăzut motivarea funcționarilor publici guvernamentali este un obstacol comun în calea creării unor mecanisme eficiente de motivare a personalului din agențiile guvernamentale din întreaga lume. În ciuda dificultăților din procesele de motivare a funcționarilor publici, experiența mondială a făcut posibilă dezvoltarea diferitelor abordări metodologice ale acestor procese, precum și mai multe puncte de vedere direct asupra implementării măsurilor în domeniul motivației muncii în serviciul public. .

Un studiu al experienței de stimulare străină arată că cea mai promițătoare direcție în acest domeniu este concentrarea pe creșterea nivelului de profesionalism, calificări, competențe generale și speciale ale funcționarilor publici de stat. Această abordare este tipică pentru majoritatea țărilor europene, precum și SUA, Japonia și China. În același timp, în țările cu o infrastructură publică și economică dezvoltată, precum și cu un sistem guvernamental stabil, nivelul remunerației monetare a funcționarilor publici guvernamentali se corelează cu nivelul mediu al salariilor angajaților întreprinderilor din sectorul privat care ocupă poziții similare. și nivel comparabil.

De exemplu, în China O scară tarifară de 15 biți este utilizată pentru a oferi un mecanism eficient de stimulare a motivației funcționarilor publici de stat. În acest caz, fiecărei categorii îi corespund zece coeficienți care măresc rata de bază a acestei categorii. Tabelul prezintă un exemplu de scară tarifară utilizată în practica chineză, în care notele se bazează pe salarii fixe, iar odată cu creșterea nivelului coeficientului, remunerația monetară reală crește.

Scala tarifară chinezească de 15 biți bazată pe salarii fixe

De exemplu, un angajat din categoria a 10-a a nivelului 4 primește puțin mai mult de 39 de salarii fixe, ceea ce corespunde aproximativ la 43 de mii de dolari SUA pe an. Această categorie este rezervată angajaților care ocupă posturi relativ înalte cu responsabilitate sporită. Un factor crescător este atribuit pentru nivelul de calificare și eficiența muncii pe baza rezultatelor certificării. Se recalculează periodic salariile fixe, ceea ce menține nivelul mediu al remunerației bănești a funcționarilor publici la nivelul corespunzător.

O abordare similară este prevăzută în schema tarifară americană, unde intervalul ratelor inițiale și finale în cadrul fiecărei categorii este puțin mai mare de 30%. Dar în STATELE UNITE ALE AMERICII ratele de rang sunt indicate în termeni monetari. Dată fiind dezvoltarea excesivă a sistemului birocratic, tarifele sunt recalculate după perioade destul de lungi de timp. Drept urmare, Statele Unite se caracterizează printr-un anumit decalaj în rata de creștere a remunerației monetare a angajaților guvernamentali față de rata de creștere a salariilor în sectorul privat al economiei. O gamă largă de garanții sociale oferite funcționarilor publici neutralizează aproape complet acest fapt.

ÎN Sistemul japonez Stimulentele pentru funcționarii publici, pe lângă garanțiile sociale, sunt prevăzute în două direcții: plăți sub formă de beneficii și plăți sub formă de prime de neproducție. Plățile se fac sub formă de ajutoare de transport, familie, regionale, precum și sub formă de prestații pentru condiții speciale de muncă, ajutoare pentru menaj și alte forme. Primele de neproducție se formează sub formă de sporuri în funcție de performanța funcționarilor publici. În plus, o dată pe an se efectuează o analiză a nivelului de salarizare a funcționarilor publici de toate gradele și se compară cu nivelul salariilor din sectorul privat al economiei pe baza rezultatelor obținute, se ia o decizie asupra nivelului; de majorări salariale pentru funcţionarii publici de toate gradele.

ÎN Germania se foloseşte practica alocaţiilor familiale şi principii etice stimularea muncii funcţionarilor publici. Acest sistem folosește două scale în cadrul sistemului de motivare a funcționarilor publici. O scară unică A include plățile de stimulare pentru toți funcționarii publici și personalul militar, cu excepția funcțiilor superioare, posturilor și numirilor, care sunt incluse într-o scară unică B. Această abordare are următoarele avantaje principale: reducerea inegalității în distribuirea remunerației între anumite categorii de funcționari publici, creșterea dispoziției de solidaritate în rândul funcționarilor publici, ceea ce, ca urmare, duce la o implementare centralizată și consecventă a politicii de motivare a muncii a funcționarilor publici de la toate nivelurile și, de asemenea, nu permite posibilitatea de a atrage angajații dintr-unul. sferă în alta și, de asemenea, îi face neatractiv să se mute să lucreze în sectorul privat al economiei.

Sistemul elvețian motivarea funcționarilor publici se bazează pe un sistem echilibrat de prestații sociale, plăți, indemnizații și sporuri, stimulând în egală măsură o creștere a eficienței muncii lor. Calculul se bazează pe raportul 5:3:1:1 - se acordă prioritate prestațiilor sociale, constituind jumătate din toate plățile de stimulare către funcționarii publici, plățile sociale reprezintă aproximativ o treime din toate plățile, iar beneficiile și bonusurile sunt acordate cea mai mică pondere în structura plăților. Se respectă astfel principiul cheltuirii direcționate a plăților de stimulare, care nu permite predominarea primelor de neproducție.

sistemul francez motivarea funcţionarilor publici se bazează pe o singură grilă de salarizare, în care se disting trei subscale. Posturile ocupate pe scara principală sunt determinate de nivelul de studii echivalent al salariatului și de atribuțiile îndeplinite de acesta. În același timp, scara principală nu ține cont de sfera muncii funcționarului public și de sectorul activităților acestuia. Trei subscale sunt responsabile pentru acest lucru. Subscala A include toți managerii și funcționarii publici care dețin funcții și funcții înalte. Subscala B acoperă toți profesioniștii, iar subscala C este destinată lucrătorilor cu niveluri scăzute de calificare și/sau sarcini.

Regatul Unit Se remarcă printr-un sistem descentralizat de stimulare și motivare a funcționarilor publici. În Marea Britanie, există o practică dezvoltată în care șeful unei agenții guvernamentale este responsabil pentru toate aspectele legate de politica de personal, iar nivelul remunerației monetare și plăților de stimulente depind în mare măsură de aplicarea muncii funcționarului public și de sector. a activitatilor sale. Astfel, conducerea agențiilor guvernamentale planifică în mod independent cheltuirea fondurilor bugetare pentru a implementa măsuri de stimulare a muncii funcționarilor publici.

Practici similare sunt aplicate în Australia, unde politica de personal în raport cu funcționarii publici se bazează pe legislația generală în raport cu angajații organizațiilor din orice sferă, atât publică, cât și comercială, industrială, de producție etc. În conformitate cu aceasta, se încheie un acord tip cu funcționarii publici contract de munca, care reglementează atât nivelul recompensei bănești, cât și mărimea plăți sociale. Conducerea instituțiilor guvernamentale implementează măsuri de stimulare la propria discreție, în funcție de resursele de care dispune. Gradul de respectare a intereselor funcționarilor publici, la fel ca orice alți angajați din sectorul privat al economiei, este evaluat de Comisia de relații industriale. Pe de o parte, această abordare asigură drepturi egale funcționarilor publici și lucrătorilor din sectoarele tradiționale ale economiei. Cu toate acestea, situația financiară a funcționarilor publici din Australia este adesea mai puțin favorabilă în comparație cu angajații sfera comerciala deţinând poziţii de nivel similar.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii:

1. Sistemele centralizate de motivare și stimulare a muncii funcționarilor publici sunt tipice pentru țările în care se practică un sistem directiv, iar șefii agențiilor guvernamentale nu au posibilitatea de a determina în mod independent mărimea salariilor angajaților și a plăților de stimulente. Astfel de țări includ Germania, Elveția, Franța și China.
2. De sisteme centralizate motivarea și stimularea muncii funcționarilor publici sunt tipice pentru țările în care autoritățile executive și agențiile guvernamentale au capacități absolute de luare a deciziilor în ceea ce privește cuantumul remunerației bănești și plățile de stimulare pentru angajații lor. Astfel de țări includ, în primul rând, Marea Britanie și Australia.
3. Sistemele mixte de motivare și stimulare a muncii funcționarilor publici sunt tipice țărilor în care, într-o măsură sau alta, șefii instituțiilor publice au o anumită libertate în realizarea măsurilor de stimulare a muncii funcționarilor publici și de creștere a motivației acestora, în timp ce fiind supus normelor naţionale existente. SUA și Japonia sunt exemple ale acestei abordări.

De asemenea, se poate observa că sistemele centralizate sunt dezvoltate în Spania, Portugalia, India, țările arabe, Brazilia, Argentina, Africa de Sud și o serie de alte țări. Sistemele mixte sunt cele mai răspândite în lume și sunt practicate și în Italia, Țările de Jos, Canada, Suedia, Finlanda, Danemarca, Irlanda și o serie de alte țări. Sistemele descentralizate sunt mai degrabă o excepție decât o metodologie separată pentru construirea de sisteme de motivare și de stimulare pentru funcționarii publici, deoarece în afara Regatului Unit și Australiei, o astfel de abordare nu este de fapt utilizată.

Separat, trebuie remarcat faptul că într-o serie de țări, detalii specifice și sumele remunerației pot fi stabilite de către președintele țării, cum ar fi, de exemplu, în Botswana, sau de către prim-ministru, cum este cazul în Republica Dominicană. Republică. În Ecuador, se practică organizarea unei comisii speciale în aceste scopuri. Tot în Sri Lanka, Ministerul Finanțelor determină limitele superioare și inferioare ale remunerației monetare și plăților de stimulente pentru angajații guvernamentali, iar valoarea specifică a salariului și plăților în aceste limite este stabilită de șeful imediat al fiecărei agenții guvernamentale.

În general, în practica modernă există o idee incorectă a importanței scăzute a unui funcționar public individual. Totuși, la acest nivel apar încălcări ale răspunderii, inclusiv cele disciplinare, precum și încălcări ale executării și controlului asupra punerii în aplicare a deciziilor luate. Combinat cu o atenție insuficientă acordată stimulării și motivării muncii funcționarilor publici de stat, aceasta obligă adesea o persoană învestită cu puteri să acționeze în propriile interese, uitând de scopurile unei organizații, instituții de stat, precum și de nevoile unui district. , regiune sau țară. Motivarea insuficientă îi împing pe funcționarii publici guvernamentali să comită încălcări standarde eticeși legislația Federației Ruse, stimulează o atitudine neglijentă față de îndatoririle cuiva și reduce semnificativ eficiența serviciului public de stat în ansamblu.

Analiza motivației funcționarilor publici

A fost realizat un mic sondaj pentru a identifica factorii care motivează funcționarii publici. Sondajul a implicat funcționari publici guvernamentali care lucrează de cel puțin 2 ani. În timpul studiului, angajații din grupurile de conducere, seniori și juniori au fost chestionați. Grupul de conducere este șefii de departamente (consilieri ai funcției publice de stat), grupul superior de posturi sunt experții specialiști principali și de conducere, iar grupul junior este specialiști. Număr de respondenți: 28 de persoane.

Interviul a fost realizat individual cu fiecare angajat. Durata medie a unui interviu a fost de 20 de minute. Sondajul a fost realizat în noiembrie 2018.

Toate rezultatele obținute sunt rezumate într-un tabel și împărțite pe categorii. Deoarece toate cele trei categorii au aceleași probleme, pentru comoditate și claritate totul a fost redus la un singur rezultat.

Stimulente pentru funcționarii publici să lucreze

Stabilitate
Garantie de munca permanenta
Prestigiul profesiei, motive pentru slujirea statului
garanții sociale (pensie, îngrijiri medicale)
Necesitatea conexiunilor necesare, comunicarea, dobândirea de noi contacte
Interesant job
Salariu decent
Creșterea carierei
Posibilitatea de autorealizare
Microclimat bun în echipă
Opinia rudelor
Primiți instruire avansată gratuită
Nu au existat alte oferte
Lucrez sunând
Frica de schimbare a locului de muncă
Selectare aleatorie
Altele (specificați):

Corelarea motivațiilor funcționarilor publici de a lucra pe baza rezultatelor interviurilor

Conform rezultatelor interviului, motivele dominante sunt următoarele:

1. Stabilitate
2. Garantii de munca permanenta
3. Garantii sociale
4. Microclimat bun în echipă.

Primirea gratuită de pregătire avansată și entuziasm (lucrez după chemarea mea) au cel mai mic impact asupra nivelului de motivare al funcționarilor publici. Este foarte important de menționat că 10 din 28 de respondenți au identificat un microclimat bun în echipă ca motiv.

Ce credeți că le lipsește funcționarii publici de stat în motivația muncii?

Criterii	Grupul de funcții ale funcției publice de stat
Necesitatea stabilirii salariilor pe baza rezultatelor muncii
Introducerea concediului suplimentar pentru femeile cu copii preșcolari
Introducerea unui program de lucru flexibil pentru unele posturi
Stimularea muncii pentru interschimbabilitate
Stimularea muncii pentru meritele individuale
Lipsesc:
simple cuvinte de recunoștință
organizarea diferitelor procese educaţionale
organizarea de evenimente sportive și culturale
organizarea de evenimente corporate
felicitari oficiale angajatului(lor)
adaptarea profesională organizată cu competență a angajaților
ziar corporativ
table de onoare
Sufragerie
conditii bune de munca
echipamente de birou și/sau componente
transport corporativ

Majoritatea funcționarilor publici chestionați consideră că este necesar să se stabilească dependența salariilor de rezultatele muncii. Acest lucru va maximiza eficiența muncii. În plus, mulți respondenți au subliniat necesitatea de a dezvolta stimulente suplimentare pentru interschimbabilitate și meritul individual. Unul dintre aspectele importante ale motivației muncii este organizarea unei cantine.

În același timp, funcționarilor publici de stat le lipsesc astfel de metode de stimulare nematerială a muncii precum simpla recunoștință și organizarea de evenimente culturale și de agrement.

Analiza factorilor de motivare a funcționarilor publici

Unii factori de motivare există în mod formal (sistem de recompense, beneficii sociale, dezvoltare profesională), dar nu sunt implementați în practică sau nu sunt disponibili pentru marea majoritate a funcționarilor publici.

Structura motivației pentru activitățile profesionale ale funcționarilor publici de stat se formează sub influența mai multor factori: socio-demografici, profesionali și de calificare, socio-psihologici și individual-personali.

Au fost identificați în total 12 factori care motivează munca funcționarilor publici.

Factorii care motivează munca funcționarilor publici

		Prioritate
	Conținut interesant al lucrării efectuate
	Nivel ridicat de remunerare
	Garantii legale de angajare
	Nivelul de protecție socială
	Dorința de a se realiza în management
	Oportunitate de promovare
	Dobândirea experienței profesionale
	Etapa intermediară
	Oportunitatea de a stabili contacte de afaceri
	Oportunitatea de a vă îmbunătăți calificările

Cei mai semnificativi factori care motivează munca funcționarilor publici sunt dobândirea de experiență profesională, conținutul interesant al muncii prestate și oportunitatea de promovare și creștere în carieră. Factorii complementari sunt concentrați în domeniul garanțiilor legale de angajare, stabilității și încrederii în viitor. Factorii semnificativi care motivează munca funcționarilor publici sunt în domeniul aplicării metodelor de management administrativ, iar factorii complementari sunt în domeniul metodelor organizaționale, manageriale și socio-psihologice. Factorii semnificativi din punct de vedere material care motivează munca funcționarilor publici, precum salariile, garanțiile sociale etc., sunt concentrați în domeniul metodelor de management economic.

În condițiile moderne și în cadrul legislației actuale, există oportunități destul de largi de utilizare a metodelor administrative și manageriale de influențare a motivației funcționarilor publici și stimulente nemateriale. În același timp, sistemul de stimulente materiale pentru funcționarii publici este predeterminat în cadrul legilor care reglementează funcționarea publică, iar salariul are o structură strictă.

Structura salariului funcționarilor publici conform legii „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”

Prin urmare, lipsa oportunităților obiective de formare a sistemelor de stimulare pentru fiecare funcționar public din individualîn această etapă se datorează gradului insuficient de dezvoltare atât a suportului informațional, analitic și logistic, cât și lipsei unor norme stabilite prin lege care să vizeze motivarea funcționarilor publici, care să poată fi folosite de șefii organelor guvernamentale la propria discreție. De asemenea, nu există un mecanism de sprijin financiar pentru dezvoltarea și implementarea planurilor de motivare orientate individual în agențiile guvernamentale.

Îmbunătățirea sistemului de stimulente bănești și materiale pentru munca funcționarilor publici de stat se poate realiza prin creșterea rolului componentelor plăților de stimulente și a mecanismului de calcul al acestora. De exemplu, este necesară creșterea funcției compensatorii a două componente ale salariului funcționarilor publici: un bonus salarial pentru lucrul cu informații care constituie secrete de stat și un bonus pentru vechimea în muncă. De asemenea, este necesar să se reconsidere mecanismul de stimulente monetare lunare și de acordare a bonusurilor pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante și complexe, combinându-le cu o evaluare a performanței unui anumit funcționar public.

Pe baza rezultatelor analizei factorilor de motivare a muncii pentru funcționarii publici, au fost identificați determinanți prioritari care vor face posibilă implementarea măsurilor de creștere a motivației acestora. Acești factori sunt determinați de posibilitatea utilizării resurselor administrative și manageriale disponibile. Acești factori includ următoarele aspecte:

1. Oportunitate de promovare.
2. Dobândirea experienței profesionale.
3. Conținut interesant al lucrării efectuate.

Determinanții secundari ai motivației funcționarilor publici includ următoarele aspecte:

1. Garantii legale de angajare
2. Stabilitate și încredere în viitor

Concluzii

În Rusia, problema muncii în serviciul public de stat este acută. Funcția publică are nevoie de schimbări serioase pentru a crește eficiența muncii și a crește loialitatea populației față de instituțiile guvernamentale.

Ca domeniu cheie al administrației publice, serviciul public are o serie de trăsături distinctive care îi determină unicitatea și semnificația. Cu toate acestea, rămâne una dintre activitățile cel mai puțin motivate.

În Rusia și în alte țări dezvoltate, există un interes semnificativ pentru aspectele practice ale sistemelor de motivare a muncii pentru funcționarii publici și formarea plăților de stimulare, așa cum demonstrează numărul de studii pe această temă. Cea mai mare atenție se atrage asupra problemei stimulării adecvate a muncii funcționarilor publici de stat în raport cu realitățile naționale. sisteme economice. Cu toate acestea, în momentul de față nu există o abordare unificată pentru construirea unor sisteme eficiente de motivare pentru funcționarii publici. Pentru Rusia este important să construiască sistem mixt motivaţia muncii a funcţionarilor publici.

Literatură

1. Isachenko I.I., O.I. Elizarova, E.A. Kondrus, I.S. Managementul resurselor umane Mashinskaya - M.: Întreprinderea unitară de stat din Moscova numită după Ivan Fedorov, 2016
2. Stolyarova V.A. Motivarea și stimularea performanței profesionale a funcționarilor publici de stat. – M.: Universitatea Financiară, 2015
3. Legea federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 N 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat”
4. Melnikov V.P. Experiență internă în managementul personalului serviciului public de stat. – M.: editura RAGS, 2009.
5. Petrovskaya A.P. Potential de personal serviciu public - M.: NIMFA Plus, 2011.
6. Chernova E.B. Creșterea motivației muncii a funcționarilor publici // Ofițer de personal. – 2009. – Nr. 4.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

Sarcina principală a managementului personalului în serviciul public este de a orienta angajații spre atingerea obiectivelor organizației și obținerea unui profit maxim din partea acestora. Motivele pentru care o persoană dedică un efort maxim muncii sunt variate. Motivația determină alegerea stimulativă a diferitelor tipuri de comportament de către funcționarii publici și devine unul dintre elemente esentiale management. Dacă ținem cont de ceea ce motivează o persoană să acționeze și pentru ce tinde, este posibilă structurarea conducerii activității de muncă a unui funcționar public în așa fel încât acesta să își îndeplinească sarcinile cel mai eficient și în cel mai bun mod posibil.

Recent, conținutul muncii manageriale a devenit mai complex: lucrătorii extrem de inteligenți sunt conduși de motive din ce în ce mai complexe. Organizarea muncii unor astfel de angajați este imposibilă doar prin standarde de muncă, fișe de post și control. Avem nevoie de alte abordări, mai moderne, ale managementului personalului, de noi forme de motivare care să conducă la rezultate ridicate.

În perioada reformelor moderne din Rusia și a crizei care a însoțit economie și societate, atitudinea multor oameni față de muncă s-a schimbat. Munca și-a pierdut funcția de formare a sensului, a devenit înstrăinată de bunăstarea lucrătorului, deoarece importanța sa în formarea venitului unei persoane este subestimată, iar recompensele morale pentru munca conștiincioasă încetează adesea să mai joace un rol important.

Problemele enumerate au afectat și serviciul public de stat. Motivațiile angajaților, inclusiv ale funcționarilor publici guvernamentali, au fost semnificativ deformate. În plus, problema motivației muncii a devenit relevantă pentru funcționarea publică în lumina ieșirii personalului calificat cu vârsta cuprinsă între 30 și 50 de ani în sectorul non-statal al economiei (în 2008 numărul acestora era de 38,0%), ceea ce este facilitat prin scăderea prestigiului funcției publice, transformări frecvente, reorganizări structurale nesistematice, schimbări de personal nemotivate, dar, cel mai important, diferențierea netransparentă a salariilor și garanțiilor sociale pentru diferite categorii de funcționari publici.

În studiile ruse moderne, subiectul creșterii eficienței activității profesionale și a întăririi motivației angajaților guvernamentali nu este dezvăluit suficient, nu sunt abordate toate aspectele care contribuie la creșterea eficienței muncii; activitate sunt identificate.

Cele de mai sus indică necesitatea cercetarea stiintifica sisteme de motivare a muncii pentru funcționarii publici în vederea fundamentării științifice a propunerilor de îmbunătățire a acestuia. Până acum, aspectele teoretice ale acestei probleme nu au fost suficient de dezvoltate necesitatea generalizării și sistematizării informațiilor și a clarificării specificului muncii angajaților organelor executive federale.

Lipsa cercetărilor cuprinzătoare în acest domeniu, precum și importanța abilităților manageriale în îmbunătățirea sistemelor și abordărilor motivaționale, au determinat relevanța acestei lucrări, semnificația ei teoretică și practică.

Analiza gradului de cunoaștere a temei. Problemele de motivare și stimulare a muncii a personalului de conducere, inclusiv a funcționarilor publici de stat, au fost abordate de mulți oameni de știință autohtoni și străini, ale căror lucrări reflectă diverse aspecte ale motivației muncii, care, datorită specificului său, diferă într-o varietate semnificativă de opinii științifice, concepte, școli la nivel de micro și macroeconomie.

Studii de explorare fundamente teoretice motivația muncii, justificarea metodologică a categoriei „motivație” și esența acesteia, problemele stimulentelor materiale se reflectă în lucrările O.S. Vikhansky, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoy, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkin, precum și în lucrările oamenilor de știință occidentali: S. Adams, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. McGregor, A. Maslow, E. Mayo, F. Taylor, A. Fayol etc.

Studiul experienței interne și străine în formarea unui sistem de protecție socială pentru funcționarii publici și posibilitățile de utilizare a acestuia în condițiile rusești a fost realizat în lucrările lui K.O. Magomedova, M.D. Neupokoeva, A.I. Turchinova și alții.

În același timp, o serie de probleme rămân insuficient studiate, în special, nu există cercetări privind motivația muncii a funcționarilor publici ca categorie economică; De asemenea, este necesar să se analizeze elementele mecanismului de motivare a muncii și instrumentele specifice de îmbunătățire a mecanismului de plată și de stimulare a acestuia în vederea creșterii eficienței activităților funcționarilor publici de stat.

Elaborarea insuficientă teoretică, metodologică și aplicativă a acestor probleme a determinat alegerea temei, scopului, direcțiilor principale și obiectivelor acestui studiu.

Problema cercetării acestei lucrări este contradicția dintre necesitatea îmbunătățirii sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici, pe de o parte, și necesitatea dezvoltării teoretice și științifice. recomandari practice pentru ameliorarea acestuia.

Obiectul studiului îl constituie relaţiile socio-economice care se dezvoltă în procesul de motivare a muncii funcţionarilor publici de stat.

Subiectul studiului este sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat.

Scopul lucrării este un studiu cuprinzător al sistemului de motivare a muncii al funcționarilor publici de stat.

Obiectivele cercetării:

identificarea trăsăturilor motivației muncii în sistemul funcției publice de stat;

efectuează o analiză a motivației angajaților serviciului public modern;

dezvoltarea modalităților de îmbunătățire a metodelor de motivare a funcționarilor publici.

Teoretic și baza metodologica Cercetarea a determinat abordarea economică utilizată în această lucrare și natura multifațetă a problemei studiate.

Principalele metode de cercetare utilizate au fost: analiza literaturii științifice fundamentale a autorilor autohtoni și străini privind problemele motivației și stimulării muncii; situațional și abordări sistematice; economice generale și legi specifice economiei muncii; analiză logică, comparativă, structurală și funcțională; metode de cercetare statistică și sociologică, evaluări ale experților.

Baza empirică pentru acest studiu au fost actele legislative și de reglementare ale autorităților federale, decretele Președintelui Federației Ruse, decretele Guvernului Federației Ruse, datele de la Rosstat, evoluțiile științifice ale Registrului Civil al Registrului Civil sub președinte. al Federației Ruse, Institutul de Cercetare a Muncii și Asigurărilor Sociale și resurse electronice de pe Internet.

Cercetătorii în motivație definesc conceptele de motiv și stimulent în moduri diferite. De exemplu, conform O.S. Vikhansky, motivul este în interiorul unei persoane și are un caracter personal; dicționarul modern de cuvinte străine definește motivul ca „un motiv motivant, un motiv pentru orice acțiune” ( Dicționar modern cuvinte străine, M. 2007). În practica managementului personalului, este general acceptat că un motiv este motivația unei persoane pentru o activitate fructuoasă, cauzată din interior de propriile nevoi și emoții.

HA. Volgin consideră un motiv ca „un stimulent la acțiune, motivul pentru care este interesul (remunerarea, promovarea etc.), o decizie administrativă (comandă, instrucțiuni etc.) sau un alt motiv personal - sentimentul datoriei, frica, responsabilitate, noblețe și așa mai departe.”

Stimulul este un impuls extern la acțiune, motivul pentru care este interesul (material, moral, personal, colectiv sau social), ca formă de realizare a nevoilor.

Un stimulent acționează ca o promisiune de compensare a unui lucrător pentru eforturile fizice și intelectuale petrecute în procesul de producere a bunurilor materiale. Stimularea se realizează în toate fazele reproducerii.

Pe baza definițiilor discutate, putem concluziona că ceea ce motivul și stimulentul au în comun este un stimulent la acțiune. Diferența este că conceptul de „motiv” este mai larg decât conceptul de „stimul”. Un motiv include în structura sa un stimulent ca componentă principală (un stimulent la acțiune, a cărui cauză este interesul), precum și o decizie administrativă.

Motivația este unul dintre conceptele de bază folosite pentru a explica forțele motrice ale comportamentului și activității umane. Termenul „motivație” este derivat din cuvântul „motiv”, care la rândul său provine din verbul latin movere, adică a se mișca. În consecință, motivația umană, în cea mai generală formă, este înțeleasă ca întregul complex de factori care motivează și direcționează comportamentul uman.

Cercetătorii în motivație interpretează acest concept în moduri diferite. Potrivit lui M. Meskon, motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să lucreze pentru a atinge obiectivele personale și organizaționale.

Unii oameni de știință definesc motivația:

ca proces de alegere conștientă a unei persoane a unui tip de comportament sau altul, determinat de influența complexă a factori interni; Cum proces intern alegere socială comportamentul unei persoane este determinat de influența complexă a factorilor externi (stimulente) și interni (motive).

Zaharov N.I. afirmă că „procesul de motivare se bazează pe funcțiile și proprietățile (elementele) conștiinței și psihicului și include percepția și

evaluarea situației, stabilirea de obiective, elaborarea de soluții, așteptarea rezultatelor acțiunilor și ajustarea lor conștientă.”

Structura motivațională a fiecărei persoane este individuală și este determinată de mulți factori: nivel de bunăstare, statut social, calificări, poziție etc.

Abordarea economică a motivației muncii este aceea entitati economice prezice consecințele activităților lor profesionale, fac o alegere situațională constantă între costurile acțiunilor viitoare și veniturile din rezultatele acestor acțiuni; nevoile și dorințele lor sunt raționale; stimulentele materiale predomină în structura motivațională a majorității indivizilor.

Înțelegerea esenței proceselor motivaționale se bazează pe studierea relației dintre două componente principale ale economiei: producția și consumul. Este posibil să aflați ce motivează o persoană să muncească doar luând în considerare relația: nevoie - motiv - interes - stimulent.

CAPITOL 1 . CARACTERISTICI ALE MOTIVAȚIEI MUNCII A SALARIAȚILOR CIVILI

Caracteristicile motivației muncii a funcționarilor publici sunt legate de specificul muncii lor și de caracterul imperativ al instituției de funcționare publică. Mecanismul de motivare în agențiile guvernamentale se bazează în principal pe stimulente administrative și de comandă asociate cu reglementarea clară a muncii funcționarilor publici de stat și este un sistem complex de relații socio-economice între funcționarii publici.

Frederick W. Taylor a formulat conceptul de „școală de management științific”: implementare metode moderne munca, selecția angajaților pe criterii științifice, selecția profesională a acestora și formare profesională, cooperarea între administrația întreprinderii și lucrători în implementarea practică a organizării științifice a muncii, repartizarea corectă a sarcinilor și responsabilităților între lucrători și manageri.

Adepții lui Taylor i-au dezvoltat conceptul. G. Gant a propus un sistem de programe planificate care a făcut posibilă monitorizarea lucrărilor planificate și întocmirea planurilor calendaristice pentru perioadele viitoare, un sistem de salarizare cu elemente de forme de plată bazate pe timp și la bucată. G. Emerson a formulat principiile de bază ale managementului care asigură o creștere a productivității muncii: disciplina, reglementarea clară a activităților oamenilor, standardizarea muncii; contabilitate, control, tratament corect al personalului, recompense la timp.

Un merit deosebit în dezvoltarea taylorismului îi aparține lui G. Ford, care a prezentat ideea că salariile unui muncitor depind de producția sa, adică a plecat de la poziția că muncitorul răspunde efectiv doar stimulentelor materiale.

„Școala clasică”, al cărei fondator este A. Fayol, crede că scopuri finale orice organizație este de a maximiza profiturile, profitabilitatea, investitii de capital, cifra de afaceri totală a capitalului la costuri minime resurse. Acest concept de management nu a luat în considerare suficient factorul uman, așa că în anii 30-50 ai secolului XX școala neoclasică s-a răspândit în Occident.

Metodele școlii de management științific au stat la baza NOT, dezvoltată în Rusia de oameni de știință precum A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky și alții.

În prezent, există peste 50 de teorii diferite ale motivației în muncă. Să luăm în considerare cele care sunt cele mai des folosite în practica managementului, din punct de vedere al impactului lor asupra comportamentului agenților economici reglementați. sociale si de munca relatii.

Nu există o clasificare unificată a teoriilor motivației. În literatura străină, o clasificare în două etape (teoriile de fond și de procedură) este mai des acceptată, dar chiar și M. Meskon a recunoscut validitatea teoriilor originale: „Deși astăzi toată lumea înțelege că premisele de bază ale teoriilor timpurii ale motivației erau incorecte. , ar trebui să fie cunoscute în continuare... Principala tehnică de acest gen a fost motivația morcov și stick”, dar el continuă să scrie că „împarte teoriile motivației în două categorii: de fond și proces”. Cercetătorii autohtoni disting următoarele grupuri de teorii ale motivației: inițiale, de fond, procedurale și moderne.

Teoriile originale („Morcovul și bățul”, Teoriile „X”, „Y”, „Z”) au încercat să construiască un model universal de motivație și să-l aplice oricărui angajat în orice moment, pe baza unor simple stimulente de constrângere, materiale și morale. stimulente. Conform teoriei „X” (D. McGregor), doar nevoile biologice predomină în motivele umane, unei persoane nu îi place să muncească, preferă controlul strict munca independenta, calitatea muncii este scăzută. Teoria „Y” este antipodul Teoriei „X” motivele angajaților sunt dominate de nevoile sociale și de dorința de a lucra bine. U. Ouchi în teoria „Z” (1984) descrie un angajat ale cărui stimulente sunt: ​​încurajarea materială și morală, autoafirmarea, constrângerea. Această teorie poate găsi aplicație în practica managementului personalului în serviciul public, deoarece corespunde motivelor activității funcționarului public.

Teoriile conținutului „se bazează pe identificarea factorilor interni, adică a nevoilor care îi obligă pe oameni să acționeze într-un fel sau altul. Ei sunt reprezentați de opera lui Abraham Maslow, David McClelland și Frederick Herzberg”. În plus, printre teoriile de fond, vom remarca semnificația teoriei lui K. Alderfer. Aceste teorii iau în considerare nevoile angajatului, obiectivele individuale și aspirațiile oamenilor, explică motivele comportamentului, determină gradul de importanță a acestora și, în conformitate cu aceasta, aplicarea recompenselor interne și externe adecvate.

Abraham Maslow a recunoscut că oamenii au multe nevoi diferite și a concluzionat că pot fi împărțiți în cinci categorii principale: fiziologic, de securitate, apartenența la un grup social, recunoaștere și respect, exprimare de sine, autoactualizare. El a acordat o importanță capitală satisfacerii nevoilor fiziologice.

În ciuda faptului că o schimbare a sistemului de relații economice în societate duce la formarea unui mecanism complet nou motivarea muncii, în care motivele de nivel superior devin dominante, salariul unui funcționar public ar trebui să fie astfel încât să-i satisfacă nevoile fiziologice.

K. Alderfer a identificat trei grupuri de nevoi: nevoi de existență, nevoi de comunicare și nevoi de creștere. Dacă este imposibil să satisfaci nevoile nivelului superior, este posibil să treci de la o nevoie specifică la alta. Acest lucru va determina un proces de regresie de la nivelul superior al nevoilor la nivelul inferior, dar efectul motivațional va fi atins într-o anumită măsură. Teoria lui D. McClelland este asociată cu studiul și descrierea influenței asupra comportamentului uman a „nevoilor de putere, succes și apartenență”1. Nu au o structură clară, nu se exclud reciproc și nu sunt localizate ierarhic combinarea lor depinde de individualitatea individului (calitățile personale, cultura, experiența și situația specifică); F. Herzberg a stabilit diferența dintre stimulentele externe și motivatorii interni la muncă și a identificat „factorii ai condițiilor de muncă” și „motivatorii” în grupuri separate.

Factorii condițiilor de muncă sunt asociați mediu, nu sunt motivante, ci doar iti permit sa eviti nemultumirea la locul de munca. Motivatorii sunt factorii din a doua grupă asociați cu natura și esența muncii în sine, prezența lor provoacă pe deplin satisfacție și motivează angajații să-și îmbunătățească performanța. În practica motivării funcționarilor publici, o atenție deosebită trebuie acordată acestui grup de motive.

O trăsătură caracteristică tuturor teoriilor de fond este că ele studiază nevoile și oferă clasificarea acestora, ceea ce permite să tragem concluzii despre mecanismul motivației angajaților, dar nu acordă atenție procesului de motivare.

Teoriile proceselor se bazează pe comportamentul unei persoane dintr-un grup în conformitate cu percepția sa asupra realității, experienței și comportamentului extern, ele „nu contestă existența nevoilor, ci susțin că comportamentul oamenilor nu este determinat doar de ele”.

Cele mai cunoscute dintre ele sunt: ​​teoria așteptării lui V. Vroom, teoria justiției lui S. Adams, teoria lui Porter-Lawler (teoria stabilirii obiectivelor).

Teoria lui V. Vroom se bazează pe faptul că tipul de comportament uman ales va duce de fapt la satisfacția sau dobândirea a ceea ce se dorește. Ea subliniază importanța următorilor factori: inputurile de muncă conduc la rezultate așteptate, rezultatele la recompense, care se dovedesc a fi valențate sau satisfăcute în mod adecvat de recompensă. Deoarece diferiți oameni au nevoi diferite de recompensă, recompensa specifică oferită ca răspuns la performanță poate să nu aibă nicio valoare pentru ei. Dacă valența este scăzută, adică valoarea recompensei primite pentru o persoană nu este prea mare, atunci teoria așteptării prezice că motivația muncii se va slăbi în acest caz. De exemplu, majoritatea funcționarilor publici au o motivație scăzută pentru formare suplimentară din cauza faptului că nu există modificări ale salariilor și ale creșterii carierei.

Conform teoriei justiției lui S. Adams, un individ compară efortul depus cu recompensa primită și apoi o corelează cu recompensa altor oameni care fac o muncă similară. Pentru funcționarii publici, principiul echității este foarte important ca urmare a încălcării sale: dacă mărimea câștigurilor angajaților este ținută secretă, atunci efectul stimulator al salariilor asociat cu productivitatea muncii se pierde.

Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie cuprinzătoare a procesului a motivației, incluzând elemente de teoria așteptării și teoria echității, conform căreia rezultatele obținute depind de eforturile angajatului, de abilitățile și caracterul acestuia, precum și de conștientizarea rolului său. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei si de gradul de incredere ca efortul depus va duce de fapt la un anumit nivel de recompensa. În acest caz, se stabilește o relație între recompensă și rezultate, adică o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.

Interes pentru problemele motivației la sfârșitul anilor 90. secolul XX psihologii, economiștii și sociologii demonstrează acest lucru. HA. Volgin și O.N. Volgina a realizat un studiu pe tematica și clasificarea disertațiilor pe probleme de motivație. Problemele teoretice generale ale motivației în modelul de piață de management sunt luate în considerare în lucrările lui Kiyko Zh.N., Kozhaev Yu.P., Druzhinin A.I., Korol S.P. O.V Mikhailov era responsabil pentru remunerarea materială a personalului. și Akopyan G.A. Influența motivației muncii asupra performanței a fost studiată în lucrările lui Mirzaev I.K., Kichedzhi V.N., Smolkov D.P. Pe baza unei analize a literaturii științifice, vedem că schimbările în motivația angajaților sunt influențate atât de forma de proprietate, cât și de caracteristicile industriei.

Companiile occidentale au fost primele care au folosit cele mai recente teorii ale motivației în managementul personalului pe piața rusă, arătând rezultatele noilor standarde de lucru cu personalul: angajații din companiile străine lucrau cu o eficiență mai mare.

Cele mai recente teorii ale motivației țin cont de circumstanțe ale vieții moderne precum tranziția la o economie de piață, o economie de piață orientată social, concurența sporită, schimbări în structura valorică a personalității majorității lucrătorilor, ceea ce impune angajatorilor să își schimbe atitudinea fata de angajati.

Abordările moderne ale motivației muncii se bazează pe faptul că un angajat lucrează mai productiv și mai eficient dacă este interesat de activitățile organizației, este implicat în luarea deciziilor de management și primește satisfacție din munca sa.

În prezent, sunt cunoscute trei noi teorii cuprinzătoare ale motivației. Acestea includ: participarea lucrătorilor la conducerea organizațiilor; participarea lucrătorilor la profiturile organizației; participarea la proprietatea organizației. În serviciul public, cele mai recente teorii ale motivației pot fi aplicate într-o măsură limitată, doar în ceea ce privește utilizarea stimulentelor neeconomice, care este asociată nu numai cu cantitatea limitată de stimulente materiale, ci și cu reglementarea strictă a munca functionarilor publici.

Singura teorie cea mai nouă care poate fi aplicată pentru a motiva funcționarii publici, în opinia mea, este teoria participării la conducerea unei organizații. Angajații autorităților executive federale pot fi implicați în rezolvarea diferitelor tipuri de sarcini tactice: elaborarea planurilor departamentelor pentru perioada curentă, monitorizarea muncii și disciplina de performanta, determinarea coeficienților de participare la muncă, repartizarea sporurilor pe baza rezultatelor muncii, implementarea proiectelor și propunerilor inovatoare, întocmirea listelor de rezervă de personal.

Formarea unei noi generații de funcționari publici, adaptați condițiilor unei economii de piață reglementate, îmbinând o abordare strategică cu un înalt profesionalism, și capabili să acționeze eficient în situații de criză, este imposibilă fără un sistem eficient de motive și stimulente de muncă care să asigure o creștere a eficacității activităților lor.

SECȚIUNEA 2. ANALIZA MOTIVAȚII ANGAJATELOR DIN SERVICIUL PUBLIC MODERN

Să înțeleagă stimulentele pentru munca funcționarilor publici, să înțeleagă motivele motivante care pot influența pozitiv productivitatea muncii lor și să sporească simțul responsabilității, să identifice ierarhia factorilor sociali, morali, psihologici și materiale favorabili care joacă un rol. în procesul de motivare a muncii lor - toate acestea fac parte integrantă din studiul care vizează dezvoltarea instrumentelor de motivare a muncii funcționarilor publici. Fără un studiu detaliat al acestei probleme, toate celelalte dezvoltări și recomandări își pierd orice semnificație și nu au absolut nicio aplicație practică.

Serviciul public este un domeniu specific al relațiilor publice în care interacționează normele de drept administrativ și dreptul muncii. Modelul juridic al sistemului de serviciu public al Federației Ruse este consacrat în articolul 28 Codul Muncii RF. Munca funcționarilor publici de stat se desfășoară în conformitate cu reglementările, care conțin cerințele pentru un funcționar public care deține funcția corespunzătoare în serviciul public. Munca unui funcționar public poate fi caracterizată ca totalitatea tuturor relațiilor din serviciul public, precum și apariția, încetarea și schimbarea acestora atunci când funcționarul public își exercită atribuții oficiale.

Reglementarea activităților funcționarilor publici de stat este una dintre principalele direcții de creștere a eficacității muncii lor, în urma căreia este posibilă abandonarea sistemului birocratic de gestionare a personalului în serviciul public pentru a determina cerințele pentru îndeplinirea atributii oficiale.

Salariat al departamentului „Public și administrația municipală» IPK serviciu public, Ph.D. n. Gorshkova E.V. în 2006-2009 a fost efectuat un sondaj al funcționarilor publici de stat, la care au participat 827 de respondenți din diferite autorități executive federale (cum ar fi Ministerul Situațiilor de Urgență al Rusiei, Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse, Ministerul Afacerilor Interne al Federației Ruse, Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse, Ministerul tehnologia de informațieși comunicări ale Federației Ruse, Ministerul Culturii și comunicatii de masa Federația Rusă, Serviciul Federal Antimonopol, Rosregistration, Rosnedvizhimost) grupuri de poziții de conducere, seniori și juniori. Rezultatele sondajului sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Structura motivelor funcționarilor publici de stat

	Opțiuni de răspuns	în % din numărul respondenţilor
		grup de conducere	grup de seniori	grupa de juniori
	Dorința de bunăstare materială
	Garantie de munca permanenta
	Stabilitate
	Prestigiul profesiei, motive de slujire a statului, altruism
	Prevederea pensiilor de stat
	Asigurare de sanatate
	Nevoie de legături sociale, comunicare, dobândirea contactelor necesare
	Bun psihologic
	microclimat în echipă, lucrând printre oameni inteligenți
	Evaluarea prestigiului profesiei de către alții și rude
	Primirea gratuită de educație și formare avansată
	Creșterea carierei
	Continuitate
	Conditii bune de munca, echipamente la locul de munca
	Nu au existat alte oferte
	Selectare aleatorie

O analiză a rezultatelor sondajului a arătat că motivația funcționarilor publici variază în funcție de funcția ocupată și, în consecință, de vârstă. Motivele principale sunt materiale, acestea variază de la 52,0% pentru grupul de posturi de juniori la 82,0% pentru grup de seniori. Garanția de muncă permanentă (62,0%), stabilitatea postului (44,0), pensia de stat (96,5) atrag doar angajații grupului de conducere; contactele sociale(28,3%) și condiții bune de muncă (47,8%). Angajații grupului senior sunt atrași de garanția muncii permanente (55,1%), creșterea carierei (34,7%), prestigiul profesiei (4,4%) și educația gratuită (12,0%) sunt mai puțin importante pentru ei. Pentru angajații din grupa de posturi juniori (vârsta lor este în principal de până la 30 de ani), pe lângă motivele materiale, importante sunt motivele de creștere a carierei (46,0%), obținerea de educație gratuită, pregătire avansată, dezvoltare profesională (75,0%) . Asigurările de sănătate sunt diferențiate în funcție de funcția ocupată și de agenția guvernamentală specifică, însă în ultima perioadă s-a înregistrat o deteriorare a asistenței medicale departamentale, astfel încât motivele acestui grup sunt nesemnificative (5,2%; 4,8%; 3,2%).

Este destul de remarcat faptul că foarte puțini dintre funcționarii publici chestionați au citat ca motive de activitate în domeniul serviciu public. Este alarmant faptul că 15,0% dintre respondenți au indicat că motivul pentru care au ales un loc de muncă a fost lipsa altor oferte. Pe baza structurii motivelor, putem concluziona că serviciul public acționează cel mai adesea ca un mijloc de atingere a propriilor obiective, care nu au prea mult de-a face cu preocuparea pentru interesele statului în ansamblu.

Pentru a asigura satisfacția muncii în rândul funcționarilor publici, trebuie să se acorde mai multă atenție acelor nevoi care contează cel mai mult pentru ei. În momentul de față, acestea sunt nevoi materiale, inclusiv o pensie de stat (pentru angajații în vârstă de prepensionare). Dar, întrucât motivația muncii a funcționarilor publici din cauza crizei muncii este oarecum distorsionată - nu există motive pentru serviciul dezinteresat către stat și societate - pentru a forma o motivație efectivă a muncii, este recomandabil să se introducă treptat forme nemateriale de motivația (în special, motivația prin obiectivele organizației, importanța muncii), care sunt utilizate în mod nesistematic, iar aplicarea lor depinde adesea în întregime de manager.

Motivele pentru muncă se formează înainte de începerea muncii, în procesul de socializare a individului, astfel încât gestionarea motivației unui adult provoacă anumite dificultăți. În acest sens, este foarte important să aflăm care sunt motivațiile unei persoane care vine să lucreze pentru o agenție guvernamentală. Sarcina principală a serviciilor de personal este de a selecta un angajat care este gata să lucreze într-o anumită organizație într-o anumită poziție. În plus, pentru a deveni un funcționar guvernamental, dorința în sine nu este suficientă - sunt necesare profesionalism, competență și adecvare pentru poziție.

Pentru a crește motivația funcționarilor publici, se poate propune diferențierea stimulentelor pentru diferite grupuri de vârstă și gen.

Numărul funcționarilor publici ai organelor executive federale (nivel federal) în 2008 a fost de 28.066 persoane, inclusiv 11.321 bărbați și 16.745 femei (40,3% și, respectiv, 59,7%).

N.L. Zaharov notează că pentru majoritatea funcționarilor publici principalele motive sunt creșterea carierei, câștigurile mari care le stimulează activitățile profesionale, dorința de a ocupa un loc demn în societate și de a se realiza în management. Pe lângă stimulentele materiale, stimulentele morale nu sunt mai puțin importante.

În cercetarea de disertație a lui E.E. Grishina a analizat motivația angajaților de stat și municipali pe baza datelor dintr-un sondaj efectuat în 2005 de către Fundația Institutul de Economie Urbană și Institutul de Cercetare Comparată a Relațiilor de Muncă într-o serie de regiuni. În urma analizei, s-a evidențiat că locul fruntaș în rândul stimulentelor care atrag oamenii către serviciul public îl ocupă factorii de garanții sociale, securitate (75,7%), regularitatea remunerației (56%), stabilitatea angajării (47%). ).

Astfel, pe baza studiului surselor științifice și a analizei empirice efectuate de angajații departamentului „Administrația de stat și municipală” a Serviciului Public IPK în perioada 2006-2009, au fost identificate modele în motivarea muncii funcționarilor publici, care sunt determinate de categorii și grupuri de posturi, diferențe de gen și vârstă: cele mai importante sunt motivele materiale, creșterea carierei, garanțiile sociale și stabilitatea locului de muncă.

Recent, un loc aparte în sistemul de motivare a funcționarilor publici l-a ocupat posibilitatea de a avea un program flexibil de lucru, zile libere suplimentare și concedii, în special pentru femeile cu copii preșcolari.

Piața forței de muncă din Rusia a început recent să semene din ce în ce mai mult cu piețele muncii din țările industrializate dezvoltate, păstrându-și, în același timp, specificul. Țările cu economii de piață dezvoltate s-au obișnuit de multă vreme cu fenomenul de criză a muncii, în care are loc alienarea muncii, pierderea funcției de formare a sensului, devalorizarea valorilor muncii și schimbări în motivațiile agenților economici. Experiența depășirii unor crize similare din economiile străine a arătat că instrumentele de soluționare a contradicțiilor de muncă au devenit relația dintre funcția deținută și salariul cu vechimea în muncă în organizație și salariile sporite pentru activități eficiente și eficiente. Practică mondială a acumulat o bază suficientă de instrumente în domeniul managementului relaţiile de muncăși organizarea muncii. Aceste instrumente sunt eficiente într-o măsură sau alta în moduri diferite și în situații diferite, ele surprind schimbări în organizarea remunerației, în organizarea muncii în sine, în managementul muncii și în schimbările în calificările lucrătorilor. Această practică poate fi folosită și în procesul de reformare a funcției publice ruse, realizat pentru a asigura rate ridicate de dezvoltare socio-economică a țării.

Din punct de vedere abordare economică la motivație, relațiile motivaționale implementate în sistemul relațiilor industriale determină dezvoltarea agenților economici, abilitățile lor de muncă, abilitățile de producție, abilitățile și experiența profesională. Principalul sens economic al relațiilor motivaționale este gestionarea agenților economici (funcționarii publici) și a proceselor de muncă prin motivație.

Caracteristicile motivației muncii a funcționarilor publici sunt legate de specificul muncii lor și de caracterul imperativ al instituției de funcționare publică. Mecanismul de motivare în agențiile guvernamentale se bazează în principal pe stimulente administrative și de comandă asociate cu reglementarea clară a muncii funcționarilor publici de stat și este un sistem complex de relații socio-economice între funcționarii publici.

Factorii cheie care vizează creșterea performanței funcționarilor publici sunt:

stabilirea de scopuri și obiective individuale pentru funcționarii publici legate de scopurile și obiectivele organelor guvernamentale, precum și alegerea mijloacelor de realizare a scopurilor, coordonarea scopurilor generale, private și individuale;

crearea de condiții favorabile dezvoltării inițiativei, abordări inovatoare pentru îndeplinirea sarcinilor, delegarea autorității de luare a deciziilor de management către un nivel inferior de conducere;

introducerea unui sistem de evaluare a performanței funcționarilor publici și de plată pe baza rezultatelor, care se aplică unui număr semnificativ de funcționari publici (inclusiv, fără greșeală, manageri superiori și de mijloc);

CAPITOL3 . ÎMBUNĂTĂȚIREA METODELOR DE MOTIVARE A FUNCȚIONATORILOR PUBLICI

Motivele pentru muncă sunt diferite pentru profesii specificeși se realizează în ele. Conform rezultatelor studiului prezentate în tabel. 1 „Structura motivațiilor funcționarilor publici de stat”, majoritatea funcționarilor publici au venit să lucreze în organele guvernamentale din următoarele motive: securitatea materială, pachetul social, securitatea locului de muncă, antrenament gratuit. Motivarea funcționarilor publici de a îmbunătăți eficiența activităților lor trebuie să fie orientată ținând cont de factorii de mai sus. După cum arată practica, motivele dominante pentru intrarea în serviciul public sunt sprijinul material.

Componentele comportamentului motivațional al personalului sunt multe elemente: obiectivele organizaționale și personale, relațiile dintre conducere și angajații organizației, motivațiile interne ale acestora, un sistem de avansare în carieră și un sistem de așteptări în carieră ale angajaților, condițiile de satisfacție în muncă și un sistem de motivare şi stimulare a muncii în organizaţie.

Mecanismul de motivare implică nevoi, interese, motive și stimulente. Una dintre caracteristicile unui motiv este puterea acestuia, afectează nivelul activității unei persoane, succesul manifestării acestei activități și, în special, eficacitatea activității. Angajati motivati arată mai multă perseverență în îndeplinirea unei sarcini, își planifică munca pe o perioadă mai lungă de timp și arată loialitate față de organizație și managementul acesteia.

Studiul influenței forței motrice asupra nivelului activității umane a fost realizat încă din secolul al XX-lea de M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, H. Heckhausen.

fiziologul rus N.E. Vvedensky a formulat legea optimum-pessimum, a cărei respectare este necesară pentru efectuarea muncii mentale. Condițiile nefavorabile pentru productivitatea muncii manageriale sunt impetuozitatea, o accelerare bruscă a ritmului de lucru, în care o persoană obosește mai repede. Optimul este strict individual, fiecare persoană are ritmul și ritmul său de lucru. Studiile experimentale efectuate de E.P. Ilyin, V.V. Scriabin și M.I. Semenov, a confirmat existența unui optim de motivație și puterea motivului.

Puterea unui motiv depinde de mulți factori, acesta poate fi influențat de diverse stimulente, atât materiale, cât și intangibile.

Stimulentele materiale ocupă o poziţie de frunte în sistemul de motivare a funcţionarilor publici, ele fiind principala sursă de satisfacere a nevoilor umane de bază. Totodată, studiile de motivare au arătat că salariile nu sunt singurul factor de creștere a satisfacției în muncă poate proveni din natura muncii, conținutul acesteia etc. Mecanismul de stimulare a muncii funcționarilor publici este stabilit prin legi; a Federației Ruse.

ÎN Legea federală Nr. 79-FZ din 27 iulie 2004 „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” a stabilit o structură complexă a salariului unui funcționar public de stat, inclusiv: salariu oficial, salariu pentru gradul de clasă, bonus pentru vechimea în serviciul public , spor pentru condiții speciale de funcționare publică, spor , garanții sociale de stat. Structura de remunerare a funcționarilor publici este dominată de salariul oficial și diferitele indemnizații, nivelul de salarizare este influențat în principal de poziție; Există o dublare a salariului funcționarului public cu sporuri, a cărui bază de plată sunt aceiași factori care determină mărimea salariului. Acest sistem de remunerare instituit de art. 50 Legea federală nr. 79, nu permite asigurarea financiară și protejarea angajatului, interesul și atragerea personalului calificat în serviciul public.

Dinamica modificărilor salariilor funcționarilor publici de stat în perioada 1995 până în prezent a fost neuniformă. Creșterea nivelului de remunerare s-a realizat atât prin indexarea salariilor oficiale, cât și prin creșterea mărimii sporurilor la salariul oficial, precum și prin introducerea de noi componente în structura salariilor. Ponderea salariilor oficiale în fondul de salarii anual al organelor guvernamentale este în continuă scădere: de la 50% la începutul anului 1995, la 16,5% până în 2007. Diferențierea în mărimea salariilor funcționarilor publici nu corespunde diferențierii în nivelul salariilor în general. Gradul de compresie verticală pe niveluri salariale în birourile centrale ale ministerelor și departamentelor federale este de 1:9, iar în organele teritoriale ale organelor executive federale este de 1:4, nivelul de comprimare verticală a salariilor oficiale fiind de 1:3,77. O simplă creștere a salariilor nu duce la o creștere a acestuia

funcția de stimulare, deoarece indexarea salariului cu 10% crește valoarea acestuia pentru grupul de posturi juniori cu 500 de ruble, iar pentru cel mai înalt grup de poziții - cu 8 mii de ruble.

E. Lawler a mai propus împărțirea salariului oricărui angajat în trei părți pentru a stabili relația dintre rezultatele muncii și venituri. O parte din salariu este plătită pentru îndeplinirea îndatoririlor oficiale și toți cei care îndeplinesc sarcini similare într-o anumită organizație primesc aceeași remunerație pentru aceasta. A doua parte a salariului este determinată de vechimea în muncă și de costul vieții. Cuantumul acestei părți din salariu este reglementat automat. A treia parte este determinată de rezultatele obținute de fiecare angajat. Această parte se schimbă tot timpul în funcție de contribuție. Pentru angajații cu productivitate mai mică a muncii, această parte a salariului este minimă și nu crește automat. De fapt, partea câștigată din salariu se poate modifica brusc, astfel încât, dacă productivitatea unui muncitor scade, atunci și salariile scad prin reducerea părții sale variabile. Esența acestui sistem este de a lega salariul angajatului cu rezultatele muncii din perioada curentă.

Legătura strânsă dintre remunerația pe care o primește un angajat și eficacitatea activităților sale aduce venituri atât angajatului, cât și organizației.

La departamentul „Administrația de stat și municipală” a funcției publice IPK în anii 2006-2009. a fost efectuat un sondaj