Condiții pentru apariția managementului

Apariția managementului este strâns legată de progresul general al științei și tehnologiei. Formarea și îmbunătățirea sa a fost determinată de practică nevoieîn noile metode de organizare a muncii.

Actualizarea sistemului de management al fabricii la sfârșitul secolului al XIX-lea. s-a datorat mai multor motive. Înlocuirea forței de muncă vie cu mașini și introducerea unei noi tehnologii care mărește drastic productivitatea muncii au dus la dificultăți în comercializarea produselor. În plus, inginerilor care gestionează producția au început să li se ceară nu numai să aibă cunoștințe de inginerie și tehnologie, ci și să poată calcula costurile, veniturile, profiturile și, de asemenea, să găsească limbaj reciproc cu subalternii și poartă întreaga sarcină a răspunderii pentru munca lor.

Un alt motiv important care a condus la apariția unei abordări științifice a managementului este nivelul scăzut de cultură generală tehnică și tehnologică la întreprinderi și utilizarea forței de muncă străine slab calificate. Până la începutul secolului al XX-lea. Munca managerilor de inginerie s-a bazat în cele mai multe cazuri pe experiență și intuiție. Inginerii care doreau să introducă elemente de știință în management au fost tratați cu neîncredere. Inginerul care, de exemplu, a fost capabil să deseneze contururile piesei sau ansamblului de care avea nevoie în nisip avea mai multe șanse să câștige respect.

Lipsa cunoștințelor cuprinzătoare a afectat rezultatele producției. Deciziile de a folosi noi tipuri de echipamente au fost adesea luate fără idei clare despre viitorul organizației. Mai întâi au construit (au cumpărat), l-au pus în uz și apoi s-au uitat la motivul pentru care încă nu funcționează. Și această atitudine nu a fost doar printre meșteri sau tehnicieni, adesea cu ingineri educatie inaltași-au abordat munca în același mod. Situațiile de urgență în care se aflau i-au forțat din ce în ce mai mult să se gândească la utilizarea rațională a mijloacelor și instrumentelor de producție, la dezvoltarea celor mai adecvate metode de lucru și sistem nou management.

Folosirea cuvântului „management” (sinonimul rusesc este „management”) în practică atunci când se discută probleme de management practic este atribuită lui G. Town, care și-a câștigat faima ca om de afaceri, președinte și director al mai multor companii din SUA. Apariția conceptului de „management” și începutul utilizării sale sistematice este asociată cu activitățile Societății Americane de Ingineri Mecanici. Societatea Americană a Inginerilor Mecanici (AS ME)și, în special, cu ședința societății din 1886, la care președintele companiei Yale și Towne Manufacturing G. Town a făcut un raport „The Engineer as an Economist”.

În 1986, Statele Unite și-au sărbătorit centenarul la inițiativa Academiei de Management. direcție științifică„management”. Raportul „Managementul proceselor de muncă” a remarcat că în managementul marilor productie industriala La introducerea de noi mașini și mecanisme este din ce în ce mai necesară dezvoltarea unor metode de remunerare care ar fi interesante pentru antreprenori și, în același timp, să contribuie la intensificarea producției. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, în practică, salariile muncitorilor sunt făcute complet dependente de voința antreprenorului. În special, cu salariile la bucată, timpul aproximativ necesar pentru a finaliza un anumit loc de muncă a fost determinat pe baza vitezei de finalizare a acestuia de către muncitorii cu experiență. De cele mai multe ori, muncitorul obișnuit, chiar și lucrând intens, nu putea primi mai mult decât a fost plătit cu salarii pe timp. Capitalul a căutat să consolideze metodele de intensificare a muncii, dar această cale nu a adus succes. Nu s-au dezvoltat încă calcule rezonabile ale sumei profitului alocate pentru plățile către lucrători și un sistem de participare a lucrătorilor la distribuirea profiturilor organizației.

Când specializarea și automatizarea producției au crescut, managerii au început să ocupe o pondere din ce în ce mai mare în activitățile de probleme de coordonare eficientă a muncii diverși specialiști. Să remarcăm că dorința de creștere a eficienței a fost principalul factor care a provocat dezvoltarea teoriei organizării științifice a muncii de către F. Taylor, conform căreia, dacă munca este organizată mai eficient, atunci împreună cu o creștere salariile costurile cu forța de muncă pot fi reduse.

Rețineți că la acel moment termenul „eficiență” era interpretat ca „obține mai mult în schimbul mai puțin sau macar tot atâtea”. Astăzi, acest concept are multe interpretări, iată cea mai comună: eficienta - maximizarea producției de produse, reducând în același timp costurile de producție.

Să adăugăm că ulterior este tocmai pentru a rezolva probleme coordonarea eficientă a muncii Diverși specialiști G. Gantt și Gilbrett s-au dedicat cercetării eficacității managementului, iar noi domenii de control al costurilor și profitului în toate etapele producției și promovării produselor au devenit obiectul unei atenții deosebite a generațiilor ulterioare de cercetători în management. Numele unei alte persoane talentate este asociat cu studiile privind eficacitatea managementului - H. Emerson, ale cărui idei s-au distins printr-o viziune unică a relația dintre eficiențăȘi structura organizatiei.

În acei ani, s-a observat că întreprinderile mici împrăștiate în toată țara puteau concura cu organizațiile mari. S-ar părea că o companie mare poate achiziționa cantități mari de bunuri, poate primi reduceri și economii din operațiuni pe scară largă și, prin urmare, poate crește eficiența operațională. Dar cercetările lui H. Emerson au arătat că în organizațiile mari (în special în unele industrii) există adesea efectul diminuării randamentelor la scară. Motivul acestui efect este lipsa de consecvență a fluxurilor de informații și a deciziilor într-o structură organizațională greoaie. Astfel, eficiența activității atinsă datorită dimensiunii organizației, măririi și creșterii volumelor de producție are limite și nu crește de la anumiți indicatori. Mulți companii mariîn practică, ei au simțit efectul scăderii randamentelor la scară și au ajuns la decizii nepopulare de a reduce numărul de locuri de muncă și dimensiunea organizației.

X. Emerson a văzut soluția la problema scăderii eficienței în îmbunătățirea organizării managementului și, mai ales, a structurii sale organizaționale. Să remarcăm că structura organizatorică, ca o anumită relație de divizii și unități, a fost întotdeauna sub atenta atentă a cercetătorilor. Cu toate acestea, rolul fiecărei unități și eficacitatea relației lor a fost elaborat în principal în practică. Cele mai frecvente au fost liniar, funcţionalȘi sediu structuri organizatorice.

Liniar structura de distributie responsabilitatile locului de munca- când fiecare angajat este concentrat maxim pe împlinire sarcini de producție organizatii. Toate puterile merg de la cel mai înalt nivel de management la cel mai jos. Avantajele unei structuri liniare includ responsabilitatea, obligațiile stabilite, o distribuție clară a responsabilităților și puterilor etc. Dezavantajele includ inflexibilitatea, rigiditatea și incapacitatea de a se adapta la creșterea ulterioară a organizației.

Funcţional structura este cea mai comună; în acest caz, managementul liniar este susținut de servicii speciale de asistență. În prezent, structurile liniar-funcționale sunt larg răspândite.

Din punct de vedere analitic personal Structurii pot fi alocate două „straturi de control”. Primul dintre aceste straturi (cel mai înalt și al doilea nivel al organizației) centralizează planificarea și distribuția resurselor, iau decizii strategice și gestionează conflictele dintre elementele structurii. Al doilea nivel de management acoperă nivelurile de management de la al treilea până la nivelurile inferioare ale ierarhiei (locuri de muncă).

Emerson a remarcat că este posibilă o astfel de combinație de forme liniare și de personal, ceea ce, datorită organizării, va crește eficiența organizației. O astfel de combinație ar trebui să devină baza dezvoltării funcțiilor de sediu și a relațiilor dintre managerii de linie și de personal. În același timp, puterile testate în practică ale managerilor trebuie ajustate. De exemplu, un manager de linie nu este autorizat să înceapă lucrul separat de angajații personalului. Cu toate acestea, chiar și cu această metodă, veriga slabă a rămas coordonarea tuturor componentelor managementului.

Dimensiunea unei organizații nu este singurul factor care influențează eficacitatea activităților sale. În multe situații critice, un rol cheie este jucat factorul uman".

Specializarea profundă a producției și managementului a adus beneficii enorme în aspectele personale și sociale: muncitorii au avut posibilitatea de a atinge un nivel înalt de calificare; viteza și calitatea muncii au crescut; timpul necesar pentru a obține o profesie a fost redus; au fost stimulate inovațiile care economisesc forța de muncă. Dar, în același timp, angajatul adesea nu înțelege sensul atingerii obiectivelor comune.

Teoria clasică de management a contribuit la crearea unui set de instrumente moderne pentru dezvoltarea abilităților de management la locul de muncă și programe educaționaleîn toate domeniile dezvoltare profesională administrator

  • Towne Henry (1844-1924) - predecesorul lui F. Taylor, a câștigat faima ca om de afaceri, președinte și director al mai multor companii din SUA. Din 1870, el a început să introducă noi metode de management în fabricile sale sub sloganul „gestionarea fabricii nu este mai puțin importantă decât tehnologia”.
Antonova L.I. – Candidat la Științe Pedagogice, Conferențiar al Departamentului
economie si finante mondiale

1.2. Evoluția gândirii managementului: de la macromanagement la micromanagement, management

Macromanagement - stare
Control,
Micromanagement - management corporativ,
întreprindere, organizație.
Până în secolele XIX–XX. managementul a gândit
în principal dezvoltate și îmbunătățite
cum ar fi managementul macro.

Nume și monumente scrise după care se poate judeca evoluția administrației publice:

Cartea „Învățăturile lui Ptahhotep” (Egiptul Antic, secolul 20 î.Hr.),
Solomon (Israel, secolul al X-lea î.Hr.),
Confucius (China, secolele VI-V î.Hr.),
Tratat „Arthashastra” de Kautilya (India antică, secolele VI-III î.Hr.),
Codul legilor lui Hammurabi (Babilonul antic, secolul al XVIII-lea î.Hr.),
Nabucodonosor al II-lea (Babilonul antic, 605–562 î.Hr.),
Socrate ( Grecia antică, (469–399 î.Hr.),
Platon (427–347 î.Hr.),
Xenofon (430–354 î.Hr.)
Dioclețian (Imperiul Roman, 243–316),
Niccolo Macivelli (Italia, 1469–1527),
Petru I (Rusia, 1672–1725),
Ivan Tihonovich Pososhkov (Rusia, 1652–1726),
Mihail Mihailovici Speranski (Rusia, 1772–1839),
Adam Smith (Marea Britanie, 1723–1790),
Robert Owen (Scoția, 1771–1858),
Serghei Yulievici Witte (Rusia, 1849–1915),
Max Weber (Germania, 1864–1920).

În paralel cu înțelegerea
administrația publică era în derulare
dezvoltarea practicii manageriale
militare, religioase,
constructii, economice
proceselor.

Primele probleme de management au fost
decis de vechii egipteni.
Au înțeles nevoia
organizarea intenționată a oamenilor,
planificarea, monitorizarea rezultatelor.
Acest lucru s-a datorat construcției
piramide în care se folosea forța de muncă
o mulțime de oameni.

Regele babilonian Hammurabi (1792
-1750 BC) a creat un cod de legi
guvern, dezvoltat
propriul stil de conducere,
standardele legale stabilite
stabilirea salariului minim
taxe.

regele asirian Nebucadnețar al II-lea
(604-562 î.Hr.) dezvoltat și cu succes
a folosit un sistem de control pornit
fabrici textile şi
grânare. Instrumentul ei a fost
etichete multicolore care au marcat
primirile zilnice de materii prime. Acest
a făcut posibilă determinarea și controlul
perioadele de a fi în producţie sau la
depozit

O sursă neprețuită pentru studiul vieții manageriale în
Palestina antică este Biblia, care se reflectă în
forma mitologică povestea vieții vechilor evrei și a altora
popoarele Palestinei (în jurul secolului al XV-lea î.Hr.). Semnificație deosebită
Biblia în ceea ce privește iluminarea ideilor de management nu se limitează la
prezentare de gânduri despre management, format pe
teritorii relativ mici israeliano-evreiesti.
Biblia susținea organizarea și ierarhia clare
guvernarea tarii. Cel mai inalt nivelîn această schemă era necesar
constituie puterea supremă, ea definește principala
cerințe pentru ca rege să exercite controlul suprem
țară.
În primul rând, regele trebuia să reprezinte populația indigenă
ţări.
În al doilea rând, a fost remarcată inadmisibilitatea interesului propriu al regelui,
folosirea lui a puterii pentru îmbogățirea personală.
În al treilea rând, regele a fost ținut la standarde morale înalte.
cerințe.

În guvernare, Biblia prețuia în mod special înțelepciunea,
chibzuință și validitate.
În timp ce protejează interesele oamenilor, Biblia a condamnat aspru
abuz de putere și luptat împotriva folosirii
adevăruri manageriale pentru îmbogățirea personală, dezvoltate
ideea incompatibilității managementului cu luarea de mită,
cadouri ilegale, mită, delapidare.
Punându-L pe Dumnezeu în centrul tuturor lucrurilor și considerând că toată puterea
de la Dumnezeu, Biblia este mai decisivă decât multe surse antice
a cerut ascultare neîndoielnică a celor guvernați
manager, a căutat autoritatea puterii, managerială
disciplina, respectarea strictă a voinței subordonaților,
instrucțiuni, ordine ale celor care au putere, care conduc,
care ia decizii și dirijează acțiunile oamenilor.

Omul de știință chinez Sun Tsu în a lui
lucrarea „Arta războiului” (500)
BC) a arătat necesitatea
structura ierarhică a organizației,
planificarea personalului, organizarea
conexiuni interpersonale.

De mare importanţă pentru istoria gândirii economice a fost
Învățăturile antice chineze ale lui Confucius (Kung Fu-Tzu) (551–479 d.Hr.)
î.Hr e.). Confucius credea că munca mărește bogăția și
poporul, iar suveranul, este susţinut de comunitatea ţărănească şi
familie patriarhală.
Reglementarea relațiilor patriarhal-familiale –
baza de stabilitate ordine socială. Autoritățile trebuie
ai grijă de distribuirea egală a bogăției,
reglementarea muncii agricole, restricții
impozitele și îmbunătățirea morală a oamenilor. Etic
normele proclamate de Confucius au contribuit la
întărirea familiei patriarhale și a clanului de rude, și împreună
şi astfel sistemul social al Chinei.

Filosof grec antic
Socrate (469-399 î.Hr.) dă
înţelegerea managementului ca
sferă specială a omului
Activități. El
după ce au analizat responsabilităţile
bun industriaș
comerciant, lider militar,
au arătat că în esenţă ei
sunt la fel.
Sarcina principală este să
pentru a-l livra pe cel potrivit
persoană la locul potrivit și
fă-l să o facă
instrucțiunile tale.
Astfel, Socrate
a formulat ideea de
caracter universal
management.

Platon (424–347 î.Hr.)
este creatorul modelului
stare ideală. În dialoguri
„Stat” și „Legi” el
se străduieşte să elimine lupta de clasă şi
inegalitatea averii prin
diviziunea clară a publicului
funcţiile cetăţenilor în conformitate cu acestea
abilități: filozofi și războinici
formarea unui aparat de management,
proprietarii de pământ, artizani și
negustorii sunt angajați în agricultură, sclavi
a executa munca grea. Privat
proprietatea este condamnată, totul
apartine statului, totul
depăşirea proprietăţii personale
stabilit minim, stat
decolează, își ia zborul. Libertatea cetățenilor este ascuțită
limitate, legile sunt dure. Familie -
sub controlul statului, care
determină căsătoriile și nașterea copiilor.
În esență, Platon a creat un model
stare primitivă
comunism. Acesta este unul dintre primele
utopii.

Filosoful grec antic Platon
(427-347 î.Hr.) pentru prima dată în istorie
a exprimat idei științifice despre separare
muncă. El a remarcat că o persoană nu
merită să lucrezi în același timp
piatră, și fier și lemn, pentru că...
nu poate reuși peste tot
posibilităților.

Aristotel (384–322 î.Hr.) –
cel mai mare gânditor al antichității,
încercând să exploreze
legile economice moderne
lui Grecia. În „Politică” și
A trecut în revistă Etica Nicomahică
structura statului, definitorie
familia ca bază.
Esența statului este dorința de
pentru binele comun. Ar trebui
depășiți clasa
contrarii, naviga
asupra cetățeanului „mediu”, adică
fermier-proprietar de sclavi. El
a apărat interesele naturale
agricultura de sclavi.
Au fost luate în considerare fenomenele asociate acestuia
naturale şi le-a atribuit
economie, adică art
achizitie de bunuri de consum
cheltuieli. Sclavia era considerată
natural chiar remarcabil
filozofi precum Aristotel,
iar sclavul este un instrument vorbitor.

Când se iau în considerare opiniile manageriale
gânditorii antici, în primul rând, avem nevoie
fiți atenți la diferența dintre cele antice
economie din cea asiatică.
Dacă societatea asiatică ar fi puternică
(despotic), atunci anticul a fost
democratic, deși deținător de sclavi. ÎN
economia antică are o importanță mult mai mare,
decât în ​​Asia, avea proprietate privată și
relaţiile marfă-bani.

În cele mai vechi timpuri, mulți gânditori
a încercat să răspundă la întrebarea: ce
mută oamenii, îi activează?

Evul Mediu târziu
prezentate exclusiv
lucrări interesante ale lui Niccolo
Machiavelli (1469–1527), al lui
lucrările principale - „Suveranul”,
„Discurs despre Titus Livy”. În ele
autorul analizează stilul
conducere, relații
managerii si subordonatii.
Viziunea asupra lumii a lui N. Machiavelli
format în condiţii
fragmentare feudală
Italia, principalul motiv pentru care
a considerat absența puternică
putere centralizată.
Prin urmare, principalul
conceptul de teorie
guvern
devenit puternic
putere nelimitată,
bazat pe
supunere absolută.
Nu a fost acceptată de mulți ani și
criticat.

Cu toate acestea, în secolul al XX-lea. la gândurile lui N. Machiavelli a apărut una nouă,
interes crescut, lucrările sale au fost solicitate, inclusiv
inclusiv specialiști în management. Lucrările lui au devenit
să fie considerate surse de idei care au alcătuit originalul
sistem practic de management.
Există cinci principii ale lui Machiavelli, care
influențat dezvoltarea managementului:
1) autoritatea sau puterea unui lider este înrădăcinată
sprijin din partea susținătorilor;
2) subordonații ar trebui să știe la ce se pot aștepta
de la conducătorul lor și să înțeleagă ce așteaptă el de la ei;
3) liderul trebuie să aibă voința de a supraviețui;
4) un lider este întotdeauna un exemplu de înțelepciune și dreptate
pentru susținătorii săi;
5) principiul unității puterii.

politică italiană
gânditorul Niccolo Machiavelli
în cartea sa Discursuri (1513)
a apărat principiul unității puterii:
„Este mai bine să ai încredere în expediție singur
o persoană de abilități obișnuite decât
două persoane, chiar dacă au
calități remarcabile și
abilități egale”.

Contribuția lui Machiavelli la istorie, teorie și practică
controlul este enorm. A fost unul dintre primii care au justificat
conceptul de societate civilă și a folosit termenul
„stat” în sensul său modern – pt
desemnări ale organizării politice a societăţii. ÎN
într-o oarecare măsură Machiavelli este
fondatorul teoriilor puterii și conducerii și
de asemenea teorii ale luării deciziilor.
Teoreticienii se referă la autoritatea lui Machiavelli
birocrație (M. Weber, R. Michels), corupție
(A. Bonadeo), conducere politică și prestigiu
putere (S. Huntington), „societate post-industrială” și
prognoza politică (D. Bell, G. Kahn, E. Wiener),
S-au făcut multe studii științifice pe baza ideilor sale
domenii (sociologie, științe politice, elite și
pl. etc.).
Fără îndoială, figura lui Machiavelli ocupă un important
loc în istoria gândirii managementului.

În secolele XV–XVII. schimbări profunde au avut loc în Europa. Au fost asociati cu
o revoluție în conștiința publică și acumularea inițială de capital,
formând preistoria capitalismului.
Critica feudalismului a fost îndreptată în primul rând împotriva catolicilor
biserici. Teoreticienii reformei (Martin Luther, John Calvin) au folosit idei
creștinismul original pentru a justifica antreprenoriatul burghez.
Reforma a creat o etică economică distinctă de
Creștinismul catolic.
Care sunt aceste noi norme de comportament uman și natura relațiilor dintre ele?
Acestea sunt onestitatea, cumpătarea, cumpătarea, prudența; se comporta bine
munca dvs. și îmbogățiți-vă din ea, cheltuielile nu trebuie să depășească niciodată veniturile;
banii ar trebui să fie mereu în circulație și să genereze venituri; evita dubioasele
tranzacții și risc nejustificat, bazându-se pe un calcul sobru.
Se formează un nou tip de om de afaceri -
activ, întreprinzător, gospodar,
prudent în alegerea partenerilor, dar îndrăzneț și
dispus să-și asume riscuri rezonabile.
La formare a contribuit ideologia Reformei
Protestantismul, care a predeterminat în mare măsură bazele
capitalismul modern şi managementul ştiinţific al SUA şi
Europa de Vest.

Mercantilismul este unul dintre primele științifice
viziuni economice asupra lumii, de bază
ai căror reprezentanţi erau consideraţi William Stafford
(1554–1612), Thomas Mann (1571–1641), Antoine de
Montchretien (1575–1621).
Mercantilismul este o politică economică
menite să creeze puternice
state centralizate care trebuie
asigura capital comercial national
condiţii favorabile dezvoltării sale datorită
aflux de bani din străinătate.
Ideologia mercantilismului: esența bogăției
exprima metale pretioase; munca este productivă
numai în acele ramuri de producţie care lucrează la
export; statul ar trebui să încurajeze exporturile,
acorda monopoluri comerciantilor autohtoni si
prevenirea concurenței; cresterea populatiei este necesara
pentru a menține salariile scăzute și
nivel ridicat al marjei de profit.

englezul Thomas Hobbes (în 1651) și ai lui
compatriotul James Stewart (în
1767) a dovedit că motivul principal
comportamentul uman este
doar în căutarea puterii.

Un alt englez Ieremia
Bentham în cartea sa „Introducere în principii”
morală şi legislaţie” credea
că motivele unei persoane sunt
beneficiu și satisfacție.

Marele economist englez Adam
Smith în lucrarea sa „An Inquiry into
natura și cauzele bogăției națiunilor”
(1776) a formulat ideea
„om economic”, principalul
al cărui scop este să se străduiască
îmbogățire și satisfacție personală
are nevoie.

Cercetări ulterioare
întrebarea pusă în Evul Mediu
a arătat că numai la îmbogățire
Aproximativ 12% dintre oameni luptă pentru faimă
– aproape 40%.

Deci, în paralel cu înțelegerea
administrația publică se dezvolta
practicile de management militare, religioase,
construcţii şi procese economice.
Totuşi, ca sistem coerent de cunoaştere şi
aptitudinile de management au început să prindă contur numai
în secolul al XIX-lea și formarea definitivă a științei
a avut loc în secolul al XX-lea în timpul izolării
manageri (manageri) în independent
stratul social şi devenirea
clasa conducatoare.

Din secolul al XIX-lea, practic
experimente de control.
Au ajutat la determinarea:
standarde de producție și remunerare;
viteze optime de funcționare a echipamentelor;
volumele de producție;
îmbunătățește organizarea
producție și muncă.

antreprenor englez Richard
Arkwright (1780), inventator
mașină de filat, idei sugerate
coordonarea mașinilor și a personalului,
planificarea amplasării echipamentelor,
asigurarea disciplinei (prin introducerea
penalități).

Unul dintre primii autori
managementul științific poate fi
recunosc un mare umanist
și reformatorul Robert
Owen (1771–1856).
om de știință englez și
manager al mai multor
fabrici textile
Robert Owen în „Conversion”
către manageri
fabrici" (1813)
a prezentat ideea că
managerii ar trebui
acordați la fel de multă atenție
„mecanisme vii”
(la angajati) cat
„mașini nevii”.

În 1800-1828. Owen a reușit să obțină un major
un experiment social pentru a oferi muncitori
locuințe confortabile, îmbunătățirea condițiilor de muncă, condițiilor de viață și
recreere, crearea unei rețele de magazine pentru muncitori,
vânzarea bunurilor esențiale
preturi accesibile.
Nu a fost doar caritate, ci a adus
efect economic – creșterea productivității
muncă. Owen a fost primul din lume care a aplicat metodele într-o fabrică
stimulare morală.
Prin legarea panglicilor de diferite culori de mașinile muncitorilor:
roșu - pentru lucrătorii din prima linie, verde - pentru cei care îndeplinesc cota,
galben - rămas în urmă, a realizat fără a crește salariile
placi fara a introduce imbunatatiri tehnice sau
recurgând la amenințări că standardele erau depășite
aproape toți muncitorii (aproape toate mașinile
erau panglici roșii).

Cu experimentele sale, Owen
practica a elaborat ideea de social
parteneriatul, care a devenit larg
fi introdus în Occident după un an și jumătate
secole.
Dar era înaintea timpului ei
atât de mult încât a fost respinsă
societate la începutul secolului al XIX-lea. și devotat
uitare.

Americanul Eli Whitney, celebru
în calitate de inventator al egrenajului de bumbac
mașină și transportor (1820) pe
pune ideea mea în practică
standardizare, control al calității și
a justificat standardul de controlabilitate.

Un pas important în dezvoltare
teorii și practici de management
a făcut mai întâi inventatorul
calculator
Charles Babbage (1792–1871).
În cartea „Despre economisirea”
materiale si echipamente"
(1828) a formulat
conceptul de separare
fizic si mental
muncă, a întocmit o listă
puncte pozitive
specializare, costuri studiate
program de lucru pentru diverse
operațiuni, dezvoltate
sistem de plată premium
muncă.

C. Babbage a devenit o figură semnificativă în
management mult mai devreme decât Frederic
Taylor. Fiind mai ales tehnic
manager orientat, ca toți ceilalți
contemporani, Ch. Babbage a creat și aplicat
o serie de inovații tehnologice care au ajutat
eforturi umane. Datorită acestui lucru a luat
loc demn în istoria cercetării
operațiuni și știință de management. El a dezvoltat şi
a aplicat o abordare științifică a managementului
mult mai devreme decât era managementului științific în
America.
Produsele științifice ale Ch. Babbage
fenomenal. El a demonstrat primul
calculator automat mondial, dvs
"mașină de diferențiere" în 1822 -
predecesorul computerului digital
mașini. În conceptul computerului de Ch. Babbage
avea toate elementele de bază ale modernului
modele. Avea un stoc sau un dispozitiv
memorie, unitate aritmetică, externă
depozit de memorie și balsamuri.
Ch. Babbage a creat programe de jocuri pentru
computerul dvs., care au devenit
predecesorii jocurilor moderne
metode de afaceri. Computerul lui Ch. Babbage nu este
a devenit o realitate comercială. Mai mult de o sută de ani
Conceptul de computer al lui Ch. Babbage a rămas
nerevendicat, în așteptarea dezvoltării electronicii
tehnologii.
Diferențierea
Ch. aparatul lui Babbage

Andrew Ure (1778–1851) –
chimist și economist englez
– în cartea „Filosofie”
fabrici” (1835) fundamentată
ideea de mecanizare
producție, deschisă
avantaje
interschimbabilitatea pieselor și
economie de scară
producție.
Pentru prima dată a arătat asta în
conditii de crestere de mare
industria se întâmplă
adâncire în continuare
diviziunea muncii, dezmembrarea
procesul de producție la
componente,
care a dus la folosire
știință în producție.

1.2. Școli istorice occidentale și abordări ale managementului științific în secolul XX.

Școli științifice:
1. Şcoala raţionalistă (şcoala de ştiinţă
conducere) - 1885-1920
2. Scoala administrativa (clasica) -1900
-1950
3. Școala de Relații Umane - 1930-1950.
4. Concepte comportamentale - 1950-1988.

ABORDARI
Proces
(a doua decadă a secolului XX
secol)
Sistem
(mijlocul secolului XX)
Cantitativ
(anii 1950)
Situaționale
(anii 60 ai secolului XX)
Conținutul abordării
Fondatorul direcției este A. Fayol. Conform abordării,
managementul se prezintă sub formă de continuu
proces sau ciclu. Fundamentul lui este
functii principale: planificare, organizare,
motivație și control.
Privește organizația ca pe un sistem deschis
interacționând cu Mediul extern. Intern
mediul conține elemente ale subsistemului: diviziuni,
tehnologii, niveluri de management etc.
Asociat cu dezvoltarea științelor exacte. calculatoare,
realizările la matematică și fizică au devenit active
folosit în management. Constructie
modele virtuale pentru distribuirea resurselor,
managementul stocurilor, intretinere, strategic
planificare etc.
Susținătorii abordării recomandă alegerea
metode de management ținând cont de situație și de factori
mediu inconjurator. Metoda mai eficientă este aceea
circumstantele actuale.

Principalii factori care au influențat formarea și dezvoltarea școlilor științifice de management în secolul XX.

Dominant
factori ai primei jumătăţi
secolul XX
Orientarea științifică
scoli
Departamentul de Management din
proprietate
Creșterea organizațiilor mari
Dezvoltarea stiintelor umane
Dezvoltarea științelor exacte
Aprobarea pieței
relaţii
Modele și
principii de construcție
organizatii
Diviziune a muncii,
roluri si responsabilitati

Factori dominanti II
jumătate a secolului al XX-lea – începutul
Orientarea școlilor științifice
Schimbări revoluționare în
tehnologii
Complexitatea și intensitatea științei
produse
Globalizarea producţiei şi
pieţelor
Tehnologia de informație
Diversitatea consumatorului
cerere
Creșterea incertitudinii dezvoltării și
investitii riscante
Abordare sistematică a managementului
Capacitatea organizatorica si
cultură
Behaviorism
Marketing
Reinginerie
Conceptul de piață internă
Teoria instituţiilor şi
schimbări instituționale
Teoria alianței
Prioritatea obiectivelor sociale și
dezvoltare

I. Şcoala raţionalistă (şcoala de management ştiinţific)

1885-1920 Reprezentanții școlii:
F. Taylor, F. Gilbert, G. Gant, G. Emirson.

inginer american
fondator științific
organizarea muncii
F. Taylor (1856 - 1915)
considerat fondatorul
management științific.
Părerile dumneavoastră în acest sens
zona în care a conturat-o
cărțile „Management
întreprindere” (1903) și
„Principiile științifice
management” (1911).

Management științific dezvoltat de el în
patru domenii:
raționalizarea forței de muncă;
rolul managerilor;
selectarea si instruirea personalului;
recompense și stimulente.

F. Taylor a creat un sistem științific strict
management procesul muncii, care a primit
răspândit în multe ţări până în anii '70.
Elementele acestui sistem au fost:
organizarea raţională a producţiei
proces;
organizarea timpului alocat
operațiuni de producție (Taylor a efectuat zeci de
mii de experimente);
calculul standardelor de producție;
sistem de plată diferențiat;
control strict;
specializare maximă;
interacțiune strânsă între manageri și lucrători.

Părerile lui Taylor nu erau necesare
tehnocrat şi a provocat proteste
printre muncitori și întreprinzători.

El și adepții săi (G. Gant,
F. Gilbert, G. Emirson) sunt considerate
reprezentanţi ai raţionaliştilor
şcoli de management ştiinţific, bază
care a compilat un funcţional
abordare a unei organizaţii care
a fost văzut ca ceva care a constat
din elemente independente
(nu a existat o abordare cuprinzătoare a
organizare).

Astfel, G. Gant a considerat nu numai
operațiuni individuale, dar și muncă
procesul în ansamblu. El a crezut
factorul uman de bază
forţa motrice a producţiei şi
a susținut că atenția principală
trebuie să fie dedicat formării angajaților
pentru a reduce timpul petrecut
muncă.

F. Gilbert a studiat operațiunile de muncă,
folosind o cameră și un microcronometru. El
a descris 17 mișcări de bază ale mâinii și
identificate operațiuni inutile pentru aceasta sau
alte proces de producție
(de exemplu, pentru așezarea cărămizilor a fost
Se recomanda 4 miscari in locul celor anterioare
18, care a crescut cu 50%
productivitatea muncii zidarilor).

Este curios că utilizarea dvs
Gilbert a căutat și metode în viața de zi cu zi. El
a constatat că pentru fixare
se irosesc nasturii unei veste de sus în jos
7 secunde, iar de jos în sus - doar 3 secunde.
Folosind două aparate de ras în același timp
a redus timpul de bărbierit cu 44 de secunde, dar
pierdut 2 minute punând bandaje
tăieturi.

Harrington Emerson (1853-1931) de
specialitatea: inginer mecanic, antreprenor.
Emerson a contribuit enorm la
dezvoltare de management. El credea asta
cu un management adecvat
productivitatea muncii poate fi
obține cele mai înalte rezultate
la cele mai mici costuri.
Munca stresantă și grea poate
ajuta la obtinerea unor rezultate bune
numai in conditii anormale
muncă. Emerson a declarat că
productivitatea muncii și
tensiunea este complet diferită
concepte. Dacă un angajat este încordat
funcționează, înseamnă că
face toate eforturile posibile
eforturi. Și la muncă
productiv, trebuie să faci un efort
cel mai mic efort. ȘI
Scopul managementului este tocmai
minimizarea efortului și maximizarea
rezultate.

În cartea sa „12 principii
productivitatea” (1913) G. Emerson
a dezvăluit principalele postulate, cu ajutorul
care poate fi mult îmbunătățit
eficienta muncii.
Această lucrare este cunoscută în toată lumea.
Cu toate acestea, atunci când îl studiezi, este necesar să ne amintim
că G. Emerson a lucrat la munca sa în
altă epocă, cu o complet diferită
nivel social si economic
dezvoltarea societatii.

Principiile eficienţei managementului de G. Emirson

G. Emerson a identificat 12 principii de bază ale productivității:
1) Stabiliți clar obiective.
Când lucrați în echipă și efectuați orice muncă, este necesar ca
fiecare persoană avea ţeluri şi obiective stabilite cu precizie. Aceasta va ajuta
coordonează munca și evită diverse probleme și eșecuri.
2) Bunul simț.
Managerul este obligat să excludă orice emoții din munca sa, trebuie
studiază și analizează procesul de producție doar din punctul de vedere al bunului simț
sens. Acest lucru vă va ajuta să trageți concluziile corecte și să vă dezvoltați
perspective de acţiune ulterioară.
3) Consultare competentă.
Avem nevoie de sfaturi practice și competente cu privire la toate problemele care apar.
în procesul de producţie şi management. Singura cu adevărat
o opinie competentă este o opinie colegială.
4) Disciplina si ordine.
Toți participanții la procesul de producție trebuie să respecte comanda și
respecta regulile stabilite.
5) Tratamentul echitabil al personalului.
Orice manager trebuie să-și trateze angajații în mod corect,
să nu scoată în evidență pe nimeni, dar nici să nu asuprească pe nimeni.

6) Contabilitate.
Acest principiu permite managerului să primească la timp tot ce este necesar și
cele mai complete informații despre angajații dvs. și despre proces
producție, care vă permite să luați rapid decizii.
7) Expediere.
Datorită acestui principiu, managerul este capabil să gestioneze clar și rapid
și coordonează munca tuturor colectiv de muncă.
8) Norme și orare.
Aplicând acest principiu, putem evidenția toate deficiențele producției
procesează și minimiză orice daune cauzate de aceste deficiențe.
9) Normalizarea conditiilor de munca.
Asemenea conditii de munca la intreprindere trebuie create pentru angajat, cu
care rezultatul activităţilor sale va fi maxim.
10) Raționalizarea operațiunilor.
Folosind acest principiu, se stabilește timpul necesar
pentru fiecare operație, precum și succesiunea executării acestora.
11) Instrucțiuni standard scrise.
La locul de producție, sigur
instructiuni si reguli privind procedura de executare a diverselor lucrari.
12) Recompensă pentru performanță.
În cadrul acestui principiu, se stabilește că fiecare angajat trebuie
recompensă pentru o muncă bine făcută, apoi productivitatea muncii sale
va crește constant.

În prezent principiile
creșterea productivității D.
Emerson sunt folosite cu mare succes
în industrie și producție
întreprinderilor. Aceste principii sunt deja multe
ani folosiți de prezentatori
manageri pentru promovare
eficiența muncii a lucrătorilor.

Prescripţie
scoala rationalista
(care vizează studiul
parte de producție) a fost
depăşit de reprezentanţi
direcția clasică.

II. Școală administrativă (clasică).

1900-1950 Reprezentanții școlii
(A. Fayol, L. Urwick, G. Ford, P. Drucker,
M.Weber, A.K.Gastev, P.M.Kerzhentsev și
etc.).
Limitările taylorismului au fost
depăşit de reprezentanţi
direcția clasică.

A. Fayol a fost manager pentru
40 de ani de minerit mare
de către compania Colombo, care
condus în timpul colapsului financiar,
și a plecat în momentul în care ea
a ocupat o poziţie de lider în lume.

Primul articol al lui A. Fayol dedicat
teoria administrației, publicată în
1900, și cartea „General Industrial
administrație” în 1916 Obiectul acesteia
interesele organizaţiei în ansamblu şi
procesele de management.

El credea că orice întreprindere este angajată în:
1) producție;
2) comerț (cumpărare de necesare pentru
producția și vânzarea produselor);
3) finanțe (atragerea, reținerea și
utilizarea fondurilor);
4) contabilitate (observații statice, inventariere,
întocmirea unui bilanţ);
5) asigurări (viață, personalitate și proprietate
al oamenilor);
6) administrare (influențare
subordonati).

Funcții de control

Fiecare direcție are nevoie
management, care include
procesele de planificare, organizare,
coordonare, control, motivare.

Fiecare dintre aceste părți, potrivit lui A. Fayol,
trebuiau gestionate în conformitate cu
următoarele 14 principii.
1. Diviziunea muncii (pentru a crește volumul și
îmbunătățirea calității producției);
2. Puterea este responsabilitate („Puterea este
dreptul de a da ordine și putere de constrângere
ascultă... Puterea este de neconceput fără
responsabilitate, adică fără sancțiune - recompensă sau pedeapsă,
însoţindu-i acţiunea... Pretutindeni unde acţionează
puterea, responsabilitatea apare...”;
3. Disciplina (aceasta este ascultare, sârguință, manieră
comportați-vă, semne exterioare de respect; a ei
nivelul depinde în întregime de lider);

4. Unitatea conducerii („Un angajat poate
un singur șef poate da ordine...");
5. Unitatea conducerii (adică un singur lider și
un program pentru un set de operațiuni,
urmărirea aceluiași scop);
6. Subordonarea intereselor private față de cele generale (interesele
angajații nu trebuie plasați mai presus de interese
întreprinderi, însă, datorită diferențelor lor
managerul trebuie să fie de acord asupra lor);
7. Remunerația personalului (plata pentru finalizat
munca ar trebui să fie corectă și, acolo unde este posibil,
satisface atât angajatorul, cât și angajații);
8. Centralizare (managerul trebuie să găsească
gradul cel mai favorabil organizaţiei
centralizare;

9. Ierarhie (adică rând posturi de conducere, începând de la cel mai jos și
se termină cu cel mai înalt;
10. Ordine (formula ordinii materiale este binecunoscută:
un loc specific pentru fiecare lucru și fiecare lucru în sine
loc; formula ordinii sociale este asemănătoare: un anumit
un loc pentru fiecare persoană și fiecare persoană în locul lui);
11. Justiție (conform lui Fayol, aceasta este o combinație
bunăvoință cu dreptatea);
12. Constanța componenței personalului („Personnel rotation
este atât o cauză, cât și o consecință a unei stări proaste
Afaceri Cu toate acestea, schimbările în compoziție sunt inevitabile: vârstă, boală,
moartea perturbă compoziția educație socială...Principiu
cifra de afaceri a personalului muncitor are o măsură proprie...);
13. Inițiativă (adică capacitatea de a crea și implementa
plan);
14. Unitatea personalului. („Nu este nevoie să separăm personalul...
Împărțirea forțelor ostile pentru a le slăbi este o problemă
abil; dar împărțirea propriilor forțe într-o întreprindere este dificilă
eroare);

Adept al lui A. Fayol
a fost elevul său Lindal
Urwick (1891–1983) –
om de știință englez,
sistematizator de idei ca
administrative şi
întreaga școală clasică
management.
În 1946 a publicat o carte
„Bazele
administrație”, unde
a propus principiul comunului
obiective pentru toate subiectele
activităţi care
sta la baza lor
cooperare.

Principii de construire a unei organizații formale de L. Urwick

1. Potrivirea oamenilor cu structura. Mai întâi trebuie să detaliezi
dezvolta o structură și abia apoi selectează specialiști „pentru asta”, în
cel mai în concordanță cu cerințele structurii.
2. Crearea unui „sediu general” special. Sediul se dezvoltă
recomandări pentru manager. Sediul „General” se pregătește
ordinele managerului și transmiterea acestora către subordonați, controlul curentului
munca si asistarea managerului in coordonarea activitatilor
specialişti la sediu. Cartierul general îl scutește pe manager de fleacuri
activitati administrative, oferindu-i posibilitatea de a desfasura
controlul asupra unei game mai largi și concentrarea asupra celor mai importante
treburile.
3. Comparabilitatea drepturilor și responsabilităților. Pentru că responsabilitatea
transferat managerului, acesta trebuie transferat proporțional cu aceasta
putere.
4. Domeniul de control. Există un anumit număr de persoane în mod direct
subordonat liderului. Acesta este numărul de oameni care sunt efectiv
poate fi controlat de un lider. Norma de controlabilitate a fost determinată de Urvik în
număr de 5-6 persoane. Mai mult, s-a subliniat în mod special că norma în fiecare
într-un anumit caz depinde de calitățile individuale ale liderului.
5. Specializare. Există trei tipuri de specializare într-o organizație
angajați manageriali: pe baza scopului; operațiuni; tip de consumator, sau
caracteristică geografică.
6. Certitudine. Drepturi, îndatoriri, responsabilități, relații și
relațiile trebuie definite în scris în cadrul organizației pentru fiecare
pozitii.

Henry Ford (1863-1947)
american
industriaș, proprietar
instalatii de productie
mașini în toată lumea,
regele mașinii
începutul secolului al XX-lea, a fost înainte
inventator total și
practicantul care a creat
unic
sistem de producere
bazat pe mutare
transportor.
Autor a 161 de brevete americane. A lui
slogan - „o mașină pentru
toata lumea"; Fabrica Ford produsa
cele mai ieftine
mașini la începutul epocii
industria auto.

Pentru a controla acest sistem, Ford a sugerat:

introducerea standardizării în procesul de producție;
ghidare strict verticală
fuzionarea unui număr de întreprinderi dintr-un singur centru;
instruirea si supravegherea personalului;
salarii mari (în 1914 Ford a introdus
cele mai mari salarii din industrie);
prescripţie saptamana de lucru 48 de ore. (în 1918 Ford
stabilită o zi de lucru de 8 ore și obligatorie
parametrii mediului de producție înconjurător -
curățenie, confort și igienă);
cultivarea unei culturi a relațiilor de muncă între lucrători,
respectul de sine și respectul față de ceilalți;
introducerea pe scară largă a cunoștințelor științifice (Ford a descoperit primul
scoli de meserii si scoli cu burse pt
studenți harnici și de succes);

M. Weber (1864-1929) –
sociolog, filosof german,
istoric, politic
economist. ideile lui Weber
a avut un impact semnificativ
pentru dezvoltarea publicului
științe, în special sociologie.
În domeniul afacerilor și
management M. Weber
a primit cel mai mult
faima datorită lui
studii de birocrație.
Și-a dedicat principalul
lucrarea „Teoria societății și
organizare economica"
(1920) problema conducerii şi
structura birocratică
Autoritățile.

Birocrația (de la biroul francez - birou,
birou și greacă koράτος - dominație,
putere) - direcția care ia
administraţia publică în ţările în care
toate problemele sunt concentrate în mâinile autorităților
autoritatea guvernamentală centrală
acţionând conform ordinelor (ale superiorilor) şi
printr-un ordin (la subordonați); tot sub
birocrația înseamnă o clasă de persoane, brusc
separat de restul societăţii şi
format din aceşti reprezentanţi
Guvernul central

Birocrația este forma organizatorica, caracteristic
pentru unul dintre cele trei tipuri de putere weberiană:
puterea raţional-juridică se bazează pe legalitate
regulile puse în aplicare;
puterea tradițională - asupra sfințeniei tradițiilor antice;
puterea carismatică se bazează pe credințe
adepții este că liderul lor are unic
calitati.
Definițiile acestor tipuri de putere pot fi, de asemenea, utilizate în
analiza activitatilor managerilor ca comerciale
întreprinderi și alte organizații. Deoarece toate cele trei tipuri
autoritățile sunt ideale în natură, apoi orice lider
pot primi competențele stipulate de aceștia în temeiul
legitimând orice combinație de aceste tipuri.

Acest sistem a fost caracterizat printr-o diviziune clară a muncii, o ierarhie clar definită,
prezența regulilor și instrucțiunilor detaliate și a responsabilităților postului. M. Weber a recunoscut că
o astfel de „birocratie ideală” nu există în realitate și ceea ce reprezintă mai degrabă este
model electoral lumea reala. Omul de știință s-a bazat pe teoria sa despre muncă și cum
cum se poate lucra în echipe mari. Această teorie a definit modelul structural
pentru multe organizații mari moderne. Caracteristicile unui birocratic ideal
Structurile lui M. Weber sunt următoarele:
1. Diviziunea muncii. Sarcinile de lucru sunt împărțite în simple, de rutină și clar definite
sarcini.
2. Ierarhia puterii. Departamentele și posturile sunt combinate într-o structură ierarhică în care
munca fiecărui angajat care ocupă o poziţie inferioară este condusă şi controlată
angajat superior
3. Selecția formală. Toți membrii organizației trebuie să fie selectați pe baza calificărilor lor,
al căror nivel este determinat prin examinare sau în conformitate cu experiența și pregătirea lor
4. Reguli și proceduri formale. Pentru asigurarea uniformității și reglementarea acțiunilor
angajații, managerii trebuie să respecte cu strictețe regulile organizaționale formale.
5. Imparțialitate. Regulile trebuie respectate și controalele aplicate tuturor
angajați în mod egal, fără preferințe personale
6. Orientat către carieră. Managerii sunt oficiali, nu
proprietarii unităţilor de afaceri pe care le administrează. Ei primesc o reparație
salariu și să urce pe scara carierei în cadrul organizației lor.

P. Drucker în cartea „Practice
management” (1954) definit
rolul exclusiv al managerului în
organizație, comparând-o cu
dirijor.

„Așa cum un dirijor trebuie să audă întregul
orchestra, managerul trebuie să monitorizeze ansamblul
activitățile întreprinderii și ale pieței
conditiile magazinului. El trebuie să revizuiască în mod constant
întreprinderea în ansamblu, dar nu pierde din pădure
tip de arbori individuali, deoarece în anumite
condiții, problemele private devin decisive
sens. Dar dirijorul are partitura în fața lui,
scris de compozitor; managerul
este atât compozitor cât şi
conductor."

O evaluare ridicată a rolului managerului nu este
l-a împiedicat pe Drucker să vină cu ideea
autoguvernarea colectivului de muncă, în
conform căruia muncitorii şi angajaţii
trebuie să aleagă un organism special,
care se ocupă de probleme sociale
Probleme. Cu toate acestea, de către societate această idee este
ori a fost respinsă, dar în prezent
timp este unul dintre fundamente
parteneriatul social.

Un rezultat științific important al activității
abordarea clasică a managementului
organizarea ca o continuă
proces. Dacă raţionalistul
școlile au fost pe primul loc
aspectele tehnice ale muncii, deci
clasice organizatorice.

III. Școala de Relații Umane (1930-1950) și dezvoltarea ei (1950-1988)

Reprezentanți școlii: E. Mayo,
M. Follett, R. Likert, A. Maslow etc.).

În timpul primului război mondial
intensificarea utilizării fizice
capacitățile umane într-o mașină mare
producția a fost împinsă la limită.
Creștere suplimentară a performanței
munca pe aceasta baza nu mai este posibila
posibil. Este nevoie de
activarea altor resurse umane
personalitate.

Creșterea automatizării producției,
la care costuri fizice
sunt în scădere, a cerut o creștere
costuri mentale și psihologice.

Activitate mentala
conducerea este mult mai dificilă decât
fizic. Cercetare în acest sens
bine cunoscute

Elton Mayo.

În anii 30 ai secolului XX, Hawthorne
experimente efectuate pe baza
Compania americană Western
electrician” a arătat că orice
organizarea este ceva
mai mult decât o simplă colecție
persoane care îndeplinesc sarcini comune.

Ea este o societate complexă
sistem în care indivizii sau
grupurile lor interacţionează asupra
principii departe de a fi formale
rețete.

De exemplu:
o persoană socială are unic
nevoi, scopuri, motive;
ierarhie şi subordonare strictă
compatibil cu natura umană;
productivitatea muncii depinde nu numai
din metodele de organizare a producției,
cât de mult depinde de modul în care tratează managerii
către interpreți.

chiar salariu mare nu departe
duce întotdeauna la creștere
productivitatea muncii, în timp ce
modul în care oamenii sunt foarte receptivi la
climat moral si psihologic favorabil si in aceasta
în cazul în care lucrează productiv chiar
cu un salariu constant;

problemele personale și familiale ale lucrătorului
efect advers
eficienta productiei;
schimbul de informații între oameni
este important etc.

Mary Follett, prima femeie doctor din America
sociologie, a scris și o serie de lucrări în domeniu
relatii umane. Ei au declarat că:
împărţirea ierarhică între manageri şi
subordonații în mod artificial, autoritățile trebuie
se bazează pe cunoștințe superioare;
managerii nu ar trebui să manipuleze
subordonații (acest lucru cauzează de obicei
răspuns negativ), ci pentru a-i educa;
lucrătorii trebuie să participe la conducere
organizare;
conflictele joacă un rol constructiv în
relațiile organizaționale (sunt doar importante
rezolva corect).

Scoala de Relatii Umane
a făcut un pas înainte în comparație cu
clasice, dar adesea punctul său principal
a fost făcut pentru echipă (relativ
masă de oameni fără chip), mai degrabă decât individual
personalitate. Deci mai târziu, în plus
pentru această școală, s-au format
concepte comportamentale ale lui D. McGregor şi A. Maslow.

În a doua jumătate a secolului al XX-lea. V
management s-au dezvoltat și au primit
atât de răspândită
abordări de management precum:
proces (de la sfârșitul anilor 50);
sistemic (de la mijlocul anilor '70);
situațional (anii 80).

IV. Abordarea procesuala

A fost propusă de reprezentanți
management administrativ care a încercat
descrie funcțiile managementului. Control
este considerat ca un proces, ca lucru asupra
atingerea obiectivelor cu ajutorul altor persoane.
Managementul nu este privit ca o serie
actiuni separate, ci ca un singur proces
impact asupra organizației. În același timp, managerul
este necesar să îndeplinească funcții precum planificarea,
organizare, motivare și control, care ei înșiși
sunt procese.

La management permanent
procesele pot fi atribuite managementului
personalului, menținând conducerea în
echipă, coordonare,
comunicare, evaluarea externă și
mediul intern al organizației,
a lua decizii,
antreprenoriat și introducere
negocieri sau încheiere de tranzacţii.

V. Abordarea sistematică a managementului

Spre apariţia unei abordări sistematice a
managementul a dus la relaţia şi
interdependența tuturor părților
activități (producție,
marketing, financiar,
sociale, de mediu etc.) și
complicarea relaţiilor externe
organizatii.

Conform acestei abordări, schimbări
la un nivel al organizaţiei este inevitabil
provoacă schimbări în ceilalți
unități și în organizație în ansamblu.

explorator american
C. Barnard, apărând de 20 de ani
Președintele New York Bell Telephone
companie” bazată pe sistemul sistemic
campanie în lucrările sale „Funcții
administrație” (1938) și
„Organizația de conducere” (1948),
a prezentat conceptul de social
răspunderea corporativă.

În conformitate cu aceasta, conducerea
trebuie să țină cont de consecințe
deciziile luate și poartă responsabilitatea pentru acestea
responsabilitate faţă de societate şi
în fața unui individ.

Barnard credea asta
orice organizație este ierarhică;
toate organizațiile (cu excepția
state și biserici) sunt private;
organizațiile pot fi de două tipuri -
formale și informale (scopul
care este menținerea durabilității
organizații formale);
eșecurile în management sunt asociate cu subestimarea
factori morali.

Abordare sistematică a managementului
la care a aderat și D. Forrester,
a dezvoltat modelul formal
sistem organizatoric
intreprindere industriala,
care include șase principale
elemente: materii prime, comenzi, bani
fonduri, echipamente, forță de muncă
și informații.

Principala dificultate a managementului
un astfel de sistem, în opinia sa,
este un factor psihologic: sincronizarea
menținerea liderilor la putere
mici, iar pentru ei producția
obiectivele pe termen scurt sunt mai ușoare, dar
managementul sistemelor complexe
numai pe baza obiectivelor pe termen scurt
duce la o deteriorare a performanţelor acestora.

În 1956, T. Parsons, ca parte a
abordarea de sistem a prezentat ideea
patru principii, a căror implementare
asigură o dezvoltare normală
organizatii:
realizarea obiectivelor;
adaptarea organizației la mediul extern;
integrarea organizației;
reglarea tensiunilor ascunse;

În anii 80 ai secolului XX, popular
teorie în cadrul unei abordări sistemice
a devenit conceptul „7S”, dezvoltat
E. Athos, R. Pascal, T. Peters și
R. Waterman.

„7S” este șapte interconectate
variabile ale căror nume sunt în engleză
limbajul începe cu litera S:
strategie;
structura;
sistem de management (sistem de management);
personal;
calificările (deprinderea) angajaților;
relații publice(sociabilitate);
stil de conducere.

Modificări într-o variabilă
influența starea
restul, deci menținând
echilibrul dintre ele este principalul
sarcina de management.

VI. Abordarea situațională a managementului

Bazele sale au fost puse de G. Dennison,
afirmând că utilizarea diferitelor
metode de management datorita
situație, adică set specific
împrejurările care sunt în prezent
timpul influențează semnificativ
organizare.

Conform situației
abordare, managementul este răspunsul la
impactul acestor circumstanţe asupra
bazată pe cunoștințele și aptitudinile managerilor
navigați în schimbare
mediu inconjurator.

Abordarea situațională este strâns legată de
conceptul de strategic
management, care pentru prima dată
a oferit un mare american
specialist în management
I. Ansoff.

2.3. Conceptele rusești de management științific al secolului al XX-lea

Relațiile de piață în Rusia pe
de-a lungul istoriei sale au existat
sunt foarte slab dezvoltate, iar în perioada 1930-1990 au lipsit cu desăvârșire.

Cu toate acestea, nevoia de îndrumare
activitatea umană există în
orice condiții – fie că este vorba de piață sau
sistem de comandă-administrativ,
și, prin urmare, există
anumite puncte generale, fără
pe care conducerea nu le poate gestiona.

Primii pași în management
au fost făcute în țara noastră cu mult timp în urmă
lui Taylor. În anii 60 ai secolului al XIX-lea
angajații superioarelor din Moscova
școală tehnică (acum MSTU numită după.
Bauman) și-au dezvoltat propriile lor
metodologia de raționalizare a muncii
relaţii, care au primit Medalia
prosperitate” la World Trade
expoziție la Viena în 1873.

Inginerul K. Adametsky a format în 1903 4
legile fundamentale ale organizarii muncii:
legea creșterii producției, potrivit căreia când
crescând până la un anumit punct amploarea aplicării
costurile de resurse umane și materiale pe unitate
produsele scad, apoi cresc din nou;
legea specializării, care prevede că diviziunea muncii complexe
crește productivitatea;
legea coordonării producţiei, conform căreia
combinarea micilor unități de producție într-un singur grup
crește eficiența muncii;
legea armoniei muncii este cea mai importantă, afirmând că
costurile cu forța de muncă sunt cele mai mici atunci când productivitatea
fiecăreia dintre unităţile de producţie cooperante corespunde
performanța altora.

Mai târziu, în Rusia au fost două
principalele grupuri de concepte
management.
Cele mai mari NU școli
a luat forma la Moscova, Leningrad,
Harkov, Kazan, Taganrog.

I. Grup de concepte organizatorice si tehnice

1. Conceptul de organizatoric
management A.A. Bogdanov (Malinovsky).
Economistul și filozoful A.A. Bogdanov
a propus crearea unei organizații speciale
știință, unde ar fi organizarea tehnică
determinantă în raport cu ceilalţi
(umană și ideologică). Ideile sale cuprinse
idei despre stabilitatea sistemelor, despre invers
conexiuni în organizație etc.

Bogdanov Alexandru
Alexandrovici (1873 - 1928) om de știință, enciclopedist, revoluționar rus
activist, doctor, gânditor utopic,
scriitor de science fiction, unul dintre
marii ideologi
socialism. Membru al RSDLP în 1896-1909, bolșevic, membru al Comitetului Central din 1905.
Organizator al grupului „Înainte” și
şcolile de partid ale RSDLP în
Bologna și Capri. În 1912
retras din politica activă
activităţi şi concentrate
pe dezvoltarea ideilor lor despre nou
științe - tectologie și „științe ale
conștiința publică”;
anticipat unii
prevederile abordării sistemelor și
cibernetică. În 1918-1920 a fost ideologul Proletkult. Din 1926
al anului - organizator și director
primul institut din lume
transfuzii de sânge; decedat
făcând o experiență asupra ta.

2. Conceptul de optim fiziologic
O.A. Yermansky.
Yermansky a propus principiul
optimul fiziologic ca criteriu
raționalitatea efectuării oricărei lucrări.
S-a bazat pe atitudinea de „util
cheltuieli de muncă/energie.” Studiu
Statistica raportului
manageri și interpreți, Yermansky
a ajuns la concluzia că în viitor toată lumea va deveni
lideri, iar în loc de oameni ei vor fi
mașinile automate funcționează.

Osip Arkadievici Ermanski (1866-1941),
membru al Academiei Comuniste, autor
care s-a răspândit în anii 20-30.
popularitatea conceptului de „fiziologic
optim."
Recenzie de V. I. Lenin a cărții lui O. A.
Yermansky „Organizarea științifică a muncii și
Sistemul Taylor” (M., 1922): „Domnul O.A.
Yermansky a scris un foarte util și foarte
o carte bună." V. I. Lenin pozitiv
Am evaluat cartea în sine.
V.I. Lenin a făcut cunoștință cu atenție
lucrare anterioară de O. A. Yermansky
„Sistemul Taylor” (M., 1918), ce spune
despre interesul sustenabil al fondatorului
Statul proletar la opera lui O.
Yermansky. V.I. Lenin scrie: „Cartea dă
dă-ne o descriere detaliată a sistemului
Taylor, în plus, ceea ce este deosebit de important, și ea
pozitiv și negativul său
laturi, precum și științifice de bază
date privind sosirea fiziologică şi
consum într-o mașină umană"
„În general, cartea este destul de bună, după părerea mea.
parere, pentru a fi recunoscut
un manual obligatoriu pentru toată lumea
şcolile profesionale şi pentru toate şcolile de nivelul II
deloc. A învăța să lucrezi este acum
principal, cu adevărat la nivel național
sarcina Republicii Sovietice”.

3. Conceptul de atitudini ale muncii și baza îngustă a lui Alexey Kapitonovich Gastev.

Alexei Kapitonovici
Gaastev (1882-1939) revoluționar rus,
sindicalist,
poet și scriitor,
teoretician științific
organizarea muncii şi
supraveghetor
Institutul Central
muncă.
Membru al PCUS (b) din 1931
al anului.

A.K. Gastev credea că toate lucrează în
domeniul organizării muncii trebuie să înceapă cu
o persoană individuală, indiferent cine este -
manager sau interpret obișnuit.
Conceptul său de atitudini în muncă a inclus
include teoria mișcărilor muncitorești,
organizarea locului de muncă, metodologie
pregătire industrială rațională,
ceea ce a făcut posibilă reducerea perioadei de pregătire cu 6
ori - de la 3-4 ani la 4-6 luni.

El a dat o serie de practici importante, deși
câteva recomandări naive de organizare
producție, de exemplu:
„Gândește-te mai întâi la munca ta,
pregăti toate instrumentele necesare și
dispozitive”;
„Nu lucra până nu ești complet obosit, fă
odihnă regulată; nu mânca în timp ce lucrezi, nu
bea, nu fuma – fă-o în pauzele de lucru”;
„Dacă nu este de lucru, nu-ți face griji, trebuie să o faci
ia o pauză, calmează-te și întoarce-te la muncă”;
„Am terminat treaba - aranjați totul până la ultimul cui,
A la locul de muncă mătură-l”.

Spre deosebire de specialiștii occidentali
Gastev credea că introducerea științifice
organizaţiile au nevoie nu numai
intreprinderi lider, dar si in
„orice hambar”, în chiar
„colț de urs nestabilit
Rusia."

O altă direcție a creativității
Gastev a devenit conceptul unei baze înguste, esența
care poate fi exprimat în cuvintele: „Lucrător
cine controlează mașina, există un director
întreprindere, care este cunoscută sub numele
mașinărie". Modele de control, conform
în opinia lui Gastev, aceștia acționează după cum urmează
comanda: calcul – instalare – prelucrare –
control – contabilitate – sistematică – calcul. Acest
a extins formula la conducere
atât oamenii cât și lucrurile. Ea a stat la baza
noua știință a „inginerii sociale”.

4. Interpretarea producției de către E.F. Razmirovici.
Razmirovich a înțeles managementul ca
un tip de proces de producţie şi considerat
posibil de raţionalizat, mecanizat şi
automatiza diferitele sale componente prin
aceleași metode ca și operațiunile de producție. ÎN
în lumina acestei abordări, aparatul de management
privită ca o maşină complexă a cărei muncă
întruchipate în obiecte materiale: comenzi,
mesaje telefonice, comenzi etc.

II. Grupul de concepte sociale

1. Teoria activității organizaționale P.M. Kerzhentseva

Platon Mihailovici
Kerzhentsev (1881
-1949) - sovietic
stat şi
figura publica,
revoluţionar,
economist, jurnalist.
Fondatorul Sovietului
școli de management al timpului.

Sub conducerea organizației P.M.
Kerzhentsev a înțeles definiția
tehnicile cele mai raţionale şi
metode de efectuare a acțiunilor, cum ar fi
cum se formează organizatoric
structuri, repartizarea responsabilităților,
planificare, contabilitate, selectare a personalului,
menținerea disciplinei.

Procesul de control nu este posibil, potrivit acesteia
parere, fara sprijin din exterior
mase largi de muncitori. Nu ar trebui
urmați doar directivele managementului, dar
si ia initiativa. principiu
managementul este „un acord între
autorități din ce în ce mai inferioare”. Acasă
Kerzhentsev a considerat sarcina liderului
capacitatea de a „plasa fiecare subordonat pe
loc potrivit."

2. Conceptul social și de muncă al managementului producției N.A. Vitke

Vitke Nikolai Andreevici cercetător sovietic în domeniu
organizarea şi conducerea muncii, una dintre
inițiatori ai mișcării de la Motov în 1920
- anii 1930
Wittke este un susținător al comportamentului
organizarea relaţiilor manageriale.
Privit managementul ca o modalitate
eliberând creativitatea
muncitorii. A introdus în circulația științifică o serie
concepte importante („factorul uman
producție”, „muncă colectivă
activitate”, „social organizare
întreprinderi”, „atmosferă socio-psihologică”,
„criză organizațională”).
În fața lui E. Mayo, V. nominalizat
conceptul de „factor uman în
management”, exprimând o serie de idei,
a stat la baza americanului
conceptele de relații umane (pe
mare întreprindere industrială
este necesar un aparat profesional
manageri).

Sarcina principală a managementului
PE. Vitke a văzut înăuntru
organizare oportună
oameni ca participanți la un singur
cooperarea muncii
(„managementul constă în
combinație adecvată
voințe umane”). Esența lucrării
administrator („constructor
relatii umane")
constă în a crea
colectiv de muncă
atmosferă socio-psihologică favorabilă
- „spiritul stupului”).

PE. Witke a formulat principalul
cerinte pentru manageri: pricepere
selectați personalul potrivit, în mod clar
repartizați responsabilitățile, programați
obiective, coordonarea muncii,
exercita controlul, dar in acelasi timp
„Nu vă gândiți la voi înșivă ca un priceput tehnic
și nu te irosi cu „mic”
Lucruri mărunte."

3. Conceptul de capacitate administrativă a lui Fedor Romanovich
Dunaevski.
Una dintre școlile științifice originale din acea vreme a fost
Scoala de Management din Harkov.
Probleme de control de gestiune, colegialitate și
unitatea de comandă, îmbunătățirea structurii organizaționale,
psihologia conducerii autoritare și a stilurilor de management
a studiat la Institutul Ucrainean al Muncii (Harkov),
al cărui director era un expert major în metodologie
adopţie decizii de management Dunaevsky F.R.

Sub capacitate administrativă
F.R. Dunaevsky a înțeles abilitatea
manageri în același timp
conduce un anumit număr
subordonații, indiferent de ai lor
calități personale care în timpurile moderne
limbaj de management acceptat
numiți-l „standardul de control”.

El a explorat acest concept și a propus
modalități de extindere a capacității administrative
folosind tehnologie fără post
birocratizarea.
ÎN anul trecut ca urmare a stiintifice
cercetarea în Rusia se formează
conceptul de mecanism economic ca
unitate organizațională, economică și
sisteme de management social.

Ca urmare a activității cognitive a oamenilor, a apărut ceea ce numim teoria modernă a managementului. Ea (teoria) are o istorie de o mie de ani. Istoria gândirii managementului învață utilizarea corectă a ideilor și experiența acumulată în management în eforturile moderne. Studierea istoriei gândirii managementului este condiție cerută combaterea „sindromului de autosuficiență” al unui manager, atunci când persoana implicată în management crede că știe totul. Studierea istoriei gândirii managementului necesită o abordare creativă specifică.

a) ar trebui să se judece pe teoreticienii și practicienii managementului din trecut nu după ceea ce nu au oferit ei în comparație cu cerințele moderne de management, ci după ceea ce au dat nou în comparație cu predecesorii lor;

b) orice început este întotdeauna gol, sărac în conținut, este doar o tendință spre acumularea întregului conținut. Din acest punct de vedere trebuie să abordăm evoluția gândirii manageriale.

Apariția managementului gândit în Egiptul antic iar gândirea BabylonManagement a apărut deja în societatea primitivă, unde oamenii au acumulat prima experiență de gestionare a micilor comunități sociale (familie, clan, trib). Oamenii au prima experiență în optimizarea relațiilor.În Egiptul Antic s-a dezvoltat atât arta construcției, cât și olăritul, s-a creat papirusul, s-a dezvoltat astronomia, a apărut un calendar, s-au pus bazele geometriei și algebrei, s-a ivit medicina și anatomia. Oamenii care construiesc piramidele au câștigat prima experiență în gestionarea organizațiilor mari. Construcția piramidelor datează din mileniul III î.Hr.

Gândirea managementului în China antică Caracteristici gândirii managementului în China antică

1. Este consemnată în surse literare scrise. Scris de anumite persoane, nu anonim;

2. Reflectă mentalitatea chinezilor, cultura lor. Extrapolările mecanice nu sunt posibile;

3. Ideile de management nu reflectă experiența de gestionare a producției, ci a organizațiilor politice (statul).

Încotro se îndreaptă gândirea managementului? Timp de secole gândul la organizare eficientă producția, de la agricultura privată până la cea de stat, a ocupat mințile practicienilor și economiștilor academicieni, sociologi, istorici, politologi, avocați etc. Desigur, până în prezent, s-a acumulat o experiență enormă și cunoștințe teoretice în gestionarea economiei naționale. la toate nivelurile. Există diverse concepte, teorii, învățături, școli științifice de management dezvoltate de multe generații de oameni de știință tari diferite. De asemenea, este evident că în organizarea diferitelor tipuri de afaceri, alături de multe caracteristici, există și multe asemănări.

Obiectivele primei conferințe științifice și practice internaționale de istoria gândirii și afacerilor de management au inclus un inventar al ideilor de management din trecut, o analiză a stării și eficacității acestora în prezent, precum și o prognoză pentru apariția unui nou management. paradigme în viitor. Întrebările incluse în program legate de organizarea managementului economic în diferite epoci, V tipuri variate afaceri, în țările cu economii dezvoltate, în curs de dezvoltare și în tranziție. Rapoartele au fost grupate în trei subiecte - evoluția gândirii managementului, concepte moderne idei de afaceri și management de mâine.

Evoluția gândirii managementului. Profesorul V. Marshev (MSU) în raportul în plen „Idei de management. Istoria paradigmelor de management. Formarea istoriei gândirii manageriale” a remarcat că gândirea managementului a trecut prin trei etape majore - managementul în statele polițienești (secolul al VII-lea î.Hr. - sfârșitul secolului al XVIII-lea), juridic (sfârșitul secolului al XVIII-lea - mijlocul secolului al XIX-lea) și cultural (mijlocul secolului al XIX-lea). secole).- începutul secolului al XX-lea). Dintre reprezentanții tuturor direcțiilor, trebuie menționate numele compatrioților noștri (uneori puțin cunoscute de comunitatea științifică), precum Y. Krizhanich, M. Speransky, I. Platonov, V. Goltsev, V. Ivanovsky, D. Pikhno . În continuare, vorbitorul a descris pe scurt numeroasele școli de management științific din secolul al XX-lea, în care s-au dezvoltat în mod esențial ideile predecesorilor autohtoni și străini.

S-a înaintat o ipoteză despre existența unui anumit tipar în dezvoltarea gândirii manageriale, apariția și schimbarea școlilor și a învățăturilor concretizate în practica managementului producției. Esența tiparului este că, în primul rând, fiecare școală ulterioară a apărut și a înlocuit-o pe cea anterioară ca urmare a contradicțiilor dialectice care au apărut în aceasta din urmă și nu au putut fi rezolvate prin aceasta; în al doilea rând, cauza principală a contradicțiilor a fost întotdeauna o persoană sau o comunitate umană, sau mai precis, importanța acordată factorului uman în cercetarea școlii corespunzătoare. Prima componentă a modelului este un analog al teoremei lui Gödel asupra incompletității și este de natură universală pentru dezvoltarea gândirii manageriale. Al doilea este specific disciplinei și poate servi atât ca instrument pentru studierea istoriei gândirii manageriale (mai precis, măsurarea conținutului unei anumite școli), cât și ca mijloc de prezicere a „momentului istoric” al apariției unei alte școli. bazată pe un fel de dezvoltare ciclică a gândirii manageriale.

Conf. D. Platonov (MSU) a formulat relația dintre dezvoltarea obiectivă a economiei naționale și predarea științifică și practică corespunzătoare despre management. În opinia sa, economia națională nu este doar un mediu generator de idei, inclusiv manageriale. Acesta este, de asemenea, un mediu special în care sunt implementate multe dintre ele, care este adesea ascuns cercetătorilor în macroeconomie și dezvoltatorilor de teorii economice din cauza universalității subiectelor cercetării lor. Cu alte cuvinte, cercetările în domeniul istoriei economiei naționale și istoriei ideilor de management sunt interconectate, interdependente și se îmbogățesc reciproc.

Profesorii Academiei de Stat de Management G. Latfullin și Y. Radchenko au subliniat importanța cercetării și reconstrucției bogatei moșteniri istorice a Rusiei în dezvoltarea ideilor organizaționale. Potrivit vorbitorilor, efectul legilor organizaționale care stau la baza principiilor activității economice este mult mai lung în timp și mai larg în spațiu decât alte legi sociale (inclusiv cele economice), și de aceea sunt mai generale.

Raportul este ilustrat cu exemple din lucrările educatorilor, oamenilor de stat, organizatorilor de producție și oamenilor de știință ruși, precum și cu monumente culturale (cronici, carte domnești etc.), în care gânduri organizaționale, opinii, idei și concepte care nu și-au pierdut relevanța. astăzi au fost manifestate sau formulate. În special, este menționată „Rugăciunea lui Daniil Zatochnik” (secolul XIII), care conține elemente ale teoriei managementului precum conceptele de ierarhie, competența managerilor, prioritățile de stabilire a scopurilor etc. În lucrările lui M. Speransky (între timpurii). al XIX-lea), a fost introdus conceptul de „reguli de organizare a managementului”, sunt formulate categoriile organizatorice „responsabilitate”, „planificare și control”, „separarea puterilor”, „proces decizional”, „metode de management”. Lucrările inginerului minier rus K. Skalkovsky au dezvăluit o serie de idei și paradigme de management care au anticipat de fapt apariția unor prevederi similare în Occident, inclusiv cele cunoscute pe scară largă ca „legea lui Parkinson” sau „principiul lui Peter”.

Raportul profesorului asociat A. Naumov (MSU) „Dimensiunea Hofstede a Rusiei (influența culturii naționale asupra managementului afacerilor)” a raportat una dintre primele încercări de realizare a unui studiu sociologic major cu scopul, în primul rând, de a identifica și măsura caracteristicile culturii naționale ruse și, în al doilea rând, determinarea influenței culturii naționale (ca concept mai general) asupra altor niveluri ale culturii și, mai ales, organizațional și managerial. În cadrul sondajului, 250 de respondenți - cetățeni ai Rusiei - au fost intervievați cu ajutorul unui chestionar elaborat de autor, care conține 29 de grupuri de întrebări care caracterizează cinci indicatori (dimensiuni) ai culturii naționale propuși de omul de știință olandez G. Hofsteed.

Idei de management maine. În raportul „Reforme economice și managementul anticriză în Rusia în tranziție”, profesorul S. Belyaev a exprimat ideea că criza producției a fost o consecință, nu o cauză, a unei crize de management. Procesele de liberalizare economică, privatizare și corporatizare s-au desfășurat fără o dezvoltare suficientă Bază legală, în lipsa legii falimentului. Drept urmare, privatizarea a durat și a dus la rezultatele actuale.

Astăzi, potrivit vorbitorului, problema nu este în îmbunătățirea procesului de faliment și a procedurilor legale, ci în îmbunătățirea metodelor de administrare a întreprinderilor care sunt aproape de faliment. De aici și termenul „management anti-criză”, care nu este sinonim cu „management competitiv”, „ control extern”, efectuate prin organe judiciare (de arbitraj).

Managementul anticriză presupune pregătirea și utilizarea echipelor de manageri de arbitraj la întreprindere. Obiectele managementului ar trebui să fie zone funcționale tradiționale - personal, planificare strategica, marketingul, finanțele, producția și managementul în sine nu trebuie să fie de natură defensivă (reducerea producției, a pieței, a personalului), ci activ - marketing agresiv, dezvoltarea de noi afaceri și strategie, recalificarea personalului etc.

În continuare, vorbitorul a comparat caracteristicile profesorului de management din trecut și viitor. În trecut, această persoană era foarte specializată, foarte profesionistă, concentrată pe transferul de cunoștințe, distanțată de studenți, simțindu-se superioară acestora în cunoștințe, acționând în cadrul curriculum si programe. În viitor, aceasta este o persoană capabilă de integrare cunoștințe diferite, implicat activ în procesul de învățare cu ajutorul noilor tehnologii, și deci în relațiile cu elevii. El este mai mult un coordonator decât un mentor, un dezvoltator și „implementator” al strategiei școlii de afaceri.

Perioada anilor 60-80 a fost caracterizată prin dezvoltarea unei reprezentări sistemice a controlului în statică și dinamică. Au fost obținute rezultate semnificative în cercetarea psihologică socială în management. În același timp, comportamentul organizațional, dezvoltarea și cultura și managementul situațional au rămas nestudiate.

În anii 80-90, principalele obiecte de cercetare au fost relațiile de management, comportamentul organizațional, cultura organizațională, situația și schimbarea. Au apărut organizații care se adaptează la schimbare. În același timp, în ciuda dezvoltării instrumentului de evaluare comparativă, încă nu există realizări în rezolvarea problemei „cine este cel mai bun în management”.

TEMA 9 MANAGEMENT – PRACTICA ŞTIINŢEI

Fără management, nicio organizație, nicio întreprindere nu poate reuși. Cu toate acestea, managementul ca tip de activitate și ca știință în forma în care o avem în prezent nu a apărut imediat. Practica managementului este la fel de veche ca timpul. Dar astăzi nimeni nu poate spune cu un grad suficient de certitudine când au apărut primele controale.

Istoria dezvoltării managementului este împărțită în perioada preștiințifică (din 9-7 mii î.Hr. până în secolul al XVIII-lea) și perioada științifică (din 1776). Perioada științifică este împărțită în perioade industriale, de sistematizare și de informare (din 1960 până în prezent).

Managementul nu a fost întotdeauna perceput în forma în care este prezentat astăzi. Ideile despre rolul și locul conducerii unei organizații, conținutul activităților de management și metodele de implementare a acesteia au suferit în mod repetat schimbări semnificative de când managementul a început să fie considerat ca un tip special de activitate desfășurată într-o organizație. Opiniile asupra managementului au evoluat pe măsură ce relațiile sociale s-au dezvoltat, afacerile s-au schimbat, tehnologia de producție s-a îmbunătățit și au apărut noi mijloace de comunicare și procesare a informațiilor. Practica managementului s-a schimbat, iar doctrina managementului s-a schimbat și ea. Cu toate acestea, gândirea managementului nu a urmat pasiv practica de management. Mai mult decât atât, noile idei din domeniul managementului și noile abordări ale implementării managementului propuse și formulate de mințile conducătoare ale gândirii manageriale au marcat de obicei reperele de la care au avut loc schimbări ample în practica managementului.

Viziunea asupra managementului depindea în mod fundamental de sistemul socio-politic în care au fost create și dezvoltate. În condițiile ideologiei comuniste s-a dezvoltat o teorie a managementului care era semnificativ diferită de gândirea managementului care s-a dezvoltat în sistemele cu relații de piață liberă.

Istoria dezvoltării managementului ca știință indică faptul că acesta a fost dezvoltat un numar mare de teorii care reflectă puncte de vedere și puncte de vedere diferite asupra problemelor de management. Mulți cred că este imposibil să se creeze o clasificare universală deoarece organizația este influențată de un număr mare de factori interni și externi.

Există patru abordări importante care au făcut posibilă identificarea a patru școli de management, fiecare dintre ele bazată pe propriile principii și opinii:

1. Abordare din punct de vedere al managementului stiintific - scoala de management stiintific

2. Abordare din punctul de vedere al relațiilor umane și al științei comportamentului – școală de psihologie și relații umane;

3. Abordare administrativă - școală clasică (administrativă) de management



4. Abordare din punct de vedere al metodelor cantitative - scoala de stiinta managementului (cantitativa).

Să ne uităm la conceptele acestor școli pe scurt și secvențial.

Scoala de Management Stiintific Fondatorul și principalul dezvoltator al ideilor de management științific este Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Spre deosebire de mulți teoreticieni în management, Taylor nu a fost nici cercetător, nici profesor de școală de afaceri. A fost un practicant: mai întâi muncitor, apoi manager. Începând ca muncitor, a trecut prin mai multe niveluri ale ierarhiei și a urcat la nivelul de inginer șef într-o companie siderurgică. Învățătura lui Taylor se bazează pe o înțelegere mecanicistă a omului, a locului său în organizație și a esenței activităților sale. Taylor și-a propus sarcina de a crește productivitatea muncii și a văzut soluția acesteia în raționalizarea operațiunilor de muncă pe baza organizării științifice a implementării de către muncitori a lor. activitatea muncii. Taylor a presupus că muncitorii sunt leneși din fire și nu vor doar să muncească. Prin urmare, el credea că raționalizarea care duce la o creștere a profitului va fi acceptată de muncitor doar atunci când îi crește și venitul. Introducerea în practică a ideilor de management științific a crescut semnificativ productivitatea muncii. În același timp, acest lucru a dus la o intensificare a muncii muncitorilor, ceea ce a crescut tensiunea în relația dintre muncitori și manageri. Datorită faptului că punctul de plecare în management a fost sarcina, standardizarea și raționalizarea operațiunilor pentru a o finaliza, și nu persoana care efectuează munca, managementul științific s-a dovedit a nu fi atât de eficient pe cât se așteptau dezvoltatorii săi.

Scoala de Psihologie si Relatii Umane. Mutarea centrului de greutate în management de la sarcini la oameni este principala caracteristică distinctivă a școlii de relații umane, care a luat naștere în management modernîn anii 20-30. secolul XX Fondatorul acestei școli este Elton Mayo (1880-1949). Principalele dezvoltări ale acestui concept le-a făcut în timp ce era profesor la Harvard Business School. S-a concentrat pe cercetare și, ca urmare, s-a demonstrat că comportamentul unei persoane la locul de muncă și rezultatele muncii sale depind fundamental de condițiile sociale în care se află la locul de muncă, de ce fel de relații au muncitorii între ei, precum și de ce fel de relaţii există între muncitori şi manageri. Aceste concluzii erau fundamental diferite de prevederile managementului științific, întrucât accentul era transferat de la sarcinile, operațiile sau funcțiile îndeplinite de muncitor la un sistem de relații, la o persoană nu mai considerată ca o mașină, ci ca o ființă socială. Spre deosebire de Taylor, Mayo nu credea că muncitorul era în mod inerent leneș. Dimpotrivă, el a susținut că, dacă se creează relațiile adecvate, o persoană va lucra cu interes și entuziasm. Mayo a spus că managerii trebuie să aibă încredere în lucrători și să se concentreze pe crearea de relații pozitive în cadrul echipei. Deplasarea centrului de greutate în management de la sarcini la oameni a dat naștere la dezvoltarea diferitelor teorii comportamentale ale managementului. O contribuție uriașă la dezvoltarea direcției behavioriste în management a avut-o Abraham Maslow (1908-1970), care a dezvoltat teoria nevoilor, care a fost ulterior utilizată pe scară largă în management, cunoscută sub numele de „piramida nevoilor” (vezi capitolul 4). ). În conformitate cu învățăturile lui Maslow, o persoană are o structură complexă de nevoi localizate ierarhic (1-nevoi fiziologice; 2-nevoi de securitate; 3-nevoi de implicare și angajament; 4-nevoi de recunoaștere și autoafirmare; 5-nevoi de sine. -exprimare), iar managementul în conformitate cu aceasta ar trebui să fie tratată pe baza identificării nevoilor lucrătorului și utilizând metode adecvate de motivare.

Şcoala clasică (administrativă) de management Dacă Taylor s-a concentrat asupra modului în care să îndeplinească cel mai bine sarcini, operațiuni și funcții, iar Mayo și comportamentaliștii căutau răspunsuri la întrebări legate de natura relațiilor într-o echipă, de motivele activității umane, atunci Fayol a încercat să găsească răspunsuri la întrebări. legate de managementul eficient al unei organizații în general, a studiat conținutul activităților legate de conducerea unei organizații.

Henri Fayol (1841 - 1925) a lucrat aproape toată viața de adult (58 de ani) la o companie franceză de prelucrare a cărbunelui și a minereului de fier. Fayol s-a concentrat pe management și credea că succesul său ca manager se datorează în primul rând faptului că și-a organizat și desfășurat munca corect. Mai mult, credea că atunci când organizare adecvată fiecare manager poate atinge succesul. Într-un anumit sens, Fayol a avut o abordare similară cu Taylor: a căutat să găsească reguli pentru acțiunea rațională. Particularitatea învățăturii lui Fayol a fost că a studiat și a descris un tip special de activitate - management, pe care nimeni nu o făcuse înainte în forma pe care o făcea Fayol. Considerând organizația ca un singur organism, Fayol credea că orice organizație de afaceri se caracterizează prin prezență anumite tipuri activități sau șase funcții:

Activități tehnice (producție);

activitate comerciala(cumpărare, vânzări și schimb);

Activitati financiare(căutarea și utilizarea optimă a capitalului);

Activități de securitate (protecția proprietății oamenilor);

Contabilitate (activitati de analiza, contabilitate, statistica);

Management (planificare, functie organizatorica, comanda, coordonare si control).

Principalul merit al acestei considerații a organizației a fost că Fayol a identificat managementul ca un tip special de activitate și a determinat că activitățile de management includ următoarele funcții obligatorii: planificare, organizare, management, coordonare și control.

Fără îndoială, o contribuție uriașă la dezvoltarea gândirii manageriale a avut-o avocatul și sociologul german Max Weber (1864-1920), care a dezvoltat teoria structurii birocratice a unei organizații și a unui sistem de management în special. Dacă Taylor încerca să găsească un răspuns la întrebarea cum să facă un muncitor să funcționeze ca o mașină, atunci Weber căuta un răspuns la întrebarea ce trebuie făcut pentru ca o întreagă organizație să funcționeze ca o mașină. Raspunde la această întrebare Weber a văzut dezvoltarea regulilor și procedurilor de comportament în orice situație și drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat. Individul era absent din conceptul de organizare al lui Weber. Procedurile și regulile au determinat toate activitățile majore, cariera lucrătorilor și deciziile și activitățile specifice ale conducerii. Weber credea că un sistem birocratic ar trebui să ofere viteză, acuratețe, ordine, certitudine, continuitate și predictibilitate. M. Weber credea că, dacă toate procedurile dintr-o organizație sunt clar definite și aranjate într-o secvență clară, iar voința și dorința persoanelor individuale sunt complet excluse, atunci o astfel de organizație va fi extrem de eficientă și flexibilă. Viața a arătat că acest lucru este aproape imposibil de realizat.

Școala de Științe Management (cantitativ). Spre deosebire de abordările de management care prioritizează sarcinile sau oamenii sau administrația ( activitati de management), abordările „sintetice” se caracterizează printr-o viziune asupra managementului ca un fenomen cu mai multe fațete, complex și schimbător, conectat prin multe conexiuni cu mediul intern și extern al organizației.

Necesitatea de a dezvolta noi abordări metodologice este direct legată de dezvoltarea rapidă a afacerilor și de accelerarea progresului științific și tehnologic. Noi abordări ale managementului - proces, sistem și situațional, care consideră organizația ca un fenomen cu mai multe fațete care conectează sarcinile, resursele și procesele care au loc în și în afara organizației într-un întreg organic.

Conceptul abordării procesului a apărut în cadrul școlii clasice, care a încercat să descrie funcțiile managementului ca fiind independente unele de altele. Spre deosebire de aceste puncte de vedere, abordarea prin proces vede funcțiile de management ca fiind interconectate.

Abordarea sistemică este văzută ca un mod de gândire în relație cu organizarea și managementul. Ne permite să considerăm o organizație ca un set de elemente interdependente (scopuri, obiective, structură, resurse de muncă, echipamente și tehnologie) care sunt influențate constant de un mediu extern în continuă schimbare.

CU abordare sistematica Abordarea situațională este direct legată. La fel ca abordarea sistemică, abordarea situațională este un mod de a gândi rezolvarea problemelor de management. Abordarea situațională păstrează conceptul de abordare procesuală în ansamblu, deși necesită luarea în considerare a specificului situațiilor emergente. In esenta situație specifică necesită utilizarea unor metode de management care să permită organizaţiei să atingă cea mai mare eficienţă.

Toate școlile de mai sus au adus contribuții semnificative la dezvoltarea științei managementului.

Una dintre cele mai remarcabile teoreticienilor moderniîn domeniul managementului este, fără îndoială, Peter Drucker. Centrul ideilor lui Drucker despre management este doctrina managementului ca a activitate profesionalăși despre manager ca profesie. Drucker și-a atribuit primatul în crearea unei doctrine sistematizate a managementului și, în consecință, disciplina academica, ceea ce a făcut posibilă începerea studiilor de management în institutii de invatamant. Numele lui Drucker este asociat cu salvarea companiei de automobile Ford pe moarte, cu introducerea unui sistem de management descentralizat la General Electric, cu ascensiunea postbelică a economiei japoneze și cu o serie de alte implementări practice majore ale ideilor sale despre management.

Drucker a prezentat un număr mare de idei în domeniul managementului. Fără îndoială, ideea de bază a învățăturii sale este ideea rolului exclusiv și a sensului exclusiv manageri profesionisti. Elita managerială, potrivit lui Drucker, este baza afacerilor și ar trebui să joace un rol principal în dezvoltare afaceri moderneși societatea modernă.

Mai jos schițăm una dintre posibilele abordări ale periodizării apariției și dezvoltării gândirii manageriale.

Perioada timpurie, care a precedat era managementului științific. În civilizațiile timpurii au existat unele încercări de a stabili o legătură între individ și organizație, dar, în general, activitatea economică a fost evaluată scăzut și functii de management au fost privite foarte restrâns. Renașterea ne-a făcut să privim oamenii într-un mod nou activitate economică, valorile sociale și ordinea politică și a servit ca o condiție prealabilă pentru revoluția industrială. Această revoluție tehnologică a creat un sistem de întreprinderi care a înlocuit muncă manuală, iar problemele de management au căpătat o relevanță fără precedent. Aceste probleme pot fi împărțite în trei categorii:

  1. probleme organizatorice și metodologice de îmbinare eficientă a tehnologiei, materialelor, funcțiilor organizaționale și proceselor de producție;
  2. problemele de angajare a lucrătorilor, dezvoltarea acestora, stimularea și reglarea comportamentului uman în drumul spre rezultatele scontate;
  3. o problemă de management constând în combinarea primelor două aspecte pentru atingerea scopurilor stabilite.

Oamenii de știință din acea vreme, în diferite grade, au acordat atenție aspectelor organizaționale, metodologice și umane ale problemei, care a fost influențată de mediul cultural specific perioadei de timp corespunzătoare.

Era managementului științific (așa-numitul clasic).. Managementul științific nu a fost o invenție, a fost o sinteză, o etapă în procesul de dezvoltare a gândirii manageriale. Ch. Babbage a putut, nu în mod nerezonabil, să pretindă formarea unei abordări raționale, sistematice a managementului, dar F. Taylor a fost cel care a declarat-o cu voce tare și cu numele său, acest concept este asociat în primul rând. Managementul științific era mai important decât doar studiul metodelor; era o filozofie a managementului uman şi resurse materialeîntr-o lume a tehnologiei avansate, în care umanitatea a obținut un control mai mare asupra mediului său decât oricând. De la Revoluția Industrială, oamenii au căutat să canalizeze produsele bunăstării lor în utilizări mai durabile. Poate că Taylor a fost un idealist și chiar un utopic, dar ar fi greșit să-l criticăm pentru promisiunea de a combina armonia industrială cu bunăstarea umană și productivitatea îmbunătățite.

Adepții lui Taylor nu erau atât de ortodocși. Unele dintre ele au lăsat o amprentă notabilă asupra științei și practicii, în timp ce căile altora sunt cu greu urmăribile. Dintre contemporanii lui Taylor, doi - Fayol și Weber - au fost ulterior destinați să obțină recunoaștere; dar totul studiat la acea vreme purta amprenta căutării lui Taylor de raționalitate în lume mari intreprinderi. Taylor și susținătorii săi au fost produsul unei epoci, ca să spunem din punct de vedere economic, s-a străduit pentru utilizare rațională resurse sau, în termeni sociali, sancționează răsplata eforturilor unei persoane. Astfel, managementul științific a fost o creație a culturii sale și, la rândul său, s-a dezvoltat din viața industrială, socială și politică a Statelor Unite și a altor puteri de conducere ale vremii.

Era managementului umanist (așa-numitul persoană socială) . Managementul științific a fost conceptul dominant în anii 1920, dar sociologii și psihologii sociali au introdus conceptul de behaviorism în management înainte de experimentele Hawthorne. Mary Follett, deși trăiește în era managementului științific, a oferit o punte intelectuală către abordarea de grup în curs de dezvoltare pentru rezolvarea problemelor de management. Experimentele Hawthorne au adus în prim-plan dezvoltarea relațiilor umane și au condus la problema „omului social”. Managementul științific a atins un nou nivel în organizații și în munca managerilor:

  1. pentru prima dată, interesul pentru oameni a crescut;
  2. rigoarea structurilor organizatorice a scăzut;
  3. s-a format o viziune asupra motivaţiei materiale.

Rezultatul a fost o preocupare reală pentru egalizarea drepturilor prin sindicate, guvernare democratică și prin combinarea organizației formale cu structura socialaîntreprinderilor.

Prevederile privind egalitatea în drepturi consacrate în Constituția SUA nu găsesc întotdeauna implementare practică, mai ales când vine vorba de împărțirea puterii între manageri și lucrători. Susținătorii mișcării relațiilor umane credeau că un control cu ​​adevărat eficient asupra procesului de muncă venea de la lucrătorul însuși, mai degrabă decât de la un sistem de management strict și autoritar. În plus, cercetătorii aparținând acestei școli au susținut necesitatea și posibilitatea presiunii sociale în sprijinul așa-numitului tratament iluminat al muncitorilor. Cu toate acestea, lucrările timpurii în domeniul psihologiei industriale și ale selecției personalului nu au găsit înțelegere în rândul managerilor practicanți, ghidați de ideile de management științific care era dominantă la acea vreme. Situația s-a schimbat radical doar după ce o serie de experimente pentru studiul productivității lucrătorilor, cunoscute sub numele de „Studii Hawthorne”, au fost efectuate în 1924 la uzina companiei Chicago Western Electric situată în orașul Hawthorne (Illinois, SUA).

La mijlocul anilor 1880. Pe piețele industriale și de consum din Statele Unite, a avut loc o luptă ascuțită între producătorii de dispozitive de iluminat cu gaz și electric. Treptat, iluminatul electric a câștigat din ce în ce mai mulți susținători, dar a existat un „dar”: un iluminat mai eficient necesita mai puțină energie în general. Producătorii de energie electrică au lansat o campanie pentru a convinge consumatorii industriali de necesitatea unui iluminat mai bun la locurile lor de muncă, ceea ce se presupune că ar îmbunătăți productivitatea. Cu toate acestea, consumatorii au fost foarte sceptici cu privire la această idee și, pentru a stabili „adevărul”, a fost creat un Comitet special pentru iluminat industrial, care a fost însărcinat să efectueze cercetări independente. Și pentru a le garanta imparțialitatea, însuși Thomas Edison a fost numit președinte de onoare al comitetului. La una dintre întreprinderile care au participat la experimente, și anume la fabrica Hawthorne Western Electric, evenimentele au luat o întorsătură neașteptată.

La experiment au participat șapte grupuri de lucrători: patru grupuri experimentale și trei grupuri de control. Au fost efectuate în total cinci serii diferite de teste, ale căror rezultate au condus la concluzia că nivelul de productivitate al echipajelor este influențat nu atât de iluminarea locurilor de muncă, cât de alți factori. Au fost efectuate nenumărate experimente pentru a studia rolul lor mai amănunțit. Într-una dintre ele (observarea unei echipe de asamblare de relee), productivitatea muncii a muncitoarelor a crescut atât când a crescut iluminarea locurilor de muncă, cât și când aceasta a scăzut (până la o anumită limită). Cercetările de la Hawthorne (24 de serii de experimente) au fost conduse sub îndrumarea profesorilor de la Universitatea Harvard Elton Mayo și Fritz Roethlisberger și au durat aproximativ șase ani (de la 10 mai 1927 până la 4 mai 1933). Într-o perioadă atât de lungă, mulți factori s-au schimbat, au apărut tot felul de situații neprevăzute, așa că oamenii de știință nu au ajuns la concluzii clare despre determinanții productivității. În primele interpretări ale rezultatelor experimentale, cercetătorii au fost însă de acord asupra unui lucru: banii sunt, fără îndoială, unul dintre factorii de creștere a productivității muncii. Un studiu recent al materialelor de cercetare a condus oamenii de știință moderni la concluzia că banii sunt singurul factor semnificativ în creșterea productivității. Într-un interviu cu unul dintre participanții direcți la experimente, s-a dovedit că simpla înscriere a unui angajat în grupul experimental a însemnat o creștere semnificativă a veniturilor sale.

Astfel, nivelul recompensei monetare a jucat un rol important în studiile lui Hawthorne, dar în timpul experimentelor în sine, acest factor nu a fost luat în considerare. Și oamenii de știință au ajuns la concluzia că factorul decisiv în creșterea productivității muncii sunt „relațiile umane” și, mai ales, atitudinea pozitivă a managerilor față de nevoile angajaților. Publicarea rezultatelor cercetării a inițiat o adevărată revoluție în relațiile dintre conducere și angajații organizațiilor. Astfel, o analiză inexactă a rezultatelor cercetării a dat impuls mișcării relațiilor umane, care a determinat dezvoltarea teoriei și practicii managementului pentru un sfert de secol care a urmat.

Cercetările efectuate în urma experimentelor Hawthorne au făcut posibilă obținerea unor scheme de studiere a oamenilor în grupuri, de a crea o ierarhie a nevoilor umane și de a considera conducerea ca un fenomen de interacțiune situațională a unui grup. Aceste încercări vor duce ulterior la crearea unei teorii comportament organizationalşi teoriile organizării în societatea modernă.

Concomitent cu aceste îmbunătățiri în mișcarea relațiilor umane, moștenitorii managementului științific au propus diverse soluții la problemele anterioare ale epocii depresiei. Structurile organizaționale au fost propuse ca o cale de ieșire din criza culturală. C. Barnard a prezentat un studiu sociologic al organizării formale și a încercat să unească specialiști cu opinii diferite în teoria sa despre separarea eficienței și productivității. S-a format o abordare organizațională a problemelor de management.

În sens cultural, conceptul de management a fost formulat sub influența perioadei stresante a Marii Depresiuni, care a început în 1929 și a devenit un punct de cotitură în viața economică, socială, politică și psihologică a societății americane. Statele Unite s-au schimbat pe măsură ce Depresiunea a redefinit rolul guvernului în economie și schemele sale de a reduce bolile sociale, cum ar fi șomajul. Creșterea economică în continuare a fost încetinită de depresie, iar boom-ul de după război a necesitat crearea unui nou nivel de conducere. Etica protestantă și nevoia de realizare, deși nu a dispărut, și-au pierdut sensul pe măsură ce oamenii au încercat să se regăsească pe ei înșiși și sensul existenței lor prin unirea și stabilirea de relații unii cu alții. Oamenii, nu produsele, au devenit preocuparea principală a liderului.

Era moderna. După cum se poate observa din analiza anterioară, în gândirea managementului au apărut tendințe, forțe și strategii destul de clare. Managementul astăzi a devenit atât un produs al mediului, cât și al procesului acestuia. Conceptul de management a experimentat o schimbare a accentului asupra factorului uman, precum și asupra aspectelor organizaționale și metodologice ale problemelor de management al sistemelor. Pe plan extern, conceptul de management a fost influențat de evoluțiile tehnologiei, de ipotezele în schimbare despre natura umană și de dinamica valorilor economice, sociale și politice.