Îmbunătățirea sistemelor de management al calității bazate pe standarde. Îmbunătățirea procesului de management al calității la întreprindere Fundamente teoretice și metodologice ale managementului calității

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

Universitatea de Stat de Serviciu Tolyatti

Departament: „Management”

Lucrări de curs

„Sisteme de calitate la întreprindere”

Studentă: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Profesor: Markova Olga Vladimirovna

Togliatti 2009

Introducere

Capitolul 1 Fundamentele teoretice și metodologice ale managementului calității

Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Etapele dezvoltării sistemelor calității

Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Capitolul 2 Analiza sistemului de management al calității la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

2.1 Caracteristici generaleîntreprinderilor

2.2 Analiza eficacității sistemului calității

Capitolul 3 Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL

3.1 Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

3.2 Managementul resurselor

3.3 Planificare ciclu de viață serviciile prestate

3.4 Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului, evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. ÎN cercetarea stiintifica iar în practică a apărut necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate necesare. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produs. Multe companii producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Vânzarea cu succes a unui produs de calitate către consumator este principala sursă de existență a oricărei întreprinderi.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață, în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, companiile străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești au încă decalaje în domeniul de aplicare metode moderne managementul calitatii. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat enorme. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă managerii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o legătură directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității ajută la îmbunătățirea eficienței producției, ceea ce duce la scăderea costurilor și la creșterea cotei de piață.

Multe studii efectuate de oameni de știință din diferite țări au fost dedicate problemelor de management al calității și s-a acumulat o experiență considerabilă în domeniul managementului calității. Interesul științific pentru problema calității ne obligă să apelăm la analiza materialului teoretic acumulat.

Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformității acestuia cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai într-o economie de piață. Ideea acestei abordări pentru a determina calitatea produsului îi aparține omului de știință olandez J. Van Ettinger. A dezvoltat un domeniu special al științei: calimetria - știința metodelor de măsurare și cuantificare a indicatorilor de calitate.

Scopul acestei lucrări este de a găsi modalități de forme și metode bazate științific de management al calității în practică întreprinderi ruseștiși elaborarea de recomandări practice pentru utilizarea lor la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

Implementarea acestui obiectiv a determinat necesitatea de a rezolva următoarele sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității la SOK-TRANS LTD LLC;

analizeaza sistemul de management al calitatii la intreprindere;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD LLC.

Obiectul studiului este Societatea cu Răspundere Limitată SOK-TRANS LTD LLC în interacțiunea sa cu alte entități comerciale.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității întreprinderii, care vizează creșterea competitivității întreprinderii.

Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit evoluțiile, conceptele și ipotezele fundamentate și prezentate în literatura economică modernă.

Baza practică a cercetării sunt datele analitice publicate în literatura științifică și periodice, evoluțiile experților și evaluările economiștilor ruși și străini, precum și date de la o anumită întreprindere.

1. Bazele teoretice și metodologice ale managementului calității

1.1 Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Cuvântul „calitate” este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi, comunicarea de afaceri, aplicată și teoretică lucrări științifice. Intuitiv, sensul folosirii acestui cuvânt este clar pentru orice persoană alfabetizată. Dar, cu toate acestea, utilizarea termenului „calitate” în managementul întreprinderii necesită discuție.

Într-o formă generalizată, cercetătorii identifică următoarele abordări metodologice pentru înțelegerea calității, utilizate în diferite epoci ale cunoașterii științifice:

substrat, caracteristic culturilor antice, redus la caracteristicile principalelor elemente cosmice - „elementele ființei” (foc, apă, pământ, aer etc.);

de fond, datorită influenței activităților de producție, formarea disciplinelor științifice și tehnice, reduse la luarea în considerare a lucrurilor și a proprietăților lor;

sistemică, care devine semnificativă datorită faptului că obiectele cercetării științifice și activitati practice sunt sistemele de învățământ;

funcțional, care exprimă tendința de a determina calitatea prin indicatori cantitativi;

integral, care se concentrează pe o acoperire sintetică, holistică a tuturor părților și factorilor.

Cercetarea modernă în diverse domenii ale cunoașterii științifice (economie, management, psihologie etc.) se caracterizează printr-o înțelegere integrală a calității.

Înțelegerea integrală a calității își are originea în profunzimea științei economice, care a fost foarte facilitată de dezvoltarea relațiilor de piață. Scurtă descriere principalele abordări ale reprezentanţilor diverselor ştiinţe cu privire la interpretarea calităţii vor avea o anumită semnificaţie pentru tema de cercetare.

Astfel, mulți economiști înțeleg calitatea ca îndeplinirea sau depășirea cerințelor consumatorilor la un preț pe care și-l pot permite și atunci când au nevoie de un produs sau serviciu. Criteriile esențiale de calitate sunt: ​​conformitatea cu standardul, conformitatea cu indicatorii tehnici ai celor mai bune produse analogice, gradul de acuratețe de conformitate cu toate procesele de producție, conformitatea calității cu cerințele clienților, conformitatea calității cu cererea efectivă. Mai mult, toate aceste criterii sunt echivalente.

O serie de cercetători (M. H. Meskon, F. Khedouri, M. Albert) consideră calitatea în trei aspecte importante: calitatea conformității cu specificațiile, calitatea designului și calitatea funcțională. În acest caz, calitatea se formează într-o anumită secvență și toate aceste aspecte ale calității sunt la fel de importante.

Progresele în știința economică în cercetarea calității au contribuit la formalizarea definiției calității în standardele ISO (International Organization for Standardization). Astfel, în conformitate cu documentul ISO 8402, calitatea este înțeleasă ca un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite și așteptate.

Standardele din seria ISO 9000 au stabilit o abordare unificată, recunoscută la nivel internațional, a condițiilor contractuale pentru evaluarea sistemelor de calitate și, în același timp, au reglementat relația dintre producătorii și consumatorii de produse. Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă (Anexa 1).

După cum arată S. D. Ilyenkova și alții, în vârful piramidei se află TQM - management atotcuprinzător, total al calității, care presupune calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurare

nivel organizatoric si tehnic ridicat de productie, conditii corespunzatoare de lucru. Calitatea muncii include valabilitatea celor acceptate decizii de management, sistem de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii direct legată de lansarea produsului (controlul calității procese tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite, opinia consumatorilor și se analizează reclamațiile.

Importanța calității produselor constă în faptul că numai produsele de înaltă calitate deschid ruta de export către piețele solvabile. Se așteaptă ca competițiile speciale să joace un rol major în asigurarea calității produselor producătorilor ruși și a concurenței lor de succes pe piețele mondiale.

Dacă nu acordați o atenție deosebită calității, vor fi necesare fonduri semnificative pentru a corecta defectele. Un efect mult mai mare poate fi obținut prin dezvoltarea unor programe de prevenire a defectelor pe termen lung.

Până de curând, se credea că calitatea ar trebui să fie tratată de unități speciale. Tranziția către o economie de piață face necesară studierea experienței companiilor lider din lume în obținerea calității înalte, care consideră că eforturile tuturor departamentelor ar trebui să vizeze obținerea calității.

Studiile efectuate într-o serie de țări au arătat că în companiile care acordă puțină atenție calității, până la 60% din timp poate fi cheltuit pentru remedierea defectelor.

Pe piața mondială modernă, unde oferta depășește cererea, domină cumpărătorul, care dă preferință acelor produse care corespund cel mai bine așteptărilor sale și au un preț pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru a-și satisface nevoile. Așadar, pentru ca produsele să fie solicitate pe piață, adică să fie competitive, calitatea acestora trebuie să fie orientată spre consumator, pentru a răspunde nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

Calitatea produsului și competitivitatea acestuia sunt, desigur, concepte legate, dar totuși semnificativ diferite. Calitatea produsului este factorul principal în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a produsului care reflectă gradul în care o anumită nevoie este satisfăcută în comparație cu cele mai bune produse similare disponibile pe piață. Competitivitatea oricarui produs poate fi determinata doar ca urmare a compararii acestuia cu produsele unui concurent, atat din punct de vedere al gradului de conformitate cu o necesitate specifica cat si din punct de vedere al costurilor satisfacerii acesteia. Trebuie avut în vedere faptul că în ultimii ani, calitatea produselor a devenit factorul cel mai prioritar în alegerea produselor, iar consumatorul a început să dea preferință produselor de cea mai bună calitate, refuzându-le pe cele mai ieftine, dar având calități mai proaste.

În cele din urmă, nivelul de competitivitate al produselor poate fi judecat doar după reacția pieței, exprimată în volumele vânzărilor de produse. Evaluările competitivității oferă doar competitivitatea așteptată, și nu cea reală a produselor. Pentru a vinde cu succes un produs, este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor de pe o anumită piață, să apară pe piață în cantitatea potrivită și la momentul potrivit și ca consumatorul să fie pregătit pentru apariția acestui produs pe piață. . Factorul timp este foarte important, deoarece ceea ce are nevoie consumatorul astăzi se poate dovedi a fi inutil mâine din cauza schimbării gusturilor consumatorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice. Prin urmare, soarta produselor pe piață depinde în mare măsură de eficacitatea serviciului de marketing al producătorului produsului.

Necesitatea unei abordări integrate a calității într-o întreprindere, elaborarea de programe pe termen lung și participarea tuturor departamentelor la activități de îmbunătățire a calității indică faptul că atât calitatea produselor, cât și a muncii trebuie gestionată.

Managementul modern al calității presupune că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat; această activitate trebuie desfăşurată în timpul producţiei produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

1.2 Etapele dezvoltării sistemelor calităţii

Conceptul de „management al calității” acoperă aceste aspecte functia generala linii directoare care definesc politica de calitate, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă modalitate de implementare a funcțiilor de management al calității este implementarea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calității, așadar, joacă un rol deosebit, nu a fost încă posibil să se vină cu un instrument care să fie la fel de simplu și eficient în încercarea de a atinge scopul principal - reducerea costului produselor sau serviciilor fabricate, satisfacând necondiționat toate; capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea, se acordă preferință furnizorului care are un sistem de calitate certificat, iar pentru activități de succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului sistemic al calității este aceea că implementarea și certificarea unui sistem de calitate, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare. a oricărei întreprinderi într-un mediu extern instabil, o garanție a competitivității, atât pe piețele externe, cât și pe cele interne, și tot personalul de la conducerea de vârf până la angajații obișnuiți ar trebui să fie implicat în lucrul în sistemul calității.

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producției materiale și a relațiilor sociale.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la funcționarea cu succes a organizației;

respectă toate cerințele produsului;

întruchipa așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă a activității antreprenoriale, întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor și serviciilor fabricate revine antreprenorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii de calitate s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sistemelor documentate de calitate, motivare, formare și parteneriat, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Anexa 2).

Prima stea corespunde etapelor inițiale ale abordării sistemelor, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare ale toleranțelor - calibre de trecere și eșec.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare includea amenzi pentru vicii și vicii, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și formare pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice (ST), a căror implementare a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output).

Toate caracteristicile menționate mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul lui Taylor a oferit un mecanism excelent pentru gestionarea calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este despre procese. Și în curând a devenit clar că procesele trebuiau gestionate.

Sistemele de calitate au devenit mai complexe pentru a include servicii care folosesc metode statistice. Problemele de calitate rezolvate de designeri, tehnologi și muncitori au devenit mai complexe, pentru că trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să știe ce metode pot fi folosite pentru a le reduce. A apărut o specialitate - un inginer al calității care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul de la inspecția și identificarea defectelor a fost mutat pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Motivația muncii a devenit mai complexă, întrucât acum s-a luat în considerare cât de precis a fost pus la punct procesul, cum au fost analizate anumite carduri de control, de reglementare și de control.

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul acceptării statistice au început să joace un rol important în ele.

A treia stea. În anii 50 a fost propus conceptul de management al calității totale (totale) - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC dezvoltate în Japonia cu un accent mai mare pe utilizarea metodelor statistice și implicarea personalului în cercurile calității.

În această etapă, indicată de a treia stea, au apărut sisteme de calitate documentate, care stabilesc responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar specialiștilor de servicii de calitate.

Sistemele de motivație au început să se orienteze către factorul uman. Stimulentele materiale au scăzut, stimulentele morale au crescut.

Motivele principale pentru munca de înaltă calitate au fost munca în echipă, recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere, preocuparea companiei pentru viitorul angajatului, asigurarea acestuia și sprijinul pentru familia lui.

Sistemele de relații furnizor-consum încep să includă și certificarea produselor de la terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile implementării lor au devenit mai responsabile.

A patra stea. În anii 70-80 a început trecerea de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia de bază a TQM se bazează pe principiul că nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, scopul este de a lupta pentru 0 defecte, pentru costuri - 0 costuri neproductive, pentru livrări - doar la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să lupți constant pentru aceasta și să nu te oprești la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul oamenilor și al formării personalului crește semnificativ.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât renunță la o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu și continuă să lucreze acasă.

Formarea devine totală și continuă, însoțind lucrătorii de-a lungul întregii cariere. activitatea muncii. Formele de învățare se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Astfel, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Învățarea devine și ea parte a motivației. Pentru că o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să fie lider și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale angajaților.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost complet integrată în relația dintre furnizori și consumatori.

A cincea stea. În anii 90, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a condus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește securitatea mediuși siguranța produsului.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine nu mai puțin populară decât pentru conformitatea cu standardele ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția managerilor întreprinderii față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Implementarea standardelor ISO 14000 și ISO 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele European Quality Award, este principala realizare a etapei a cincea stea.

1.3. Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Experiență în implementarea TQM în afaceri rusești subliniază o mulțime de probleme și greșeli care împiedică astăzi percepția adecvată a noii filozofii de afaceri.

1. Decalaj evolutiv de 50 de ani. În Occident, filosofia calității a trecut succesiv prin etapele respingerii, controlului calității, asigurării calității și a luat forma managementului calității totale. Mai mult, principala forță motrice din spatele acestei dezvoltări a fost și rămâne consumatorul. Lupta pentru consumator a fost cea care i-a forțat pe manageri să caute noi abordări în afaceri pentru a satisface la maximum nevoile clienților lor cu cea mai înaltă calitate. În sistemul de comandă administrativ al Uniunii Sovietice, cererea și oferta erau subiectul planificării de stat și nu exista concurență între producători. Consumatorul nu putea „vota cu ruble” pentru acest sau acel producător, deoarece de fapt nu avea de ales și trebuia să cumpere ceea ce se vinde. Modelarea artificială a pieței nu numai că nu a contribuit, dar, dimpotrivă, a contrazis filozofia calității. De asemenea, moștenirea sistemului sovietic poate fi depășită doar prin evoluție. Avantajul situației actuale a Rusiei este că acest drum poate fi mult mai scurt, deoarece cunoștințele, experiența acumulată a lumii, precum și greșelile și eșecurile sunt deja cunoscute. În plus, Rusia are o bază teoretică și metodologică extinsă în domeniul calității din perioada sovietică.

2. Punerea accentului în înțelegerea calității. Trebuie remarcat faptul că lucrările sistematice în domeniul îmbunătățirii calității produselor au fost efectuate în URSS încă de la mijlocul anilor '50. Dezvoltarea sistemelor de calitate în Uniunea Sovietică a fost de natură regională, astfel încât abordările propuse au fost asociate cu locul dezvoltării lor: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT și KSUKP - Lvov, NORM - Yaroslavl, KSUKP și EIR - Dnepropetrovsk , KSPEP - Krasnodar. În această perioadă, școala casnică de calitate încă ținea pasul cu vremurile. Cu toate acestea, sistemele enumerate au fost create și utilizate în principal la întreprinderi complexe militar-industriale. În producția de bunuri de larg consum în cadrul unui sistem de distribuție planificat, calitatea însemna respectarea standardului. Această înțelegere s-a stabilit ferm și încă predomină în mintea managerilor ruși și îi face să creadă că parametrii de calitate sunt stabiliți fie de autoritățile de reglementare, fie de producător. Aceasta este o greșeală gravă astăzi. Promovarea unei culturi a calității bazată doar pe standarde, mai ales în sistemele politico-economice, presupune anumite riscuri. O astfel de psihologie într-un sistem de piață poate duce la o companie să producă produse de înaltă calitate din punctul său de vedere, dar care nu vor găsi cerere.

3. Specialisti de calitate. În perioada sovietică a fost pregătită o întreagă armată de specialiști de calitate. Mulți dintre ei participă astăzi la crearea unei noi filozofii a calității pentru Rusia. Acești specialiști au o pregătire tehnică, iar aceasta este o problemă - o problemă care nu este în întregime evidentă. Abordarea calității ca conformitate cu un standard stabilit s-a epuizat de la sine, managementul modern al calității a depășit de mult sfera matematicii și statisticii, iar cerințele unui specialist în domeniul calității sunt cunoștințele de economie și management. Cu toate acestea, până în prezent, sfera de interes și competență a specialiștilor ruși în calitate este adesea limitată la reducerea numărului de defecte, creșterea fiabilității produselor, adică a componentei tehnice a producției. O astfel de asociere directă și indirectă între managementul calității și standardizare determină popularitatea destul de largă a standardelor ISO 9000 în Rusia. Cu toate acestea, nu totul este bine aici din același motiv, deoarece standardizarea sistemului de management la o întreprindere este percepută de creatorii săi nu ca o abordare a îmbunătățirii, ci ca o conformitate cu cerințele formale.

4. Utilizarea metodelor moderne de îmbunătățire. După cum am menționat mai sus, multe abordări pentru îmbunătățirea sistemului de management al unei organizații și creșterea competitivității acesteia se bazează pe principiile TQM. Unele abordări moderne sunt deja folosite în afacerile rusești. Acesta este ISO 9000, premii de calitate, autoevaluare. Cât de eficiente sunt aceste metode și instrumente pe pământul rusesc? Răspunsul nu poate fi clar. Abordările de îmbunătățire apar în mod evolutiv și au o bază metodologică și practică. Managerii companiilor occidentale percep orientarea către client, îmbunătățirea continuă, abordarea procesului, implicarea și interesul angajaților, responsabilitatea socială a afacerii ca principii integrante ale activității de afaceri. În afacerile rusești, aceste principii sunt introduse artificial, așa că problema adaptării abordărilor occidentale iese în prim-plan. Managerii, pe de o parte, înțeleg că este necesar să se schimbe filozofia, pe de altă parte, există o mulțime de bariere: ignoranța despre cum și ce să schimbe, rezistența angajaților, neînțelegerea colegilor și a partenerilor de afaceri.

Autoevaluarea organizațională este un instrument eficient care își ocupă ferm locul printre abordările moderne ale managementului. Cu toate acestea, în Rusia, stima de sine nu și-a realizat nici măcar o mică parte din potențialul său. În afară de indicatorii financiari, managerii ruși evaluează puțin în organizație. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, lipsa criteriilor de evaluare sau necunoașterea metodelor de autoevaluare. În al doilea rând, denaturarea gravă a datelor are loc atunci când managerii de mijloc și angajații sunt implicați în procesul de autoevaluare. - Dorința de a înfrumuseța starea de lucruri existentă pentru a-i mulțumi managerului, teama de a sublinia greșeli și calcule greșite, precum și înțelepciunea populară rusă „inițiativa este pedepsită” - toate acestea interferează cu o evaluare obiectivă a organizației. În al treilea rând, managerii companiilor mari de afaceri transferă toate activitățile de evaluare a calității către departamentele relevante ale companiei, în timp ce în întreprinderile mici managerii cunosc domeniile de îmbunătățire prioritară și nu văd rostul în „ceea ce consideră ei a fi o pierdere inutilă de timp și efort."

În ultimii zece ani, benchmarking-ul sau compararea de referință a devenit unul dintre instrumentele eficiente și recunoscute pentru îmbunătățirea unei organizații în afaceri moderneși peste tot ultimii ani unul dintre cele mai populare trei instrumente de management printre managerii de top ai companiilor mari (conform BAIN & Co). Companiile care folosesc benchmarking-ul apar în Rusia, dar până acum există doar câteva astfel de companii și sunt în principal reprezentanți ai marilor afaceri cu contacte de afaceri cu parteneri străini. Pentru majoritatea managerilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar compararea benchmark-ului este percepută nu ca o metodă de management, ci ca o analiză regulată a concurenților sau o cercetare de marketing. În plus, dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de „complexul de secret” al afacerilor interne.

Analizând oricare dintre instrumentele de îmbunătățire, ajungem la o concluzie: lipsa unei culturi de bază TQM împiedică implementarea și utilizarea eficientă a acestor instrumente în afacerile rusești. Nu poți îmbunătăți ceva ce încă nu există. În primul rând, formarea unei culturi a calității - și abia apoi îmbunătățirea acesteia.

5. Satisfacția clientului. Opinia consumatorului a devenit importantă pentru companiile rusești când a trebuit să lupt pentru asta. Companiile ruse au stăpânit deja destul de bine abilitățile de cercetare a pieței și de a atrage noi clienți. Cu toate acestea, satisfacția clientului nu înseamnă doar capacitatea de a-ți impune produsul satisfacția clientului este arta de a oferi consumatorului ceea ce se așteaptă și chiar mai mult; Pentru managerii ruși Este important să simțiți lanțul logic din punctul de vedere al consumatorului: cumpărare - satisfacție - achiziție repetată. Pentru companiile străine sarcina nu este atât de a găsi noi clienți, cât de a-i păstra pe cei existenți, de exemplu. crește ponderea clienților obișnuiți.

2. Analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere

2.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată SOK-TRANS LTD a fost creată la 22 octombrie 2002 în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse 1, Legea federală„Cu privire la societățile cu răspundere limitată” 2.

Compania are o Cartă aprobată prin Decizia Fondatorului nr. 1 din 28 octombrie 2004.

Fondatorul Companiei este individual. Pentru a asigura activitățile companiei, a fost creat un capital autorizat de 10.000 de ruble pe cheltuiala contribuției în numerar a fondatorului.

Societatea nu are sucursale sau reprezentanțe. Nu există filiale sau companii dependente.

Forma de proprietate: privata.

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată „SOK-TRANS LTD”.

Locația companiei: 445043, Regiunea Samara, Tolyatti, strada Severnaya, D 29.

Scopul activităților Societății este realizarea de profit.

Societatea desfășoară orice fel de activități care nu sunt interzise de lege, inclusiv obiectul activităților companiei sunt:

transportul de mărfuri rutier și feroviar;

transport de pasageri, bagaje, bagaje de marfă și transport de mărfuri;

Servicii de maşini de construcţie a drumurilor, servicii auto;

transport de marfă, încărcare și descărcare, tachelaj, lucrări și servicii de depozitare;

activități pe întreţinereși repararea autovehiculelor, efectuată pe bază comercială, cuprinzând: servicii de întreținere și reparare a autoturismelor și camioanelor, autobuzelor, caroserii, piese de lucru, echipamente și accesorii pentru vehicule speciale și specializate;

Compania are un număr de licențe Anexa 3

Principalul criteriu pentru dezvoltarea SOK-TRANS LTD LLC este:

îmbunătățirea calității serviciului clienți pentru companie;

creșterea parcului propriu de material rulant și a vitezei de livrare;

reducerea costului serviciilor.

Nu există activități comune.

Pietele principale:

Toliatti

Samara;

regiunea Samara;

regiunea Ulyanovsk;

regiunea Saratov;

Regiunea Orenburg.

Principalii competitori ai companiei:

SIGMA, LLC

SPECAVTOTRANS, LLC

TRANSPORT RUTIER SPECIALIZAT, MUP

ST 1, LLC

ST 2, LLC

ST 3, LLC

ST 4, LLC

ÎNTREPRINDERE DE CONSTRUCȚII ȘI COMERCIALE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, SA

SYZRAN CARGO PLANT, JSC

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATISCHEV, LLC

TOAZ-TRANS, LLC

COMPANIA DE COMERȚ ȘI INDUSTRIAL TITAN-SERVICE, LLC

Numărul mediu de angajați este de 34 de persoane.

Fondatorul (participantul) al Companiei este un cetățean individual Federația Rusă.

Cel mai înalt organ de conducere al companiei este adunarea generală a participanților companiei.

2.2. Analiza eficacității sistemului calității

Procesul de producție la SOK-TRANS LTD LLC este următorul.

Dispeceratul examinează și acceptă cererile de la clienți și pregătește un proiect de contract. Clienții semnează un acord cu directorul general.

În continuare, dispeceratul transmite solicitări șoferilor care organizează direct transportul. În plus, șoferii monitorizează starea vehiculelor și efectuează întreținerea la timp împreună cu mecanicii.

Mecanicii se asigură că vehiculele sunt în stare bună, efectuează întreținerea de rutină aprobată de mecanic și efectuează reparații neprogramate. Toate materialele și piesele de schimb necesare sunt achiziționate din depozit prin intermediul depozitarului.

Managementul operațional al procesului de producție, care este încredințat mecanicului și dispecerului, include funcțiile de programare și expediere a producției, atribuirea lucrărilor și monitorizarea calendarului de finalizare a acestora. Managementul operațional al producției include determinarea volumului de transport pe zi, emiterea comenzilor de lucru, plasarea comenzilor pentru materiale, monitorizarea termenelor limită și finalizarea serviciilor.

În procesul de realizare a unui audit de diagnostic, eficacitatea activitati de productie sunt identificate întreprinderile, punctele slabe, volumul și motivele furnizării serviciilor cu neconcordanțe, costurile pentru măsurile preventive și controlul în procesul de producție.

O distribuție tipică a costurilor care poate apărea la efectuarea unei astfel de analize este următoarea (Anexa 4).

După cum reiese din diagrama de mai sus, costurile serviciilor cu neconcordanțe (interne și externe) pot ajunge la 80%. Mai mult, acest set de costuri include nu numai costul serviciilor neconforme în sine, ci și timpul excesiv de producție, redistribuirea muncii, compensarea daunelor pentru reclamații, luarea în considerare a reclamațiilor etc. Cu toate acestea, conducerea întreprinderii, în ciuda faptului că volumele mari de servicii prestate, nu este de o calitate adecvată evidențiază costurile suplimentare menționate mai sus și nu le țin cont, anulându-le ca diverse elemente de cheltuieli, rezultând o creștere nerezonabilă a costului proceselor, care cade. de control și devine norma de lucru.

Ca tendință generală, sa relevat faptul că întreprinderea nu desfășoară activități sistematice pentru îmbunătățirea și stabilizarea calității serviciilor prestate, acțiunile preventive întreprinse, inclusiv pentru asigurarea stabilității indicatorilor tehnologici, sunt mai degrabă episodice și relative; Informațiile despre serviciile prestate cu o calitate necorespunzătoare în majoritatea cazurilor nu au fost luate în considerare și analizate în mod corespunzător, ceea ce a condus la o denaturare a naturii și distribuției costurilor pentru asigurarea calității. În unele cazuri, astfel de servicii identificate înainte de finalizarea procesului nu au fost înregistrate în niciun raport.

Au fost identificate, de asemenea, modele de distribuție a costurilor pentru serviciile cu inconsecvențe în funcție de motivele apariției acestora (Anexa 5).

În majoritatea cazurilor (până la 38%), există un nivel slab de planificare a rutei, de executare a solicitărilor, lipsa de cunoaștere a locației și a stării vehiculelor și a mărfurilor.

Al doilea cel mai important motiv pentru neconformități (până la 22%) constă în lipsa cunoștințelor personalului. Adesea, muncitorii nu cunosc scopul și proprietățile tehnologice ale materiilor prime, nu pot „vedea” condițiile prealabile pentru apariția neconcordanțelor, lucrează „orbește” urmând instrucțiunile mecanicului, percepând măsurile necesare pentru a asigura siguranța și calitatea serviciilor ca un capriciul autorităților sau ca condiții de muncă nerezonabil de dificile (în primul rând munca șoferilor de rute pe distanțe lungi). Nemulțumirea personalului muncitor, calificarea scăzută a acestora și lipsa de interes față de operațiunile care se desfășoară duce inevitabil la neglijență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Astfel, în condițiile în care ponderea costurilor pentru acțiunile preventive într-o întreprindere este extrem de mică și, în general, se acordă relativ puțină atenție sistemului de măsuri care vizează prevenirea apariției neconcordanțelor, apar și cresc costurile pentru servicii de calitate necorespunzătoare. .

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL.

3.1. Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

Baza succesului unei întreprinderi într-o economie de piață este un nivel înalt de organizare a producției, al cărui nucleu este conștientizarea clară și realizarea de către fiecare angajat a responsabilității sale și a rolului său în obținerea de rezultate finale de înaltă calitate de către întreprindere. . Prin urmare, se propune implementarea și certificarea sistemului calității la SOK-TRANS LTD LLC conform standardelor din seria ISO 9000.

Ca punct pozitiv, trebuie remarcat faptul că însăși prezența unui certificat de sistem internațional de management al calității poate fi decisivă în atragerea investițiilor, deoarece crește nivelul de fiabilitate și încredere în întreprindere din partea potențialilor investitori, reduce semnificativ riscurile la furnizarea de investiții. sprijină întreprinderii și este un fel de garant pentru companiile de investiții.

3.2. Managementul resurselor

Pentru asigurarea și menținerea unui sistem de management al calității și implementarea Politicii Calității, întreprinderea trebuie să aloce resursele necesare: umane; infrastructură; mediul de producție; financiar.

Determinarea necesarului de resurse trebuie determinată la începutul anului în cadrul activităților organizatorice și tehnice și suplimentar pe baza rezultatelor acțiunilor corective, preventive și a analizei sistemului de management al calității.

Managementul resurselor ar trebui să fie efectuat de conducerea întreprinderii pentru a crește satisfacția maximă a cerințelor consumatorilor prin implementarea, operarea unui sistem de management al calității, îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței.

Resurse umane. Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile atribuite diviziuni structuraleÎntreprinderi, angajații sunt selectați cu educație, calificări, calități personale adecvate, apți din motive de sănătate, care își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru atingerea obiectivelor.

Cerințele privind competența și conștientizarea personalului sunt definite în fișele postului și trebuie confirmate prin rezultatele certificării.

Pregătirea personalului are ca scop predarea tuturor categoriilor de lucrători a tehnicilor și metodelor necesare pentru munca de înaltă calitate într-un anumit loc de muncă.

Instruirea și pregătirea avansată a personalului, inclusiv a noilor angajați, contribuie la înțelegerea Politicii Calității, precum și la dezvoltarea metodelor și mijloacelor care să asigure participarea deplină a personalului la funcționarea sistemului de management al calității.

Infrastructură. Pentru a atinge cerințele de servicii stabilite, întreprinderea are și menține o infrastructură care este furnizată resursele necesare. Infrastructura include:

cladiri (reparatii si santier);

echipamente de proces;

resurse informaționale.

Mediul de producție. Pentru a asigura condițiile de producție, întreprinderea monitorizează starea mediului de producție în conformitate cu cerințele normelor și reglementărilor sanitare.

Responsabilitatea pentru managementul resurselor revine șefilor de departamente sub conducerea directorului general pentru:

suport financiar – contabil sef;

infrastructura, mediul de productie si suportul acestora - mecanic, inginer de siguranta;

suport informațional – contabil șef;

asigurarea resurselor umane – director general.

3.3. Planificarea ciclului de viață al serviciilor oferite

Managementul proceselor include planificarea acestora, crearea condițiilor pentru execuția de înaltă calitate a proceselor tehnice, controlul, analiza și ajustarea proceselor pe baza rezultatelor controlului.

Abaterile identificate de la norme sunt aduse la cunostinta tuturor compartimentelor interesate si sunt eliminate sau corectate.

Identificarea și trasabilitatea în timpul prestării unui serviciu sunt necesare pentru a determina, dacă este necesar, unde și când a apărut o neconformitate și pentru a determina acțiuni corective și preventive adecvate.

Starea de control și testare vă permite să distingeți un serviciu verificat de unul neverificat, să stabiliți faptul acceptării și să determinați persoana responsabilă în această etapă.

În timpul procesului de producție se lucrează pentru menținerea echipamentelor în stare de funcționare și pentru menținerea disciplinei tehnologice.

3.4. Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului și evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

În baza analizei, a rezultat că serviciile prestate nu au îndeplinit cerințele stabilite din cauza unui nivel slab de planificare a rutei, executare a solicitărilor, cunoaștere slabă a locației și stării vehiculelor și a mărfurilor.

Pentru eliminarea acestor factori negativi, se propune introducerea sistemului de monitorizare si management al transportului AutoTracker, care functioneaza prin internet, folosind resursele retelelor celulare GSM si sistemul de navigatie prin satelit GPS. Sistemul rezolvă problemele de separare a drepturilor de acces și securitatea informațiilor la un nivel modern, utilizează cele mai recente realizări în domeniul comunicațiilor și implementează abordări avansate în domeniul managementului transporturilor.

Din punct de vedere tehnic, AutoTracker este un dispozitiv special instalat într-un vehicul, care, primind informații de la sateliții GPS, determină locația și viteza vehiculului, citește citirile senzorilor suplimentari și stochează aceste date cu o referință de timp. La anumite intervale, un pachet de date acumulate în formă criptată este transmis prin intermediul rețelei mobile GSM către centrul de dispecerat, unde aceste date sunt stocate pe server și utilizate pentru a genera rapoarte pentru client.

Raportarea datelor suprapuse pe o hartă electronică a zonei (oraș, regiune, țară, continent) vă permite să vă urmăriți traseul vehicul, locurile și durata opririlor, starea senzorilor suplimentari. Pe orice componente și ansambluri ale mașinii pot fi instalați senzori suplimentari, de la un senzor pentru deschiderea ușii interioare, portbagaj sau compartiment de marfă (în cazul unui camion) până la monitorizarea video a interiorului.

Totodată, dispeceratul SOK-TRANS LTD LLC, în cazuri de urgență, poate trimite comenzi de a porni alarma, de a închide ușile, de a bloca motorul sau de a opri alimentarea cu combustibil.

O evaluare cuprinzătoare a efectului economic al managementului calității la o întreprindere vă permite să selectați activități, a căror implementare va da efect maximîn condiţii reale de dezvoltare a întreprinderii.

Evaluarea riscurilor posibile. Riscurile potențiale ale SOK-TRANS LTD SRL sunt reprezentate de riscuri de producție, comerciale, financiare și riscuri asociate cu forța majoră.

Riscurile de producție sunt asociate cu diverse încălcări în procesul de producție sau în procesul de furnizare a materiilor prime. Măsurile de reducere a riscurilor de producție includ controlul eficient asupra progresului procesul de productieși creșterea influenței asupra furnizorilor prin duplicare.

Riscurile comerciale sunt asociate cu vânzarea produselor pe piața mărfurilor (reducerea dimensiunii și a capacității pieței, reducerea cererii efective, apariția de noi competitori etc.).

Măsurile de reducere a riscurilor comerciale sunt:

studiul sistematic al condițiilor pieței;

Riscurile financiare sunt cauzate de procese de inflație, neplăți cuprinzătoare, fluctuații ale cursului de schimb al rublei etc. Ele pot fi reduse prin crearea unui sistem de management financiar la întreprindere, colaborarea cu furnizorii la pre-livrare și cu clienții la plata anticipată.

Riscurile asociate cu forța majoră sunt riscuri cauzate de circumstanțe neprevăzute (dezastre naturale, schimbări în cursul politic al țării, greve etc.). O măsură a reducerii acestora este funcționarea unei întreprinderi cu o marjă suficientă de putere financiară.

Planul general de risc al proiectului.

Tipul de risc	Greutatea de risc	Probabilitatea medie de apariție a riscului %	Impact negativ asupra profitului așteptat din proiect (valoarea probabilității)
Costuri neprevăzute, inclusiv din cauza inflației
Onorare cu întârziere a comenzii
Necinstea furnizorului
Volatilitatea cererii
Apariția unui produs alternativ
Reducerea prețului de către concurenți
Creșterea producției de la concurenți
Creșterea taxelor
Insolvența clientului
Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport
Dependență de furnizori, lipsă de alternative
Defect capital de lucru
Dificultăți în recrutarea forței de muncă calificate
Amenințare cu lovitură
Atitudine autoritatile locale
Nivel insuficient salariile
Uzura echipamentelor
Instabilitatea calității materiei prime

Probabilitatea eșecului proiectului este de 16,5%.

Principalele caracteristici ale proiectului

Date inițiale pentru determinarea profitabilității proiectului, mii de ruble.

Indicatori
1. Costurile de achiziție a echipamentului și livrarea acestuia
2. Costurile instruirii personalului
3. Durata de viață a echipamentului după punere în funcțiune, an
4. Volumul garantat al vânzărilor de servicii
5. Costuri de exploatare
6. Costuri fixe condiționat
achizitie de mijloace fixe
7. Nivelul de risc al proiectului, %

Determinarea costurilor unice, mii de ruble.

2006: 60,00

2007: 65,00

2008: 79,00

Determinarea veniturilor proiectului la sfârșitul anului, mii de ruble.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Orez. Diagrama fluxurilor financiare ale unui proiect inovator

Formula de bază pentru calcularea factorului de reducere (d):

unde a este prețul acceptat al capitalului, b este nivelul de risc al acestui proiect, c este nivelul de risc de lucru pe piața valutară.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Venitul net cu discount (VAN) al proiectului este determinat de formula:

unde D i este venitul perioadei i-a, k i este costurile perioadei i-a.

Calculul valorii actuale nete pentru proiect, mii de ruble.

Indicele de rentabilitate (PI) este raportul dintre venitul total actualizat și costurile totale actualizate:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Rentabilitatea medie anuală a proiectului P = ID / n * 100% = 2.838 * 100% / 3 = 94.58%.

Perioada de rambursare a proiectului T ok = 177,4 / 362 = 0,49 ani.

Concluzie

În prezent, situația calității în toate sferele economiei ruse este extrem de dificilă, decalajul de calitate a produselor dintre Rusia și principalele țări industrializate crește catastrofal. Dacă nu vrem să ne aflăm pe marginea drumului pe care toate țările civilizate se îndreaptă către progres și prosperitate, trebuie să căutăm modalități de a depăși decalajul de calitate și, în următorii zece ani, să ne apropiem cât mai mult posibil. la nivelul calitativ al produselor din ţările cu economii foarte dezvoltate.

Acest lucru va permite Rusiei să intre pe piața mondială cu produse complexe din punct de vedere tehnic, intensive în cunoștințe, și nu cu petrol, gaze, lemn, alte materii prime și produsele lor primare prelucrate și să adere la Uniunea Europeană și la Organizația Mondială a Comerțului.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit principala pârghie pentru dezvoltarea economică a organizațiilor individuale și a statelor în ansamblu. În multe țări, obținerea de produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor consumatorilor a devenit un element de bază al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Sistemul calității este important atunci când se negociază cu clienții străini, care consideră că este o condiție prealabilă ca producătorul să aibă un sistem de calitate și un certificat pentru acest sistem eliberat de un organism de certificare autorizat. Sistemul calității trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, să asigure minimizarea costurilor pentru dezvoltarea produsului și implementarea acestuia. Consumatorul dorește să aibă încredere că calitatea produselor furnizate va fi stabilă și durabilă.

Managementul modern al calității recunoaște că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat, ci trebuie efectuate în timpul producției produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității, este necesar un sistem de management al calității. În acest caz, nu este nevoie de eforturi izolate și episodice, ci de un set de măsuri care să influențeze constant procesul de realizare a unui produs în vederea menținerii unui nivel adecvat de calitate.

Problema asigurării în mod constant a unei calități ridicate a produselor fabricate este complexă. Nu poate fi rezolvată prin organizarea de evenimente separate sau chiar mari, dar disparate. Numai prin implementarea sistematică și cuprinzătoare, interconectată și simultană a măsurilor tehnice, organizatorice, economice, juridice și sociale pe baze științifice poate fi îmbunătățită rapid și durabil calitatea produselor.

Pentru a depăși decalajul din domeniul calității, în următorii ani va fi necesar nu numai să aducem echipamentele tehnice ale organizațiilor interne, tehnologia și cultura de producție la nivelul țărilor industrializate de vârf, ci și rezolvarea problemelor de formare profesională. lucrătorii calității (specialiști în calitate, manageri de sistem calității, auditori de calitate) și pregătirea în masă a lucrătorilor de la toate nivelurile - lucrători, specialiști și manageri de organizații - în metodele moderne de management al calității.

Lista literaturii folosite

Codul civil al Federației Ruse: părțile unu, doi și trei: astfel cum a fost modificat. si suplimentare din 15 septembrie 2003 - M.: Codex, 2003.

Legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” // ziar rusesc. 1998. 17 februarie.

Standard de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9001-2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. Rezoluția Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 333-st). – M.: Editura Standarde, 2001.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9004-2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților”: adoptat prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 334-st. – M.: Editura Standarde, 2002.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9000-2001 „Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular”: adoptat și pus în aplicare prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 332-st. – M.: Editura Standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Micile afaceri: moduri de dezvoltare. – Arhangelsk: M"art, 2003.

Introducere în filozofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva și alții - M.: Politizdat, 1990.

Managementul calității totale (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Laboratorul. cunoștințe de bază et al., 2001.

Hegel G.V.F. Știința logicii: Partea 1. Logica obiectivă. – Sankt Petersburg: Nauka, 1997.

Hegel G.W.F. Enciclopedia Științelor Filosofice.

– M., 1974. Promovarecalitate

Rezumat >> Teorie economică Activități de politică formalizateîntreprinderilor Promovareîn zonă este primordial în creație Promovare sisteme peîntreprindere

1. (Figura 1.4). Principalul... Controla sisteme calitateîntreprinderilor

   nutriţie

   Rezumat >> Stat și drept este primordial în creație Promovare sisteme pe Este prezența unei persoane valide și certificate este primordial în creație sectorul serviciilor. În străinătate... influenţe Controla sisteme management Activități de politică formalizate competitivitatea nutriţie. În modern sectorul serviciilor. În străinătate... influenţe sistemeîntreprinderilor

restaurant...

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare Esența și structura managementului calității produselor. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii. Analiza activitatilor de productie. Evaluarea controlului calității produse finite si materii prime. Modernizare sistem existent

managementul calitatii.


Scurtă descriere a întreprinderii studiate, etapele și principiile procesului tehnologic la ea, structura de management organizațional. Analiza producției activitate economicăŞi starea financiara organizații, sistem de management al calității.

raport de practică, adăugat la 04.06.2015


Conceptul și esența stilului de conducere. Îmbunătățirea influenței stilurilor de conducere asupra eficienței unei întreprinderi. Structura organizatorică a întreprinderii. O abordare modernă a stilului de conducere. Specificul alcătuirii mentale a unui lider.

lucrare curs, adaugat 21.08.2012


Conceptul organizatoric si juridic al institutiei. Ambient mediu economic. Structura de management organizațional. Funcții de conducere, motivare a muncii. Stilul de conducere și metodele de luare a deciziilor de management folosind exemplul întreprinderii Velkor.

test, adaugat 17.12.2010


Întreprinderea ca obiect de management. Programe și metode de evaluare a eficacității unui sistem de management al întreprinderii. Analiza producţiei, economice şi activitati financiareîntreprinderilor. Organizarea și îmbunătățirea sistemului de management al Econom-Stroy LLC.

lucrare de curs, adăugată 17.02.2015


Caracteristici generale ale activităților organizatorice și economice ale întreprinderii comerciale SMPZ SRL. Nota resurse umaneși analiza sistemului de management al întreprinderii. Stilul de conducere și forma de management al companiei. Caracteristicile produselor fabricate.

raport de practică, adăugat la 28.01.2014


Analiza activităților întreprinderii și a sistemului de management al calității din fabrică. Evaluarea calității produselor fabricate, analiza deterministă și stocastică a unui număr de factori determinanți. Puternic și punctele slabe sisteme de management al calitatii, metode de optimizare.

teză, adăugată 01.06.2017

Setul de trei seturi de documentație - proiectare, tehnologică și de reglementare, fără de care producția nu poate fi realizată, în sistemele calității este completat de documentația care reglementează implementarea funcții speciale managementul calitatii. Într-un sistem de fabricație fără defecte a produselor, acestea sunt documente care reglementează evaluarea calității muncii și stimulente pentru personal munca de calitate; în sistemul muncii fără defecte, acestea sunt documente similare, dar mai detaliate, deoarece reglementează evaluarea calității muncii angajaților întreprinderii care desfășoară activități de altă natură și tipurile de defecte luate în considerare în această evaluare. sunt diferite și diverse.

În sistemele „Organizarea științifică a muncii pentru creșterea vieții motorii” (NORM) și „Calitate, fiabilitate, durată de viață de la primele produse” (KANARSPI), obiectelor de reglementare de natură socială se adaugă obiecte de natură socială, asigurarea implementării obiectivelor acestor sisteme. În Sistemul integrat de management al calității produselor (CS UKP), și apoi în sistemele create pe baza seriei ISO 9000, obiectul reglementării este un set ordonat de măsuri care asigură calitatea produselor. Lista acestor măsuri (marketing, planificare a calității, analiza contractelor, control și testare etc.) este determinată de standardele din seria ISO 9000, depinde de ce etape ale ciclului de viață sunt acoperite de activitățile întreprinderii;

Seria de standarde ISO 9000, a căror versiune a treia va fi publicată la sfârșitul acestui an, definește sarcinile care trebuie rezolvate într-o întreprindere pentru a asigura calitatea produsului. Obiectivele sunt formulate suficient vedere generală, ceea ce le permite să fie utilizate în întreprinderi cu o gamă largă de activități. Specificul întreprinderii specifică aceste sarcini și metode de rezolvare a acestora.

Rezultatul acestor activități se aplică nu numai produsului ca sursă principală de profit a întreprinderii și tehnologiei de producție a acesteia, ci și altor elemente ale procesului de producție și factori care influențează profitul general al întreprinderii prin reducerea costurilor de producție și costurile asociate cu asigurarea producției și vânzării produselor, creșterea volumului vânzărilor, introducerea în timp util pe piața de vânzare, livrarea produselor pe diverse piețe de vânzare etc. Prin urmare, diverse sisteme de măsuri au ca scop rezolvarea oricăreia dintre problemele de asigurare munca eficientaîntreprinderile pot fi considerate ca nişte modificări ale sistemului calităţii. Sunt cunoscute un număr de astfel de sisteme. Dintre acestea remarcam:

Managementul calității totale (TQM)- management general calitate.

Îmbunătățirea continuă a proceselor (CPI)- imbunatatirea continua a proceselor;

Reinginerirea proceselor de afaceri (BPR)- reinginerirea proceselor de afaceri.

Reorganizarea producției din punct de vedere al TQM (în primul rând abordare metodologică) consta in optimizarea operatiunilor de productie, imbunatatirea proceselor tehnologice in vederea cresterii numarului de produse produse, umplerii pietei cu acestea si cresterii profiturilor prin cresterea volumelor de vanzari.

A doua abordare metodologica este imbunatatirea continua a proceselor, luand imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor) ca ghid principal de reorganizare. În același timp atenție deosebită este dat la nevoile consumatorului, produsul sau serviciul este adaptat în mod specific la cerințele acestuia. Rezolvarea problemelor și căutarea potențialelor deficiențe în organizarea producției se realizează cu implicarea „grupurilor de calitate”.

A treia metodologie este reingineria proceselor de afaceri pentru a realiza îmbunătățiri fundamentale în principalii indicatori actuali ai întreprinderii: cost, calitate, servicii și ritm. În lume, această zonă se dezvoltă activ și se numește tehnologii de analiză și reinginerie (reproiectare) a proceselor de afaceri. Termenul „proces de afaceri” în sine este general în raport cu procese de diferite tipuri - tehnologice, organizaționale și de afaceri, manageriale.

Analiza și modelarea proceselor de afaceri sunt instrumente serioase pentru creșterea eficienței unei întreprinderi, deoarece ideea muncii unei întreprinderi ca implementare a unui set de procese de afaceri permite managerului să arunce o privire nouă asupra procesului de funcționare. a structurii subordonate acestuia, iar angajații obișnuiți să-și înțeleagă locul și responsabilitățile în aceasta. Modelul de proces de afaceri al unei întreprinderi servește ca sursă de informații obiective despre funcțiile îndeplinite și conexiunile dintre acestea.

In conditiile moderne de piata, cerintele de valabilitate si rapiditate a deciziilor luate in domeniul managementului proceselor de productie si financiare sunt extrem de ridicate. În acest sens, necesitatea utilizării tehnologiilor informaționale moderne, inclusiv sisteme software conducerea activitatilor comerciale, administrative si economice ale intreprinderii.

Furnizarea unei întreprinderi cu sisteme de management similare care țin cont de specificul industriei permite creșterea eficienta economica producția, contribuie la raționalizarea acesteia, oferă posibilitatea de a obține rapid date de producție și economice pentru planificarea și gestionarea cu succes a proceselor de producție.

Astăzi, unul dintre locurile de frunte în domeniul creării unor astfel de software ocupat de firma germană SAP AG cu sistemul R/3.

Sistemul R/3 este axat în primul rând pe rezolvare probleme financiare asociat cu luarea în considerare a costurilor de creare a produselor în toate etapele ciclului de producție, obținerea de date clare despre lucrările în curs, restanța de producție și mișcarea elementelor produsului.

Produsul software SAP integrează toate procesele de afaceri ale unei întreprinderi. Ambele linii de dezvoltare a produsului - sisteme R/2 pentru calculatoare mari și sisteme R/3 pentru configurații client/server - sunt susținute în mod constant și dezvoltate în continuare. Caracteristicile importante ale produselor software SAP sunt integrarea aplicațiilor, structurile modulare, stocarea comună a datelor, deschiderea, caracterul internațional și adecvarea pentru orice industrie.

Modulele funcționale ale sistemului R/3 sunt următoarele:

logistica (distributie - vanzari, expediere);

planificarea producției - menținerea specificațiilor, harti tehnologice, comunicare cu sisteme CAD, calcul cost de producție;

managementul fluxului de materiale - logistica, achizitii, managementul stocurilor, verificarea facturii, managementul depozitului etc., management financiar, managementul investițiilor.

O ideologie care, într-un fel, generalizează sistemele luate în considerare este așa-numita tehnologie CALS.

CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support - continuu suport informativ ciclul de viață al produsului) este o strategie pentru creșterea sistematică a eficienței, productivității și profitabilității proceselor de afaceri ale unei întreprinderi ca urmare a introducerii unor metode moderne de interacțiune informațională între participanții la ciclul de viață al produsului.

Principalele instrumente de suport pentru aplicații pentru tehnologiile CALS includ soluții software pentru:

o lucrări de proiectare și inginerie- mijloace de proiectare asistată de calculator, vizualizare, pregătire tehnologică a producției, analiză, modelare, descriere electronică (definire) a unui produs, management de proiect, întocmirea devizelor de finanțare, cheltuieli etc.;

o producție- mijloace de asigurare a funcțiilor de aprovizionare, programare, dispecerizare, funcții de planificare a resurselor de producție, CNC, contabilitatea progresului producției, schimb electronic de date (pentru comenzi, calcule), etc.;

o serviciu- instrumente pentru sisteme de întreținere și aprovizionare cu piese de schimb, manuale tehnice electronice interactive (IETM) și cărți de referință, echipamente de testare automatizate care pot fi asociate cu IETR, sisteme integrate de logistică și logistică;

o gestionarea datelor- mijloace de descriere a structurii produsului, gestionarea datelor despre produs, fluxurilor tehnologice, managementul configurației produsului etc. Într-un mediu tehnologic CALS, un instrument precum managementul datelor despre produse poate juca un rol cheie ca mijloc de a permite crearea, accesul, distribuția, managementul și controlul fiabil al depozitelor de informații unificate și actualizate.

Un efect economic semnificativ din implementarea CALS este obținut prin integrarea și partajarea informațiilor electronice utilizate pentru proiectare, producție și suport pentru produse.

Principalele reglementări și cadrul legal la implementarea strategiei CALS sunt standarde. Partajarea datelor despre un produs în toate etapele ciclului său de viață este posibilă pe baza standardizării metodei de prezentare a datelor și a tehnologiei de utilizare a acestora. Alegerea standardelor face parte din strategia de implementare a CALS - un proces complex, cu mai multe fațete, asociat cu diferite aspecte ale întreprinderii. Prin urmare, pentru implementarea sa trebuie să existe anumite condiții prealabile, și anume disponibilitate:

documentare normativă și metodologică la diferite niveluri - federal, industrial, corporativ, de întreprindere;

piata de solutii si servicii testate si certificate in domeniul tehnologiilor CALS;

sisteme de formare și recalificare a personalului;

experiența și rezultatele cercetării și proiectelor pilot care vizează studierea și dezvoltarea de soluții în domeniul tehnologiilor CALS;

surse de informare (server de internet, periodice etc.) care prezintă comunitatea științifică și tehnică la solutii existenteși activitatea continuă în domeniul CALS.

Introducerea elementelor acestor sisteme în procesul de dezvoltare a unui sistem de calitate al întreprinderii bazat pe prevederile standardelor din seria ISO 9000 va contribui la îmbunătățirea eficacității acestuia. Posibilitatea și fezabilitatea implementării lor depind de nivelul existent de organizare a întreprinderii și de disponibilitatea condițiilor obiective pentru desfășurarea activităților relevante.

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Z i n d e r E.Z. Reinginerie + tehnologia de informație= design nou de sistem // Sisteme deschise. - 1996. - 1 (15).
2. K a l i a n o v G.N. Consultanță pentru automatizarea întreprinderilor: abordări, metode, mijloace. - M.: SINTEG, 1997.
3. Hammer M., Champ și D. Reinginerirea corporațiilor. Manifest pentru o revoluție în afaceri. - Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 1997.
4. http://www.sap.com // Site-ul de internet SAP AG. 2000.
5. CALS. Suport pentru ciclul de viață al produsului: Ghid de aplicație. Ministerul Economiei al Rusiei, Centrul de Cercetare Cals-tehnologii „Logistică aplicată” - M.: 1999.

Astăzi, standardele din seria ISO 9000 sunt recunoscute de aproape toate țările lumii, adoptate ca standarde naționale și implementate de multe companii.

În Rusia, au fost adoptate standardele GOST R ISO 9001-96, GOST R ISO 9002-96 și GOST R 9003-96, care sunt texte identice cu standardele ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003.

Lipsa unui certificat de sistem de calitate devine din ce în ce mai mult obstacolul principal pentru intrarea unei companii pe piața externă. Companiile transnaționale solicită subfurnizorilor să implementeze implementarea obligatorie pe lor întreprinderile producătoare standarde internaționale seria ISO 9000.

Răspândirea acestor standarde în întreaga lume este evidențiată de cifrele care caracterizează dinamica certificării sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele acestora. Deci, dacă în 1993 au fost certificate aproximativ 50.000 de sisteme în lume, în 1995-100.000, atunci până la începutul anului 1997-250 mii.

Dându-și seama că obținerea unui certificat de sistem al calității a devenit, deși nu în totalitate suficientă, foarte o conditie necesara existenţa civilizată în lumea modernă, întreprinderile rusești implementează, de asemenea, standardele din seria ISO 9000. Adevărat, există încă câteva sute. Potrivit experților, există mai multe motive pentru acest decalaj. În primul rând, „urma” lăsată de economia internă anterioară (și de sistemul politic) este încă vizibilă la întreprinderi, atât în ​​înțelegerea (conceptul) calității, cât și în metodele de management.

Sistemele interne de management al calității au fost strict limitate de cerințe strict obligatorii standardele de statși trebuia să asigure implementarea lor. Abordări moderne la managementul calității și însuși conceptul acestui concept asociat cu economie de piata, nu sunt recunoscute imediat de managerii întreprinderii. Acele câteva întreprinderi care au implementat standardele din seria ISO 9000 și au primit certificate de sistem de calitate, de regulă, au fost forțate să facă acest lucru într-un fel sau altul sub presiunea partenerilor străini, de exemplu. aceștia sunt participanții activitatea economică externă. În al doilea rând, implementarea și certificarea unui sistem de calitate este o chestiune costisitoare și, în condițiile actuale, depășește mijloacele multor întreprinderi rusești.

Desigur, există și alte motive specifice fiecăruia întreprindere separată. Aparent, sunt necesare stimulente eficiente pentru participanții la afaceri pentru a implementa standarde internaționale pentru sistemele de calitate. O astfel de muncă în Rusia a început în anii 90 și se desfășoară în mai multe direcții. În primul rând, aceasta este înființarea Premiului de calitate al Federației Ruse. Premiul pentru calitate există la nivel internațional, regional, național și corporativ. Printre criteriile de evaluare a întreprinderii solicitante se numără starea de funcționare a sistemului de management al calității produsului. Pentru Rusia asta este aspect nou activitati in domeniu reglementare guvernamentală calitatea produsului, iar prevederea privind prima de calitate a fost creată pe baza experienței internaționale acumulate. Potrivit experților, criteriile de evaluare a întreprinderilor rusești sunt apropiate de reglementările europene privind premiile de calitate.

Întreprinderea trebuie să cunoască criteriile de evaluare a muncii sale. În acest sens, este demnă de atenție experiența Statelor Unite, unde peste 100 de întreprinderi participă anual la concursul pentru premiul național de calitate, iar o broșură cu o listă de criterii de evaluare vinde 200 de mii de exemplare. S-a dovedit că întreprinderile care nu participă la competiție tind să învețe criteriile și să le folosească pentru autoevaluare. Acest lucru permite întreprinderilor nu numai să se evalueze, ci și să se compare cu liderii și în domenii specifice, de ex. Stabiliți-vă anumite domenii de îmbunătățire. Această autoevaluare a devenit atât de populară încât multe firme solicită subcontractanților să furnizeze nu numai un certificat de sistem de calitate, ci și dovada utilizării mecanismului de autoevaluare.

O altă modalitate de a stimula întreprinderile rusești poate fi considerată o competiție pentru titlul „ Cel mai bun manager din punct de vedere al calității.” Aparent, principalul criteriu aici ar trebui să fie starea sistemului calității, ceea ce înseamnă implementarea standardelor din seria ISO 9000 și certificarea sistemului.

Standardizarea sistemului calității nu trebuie să se transforme într-o formalitate, altfel va deveni un obstacol în calea îmbunătățirii managementului calității la întreprindere. Astfel, cel de-al 40-lea Congres al Organizației Europene pentru Calitate, desfășurat sub deviza „Managementul calității – un stimulent pentru inovare”, a decis asupra necesității revizuirii unor prevederi ale standardelor din seria ISO 9000.

Deosebit de relevantă este o oarecare slăbire a formalizării rigide a anumitor reguli și proceduri în managementul calității necesare obținerii unui certificat de conformitate pentru un sistem al calității. Este important ca o întreprindere (firmă) care a decis să implementeze un sistem de management al calității să-și dea seama că standardele din seria ISO 9000 sunt un fel de instrucțiune metodologică cu privire la ceea ce ar trebui făcut, dar întrebarea cum să facă acest lucru trebuie decisă de conducere. . Specialistii straini rețineți că firmele care au ales standardul ISO 9001 din motive pur formale, pentru a „flutura o bucată de hârtie în fața consumatorului”, împărtășesc părerea celor care nu consideră standardele din seria ISO 9000 ca fiind o garanție a calității înalte. . Dar dacă compania alege acest complex documente de reglementare Din motive strategice, consideră sistemul de management al calității ca pe un mijloc de îmbunătățire nu numai a produselor, ci și a întregii sale afaceri. Majoritatea susținătorilor acestei idei.

Practica a arătat necesitatea îmbunătățirii ulterioare a standardelor din seria ISO 9000 în direcția specificării acestora și chiar o simplă simplificare a prezentării. Acest lucru s-a făcut în 1994 (ediția seriei ISO 9000-94), iar acum se pregătește o nouă versiune - familia ISO 9000 versiunea 2000. Decizia în acest sens a fost luată după ce un sondaj a fost efectuat în 1997 de către ISO/TC 176 mai mult de o mie de companii utilizatori care au implementat aceste standarde. Chestionarul trimis a cerut să indice:

raportat la standardele actuale,

cerințe pentru revizuirea standardelor,

relația dintre ISO 9000 și mediu.

Analiza răspunsurilor a arătat că majoritatea consumatorilor consideră că standardele din seria ISO 9000 ar trebui combinate cu standardele din seria ISO 14000; au structura generala, pe baza modelului procesului de management al calitatii; standardul ISO 9001 ar trebui să includă cerințe care să îmbunătățească calitatea și să se concentreze pe nevoile și preferințele consumatorilor; Standardul ISO 9004 ar trebui să asigure eficacitatea globală a organizației și să promoveze beneficiul reciproc al clienților, producătorilor, furnizorilor și societății în ansamblu.

Luând în considerare aceste și alte dorințe și comentarii, evaluând semnificația acestora și oportunitatea de a lua măsuri, ISO, reprezentat de TC 176, a ajuns la următoarele concluzii:

1. Seria de standarde ISO 9000 va consta din patru standarde principale:

ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Concepte și vocabular” (în loc de ISO 8402);

ISO 9001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”;

ISO 9004 „Sistem de management al calității. Orientări”;

ISO 10011 „Orientări pentru verificarea sistemelor calității.

2. Standardele ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003 vor fi incluse într-un singur standard ISO 9001 revizuit, iar structura acestuia se va baza pe procese, mai degrabă decât pe cele 20 de elemente actuale. Se așteaptă ca principalele secțiuni ale standardului ISO 9001 să fie:

responsabilitatea managementului (politica, obiectivele, planificarea, sistemul de management al calitatii, revizuirea managementului);

managementul resurselor (umane, informaționale, infrastructurii);

managementul proceselor (satisfacția clientului, proiectare, achiziții, producție);

masurare, analiza, imbunatatire (inspectii, management proces, imbunatatire continua).

În numele standardului ISO 9001 noua versiune Nu există termenul „asigurare a calității”. Acest lucru se explică prin orientarea standardului către cerințele unui sistem de management al calității, care dovedesc capacitatea de a îndeplini preferințele consumatorilor.

Compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 este, de asemenea, asigurată, de exemplu în ciclul Planificare-Efectuare-Verificare-Acționare (planificare - execuție - control - reglare).

Se preconizează că standardele versiunii actuale a ISO 9001 și ISO 9004 vor fi utilizate ca „pereche coordonată” după revizuirea lor. Aceasta înseamnă că pot fi folosite atât separat, cât și împreună, deoarece structura lor va fi identică, dar domeniile lor de aplicare vor fi diferite. ISO 9004 va continua să fie metodologic și va fi folosit pentru a dezvolta un sistem de management al calității care să acopere toate etapele buclei calității. Noua versiune a acestui standard se va baza pe opt principii de management al calității:

orientare catre client,

rolul conducerii

implicarea angajatului,

abordarea managementului calității ca proces,

abordare sistematică,

îmbunătățire constantă,

luarea deciziilor bazate pe fapte,

relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul acestor principii.

Principiul 1: orientarea către client a organizaţiei.

Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, trebuie să-și înțeleagă cerințele prezente și viitoare, să le îndeplinească cerințele și să se străduiască să le depășească așteptările.

Aplicarea principiului necesită:

conștientizarea tuturor nevoilor și așteptărilor consumatorilor, inclusiv calitatea produsului, modul de livrare, prețul etc.;

o abordare echilibrată a cererilor consumatorilor și a nevoilor altor părți interesate (proprietari, acționari, furnizori, regiuni și societate în ansamblu);

comunicarea acestor nevoi și așteptări întregului personal din organizație;

măsurarea satisfacției clienților și acțiunile corective;

gestionarea interacțiunii cu consumatorii.

Principiul 2: rolul conducerii.

Liderii creează unitatea de obiective ale organizației și managementul acesteia, creează și mențin mediu intern, în care angajații sunt pe deplin implicați în atingerea obiectivelor organizației.

Aplicarea principiului necesită:

demonstrarea angajamentului față de calitate prin exemplu;

înțelegerea și răspunsul la schimbările externe;

concentrarea pe nevoile tuturor părților interesate;

prognozarea viitorului întreprinderii tale;

crearea unei atmosfere de încredere și muncă fără teamă;

asigurarea personalului cu resursele necesare și libertatea de acțiune în cadrul responsabilității;

inițierea, recunoașterea și încurajarea contribuției personale a fiecăruia;

susținerea relațiilor deschise și oneste;

formarea si perfectionarea continua a personalului;

stabilirea de obiective inovatoare și găsirea de strategii pentru a le atinge.

Principiul 3: implicarea angajatului.

Aplicarea principiului necesită:

• * initiativa si responsabilitatea personalului in rezolvarea problemelor;
• * căutare activă a oportunităților de îmbunătățire;
• * transferul experienței și cunoștințelor dvs. către membrii echipei;
• * concentrarea pe crearea de valoare suplimentară pentru consumatori;
• * obținerea satisfacției din muncă.

Principiul 4: abordare ca proces.

Aplicarea principiului este asociată cu:

dezvoltarea unui proces pentru a obține rezultatul dorit;

identificarea începutului procesului și determinarea metodei de evaluare a rezultatului acestuia;

determinarea modului în care procesul interacționează cu funcțiile întreprinderii;

evaluarea riscurilor, consecințelor și impactului procesului asupra consumatorilor și altor părți interesate;

stabilirea unor drepturi, puteri și responsabilități clare în gestionarea procesului;

identificarea consumatorilor, furnizorilor și a altor părți interesate;

acoperind toate componentele procesului în timpul proiectării acestuia.

Principiul 5: abordare sistematică la conducere.

Eficacitatea și eficiența unei organizații sunt îmbunătățite prin definirea, înțelegerea și gestionarea unui sistem de procese interconectate în conformitate cu scopul propus.

Aplicarea principiului necesită:

analiza sistematică a managementului organizației din punctul de vedere al eficacității procesului de realizare a scopurilor și al capacităților interne ale organizației;

înțelegerea interdependenței proceselor din sistem;

imbunatatirea continua a sistemului prin analiza si evaluare.

Principiul 6: îmbunătățire constantă.

Îmbunătățirea continuă ar trebui să fie un obiectiv continuu al organizației.

Aplicarea principiului necesită:

crearea unei nevoi pentru fiecare angajat al întreprinderii de îmbunătățire continuă a produselor, proceselor și a sistemului în ansamblu;

dezvoltarea conceptelor de îmbunătățire continuă în „pasi mici și descoperiri”;

evaluează periodic procesul pentru a identifica oportunități de îmbunătățire ulterioară;

îmbunătățirea continuă a eficienței tuturor componentelor procesului;

cunoștințele fiecărui angajat cu privire la metodele și mijloacele de îmbunătățire continuă;

definirea criteriilor și obiectivelor de îmbunătățire.

Principiul 7: luarea deciziilor pe baza faptelor.

Aplicarea principiului necesită:

colectarea și analizarea datelor și informațiilor relevante pentru sarcină;

dovezi privind fiabilitatea și acuratețea datelor și informațiilor;

utilizarea metodelor dovedite de analiză a datelor și informațiilor (statistice etc.);

luarea deciziilor pe baza analizei faptelor, experienței și intuiției în afaceri.

Principiul 8: relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Organizația și furnizorii săi sunt interdependenți, iar relațiile reciproc avantajoase sporesc capacitatea ambelor părți de a crea valoare.

Aplicarea principiului necesită:

selectarea furnizorilor principali;

stabilirea de relații cu furnizorii pe baza unui echilibru între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung ale întreprinderii și ale societății;

organizarea de comunicații clare și deschise;

inițierea inovației în colaborare;

înțelegerea nevoilor consumatorului de către ambele părți;

schimb de informații și planuri pe termen lung;

recunoașterea realizărilor și îmbunătățirilor la locațiile furnizorilor.

Unul dintre obiectivele noii versiuni de standarde ISO este de a crea condiții pentru o tranziție nedureroasă la noi standarde pentru acele organizații care au implementat deja ISO 9000. În acest scop, sunt în curs de elaborare linii directoare speciale.

Este necesar să se remarce și alte domenii de dezvoltare a standardizării în domeniul managementului calității produselor - conceptul de TQM (Total quality management) * și QS 9000 (Quality system 9000). Dar ambele concepte nu contrazic standardele internaționale din seria ISO 9000 și pot fi considerate ca o dezvoltare ulterioară și detaliere a managementului calității sistemului.

* Traducerea în limba rusă „management total al calității” nu reflectă esența acestui concept.

Sistemul TQM are ca scop obținerea conformității depline a abordărilor de asigurare a calității serviciilor și diviziilor funcționale ale companiei, precum și a subfurnizorilor acesteia. Principalul efect economic al implementării TQM este o reducere semnificativă a costurilor asociate cu defecte produse finite(nivelul defectelor din acestea se exprimă ca număr de defecte per milion de produse).

Principii de bază ale TQM - minimizarea costurile de productie, livrarea produselor la timp și îmbunătățirea continuă a calității

Standard QS 9000 este în esență de natură industrială, deoarece a fost dezvoltat și adoptat de trei giganți ai ingineriei mecanice: Chrysler, Ford și General Motors. Lor li s-au alăturat încă cinci producători de camioane: Freightliner, Mack Truck, Navistar International, Pakkar, Volvo GM Heavy Truck. Standardul QS 9000 se bazează pe ISO 9000, dar conține cerințe dezvoltate de aceste companii, care sunt atât la nivel de industrie, cât și mai specifice pentru fiecare companie.

Cerințele pentru sistemele de management al calității sunt definite de documentul principal al seriei de standarde QS 9000 - standardul industrial QS 9000 „Cerințe pentru sistemele de calitate”, conform căruia se pot distinge trei grupuri de cerințe:

general, cu respectarea standardelor din seria ISO 9000, respectiv ISO 9001;

industrie, care le completează și le precizează pe cele generale;

specific cerințele impuse subfurnizorilor lor de Chrysler, Ford și General Motors, precum și de producătorii de camioane.

În plus față de acest standard industrial, documentația QS 9000 include:

descrierea procedurii de stabilire a metodelor de asigurare a calității cu producătorii de componente și ansambluri (procedura PPAP);

metodologia de evaluare a sistemului calității actual (QSA);

Manual de control statistic al proceselor (SPC);

Manual de analiză a sistemelor de măsurare (MSA);

Ghid de planificare avansată a calității produselor (APQP);

Manual de analiză a modurilor de defecțiune și a efectelor (FMEA).

Procedura PPAP are ca scop reducerea la minimum a pierderilor caracteristice etapei inițiale de producție a unui nou produs. Documentul PPAP examinează unsprezece situații în care coordonarea procesului de producție între subfurnizor și consumatorul componentelor furnizate de acesta este obligatorie înainte de începerea producției. Este inclusă și o listă de documente pe care subfurnizorul este obligat să le furnizeze consumatorului său pentru fiecare produs în oricare dintre aceste situații.

Pe baza rezultatelor procedurii PPAP se formează o atitudine față de subfurnizor, i.e. în esență, alegerea sa ca partener sau refuzul de a coopera are loc:

aprobarea producției;

aprobare temporară;

abatere.

Document QSA are scopul de a evalua sistemul de asigurare a calității în vigoare la întreprinderile companiei proprietare și stabilește opțiuni posibile proceduri de evaluare:

evaluare prima parte (autoevaluare);

evaluare de către o a doua parte (consumator);

evaluare de către un terț (organisme de certificare);

auditul unui potential furnizor la selectarea acestuia (inainte de incheierea unui contract de furnizare de componente).

Management SPC conține explicații privind metodele statistice de gestionare a procesului de producție și are ca scop prevenirea eșecurilor și analiza cauzelor acestora pentru îmbunătățirea continuă a producției.

Conducerea MSA este dedicat problemei asigurării fiabilității rezultatelor evaluării produsului finit și a procesului de producție, care este definit ca „calitatea rezultatelor măsurătorilor”.

Ghidul APQP are scopul de a unifica procesul de planificare a calitatii pentru subfurnizori si consumator in vederea satisfacerii solicitarilor acestuia din urma. Propune șase etape de planificare a calității produselor promițătoare, iar fiecare etapă corespunde intereselor specifice ale consumatorilor, al căror grad de satisfacție va determina calitatea produsului.

Ghid FMEA descrie metode de analiză a posibilelor defecțiuni aplicate procesului de dezvoltare a tehnologiei de producție.

Din 1997, standardul QS 9000 a fost declarat obligatoriu pentru toți subfurnizorii celor opt companii de mai sus și va fi obligatoriu pentru toți cei care se alătură acestuia. Standardul a depășit rapid granițele industriei, iar popularitatea și adoptarea sa se extind în Statele Unite și atrage interesul în alte țări. Astfel, unele companii de automobile europene, japoneze și coreene și-au anunțat interesul și se concentrează asupra QS 9000. Oferte de consultanta, instruire si certificare a sistemelor calitatii pentru conformitatea cu cerintele standardului QS 9000 in ţări străine reflectă cererea în creștere pentru aceste servicii.

În Rusia, se lucrează pentru certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele standardelor internaționale ISO 9000. Există deja zeci de întreprinderi care au implementat standardele ISO 9000 și au primit certificatele corespunzătoare.

Standardele au apărut în 1994 noua serie 0 $ 9000, dezvoltat de companiile de automobile din SUA - General Motors, Road Chrysler. Alături de cerințele găsite în standardele ISO 9000, standardele 0$ conțin o serie de cerințe suplimentare specifice industriei auto. Toate companiile afiliate ale companiilor numite, și nu numai acestea, trec la lucru în conformitate cu cerințele standardelor 0$ 9000 Diferența dintre standardele 9000 și standardul ISO 9001 este cerințe suplimentare stipulate în contractele cu subcontractanții în fiecare caz în parte, precum și în cerințe specifice industriei care depășesc cerințele standardelor ISO.

Activitățile de certificare a sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele standardelor QS 9000 au început deja să se aplice în Rusia.

La începutul anilor 70. secolul XX În Europa, s-a dezvoltat un sistem de management al calității la nivel de companie („total”), notat prin abrevierea TQM („Total Quality Management”).

TQM este un sistem cuprinzător care prevede aplicarea cuprinzătoare, direcționată și coordonată a metodelor de management al calității în toate domeniile de activitate, de la cercetare și dezvoltare până la serviciul post-vânzare, cu participarea activă a managerilor de la toate nivelurile și cu utilizare rațională capabilități tehnice. Sistemul este axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp a produselor. Această abordare este denumită „îmbunătățirea calității”.

Acum a devenit clar că TQM este o abordare mai largă a managementului calității în comparație cu sistemele ISO 9000. Există o tendință către TQM ca abordare pentru îmbunătățirea afacerii în ansamblu.

În Europa, un model general acceptat care reflectă principiul TQM este modelul European Quality Award (modelul de excelență în afaceri).

Mișcarea pentru premii de calitate este răspândită în lume ca un stimulent pentru a crea sisteme eficiente calitate. Cele mai faimoase și autoritare sunt Premiul Deming din Japonia, Premiul M. Baldrige din SUA și Premiul European pentru Calitate. În Rusia, a fost introdus Premiul pentru Calitate al Guvernului Federației Ruse.

Familia ISO 9000 conține în prezent 20 de standarde, ceea ce provoacă confuzie utilizatorilor lor. Având în vedere această circumstanță, ISO a decis ca în versiunea 2000 familia să fie formată din patru standarde de bază și o serie de rapoarte tehnice. În același timp, vor fi integrate principalele prevederi cuprinse în toate standardele existente în prezent standarde de bază, care includ:

ISO 9000 „Sisteme de management al calității totale – Concepte și vocabular”;

ISO 9001 „Sisteme de management al calității totale - Cerințe”; ISO 9004 „Sisteme de management al calității totale - Ghid”;

ISO 10011 „Orientări pentru verificarea sistemelor calității”.

Noile standarde vor fi mai flexibile în ceea ce privește domeniul de aplicare. În plus, noile standarde se caracterizează prin compatibilitatea managementului calității cu managementul din alte domenii de activitate, și în primul rând în domeniul protecției mediului – vorbim despre compatibilitatea standardelor ISO 9000, versiunea 2000, cu standardele din seria ISO 14000. .