Managerul și-a cerut subordonaților să respecte disciplina executivă. Managementul disciplinei executive Managerul a cerut subordonaţilor săi să respecte disciplina executivă

Concepții greșite de bază și reguli ale unui lider
Munca unui lider este o muncă responsabilă. Oricine dorește să reușească în această afacere trebuie să cunoască și să țină cont de regulile de management. Un lider începător, care încă nu a stăpânit toate secretele managementului, se comite greșeli tipice lider. Invităm cititorul să reflecteze la întrebarea: „Cine este liderul potrivit?” Articolul analizează esența managementului și munca unui manager și oferă sfaturi unui manager care caută să organizeze un management eficient în organizația sa.

O problemă comună cu care se confruntă un lider este să încerce să stea pe două scaune. Un manager începător dorește să-și îndeplinească simultan sarcinile funcționale și să-și mulțumească subordonații. Autoritatea managerului este, desigur, o componentă importantă pe care se bazează regulile de management. Dar ar trebui să apară tocmai datorită implementării de înaltă calitate de către echipă a obiectivelor planificate ale organizației. Relațiile excelente între manageri și subordonați nu garantează un management eficient.

Liderul potrivitștie să navigheze rapid în fluxul de informații primite. Esența guvernării este de a determina corect care date sunt de încredere și care nu. O viziune unilaterală a problemei și încrederea excesivă în surse nesigure sunt greșeli destul de frecvente ale unui manager. Unii angajați cu experiență pot încerca să dea sfaturi managerului sau să-și exprime public ideile, subminând astfel autoritatea managerului.

Un manager fără experiență uită uneori să familiarizeze angajații cu cerințele pe care se bazează un management eficient. Colegii ar dori să respecte cu strictețe regulile managerului, dar nu știu ce reguli specifice de management au dezvoltat în capul șefului. Un manager începător trebuie să înțeleagă clar esența managementului și să aducă în atenția echipei principalele linii directoare care determină activitățile managerului. În caz contrar, munca unui manager poate deveni pentru angajați doar aparența unei activități viguroase.

Puterea absolută ca esență a managementului
O entitate care implementează un management eficient trebuie să aibă întotdeauna ultimul cuvânt. Un manager are nevoie de putere absolută asupra subordonaților săi. Este foarte util să ascultați o varietate de puncte de vedere, dar decizia finală este luată de lider, din punctul de vedere al intereselor cauzei. Odată ce angajații încep să ofere sfaturi managerului, se pot lăsa duși de cap. Dacă discuția merge lateral, atunci autoritatea managerului direcționează activitatea angajaților în direcția corectă.

CONCEPȚIE greșită 1. Democrație. Destul de des, un lider începător aderă la opinii democratice, practică luarea deciziilor colegiale și se supune dictaturilor majorității. După cum știți, democrația este puterea poporului. Un popor înfuriat poate anula activitățile unui lider. O echipă prea activă transformă orice schimb de opinii într-un bazar. Cineva trebuie să-și asume responsabilitatea și să oprească această anarhie.
Liderul potrivit pune misiunea organizației pe primul loc. În unele situații, pentru a rezolva probleme, este necesară colectarea și evaluarea numărului maxim de idei. Și uneori este important să opriți dezbaterea la timp și să începeți să luați măsuri practice. Determinarea corectă a acestui moment este munca unui lider. Este util pentru subordonați să înțeleagă cine este responsabil. Cine nu conduce riscă să fie condus.

CONCEPȚIE greșită 2. Autoritarism. Un alt nou lider ar putea merge la extrema opusă. Ca lider, este ușor să mergi prea departe și să te transformi într-un tiran care insistă pe cont propriu pentru că așa a spus. Angajatul trebuie să se supună fără îndoială și să perceapă instrucțiunile șefului ca fiind singurele corecte. Un manager extrem de autoritar suprimă inițiativa angajaților, intimidează și amenință cu violență. Insultarea și umilirea subordonaților sunt greșeli de neiertat ale unui lider.
Controlul eficient este o tijă de oțel învelită în catifea moale. Liderul potrivit ține cont reguli cheie management - sprijiniți discret inițiativa necesară și neutralizați ușor inițiativele care sunt dăunătoare afacerii. Conducerea ar trebui să fie conștientă și intenționată, dar confortabilă atât pentru manager, cât și pentru subordonați. Pentru a forma un stil individual de management, psihologii recomandă alternarea între democrație și autoritarism.
Management eficient prin team building

Activitatea unui lider este de neconceput în afara echipei. Dacă nu există angajați, atunci nimeni nu are nevoie de reguli de management. Singur pe câmp, toată lumea știe, nu este un războinic. Dar eficiența generală a unei echipe este întotdeauna mai mare decât suma celor mai bune eforturi individuale. O echipă unită este o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, unde unul este pentru toți și toți pentru unul. Mulți experți notează că managerul are nevoie de sfaturi în special în domeniul formării de relații de lucru eficiente în echipă.

CONCEPȚIE greșită 3: Împărțiți și cuceriți. Regulile nerostite ale liderului prescriu dezvoltarea competiției și rivalității între subordonați. Acest lucru ar trebui să le sporească productivitatea și succesul personal. Managerul începător, luând acest sfat la propriu, începe să semene în mod activ semințele discordiei între subalternii săi, să pună angajații unul împotriva celuilalt și să pună unii împotriva celuilalt. După ce stăpânesc astfel de reguli de management, subordonații cheltuiesc timp de lucru a intrigi, a denunța și a trage de pătură.
Liderul potrivit își investește talentele în crearea unei echipe de colaborare la locul de muncă care continuă să fie productivă chiar și în absența supravegherii. Într-o echipă adevărată, toată lumea are încredere în colegii lor, are încredere în eficacitatea cooperării și este gata să ofere asistența necesară. Membrii echipei sunt uniți de un scop comun. Oamenii înțeleg sarcinile cu care se confruntă și le realizează prin eforturi comune.

Activitățile managerului urmăresc să țină cont de compatibilitatea oamenilor care lucrează în echipă. Într-o echipă bună, indiferența este imposibilă. Relațiile deschise sunt esența managementului echipei. Oricine nu știe ceva poate cere sfaturi. Cu siguranță i se va oferi un răspuns și se poate avea încredere în acest răspuns. Cuvintele de aici nu au un dublu sens, nimeni nu simte nevoia să înființeze sau să prindă un vecin.
Un manager de top trebuie să fie capabil să creeze în mod intenționat un sentiment de „noi” în rândul angajaților. O echipă de oameni cu gânduri asemănătoare nu va apărea singură. Nu este suficient să prezinți oameni și să-i trimiți la muncă. Nici autoritatea unui lider de la sine nu va crea o echipă. Oamenii sunt uniți prin interes comun și victorii comune. În unele situații, merită să creăm în mod specific dificultăți de „antrenament” pentru ca echipa să se unească.

Reguli emoționale de management
Emoțiile acționează ca un indicator care arată esența managementului și greșelile managerului. Pe baza atmosferei generale favorabile din echipă, putem concluziona că Procese de producție organizația decurge așa cum trebuie și sunt luate în considerare cele mai importante reguli de management. Dacă managementul eficient nu reușește, acest lucru se va manifesta imediat sub forma unui val de emoții negative. Atitudinea atentă la fenomenele emoționale din echipă și atitudinea pozitivă sunt două reguli mai indispensabile ale unui lider.

CONCEPȚIE greșită 4. Critici și acuzații. Iritația și nemulțumirea, de obicei, nu dau cele mai bune rezultate cele mai bune sfaturi către manager. Incapabil să-și facă față emoțiilor, un manager începător critică adesea angajații și îi acuză de neglijență. Pe capetele subordonaților săi cade un șuvoi în clocot. Sunt folosite expresii amare și metafore derogatorii. În cele mai multe cazuri, se efectuează o „biciuire” publică a angajatului infractor.
Un angajat este o persoană vie, iar oamenii tind să facă greșeli. Activitatea unui lider nu se limitează la prinderea și pedepsirea vinovatului. Criticile și acuzațiile sunt rareori utile. Managementul eficient este, în primul rând, instruire calea cea buna actiuni. Dacă vezi o greșeală, ajută-mă să o corectez fără țipete sau isterie. Liderul potrivit știe să găsească bobul rațional în orice situație.

CONCEPȚIE greșită 5. Reacționarea la probleme. Esența managementului se rezumă adesea la faptul că subordonații aleargă la șeful lor cu probleme și plângeri. Liderul începător devine un salvator. Calmează subordonații nervoși, rezolvă problemele și rezolvă conflictele. Angajații deosebit de talentați pot transforma cea mai simplă misiune într-un colaps insolubil. În astfel de condiții, munca unui lider devine cu adevărat titanică.
Liderul potrivit introduce o interdicție strictă a plângerilor în organizație. Un angajat bun trebuie să transforme în mod independent problema care a apărut într-o sarcină, să elaboreze opțiuni pentru rezolvarea acesteia, să cântărească argumentele pro și contra și abia apoi să meargă la manager. Regulile de management cer ca managerul să poată delega autoritatea. Șeful nu este un salvator. Iar muncitorii nu sunt pisoi orbi. Adulții găsesc în mod independent calea optimă de ieșire dintr-o situație dificilă.

Manager începător și angajați nemulțumiți
Motivația angajaților este un criteriu orientativ prin care poate fi evaluată performanța unui manager. Managementul eficient asigură dorința de muncă. Subordonații manifestă interes pentru rezultatele muncii lor și percep procesul pozitiv activitate profesională. În timp ce angajații nemulțumiți, cu aspectul și starea lor de spirit, subliniază tuturor greșelile managerului.

CONCEPȚIE greșită 6. Ignorarea nemulțumirii. Mulți manageri subestimează rolul motivației profesionale pozitive. Ei văd esența managementului în intimidarea angajaților pe cât posibil cu amenințarea cu controale nesfârșite, amenzi și concedieri. Dorința de a lucra este lăsată în sarcina angajatului însuși. Cu sau fără dorință, trebuie să vină la muncă și la muncă. Și orice altceva este voluntar.
Un manager de succes demonstrează angajamentul prin exemplu cultură corporatistăși dragoste pentru munca pe care o face. Liderul potrivit este întotdeauna pozitiv, el comunică cu angajații vesel și vesel, le monitorizează starea de spirit și, dacă este necesar, îi pune în starea de spirit potrivită. Intonațiile nemulțumite nu-și au locul în atmosfera de lucru.

Angajații neloiali care manifestă în mod deliberat lipsă de respect față de superiorii lor subminează autoritatea managerului, încalcă regulile de management și reduc eficiența organizației. Managerul potrivit, după ce a studiat în detaliu sfaturile oferite managerului, trebuie să găsească o modalitate de a transforma un angajat neglijent într-un aliat și o persoană cu gânduri asemănătoare.

Vă dorim mult succes în management!

Fiecare persoană din copilărie este insuflată cu respect pentru bătrâni și reguli de comportament în societate. Acest lucru poate fi formulat pe scurt după cum urmează: „Junicul trebuie să respecte bătrânii, iar subordonatul trebuie să respecte autoritățile”. Sună oarecum militarizat, dar la locul de muncă este ca la război: fără ordine, reguli și subordonare, orice tactică va fi un eșec! Orice proces de lucru în comun necesită plasarea lucrătorilor, controlul în timp util, precum și depanarea relațiilor dintre participanții săi. Aceste relații sunt întotdeauna construite pe putere și subordonare. Respectul de către un șef pentru un subordonat și invers, distanța reciprocă, respectarea regulilor stabilite constituie un astfel de concept ca subordonarea. Și majoritatea angajaților îl percep ca conditie necesara munca și nu ca o încălcare a drepturilor cuiva.

Definirea conceptului și conținutului subordonării

Subordonarea provine din cuvântul latin subordinatio, care înseamnă subordonare, și este un sistem relatii oficiale asociată cu ierarhia, subordonarea unor manageri împreună cu departamentele lor față de manageri de niveluri superioare. Astfel de relații reglementate fac obiectul subordonării. Continutul subordonarii este urmarirea regulilor stabilite de interactiune intre persoane de diferite niveluri ierarhice (manageri la diverse niveluri si salariati obisnuiti) din cadrul colectivului de munca, organizatiei, institutiei.
Subordonarea prevede o relație de respect între un superior și un subordonat, o procedură specială de dare a ordinelor și instrucțiunilor superiorului, precum și raportarea rezultatelor implementării acestora către subordonat. În plus, regulile de subordonare reglementează apelul acțiunilor unui superior la un superior superior. Managerul de nivel inferior (împreună cu departamentul său) este subordonat managerilor de nivel superior.

Sistemul de subordonare

Un sistem clar reglementat de relații de afaceri ne permite să realizăm o muncă coordonată a întregii echipe, unite printr-un obiectiv comun. Mulți oameni pot lucra la o singură sarcină. Fiecare angajat de la locul său de muncă trebuie să știe clar cu care dintre ceilalți colegi interacționează, pe cine are dreptul să întrebe și cine are dreptul să-l întrebe.
Subordonarea presupune subordonarea strictă și neîndoielnică (în funcție de funcția oficială a individului în companie sau post) a juniorilor față de seniori și se bazează pe principiile disciplinei oficiale. Un exemplu izbitor de sistem de subordonare este mecanismul de reglementare a relațiilor adoptat între cadrele militare. Cu toate acestea, în aproape orice echipă din sfera publică, principiul subordonării este respectat la toate nivelurile.
ÎN organizatii comerciale având mai mult de un conducător, este obligatorie și introducerea unui sistem de subordonare a juniorilor față de seniori. Acest lucru devine deosebit de relevant atunci când numărul de angajați crește și funcțiile companiei se extind. Apoi, există o nevoie directă de șefi, fiecare dintre care își administrează propriul departament.

Important și urgent - reguli de gestionare a sarcinilor

Șeful unei companii mici poate fi despărțit cu una sau două trepte de cei de la cel mai de jos nivel organizațional, iar în organizațiile mari pot exista mai mult de o duzină de posturi de conducere între trepte.
Între timp, experții ajung la concluzia că un lanț ierarhic scurt este optim, altfel există un risc mare de probleme asociate distanței angajaților obișnuiți față de managerii de cel mai înalt nivel. ÎN companii străine A existat tendința de a reduce lungimea scării ierarhice și de a crește rolul relațiilor orizontale de serviciu. În același timp, sunt extinse oportunitățile angajaților obișnuiți de a lua decizii organizaționale. Dar, indiferent de lungimea lanțului de management, orice șef de departament are autoritatea de a lua decizii exclusiv în limitele propriei sale responsabilități oficiale.

Pentru informația dumneavoastră. Respectarea strictă a subordonării implică faptul că fiecare manager trebuie să transfere automat la niveluri superioare soluția acelor sarcini care depășesc limitele competenței sale. La urma urmei, „săritul” peste treptele structurii de conducere poate reduce autoritatea conducerii superioare.

Subordonarea ca bază a etichetei corporative se bazează pe regulile disciplinei muncii sau „legi nescrise”, care sunt transmise oral noilor veniți. Reglementările de muncă implică respectarea disciplinei în relațiile din cadrul echipei și acestea sunt strict în cadrul muncii. Fiecare angajat are un supervizor direct ale cărui instrucțiuni trebuie îndeplinite. În caz de dezacord cu acțiunile sau ordinele conducerii, le puteți face contestație în modul stabilit de regulamentul de muncă, fără a încălca lanțul de comandă și fără a trece peste capul supraveghetorului imediat. Respectarea regulilor comunicării în afaceri este una dintre cele mai importante componente ale succesului în zilele noastre. Capacitatea de a menține subordonarea este un element semnificativ al profesionalismului.

Standardele de comportament există nu numai pentru subordonați

Insubordonarea este o întâmplare comună. Cel mai adesea acest lucru este exprimat prin încălcarea disciplinei muncii. Pedepsele includ mustrarea, mustrarea și concedierea cu întocmirea obligatorie de rapoarte sau note explicative.
Cu toate acestea, fiecare angajat poate avea propria sa idee despre limitele a ceea ce este permis. Pentru a evita conflictele în reglementările interne ale muncii sau în Descrierea postului Ar fi util să expunem în detaliu ce anume se consideră subordonare și încălcarea acesteia. La fel ca pentru angajații obișnuiți există reguli fixe pentru respectarea subordonării și măsuri de responsabilitate pentru încălcarea acesteia, la fel și pentru management există reguli și tehnici care le permit să crească nivelul de comunicare în afaceri și propria autoritate și să evite greșelile. Este liderul care pune bazele climatului psihologic din echipă prin definirea tiparelor de comportament.
Experții evidențiază câteva reguli de comunicare în afaceri pentru manageri:
1) faceți comentarii atunci când angajații nu reușesc să îndeplinească sarcinile. Dar critica ar trebui să apară într-o formă care să nu fie ofensatoare pentru subordonat și să privească nu unele dintre calitățile sale personale, ci deficiențele profesionale;
2) nu le discuta cu subalternii probleme personale si nu da sfaturi. Distanța trebuie menținută pe ambele părți;
3) în niciun caz nu le arătați subordonaților dvs. că ați încetat să controlați situația, chiar dacă acest lucru s-a întâmplat;
4) fii corect. Orice succes, chiar și nesemnificativ, ar trebui încurajat;
5) răsplătește-ți echipa cu cuvinte amabile chiar și atunci când succesul este obținut în principal datorită eforturilor tale. Fără ajutorul angajaților, sarcinile atribuite nu ar fi realizate pe deplin;
6) nu creați favoriți: aspectul lor provoacă invidie și ostilitate în echipă. Tratează pe toată lumea în mod egal pentru a menține un mediu de lucru sănătos;
7) nu mustrați vinovații în public. Un astfel de tratament degradant este inacceptabil. Astfel de tactici de comportament nu numai că pot ofensa grav o persoană, ci pot provoca și o cădere nervoasă gravă;
8) atunci când comunicați cu subordonații, să fie corect și să dați ordine în funcție de nivelurile ierarhiei;
9) respectă principiul neutralității emoționale în raport cu subordonații. Tratează-i pe toți în mod egal și cu reținere. Gusturile și antipatiile personale sunt nepotrivite;
10) reglementează procedura pentru ca angajații să aibă acces la tine.
Bazele subordonării sunt un concept universal. Dar fiecare organizație își stabilește propriul nivel de strictețe de conformitate. Lipsa eticii în afaceri și a standardelor de comportament afectează negativ atmosfera de lucru și starea de spirit a întregii echipe, ceea ce poate duce la încălcări ale disciplinei și neîndeplinirea sarcinilor.

Concluzie

Uneori sistemul de subordonare devine un instrument special cu care managerul realizează munca de calitate si performante ridicate.
Nevoia de subordonare, de o anumită subordonare, este cauzată de nevoia multor oameni de a atinge scopuri comune, interrelaţionarea intereselor comune şi a celor speciale, private. Adică, subiecții de management superior stabilesc obiective subordonaților, care sunt chemați să le implementeze ținând cont de interesele lor individuale.
Pentru a asigura subordonarea, este tipică utilizarea metodelor de putere directă de influență managerială. Iar abuzul acestui instrument duce la reglementarea strictă a activităților interpreților în detrimentul independenței acestora, la subutilizarea potențialului lor creativ. Subordonarea însoțește cursul firesc al evenimentelor profesionale și al relațiilor de muncă în orice organizație și ajută la asigurarea ordinii de bază și a eficienței activităților în cadrul acesteia. Cu toate acestea, uneori se poate dovedi a fi „incomod” și neprofitabil. Dacă un manager are nevoie ca subalternul său să ia inițiativă, pune-l cu îndrăzneală idei originale, și poate a criticat considerentele sale, se poate propune „darea deoparte” a lanțului de comandă pe durata unei astfel de discuții. Alăturarea echipei, angajat nou se obișnuiește nu numai cu regulile și ordinea de comportament stabilite, ci și cu un anumit „nepotism” al relațiilor de muncă și, din păcate, uită uneori că lucrează nu printre oameni apropiați, ci în primul rând între colegi și sub îndrumarea superiorilor. De exemplu, el poate să devină „tu” în comunicare, să întârzie adesea sau să-și permită să facă declarații nepotrivite. Și dacă în firme mici sau companiile cu o „formă de guvernământ” democratică pot închide ochii la o asemenea familiaritate sau, cel mult, pot face o remarcă, apoi în marile corporații sau institutii guvernamentale pentru o astfel de infracțiune, ei nu numai că pot fi concediați, dar, de exemplu, le distrug reputația printre „ai lor” și îi privesc nu numai creșterea carierei, dar și muncă decentă în viitor. Doar managerul decide când și în ce măsură este adecvată subordonarea.

Dacă nu găsiți informațiile de care aveți nevoie pe această pagină, încercați să utilizați căutarea pe site:

În producție în întreprinderi rusești Există un nivel extrem de scăzut de disciplină a muncii. Ce înseamnă acest lucru? Faptul că oamenii noștri nu sunt obișnuiți să lucreze într-o manieră organizată și nu o vor face. Dar această problemă trebuie rezolvată.

Ce este dezorganizarea și lipsa de disciplină?

Următoarele probleme cu care se confruntă managerii și proprietarii de întreprinderi ruși pot fi identificate:
Ignorarea și nerespectarea ordinelor și instrucțiunilor din partea conducerii;
Performanta scazuta;
Necesitatea monitorizării constante a acțiunilor angajaților pentru a obține rezultate;
Încălcare în procese tehnologice care duc la căsătorie;
Nivel scăzut controlabilitate de către lucrători.

Mulți manageri consideră că este suficient să alegeți un sistem de stimulare competent pentru organizarea muncii. Dar în realitățile rusești acest lucru nu funcționează. Majoritatea managerilor au învățat din propria lor experiență tristă că utilizarea de diverse sisteme forța de muncă, inovațiile europene în management, motivațiile nemateriale nu conduc la un rezultat pozitiv. De ce?

În Europa și Japonia este pur și simplu „acceptat” să funcționeze bine. În Rusia, dimpotrivă, nu este obișnuit să respectați disciplina și să urmați cu strictețe instrucțiunile de sus.

Este legat de anumite caracteristici mentalitatea rusă.

Primul lucru de făcut este să creați cultura organizațională a întreprinderii. În special, pentru personalul care lucrează.

Ce este necesar pentru a crea cultura organizationalaîntreprinderilor

Pentru a organiza muncitorii, merită să înțelegem că acești oameni sunt, de regulă, simpli, „ai poporului”. Prin urmare, regulile ar trebui să fie cât mai clare și rezonabile posibil.

Primul stagiu– elaborarea unor reguli clare de muncă. Mulți lucrători sunt pur și simplu încrezători în impunitatea lor, deoarece nu există reguli clare de producție cu privire la absenteism și neîndeplinirea sarcinilor lor. Pur și simplu nu înțeleg ce este în joc în atitudinea lor față de muncă. Și de multe ori conducerea nu le explică acest lucru. În consecință, lucrătorii raționează simplu: „Ei bine, șeful va striga, ei bine, mă va priva de o parte din bonus și gata, voi continua să lucrez”.

În același timp, este la fel de important să le transmitem angajaților aceste cerințe, să le motivezi și să le transmitem publicului. Cel mai bine este să lucrați cu un grup mic de oameni, astfel încât argumentele să fie percepute mai repede.

Fiecare cerință trebuie să fie justificată, de ce este necesar să se acționeze astfel și nu altfel, ce consecințe pot avea pentru organizație în ansamblu și pentru angajat în special.

Nu ar trebui să existe intenții „bune” de a uni echipa în moduri „speciale”. Ei doar descurajează angajații și îi fac să înțeleagă greșit. Acestea includ inovații precum regulile de lucru de neînțeles, cum ar fi un imn polifonic dimineața, cerințe inutile pentru un cod vestimentar atunci când nu există o astfel de nevoie.

Majoritatea managerilor cred că merită luate măsuri drastice doar în trei cazuri:
Angajatul influențează negativ comportamentul celorlalți colegi și nicio cantitate de vorbă nu ajută;
Angajatul minte mult, mai ales cand vine vorba de probleme serioase. Aici este mai bine să pierzi un angajat care nu poate și nu vrea să-și recunoască greșelile și să le corecteze, provocând prejudicii cauzei comune;
Când are loc furtul. Acest lucru trebuie să se încheie imediat.

De asemenea. Secvența acțiunilor trebuie urmată. Dacă sunt introduse noi reguli în producție, implementarea lor ar trebui verificată cu atenție și monitorizată în mod constant. În plus, nu ar trebui să faci nimănui nicio favoare. Această atitudine separată, separarea unor lucrători de echipă va provoca o opoziție suplimentară față de restul și nu va duce la nimic bun.

Pedagogia ca domeniu al cunoașterii umanitare pagina 3

Mai mult, pregătit regulile ar trebui să fie obligatorii pentru toată lumea. Iar managerii de la diferite niveluri trebuie să le respecte ei înșiși, dând exemplu pentru ceilalți angajați.

Lucrătorii nu ar trebui să respecte o situație care poate fi interpretată ca „standarde duble”. Cerințele de disciplină sunt obligatorii pentru toată lumea. Indulgențele pentru un anumit cerc de oameni sunt inacceptabile. Acest lucru va duce la faptul că o astfel de politică va fi percepută de lucrători ca fiind nedreaptă dacă li se impun cerințe mai stricte, iar personalul de conducere va avea o atitudine mai tolerantă față de acțiuni similare.

Prin urmare, ar trebui să setați reguli uniforme„jocuri” care vor fi pe înțelesul tuturor actori, inclusiv muncitorii. Ei vor înțelege ce se poate și ce nu se poate face și ce va urma încălcărilor sau disciplinei. Loialitatea personalului reduce utilizarea standardelor duble.

Au nevoie de linii directoare ferme care sunt obligatorii pentru toți participanții la întreprindere. Atunci devine clar pentru oameni ce trebuie făcut pentru a obține aprobarea conducerii.

Unul dintre principiile principale ale lucrului cu personalul de lucru este justiţie. O persoană trebuie să înțeleagă că este tratată corect. Atunci întoarcerea va fi diferită. Chiar dacă managerul stabilește cerințe stricte, acestea vor fi acceptate și personalul le va respecta.

Atunci când comunicați cu personalul de operare, ar trebui să faceți întotdeauna considerași ei interese. Cea mai ușoară modalitate este să concediezi o persoană, dar dacă rezolvi problema împreună cu el, poți obține un angajat excelent care își va face obiectivul de a îndeplini sarcinile mai eficient.

Principalul lucru este să comunici cu angajații și să încerci să le înțelegi problemele.

| Comentariile sunt dezactivate

Pagini: | 1 |

b) democrație, dialog, dispensar, extracție, contract, acord, document, pui de somn, timp liber, dolar, de lungă durată, conspirație, îngheț, înfundat, rugină, furie, zimțat, sigilat, semnificație, demult, invenție, ocazional, import , industrie, unealtă, informa, scânteie, strică, altfel, incident, mărturisire, catalog treptat, dezastru, sfert, kilometru, operator combine, mai frumos, bucătărie, interes propriu;

c) dezvoltat, împrăștiere, supărat, centură, plumb, simetrie, caz, condoleanțe, convocare, concentrare, mijloace, mijloace, statut, statuie, dulgher, modern, vamă, imediat, încălzește, grăbi, sesizare, sesizat, ucraineană, mențiune , agrava, porțelan, fenomen, formă, forum, ipocrizie, petiție, proprietari, atelier, țigan, scoop, șofer, măcriș, expert, expert, export, escortă.

Literatură 1. Atwater I. Te ascult... - M., 1988.

2. Bruner J. Ontogeneza actelor de vorbire. Psiholingvistica. - M., 1984.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Limba rusă și cultura vorbirii: manual. manual - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

4. Vinokur T.G. Vorbitor și ascultător. Variante ale comportamentului vorbirii. - M., 1993.

5. Goykhman O.Ya., Nadeina T.M. Fundamentele comunicării vorbirii. - M., 1997.

6. Kazartseva O.M. Cultură comunicare verbala teoria și practica predării: Proc. indemnizatie. - M., 2001.

7. Klyuev E.B. Comunicarea prin vorbire: Manual. indemnizatie. - M., 1998.

8. Leontiev A.A. Limba. Vorbire. Activitate de vorbire. - M., 1971.

9. Lvov M.R. Fundamentele teoriei vorbirii: manual. indemnizatie. - M., 2000.

10. Fundamentele teoriei activităţii vorbirii / Ed. A.A. Leontiev. - M., 1974.

12. Dicționar de accente ale limbii ruse / Ed. M.A. Studiner. - M., 2000.

13. Suprun A.E. Prelegeri despre teoria activității vorbirii. - M., 1996.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. Vorbirea umană în comunicare. - M., 1989.

Tema 8. Vorbirea orală în public 1. Trăsăturile vorbirii publice.

2. Oratoria ca fenomen social.

3. Caracteristici ale personalității vorbitorului. Cunoștințele, aptitudinile și abilitățile vorbitorului.

4. Alegeți opțiunile corecte, acordați atenție acordului dintre subiect și predicat.

(1) Majoritatea studenților din grupul nostru și-au finalizat cu succes proiectul de curs. (2) O altă serie de propuneri de la inginer-șef.

(3) O minoritate de angajați sunt încă împotrivă. (4) o sută douăzeci de hectare. (5) Mai mulți angajați din peste orar. (6) Trei cereri de angajare sunt pe masă. (7) Treizeci și două de persoane la noul loc. (8) O sută patruzeci și unu de deputați sunt în ședință. (9) Un milion de dolari pentru construirea unei noi instalații. (10) O mie de oameni pentru recalificare. (11 ani. (12) o oră și jumătate.

(13) Mulți studenți ai universității noastre sunt la muncă vara. (14) Mulți angajați ai acestei întreprinderi sunt supuși unei recalificări în legătură cu cerințele pentru specialist modern. (15) ecologist oraș cu o declarație.

Literatură 1. Alexandrov D.N. Retorică: manual. manual pentru universități. - M., 2000.

2. Baeva O.A. Oratorie și comunicare de afaceri. - Minsk, 2000.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Limba rusă și cultura vorbirii: manual. indemnizatie. - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

4. Golovin B.N. Fundamentele culturii vorbirii. - M., I988.

5. Golub I.B. Limba rusă și cultura vorbirii. - M., 2002.

6. Daletsky Ch.B. Retorica: vorbeste si iti spun cine esti: Proc.

manual.- M.: Omega-L; Superior scoala, 2003.

7. Ivin A.A. Bazele teoriei argumentării. - M., 1997.

8. Ivin A.A. Retorica: arta persuasiunii. - M.: FAIRPRESS, 2002.

9. Carnegie D. Cum să dezvolți încrederea în sine și să influențezi oamenii atunci când vorbesc în public: Trad. din engleza - M.: Progres, 1989.

10. Cultura vorbirii ruse: manual. pentru universități / Ed. prof.

BINE. Graudina și prof. E.N. Shiryaeva. - M.: Editura. Grupul NORMA-INFRA, 2001.

11. Lvov M.R. Fundamentele teoriei vorbirii. - M., 2000.

12. Murashov A.A. Cultura vorbirii profesorului. - M. - Voronej, 2002.

13. Nojin E.A. Abilități de prezentare orală. - M., 1989.

14. Limba rusă și cultura vorbirii: Manual. /Ed. IN SI. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

15. Filippov A.V. O sută cincisprezece tehnici de oratorie. - M., 1998.

16. Khazagerov G.G., Kornilova E.E. Retorică pentru om de afaceri. - M., 2001.

Tema 9. Cultura comunicării în afaceri 1. Proprietățile internaționale ale afacerilor oficiale scris.

2. Tipuri de documente.

3. Eticheta de vorbire într-un document.

4. Marcați propozițiile în care expresia participială este folosită corect. Corectează greșelile din propoziții cu fraze adverbiale.

(1) Plecând din orașul natal, m-am simțit trist. (2) Intrând în sala mașinilor, am fost copleșit de căldură. (3) Prin traducerea unei poezii într-o altă limbă, aceasta își pierde frumusețea. (4) Am fost imediat interesat de poveste când am deschis colecția de lucrări. (5) După ce a primit o notă mare la examen, a fost fericit. (6) Odată ajunsi pe coastă, ne-a plăcut să strângem scoici.

(7) Când citesc un articol, îmi fac întotdeauna note. (8) După ce s-au odihnit, gândurile vin mai bine în minte. (9) După ce s-a aflat că producția a scăzut, se pune întrebarea cu privire la motivul acestui fapt. (10) A trebuit să lucrez în condiții grele, fără să am o singură zi liberă multe săptămâni. (11) O explicație a acestor fenomene poate fi găsită luând ca exemplu evenimentele recente. (12) Având timp liber, se pot face multe. (13) În timp ce terminau sarcina, studenții s-au înghesuit la dicționare.

(14) Ajuns la Moscova, mi-a plăcut a doua zi a excursiei noastre.

3. Venediktova V.I. DESPRE etică de afaceri si eticheta. - M., 1994.

4. Veselov P.V. Axiome scrisoare de afaceri: cultura comunicării în afaceri și corespondența oficială. - M., 1993.

5. Veselov P.V. Tu esti secretara. - M., 1993.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. și altele.Cultura vorbirii orale și scrise a unui om de afaceri. - M., 2001.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Curs de management de birou:

Manual indemnizatie. - M.; Novosibirsk, 2002.

8. Cultura vorbirii orale și scrise a unui om de afaceri:

Ref. - M.: Flint; Știință, 1997.

9. Muchnik B.S. Cultura scrisului. - M., 1996.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Fundamente ale stilisticii și culturii vorbirii / Ed. prof. P.P. Haine de blana. - Minsk, 1999.

11. Rogojin M.Yu. Documente de comunicare de afaceri. - M., 1999.

12. Limba rusă și cultura vorbirii: Manual. /Ed. IN SI. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

Lecție opțională în clasa a VIII-a, tema: „Luptă pentru cultura vorbirii!”

Soloviev E.Ya. Etichetă modernă și protocoale de afaceri. - M.: Os-89, 1999.

14. Formanovskaya N.I. Eticheta vorbirii și cultura comunicării. - M., 1989.

15. Streker N.Yu. Limba rusă și cultura vorbirii: manual. manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2003.

Tema 10. Scrierea oficială de afaceri 1. Publicitatea în discursul de afaceri.

2. Unificarea limbii documentelor oficiale.

3. Noi tendințe în practica scrisului de afaceri rusesc.

4. Corectați erorile rezultate din nedistingerea paronimelor (utilizați dicționare explicative).

(1) Managerul a chemat subordonații săi să respecte disciplina executivă. (2) Unele dintre filmele noastre sunt apreciate în străinătate. (3) A câștigat respect și faimă bună ca inovator, ca om cu gândire creativă. (4) Zonele de scăldat trebuie să fie echipate cu echipamente de salvare. (5) A îmbrăcat salopeta și a mers la atelier. (6) Esența acestei cărți este naționalitatea ei. (7) Metroul se dovedește a fi mai convenabil decât transportul suprateran din punct de vedere al vitezei de deplasare și al absenței ambuteiajelor. (8) Aplicarea îngrășămintelor pe câmpuri ajută la creșterea randamentului. (9) Vă prezentăm un raport despre activitatea lui V. Nabokov. (10) Rolul principal din piesa „Juno și Avos” a adus faimă actorului Karachentsov, unde a interpretat personajul contelui Rezanov.

Literatură 1. Basakov M.I. Munca de birou si corespondenta. - Rostov n/d: Phoenix, 2000.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Limba rusă și cultura vorbirii: manual. indemnizatie. - Rostov n/d: Phoenix, 2001.

3. Veselov P.V. Axiomele scrisului de afaceri: cultura comunicării în afaceri și corespondența oficială. - M., 1993.

4. Veselov P.V. Tu esti secretara. - M., 1993.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. și altele.Cultura vorbirii orale și scrise a unui om de afaceri. - M., 2001.

6. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Curs de management de birou:

Tutorial. - M.; Novosibirsk, 2002.

INFRA-M; Novosibirsk: Acordul siberian, 2000.

8. Muchnik B.S. Cultura scrisului. - M., 1996.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Fundamentele stilisticii și culturii vorbirii. /Ed. prof. P.P. Haine de blana. - Minsk, 1999.

10. Rogojin M.Yu. Documente de comunicare de afaceri. - M., 1999.

11. Limba rusă și cultura vorbirii: Manual. /Ed. IN SI. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

12. Formanovskaya N.I. Eticheta vorbirii și cultura comunicării. - M., 1989.

13. Streker N.Yu. Limba rusă și cultura vorbirii: manual. manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2003.

Publicație educațională și practică Instrucțiuni la implementare teste pentru cursul „Limba și cultura vorbirii ruse” Alcătuit de: Svetlana Viktorovna Barsukova Editor N.A. Yushko Semnat pentru publicare pe 2 iulie 2005. Format 60x84 1/Imprimare online. Hartie offset.

Pech. l. 1.16. Uh. ed. l. 1.0. Ediția 50.

Universitatea Tehnică de Stat din Rusia de Sud 346428, Novocherkassk, st. Educație, Institutul Shakhty (filiala) 346500, Shakhty, pl. Lenin,

Pagini: | 1 |

Cum se stabilește disciplina?

Astăzi instituțiile sfera bugetară, ca si structurile comerciale, se pot dezvolta cu succes doar in conditiile unei culturi organizationale stricte bazate pe interesul personal al angajatilor in rezultatul final al muncii lor. Cu toate acestea, mulți angajați sunt demotivați, neconcentrați și, ca urmare, neorganizați. Cum să faci față acestei probleme? Practica arată că nici chiar și aplicarea legislației muncii nu duce întotdeauna la rezultatul dorit. În realitate, poate doar liderul însuși poate influența disciplina internă într-o organizație.

Ce demotivează echipa?

Pentru a răspunde la întrebarea cum să stabilești disciplina într-o echipă, trebuie mai întâi să te uiți la specificul organizației sfera socială fără ochelari de culoare trandafir. Unul dintre avantajele evidente este că funcționarea unor astfel de instituții este un sistem bine stabilit controlat de stat. „Regulile jocului” aici sunt clare atât pentru director și specialist în resurse umane, cât și pentru angajații înșiși. Un dezavantaj semnificativ este că rigiditatea cerințelor de organizare a procesului de muncă și a disciplinei este „compensată” printr-o abordare formală a implementării acestora.

Să dăm un exemplu din practică. La începutul carierei, autorul articolului a lucrat într-unul dintre orfelinatele corecționale Regiunea Sverdlovsk. Ofițerii de cadre știu că controlul de stat în domeniul educației, și mai ales în orfelinatele corecționale, este unul dintre cele mai stricte. Verificări neprogramate de către comisia RONO, analize de documentație, vizite la lecții - angajații instituției s-au temut de toate acestea ca de foc, dar au continuat să încalce normele disciplinare stabilite. Și nu a fost vorba doar de încălcarea orelor de lucru de către personal: pe lângă întârzierile de dimineață și prânzurile lungi, s-au adăugat abateri mai grave. Cu toate acestea, încălcările nu au fost niciodată identificate: echipa a aflat în prealabil despre inspecțiile, inclusiv cele neprogramate. În biroul directorului a sunat „informatorul”, după care a început o punere în ordine grăbită și totală a activităților instituției.

Un alt exemplu: în scoala de MuzicaÎntr-unul dintre satele îndepărtate ale regiunii Sverdlovsk, copiii sunt învățați să cânte la acordeon de la un profesor care suferă de dependență de alcool. Nu vine la timp la curs, sări peste cursuri săptămâni întregi, dar șeful instituției nu-l concediază. De ce? La urma urmei, există reguli, un sistem rigid, există o echipă, în fața căreia are loc o încălcare gravă a disciplinei. Pentru că regizorul înțelege că nu există un alt profesor de acordeon în sat, iar tinerii specialiști nu vor merge în izolație.

Aceasta este o manifestare a unei abordări formale a cerințelor organizaționale și a unei abordări formale din partea managerului, și nu a angajaților obișnuiți. Director orfelinat nu le-a putut spune subordonaților săi că în curând va avea loc o inspecție, iar făptuitorii vor fi pedepsiți. Directorul unei școli de muzică ar putea concedia un profesor cu un obicei prost, iar copiii ar trebui să aleagă între pian și vioară, cursuri în care sunt predate de profesori sobre și disciplinați. Mulți manageri fac exact asta. Cu toate acestea, scopul exemplelor este că, chiar și în limite stricte, comportamentul managerilor rămâne variabil.

Un alt dezavantaj care împiedică stabilirea disciplinei în organizațiile din sectorul public este lipsa concurenţei pentru la locul de muncă. O structură organizațională rigidă demotivează adesea echipa, stinge abilitățile creative ale angajaților, dorința de a lucra pentru rezultate și le crește câștigurile. Angajatul știe: indiferent de ce s-ar întâmpla, i se va plăti un salariu, va părăsi serviciul la ora 17.00 și nu se poate confrunta cu concedierea decât într-un set incredibil de circumstanțe. Cu alte cuvinte, dacă un tânăr specialist cu potențial enorm lucrează cu jumătate de normă la o instituție, dorința lui de a se realiza nu îi va afecta în niciun fel volumul de muncă: specialistul va avea totuși un loc de muncă cu jumătate de normă.

Dar ceea ce este mult mai grav este că de multe ori competiția pentru un loc de muncă nu este observată nici măcar în etapa negocierilor dintre solicitant și angajator. În nouăzeci de cazuri din o sută, primul interviu cu un ofițer de personal este pur formal; solicitantul este deja angajat de facto.

Nu este nimic în neregulă cu faptul că majoritatea angajaților vin în astfel de organizații prin intermediul unor cunoștințe: structurile comerciale folosesc și legături personale atunci când caută candidați pentru posturile disponibile. Totuși, de îndată ce un „bun prieten” trece pragul unei societăți comerciale, el este supus unui test total de competență. Acest lucru nu este întotdeauna cazul în sectorul public. Pentru a înregistra un nou angajat fără întrebări, ofițerul de resurse umane are nevoie uneori doar de o singură frază de la director: „Va veni mâine”. fata buna, și o vom înregistra ca membru al personalului." Nimeni nu se gândește la ce se înțelege prin sintagma " om bun„. Este disciplinat, care era programul său la locul de muncă anterior, cât timp va petrece noul angajat pentru a ajunge de acasă la instituție? Servicii HR Ei încep să pună aceste întrebări mai târziu, când noul venit iese din programul general de lucru și încep să rezolve probleme care ar fi putut fi evitate chiar de la început.

Regulile jocului organizat

Toți managerii vor să răspundă la întrebarea principală: ce trebuie făcut pentru a stabili disciplina? Amenda? Dar în Codul Muncii al Federației Ruse nu există o astfel de măsură ca amendă; este interzisă amendarea angajaților. Ar trebui să plătim bonusuri angajaților disciplinați? Dar despre ce fel de bonusuri vorbim dacă o persoană are un salariu? Pentru a priva o parte din concediu din cauza absenteismului? Apoi, pe lângă un angajat demotivat, organizația va primi și un angajat neodihnit.

Pentru informația dumneavoastră. Întârzie la muncă fără motiv bun constituie abatere disciplinara, intrucat salariatul incalca programul de lucru stabilit prin regulamentul intern de munca al organizatiei sau contract de muncă.

Responsabilitatea unui manager pentru un subordonat

Pentru comitere abatere disciplinara salariatul poate fi supus răspunderii disciplinare, prevăzută la art. 192 Codul Muncii al Federației Ruse. Aceasta este o mustrare, mustrare și concediere din motive adecvate. Astfel, acțiunea disciplinară sub formă de amendă nu este prevăzută de legislația muncii, ceea ce înseamnă că aplicarea acesteia este ilegală.

Cu toate acestea, există un algoritm de acțiuni care va ajuta la îmbunătățirea procesului de muncă fără a aplica măsuri radicale angajaților. În primul rând, directorul instituției trebuie să se gândească: cum se organizează propria sa zi de lucru? Comportamentul „șefului” se reflectă în acțiunile angajaților, ca într-o oglindă, deci primul pas este următorul: Liderul începe lupta dificilă pentru disciplină cu el însuși. Zicala de care multe instituții sociale încă nu pot scăpa - „șefii nu întârzie, întârzie” - trebuie uitată. Un lider punctual și responsabil este un exemplu pentru angajații săi.

Al doilea pas este să explici în scris „regulile jocului” absolut tuturor angajaților. Mulți manageri, ca răspuns la o astfel de recomandare, încep să obiecteze în mod activ: „De ce este necesar acest lucru dacă avem o zi de lucru standard, standardizată?” Programul este într-adevăr standard, dar funcționalitatea angajaților aceleiași instituții este diferită: de exemplu, munca unui metodolog și a unui profesor de vioară la o școală de muzică diferă foarte mult. De aceea directorul trebuie să emită un document fundamental care reglementează procesul de lucru - regulamentul intern al muncii. Ar trebui să precizeze cât mai detaliat cerințele disciplinare atât pentru organizație în ansamblu, cât și pentru fiecare unitate structurală separat. Este recomandabil să se consolideze în continuare prevederile acestui act de reglementare local într-un contract colectiv (încheierea acestuia nu este obligatorie pentru angajator și angajați, dar prezența unui contract colectiv va ajuta la punctarea i-urilor în multe aspecte).

Al doilea cel mai important document care ar trebui să apară în organizație și să fie disponibil public angajaților este: regulamentul bonusurilor. Salariile angajaților, de regulă, includ o parte variabilă și nimeni nu-l deranjează pe șeful instituției să prescrie de ce condiții va depinde valoarea acesteia. Printre condițiile în care un angajat este plătit dimensiune maximă parte variabilă a salariului, trebuie să existe o implementare adecvată responsabilități de muncă(inclusiv respectarea disciplinei muncii).

Angajatul încă întârzie

Dar dacă, după ce te-ai familiarizat cu localul reguli angajatul continuă să încalce disciplina? Nu vă grăbiți să tăiați de la umăr. Foarte des, atât managerii, cât și ofițerii de personal percep personalul ca părți ale unui mecanism mare și care funcționează fără probleme. Totuși, angajații au bioritmuri și temperamente diferite, sunt blocați în ambuteiaje, vehiculele publice și private se strică și au și copii, părinți, rude și animale de companie. Prin urmare, înainte de a pedepsi un lucrător întârziat, ar trebui să-l întrebați personal despre motivul pentru care a încălcat programul de lucru.

Managerul ar trebui să-și amintească: majoritatea angajaților au simțul responsabilității și nu caută să încalce regulile stabilite, dar uneori se trezesc victime ale circumstanțelor. Un exemplu simplu este o femeie singură cu un copil. Grădiniţă se deschide la 7.30, la 8.00 ea trebuie deja să fie la locul de muncă, iar călătoria durează 40 - 50 de minute. Ca urmare, femeia întârzie constant la începutul zilei de lucru cu 15 - 20 de minute. Însăși angajata nu este mulțumită de această stare de fapt și îi oferă șefului ei opțiuni pentru a rezolva problema: să stea până târziu după muncă sau să-și reducă timpul de prânz. Regizorul nu este de acord, invocând un argument „de fier”: „Voi permite unul, toată lumea o va cere. Și vor lucra când vor”. Iată o ilustrare a modului în care o abordare agilă a organizării procesul muncii, utilizat pe scară largă în companiile comerciale, este foarte greu de înrădăcinat în sectorul public.

În același timp legislatia muncii nu interzice seful institutiei stabiliți o limită de timp pentru sosiri târzii. Dacă un angajat întârzie zece minute, nu va deveni infracțiune. Desigur, întârzierea nu trebuie practicată în fiecare zi, dar de trei-patru ori pe lună, din motive obiective, poate fi considerată acceptabilă. În plus, făcând un pas față de salariat și de circumstanțele acestuia, directorul extrage beneficii suplimentare din situație: în caz de forță majoră, va putea reține pe scurt subordonatul după încheierea zilei de lucru.

Există, de asemenea, situații fără speranță când o persoană care se descurcă bine cu îndatoririle sale este absolut incapabilă să mențină o disciplină strictă. Astfel de cazuri nu sunt neobișnuite în rândul oamenilor profesii creative care se dedică cu totul a ceea ce iubesc. Drept urmare, ascultă criticile, își pierd o parte variabilă din salariu, le este tăiată concediul, dar încă nu se pot îmbunătăți, dar nu renunță la jobul lor preferat. Pierderea unor astfel de angajați este miop și mulți manageri înțeleg acest lucru. Autorul articolului a asistat la un caz în care șeful unui muzeu a „eliminat” o altă rată pentru un angajat creativ, dar extrem de dezorganizat, doar pentru a-și schimba funcționalitatea și, în consecință, a modifica ușor și a „slăbi” programul. Calificările și entuziasmul subordonatului s-au dovedit a fi mai valoroase decât respectarea unor standarde stricte. Acesta a fost lucrul corect de făcut: numărul de întârzieri a scăzut, angajatul a început să trimită rapoarte la timp și, în cele din urmă, să se încadreze în rutina de lucru a organizației.

Concluzia este aceasta: nu te grabi niciodata sa concediezi un profesionist pentru ca nu se incadreaza in cadrul stabilit. Puteți lupta pentru angajați buni. Lasă-i să lucreze pentru tine mai degrabă decât pentru altcineva.

Observați modificările

Desigur, metodele de luptă pentru organizarea unei echipe se bazează pe caracteristicile psihologice ale fiecărui membru. De exemplu, există instituții în care angajații sunt complet apatici cu privire la împărțirea responsabilităților. Zi de zi merg la muncă, an de an sunt nemulțumiți de salariul modest, dar este imposibil să-i obligi să ia masa de prânz pentru mai puțin de două ore și să reducă timpul petrecut în camera de fumat. „El mă privește în ochi și arată cu toată înfățișarea lui: „Nu-mi vei face nimic!” „Desigur, mă pot încorda, dar ce se va întâmpla cu mine pentru asta?” i-a spus unul dintre manageri autorului articolului. joc psihologicîntre un șef și un subordonat apare destul de des și este inutil să punem astfel de angajați în locul lor.

Fundamentul organizării echipei este construit pe acordul reciproc al părților și nu contează care este natura acesteia. Dacă angajații doresc ca managerul să-și stimuleze disciplina, fă-o, pentru că nu precizează mărimea și echivalentul „bonusului”. Aici regizorul trebuie să dea dovadă de ingeniozitate. A existat un caz când șeful unei organizații din sectorul social a dotat locuri de muncă moderne, mai întâi pentru angajați disciplinați. Fondurile pentru renovare au fost alocate pe părți, astfel încât directorul nu a putut înlocui mobilierul și computerele vechi deodată. Atunci a decis să transforme dezavantajele situației în avantaje: a anunțat că primii la rând pentru locul de muncă actualizat vor fi cei care au lucrat un sfert fără întârzieri și „cozi”. Pe parcursul celor opt luni în care au fost alocate tranșe de la bugetul local, în organizație a domnat o ordine fără precedent.

Când luptați pentru disciplină, nu uitați încă o regulă importantă - sesizează modificări. Dacă managerul a dat echipei sarcina de a se „trage în sus”, atunci după o anumită perioadă de timp ar trebui să urmeze evaluarea sa asupra rezultatelor obținute. Nu vă fie teamă să lăudați și să încurajați angajații, deși se așteaptă ca aceștia să fie organizați și să urmeze un program de lucru fără nicio motivație sau recompense. Dacă vedeți că rezultatul lucrului la o disciplină este pozitiv, informați echipa. Aranja mica vacanta: Organizați o petrecere cu ceai sau o plimbare într-un parc din apropiere.

Yu.V.Filippova

Trainer de afaceri,

consultant antrenor,

instruire pentru manageri

„Motivator”

Disciplina muncii este obligatorie pentru un angajat. Adesea rezultatul final al muncii, calitatea și indicatori economici. Dar asta nu înseamnă că angajatorul stabilește el însuși regulile. Există cerințe obligatorii pe care părțile la un contract de muncă să le îndeplinească, care constituie reguli de disciplină a muncii.

Disciplina muncii este respectarea de către angajat a regulilor de conduită general obligatorii definite de Codul Muncii, acorduri adiționale, contracte colective și alte reglementări, precum și crearea de către angajator a condițiilor adecvate.

Responsabilitățile angajaților și disciplina muncii

Responsabilitățile generale ale angajaților sunt stabilite de Codul Muncii și includ:

îndeplinirea sarcinilor atribuite
respectarea reglementărilor interne de muncă
respectarea cerințelor de protecție a muncii
atitudinea atentă a angajatului față de proprietatea angajaților și a întreprinderii

În plus, fiecare angajat trebuie să performeze eficient și conștiincios responsabilități profesionale, stabilit prin acord, regulamente și fișe de post.

Responsabilitățile de muncă sunt stabilite în contractul de muncă, acorduri suplimentare către el. Precum și reglementările interne de muncă, contractele colective de muncă și reglementările privind sporurile pentru angajați. Un angajat poate fi obligat să respecte disciplina muncii și să îndeplinească sarcinile atribuite numai dacă angajatul este familiarizat cu documentul relevant contra semnătură.

Angajatul nu a respectat instrucțiunile conducătorului său imediat.

Responsabilitățile angajatorilor care vizează asigurarea disciplinei muncii

Angajatorul are, de asemenea, o anumită gamă de responsabilități pentru asigurarea disciplinei muncii:

crearea condiţiilor pentru ca angajatul să-şi îndeplinească sarcinile de serviciu
asigurarea protectiei muncii
livra echipamentul necesarși unelte
asigurarea de șanse egale de remunerare a angajaților
plata integrala si la timp salariile
încurajare pentru performanță de bună-credințăîndatoririle de muncă şi pedeapsa pentru încălcarea acestora
asigurări sociale obligatorii pentru toți angajații
compensarea prejudiciului cauzat în timpul îndeplinirii atribuțiilor de serviciu de către un angajat

Unul dintre actele locale obligatorii este Regulamentul Intern al Muncii. Acestea sunt aprobate de angajator, dar prevederile Regulamentului nu trebuie să contravină cerințelor și regulilor obligatorii.

Încurajarea ca metodă de asigurare a disciplinei muncii

Legislația muncii definește două metode principale de asigurare a disciplinei: încurajarea și pedeapsa.

Încurajarea este recunoașterea publică a meritelor profesionale ale unui angajat, acordarea de onoare publice și premii. Această metodă poate fi aplicată atât unui angajat individual, cât și echipei de lucru în ansamblu.

Pentru îndeplinirea conștiincioasă a sarcinilor, Codul Muncii al Federației Ruse prevede următoarele tipuri de stimulente:

bonusuri
anunț de recunoștință
acordarea unui certificat de onoare
răsplătind cu un cadou valoros
nominalizare pentru titlul de cel mai bun din profesie

Alte tipuri de stimulente pot fi prevăzute de reglementări interne, contracte colective, statutul întreprinderii și alte reglementări.

Pentru serviciile speciale de muncă către stat, un angajat poate fi nominalizat pentru un premiu de stat. În carnetul de muncă se face o înregistrare despre stimulentele angajaților.

Încălcarea disciplinei muncii

Un angajat se confruntă adesea cu încălcări ale sale drepturile muncii, în principal în organizațiile nedeținute de stat. Cele mai frecvente dintre ele sunt: folosirea de penalități neautorizate, concedieri ilegale ale angajaților, neplata sau plata parțială a salariilor, plata către angajați a sumelor care nu corespund documentelor contabile, nefurnizarea următoarele sărbători sau furnizarea fără plată, neplata prestațiilor pentru invaliditate temporară și așa mai departe.

Un exemplu de astfel de încălcare este impunerea arbitrară a sancțiunilor unui angajat de către un angajator într-un moment în care actele de reglementare ale întreprinderii nu prevăd un astfel de impact.

Răspunderea pentru încălcarea disciplinei muncii

Încalcătorii sunt supuși măsurilor disciplinare prin măsuri disciplinare. Baza unei astfel de implicări este conduita greșită a angajatului.

O abatere disciplinară este o neîndeplinire ilegală, intenționată sau neintenționată, sau îndeplinirea necorespunzătoare a sarcinilor de către un angajat.

Conform Codul Munciiîn Federația Rusă, acestea includ:

cometariu
mustrare
concediere

O astfel de listă este exhaustivă și nu poate fi completată de regulamente interne sau de un contract de muncă, cu excepția unei anumite categorii de salariați care sunt supuși dispozițiilor disciplinare și charte. De exemplu, un angajat aplicarea legii care a fost supus unei acțiuni disciplinare poate primi un avertisment cu privire la conformitatea oficială incompletă, o retrogradare în rangul clasei sau îți pierzi insigna.

Aplicarea măsurilor de răspundere unui angajat pentru încălcarea disciplinei muncii trebuie să fie justificată și efectuată în conformitate cu regulile stabilite.

Se emite ordin de la angajator pentru aplicarea unei sancțiuni disciplinare. După efectuarea unei anchete interne și întocmirea Actului corespunzător. Angajații pot contesta orice acțiune disciplinară depunând a declarație de revendicare O acțiune disciplinară. În cazul încălcării disciplinei muncii, respectarea regulilor de asumare a răspunderii este foarte importantă, iar angajatul poate folosi metode de protejare a drepturilor muncii în cazul celor mai mici încălcări.

Disciplina de performanță

În acest articol: Cine are nevoie de un indicator al disciplinei performanței și de ce. Ce să evaluezi cu ajutorul lui. Cum se implementează evaluarea disciplinei performanței: două abordări alternative.

În aproape fiecare proiect al nostru de implementare a unui sistem de remunerare bazat pe indicatori de performanță, unul dintre cei mai cheie indicatori este „disciplina executivă”.

Într-adevăr, există multe posturi al căror scop este doar executarea strictă a operațiunilor reglementate la timp. Dar la o examinare mai atentă, se dovedește că monitorizarea disciplinei executive nu este mai puțin importantă pentru manageri diviziuni structurale, și pentru poziții creative, cum ar fi manageri de vânzări și marketeri. Aproape orice specialist, pe lângă obiectivele imediate ale funcției sale, este obligat să efectueze diverse operațiuni de reglementare. Pentru personalul de vânzări, aceasta este, de exemplu, transmiterea în timp util a documentelor primare către departamentul de contabilitate, completarea exactă a datelor despre contrapărți în programul de contabilitate și așa mai departe. Pentru manageri - furnizarea de planuri și rapoarte. Pentru marketing - executarea sarcinilor de proiect in termenele limită. Și așa mai departe.

Conducerea trebuie să controleze timpul și calitatea operațiunilor. Este evident. Dar angajații sensibili, orientați spre rezultate și care apreciază regulile de joc clare și comune, susțin și ei introducerea unui astfel de indicator. În primul rând, ei înțeleg că performanța lor depinde într-o oarecare măsură de performanța altor verigi din lanțul proceselor de afaceri. Deci contabilul nu va putea intocmi rapoarte daca nu primeste documentele primare la timp. Și managerul de vânzări nu va putea procesa vânzarea dacă aprovizionarea nu introduce în timp util datele despre articolele de produse noi sau dacă depozitul nu procesează chitanța. În al doilea rând, astfel de angajați înțeleg că ei sunt aceeași verigă în procesele de afaceri ale companiei și munca altor departamente, iar rezultatele companiei în ansamblu depind de ei. În al treilea rând, ei preferă ca toate cerințele pentru ele să fie clar înregistrate și să nu apară brusc în perioadele de urgență, provocând dispute și reclamații din partea conducerii.

Disciplina de performanță: Ce să evaluezi?

Indicatorul de disciplină de performanță include o evaluare a calității și a calendarului de execuție a sarcinilor și a sarcinilor. În acest caz, putem vorbi despre evaluare la trei niveluri:

Executarea sarcinilor proiectului și a instrucțiunilor din partea conducerii. Acestea sunt sarcini destul de mari pentru care sunt stabilite termene limită și cerințe pentru rezultate.

Studii de caz:

Unul dintre managerii departamentului de vânzări a fost instruit să „curățeze” directorul contrapărților din 1C în termen de o lună, transferând clienții inactivi în arhivă.
Administratorul de sistem a fost însărcinat cu elaborarea unui proiect de introducere a comunicațiilor interne bazate pe telefonia IP.

Executarea operațiunilor de rutină, ale căror termene sunt determinate sub forma unei date specifice.

Studii de caz:

Șefii diviziilor structurale trebuie să prezinte un plan de costuri pentru luna următoare până la data de 25 a fiecărei luni.
Departamentul de achiziții monitorizează prețurile furnizorilor de două ori pe an până la o anumită dată.

Executarea sarcinilor de „proces”, termenul limită pentru care este definit ca o perioadă din momentul unui anumit eveniment declanșator. Acestea sunt sarcini care fac parte dintr-un proces de afaceri și sunt „lansate” după executarea unei operațiuni anterioare.

Studiu de caz:

Departamentul de contabilitate execută plata cel târziu în ziua următoare de la primirea facturii de plată.
Depozitul prelucrează chitanța în programul contabil în cel mult 3 ore din momentul punerii vehiculului la descărcare.

Cu fiecare nivel cresc cerințele pentru administrarea sistemului de evaluare a disciplinei performanței. Daca te limitezi la primul nivel, poti tine evidenta manual, iar evaluarea se poate face direct prin decizia conducerii. La al treilea nivel, volumul tranzacțiilor înregistrate va face imposibilă menținerea manuală a contabilității complete. Va trebui să alegeți între o evaluare subiectivă și implementarea unui sistem de automatizare.

Evaluare subiectivă sau control total

Dacă vă concentrați exclusiv pe controlul „la scară mare”, este suficient să păstrați înregistrări, de exemplu, în Excel, de către un manager de birou, de exemplu. Este exact ceea ce a făcut una dintre organizațiile noastre clienți. În timpul planificării anuale, s-au format sarcini de proiect și instrucțiuni pentru șefii de departament și specialiști individuali. Acestea au fost înregistrate într-un tabel Excel cu rubrica „Plan anual” indicând datele de execuție planificate. Un angajat special desemnat a monitorizat respectarea acestor termene limită. Pe baza rezultatelor anumitor perioade de raportare, conducerea a evaluat activitatea celor responsabili.

Cu toate acestea, în primul rând, sarcinile aveau de fapt ponderi și semnificații diferite, ceea ce a făcut dificilă introducerea sistem simplu stimulente. În al doilea rând, managementul a simțit o nevoie tot mai mare de a lua în considerare sarcini mai mici, dar nu mai puțin semnificative.

Controlul total presupune stabilirea unor termene planificate și efective pentru îndeplinirea sarcinilor la toate cele trei niveluri menționate mai sus. Acesta este singurul mod de a obține o imagine completă a disciplinei de performanță a unui angajat. Păstrarea manuală a unor astfel de înregistrări nu este realistă. Este necesară implementarea unui sistem de automatizare. Un astfel de sistem ar trebui să creeze automat sarcini de rutină și „procesează” pentru angajat, să înregistreze termenele limită reale, să includă un mecanism de evaluare a calității execuției și, desigur, să genereze rapoarte adecvate.

Costul implementării unei astfel de soluții software pentru întreprinderile mici și mijlocii este destul de mare. Folosind exemplul programului 1C-Document Flow, cu care a trebuit să ne ocupăm, vorbim de câteva sute de mii (ținând cont de adaptarea și modificarea programului la nevoile clientului). În plus, conducerea care a decis să implementeze un astfel de program va trebui să se împace cu necesitatea introducerii unui nou post de personal - administratorul de sistem.

O alternativă la implementarea unui program de contabilitate a sarcinilor și a sarcinilor este abandonarea control continuuîn favoarea înregistrării numai a eşecurilor. În acest caz, evaluarea se va baza pe numărul de încălcări ale termenelor și cazurile de executare de proastă calitate a sarcinilor. Informațiile despre operațiunile de proces mici vor trebui sacrificate. Evaluarea în unele cazuri va fi subiectivă. Cantitatea de muncă pentru administrarea sistemului va fi destul de mare: va trebui să înregistrați manual sarcinile și încălcările termenelor limită, să consolidați datele în rapoarte unice pentru angajat și așa mai departe.

Vom vorbi despre experiența noastră în dezvoltarea unui sistem de evaluare a disciplinei performanței, în ce valori să măsoare acest KPI și cum să legăm indicatorul de un bonus monetar în articolele următoare.

Postat la 30.05.2018

Dacă o companie are mai mulți angajați, atunci problema disciplinei executive practic nu este pusă. Managerul a dat sarcina - subordonatul a finalizat-o. Dar dacă organizația este mare și este formată din departamente și sucursale? În acest caz, executarea disciplinei este un proces greu de reglat. Dar totul se poate face dacă managementul în organizație este inițial organizat corect.

Concept

Disciplina performanței este un proces în care un angajat sau colectiv de muncă execută ordine, instrucțiuni, decizii și instrucțiuni înaintate de superior. Acest tip de disciplină poate apărea din cauza comportamentului autoritar al managerilor sau a necesității sociale reglementate.

De asemenea, acest tip de disciplină poate fi înțeles ca îndeplinirea la timp a sarcinilor atribuite și o abordare calificată a muncii cuiva.

În companiile mici, disciplina executivă poate să nu fie aplicată, deoarece managerul are posibilitatea de a-și monitoriza subordonații și de a da instrucțiuni. Dar când vine vorba de organizații mari, lipsa de control poate avea un impact negativ asupra performanței generale.

Caracteristici principale

Disciplina muncii și performanței se caracterizează prin următoarele caracteristici principale:

Calitatea muncii prestate. Aceasta include îndeplinirea cerințelor de bază de lucru, respectarea parametrilor și standardelor stabilite și, în cele din urmă, obținerea de rezultate pozitive.
Eficienţă. Obținerea din rezultatele muncii a legăturii dintre rezultat și resursele executive.
Promptitudine. Finalizarea sarcinilor atribuite la timp, fără a compromite calitatea muncii.
Practicitate. În ce măsură rezultatul muncii prestate poate fi aplicat în practică și poate fi util în viitor.

Control

Disciplina performanței este un proces clar organizat, care este format conform următorului algoritm:

Managerul dă instrucțiuni angajatului, stabilind un obiectiv clar și cerințe prin care toate lucrările vor fi evaluate în viitor.
Se stabileste perioada de finalizare a lucrarii.
Demonstrarea rezultatului muncii efectuate.

În general, schema este simplă: managerul a spus - angajatul a făcut-o. Dar nu trebuie să uităm că există și faze intermediare ale executării cutare sau cutare lucrări.

Controlul disciplinei performanței înseamnă că angajatul prezintă din când în când un raport cu privire la sarcina îndeplinită. Practica arată că lucrarea pentru care se depune un raport după termenul limită este finalizată mult mai rău decât cea care a fost monitorizată pe toată durata execuției.

Compania poate suferi pierderi din cauza unei sarcini îndeplinite incorect și management adecvat disciplina de performanta va ajuta la evitarea acestui lucru. Managementul include: un sistem de monitorizare a execuției lucrărilor, urmărirea termenelor limită, asigurarea muncii în echipă și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Creșteți nivelul de disciplină

Disciplina performanței este un proces în care performanța poate fi îmbunătățită dacă managerul acordă atenția cuvenită anumitor puncte. Înainte de a angaja un nou angajat, angajatorul trebuie să se asigure de profesionalismul, nivelul de calificare și experiența acestuia. Trebuie să-i studiați cu atenție caracteristicile din postul său anterior și, de asemenea, să întrebați ce fel de experiență de muncă are deja solicitantul în acest domeniu. Există, de asemenea, manageri care sunt de părere că ar trebui angajați oameni fără experiență, deoarece este mai ușor să îi „sculptăm” în ceea ce este necesar. La angajarea unui nou angajat, este necesar să se țină cont de toți factorii posibili.

Printre altele, trebuie să restabiliți ordinea în cadrul întreprinderii:

Disciplina. Procedura disciplinară la locul de muncă trebuie să fie aceeași pentru întreaga echipă, iar pentru nerespectarea regulilor stabilite trebuie aplicate amenzi.
Versatilitate. Orice job are propriile sale caracteristici, așa că mulți experți recomandă crearea în cadrul unei echipe grupuri diferite muncitorii. Un grup efectuează munca conform regulilor stabilite, iar celălalt adaptează munca finalizată la cerințe.
Calificare. Orice angajat trebuie să se dezvolte. În consecință, cu cât lucrătorul este mai experimentat, cu atât nivelul său de calificare este mai ridicat.

Încălcare

Să aruncăm o privire mai atentă la ce poate fi o încălcare a disciplinei de performanță. Aceasta poate include:

absenteism;
întârziere constantă la lucru dimineața și după pauza de masă;
apariția la locul de muncă în stare de ebrietate (alcool, toxic, narcotic);
deturnarea bunurilor angajatorului;
risipa fondurilor companiei;
deteriorarea intenționată a bunurilor angajatorului;
părăsirea prematură a locului de muncă;
îndeplinirea sarcinilor de muncă nu în măsura stabilită de norme;
dezvăluirea secretelor comerciale;
nerespectarea regulilor de protectia muncii, ceea ce a dus la situație de urgență sau accidente;
refuzul de a urma cursuri de formare sau de a se supune unui examen medical, dacă acestea sunt necesare pentru îndeplinirea calificată a sarcinilor de serviciu;
ignorarea ordinelor șefului;
încălcarea poziției salariatului în sistemul de relații de muncă;
nerespectarea intenționată a cerințelor ordinelor și decretelor.

Măsuri

Măsurile pentru disciplina executivă pot fi fie punitive, fie încurajatoare.

Măsurile de penalizare includ:

mustrare;
cometariu;
incetarea contractului de munca.

Acoperire sanctiuni disciplinare, care nu sunt prevăzute de lege, este inacceptabilă. Pentru o singură infracțiune se aplică o singură pedeapsă. Și nu poți face decât o înregistrare a încetării contractului de muncă în fișa de muncă.

Stimulentele includ acțiuni tangibile și intangibile. Materialele includ bonusuri, diverse alocații și cadouri. Intangibilele includ certificate, premii, titluri onorifice. Procedura de incurajare a angajatilor din organizatie este stabilita de manager.

Pentru a înțelege în ce stadiu se află respectarea disciplinei de performanță, este necesar să se efectueze o analiză adecvată: monitorizarea îndeplinirii atribuțiilor de serviciu ale angajaților, respectarea regimului, regulile de securitate a muncii etc. După analizarea acestor situații, este posibil să efectueze anumite măsuri care să întărească disciplina în echipă.

Comentarii

Materiale similare

Sănătate
Neurotransmițător - definiție, funcții și caracteristici

Neurotransmițătorii creierului sunt substanțe despre care știm puțin, dar care ne afectează calitatea vieții, bunăstarea și starea de spirit. Datorită lor, putem experimenta un sentiment de plăcere sau depresie...

Educaţie
Caracteristicile vorbirii sunt... Definiție, caracteristici și cerințe

Vorbirea este cartea de vizită a unei persoane. Îți va dezvălui vârsta, nivelul de educație, statutul și chiar interesele. Nu este surprinzător că scriitorii folosesc de bunăvoie caracteristicile vorbirii în lucrările lor. Aceasta este o completare excelentă...

Finanţa
Moneda de plată este... Definiție, caracteristici și cerințe

În activitatea economică externă a oricărui stat, plata în temeiul acordurilor interstatale are loc în moneda de plată. Vom lua în considerare această definiție și rolul său în tranzacțiile comerciale mai detaliat în articol.

Afaceri
O organizație de compensare este... O organizație de compensare: definiție, funcții și caracteristici ale activității

Puțini oameni au o idee clară despre ce sunt organizațiile de decontare și compensare. Dar acest lucru nu schimbă următorul fapt: astfel de structuri financiare funcționează obiectiv muncă importantă. Prin urmare, activitățile lor și...

Afaceri
Comerțul internațional - ce este? Definiție, funcții și tipuri

Societatea umană este de neconceput fără comerț internațional sau global. Din punct de vedere istoric, este prima formă legături economice tari diferite. În această privință comerț internațional- acestea sunt așezări comerciale și...

Educaţie
Sistem educational- este... Definiție, caracteristici și funcții

Sistemul educațional este un set de linii directoare care vizează îmbinarea intereselor publice, de stat și personale cu identitatea culturii naționale, introducându-le în generația tânără. Acele p...

Știri și societate
Funcția hedonică este... Definiție, caracteristici și exemple

Arta în toate formele ei aduce frumusețe unei persoane, îi decorează viața și aduce bucurii estetice profunde. Plăcerea contactului cu operele de artă dezvoltă creativitatea și perfecțiunea...

Finanţa
Cine este acest acţionar nominal? Definiție, caracteristici și cerințe

Acționarul nominal este un amortizor între proprietarul acțiunii și emitent. Pentru confortul cititorului, vom folosi abrevierea NDA în articol. În efortul de a economisi banii câștigați cu greu și necheltuiți...

Afaceri
« Cotă de aur„este... „Golden Share”: definiție, caracteristici și cerințe

Acest termen nu este nou atât în lume, cât și în țara noastră. Dar probabil că mulți îl întâlnesc acum pentru prima dată, așa că rar îl auzim în mass-media și în cercurile nespecializate, în ciuda importanței sale. Prin urmare, ar fi util să o dată...

Afaceri
Un dispozitiv tehnic este... Definiție, tipuri și clasificare

Un dispozitiv tehnic este un produs, mecanism, complex tehnic, unitate etc., creat de om în mod artificial pentru a desfășura orice tip de activitate. Dezvoltarea echipamentelor și tehnologiei...

În aproape fiecare proiect al nostru de implementare a unui sistem de remunerare bazat pe indicatori de performanță, unul dintre cei mai cheie indicatori este „disciplina executivă”.

Într-adevăr, există multe posturi al căror scop este doar executarea strictă a operațiunilor reglementate la timp. Dar, la o examinare mai atentă, se dovedește că controlul disciplinei executive nu este mai puțin important pentru șefii diviziilor structurale și pentru poziții creative precum, de exemplu, managerii de vânzări și marketerii. Aproape orice specialist, pe lângă obiectivele imediate ale funcției sale, este obligat să efectueze diverse operațiuni de reglementare. Pentru personalul de vânzări, aceasta este, de exemplu, transmiterea în timp util a documentelor primare către departamentul de contabilitate, completarea exactă a datelor despre contrapărți în programul de contabilitate și așa mai departe.

§ 7. Disciplina executivă și controlul asupra executării ordinelor

Pentru manageri - furnizarea de planuri și rapoarte. Pentru marketing - executarea sarcinilor proiectului la timp. Și așa mai departe.

Conducerea trebuie să controleze timpul și calitatea operațiunilor.

Este evident. Dar angajații sensibili, orientați spre rezultate și care apreciază regulile de joc clare și comune, susțin și ei introducerea unui astfel de indicator. În primul rând, ei înțeleg că performanța lor depinde într-o oarecare măsură de performanța altor verigi din lanțul proceselor de afaceri. Deci contabilul nu va putea intocmi rapoarte daca nu primeste documentele primare la timp. Și managerul de vânzări nu va putea procesa vânzarea dacă aprovizionarea nu introduce în timp util datele despre articolele de produse noi sau dacă depozitul nu procesează chitanța. În al doilea rând, astfel de angajați înțeleg că ei sunt aceeași verigă în procesele de afaceri ale companiei și munca altor departamente, iar rezultatele companiei în ansamblu depind de ei. În al treilea rând, ei preferă ca toate cerințele pentru ele să fie clar înregistrate și să nu apară brusc în perioadele de urgență, provocând dispute și reclamații din partea conducerii.

Disciplina de performanță: Ce să evaluezi?

Executarea sarcinilor proiectului și a instrucțiunilor din partea conducerii. Acestea sunt sarcini destul de mari pentru care sunt stabilite termene limită și cerințe pentru rezultate.

Studii de caz:

Unul dintre managerii departamentului de vânzări a fost instruit să „curățeze” directorul contrapărților din 1C în termen de o lună, transferând clienții inactivi în arhivă.
Administratorul de sistem a fost însărcinat cu elaborarea unui proiect de introducere a comunicațiilor interne bazate pe telefonia IP.

Executarea operațiunilor de rutină, ale căror termene sunt determinate sub forma unei date specifice.

Studii de caz:

Șefii diviziilor structurale trebuie să prezinte un plan de costuri pentru luna următoare până la data de 25 a fiecărei luni.
Departamentul de achiziții monitorizează prețurile furnizorilor de două ori pe an până la o anumită dată.

Executarea sarcinilor de „proces”, termenul limită pentru care este definit ca o perioadă din momentul unui anumit eveniment declanșator. Acestea sunt sarcini care fac parte dintr-un proces de afaceri și sunt „lansate” după executarea unei operațiuni anterioare.

Studiu de caz:

Departamentul de contabilitate execută plata cel târziu în ziua următoare de la primirea facturii de plată.
Depozitul prelucrează chitanța în programul contabil în cel mult 3 ore din momentul punerii vehiculului la descărcare.

Evaluare subiectivă sau control total

Cu toate acestea, în primul rând, sarcinile aveau de fapt ponderi și semnificații diferite, ceea ce a împiedicat introducerea unui sistem simplu de recompensă. În al doilea rând, managementul a simțit o nevoie tot mai mare de a lua în considerare sarcini mai mici, dar nu mai puțin semnificative.

O alternativă la implementarea unui program de înregistrare a sarcinilor și a sarcinilor este abandonarea controlului complet în favoarea înregistrării numai a eșecurilor. În acest caz, evaluarea se va baza pe numărul de încălcări ale termenelor și cazurile de executare de proastă calitate a sarcinilor. Informațiile despre operațiunile de proces mici vor trebui sacrificate. Evaluarea în unele cazuri va fi subiectivă. Cantitatea de muncă pentru administrarea sistemului va fi destul de mare: va trebui să înregistrați manual sarcinile și încălcările termenelor limită, să consolidați datele în rapoarte unice pentru angajat și așa mai departe.

Disciplina de performanță

Pagina 1

Executarea disciplinei - presupune executarea sarcinilor planificate, instructiunilor, ordinelor, rezolutiilor si deciziilor in intervalul de timp stabilit.

Managementul disciplinei performanței

Efectuarea disciplinei implică executarea sarcinilor planificate, instrucțiunilor, comenzilor, rezoluțiilor și deciziilor în intervalul de timp stabilit.

Disciplină slabă de performanță personalului de conducere.

Controlul disciplinei de performanță: opțiuni manuale și automate.

Cel mai important rol al disciplinei de execuție în munca unui comerciant este, poate, una dintre acele puține probleme asupra cărora există unanimitate deplină între specialiști. Acolo unde este haos în cap și dezordine în acțiuni, nu se poate aștepta nimic bun, cu cele mai rare excepții fericite.

Consolidarea decisivă a disciplinei de stat, muncii, producției și executivului în aparatul de management, întărirea responsabilității managerilor pentru munca atribuită.

În construcții, disciplina de planificare și execuție a slăbit, iar practica obținerii de venituri nejustificate începe să se răspândească. Ministerele construcțiilor, atunci când nu își îndeplinesc obiectivele de punere în funcțiune a capacităților și instalațiilor, își depășesc sistematic planul de profit. În 1988, acesta a fost depășit cu aproape 19 la sută.

Principalul criteriu de evaluare a disciplinei de performanță este implementarea planului personal de lucru aprobat al personalului, și anume respectarea termenelor limită, calitatea muncii, volumul.

În contextul deteriorării disciplinei generale de performanță în țară, întreprinderile care și-au îndeplinit obligațiile contractuale față de consumatori, dar au redus ritmul de creștere a acestui indicator din cauza unor factori care nu pot controla activitati de productie din motive obiective, vor trebui să plătească impozit pentru depășirea fondului de salarii efectiv față de cel normativ.

Sistemul automatizat ajută la asigurarea disciplinei de înaltă performanță și executarea la timp a solicitărilor cetățenilor.

Ținând cont de faptul că disciplina de performanță în țara noastră nu este încă la nivelul corespunzător, toate documentele necesită acceptare decizie de management sau efectuarea oricăror acțiuni, întocmirea unui răspuns sau a unui alt document, trebuie puse sub control. Pentru documentele administrative, de exemplu, comenzi, subiectul controlului îl constituie deciziile cuprinse în acesta. În consecință, fiecare articol, fiecare sarcină sau instrucțiune conținută în documentul administrativ este pusă sub control.

Introducerea acestui subsistem ajută la creșterea disciplinei de performanță și la reducerea numărului de lucrări neîndeplinite.

În prezent, este necesară creșterea disciplinei executive, asigurarea unității spațiului juridic al Rusiei și implementarea legislației federale.

În prezent, există o scădere bruscă a disciplinei executive în organismele guvernamentale. În acest sens, trebuie menționat că cazurile de nerespectare sistematică legi federale, decretele președintelui Federației Ruse și hotărârile judecătorești nu doar discreditează puterea statului, creează condiții pentru corupție și abuz, dar încalcă și drepturile și libertățile cetățenilor și subminează fundamentele sistemului constituțional al Rusiei.

Primul tip de monitorizare este monitorizarea disciplinei de performanță a structurilor incluse în executiv sau altă ramură a guvernului în probleme care necesită execuție necondiționată.

Atunci când într-o organizație lucrează doar puțini oameni, nu apar întrebări despre disciplina performanței angajaților. Șeful a spus - subordonatul a făcut și a raportat imediat. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea afacerilor, organizațiile încep să se extindă, apar divizii și departamente, apar noi direcții și se deschid birouri în alte orașe. În acest caz, managerul începe să se confrunte cu problema disciplinei angajaților.

Disciplina executivă este, în primul rând, implementarea de către angajați a ordinelor, instrucțiunilor, deciziilor, instrucțiunilor adoptate la un nivel superior de conducere. Maturitatea organizației poate fi judecată după nivelul de execuție.

Managerul formează o sarcină pentru angajat cu o declarație clară a scopului și a criteriilor după care sarcina va fi finalizată și evaluată. Apoi se determină termenele limită necesare pentru ca antreprenorul să implementeze misiunea și nivelul de importanță și urgență în comparație cu lucrările curente.

Pentru ca comanda să fie executată la timp și cu nivelul de calitate cerut, aceasta trebuie să fie de înțeles executorului imediat. Se recomandă utilizarea principiilor SMART (Specific, Măsurabil, Realizabil, Relevant, Cronometrat) pentru stabilirea problemelor.
Cu toate acestea, nu este suficient să dai o instrucțiune unui angajat, deoarece managerul trebuie să știe cum se rezolvă problema, iar executorul trebuie să-și amintească despre rapoartele intermediare privind munca depusă.

Există o serie de probleme care apar pentru manageri:

nerespectarea termenelor limită pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite;
calitate scăzută a manoperei;
nerespectarea din cauza „uitării” angajaților.

Pentru o organizație, disciplina de performanță scăzută a angajaților va fi exprimată în cuantumul amenzilor, plata penalităților din cauza întreruperii livrărilor în baza contractelor, obligații restante, precum și oportunități ratate și irosite. resurse umane managerii.

În acest caz, soluția poate fi implementarea sistem eficient controlul asupra executării comenzilor.

Aplicație sistem automatizat controlul va permite:

ia în considerare instrucțiunile și sarcinile;
controlează termenele de executare a contractelor, comenzilor, proceselor verbale de ședințe etc.;
îmbunătățirea calității îndeplinirii sarcinilor;
monitorizează cu promptitudine evoluția executării comenzilor;
asigură munca colectivă coordonată a echipei;
primiți rapoarte generate automat despre disciplina performanței angajaților.

Pentru ca sistemul să înceapă să funcționeze imediat după implementare, este necesar să convingem angajații de necesitatea acestuia. Când ceva nou apare într-o organizație, acesta este întâmpinat cu rezistență, în ciuda nevoii. Managerul trebuie să fie perseverent în utilizarea sistemului și să încurajeze angajații să-l folosească în stadiile incipiente.