Prima parte a discutat pe scurt natura proiectului și activitățile asociate cu implementarea acestuia. Totodată, a fost pusă problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Este evident că astfel de activități, așa cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activităților proiectului în diverși parametri (cost, calendar etc.). Printre elementele activității proiectului se pot numi și instrumente organizaționale. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (mai nivel inalt dezvoltarea științifică a „graficelor de rețea”):

· prezentarea întregului proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura lucrării, precum și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora;

· analiza relația dintre performeri și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregului complex de lucrări la proiect pentru mai mult utilizare eficientă resursele disponibile și reducerea termenelor.

2. matricea de repartizare a sarcinilor de management administrativ (RAZU):

· folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, puteți împărți îndatoririle, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și puteți construi o structură organizațional-dinamică și un sistem informațional pe această bază.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

· ajută la proiectarea tehnologiei de management de proiect, adică la fixarea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata proiectului. „Planificarea este un proces continuu de determinare cel mai bun mod acțiuni pentru atingerea obiectivelor, ținând cont de situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. La inceput ciclu de viață Un proiect dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va fi necesar pentru a finaliza proiectul. Decizia de selecție a proiectului se bazează în mare parte pe estimări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente-cheie - jaloanele proiectului, se formulează sarcinile, munca și interdependența acestora.

Planul de proiect este un document unic, coerent și coordonat, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

Grafice de rețea și matrice de rețea

Un proiect constă din mai multe etape și etape realizate de diverși interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și limitat în timp. Următoarele cerințe se aplică sistemelor de planificare și control:

· capacitatea de a evalua starea actuală;

· prezice progresul viitor al muncii;

· ajuta la alegerea direcției potrivite pentru a influența problemele actuale, astfel încât întreaga gamă de lucru să fie finalizată termenele limită conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând o diagramă de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare realizării scopul suprem proiect. O diagramă de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt implicați mulți lucrători, pentru managementul operațional al dezvoltărilor.

Diagrama de rețea descrie toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare atingerii scopului final de dezvoltare sub forma unui grafic direcționat, de exemplu. o diagramă grafică formată din puncte - vârfurile graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc muchiile graficului. Durata muncii poate fi determinată dacă sunt disponibile standarde de intensitate a muncii - prin calcul adecvat; în lipsa standardelor de intensitate a muncii – expert. Pe baza graficului rețelei și a unei estimări a duratei lucrării, se calculează principalii parametri ai programului.

Există două abordări posibile pentru construirea modelelor de rețea. În primul caz, săgețile de pe grafic reprezintă munca, iar vârfurile reprezintă evenimente. Astfel de modele sunt denumite tip „săgeată de lucru” și sunt numite diagrame de rețea. În a doua abordare, dimpotrivă, săgețile corespund evenimentelor, iar vârfurile corespund joburilor. Astfel de modele sunt clasificate ca tipul „Job-top” și sunt numite rețele de prioritate (fiecare job ulterioar este conectat la predecesorul său). În fig. Figurile 2.1 și 2.2 prezintă exemple ale acestor tipuri de modele.

Lucrările sunt orice acțiuni care conduc la realizarea anumite rezultate- evenimente. Alte evenimente decât cea inițială sunt rezultatele muncii. Între două evenimente adiacente, poate fi efectuată o singură lucrare sau o secvență de lucrări.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre activități. Motivul interconexiunilor este, de regulă, limitările tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de relații dintre locuri de muncă determină succesiunea execuției lucrării în timp.

Fig.2.1 Model de rețea de tip „Work-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig.2.2 Model de rețea de tip „Job-top” - Rețea de prioritate

La gestionarea activităților de proiect, instrumentele pentru crearea modelelor de rețea ierarhice sunt adesea folosite. „Procesul de construire a unei rețele se desfășoară pas cu pas” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. În primul rând, se creează nivelul rădăcină al rețelei ierarhice, care constă în tranziții structurale ale sistemului de lucru reprezentând modulele acestuia. Tot în această etapă sunt create locuri care modelează puncte de interacțiune. Aceste locuri și tranziții structurale sunt conectate prin arce în conformitate cu stadiul proiectului. Următorii trei pași de generație sunt executați secvenţial pentru fiecare modul. În a doua etapă, este generată o rețea care implementează modulul. Această rețea, la rândul său, va conține tranziții structurale. În această etapă de construcție, arcele nu sunt create, ci sunt finalizate la pasul următor, unde sunt create subrețele corespunzătoare tranzițiilor structurale. După aceasta, sunt difuzați operatori individuali. În procesul de construire a unei astfel de rețele, arcuri sunt create pentru rețeaua de al doilea nivel. La al patrulea pas, sunt create tranziții structurale care implementează proceduri și funcții, dacă există. La pasul final - optimizarea rețelei - sunt eliminate toate tranzițiile goale, adică tranzițiile care au corpuri goale și nu au expresii pe arcurile de ieșire.

Matricele de rețea, așa cum am menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a graficelor de rețea. Ei reprezintă " imagine grafică procesele de implementare a proiectului, în care toate lucrările (managerial, de producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și relațiile și dependențele necesare" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm .

Este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de management, subdiviziune structurală sau un funcționar care efectuează cutare sau cutare activitate; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Job-vertix”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este identificarea participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și proiectarea lor sub forma unui tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia lor in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere de fapt de la ei pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de lucru. Apoi, marcarea lucrării simbol(cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celule ale unei grile la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul lor - succesiunea lucrărilor.

Atunci când se construiește o matrice de rețea, sunt folosite trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptare și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este procesul muncii, care necesită timp și resurse; Conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită cheltuirea nu a forței de muncă și a resurselor, ci a timpului, care este reprezentat de o săgeată punctată cu durata așteptării indicată deasupra acesteia.

Un eveniment este rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițând începerea tuturor lucrărilor care ies din acesta; Pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat sub forma unui cerc.

Calea este o succesiune continuă de lucru, pornind de la eveniment originalși terminând cu cel final; calea cu cea mai mare durată se numește critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai diagramei de rețea:

· ora de începere anticipată (ER) a acestei lucrări;

· timpul de terminare timpurie (EC) a acestei lucrări;

· ora de începere tardivă (LM) a acestei lucrări;

· timpul de finalizare tardivă (LA) a acestei lucrări;

· rezerva totala de timp pentru aceasta lucrare;

· rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

· factor de intensitate a muncii.

Adică, aici este clar că aproape toate sunt asociate cu restricții de timp ale muncii, pe baza cărora putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special are scopul de a asigura, în primul rând, , planificarea termenelor diverse lucrări. Metode planificarea rețelei- acestea sunt „metode al căror scop principal este reducerea la minimum a duratei proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Acest lucru, la rândul său, va face posibilă planificarea mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate dintre acestea fiind identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

Când clarificăm locul și rolul morfologiei în instrumentele organizației, este important să ne amintim de primatul esenței conceptelor de proces, sistem, mecanism asupra formei implementării lor. Se manifestă nu numai prin faptul că forma devine un rezultat concret al construcției unui proces, al creării unui sistem, al funcționării unui mecanism, ci și prin faptul că un proces deja în desfășurare, un sistem creat efectiv sau un mecanism de operare poate dobândi, transforma și îmbunătăți diferite forme, individual specializate.

Totodată, realizarea uneia sau aceleia clasificări a organizării procesuale devine baza pentru identificarea și prezentarea compoziției și conținutului elementelor sale, agregarea și aplicarea acestora în rezolvarea unor probleme specifice. Această abordare este cea mai clară și diversificată ca urmare a cercetării și prezentării instrumentelor organizației, care face obiectul următorului capitol al acestui manual.

Anunț 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, metodologie, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Justificarea, dezvoltarea, testarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor organizaționale moderne.

Justificarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și impact, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practică. Acest lucru vă permite să eliminați paralelismul, să îmbunătățiți consistența organizației, să creșteți semnificativ eficiența funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând coordonarea direcționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

Logica de construire și utilizare a instrumentelor complexe ale unei organizații este stabilită în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de versatilitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea unei game largi de metode necesare pentru aplicarea unei game largi de proceduri și aranjarea acestor și a altor componente într-un singur set de configurații aplicate.

Aplicarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de autoorganizarea, importanța acestora în construirea și utilizarea instrumentelor organizaționale universale crește brusc, pe măsură ce se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În timpul practicii

O rezolvare rezonabilă a acestei probleme este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a unității de coordonare în instrumentele organizației și poate fi considerată conceptual în următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, poți organiza doar un subordonat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu îți sunt subordonați. Interconectarea acțiunilor comune ale diferitelor subiecți independenți pentru atingerea unui scop comun în această etapă este asigurată de funcția de coordonare (vezi Anexa 2). În această manifestare, coordonarea nu este o funcție a organizației, dar este absolut necesară dezvoltarea utilizării instrumentelor organizației.

În același timp, o analiză ulterioară arată că influența controlului, urcând la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune sunt posibile și trebuie organizate în consecință, de cele mai multe ori devine inadecvată, întârzie sau este întârziată. emasculat de procedura administrativă şi birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată constant într-un singur set de instrumente, care nu este întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor stabilite.

Configurația de mai sus reflectă relația dintre organizare și coordonare nu numai în cercetare, ci și în influențarea obiectului. Ne permite să asigurăm posibilitatea de interacțiune și chiar transformare a organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării integrate a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de management va fi discutată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Versatilitatea instrumentelor unei organizații se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutarea sa direcționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată cel mai direct în combinația absolut necesară, organică și consistentă de cercetare și influență asupra obiectului. În acest sens, setul de instrumente universal devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi din cele mai diverse configurații ale unei combinații de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru influențarea directă a formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate în formă de structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism care funcționează bine, care funcționează în mod intenționat. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant modernizate și extinse cu configurații inovatoare, care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltării organizației.

Orez. 4.2.2. Modele de configurare de bază pentru instrumentele unei organizații

/info/120952">modele de bază ale lanțului de secvențe de formare și aplicare a instrumentelor, păstrând în același timp logica generală a construcției acestora, pot și trebuie adaptate, modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea și dezvoltarea scopurilor, obiectelor. și condițiile organizației Mai mult, modelele de bază sunt destinate să reflecte doar configurația generală a construcției și utilizarea unui set de instrumente specific ca prototip pentru construirea instrumentelor de aplicație țintite ale organizației.

În această abordare, mijloacele unei organizații, într-un caz anume, sunt înțelese ca fiind toate resursele utilizate sau produsele de management produse și aplicate, cu ajutorul cărora se obține rezultatul dorit. Accentul se pune aici pe construirea de modele aplicate ale unităților de organizare și administrare bazate pe cel prezentat în Fig. 4.2.2 instrumente de bază. În același timp, varietatea instrumentelor utilizate este limitată doar de puterile și resursele disponibile în sistem pentru implementarea lor și determină în mare măsură eficacitatea generală a dezvoltării și aplicării instrumentelor organizației.

Astfel de direcții de îmbunătățire a instrumentelor organizației sunt dezvoltate în mod intenționat, în detaliu și cuprinzător de o astfel de disciplină precum organizarea științifică a muncii (SLO), care își propune să optimizeze organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor, condițiilor, produsului și executantului muncii. Împreună cu tehnicile și instrumentele deja formate și utilizate în mod tradițional, LOT a dezvoltat recent noi abordări organizare de autoreglementare cooperarea în muncă (de exemplu, în rețea sau în software) bazată pe utilizarea resurselor inovatoare ale tehnologiilor informaționale moderne.

Direcțiile și exemplele de manifestare a instrumentelor organizației citate mai sus și utilizate în literatura științifică ne permit să tragem o concluzie despre natura obiectiv-subiectivă, caracterul deschis al formării și dezvoltării sale și domeniul larg de adaptare și aplicare. În același timp, se păstrează universalitatea percepției și utilizării sale, asigurând adecvarea interacțiunii diferitelor organizații și interpreți. Acest lucru ne permite să îmbunătățim în mod intenționat și permanent atât instrumentele în sine, cât și metodele de utilizare a acestora în diferite organizații și situații.

Conceptul prezentat în acest capitol fundamentează ideea că, în general, setul de instrumente modern al unei organizații este o resursă permanentă, proactivă, specializată și în dezvoltare cuprinzătoare de mijloace de integrare, unificare și cercetare țintită și influență organizațională asupra proceselor și sistemelor.

Dați un exemplu de agregare cele mai comune ale instrumentelor unei organizații.

Comparați utilizarea instrumentelor organizației în situațiile de aplicare 1, 4 și 5.

Compoziția, conținutul și relațiile schimbărilor organizaționale sunt extrem de diverse și includ întreaga paletă posibilă de influențe vizate și rezultatele acestora. Mai mult, schimbările organizaționale reale, de regulă, sunt asigurate prin utilizarea unei anumite combinații de metode și mijloace de influență, special adaptate scopurilor și condițiilor de realizare a acestora. În acest sens, instrumentele organizației devin principala resursă pentru dezvoltare și implementare schimbări organizatorice.

În rezolvarea acestei probleme, vă puteți baza direct pe dezvoltarea morfologiei organizației. Astfel, în capitolul 3.2, în modelul instrumentelor morfologice de organizare a cercetării și influenței, transformarea se distinge clar ca o manifestare a dezvoltării evolutive probabilistice a unei organizații și reformă ca desfășurare a unor schimbări organizaționale țintite. Acest lucru ne permite structurarea analizei situației și sinteza influenței care vizează rezolvarea constructivă a acesteia.

Capitolul 4.2. Trusa de instrumente de organizare

Antreprenorii și oamenii de afaceri, indiferent de nivelul economiei la care colaborează cu parteneri străini, au nevoie de cunoștințe și abilități în dezvoltarea și luarea deciziilor legate de relațiile și interacțiunea cu firme internaționale care sunt implicate în procesul de schimb internațional (cumpărare și vânzare) de bunuri sau servicii. În această etapă, marketingul internațional a devenit filozofia, metodologia și instrumentele de organizare și implementare a proceselor de comunicare în domeniul schimbului internațional. Cu toate acestea, complicarea relațiilor, pătrunderea end-to-end a marketingului în toate tipurile de activități ale companiei, și nu doar vânzările, incertitudinea luării deciziilor de management în condiții străine și dezvoltarea rețelelor de marketing au necesitat o nouă filozofie și instrumente. pentru implementarea comunicațiilor de afaceri internaționale Astfel, managementul de marketing internațional a devenit filozofie și mijloace de intensificare a antreprenoriatului internațional Managementul de marketing internațional a devenit o funcție integrată, a cărei implementare are ca scop intensificarea procesului de formare și reproducere a cererii de bunuri. servicii, creșterea profiturilor în activitățile de afaceri internaționale Acest lucru se datorează faptului că intrarea în relațiile economice mondiale este însoțită de procese de globalizare și de internaționalizare a economiilor țărilor partenere de afaceri sfera de interacţiune a culturilor naţionale şi internaţionalizarea acestora.

În ciuda faptului că marketingul național și internațional se bazează pe aceleași principii și instrumente de organizare a activităților de marketing, diferența dintre ele este determinată mai mult de diversitatea și diferența de comunicare între țări decât de diferența dintre comunicările regionale de afaceri dintr-o anumită țară. În acest context, putem spune că marketingul în interiorul țării ar trebui să se bazeze pe conceptul de naționalizare intensivă a relațiilor de piață, adică luând în considerare caracteristici nationaleși cultură și marketing internațional - pe conceptul de internaționalizare a relațiilor internaționale de piață, luând în considerare particularitățile funcționării rețelelor naționale de afaceri din alte țări, principiile expansiunii internaționale a rețelelor naționale, penetrarea internațională și integrarea internațională.

Din păcate, știința managementului intern nu a „suferit” de pragmatism. Trăsătura sa caracteristică a fost și este un schematism atotconsumător, nesusținut nici de un concept bazat științific al activității manageriale, nici de instrumentele specifice corespunzătoare de organizare a muncii în fiecare obiect social și totalitatea lor interacționând.

Instrumentele de gestionare a timpului nu trebuie confundate cu purtătorii lor. Deci, un laptop, PDA sau un simplu organizator sunt doar reprezentanți ai suporturilor electronice și de hârtie ale instrumentelor de gestionare a timpului.

Chiar dacă schimbările nu ar fi atât de semnificative, managerii ar trebui totuși să țină cont de mediu, întrucât organizația, ca sistem deschis, depinde de lumea exterioară pentru aprovizionarea cu resurse, energie, personal, precum și clienți. Deoarece supraviețuirea organizației depinde de management, un manager trebuie să fie capabil să identifice factori semnificativi din mediu care îi vor afecta organizația. Mai mult, trebuie să sugereze modalități adecvate de a răspunde la influențele externe. Pe parcursul acestei cărți, vă veți familiariza cu instrumentele și tehnicile disponibile managerilor pentru a planifica, organiza, motiva și controla mediul lor intern ca răspuns la schimbările externe.

Abilitatea de a înțelege la timp ce proiect nu ar trebui dezvoltat în continuare poate rezolva problema prezentată în titlul secțiunii. Folosirea electronică a informațiilor evită costurile uriașe ale cercetărilor inutile și îmbunătățește calitatea deciziilor luate într-un stadiu incipient – ceea ce este foarte important deoarece în domeniul cercetării și dezvoltării, fiecare pas ulterior necesită de obicei costuri mai mari decât cel precedent. Utilizarea sistemelor electronice permite unei companii de biotehnologie să-și încerce mai des norocul, ceea ce înseamnă că își crește șansele de succes. O astfel de organizație trebuie să depună eforturi pentru a îmbunătăți calitatea proiectelor care sunt candidate pentru dezvoltare ulterioară. Dacă vreuna dintre ele se dovedește a fi neproductivă, este necesar să o oprești cât mai devreme și să dai undă verde celuilalt. Prin utilizarea instrumentelor de informare, este posibilă reducerea semnificativă a numărului de porniri false și creșterea eficienței uzării, crescând astfel procentul de medicamente viitoare dintre medicamentele aflate în dezvoltare.

În fiecare etapă de dezvoltare producția socială trebuie să se înfrunte sarcina de a alege cea mai bună și mai eficientă opțiune pentru investiții de capital care să asigure o creștere a economiei economiei și întreprinderii naționale. Pentru a efectua calcule și a evalua opțiunile pentru deciziile economice, sunt necesare metode și instrumente economice bazate științific. În industrie și construcții, eficiența economică a investițiilor de capital și a noilor tehnologii este determinată de industrie și industrie în ansamblu, intreprinderi individuale si asociatii, petrol si câmpuri de gaze, organizatii de constructii, masuri organizatorice si tehnice in urmatoarele cazuri

Relația conceptuală a teoriei organizațiilor cu alte domenii de cunoaștere, așa cum sa menționat la începutul acestui capitol și în cuprinsul capitolului anterior, se manifestă cel mai pe deplin în formarea și aplicarea instrumentelor lor de cercetare. Implementarea practică a aplicării teoriei organizației ca trusă de instrumente este exprimată cu încredere în construirea, structurarea și prezentarea unor discipline de producție precum tehnologia și discipline aplicate social precum conflictologia sau știința politică. Acest lucru demonstrează în mod convingător universalitatea formulării și aplicării instrumentelor organizației în orice domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate practică.

ÎN viata reala, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în ideile de organizare intelectuală a propriei conștiințe, individul totuși, într-un fel sau altul, defilează prin depredarile viitoare și posibilele lor consecințe, ceea ce în sine este deja o simulare. Această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a instrumentelor universale ale organizației.

În aceeași măsură în care o persoană este dependentă de alta, el sau ea este potențial supusă puterii acelei alte persoane. În cadrul organizațiilor, o persoană îi face pe alții dependenți de el controlând accesul la informații, oameni și instrumente, pe care le definim după cum urmează:

Principalele caracteristici la formarea unei secvențe sunt aderarea la unitatea metodologică, logică, organizațională și informațională. Ca instrument folosit pentru a lega și monitoriza progresul problemelor de proiectare ale complexului, se poate recomanda optimizarea modelelor pe grafice de rețea, ținând cont de resursele disponibile alocate pentru proiectare. Cadrul de reglementare pentru funcționarea în serviciul de management al personalului al IAS ar trebui înregistrat în documentele metodologice și de reglementare relevante ale organizației. Aceștia ar trebui să formuleze prevederile generale și conținutul sarcinilor implementate în mod automat, instrucțiuni pentru utilizatori cu privire la modul de rezolvare a problemelor individuale și o descriere a formelor documentelor de intrare și de ieșire.

Pe măsură ce concurența crește în economia noastră bazată pe informații, informațiile despre clienți devin o resursă de afaceri din ce în ce mai importantă. Fiecare companie și fiecare lucrător al cunoștințelor are responsabilitatea de a profita la maximum de datele disponibile. Mulți utilizatori noi nu își pot permite cheltuieli mari pentru instrumente de baze de date sau specialiști cu înaltă calificare. Din fericire, pe măsură ce instrumentele de extragere a datelor stăpânesc o astfel de platformă de masă precum un computer personal, va exista inevitabil o scădere rapidă a prețurilor, cu o creștere explozivă a popularității acestui set de instrumente în companii de toate dimensiunile și în departamentele lor. În curând, fiecare utilizator de afaceri va fi capabil să efectueze procesare complexă a informațiilor, care anterior era disponibilă doar pentru organizațiile care puteau plăti bani mari pentru asta. Exploatarea datelor va pătrunde peste tot și va deveni standard

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

ANO VPO „INSTITUTUL KAZAN DE FINANȚE, ECONOMIE ȘI INFORMAȚII”

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT

Lucru de curs

Disciplina: „Managementul de proiect”

Pe subiect

„Proiect: conceptul și esența proiectului. Instrumente de management de proiect organizațional”

Lucrare finalizată

elev în anul 5

Facultatea de Economie

Abdrashitova G.N.

Kazan

Introducere

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

1.3 Structurarea proiectului

1.4 Clasificarea proiectelor

2. Instrumente de management al proiectelor organizaționale

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

2.2 Planificarea proiectului

2.3 Grafice de rețea și matrice de rețea

2.4 Matricea de repartizare a sarcinilor administrative ale managementului (RAZU)

2.5 Modelul de management al tehnologiei informației (ITM)

Concluzie

Aplicație

Introducere

„Proiectele sunt cele care schimbă această lume” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Mulți vor fi surprinși să audă că istoria managementului de proiect a început simultan cu istoria lui Homo sapiens, care diferă de animale tocmai prin capacitatea de a influența conștient și intenționat. lumea pentru a-l schimba.

Astăzi, în comparație cu strămoșii noștri îndepărtați, știm mult mai multe despre lumea din jurul nostru, iar capacitatea noastră de a ne schimba ne este greu să ne imaginăm. În același timp, uităm uneori că cu mii de ani în urmă o persoană, pentru a vâna un tigru cu dinți de sabie, avea nevoie de nu mai puțină inteligență, abilități analitice și capacitatea de a gestiona riscurile decât contemporanul nostru, care făcea afaceri în vastele întinderi ale lumii. piaţă.

De la un modest proiect de vânătoare de mamuți până la cele șapte minuni ale lumii, cei mai buni reprezentanți ai rasei umane parcurg mereu și iar aceiași pași: concepe, planifica, controlează și implementează.

Deci, încercarea de a găsi primul proiect este condamnată. Un alt lucru este că acei oameni rari care au fost capabili să gestioneze în mod rezonabil, lung cu vederea, fiabil, consecvent, realist și inventiv proiecte care schimbă lumea erau foarte rari în orice moment și erau apreciați „în valoare de aur”.

Astăzi, dezvoltarea rapidă a civilizației și accelerarea progresului științific și tehnologic dictează abordări diferite ale managementului de proiect. Vremea eroilor trece – vine vremea noua profesie cu funcţii specifice proprii – manager de proiect: nevoia istorică şi socială este copt.

De asemenea, este de remarcat faptul că de-a lungul istoriei, omul creează ceva aproape continuu. Dar rezultatele sunt întotdeauna diferite, și anume în funcție de - s-ar putea spune - trăsătura universală care ne permite să distingem între ele mai mult sau mai puțin zilnic (de exemplu, în URSS același tip de clădiri cu mai multe etaje au fost adesea construite pentru populație. de orașe și orașe) și fructe unice ale activității umane, precum - de exemplu - Turnul Ostankino sau tunelul de sub Canalul Mânecii.

Crearea efectivă de articole sau servicii extraordinare este foarte apreciată în stadiul actual, mai ales în țările cu economii dezvoltate. Dar nu numai: în Rusia a devenit și conștientizarea importanței acestei aptitudini, adică a capacității de a gestiona proiecte.

În acest sens, aceasta munca de cursîși propune să dezvăluie esența proiectului și procesul de gestionare a acestuia (obiectul acestei lucrări) prin luarea în considerare a aspectului organizatoric al acestei activități (subiectul lucrării de curs).

Astfel, putem evidenția următoarele obiective principale ale cursului:

· luarea în considerare a esenței proiectului și a activităților proiectului;

· luarea în considerare a instrumentelor de management al proiectelor organizaționale.

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

O organizație modernă este capabilă să existe și să concureze cu succes pe piață numai dacă se dezvoltă constant și se adaptează la condițiile de afaceri în schimbare. Accelerarea ritmului vieții moderne, variabilitate mediu inconjurator crește instabilitatea funcționării companiilor, le obligă să facă schimbări frecvente și rapide și se adaptează la schimbările condițiilor externe. A face față acestei sarcini permite activitati ale proiectului. „O companie de succes astăzi este o companie care implementează cu succes proiecte” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Managementul proiectelor a câștigat recent recunoașterea drept cea mai bună metodă de planificare și gestionare a implementării proiectelor de investiții. În prezent, o parte semnificativă a activităților organizațiilor se bazează pe proiecte. „Tendința actuală către o dinamică și o variabilitate și mai mare a mediului duce la faptul că, în viitorul previzibil, activitățile companiilor vor fi 100% bazate pe proiecte” http://www.betec.ru/index.php?id =6&sid=18.

Există multe definiții ale conceptului „proiect”. Aici sunt câțiva dintre ei. Un proiect este „orice lucru care este conceput sau planificat, de exemplu, o întreprindere mare” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, aceasta este o întreprindere temporară menită să creeze produse sau servicii unice .

Temporar înseamnă că orice proiect are un început și un sfârșit atunci când obiectivele stabilite sunt atinse sau se înțelege că aceste obiective nu pot fi atinse. „Unic” înseamnă că produsele sau serviciile create sunt semnificativ diferite de alte produse și servicii similare.

„Un proiect este o activitate unică care implică implementarea coordonată a acțiunilor interconectate pentru a atinge anumite obiective în condiții de constrângeri de timp și resurse” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

Institutul de Management de Proiect, organizație cu autoritate în domeniul managementului de proiect, definește un proiect ca „un set de acțiuni (procese) care produc rezultate, în timpul cărora resursele umane, financiare și materiale sunt organizate într-un anumit mod astfel încât rezultatul să fie conform cu specificațiile aprobate, cheltuielile de cost și timp în ceea ce privește calitatea și prin indicatori cantitativi” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml. Un proiect este înțeles ca un sistem de scopuri formulate în cadrul său, obiecte fizice create sau modernizate pentru implementarea lor, procese tehnologice; documentația tehnică și organizatorică a acestora, resurse materiale, financiare, de muncă și alte resurse, precum și decizii de managementși măsuri pentru implementarea acestora.

Lucrul într-un plan de proiect reprezintă unele dintre activitățile necesare pentru a realiza livrabile specifice (livrabile de nivel inferior). Astfel, un loc de muncă este un element major (discret, component) al unei activități la cel mai scăzut nivel de detaliu care durează până la finalizare și poate întârzia începerea altor activități. Momentul finalizării lucrării înseamnă faptul obținerii produsului final (rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă baza pentru organizarea datelor în sistemele de management de proiect. În practică, termenul de sarcină este adesea folosit pentru a se referi la nivelul detaliat al muncii. În sens general, acești doi termeni sunt sinonimi. Termenul de sarcină, totuși, capătă alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și zone de apărare o sarcină aparține adesea nivelului de rezumat superior al muncii, care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. În cele ce urmează, termenul de sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Astfel, în înțelegerea modernă, proiectele sunt ceea ce schimbă lumea: construcția unei case sau a unei instalații industriale, un program de cercetare, dezvoltarea de noi tehnologii, crearea unui film, dezvoltarea unei regiuni - toate acestea sunt proiecte. .

1.2 Caracteristicile și proprietățile proiectului

Toate proiectele au proprietăți comune: presupun implementarea coordonată a acțiunilor interdependente; au o întindere limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit; fiecare este unic și unic într-o oarecare măsură. Proiectul presupune un set de obiective interconectate. Se presupune că obiectivele sunt definite și formulate cu precizie, începând de la cel mai înalt nivel, cu detaliere graduală la niveluri inferioare. Dacă sincronizarea sarcinilor (operațiilor) interdependente este perturbată, când unele nu pot fi începute dacă altele nu sunt finalizate, întregul proiect poate fi pus în pericol. Relațiile pot fi fie evidente, fie pot reprezenta o natură mai complexă a interacțiunii. „Un proiect este un sistem complex format din părți dinamice interconectate care necesită o abordare specială a managementului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Proiectul se încheie atunci când obiectivele principale sunt atinse. O parte semnificativă a eforturilor vizează în mod special asigurarea calendarului proiectului.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este utilizarea unică și unicitatea acestuia. Gradul de unicitate al proiectelor poate varia foarte mult de la proiect la proiect. Sursele de unicitate pot fi de natură diferită, inclusiv specificul unei situații specifice de producție. Gradul de unicitate este de obicei determinat de capacitatea de a folosi experiența trecută.

Printre principalele caracteristici ale proiectului se numără http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· unicitatea și unicitatea obiectivelor și activității proiectului;

· implementarea coordonată a lucrărilor interconectate;

· concentrarea pe atingerea obiectivelor finale;

· timp limitat (avand un inceput si un sfarsit);

· resurse limitate.

Orice proiect nu există izolat, ci înconjurat de multe subiecte diferite și – în consecință – sub influența influenței pe care o exercită.

Un proiect are o serie de proprietăți: ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern, componența proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare: pot apărea elemente noi (obiecte); acesta și alte elemente pot fi îndepărtate din compoziția sa.

„Participanții la proiect sunt elementul principal al structurii, deoarece ei asigură implementarea planului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Fiecare participant are propriile funcții, gradul de participare și gradul de responsabilitate pentru soarta proiectului.

1. 3 Structurarea proiect

Pentru a gestiona un proiect, acesta trebuie defalcat în subsisteme și componente ierarhice. Din punct de vedere al managementului de proiect, structura proiectului este un „arboresc” al componentelor proiectului orientate spre produs reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în timpul implementării proiectului. Putem spune că structura unui proiect este organizarea conexiunilor și a relațiilor dintre elementele sale. Formarea structurii proiectului vă permite să o prezentați sub formă de blocuri de lucru semnificativ mai mici, până la cele mai mici poziții care pot fi controlate direct. Aceste blocuri sunt transferate sub conducerea unor specialiști individuali responsabili pentru realizarea scop specific realizat prin implementarea sarcinilor acestui bloc.

Pentru a structura un proiect, este necesar să se asigure separarea componentelor produsului proiectului, etapele ciclului de viață și elementele structurii organizaționale. Procesul de structurare este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan (master) de proiect consolidat și a unei matrice de repartizare a responsabilităților și atribuțiilor. Astfel, principalele sarcini de structurare includ următoarele:

· defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

· repartizarea responsabilității pentru diferitele elemente ale proiectului și legarea activității cu structura organizației (resurse);

· evaluarea corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

· crearea unei baze unificate de planificare, bugetare și control al costurilor;

· conectarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil al companiei;

· trecerea de la obiectivele generale la sarcini specifice îndeplinite de departamentele organizației;

· determinarea pachetelor de lucru (contracte).

Procesul de structurare a proiectului este, în esență, construirea unei structuri ierarhice a muncii (WBS), adică o împărțire consistentă pe mai multe niveluri a scopului în lucrarea care trebuie finalizată pentru a atinge scopul.

Fig. 1.1 Exemplu de structură ierarhică a muncii.

La construirea unui WBS, trebuie respectate următoarele principii:

· munca de nivel inferior este o modalitate de a realiza munca de nivel superior;

· fiecare loc de muncă de părinte poate avea mai multe locuri de muncă de copil, a căror realizare asigură automat realizarea postului de părinte;

· fiecare loc de muncă de copil poate avea doar un loc de muncă de părinte;

· descompunerea (diviziunea) muncii parentale în copii se realizează după un singur criteriu;

· la un nivel, lucrările copilului care descompun munca părintelui trebuie să fie echivalente;

· la construirea unei structuri ierarhice a muncii la diferite niveluri, pot și trebuie aplicate diferite criterii de descompunere;

· succesiunea criteriilor de descompunere a lucrărilor să fie selectată în așa fel încât, pe cât posibil, dependențele și interacțiunile dintre lucrări să fie la cele mai joase niveluri ale WBS;

· la nivelurile superioare, munca trebuie să fie autonomă.

O împrejurare importantă este, de asemenea, că descompunerea lucrării se oprește atunci când munca de la nivelul inferior îndeplinește următoarele condiții. În primul rând, munca trebuie să fie clară și de înțeles pentru manager și participanții la proiect, adică trebuie să fie destul de simplă. Rezultatul final al lucrării și modul de realizare trebuie să fie, de asemenea, clare. În plus, caracteristicile de timp și responsabilitatea pentru efectuarea lucrării trebuie să fie clar definite.

Considerarea procesului de structurare ca o componentă integrală a naturii activității proiectului a arătat că, în primul rând, procesul de structurare a proiectului este destul de important și în unele cazuri chiar o conditie necesara implementarea proiectului. În al doilea rând, structurarea aici servește la gestionarea mai eficientă a proiectului („acesta este managementul schimbării, o activitate care vizează implementarea proiectului cu cea mai mare eficiență posibilă în anumite constrângeri de timp, bani gheata(și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), precum și facilitarea lucrărilor la proiect. Și în al treilea rând, este clar că, pe lângă orice altceva, structurarea proiectului este și un mijloc, un set de instrumente, care asigură atingerea obiectivelor proiectului.

1.4 Clasificarea proiectelor

Pentru o idee destul de holistică a naturii proiectului, consider că este necesar să luăm în considerare diferitele sale tipuri pentru a lua în considerare caracteristicile lor.

Fiecare proiect specific este determinat de 4 criterii de clasificare: scară; termenele de implementare; calitate; resurse limitate. În plus, este necesar să se țină cont de locația și condițiile proiectului.

Se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri principale de proiecte:

1. investitie;

2. mari proiecte (mici, megaproiecte);

3. fără defecte;

4. multi-proiecte;

5. monoproiecte;

6. modulare;

7. internaţională.

Pentru proiectele de investiții trebuie avut în vedere faptul că investițiile pot acoperi atât întregul ciclu științific, tehnic și de producție al creării produselor (resurse, servicii), cât și elementele acestuia (etape): cercetare științifică, formare, reorganizare a producției etc.

Proiectele pe termen scurt se caracterizează prin faptul că, de obicei, clientul crește costul final (real) al proiectului, deoarece el este cel mai interesat de finalizarea lui rapidă. Pentru proiectele fără defecte, factorul dominant este calitate crescută, și, prin urmare, costul lor este de obicei foarte mare. Un exemplu ar fi un proiect de construcție a unei centrale nucleare. Termenul „multi-proiecte” este folosit atunci când sunt implementate mai multe proiecte interdependente.

2. Setul de instrumente organizaționale management de proiect

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „graficelor de rețea”):

· prezentarea întregului proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura lucrării, precum și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora;

· analiza relația dintre performeri și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea intervalelor de timp.

2. matricea de repartizare a sarcinilor de management administrativ (RAZU):

· folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, puteți împărți îndatoririle, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și puteți construi o structură organizațional-dinamică și un sistem informațional pe această bază.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

· ajută la proiectarea tehnologiei de management de proiect, adică la fixarea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

2. 2 Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata proiectului. „Planificarea este un proces continuu de determinare a celui mai bun curs de acțiune pentru atingerea obiectivelor stabilite, ținând cont de situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. La începutul ciclului de viață al proiectului, este de obicei dezvoltat un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va trebui să realizeze proiectul. Decizia de selecție a proiectului se bazează în mare parte pe estimări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente-cheie - jaloanele proiectului, se formulează sarcinile, munca și interdependența acestora.

Planul de proiect este un document unic, coerent și coordonat, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

2. 3 Grafice de rețea și matrice de rețea

Un proiect constă din mai multe etape și etape realizate de diverși interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și limitat în timp. Următoarele cerințe se aplică sistemelor de planificare și control:

· capacitatea de a evalua starea actuală;

· prezice progresul viitor al muncii;

· ajuta la alegerea directiei potrivite pentru a influenta problemele curente astfel incat intreaga gama de lucrari sa fie finalizata la timp conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând o diagramă de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare atingerii scopului final al proiectului. O diagramă de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt implicați mulți lucrători, pentru managementul operațional al dezvoltărilor.

Lucrările sunt orice acțiuni care conduc la obținerea unor rezultate - evenimente. Alte evenimente decât cea inițială sunt rezultatele muncii. Între două evenimente adiacente, poate fi efectuată o singură lucrare sau o secvență de lucrări.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre activități. Motivul interconexiunilor este, de regulă, limitările tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de relații dintre locuri de muncă determină succesiunea execuției lucrării în timp.

Fig. 2.1 Model de rețea de tip „Work-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig.2.2 Model de rețea de tip „Job-vertix” - Rețea de prioritate

Matricele de rețea, așa cum am menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a graficelor de rețea. Ele sunt „o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (de management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și relațiile și dependențele necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files /frame.htm#slide0040 .htm.

Se combină cu o grilă temporală la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitatea structurală sau funcționarul care efectuează una sau alta lucrare; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Job-vertix”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este identificarea participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și proiectarea lor sub forma unui tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia lor in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere de fapt de la ei pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de lucru. Apoi, după ce a marcat lucrarea cu un simbol (cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul său – succesiunea lucrărilor.

Atunci când se construiește o matrice de rețea, sunt folosite trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptare și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse; Conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită cheltuirea nu a forței de muncă și a resurselor, ci a timpului, care este reprezentat de o săgeată punctată cu durata așteptării indicată deasupra acesteia.

Un eveniment este rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițând începerea tuturor lucrărilor care ies din acesta; Pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat sub forma unui cerc.

O cale este o succesiune continuă de lucrări, pornind de la evenimentul inițial și terminând cu cel final; calea cu cea mai mare durată se numește critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai diagramei de rețea:

· ora de începere anticipată (ER) a acestei lucrări;

· timpul de terminare timpurie (EC) a acestei lucrări;

· ora de începere tardivă (LM) a acestei lucrări;

· timpul de finalizare tardivă (LA) a acestei lucrări;

· rezerva totala de timp pentru aceasta lucrare;

· rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

· factor de intensitate a muncii.

Adică, aici este clar că aproape toate sunt legate de limitarea în timp a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special are scopul de a asigura, în primul rând, toate, planificarea calendarului diferitelor lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror obiectiv principal este reducerea la minimum a duratei proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Acest lucru, la rândul său, va face posibilă planificarea mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate dintre acestea fiind identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

2.4 Matricea de repartizare a sarcinilor administrative ale managementului (RAZU)

Matricea RAZ poate fi considerată un mijloc de coordonare a intrărilor și ieșirilor sistemului. Se compune din următoarele elemente:

· numele coloanelor conțin intrări - unități funcționale, servicii, poziții ale participanților la proiect;

· sarcinile sunt listate în coloanele cu numele liniei, de ex. tipurile de activități care compun procesul de management al proiectului;

· în câmpul matricei, simbolurile denotă funcții de transformare care conectează seturi de intrări și ieșiri.

Astfel, matricea de împărțire a sarcinilor de management administrativ oferă, în primul rând, vizibilitatea planificării muncii în mod specific pentru anumiți oficiali sau departamente ale organizației. Și dintre funcțiile de control (transformare) la proiectarea matricei RAM, se disting următoarele:

· responsabilitatea pentru rezolvarea uneia sau altei probleme de management de proiect;

· conținutul activităților executantului pentru implementarea sarcinii;

· conținutul activităților executantului în pregătirea și întreținerea tehnică a implementării sarcinii.

2.5 Model de management al tehnologiei informației (ITM)

ITM este un model de proces de management care conține o descriere standardizată a ordinii și condițiilor pentru rezolvarea problemelor de management de proiect. Scopul principal este de a descrie tehnologia managementului de proiect, adică de a înregistra succesiunea și relația de rezolvare a întregului complex de sarcini de management de proiect.

Se disting următoarele etape ale dezvoltării ITM:

· se elaborează tabele informative (Fig. 2.3);

· modelele de tehnologia informaţiei se formează pe baza tabelelor informaţionale: responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite probleme de management de proiect; conținutul activităților executantului pentru implementarea sarcinii; conținutul activităților interpretului în pregătire și întreținere implementarea sarcinii - funcții de transformare găsite în matricea RAZU;

· se formează un model consolidat de management al proiectelor, care este un instrument organizațional eficient pentru construirea unui sistem de furnizare a funcțiilor de management al țintelor.

Fig.2.3 Exemplu de tabel informativ la construirea ITM

Pentru a construi un model de tehnologie a informației este necesar:

· evidențiați funcțiile de gestionare a țintei, care este afișată în rândurile primei coloane (stânga) a tabelului;

· determinarea subsistemelor suport (sunt indicate în denumirile coloanelor rămase);

· stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele de informații) în model. Pentru a face acest lucru, ar trebui să verificați conformitatea sarcinii cu funcția de control țintă cu subsistemul suport și să o scrieți în pătratul corespunzător al modelului matriceal. Rezultatul este un model consolidat de management al proiectelor, care vă permite să analizați implementarea tuturor funcțiilor de management al țintei și să construiți un clasificator al lucrărilor în funcție de executant. Reprezintă practic Descrierea postului performer, cu care este convenabil să lucreze un specialist și care este ușor de controlat de conducere. Materialul discutat mai sus arată similitudinea unor instrumente organizaționale precum matricea RAZU și ITM. Și anume, asemănarea constă în faptul că în ambele cazuri sunt coordonate diferitele elemente ale sistemului de activitate al proiectului. Totodată, matricea RAZU coordonează sarcinile cu care se confruntă structura de execuție și executantul specific, indicând munca și responsabilitatea. Iar modelul tehnologiei informației reflectă relația dintre funcțiile țintă și asigurarea atingerii obiectivelor. În același timp, modelele de rețea reflectă relația dintre muncă (resurse) și rezultate la o anumită etapă. Aceasta este ceea ce au în comun matricea RAZU și ITM.

Concluzie

În conformitate cu tema desemnată a acestui curs și obiectivele stabilite, a fost examinată esența proiectului și a activităților proiectului, iar instrumentele organizatorice ale managementului de proiect au fost considerate ca fiind cele mai importante mijloace de atingere a obiectivelor stabilite pentru managementul proiectului.

Materialul analizat a arătat că un proiect este un concept ambiguu, iar domeniul de aplicare al acestuia este practic nelimitat. În plus, activitățile proiectului nu numai că s-au dovedit pozitiv, dar și astăzi continuă să se dezvolte și să se răspândească într-un ritm destul de bun.

De asemenea, este clar că mai mult concept important este o activitate de proiect, și nu un proiect ca atare: până la urmă, fără implementarea planului, proiectul își pierde din valoare. Direct legate de implementarea proiectului sunt procese precum structurarea proiectului și alte acțiuni care fac parte din procesul de planificare (care are loc pe parcursul întregii activități a proiectului).

Dintre tehnicile și mijloacele care vizează creșterea eficienței acțiunilor pentru atingerea obiectivelor proiectului se remarcă instrumentele organizatorice ale managementului de proiect: matrice de rețea ca nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea, o matrice de împărțire a sarcinilor de management administrativ, o matrice de rețea. modelul tehnologiei informaţiei.

Materialul de mai sus arată eficiența utilizării acestor tipuri de instrumente organizaționale, deoarece utilizarea lor face posibilă creșterea eficienței activităților în atingerea obiectivelor stabilite pentru echipa de proiect.

Bibliografie

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. Manual de referință - " facultate„, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Management de proiect. Manual de referință. M.: Liceu, 2004.

3. Shapiro V.D. etc Managementul proiectelor. Manual pentru universități - Sankt Petersburg; „TwoTrI”, 2005.

4. „Cum să gestionați proiecte” Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Un curs de prelegeri pe tema „Management de proiect”.

6. Managementul investițiilor: În 2 vol. / V.V. Sheremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro et al. - M. Higher School, 2005.

7. Managementul proiectelor. Dicționar explicativ englez-rus - carte de referință. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M.: „Școala superioară”, 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Anexa 1

Documente similare

Principii de construire a structurilor organizatorice pentru managementul proiectelor. Structura organizatorică și sistemul de relații dintre participanții la proiect. Metode și mijloace moderne de modelare organizațională a proiectelor. Instrumente moderne și tradiționale.

lucrare curs, adaugat 27.05.2014

Concepte de bază ale managementului de proiect și un model fundamental care dezvăluie relația lor. Scopul, strategia, rezultatul și parametrii gestionabili ai proiectului, mediul său. Structuri organizatorice ale managementului de proiect. Principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.

prelegere, adăugată 31.10.2013

Metode de calcul a unui model de rețea. Indicatori ai duratei de lucru, dispersie și grad de implementare a proiectului. O matrice de separare a sarcinilor de management administrativ, comparații pe perechi și preferințe de sarcini de management. Volumul de lucru al unităților structurale.

lucrare curs, adaugat 23.06.2011

Esența, conceptul și principalele tipuri de management al proiectelor de dezvoltare imobiliară. Conceptul de proiect de dezvoltare și principalele caracteristici ale managementului imobiliar comercial. Studiu de fezabilitate financiara si economica a proiectului. Analiza pieței imobiliare de retail.

lucrare curs, adaugat 25.03.2011

Esența și relevanța managementului de proiect. Metode de cercetare și justificare a investițiilor în proiect. Managementul riscului și costurilor proiectului. Organizarea de finanțare a proiectelor, licitații și contracte. Planificarea si formele structurii managementului proiectelor.

rezumat, adăugat 14.02.2011

Conceptul și proprietățile caracteristice ale proiectului, al acestuia trăsături distinctiveși sens. Etapele dezvoltării unui concept de proiect și criteriile de evaluare a acestuia eficacitate practică. Planificarea si metodele de management de proiect. Evaluarea și managementul posibilelor riscuri.

curs de prelegeri, adăugat 24.02.2011

lucrare de curs, adăugată 11.11.2014

Esența și cerințele pentru proiecte în munca sociala. Fazele ciclului de viață al proiectului. Analiza sistemului de creare și management al principalelor funcții ale proiectului folosind exemplul proiectului Ramenki TsVR. Principalele modalități de implementare eficientă a unui proiect social.

lucrare curs, adăugată 14.11.2016

Importanța strategică metode moderneși instrumente de management de proiect. Caracteristicile principalelor metode de management de proiect. Fazele ciclului de viață al proiectului. Faza de dezvoltare ofertă comercială. Planificarea formală și detaliată a proiectului.

test, adaugat 02.04.2010

Definirea functiei de management de proiect. Un număr dintre cele mai importante caracteristici ale proiectului, subsistemele acestora, forme organizatorice, soiuri, metode de management. Activități de bază care ar trebui realizate de manageri la toate nivelurile proiectului.

Înțelegerea generală a diagramelor rețelei de coridoare

În așa-numitele diagrame ale rețelei de coridoare, o parte din întregul complex de lucrări sau lucrări individuale executante poate fi luată ca un coridor (Fig. 4.12).

Apartenența unei lucrări la un anumit coridor este determinată de poziția sa orizontală (sau segmentul) în acest coridor, așa cum se arată în Fig.

Deci, în figură vedem că lucrările 1-2 și 2-4 sunt efectuate pe nodul „a”, deoarece segmentele orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „a”. Lucrările 1-3 și 3-4 se execută pe nodul „b”, deoarece secțiunile orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „b”.

Orez. 4.12.

Orez. 4.13.

Astfel, Executorul 1 este reprezentat ca un triunghi pe grafic. Performer 2 este indicat printr-un pătrat. Interpretul 3 este indicat printr-un cerc. Astfel, orice figură care se află la începutul unei lucrări desemnează un anumit executant al acestei lucrări. Deci, lucrarea 1-2 pe nodul „a” este executată de Antreprenorul 1. Lucrările 3-4 pe nodul „b” sunt executate de Antreprenorul 2 etc.

Orez. 4.15.

Așa cum se vede, diagrama rețelei de coridoare transportă mult mai multe informații decât o rețea obișnuită. Această calitate îi permite să fie utilizat în cazurile în care o simplă diagramă de rețea nu este suficientă pentru a îndeplini funcțiile de management.

Matricea rețelei

Matricea rețelei este diagrama retelei la scara coridorului, organizat de lucrători.

Matricea de rețea vă permite să legați structura de timp logic și structura de management organizațional a unei organizații într-un singur instrument cuprinzător.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management al proiectului face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, a structurii munca necesarași mijloace și metode acceptabile pentru implementarea acestora, analizează relațiile dintre executanți și muncă, elaborează un plan coordonat bazat științific pentru efectuarea întregii game de lucrări pentru rezolvarea sarcinii. Un astfel de plan permite o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile, deoarece analiza matricei rețelei și identificarea lucrărilor critice și a rezervelor de timp pentru munca necritică fac posibilă redistribuirea resurselor pentru o mai bună utilizare și reducerea timpului necesar pentru finalizarea sarcini atribuite. De asemenea, devine posibilă procesarea rapidă folosind instrumente tehnologia calculatoarelor cantități mari de date de raportare și oferă conducerii companiei informații oportune și cuprinzătoare despre actualul starea de lucru, facilitând ajustările deciziile luate; prezice progresul muncii pe calea critică și concentrează asupra acestora atenția managerilor de la diferite niveluri. Folosind instrumente matematice, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor de management de proiect, în care toate operațiunile care sunt necesare pentru atingerea scopului final sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitatea structurală sau funcționarul care efectuează o anumită operațiune în procesul de pregătire, luare și implementare a unei decizii; verticală - etapa și operațiile individuale ale procesului decizional care au loc în timp.

O matrice de rețea este un tip de diagramă de rețea. Prin urmare, la construirea unei matrice de rețea, se folosesc aceleași trei concepte de bază ca și la construirea graficelor de rețea:

munca (inclusiv așteptările și dependența);
eveniment;
cale.

Toate regulile pentru construirea graficelor de rețea se aplică și matricelor de rețea.

Construirea unei matrice de rețea

Pentru a construi corect o matrice de rețea, în plus față de reguli generale Când construiți grafice de rețea, ar trebui să respectați câteva reguli speciale care se referă direct la matricele de rețea ca o varietate de modele de rețea la scară de coridor.

Apartenența unei lucrări (săgeată) unuia sau altui coridor orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară din acest coridor. Apartenența unui loc de muncă (săgeată) la un coridor vertical este determinată de limitele verticale ale coridorului, etapei sau operațiunii, adică. linii verticale care definesc scara de timp a matricei.

Orez. 4.17.

După construirea unei matrice de rețea, puteți aplica toate metodele cunoscute pentru calcularea parametrilor analitici și optimizarea modelului.

PROIECT

Cazul nr. 1

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al „Proiectului de creare a unui nou produs farmaceutic»:

Identificați calea critică.

Cazul nr. 2

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului Alpha este necesar să se identifice calea critică:

Cazul nr. 3

Cazul nr. 4

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului VBB, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul nr. 5

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului „A” este necesar să se identifice calea critică:

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Cazul nr. 1

Alege cel mai mult proiect profitabil pentru grupul de proiecte „Acvariu” (calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție în valoare de 900, flux de venituri: primul an - 350, al doilea an - 425, al treilea an - 650. Proiectul B necesită costuri în sumă de 325 și va asigura venituri: primul an – 100, al doilea an – 200, al treilea an – 300. Rata de reducere – 10%.

Cazul nr. 2

Politica de creditare a Investor Bank limitează perioada de rambursare a împrumutului acordat pentru finanțarea proiectelor de investiții aferente industriei materiale de construcții, trei ani. Va fi acordat un împrumut grupului de proiecte Alpha pentru construirea unei fabrici de cărămidă în valoare de 1300 de milioane de ruble dacă fluxul de venit este de 500 de milioane de ruble? anual, rata de actualizare – 8%

Cazul nr. 3

Echipa de proiect West trebuie să calculeze valoarea actuală netă a venitului proiectului. Costul proiectului - 2450 de milioane de ruble, flux de venituri: în primul an - 100 de milioane de ruble, în al doilea - 550 de milioane de ruble, în al treilea 800 de milioane de ruble, în al patrulea - 1200 de milioane de ruble, în al cincilea - 1500 de milioane de ruble, rata de reducere – 10%.

Cazul nr. 4

Grupul de proiect Voskhod trebuie să calculeze rata rentabilității unui proiect în valoare de 1.400 de milioane de ruble, dacă în primul an de funcționare aduce o pierdere de 200 de milioane de ruble, în următorii cinci ani venitul anual va fi de 350 de milioane de ruble, rata de reducere este de 6%.

Cazul nr. 5

Ce proiect ar trebui să prefere echipa de proiect Alphabet? Costuri pentru proiectul Omega - 800 de milioane de ruble, venituri: în primul an - 200 de milioane de ruble, în al doilea - 350 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea an - 500 de milioane de ruble, rata de reducere – 11%. Costurile pentru proiectul Alpha sunt de 2.100 de milioane de ruble, venitul pe cinci ani este de 600 de milioane de ruble anual, rata de actualizare este de 8%.

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PROIECTULUI

Cazul nr. 1

Cazul nr. 2

Figura prezintă structura organizatorică a managementului determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul nr. 3

Figura prezintă structura organizatorică a managementului determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul nr. 4

Figura prezintă structura organizatorică a managementului determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul nr. 5

Figura prezintă structura organizatorică a managementului determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia.

BUGETAREA PROIECTULUI

Cazul nr. 1

Determinați perioada de rambursare proiect de investitii„Ural”, care necesită o investiție de 1000, fluxul de venit proiectat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Ratele de reducere - 15%.

Cazul nr. 2

Calculați valoarea actuală netă a venitului proiectului Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit proiectat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

1. Costuri proiect prezentate – 1000

2. Suma venitului redus – 1851

3. Valoarea actualizată netă a venitului - 851

Cazul nr. 4

Selectați cel mai profitabil proiect (prin calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție în valoare de 900, flux de venituri: primul an - 300, al doilea an - 400, al treilea an - 600. Proiectul B necesită costuri în sumă de 325 și va asigura venituri: primul an – 100, al doilea an – 200, al treilea an – 300. Rata de reducere – 10%.

Cazul nr. 5

Calculați perioada de rambursare pentru proiectul „Sun”, care necesită costuri în valoare de 850 de milioane de ruble. și furnizarea de venituri: în primul an - 85 de milioane de ruble, în al doilea - 300 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea - 500 de milioane de ruble, în al cincilea an - 600 de milioane de ruble, rata de actualizare -. 12% (evaluarea afacerii).