În perioada de reformă și modernizare a învățământului, sistemului de servicii educaționale se impun noi cerințe. Modelul de gestionare a eficacității sistemului de învățământ este din ce în ce mai concentrat pe subiectele procesului de învățământ. Concurența în domeniul serviciilor educaționale este din ce în ce mai în creștere. Pe lângă instituțiile de învățământ de stat, instituțiile private au început să joace un rol mai important.

În „Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung Federația Rusă pentru perioada până în 2020”, se acordă o atenție deosebită implementării obiectivelor pe termen lung ale dezvoltării socio-economice și educației țării, în special. Sistemul de servicii educaționale este un element structural al proceselor de pregătire și reproducere a personalului capital uman, determină perspectivele și oportunitățile de dezvoltare în continuare a economiei ruse.

În contextul proceselor de integrare în preşcolar şi educația școlarăîntrebarea este deosebit de acută management strategic, care vă va permite să răspundeți în mod flexibil la schimbările în curs. Din păcate, practica arată că cadrele didactice au o slabă înțelegere a planificării strategice și implementării strategiilor în domeniul procesului educațional.

Misiunea unei instituții de învățământ este unică prin aceea că acoperă toți participanții la procesul educațional în toate etapele acestuia. Misiunea școlii, ca orice întreprindere non-profit, nu este legată de obținerea de profit, are o temă de serviciu. Misiunea oricărei instituții de învățământ are elemente generale (ceea ce este inerent întregului complex de educație) și specifice (ceea ce este tipic pentru un anumit tip sau modificarea unei instituții de învățământ), unice (care este scopul acestei organizații și o deosebește? din toate celelalte organizații similare). Pe baza misiunii, are loc procesul de stabilire a obiectivelor.

Este important de înțeles că obiectivele principale ar trebui să vizeze dezvoltarea potențialului instituției de învățământ, axat pe noi acțiuni de obținere a rezultatelor, și nu doar pe reacția la evenimentele actuale (Fig. 2).

Orez. 2.

Pentru a determina obiectivele strategice (și apoi mai specifice) ale unei instituții de învățământ (IE), managementul trebuie să:

- să înțeleagă importanța stabilirii obiectivelor;
- să înțeleagă diferențele dintre obiectiv și imaginea viitorului dorit;
- să fie capabil să lucreze cu o ierarhie de obiective, să construiască un „arborele obiectivelor”;
- să adopte o abordare strictă în formularea obiectivelor pentru echipă și coordonarea înțelegerii acestora cu profesorii și alți participanți la munca comună.

Pentru a formula un obiectiv realizabil și realist, este necesar să se țină cont de parametrii obținuți din analiza SWOT a instituției de învățământ. Scopul instituției de învățământ ar trebui să unească obiectivele principalelor participanți la procesul educațional (Fig. 3).

Primul domeniu sau grup de rezultate care este semnificativ pentru instituțiile de învățământ sunt rezultatele educaționale semnificative din punct de vedere social și personal ale elevilor.

Pentru instituțiile de învățământ, asigurarea unui nivel decent de calitate în procesul educațional este principalul obiectiv strategic care va ajuta la obținerea unor avantaje competitive.

Al doilea domeniu posibil de stabilire a obiectivelor strategice este calitatea vieții participanților la procesul educațional:

- copiii, inclusiv nivelul lor de bunăstare, starea de spirit, motivația (astfel de obiective sunt legate de asigurarea confortului); mediu educațional, cu calitatea alimentației, cu posibilitatea de a practica sport și de a îmbunătăți sănătatea etc.);
- angajații instituției de învățământ - dezvoltarea profesionalismului și creșterea personală a acestora. Acest lucru se datorează condițiilor de muncă ale profesorilor și educatorilor, dezvoltării componentei creative, creării unui sistem de stimulente pentru productivitate și eficiență, inclusiv activitate de inovare etc.

Orez. 3. Schema generala dezvoltarea obiectivului strategic al instituţiei de învăţământ

Al treilea grup de obiective strategice pot fi obiectivele propuse privind caracteristicile calitative ale echipei, dezvoltarea coeziunii, compatibilitate, organizare etc.

În cele din urmă, al patrulea grup include obiective în domeniul caracteristicilor sistemului ale amplificatorului operațional.

În același timp, strategiile lor pot și ar trebui să aibă unități structuraleșcoli și acopera următoarele domenii:

- supravieţuirea, funcţionarea stabilă şi dezvoltarea şcolii;
- activități de formare și extrașcolare;
- nivel primar, gimnaziu si liceu;
- suport software si metodologic;
- sprijinul diagnostic al procesului educațional;
- încadrarea de personal și lucrul cu personalul școlii;
- suport logistic si financiar;
- relaţiile externe ale şcolii şi relaţiile acesteia cu comunitatea locală;
- relatii cu administratia locala si autoritatile din invatamant;
- sisteme de management al școlii.

Dezvoltarea unei strategii pentru o instituție de învățământ se bazează pe o serie de principii. Să le privim mai detaliat.

1) Teoria creșterii treptate presupune adaptarea treptată a unei instituții de învățământ la condițiile instabile. Mediul extern.
2) Abordare flexibilă. Sistemul de operare trebuie să răspundă rapid și eficient provocărilor mediului și mediu intern.
3) Abordare creativă. Nu uita asta caracteristica principală OU este direcția lui creativă. De aici și posibilitatea utilizării unor metode non-standard în atingerea obiectivelor.

Caracteristicile dezvoltării unei strategii pentru o instituție de învățământ sunt concentrarea acesteia pe rezolvarea următoarelor sarcini: dezvoltarea obiectivelor strategice ale companiei; evaluarea capacităților și resurselor sale; analiza tendințelor în domeniu activitati de marketing; evaluarea activităților alternative; definirea unei strategii pentru viitor; pregătirea planurilor operaționale detaliate, a programelor și a bugetelor; evaluarea activităților pe baza anumitor criterii, luând în considerare obiectivele și planurile urmărite.

Pe baza necesității de a rezolva problemele de mai sus, în procesul de elaborare a unei strategii se face o evaluare a potențialului organizației, a capacităților și a resurselor acesteia pentru atingerea obiectivelor comune; analiză factori interni asigurarea creșterii și întăririi poziției instituției; analiza factorilor externi care necesită adoptarea de măsuri menite să se adapteze la condițiile schimbate și la situațiile emergente; evaluarea activităților alternative și selectarea opțiunilor optime pentru atingerea obiectivelor stabilite; luarea deciziilor luate ca bază la elaborarea planurilor pe termen lung de funcționare și dezvoltare.

Pe baza analizei efectuate, în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discuție și acord cu aparatul de linie de management al conceptului de dezvoltare în ansamblu; recomandarea de noi strategii de dezvoltare, crearea de noi tipuri de produse, îmbunătățirea produselor existente, formularea proiectelor de obiective și pregătirea de directive pentru planificare pe termen lung, precum și dezvoltarea planurilor strategice și monitorizarea implementării acestora.

Luarea și punerea în aplicare la timp a deciziilor în legătură cu apariția unor situații neașteptate (măsuri guvernamentale, acțiuni ale concurenților, rezultate ale realizărilor științifice și tehnice) necesită utilizarea în management a unui sistem de așa-numită clasare a sarcinilor strategice.

Acest sistem oferă următoarele:

- efectuarea de monitorizare și analiză constantă a factorilor externi: piață, științific și tehnic, general economic, social, politic;
- aducerea rezultatelor analizei și evaluării acestora către conducere, care ierarhizează sarcinile în funcție de gradul de luare a deciziilor asupra acestora și ordinea de utilizare:
- a) cele mai urgente și importante, care necesită o examinare imediată;
- b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următoarea perioadă de planificare,
- c) sarcini importante, dar nu urgente, care necesită monitorizare constantă;
- d) sarcini care nu merită atenție și nu necesită luarea de decizii asupra acestora.

Managementul strategic se bazează pe obiectivele strategice ale organizației, și anume, pe structura viitoare a activităților, pe potențialul științific, de producție și de personal creat, pentru care resursele sunt alocate într-o direcție țintită.

Strategia de dezvoltare a unei instituții de învățământ este prezentată de obicei sub forma unui plan strategic care vizează creșterea competitivității instituției de învățământ.

Planul strategic conține idei care oferă îndrumări pentru administrație și personal, potențiali investitori, autorități și populație atunci când iau decizii operaționale, ținând cont de o viziune de până la 10 ani.

- scopul principal dezvoltarea instituției de învățământ în această etapă;
- principalele directii strategice pentru realizarea scopului principal;
- scopuri in cadrul directiilor strategice;
- măsuri specifice pentru implementarea strategiilor selectate cu înregistrarea indicatorilor de implementare a măsurilor planificate, estimări de costuri, participanți la implementarea măsurilor.

După întocmirea unui plan, este necesar să se evalueze flexibilitatea și capacitatea acestuia de a răspunde în mod adecvat la tendințele vremurilor. La evaluarea strategiei dezvoltate se utilizează un set de indicatori ai mediului extern și intern. Succesul strategiei este evidențiat de echilibrul bugetului instituției de învățământ, concentrarea profesorilor pe introducerea de inovații, formarea sistemului de valori al organizației, absența conflictelor și alte caracteristici sociale și mediu organizatoric instituții (Anexa 1).

Consolidarea potențialului de integrare al instituțiilor de învățământ face posibilă depășirea cu succes a influenței faptelor negative în mediul extern, aplicarea unor scheme inovatoare de management, testarea și evaluarea eficacității noilor modele de management și finanțare. Analiza comparativa diverse strategii de integrare vor permite luarea în considerare consecventă a intereselor legitime ale diferitelor părți interesate, care sunt protejate atât de legislația în vigoare, cât și de procedurile interne de management. Introducerea noilor tehnologii informaționale și de management va face posibilă acoperirea cu servicii educaționale a acelor segmente de populație care anterior nu aveau acces deplin la serviciile educaționale, rezolvând astfel o întreagă gamă de probleme de natură socială, culturală și economică.

Una dintre principalele condiții pentru optimizarea sistemului de planificare strategică a instituțiilor de învățământ integrate este orientarea țintă către atingerea maximă. eficiență economicăși eficacitatea, precum și luarea în considerare a dezavantajelor și avantajelor strategiilor de integrare educațională în limitele complexului educațional pentru implementarea activități comuneținând cont de interesele tuturor participanților.

Universitatea Pedagogică de Stat Rusă poartă numele. A.I. Herzen

Departamentul de Management

Departamentul de Management Educațional

MANAGEMENT STRATEGIC

Implementarea managementului strategic în

Instituție de învățământ preșcolar.

Management strategic (management)- funcția de management se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Formularea unei strategii (curs de acțiune) și instrumentele sale clare reprezintă nucleul managementului și un semn important al unui bun management al companiei..

Management strategic- dezvoltarea si implementarea actiunilor care conduc la un depasire pe termen lung a nivelului de performanta al companiei fata de nivelul competitorilor.

Ca urmare a fiecărei planificări strategice pentru dezvoltarea instituției, obținem o înțelegere clară a ceea ce se întâmplă acum pe această piață și ce anume trebuie să facem acum, unde ne putem aștepta la următoarea criză. Claritate deplină – tocmai aceasta a fost starea care ne-a lipsit pentru a construi o strategie de dezvoltare. Atunci a luat naștere ideea de a dezvolta o strategie de marketing pentru instituția noastră de învățământ.

În anii 90, majoritatea cetățenilor ruși credeau că marketingul este ceva străin, străin și complex. Și marketingul strategic este, în general, ceva mistic transcendental. Dar, în mare, fiecare persoană în felul său activități obișnuite folosește foarte des acest marketing strategic. Sunt sigur că astăzi fiecare manager își pune întrebări la care răspunde strategia de marketing. În relație cu o instituție de învățământ preșcolar, acestea pot fi întrebări: „Ce își doresc exact părinții și copiii de la grădinița ta?”, „Ce avantaje are grădinița ta față de ceilalți?”, „Cum să le transmit asta consumatorilor?”, „Unde să-și găsească în mod specific consumatorii (părinți și copii)?”, „Ce avantaje ale unei grădinițe ar trebui dezvoltate mai întâi?”. Dacă acest lucru devine evident pentru un lider, atunci acționarea în orice situație - și mai ales într-o criză - devine ușor.

Fiecare șef al unei instituții de învățământ preșcolar înțelege că există concurență pe piața serviciilor educaționale. Dar dacă nu faci nimic astăzi, mâine organizația ta s-ar putea găsi „la bord” - copiii vor merge la o altă grădiniță, iar echipa va rămâne fără muncă.

Instituțiile preșcolare trebuie să își dea seama că se regăsesc în relații de piață, la fel ca întregul sistem educațional. Prin urmare, are sens nu doar dezvoltarea unei strategii pentru o organizație educațională, ci și dezvoltarea strategiei sale de piață. Reorganizarea cu succes a oricărei instituții de învățământ este posibilă numai datorită abordare sistematica la această problemă.

Vă aduc în atenție o strategie aproximativă de dezvoltare a unei instituții de învățământ. Această strategie a fost dezvoltată pentru instituția noastră.

Orice construcție de strategie începe cu analiza și identificarea oportunităților relevante:

eu. caracteristici generale district (microdistrict):

Dow este situat pe teritoriul districtului municipal Shuvalova-Ozerki. Cartierul este o zonă rezidențială tipică a orașului, adică o zonă cu o absență completă întreprinderile industrialeși construit aproape în totalitate cu clădiri rezidențiale și clădiri asociate - școli, grădinițe, magazine etc. Această împrejurare creează o concurență acerbă pentru instituțiile din microraion, ceea ce necesită îmbunătățirea calității și accesibilității educației pentru copiii preșcolari. În imediata apropiere a cartierului se află zona industrială Parnas. Acest lucru necesită eforturi sporite pentru păstrarea sănătății copiilor. vârsta preșcolară. Particularitatea locației instituției de învățământ este că este situată aproape de municipalitățile regionale Pargolovo, Sertolovo și Osinovaya Roshcha. Cea mai mare parte a populației lucrează în zona industrială (diverse industrii). Această împrejurare face necesară introducerea unei componente regionale în sistemul educațional pedagogic al instituțiilor de învățământ preșcolar (familiaritatea cu istoria orașului, tradițiile și dezvoltarea toleranței).
În prezent, peste 107 mii de oameni locuiesc în raion. Majoritatea populației raionului este formată din persoane cu vârsta cuprinsă între 20 și 50 de ani. Datorită ritmului ridicat de dezvoltare rezidențială din raion, populația este în continuă creștere.
Datorită schimbărilor constante și extinderii populației din municipiu, este necesară dezvoltarea și îmbunătățirea constantă a calității și accesibilității învățământului preșcolar.

II. Analiza problemelor educaționale

Identificarea diferitelor probleme de viață ale populației

De mediu: Deteriorarea obiectivă a stării de sănătate a copiilor care intră în grădiniță, ceea ce afectează negativ primirea lor de educație de calitate

managerial: Pregătirea și implicarea insuficientă a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin forme publice și de stat de management.

Social: creșterea obiectivă a numărului de copii preșcolari aflați în mare nevoie de instituție preșcolară. O creștere a numărului de copii migranți și, în consecință, dezvoltarea toleranței la copii. Creșterea cerințelor educaționale ale părinților.

Identificarea problemelor educaționale în sine, de ex. cele care pot fi rezolvate prin intermediul educaţiei.

Descrierea problemelor educaționale și care sunt acestea:

Oportunități pentru OU de a rezolva aceste probleme

Crearea unui sistem de îmbunătățire a sănătății copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației acestora

Analiza nevoilor educaționale ale diferitelor grupuri sociale, profesionale și de vârstă ale populației

grup	Nevoile educaționale actuale	Nevoi educaționale potențiale
Familii cu venituri mici și familii cu statut social scăzut	Asigurarea pregătirii pentru şcolarizare copil.
Familii bogate și familii cu statut social înalt	Activități sportive și recreative (kinetoterapie, înot etc.)	Predarea limbilor străine.
Intelectualitate	Învățare dirijată inteligent	Antrenament de etichetă

Analiza posibilităţilor de satisfacere a nevoilor identificate de către sistemul de învăţământ

Tabel de corespondență între problemele educaționale și situația educațională.

Probleme educaționale	Situația educațională
Schimbări în instituțiile de învățământ preșcolar în contextul implementării noii politici educaționale de stat, ale cărei linii directoare principale sunt: formarea identității ruse; crearea condițiilor pentru păstrarea și sporirea valorilor culturale și spirituale ale popoarelor Rusiei; înţelegerea dependenţei schimbărilor de calitate resurse umane din schimbările în calitatea educației; crearea unui sistem de învățământ deschis, flexibil și accesibil.	Creație în grădiniţă un sistem de educație integrativă care realizează dreptul fiecărui copil la o educație de calitate și accesibilă, oferind șanse egale de început pentru dezvoltarea fizică și psihică deplină a copiilor, ca bază pentru educația lor de succes la școală.
Deteriorarea obiectivă a stării de sănătate a copiilor care intră în grădiniță afectează negativ primirea acestora la o educație de calitate	Crearea unui sistem de îmbunătățire a sănătății copiilor, contribuind la îmbunătățirea calității educației acestora
Pregătirea și implicarea insuficientă a părinților în gestionarea calității educației copiilor prin forme publice și de stat de management.	Crearea de organe de conducere de stat și publice pentru instituțiile care contribuie la îmbunătățirea calității educației pentru copiii preșcolari și extinderea ponderii finanțării extrabugetare
Nevoia de intensificare munca pedagogică, îmbunătățirea calității acestuia și a eficacității cadrelor didactice în utilizarea tehnologiilor educaționale moderne	Îmbunătățirea calității educației și a creșterii în GBDOU prin introducerea modernului tehnologii pedagogice, inclusiv informarea și comunicarea.

Una dintre cele mai importante contradicții între problemele puse și capacitățile instituției de învățământ este lipsa de echipamente materiale și tehnice și disponibilitatea personalului didactic de a implementa Standardul Educațional de Stat Federal și, în consecință, de a îmbunătăți calitatea educației pentru preșcolari. .

Formularea problemei cheie a educației

Îmbunătățirea și extinderea bazei materiale și tehnice prin fonduri bugetare și fonduri caritabile strânse cu ajutorul comunității de părinți și al partenerilor sociali.

Îmbunătățirea calificărilor personalului didactic.

SOFT – ANALIZA OU.

	Nota

Starea prezentă relativ la prezent	Sistemul de activități pedagogice asigură un nivel ridicat de pregătire a copiilor pentru școală. Amplasarea instituției în așa-numita „zonă verde” și utilizarea tehnologiilor de salvare a sănătății fac posibilă reducerea incidenței bolilor la copii.	Sistem de interacțiune cu părinții Calificările cadrelor didactice Material și bază tehnică insuficientă
Starea potențială relativă la proces și viitor	Modificarea și extinderea solicitărilor din partea părinților și a școlilor publice duce la necesitatea schimbării și îmbunătățirii sistemului de activități didactice O scădere obiectivă a nivelului de sănătate a copiilor presupune eforturi sporite pentru păstrarea sănătății preșcolarilor.	Crearea unui sistem clar de interacțiune între instituțiile de învățământ și părinți Sistem de pregătire avansată a personalului didactic Atragerea partenerilor sociali

Formulați Viziunea și MISIUNEA OU

Oferirea fiecărui copil posibilitatea de a-și dezvolta abilități, condiții de dezvoltare cuprinzătoare, corectarea de care are nevoie, trăind copilăria preșcolară ca o perioadă valoroasă a vieții, protejându-și și întărindu-și sănătatea, pregătindu-se pentru învățarea cu succes în următoarea etapă de educație, sprijinirea familiei in cresterea si dezvoltarea copilului.

Stabiliți scopul și obiectivele dezvoltării instituției de învățământ

Scop: Crearea unui sistem educațional integrativ în grădiniță care să realizeze dreptul fiecărui copil la o educație de înaltă calitate și accesibilă, oferind șanse egale de început pentru dezvoltarea fizică și psihică deplină a copiilor, ca bază pentru educația lor de succes la școală.

Sarcini:

Menținerea calității creșterii și educației în GBDOU
Creșterea eficienței utilizării tehnologiei informației în procesul educațional.
Îmbunătățirea materialului, tehnic și software.
Utilizarea posibilităţilor de interacţiune în reţea şi de integrare în procesul educaţional.
Introducere educatie suplimentara, ca un set de servicii disponibile unor grupuri largi de elevi

ANALIZA SWOT a potențialului instituției de învățământ pentru implementarea acestor obiective

O-OPPORTUNITĂȚI

PERICOLE T

S-PUNTE FORTE

SO- Oportunități care ne sporesc punctele forte

Cum să profitați de oportunități?

ST – puncte forte care vă vor ajuta să depășiți obstacolele

Ce vă poate împiedica să profitați de oportunități?

W-PUNTURI SLABIBILE

WO - oportunități care „compensează” părţile slabe

Cum pot fi reduse amenințările?

WT - obstacole care ne provoacă slăbiciunile

Cele mai mari pericole pentru OS

O-OPPORTUNITĂȚI

PERICOLE T

S-PUNTE FORTE

Personal didactic permanent calificat

Condiții confortabile pentru creșterea și educarea copiilor:

Abordare individuală

Locație (zonă verde)

Caracteristicile contingentului de copii

Nivel insuficient de cultură al familiilor elevilor

Introducerea noilor tehnologii pedagogice:

Lipsa de matematică și tehnologie Bazele

Nu există un sistem mental-pedagogic unificat

W-PUNTURI SLABIBILE

Managementul eficient al dezvoltării instituției

Pregătirea avansată a personalului didactic

Atragerea partenerilor sociali

Valorificarea potențialului micromediului

Implicarea societății în participarea la viața unei instituții de învățământ

Schimbarea statutului unei instituții (de la educație prioritară la educație generală)

Concurență de la grădinițele din apropiere situate în clădiri noi

Scăderea finanțării bugetare

Creșterea familiilor dezavantajate social și a familiilor de migranți

Îmbătrânirea personalului didactic

Direcţii strategice de dezvoltare a instituţiei de învăţământ

Securitate nivel inalt sănătatea copiilor preșcolari

Stăpânirea și introducerea de noi tehnologii pentru creșterea și educarea copiilor preșcolari, prin actualizarea mediului educațional de dezvoltare al Instituției de Învățământ de la Bugetul de Stat, care contribuie la autorealizarea copilului în tipuri diferite Activități

Dezvoltarea sistemului de management al Instituției de Învățământ de la Bugetul de Stat bazat pe creșterea competenței părinților în probleme de interacțiune cu grădinița.

Enunțarea problemei: creșterea morbidității în rândul copiilor

Situație în minus

Situația „Plus”

Scop: Crearea unui sistem de lucru care să reducă creșterea morbidității în rândul copiilor preșcolari.

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: profesori – gata să învețe și să implementeze noi tehnologii, resurse informaționale– prevăzută.

Produs: un set de furnizare de informații pentru copii și părinți, un set de măsuri pentru reducerea incidenței îmbolnăvirilor la preșcolari

Criterii de eficiență: reducerea creșterii morbidității la copiii preșcolari.

„Oglinda transformărilor progresive”

Enunțarea problemei: nerespectarea organizării mediului de dezvoltare subiect-spațială cu noile standarde educaționale ale statului federal.

Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)

Situație în minus

_______________________________________

Situația „Plus”

Scop: Crearea unui mediu de dezvoltare spațială a subiectului în conformitate cu Standardul Educațional Federal de Stat

Sarcini:

Activități responsabile:

Resurse: profesori – pregătiți să formeze și să implementeze noi tehnologii, resurse informaționale – furnizate, finanțare – planificată, bugetară.

Produs: mediu de dezvoltare disciplină-spațială corespunzător standardului educațional de stat federal.

Criterii de eficiență: mediul creat promovează autodezvoltarea copilului în diverse tipuri de activități și îndeplinește criteriile de evaluare.

„Oglinda transformărilor progresive”

Enunțarea problemei: nivelul scăzut de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița

Motive: (formularea cu „nu” și „Nu”)

Situație în minus

_______________________________________

Situația „Plus”

Scop: creșterea nivelului de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița.

Sarcini:

Activități responsabile:

Resursă: părinții – conform rezultatelor sondajului, sunt pregătiți să interacționeze, sunt furnizate resurse de informare.

Produs: un sistem de interacțiune între un grup comunitar de părinte și instituțiile de învățământ.

Criterii de eficiență: nivel ridicat de competență al părinților în materie de interacțiune cu grădinița

Astfel, o strategie bine construită, bazată pe analiză competentă, permite liderului să îmbunătățească semnificativ calitatea procesului educațional, competența profesională a profesorilor și contribuie la interacțiune eficientă cu partenerii sociali și, în consecință, asigură competitivitatea instituțiilor de învățământ preșcolar pe piața serviciilor educaționale.

O.V. Saharova.

Planificare strategică – determină direcțiile de activitate (dezvoltare) școlii într-un mediu extern și intern în schimbare. Un plan strategic este o predicție științifică a stării unei instituții de învățământ pe termen lung. Criterii pentru un plan bun: planul trebuie să răspundă nevoilor instituției și cerințelor mediului extern; trebuie să fie realist și realizabil cu resursele disponibile; rezultatele scontate trebuie să fie clar definite; etapele sau fazele intermediare ale planului ar trebui să genereze rezultate care pot fi evaluate cantitativ și calitativ; planul ar trebui să definească termene clare pentru fiecare fază; managerul, nu executantul, ar trebui să fie responsabil pentru fiecare rezultat; plan bun trebuie să prevadă toate schimbările posibile ale mediului.

Planul strategic este parte integrantă a programului de dezvoltare al unei instituții de învățământ, programul de dezvoltare este un tip special de plan de lucru la nivelul școlii. Este considerat ca un instrument care asigură o tranziție eficientă și economică a comunității școlare la o nouă stare calitativă, și în același timp ca un instrument care asigură managementul acestei tranziții. Componentele programului de dezvoltare: - justificarea analitică, - scopurile și obiectivele, - mijloacele de realizare a scopurilor, - planificarea celor mai importante acțiuni, acțiuni, activități, evenimente care asigură atingerea scopului în termenele limită, certitudinea și consecvența acestor acțiuni, interpreți responsabili.

Program – o descriere a modelului de activități viitoare în general sau într-un/mai multe domenii. Concept – 1) punctul de vedere principal, ideea călăuzitoare; concept ghid, principiu de proiectare tipuri variate Activități; 2) un set relativ holistic și complet, structurat, sistem de vederi, idei, idei. Descrierea sensului principal al activității în ansamblu. Programul de dezvoltare școlară este cel mai important document strategic al unei instituții de învățământ care trece la un mod de viață inovator; - un tip special de plan de lucru la nivelul școlii, care diferă de cel tradițional prin concentrarea pe rezolvarea problemelor strategice, introducerea de inovații majore și implementarea nevoilor educaționale actuale, promițătoare, așteptate, previzibile și a ordinii sociale pentru educație.

Obiectivele programului de dezvoltare: 1. Determinarea locului școlii în sistemul legăturilor sociale și identificarea nivelului atins de dezvoltare a acesteia prin analiza strategica. 2. Descrierea imaginii stării viitoare dorite a școlii, a structurii sale organizatorice și a caracteristicilor de funcționare. 3. Elaborarea și descrierea strategiei și tacticii de trecere a școlii de la cea existentă la starea nouă, dorită; pregătirea unui plan specific pentru o astfel de tranziție.

Secțiunea 1. Informațiile despre școală sunt un text informativ care subliniază pe scurt informatii vitale despre școală. În conținutul certificatului de informare se recomandă: – să se indice numele și statutul școlii în prezent, cele mai importante etape istoria școlii; – descrieți pe scurt mediul social al școlii și descrieți natura influenței acestuia asupra instituției de învățământ; – descrieți pe scurt rolul școlii în societate, în sistemul educațional teritorial; indicați cele mai importante date volumetrice ale școlii (numărul de elevi, clase - seturi, prezența și natura fluxurilor și diferite tipuri de clase, ture de clase); – caracterizarea populației studențești; – caracterizează personalul didactic al școlii; – caracterizarea software-ului actual și a suportului metodologic pentru procesele educaționale și educaționale; – descrie abordări de diagnosticare a rezultatelor procesului educațional;

Conținutul adeverinței de informare recomandă: – caracterizarea stării clădirii școlii, a infrastructurii procesului de învățământ, a fondului de birouri, a bazei educaționale și materiale a școlii; – caracterizarea reglementării și juridice suport de documentare activitatea școlară; – descrieți pe scurt sistemul de lucru cu personalul didactic; – oferiți informații despre principalele rezultate ale procesului educațional (în dinamică pe o perioadă de timp) anii recenti), principalele rezultate procese de inovare, muncă experimentală la școală. La prezentarea informațiilor din ajutor, este indicat să folosiți grafice și diagrame cu comentarii scurte.

Secțiunea 2. Conceptul privind starea viitoare dorită a școlii este o idee detaliată, deși încă nespecificată pe deplin, a rezultatului așteptat al dezvoltării școlii. Ea prescrie ce ar trebui să devină o școală ca rezultat al inovațiilor sistemice. Conceptul de dezvoltare școlară este o descriere a tranziției școlii la o nouă stare (parte a conceptului de stare viitoare dorită a școlii). Conceptul de stare viitoare dorită a școlii presupune prezența următoarelor blocuri interconectate: 1. Fundamente strategice pentru viața școlii și principalele caracteristici ale mediului intern al școlii; 2. Conceptul de sistem educațional al noii școli; 3. Conceptul sistemului de sprijin pentru noua școală; 4. Conceptul de sistem de management al noii școli.

1. Bazele strategice ale vieții școlii și principalele caracteristici ale mediului intern al școlii: – sistemul de valori al școlii, filosofia acesteia; principiile principale ale vieții sale; direcția generală a școlii; – misiunea instituției de învățământ; dacă școala aparține unuia sau altui tip sau varietate de instituție de învățământ (de exemplu, gimnaziilor, liceelor etc.); – model(e) de absolvenți de școală, standardul intern de calitate școlar al educației; – principii de construire a structurii organizatorice a unei noi școli, principalele unități organizatorice și conexiuni între acestea; – caracteristică cultura organizationalașcoală nouă; – mecanismul general de funcționare al noii școli și mecanismul trecerii acesteia la următorul ciclu de dezvoltare.

2. Conceptul de sistem educațional al noii școli: – principiu general, sistem de organizare a procesului de învățământ (sală de clasă - lecție sau alt sistem de organizare); – structura generală a sistemului educațional, obiectivele și rezultatele așteptate, modele de rezultate educaționale (absolvenți) pentru fiecare substructură (nivele, module școlare etc.); – interrelaţionarea şi complementaritatea în sistemul de învăţământ al şcolii subsistemului didactic şi subsistemului muncii educaţionale extraşcolare; – tipuri de fluxuri de elevi și traiectorii educaționale, tipuri de clase, principii de înscriere a elevilor și formarea claselor și grupelor; – principii de grupare a cadrelor didactice pentru a lucra cu diferite categorii de elevi;

3. Conceptul de sistem suport al noii școli: – condiții interne ale vieții școlii, necesare și suficiente pentru funcționarea cu succes și dezvoltarea ulterioară a acesteia (socio-psihologice, organizaționale-pedagogice, material-reale, social-gospodărești, sanitar-igienic, estetic, spatio-temporal etc.); – cerințe privind nomenclatorul, calitatea și volumul resurselor necesare funcționării depline a școlii și a noului său sistem de învățământ, pentru a crea condițiile interne necesare vieții (pentru fiecare tip de resurse - umane, conceptuale, informaționale, de reglementare, juridice, material, tehnic, financiar etc.); – principii generale construcția și starea viitoare preconizată a structurilor școlare, serviciilor, unităților organizatorice implicate în asigurarea școlii cu toate resursele necesare (și pentru toate tipurile de resurse); – relații Externeșcolile și contribuția lor la susținerea resurselor din viața sa; – cele mai importante proprietăți și caracteristici necesare comunității școlare pentru rezolvarea sarcinilor educaționale și de sprijin (orientări valorice și trăsături ale stabilirii obiectivelor, organizare, coeziune, implicare în management, lucru în echipă, responsabilitate, compatibilitate, stabilitate, mobilitate inovatoare etc.); – natura dinamicii grupului și a relațiilor în echipă.

4. Conceptul sistemului de management al noii școli: – caracteristicile orientării, principalele proprietăți ale sistemului de management (de exemplu, – conținutul principal al activităților de management, funcții esențiale sisteme de management (planificare, organizare, management, control), metode și mijloace de management, de bază tehnologii de management; – structura organizatorică a sistemului de management, componența principalelor subiecte ale managementului și conexiunile dintre acestea, responsabilități funcționale, competențe, asigurarea resurselor subiecților activităților educaționale; – mecanisme de management organizațional, subsisteme de management standardizate care funcționează permanent (certificarea personalului, control etc.); – conditiile si resursele necesare activitatilor de management.

Conceptul de dezvoltare școlară în programul său de dezvoltare poate fi expus în secțiunea „Strategie și tactici pentru tranziția (transferul) școlii către viitorul dorit”. Blocuri de secțiune: 1. Strategia de dezvoltare a școlii; 2. Obiective specifice următorul pas de dezvoltare; 3. Tactici specifice - plan operational acțiuni de implementare a conceptului.

1. Strategia de dezvoltare a școlii: – principalele domenii ale transformărilor viitoare (subsisteme școlare și părțile lor care necesită actualizare mai mult decât altele); – principalele direcții de dezvoltare în domeniile selectate (de exemplu, „actualizarea conținutului educației” este evidențiată ca domeniu, iar „integrarea conținutului educației”, „umanizarea conținutului educației”, etc.) sunt identificate ca zone. – strategii – planuri generale de schimbări la niveluri școlare, zone și direcții de transformare; – sarcini specifice pentru reînnoirea școlii în toate domeniile identificate și inovațiile corespunzătoare, împreună cu rezultatele așteptate; – etapele transformării, succesiunea și momentul implementării acestora. 2. Obiective specifice pentru următoarea etapă de dezvoltare: - scopuri și obiective specifice, măsurabile ale sistemului educațional al școlii (pot fi formulate pe etape, paralele, subiecte, evidențierea scopurilor de învățare și a activității educaționale extracurriculare etc.); – scopuri specifice, măsurabile ale altor subsisteme școlare, unități organizatorice și divizii. 3. Un plan de acțiune tactic și operațional specific pentru implementarea conceptului.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

UNIVERSITATEA SOCIALĂ DE STAT RUSĂ _____________________________________________________________________________

Filiala din Elektrostal

Specialitate: " Munca sociala»

Lucrări de curs

prin disciplina

« Management strategic»

pe tema:

„Caracteristici ale managementului strategic în domeniul educației (folosind exemplul instituției de învățământ non-profit „Școala Gimnazială” „ATON”)”

Lucrare finalizata:

elev în anul 5

departament cu normă întreagă

SRBD-5 grupuri

Boykova S.S.

Admis:

Kostromina E.A.

Elektrostal

Introducere……………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului strategic………….8

1.1. Managementul în sistemul de învățământ ……………………………. 7

1.2. Reglementare legală educație plătită ….7

Capitolul 2. Analiza sistemului de management al instituției de învățământ necomerciale „SOSH” „ATON”…………90

2.1. Structura instituției de învățământ non-profit „Școala Gimnazială” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului

management …………………………………………………………... 19

2.2. STEP-matrice de analiză a instituției de învățământ nonprofit „Școala Gimnazială” „ATON”………..56

2.3. Matricea de analiză SWOT a instituției de învățământ non-profit „Școala secundară” „ATON”…………78

2.4 Clasament probleme globale organizații………………..89

2.5. Avantaje competitive organizații……………………………….45

Capitolul 3. Elaborarea strategiei instituției de învățământ non-profit „Școala” „ATON” …………………...78

3.1. Argumentarea ideilor de dezvoltare strategică……………30

3.2. Activități de implementare a strategiei …………………………. 32

Concluzie…………………………………………………………………………………………….. 35

Lista literaturii utilizate ………………………………………………………. 37

INTRODUCERE

2. Accesul publicului și învățământul preșcolar, general de bază și secundar gratuit sunt garantate învăţământul profesionalîn instituţiile şi întreprinderile de învăţământ de stat sau municipale.

3. Orice persoană are dreptul de a primi gratuit pe bază de concurență educatie inaltaîntr-o instituție și întreprindere de învățământ de stat sau municipală.

5. Federația Rusă stabilește standarde educaționale ale statului federal și sprijină diferite forme de educație și autoeducație.

Veragă centrală a sistemului de învățământ din Rusia este învățământul secundar general, inclusiv școlile secundare, școlile cu studiu aprofundat discipline individuale, scoli de specialitate, gimnazii, licee, scoli serale. Instituții de învățământ internat, școli speciale pentru copii cu dizabilități în dezvoltare fizică și psihică, instituții de învățământ extrașcolar.

Principalele obiective ale instituţiilor de învăţământ general sunt; crearea de condiții favorabile pentru dezvoltarea mentală, morală, emoțională și fizică a individului; dezvoltarea unei viziuni științifice asupra lumii; stăpânirea de către elevi a unui sistem de cunoștințe despre natură, societate, om, munca sa și metodele de activitate independentă.

Probleme existenteîn rezolvarea cu succes a sarcinilor cu care se confruntă școala se datorează unui număr de contradicții, care sunt în mare parte asociate cu schimbări semnificative în conceptul de dezvoltare a societății noastre, odată cu intrarea în relaţiile de piaţă, cu schimbări continue în orientările valorice, nevoile educaționale și de activitate ale unei persoane.

Relevanţă:

Educația este unul dintre cele mai importante principii fundamentale ale vieții societății, reflectând în mod obiectiv starea reală, caracteristicile și nivelurile de dezvoltare ale acesteia.

Rolul educației în stadiul actual al dezvoltării Rusiei este determinat de sarcinile tranziției țării către un stat democratic și de drept, o economie de piață și necesitatea de a depăși pericolul de a rămâne în urmă economică și globală. dezvoltare sociala. În prezent, școala se dezvoltă în condiții de piață și noi relații economice; condițiile specifice de sprijin material necesită abordări fundamental noi ale managementului din partea conducătorilor instituțiilor de învățământ.

Obiectul de studiu -școală generală non-statală NOU „SOSH” „ATON”.

Subiect de studiu - management strategic și dezvoltare în instituția de învățământ nonprofit „Școala Gimnazială” „ATON”.

Scop Această lucrare este acumularea de sistematizare și consolidare a cunoștințelor despre managementul strategic, precum și dezvoltarea unei strategii pentru non-statale. școală gimnazială NOU "SOSH" "ATON"

Sarcini:

1. Explorează aspecte teoretice management strategic.

2. Luați în considerare reglementarea legală a educației plătite.

3. Analizați sistemul de management al instituției studiate.

4. Identificați problemele și dezvoltați o strategie bazată pe rezultate

STEP, analiză SWOT și alte date obținute.

5. Întocmește un plan de acțiune pentru implementarea strategiei în

scoala de invatamant non-statala NOU "SOSH" "ATON".

6. Dobândiți abilități primare în aplicarea practică a metodelor de bază de management strategic.

Baze teoretice si metodologice: materiale didactice, manuale, lucrări ale unor oameni de știință de frunte din țară și străinătate în domeniul managementului și managementului strategic. Utilizarea diferitelor tipuri de analize economice.

Cadrul de reglementare: Constituția Federației Ruse, Legea federală „Cu privire la educație”.

Baze empirice: articole din reviste, ziare, documente de arhivă, date statistice.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE

MANAGEMENT STRATEGIC

1.1 Managementul în sistemul de învățământ

În ultimul deceniu, pe parcursul reformei școlii și extinderii listei de servicii educaționale, s-a acordat o atenție deosebită dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor, ceea ce face posibilă creșterea nivelului de profesionalism al managerilor. Combinație rațională a muncii sale cu activități structuri publiceîn sistemul de învățământ va ajuta instituțiile de învățământ să rezolve mai eficient problemele de bază materială, de finanțare și de management pentru a crea condiții mai favorabile pentru îmbunătățirea constantă a procesului educațional de pregătire a tinerei generații pentru viață.

Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă gama de servicii educaționale și să îmbunătățească nivelul de calitate al formării, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței.

Managementul în educație presupune dezvoltarea specială a principiilor, metodelor, mijloacelor și formelor de management sistemele educaționale cu scopul de a crește eficiența activităților lor și de a crea oportunități de viață productivă pentru numeroși instituţiile bugetare sistemul educațional al țării. Activitățile managerilor de specialitate ar trebui să se bazeze pe cunoștințele lor profesionale cu privire la problemele de organizare și management al instituțiilor de învățământ și să se bazeze pe lucrările oamenilor de știință și ale profesorilor care au dezvoltat baza teoreticași metode de gestionare a sistemelor de învățământ. Aceasta va contribui la asigurarea unei abordări raționale a creării condițiilor în instituțiile de învățământ secundar general și secundar special pentru organizarea și desfășurarea procesului de învățământ la nivel înalt; consolidarea bazei materiale și a situației economice a instituțiilor de învățământ; cheltuirea rațională a fondurilor bugetare, dezvoltarea și implementarea de noi mecanisme de management, obținerea de surse suplimentare de finanțare a educației.

O combinare rațională în managementul educației a activităților unui manager profesionist și a organelor de conducere colegiale adâncește bazele unității de comandă și colegialitate, caracterizează actul de gestionare a sistemului de învățământ dintr-o nouă perspectivă și creează oportunități de deblocare a potențialului enorm din activităţile instituţiilor de învăţământ. Organele colegiale de conducere pot asigura dezvoltarea unei strategii în activitățile instituțiilor de învățământ, iar activități tactice mai mari și mai minore se vor desfășura la nivel înalt. nivel profesional un manager învestit cu aceste atribuții de către fondatorul instituției de învățământ și reprezentanții organelor colegiale de conducere.

Dacă există un consiliu de conducere eficient al unei instituții de învățământ și un manager profesionist, este important ca în instituțiile de învățământ secundar general, precum și în învățământul primar și secundar profesional activitati de management Procesul de învățământ a fost realizat direct de profesioniști din domeniul disciplinelor academice. Astfel, statutul actualului director (director adjunct al școlii pentru afaceri academice) se poate schimba, deoarece acesta nu trebuie să fie inferior celui de director executiv. Prin urmare, în instituțiile de învățământ secundar este indicat să se introducă funcția de director pentru activități educaționale sau educaționale. În formă schematică, structura de conducere a unei instituţii de învăţământ secundar general şi special este prezentată în Fig. 1.1.

Fig.1.1. Organele interne de conducere a școlii

În instituțiile de învățământ profesional superior, în opinia noastră, este indicat să se păstreze forma clasică de organizare a managementului care s-a dezvoltat de-a lungul secolelor, sub rezerva extinderii competențelor organelor de conducere reprezentative.

Conducerea non-statale instituție educațională se efectuează direct de către fondatorul său sau, de comun acord cu acesta, de către un consiliu de administrație format din fondator. O instituție de învățământ non-statală are propria sa carte, care definește atribuțiile consiliului de administrație, structura de conducere și procedura de numire și alegere a șefului instituției de învățământ.

Carta nu este agenție guvernamentală educația întărește structura management intern, procedura de numire sau alegere a unui conducător, ale cărui atribuții sunt determinate de fondator sau de consiliul de administrație în acord cu funcțiile sale cu personalul didactic.

O atenție deosebită în managementul sistemelor educaționale la orice nivel este acordată problemelor finanțării educației.

Metode de management

Fundamentele managementului școlar sunt crearea condițiilor pentru derularea normală a procesului educațional.

Metodele de management sunt modalități de a influența una sau alta verigă a sistemului de management asupra altor verigi inferioare sau obiecte controlate pentru a atinge obiectivele de management urmărite. Metodele de leadership sunt modalități de a influența oamenii care realizează aceste obiective.

Există grupuri de metode de management care asigură eficacitatea proceselor de management în viața școlii.

În Fig. 1.2. clasificare prezentată metode moderne conducerea școlii.

Clasificarea metodelor moderne de management școlar

1.2. Reglementarea legală a educației plătite

Educația în Federația Rusă se desfășoară în conformitate cu legislația țării noastre și cu dreptul internațional.

Dreptul la educație este unul dintre drepturile principale și inalienabile ale cetățenilor ruși, prevăzute de Legea fundamentală a țării. Este consacrat în articolul 43 din Constituția Federației Ruse:

1. Orice persoană are dreptul la educație.

4. Învățământul general de bază este obligatoriu. Părinții sau persoanele care îi înlocuiesc se asigură că copiii lor primesc bază educatie generala.

Conform Legii Federale „Despre educație” articol 11.1. Organizații educaționale de stat și nestatale

1. Organizațiile educaționale de stat și non-statale pot fi create în formele organizatorice și juridice prevăzute de legislația civilă a Federației Ruse pentru organizațiile non-profit.

2. Activități de stat și non-statale organizații educaționaleîn măsura în care nu este reglementată de această lege, aceasta este reglementată de legislația Federației Ruse.

1. Conducerea unei instituții de învățământ non-statale se realizează direct de către fondatorul acesteia sau, în numele acestuia, de un consiliu de administrație format din fondator.

2. Atribuțiile consiliului de administrație și schema de conducere internă a unei instituții de învățământ non-statale, precum și procedura de numire sau alegere a conducătorului instituției de învățământ specificate și atribuțiile acestui conducător sunt determinate de fondator (consiliu de administrație) al acestei instituții de învățământ de comun acord cu personalul didactic și sunt consemnate în statutul instituției de învățământ non-statale.

Conform Legii Federale „Despre educație” articol 46. Activități educaționale plătite ale unei instituții de învățământ non-statale

1. O instituție de învățământ non-statală are dreptul de a percepe taxe de la studenți pentru serviciile educaționale, inclusiv pentru formare în limitele standardelor educaționale ale statului federal sau cerințelor statului federal.

2. Activitățile educaționale plătite ale unei astfel de instituții de învățământ nu sunt considerate antreprenoriale dacă veniturile primite de la aceasta sunt utilizate integral pentru rambursarea costurilor de asigurare a procesului de învățământ (inclusiv salariile), dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia în această instituție de învățământ.

3. Relația dintre o instituție de învățământ non-statală și un student, elev, părinții acestuia (reprezentanții legali) este reglementată printr-un acord prin care se stabilește nivelul de studii, condițiile de studiu, cuantumul taxelor de școlarizare, garanțiile și răspunderea instituției de învățământ. în cazul suspendării sau anulării unei licențe, sau privării instituției de învățământ de acreditare de stat, ori încetării activității unei instituții de învățământ, alte condiții.

Conform articolului 47. Activități antreprenoriale și alte activități generatoare de venit ale unei instituții de învățământ(Lege federala „Despre educație” din 10 iulie 1992)

1. O instituție de învățământ are dreptul de a desfășura afaceri și alte activități generatoare de venituri prevăzute de statutul său. (modificată prin Legea federală nr. 122-FZ din 22 august 2004)
2. Activitățile antreprenoriale ale unei instituții de învățământ includ:

· paragraful nu mai este valabil. - Legea federală din 22 august 2004 nr. 122-FZ;

· comerț cu bunuri achiziționate, echipamente;

· prestarea de servicii intermediare;

· acțiuneîn activitățile altor instituții (inclusiv cele educaționale) și organizații;

· achiziție de acțiuni, obligațiuni, altele hârtii valoroaseși primirea de venituri (dividende, dobânzi) pe acestea;

· desfășurarea altor operațiuni neexploatare generatoare de venituri care nu au legătură directă cu producție proprie produse, lucrări, servicii prevăzute în cartă și odată cu implementarea acestora.

2 - 4. Forța pierdută. - Legea federală din 22 august 2004 nr. 122-FZ.
5. Fondatorul sau organele administrației publice locale au dreptul de a suspenda activitate antreprenorială instituție de învățământ, dacă este vorba în detrimentul activităților educaționale prevăzute de cartă, până la pronunțarea unei hotărâri judecătorești în această problemă.

Concluzie:În ultimul deceniu, pe parcursul reformei școlii și extinderii listei de servicii educaționale, o atenție deosebită s-a acordat dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor. Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă gama de servicii educaționale și să îmbunătățească nivelul de calitate al formării, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței.

Temeiul normativ și legal pentru funcționarea sistemului de învățământ în Rusia modernăîmpreună cu Constituția Federației Ruse, ea elaborează Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, adoptată la 10 iulie 1992.

CAPITOLUL 2. ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

SCOALA EDUCATIVA NEGUVERNAMENTALA NOU "SOSH" "ATON"

2.1. Structura instituției de învățământ nonprofit „Școala Gimnazială” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului de management

Portretul general al organizației. o scurtă descriere a

Indicatori
1. Numele complet și prescurtat al organizației	NOU „SOSH” „ATON” - instituție de învățământ non-statală Școala secundară „ATON”
2. Forma organizatorică și juridică	NOU "SOSH" "ATON" - este o entitate juridică, are statut juridic nu este o agenție guvernamentală, bilanț și deviz independent, cont bancar de decontare (bugetar și extrabugetar), sigiliu rotund cu numele și titlul acestuia departament superior, precum și o ștampilă, formulare, emblemă.
3. Adresa poştală	Regiunea Moscova, Elektrostal, Sf. Karl Marx, casa numărul 32
4. Data înființării organizației
5. Ramura economiei nationale	Sfera socială

Activități.

Subiectul principal al activităților Școlii este implementarea generală de bază programe educaționale trei niveluri de educație generală. Programele de educație generală vizează:

Rezolvarea problemelor de formare a unei personalități dezvoltate armonios;

Adaptarea individului la viața în societate;

Pentru a crea baza pentru alegere conștientăși stăpânirea programelor educaționale profesionale.

Prima etapă este învățământul primar general.

A doua etapă este învățământul general de bază.

A treia etapă este învățământul general secundar (complet).

În condiții corespunzătoare și pe baza solicitărilor elevilor și părinților acestora (reprezentanții legali), Școala poate introduce formare în diverse profiluri și domenii.

Școala poate implementa programe educaționale suplimentare diverse direcții(științific și tehnic, educație fizică și sport, artistic și estetic, turism și istorie locală, de mediu și biologic, militar și patriotic etc.), programe de educație generală de învățământ preșcolar.

Programele educaționale de învățământ primar general, de bază general și secundar (complet) general sunt succesive, adică fiecare program ulterioar are la bază cel precedent.

Misiune NOU "Școala Gimnazială" "Aton" - este de a satisface nevoile educaționale ale locuitorilor orașului; formarea și educația bazată pe valorile de bază ale școlii și ale tuturor subiecților creative ale procesului de învățământ care își exercită în mod liber alegerea vieții indivizi care se adaptează la orice schimbări în mediu inconjurator(sociale, naturale), evaluându-și în mod adecvat abilitățile și capacitățile în viața socială și profesională, luptă spre înălțimi succesul vieții, inclusiv cele profesionale, în scopul realizării lor sociale și personale.

Scopuri principale Activitățile școlii sunt:

Furnizare de servicii educaționale;

Formarea unei culturi personale generale a elevilor bazată pe însuşirea conţinutului minim obligatoriu al programelor de învăţământ general;

Crearea unei baze pentru alegerea în cunoștință de cauză și stăpânirea ulterioară a programelor educaționale profesionale de către studenți;

Promovarea cetățeniei, munca grea, respectul pentru drepturile și libertățile omului, dragostea pentru mediu, Patria, familie;

Formare imagine sănătoasă viaţă.

Subsistemele de control ale instituției de învățământ „SOSH” „ATON”

2.2. Matricea analizei STEP a mediului extern Instituție de învățământ nonprofit „Școala secundară „Aton”

Grup de factori de mediu	Eveniment/Factor	Probabilitatea unui eveniment sau a manifestării unui factor, impactul acestuia asupra organizației.	Reacții posibile din partea organizației
1. Social	Valorile sociale	Dorința de bunăstare materială	Marire de salariu Oportunitate de dezvoltare a carierei
2. Tehnologic	Tehnologii multimedia Instruire	Utilizarea computerelor, echipamentelor audio și video etc. în procesul educațional.	Implementarea în proces educațional PC, echipamente audio si video Motivarea profesorilor pentru a dezvolta materiale multimedia Dezvoltarea de noi programe și cerințe pentru școlari
Tehnologii inovatoare de învățare	tehnologii online, tehnologii interactive Instruire	Actualizarea bazei tehnice a școlii Formarea profesorilor
3. Economic	Creșterea economică	Creșterea cererii, profituri	Angajarea de noi profesori Introducerea de noi discipline în planul de învățământ
4. Politic	Politica de stat privind instituția de învățământ nonprofit „Școala Gimnazială „Aton”	Politici guvernamentale nefavorabile	Dezvoltarea de noi programe educaționale Modernizarea procesului de învățământ Conformarea legală Stimulente suplimentare și garanții de locuri de muncă pentru profesori

2.3. Matricea S WOT -analiză NOU "SOSH" "ATON"

Puncte forte

1. Locație convenabilă

2. Posibilitate de autofinanţare

3. Gamă largă de servicii pentru a satisface nevoile clienților

4. Potenţial ridicat de resurse umane

5. Introducerea unor metode de lucru inovatoare

6. Organizarea programelor de tutore

Părțile slabe

1. Lipsa unui sistem de monitorizare constantă a piețelor muncii și a serviciilor educaționale.

2. Lipsa serviciului de marketing.

3. Scăzut salariu

4. Capacitate mică de clienți

5. Lipsa literaturii educaționale

6.Lipsa spațiilor proprii

7. Echipament tehnic insuficient

Posibilitati

1. Creșterea veniturilor personale

2. Îmbunătățirea și introducerea de noi servicii

3. Dezvoltarea personalului

4. Investiții ale antreprenorilor privați și sprijin prin sponsorizare

1 Personalul înalt calificat poate duce la creșterea numărului de clienți

2. Investițiile antreprenorilor privați și sponsorizarea vor oferi o oportunitate de a introduce metode inovatoare de lucru

3. Posibilitatea de autofinanțare va ajuta la îmbunătățirea și introducerea de noi servicii și organizarea de programe de tutore

1.Elaborarea unei strategii de marketing școlar

2. Este recomandabil să îmbunătățiți și să introduceți noi servicii

3. Sponsorizarea și investițiile antreprenorilor privați vă vor oferi o oportunitate de a vă obține propriul sediu

Amenințări

1. Salariile mici pot

2. Rezilierea contractului de închiriere

sediul

3. Inflația

1. Posibilitatea de autofinanțare vă va permite să creșteți salariile și să salvați contractul de închiriere de la reziliere

2. Calitatea și o gamă largă de servicii care răspund nevoilor clienților vor face posibilă menținerea școlii într-o situație de inflație

1. Salariile mici pot

duce la o ieşire de personal calificat

2. Este recomandabil să se dezvolte un sistem de monitorizare constantă a piețelor muncii și a serviciilor educaționale

3. Trebuie să vă cumpărați propriul sediu

4. Din cauza lipsei de literatură educațională și a echipamentelor tehnice insuficiente, poziția concurenților se întărește

2.4. Clasamentul problemelor globale ale organizației

Probleme globale și locale	Rang importanţă	Comentarii
Sistem de control 1. Dezechilibru în repartizarea funcțiilor și puterilor între verigile structurale ale sistemului de management.		Actualul sistem de management nu permite manevrarea eficientă a resurselor școlare
Managementul dezvoltarii tehnice 1. Baza materială și tehnică nu corespunde nivelului modern.		Baza materiala si tehnica - conditie necesara implementarea programului de dezvoltare școlară.
Managementul personalului 1. Schimbarea personalului. 2. Calificarea insuficientă a personalului. 3. Lipsa unui sistem de stimulare Carieră personal tânăr. 4. Sistem ineficient de evaluare a calificărilor personalului.		Dezvoltare resurse umane este o condiţie importantă pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor strategice stabilite.
Management economic si financiar 1. Salariile mici. 2. Creștere ușoară a salariilor
Managementul gospodăriei Activități 1. Fonduri insuficiente pentru îmbunătățirea clădirii și lucrări de reparații și construcții.

2.5. Avantajele competitive ale organizației

Subsisteme ale organizației	Scurtă descriere a avantajelor
Sistem de control	1. Reglementarea sistemului de management. 2. Sistem eficient controlul asupra executării deciziilor de conducere. 3. Sistem eficient de delegare de autoritate. 4. Etica profesională.
Dezvoltare tehnică	1. Utilizarea capacităţilor Internetului în predarea diverselor disciplinele academice. 2. Disponibilitatea unei baze de date automatizate unificate de clienți.
Control activitate economică	1. Echipamente, mobilier.
Managementul personalului	1. Fiabilitatea și stabilitatea organizației. 2. Garanții sociale.
Economie și finanțe	1. Plata la timp și stabilă a salariilor.
Marketing si vanzari	1. Locație convenabilă 2. Gamă largă de servicii pentru a satisface diverse nevoi ale clienților. 3. Metoda inovatoare muncă. 4. Activități culturale active. 5. Personal înalt calificat.

Concluzie:În procesul de lucru la analiza sistemului de management al școlii gimnaziale non-statale NOU „Școala Gimnazială” „ATON”, structura și o scurtă descriere așcolilor, a fost efectuată o analiză STEP a mediului extern al instituției, care a fost elaborată în funcție de factorii mediului extern al organizației (rânduri de matrice sociale, tehnologice, economice și politice).

În SWOT - analiza organizației analizează punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea organizației. Punctele forte au fost acele resurse care au făcut posibilă utilizarea oportunităților favorabile de pe piață și în care școala avea un avantaj față de concurenții săi. Puncte slabe - dezavantaj resursele necesare, împiedicând implementarea oportunităților de piață, înrăutățirea pozițiilor competitive. Oportunitățile includ acele fenomene și tendințe care ar putea ajuta la întărirea poziției competitive a organizației pe piață, la creșterea vânzărilor și a profiturilor. Amenințările externe de mediu sunt fenomene și tendințe care pot slăbi competitivitatea unei instituții. Pasul final al analizei SWOT a fost formularea de propuneri privind politica de dezvoltare a organizației. Aceștia au justificat opțiunile de strategie, au indicat principalele probleme cu care organizația se poate confrunta în viitor și măsurile de prevenire și atenuare a acestora.

Folosind clasamentul problemelor globale ale dezvoltării organizației, au fost analizate problemele globale ale întreprinderii (sistemul de management, managementul dezvoltării tehnice, managementul activității economice, managementul personalului, managementul economic și financiar) și s-au atribuit grade de importanță. O formă tabelară oferă o scurtă descriere a avantajelor competitive ale organizației pe baza rezultatelor unei analize SWOT; s-a acordat atenție caracteristicilor calitative ale avantajelor organizației pentru subsisteme individuale.

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA STRATEGIEI NOU „SOSH” „ATON”

3.1. Argumentarea ideilor de dezvoltare strategică

Problemă	Idee	Argumentare		Experienţă
Problemă	Idee	"In spate"	"Împotriva"	Experienţă

Sistem de control	Aduceți un echilibru în distribuția funcțiilor și puterilor între unitățile structurale ale sistemului de management	Va crește viteza și eficiența managementului și soluționării problemelor specifice „pe teren”
Dezvoltare tehnică	Organizarea bazei materiale și tehnice corespunzătoare nivelului modern	Introducerea modernului tehnologia Informatiei va crea condiţii pentru ca şcoala să îmbunătăţească realizările educaţionale ale elevilor	Necesită resurse financiare semnificative
Personal	Dezvoltarea personalului	Creșterea nivelului de calificări va îmbunătăți calitatea serviciilor educaționale și eficiența școlii în ansamblu.	Va duce la costuri financiare suplimentare
Economie și finanțe	Atragerea de fonduri suplimentare pentru implementarea serviciilor educaționale	Extinderea posibilităților și gamei de servicii educaționale incluse în lista serviciilor școlare garantate

Luând în considerare punctele forte și punctele slabe enumerate mai sus ale instituției de învățământ non-profit „Școala secundară „ATON”, precum și factorii externi care influențează activitățile acesteia, respectarea obiectivelor și capacităților, putem oferi instituției de învățământ neguvernamental „Școala secundară”. „ATON” ca alternativă strategică la o strategie de dezvoltare, consolidându-și poziția. Această strategie este că organizația urmărește să îmbunătățească calitatea serviciilor sale, să producă servicii noi, fără a schimba industria. De asemenea, organizația caută oportunități de îmbunătățire a poziției sale.

3.2. Activități de implementare a strategiei

Evenimente	Termenele limită	Responsabil
1. Familiarizarea cadrelor didactice și introducerea tehnologiilor educaționale moderne în procesul educațional: Tehnologia Informatiei Tehnologia proiectului etc.		Director adjunct
2.Introducerea tehnologiei informației în procesul educațional: Introducerea unui program de calculator pentru programarea sesiunilor de instruire de toate formele Trecerea la o formă electronică de păstrare a dosarelor școlare Trecerea la o formă electronică de monitorizare a calității cunoștințelor Stabilirea de legături cu școli și alte instituții de învățământ prin utilizarea e-mailului Crearea unui spațiu unificat de informare școlară Utilizarea capacităților Internetului în predarea diferitelor discipline academice Crearea site-ului școlii Crearea unui ziar de calculator școlar Crearea unei pagini de școală pe Limba engleză Desfăşurarea unei serii de seminarii „Utilizarea tehnologiei informaţiei în predarea disciplinelor curriculum»		Director, director adjunct, profesori de informatică
3. Diagnosticarea nevoilor personalului didactic de formare avansată	În mod constant	Director, director adjunct
4.Prezentarea profesorilor la învățământ la distanță		Director adjunct, profesor de informatică
5. Monitorizarea stării de sănătate a elevilor	În mod constant	Asistent social, doctore
6.Diagnosticarea intelectuală, sfera emoțională elevi	În mod constant	Psiholog
7. Studiul ordinii sociale a părinților: Testare; Interviu	Anual	Director adjunct, Cl. managerii
8 Participarea cadrelor didactice în raion, competitii regionale	Anual	Director, adjunct directori
9. Furnizarea profesorilor cu software, ajutoare educaționale și vizuale	Anual	Director, adjunct directori
10. Aplicarea prevederii privind stimulentele pentru profesorii care implementează activ tehnologii inovatoareîn procesul educațional	Anual	Director, adjunct directori
11.Formarea portofoliilor profesorilor	2011 – 2012	Adjunct directori
12. Formare preprofesională în clasa a IX-a prin alegerea cursanților la opțiuni	Anual	Adjunct directori, profesori
13. Desfășurarea disciplinelor opționale în clasele 10-11, ținând cont de solicitările elevilor	Anual	Adjunct directori, profesori
14.Organizarea pregătirii elevilor de clasa a IX-a pentru certificarea finală într-o formă nouă	Anual	Adjunct directori
15. Organizarea pregătirii elevilor de clasa a XI-a pentru certificarea finală sub forma Examenului de stat unificat, introducerea în practică a testării computerizate în pregătirea examenului de stat unificat la matematică și limba rusă	Anual	Adjunct directori
16. Conducerea unui consiliu profesoral „Individualizarea procesului educațional”		Adjunct directori, cadre didactice
17. Aranjați normativ – Cadrul legal activitati scolare		Director, adjunct directori
18. Actualizarea sistemului actual de control, diagnosticare, analiză și reglementare a procesului de învățământ		Director, adjunct directori
19. Crearea unui centru de consiliere pentru părinți		Adjunct directori, cadre didactice, asistenți sociali muncitor, psiholog

Concluzie: Luând în considerare punctele forte și punctele slabe enumerate mai sus ale instituției de învățământ non-profit „Școala secundară „ATON”, precum și factorii externi care influențează activitățile acesteia, respectarea obiectivelor și capacităților, putem oferi instituției de învățământ neguvernamental „Școala secundară”. „ATON” ca alternativă strategică la o strategie de dezvoltare, consolidându-și poziția. Această strategie este că organizația urmărește să îmbunătățească calitatea serviciilor sale, să producă servicii noi, fără a schimba industria. De asemenea, organizația caută oportunități de îmbunătățire a poziției sale.

CONCLUZIE

În prezent, există o înțelegere clară a faptului că creșterea macroeconomică și bunăstarea unei țări depind de nivelul de dezvoltare al industriilor de bază. producția socială, printre care educația joacă un rol extrem de important. În orice stat, educația este un factor de formare a sistemului, iar educația de calitate este baza dezvoltare socialași creștere economică durabilă.

Formarea unui sistem educațional multistructurat și formarea pieței serviciilor educaționale s-au confruntat mai sus institutii de invatamantțările au o serie de probleme care au semnificație atât teoretică, cât și organizatorică-metodologică, ceea ce necesită o revizuire abordări tradiționale la managementul procesului de invatamant, tinand cont cerințe moderne piaţă.

In acest munca de curs probleme de management strategic au fost dezvoltate în instituția comercială „NOU „Școala Gimnazială” ATON” - o instituție de învățământ non-statală Școala Gimnazială „ATON”

S-a realizat o analiză STEP și SWOT, s-a realizat un clasament al problemelor globale, s-a făcut o scurtă descriere a avantajelor competitive ale „NOU „SOSH” ATON”, s-au elaborat o strategie de dezvoltare și măsuri specifice pentru implementarea acesteia.

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

Surse de reglementare:

1. Constituția Federației Ruse [Text]: publicație oficială. - M.:

Literatură juridică, 2008.

2. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la educație”, nr. 3266-1 din 10 iulie 1992.

Manuale si monografii:

3.Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei: Manual educațional și metodologic. – M.: Finanțe și Statistică, 2007. -248 p.

4. Ansoff I. Management strategic: Trans. din engleza / Științific Ed. Și ridică-te. Artă. L. I. Evenko. – M.: Economie, 2007. – 579 p.

5. Barinov V.A., Harcenko V.L. Management strategic: manual. indemnizatie. – M.: INFRA-M, 2008. – 285 p.

6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. Management strategic: Tutorial. – Sankt Petersburg: Peter, 2009. – 256 p.

7. Doyle P., Stern F. Marketing, management și strategie. – Sankt Petersburg: Peter, 2007. – 544 p.

8..Managementul inovației: Manual pentru universităţi / Ed.
S. D. Ilyenkova. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 2009. - 327 p.

9.Lambin J.-J. etc.Managementul orientat spre piata. a 2-a ed. / Per. din engleza – Sankt Petersburg: Peter, 2008. – 720 p.

10.Lebedev O.E. Managementul sistemelor educaționale: Proc. -manual metodologic pentru universitati. – M.: Agenția literară „Cartea universitară”, 2007. – 136 p.

11.Managementul, marketingul și economia educației: Manual/Ed. A.P. Egorshina. – N. Novgorod: NIMB, 2008. – 624 p.

12. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management/Trans. din engleza – M.: Delo, 1998. – 800 p.

13. Panferova N.N. Managementul în sistemul de învățământ. – Rostov n./D: Phoenix., 2010. – 248 p.

14.Managementul strategic. Fundamentele managementului strategic / M.A. Chernyshev et al. – Rostov n/D: Phoenix, 2009. – 508 p.

15.Planificare strategică / Ed. Utkina E.A. – M.: Tandem, EKMOS, 2007. – 440 p.

16.Planificare si management strategic: Manual / Ed. A.N. Petrova. – Sankt Petersburg: Sankt Petersburg UEF, 2007. – 146 p.

17. Fatkhutdinov R.A. Managementul inovației. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 p.

18. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 p.

Resurse de rețea:

19. Site-ul web al Departamentului de Educație din Moscova [Resursă electronică]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

A se vedea: Site-ul web al Departamentului de Educație din Moscova [Resursa electronică]. – http://www.educom.ru/.

Bibliografie

1. Povshedny A.V. Factorii procesului de învățământ ca problemă în moștenirea pedagogică a A.S. Makarenko: Rezumat. dis. ...cad. ped. Sci. - N.Novgorod: Universitatea de Stat Nijni Novgorod, 1996. - 19 p.

2. Povshedny A.V. Abordarea factorială și analiza factorială în construcția fundamentelor teoretice și metodologice ale cercetării psihologice și pedagogice // World of Psychology. - M.; Voronej:

Editura Voronej, 2006. - Nr. 2. - 288 p.

3. Enciclopedia Pedagogică Rusă: 2 volume / Cap. ed. V.V. Davydov. - M.: Marea Enciclopedie Rusă, 1993. - 608 p.

4. Feldshtein D.I. Psihologia dezvoltării umane ca personalitate: lucrări selectate. tr.: În 2 vol. - M.: Institutul Psihologic şi Social; Voronej: editura NPO „MODEK”, 2005. - T. 1. - 568 p.

LL. Portyanskaya

MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN SISTEMUL ÎNVĂŢĂMÂNTULUI MODERN: CONCEPTUALIZAREA CONCEPTELOR ŞI A ABORDĂRILOR

Articolul examinează problemele actuale ale formării unei strategii de control pentru sistem Învățământul rusesc; au fost definite o serie de concepte și abordări conceptuale care reflectă conținutul modern al managementului strategic în sistemul de învățământ.

Cuvinte cheie: modernizare, management strategic.

Peste tot în lume, au loc schimbări semnificative în sistemele naționale de învățământ. Pe fondul acestor schimbări, una dintre tendințele de conducere în procesul de management al educației este orientarea acestuia către o persoană gânditoare și creativă. Oamenii de știință și practicienii autohtoni acordă atenție, de regulă, unor aspecte atât de importante, dar multidirecționale ale managementului în sistemul educațional, precum conservatorismul educației, criza educației, modernizarea educației, informatizarea educației, calitatea educației, eficacitatea a sistemului de învățământ, procesele de integrare în sistemul mondial de învățământ, care, luate împreună, predetermină necesitatea dezvoltării de noi abordări pentru formarea unui nou concept de management în acest domeniu.

Cu toate acestea, chiar și aparatul conceptual al conceptului de management strategic în sistem învăţământul modern este încă la început. Sistemul de învățământ rus a intrat într-o etapă de reformă și modernizare când lipsa unei strategii dezvoltate împiedică dezvoltarea sa deplină în continuare. Prin urmare, problemele de conceptualizare a conceptelor și abordărilor în domeniul managementului strategic în educație prezintă un mare interes științific și practic.

Dezvăluirea trăsăturilor managementului strategic în sistemul de învățământ, în primul rând, op-

Termenul „strategie” este format din două cuvinte grecești: „stratos” - armata și „acum” - plumb. În știința militară, strategia înseamnă capacitatea de a calcula și organiza corect mișcarea trupelor.

În literatura de referință economică, strategia este considerată arta conducerii, plan general realizarea acestei lucrări, pe baza realității actuale în acest stadiu de dezvoltare; ca modalitate de utilizare a fondurilor și resurselor care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare și luând în considerare condițiile de mediu, precum și factori precum incertitudinea, șansa și riscul.

Strategia este principalul mijloc de realizare a unui scop general; parte integrantă a procesului de luare a deciziilor privind direcțiile de dezvoltare; un set de setări, reguli de luare a deciziilor și metode pentru transferul unui sistem dintr-o poziție veche (existentă) într-o stare nouă (țintă), asigurând îndeplinirea efectivă a scopului (misiunii) acestuia.

Există piață, inovatoare, competitive, strategii de marketing. Caracteristica principală strategiile nu sunt o adaptare temporară, continuă la condiții nefavorabile, ci o atitudine constantă și activă față de mediul extern. Strategia exprimă atitudinea socială

dar-sistemul economic şi participanţii săi la anumite aspecte ale mediului extern.

O strategie nu este un plan sau echivalentul acestuia. Strategia este „cursul de acțiune” pe care managementul îl va folosi pentru a-și atinge obiectivul general.

La rândul său, „managementul” este capacitatea de a atinge obiectivele stabilite folosind munca, inteligența și motivele comportamentului altor persoane; procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar formulării și atingerii obiectivelor; procesul de influență intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului pentru a obține anumite rezultate.

În ciuda diferenței de abordare a definirii conceptului de „management”, credem că sarcina principală a managementului este să conducă oamenii și să-și coordoneze activitățile pentru a atinge un obiectiv specific.

Un subiect de management este o persoană, un grup sau un organism special creat, care este purtătorul influenței managementului asupra unui obiect social (sistem gestionat), care desfășoară activități menite să păstreze specificul calitativ al acestuia, să îi asigure funcționarea normală și deplasarea cu succes către un scop dat. .

Obiectul de control este sistem social(țară, regiune, industrie, întreprindere, echipă), către care sunt direcționate toate tipurile de influență managerială pentru a o îmbunătăți, a îmbunătăți calitatea funcțiilor și sarcinilor și pentru a se îndrepta cu succes către obiectivul planificat.

Lucrările unor autori celebri precum I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. au fost dedicate dezvoltării a problemelor managementului strategic.Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews şi mulţi alţii. Astfel, profesorul E. Chandler de la Harvard Business School a identificat trei componente esențiale ale strategiei: determinarea principalelor scopuri și obiective pe termen lung, adoptarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor. A. Thompson și A. Strickland consideră managementul strategic ca fiind cinci sarcini principale în curs de desfășurare: determinarea domeniului de activitate și formarea orientărilor strategice; formarea unei strategii pentru atingerea scopurilor propuse; implementarea planului strategic; evaluarea rezultatelor activităților

telnost; modificarea planului strategic sau a metodelor de implementare a acestuia.

După punctul de vedere al lui O.S. Vikhansky, managementul strategic reprezintă un set dinamic de procese care se succed în mod logic unele de altele: analiza mediului, determinarea misiunii și a obiectivelor, alegerea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării.

Majoritatea lucrărilor au dezvoltat ideea de strategie ca proces specific de conducere a unei organizații.

Dar conceptul de management strategic în sistemul educațional rus este radical diferit de managementul strategic al unei organizații și este determinat, în primul rând, de politica statului în domeniul educației și de faptul că educația este considerată în Rusia ca parte a sfera socială, care este fundamental diferit de abordarea vest-europeană, în care educația este privită ca un sector de producție.

Politica de stat a Federației Ruse în domeniul educației vizează crearea unui nou model național al sistemului de învățământ, ținând cont de condițiile politice, economice și socio-juridice emergente. Bază legală legislația în domeniul educației sunt în primul rând prevederile consacrate în art. 43 din Constituția Federației Ruse, care stabilește dreptul la educație. Constituția Federației Ruse garantează accesul universal și învățământul profesional preșcolar, general de bază și secundar gratuit în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale. Fiecare cetățean al Federației Ruse are dreptul, pe bază de concurență, de a primi gratuit învățământ superior la o instituție și o întreprindere de învățământ de stat sau municipală.

Conform Legii Federației Ruse din 10 iulie 1992 N° 3266-1 „Cu privire la educație”, baza organizatorică politici publice Federația Rusă în domeniul educației este Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației. În prezent, procesul de modernizare și dezvoltare a sistemului de învățământ intern se desfășoară în baza prevederilor consacrate în Programul țintă federal de dezvoltare a educației pentru anii 2006-2010 (în continuare - FTPRO), aprobat prin Decret al Guvernului Federația Rusă din 23 decembrie 2005 Nr. 9 803 (modificat, în afara

După cum rezultă din art. 8 din Legea educației, sistemul de învățământ este un ansamblu de interacțiuni:

Programe de educație continuă de diferite niveluri și orientări, standarde educaționale ale statului federal și cerințe ale statului federal;

Rețele de instituții de învățământ și organizații științifice care le implementează;

Organismele care exercită conducere în domeniul educației, precum și instituțiile și organizațiile din subordinea acestora;

Asociațiile entitati legale, asociații obștești și de stat-publice care activează în domeniul educației.

Administrația de stat în domeniul educației se desfășoară în limitele competențelor lor de către federal organisme guvernamentaleși autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Autoritățile executive federale care desfășoară administrație publică în domeniul educației includ autoritățile executive federale care îndeplinesc funcțiile de dezvoltare a politicii de stat, reglementare legală, control și supraveghere, gestionarea proprietății statului și furnizarea servicii publiceîn domeniul educației, precum și organele executive federale

autoritățile responsabile de instituțiile de învățământ. În districtele municipale și raioanele urbane, managementul în domeniul educației este efectuat de organele administrației locale competente (articolul 37 din Legea „Cu privire la educație”).

Pe baza acestui fapt, putem concluziona că organismele guvernamentale federale se află la nivelul superior (primul) de management al sistemului de învățământ; următorul (al doilea) nivel este organismele guvernamentale ale entității constitutive a Federației Ruse; al treilea nivel - administrațiile locale districtele municipaleși cartiere urbane, al patrulea nivel - instituții și organizații subordonate acestora (Fig.).

Astfel, conceptul de management strategic în domeniul educației este rezultatul interacțiunii mai multor entități de management, ale căror scopuri și obiective pot să nu coincidă inițial. În plus, aceste entități au diverse capacități (organizaționale, de personal, financiare, de informare) pentru implementarea programelor și proiectelor strategice. Adică, de fapt, nu putem vorbi astăzi despre universalizarea obiectivelor strategice, acces egal la educație și asigurarea calității acesteia pentru toți cetățenii țării.

O analiză a sarcinilor formulate în FTPRO, în principal la nivelul superior (federal) al managementului strategic, arată că până în 2010 ar trebui să existe: o schimbare

Strategia de dezvoltare a educației

Orez. Niveluri de management în educație

continutul educatiei; actualizarea conținutului învățământului profesional; dezvoltarea tehnologiilor informaționale moderne în domeniul educației; crearea unui sistem de educație continuă; îmbunătățirea calității învățământului secundar general; creșterea competitivității învățământului rusesc; creșterea accesibilității învățământului superior din punct de vedere social și teritorial; îmbunătățirea structurii sistemului de învățământ; creșterea atractivității investiționale a sectorului educațional. Cu toate acestea, sarcina de a forma o nouă strategie pentru dezvoltarea sistemului de învățământ nu este stabilită de dezvoltatorii Centrului Federal pentru Educație și Formare.

„Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010” pe termen lung, ca linie generală, strategică pentru următorul deceniu, a conturat modernizarea educației, dar însuși conceptul de „strategie de gestionare a sistemului de învățământ” nu este dezvăluit în Concept.

Scopul principal al Conceptului este de a crea un mecanism pentru dezvoltarea durabilă a sistemului de învățământ rus și de a asigura, pe această bază, nevoile sociale și economice ale țării, ale individului, ale societății și ale statului. Creșterea accesibilității, îmbunătățirea calității învățământului general și profesional și creșterea eficacității acestuia sunt planificate a fi realizate pe baza unor principii de management precum justificarea științifică pentru alegerea opțiunilor de rezolvare a problemelor și evaluarea riscurilor, modelul și testarea experimentală a opțiunilor alternative, ample. discutarea în societate a posibilelor consecințe ale reformei, monitorizarea implementării deciziilor și oportunitatea corespunzătoare de ajustare a acțiunilor.

Metodologic, totul este corect, dar din nou aici se pune problema furnizării de resurse pentru mecanismul de dezvoltare durabilă a sistemului de învățământ în fiecare regiune specifică și în întreaga țară.

Obiectivele strategice ale politicii de stat în domeniul educației, rezultatele așteptate ale dezvoltării sistemului de învățământ pentru perioada până în 2025 sunt definite în Doctrina Națională a Educației din Federația Rusă, aprobată prin Decret al Guvernului Federației Ruse. din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă”, dar sunt doar de natură generală, declarativă:

Crearea unei baze pentru dezvoltarea social-economică și spirituală durabilă a Rusiei, asigurând o calitate înaltă a vieții pentru oameni și securitate naționala;

Consolidarea statului de drept democratic și dezvoltarea societății civile;

Personal pentru o dezvoltare dinamică economie de piata integrarea în economia mondială, cu competitivitate ridicată și atractivitate investițională;

Afirmarea statutului Rusiei în comunitatea mondială ca mare putere în domeniile educației, culturii, artei, științei, tehnologiei înalte și economiei.

Cât de bine sunt îndeplinite aceste obiective poate fi judecat, de exemplu, de clasamentele internaționale ale universităților ruse. În clasamentul Shanghai (clasamentul Universității Shanghai Jiao Tong), cea mai bună universitate rusă este Moscova Universitate de stat lor. M.V. Lomonosov (MSU) - nu a urcat peste locul 66 (2004). Tot în a patra sută din acest clasament se află Universitatea de Stat din Sankt Petersburg (SPbSU). În ratingurile THES-QS (evaluarea ziarului britanic Times), MSU nu a reușit să se ridice peste locul 79 de patru ani.

Mai mult de jumătate dintre absolvenții universitari ruși lucrează în afara specialității lor. Toate sondajele angajatorilor arată o nemulțumire tot mai mare față de calitatea învățământului universitar și lipsa de legătură între educație și piața muncii.

Învățământul superior din Rusia rămâne sever subfinanțat. Încasările din surse guvernamentale și neguvernamentale reprezintă aproximativ un procent din PIB. În Europa, aceste costuri sunt de două procente, iar în Statele Unite - trei. Dacă luăm în considerare diferența multiplă în valoarea absolută a PIB-ului dintre Rusia și țările OCDE, obținem o discrepanță de zece ori în volumele de finanțare.

Dacă salariile profesorilor din SUA variază de la aproximativ 63 mii USD la 136,3 mii USD (în medie, 101,7 mii USD) pe an, atunci în Rusia salariul mediu al unui profesor sau doctor în științe, calculat conform Unified graficul tarifar luând în considerare indemnizațiile pentru post și plăți suplimentare pentru grad academic, în 2008 s-a ridicat la 14.500 de ruble pe lună (sau

aproximativ 6,3 mii USD pe an). Adică, decalajul este de cel puțin 10 ori.

Concluzia este evidentă: absența unei strategii cuprinzătoare clar formulate pentru dezvoltarea sistemului de învățământ rus duce la o lipsă de analiză adecvată a stării trecute a sistemului, la problemele prezentului și la incertitudinea viitorului.

Considerăm că trăsăturile managementului strategic al sistemului de învățământ sunt determinate de trăsăturile sale esențiale, principiile de funcționare, misiunea și necesitatea îndeplinirii unei funcții deosebite semnificative din punct de vedere social în societate modernăși direcții de dezvoltare care să răspundă nevoilor societății, ale statului și ale individului pe termen lung, ținând cont de capacitățile geografice, culturale, istorice și de resurse ale regiunilor.

Din punct de vedere al managementului strategic, sistemul de învățământ rus are o serie de caracteristici. În primul rând, încă poartă amprenta sistemului sovietic. În al doilea rând, este în centrul atenției o resursă intelectuală puternică și diversificată, în mare măsură subevaluată și nerevendicată, caracterizată, pe de o parte, prin creativitate și receptivitate la tot ce este nou și, pe de altă parte, prin neîncrederea în posibilitatea implementării de noi idei și proiecte. . În al treilea rând, responsabilitatea pentru dezvoltarea sistemului revine direct statului (reprezentat de autoritățile educaționale), ale cărui decizii și acțiuni nu coincid întotdeauna cu așteptările. comunitate profesională. În al patrulea rând, sistemul de reglementare a activităților educaționale se bazează pe standarde și cerințe care se fixează strict activități educaționale, atât din punct de vedere al timpului, cât și al conținutului. În al cincilea rând, acesta este un sistem destul de eterogen în ceea ce privește structura intereselor cu sisteme de control și control care interacționează activ.

În înțelegerea noastră, managementul strategic în sistemul educației moderne ruse ar trebui să se bazeze pe următoarele prevederi fundamentale, indiferent de teritoriu:

Recunoașterea educației ca fiind esențială instituție socialași un sector specific al economiei, oferind tuturor cetățenilor care locuiesc în țară condiții egale pentru obținerea unui nivel înalt de educație, atât

noua bunăstare a individului, ea mobilitate sociala;

Asigurarea dinamicii dezvoltării sistemului de învățământ pe baza tendințelor globale în dezvoltarea educației, universalitatea și variabilitatea educației, autorealizarea fiecărui individ, motivația pozitivă a acestuia de a primi o educație, pregătirea pentru alegerea unei profesii, în continuare autoeducare în concordanță cu nevoile individului și ale societății;

Recunoașterea educației ca resursă strategică pentru dezvoltarea durabilă a țării ca spațiu multicultural, oferind o combinație de interese național-regionale, interregionale, integral rusești și internaționale în rezolvarea problemelor complexe ale educației.

Suntem de acord cu experții că arta managementului strategic constă în crearea și depanarea unei infrastructuri educaționale care să stabilească vectorii dezvoltării inovatoare, pregătirea oamenilor pentru economia viitorului; a răspuns schimbărilor de pe piaţa muncii şi în acelaşi timp a rezolvat problemele asociate cu transmiterea culturală şi normele socialeși standardele vieții publice. Este important să se evite extremele „planului de stat” (distribuirea centralizată a resurselor și comenzile pentru formarea specialiștilor) și „piața liberă” (educația servește piața muncii). O abordare inovatoare a reformei educației se bazează pe ideea că sistemul de învățământ nu se adaptează atât de mult la piața muncii, ci este el însuși o sursă și un incubator de idei noi, soluții inovatoare, tehnologii inovatoare.

Datorită muncii lui M. Porter și a adepților săi, au apărut o gamă largă de concepte și tehnici, al căror scop este dezvoltarea și menținerea avantajelor competitive prin predicția și exploatarea oportunităților mediului extern, unele dintre ele destul de aplicabile. la sistemul de învățământ dacă îl considerăm într-un mediu de piață extrem de competitiv, cu setarea pe o traiectorie de dezvoltare inovatoare.

Organismele de management al sistemului educațional ar trebui să se concentreze și pe recomandările experților ONU care au ridicat problema schimbării radicale a abordărilor reglementare guvernamentală dezvoltare sociala. La a XII-a reuniune de experți dedicată Pro-

Programul ONU în regiune controlat de guvernși finanțare, s-a propus utilizarea unei „strategii de îmbunătățire modulară selectivă sinergetică a potențialului de stat” la dezvoltarea programelor de stat. Cu alte cuvinte, efectuați planificarea strategică a dezvoltării socio-economice, concepută pe termen lung (până la 50 de ani) defalcată în cicluri de 5-10 ani. Și, trebuie remarcat, în prezent, astfel de abordări ale planificării sunt utilizate în mod activ în străinătate, spre deosebire de Rusia, care încă nu stăpânește o nouă metodă de planificare strategică, inclusiv în domeniul managementului sistemului de învățământ.

Astfel, managementul strategic în sistemul modern de învățământ este o nouă filozofie de management, care include un set dinamic de procese de management interconectate de luare a deciziilor și implementare, cu scopul de a menține avantajele competitive ale sistemului pe termen lung.

Bibliografie

1. Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” din 10 iulie 1992 nr. 3266-1 // ziar rusesc. - 31.07.1992. - .Nr. 172 (din ultima modificare, introdus. Lege federala din 27 octombrie 2008 Nr 180-FZ // Ziar rusesc. -29.10.2008).

2. Decretul Guvernului Federației Ruse din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă” // Ziarul rus. - 10/11/2000. - .№196.

3. Decretul Guvernului Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 803 „Cu privire la aprobarea Programului țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2006-2010” // Culegere de legislație a Federației Ruse. -

2006. - Nr.>2. - Sf. 186.

4. Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010 a fost aprobat prin ordinul Ministerului Educației din Rusia din 11 februarie 2002 nr. 393.

5. Androsova L.A. Sociologia managementului. Recomandări educaționale și metodologice. - Penza: Editura PSU, 2002. - 56 p.

6. Vigman S.L. Management strategic în întrebări și răspunsuri: Proc. indemnizatie. - M.: TK Vel-bi, Editura Prospekt, 2004. - 296 p.

7. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist 2004. - 296 p.

8. Volkov A. Livanov D., Fursenko A. Învățământ superior: agenda 2008-2016 // Expert. -

2007. - №>32.

9. Guriev S. Educația noastră superioară // Expert. - 2007. - Nr. 35.

10. Noua enciclopedie economica / E.E. Rumyantseva. - M.: Infra-M, 2006. - 810 p.

11. Porter M. Concurență internațională: Avantajele competitive ale țărilor / Transl. din engleza -M. : Relații internaționale, 1993. - 896 p.

12. Porter M. Concurs: Manual / Trad. din engleza - M.: Williams, 2003. - 495 p.

13. Sadovnichy V., Kruzhalin V., Artyushina I., Shutilin V. Cum se calculează calitatea educației // Expert. - 2008. - .№4.

14. Shekhovtseva L.S. Fundamentele conceptuale ale managementului strategic al dezvoltării regionale // Buletinul MSTU - 2006. - Vol. 9. - Nr.>4. - p. 690-693.

15. Economie: manual. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare / Ed. LA FEL DE. Bulatova. - M.: Editura BEK, 1997. - 816 p.

16. Dicţionar economic / Ed. UN. Az-riliyana. - M.: Institutul noua economie, 2007. -1152 p.

17. Consolidarea poziției guvernelor în domeniul politeștilor // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y., 1995.

18. Strickland A.J., Thompson A.A. Management strategic: concepte și cazuri (ed. a VI-a). - Irwin, 1992. - 754 p.

19. Thorelli H.B. Strategie + structură = performanță: imperativul de planificare strategică. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.