Specificul adaptării profesionale a tinerilor specialiști. Adaptare profesională Adaptarea unui specialist în asistență socială

O sarcină importantă pentru companie este adaptarea profesională a angajaților la noul loc de muncă. O organizație este un sistem de comunicare constantă între oameni, iar un angajat este un individ în acest sistem.

Când un nou angajat primește un loc de muncă într-o organizație, acesta are deja propria experiență și punct de vedere personal, care nu este întotdeauna asemănător cu opinia noii echipe. Un angajat „proaspăt” poate simți adesea singurătate și disconfort: îi este greu să spună ceva, nu știe ce să facă.

Programul de adaptare profesională îi va economisi timp unui începător și îl va ajuta să-și navigheze rapid către un post de muncă. Direcția principală a sistemului de orientare în carieră din Rusia, care a fost lansat înapoi în școală primară– pentru a ajuta pe fiecare să aleagă un loc în societate care să se potrivească abilităților, dorințelor, caracteristicilor mentale și fizice, precum și nevoilor companiei.

Nu există o organizație specială în companie care să se ocupe de problemele de adaptare. De obicei, acest lucru este făcut de anumiți angajați din diferite departamente. Acest angajat ar putea fi șeful departamentului de resurse umane, manageri de linie sau colegi. Scopul principal este de a se asigura că specialistul se adaptează la factorii principali activitate profesională a mers repede și fără durere.

Procesul de adaptare începe în momentul angajării, cu departamentul HR. Inspectorul de departament vorbește despre activitățile întreprinderii în care va lucra solicitantul. Apoi arată viitorul loc de muncă și îl prezintă managerului și colegilor.

Etapele adaptării personalului

Trecerea favorabilă a următoarelor etape garantează adaptarea rapidă la sarcinile de lucru și creșterea productivității angajatului.

1. Evaluarea nivelului de pregătire al unui nou angajat. Această etapă include familiarizarea cu colegii, regulile de conduită și caracteristicile întreprinderii. Pregătirea de specialitate și experiența de lucru într-o poziție similară minimizează perioada de adaptare a angajatului.
2. Orientare – familiarizarea angajatului cu responsabilitățile viitoare ale postului său și cerințele.
3. Adaptare eficientă. Obișnuirea angajatului cu statutul său de muncă. Aceasta este etapa în care un nou venit are nevoie de sprijin, evaluarea performanței în muncă și construirea de relații în echipă.
4. Funcționarea este ultima etapă a adaptării. Depășirea problemelor într-o echipă și studierea responsabilităților postului.

Schimbarea acestor etape se numește „criză de adaptare”. Angajatul dezvoltă un sentiment de anxietate, stres și dorința de a găsi o cale de ieșire.

Criterii de adaptare a angajaților:

• îndeplinirea fișei postului)
• calitatea muncii efectuate)
• cantitatea de muncă efectuată)
• corespondența costurilor de timp)
• impresie din partea echipei)
• capacitatea de a găsi un limbaj comun cu angajații)
• interes pentru muncă)
• dorința de a crește profesional)
• respectarea regulilor de conduită în organizație)
• evaluarea proprietăților vieții profesionale.

Orientarea și adaptarea profesională sunt elemente importante sisteme de formare a personalului, a căror sarcină este de a acoperi calitativ și cantitativ nevoile de forță de muncă ale întreprinderii pentru a crește profitabilitatea și competitivitatea.

Orientarea în carieră este un sistem de măsuri care va ajuta o persoană să aleagă cel mai mult profesie potrivită. Include:

• informatii profesionale)
• consultanta profesionala)
• selecție profesională)
• adaptare profesională.

Folosirea incompletă a oportunităților de muncă și a potențialului angajatului provoacă prejudicii întreprinderii și dezvoltării sale personale. Diferența dintre pregătirea unui specialist și îndeplinirea sarcinilor de muncă reduce performanța angajatului, pierderea interesului pentru îndeplinirea sarcinilor, ceea ce are ca rezultat o productivitate scăzută a companiei, accidentări sau boli legate de muncă și deteriorarea calității produsului.

Forme de muncă de orientare în carieră:

• formare profesională – pregătirea viitorului personal pentru activități relevante)
• informații profesionale - solicitanții se familiarizează cu starea pieței muncii, oportunități de dezvoltare în specialitatea lor principală)
• consultanță profesională - determinarea unei viitoare specialități, loc de muncă prin identificarea intereselor, abilităților și sănătății fizice ale unei persoane)
• selecția profesională este un sistem de recrutare a angajaților, care include un examen medical, evaluarea stării fizice și psihice în vederea selectării celui mai potrivit angajat pentru post.

Mai există o problemă în dezvoltarea unei organizații - adaptarea muncii. Reprezintă o relație bidirecțională între organizație și lucrător, care se caracterizează prin introducerea treptată a salariatului în atribuțiile sale în noi condiții psihologice, profesionale, economice și de viață. Există două direcții de adaptare a muncii: primară și secundară.

Factori care influențează adaptarea:

• esența și natura muncii în această specialitate)
• dezvoltarea afacerii și a muncii)
• Structura companiei)
• contacte între colegi)
• organizare, schema de lucru)
• structura profesionala)
• magnitudinea salariile}
• disciplina)
• pregătirea la locul de muncă)
• modul de funcționare al întreprinderii.

În marile corporații și organizații, este necesar să existe specialiști care să conducă personalul, sau o divizie mică care să se ocupe de adaptarea profesională a angajaților și de orientare în carieră.

Departamentul de orientare în carieră poate îndeplini următoarele funcții:

• culege informații despre starea pieței muncii în stat și previziuni, desfășoară activități în vederea adaptării la noile schimbări structurale)
• organizarea de testare, chestionare, recrutare a personalului companiei folosind programe speciale)
• participa la relocarea specialistilor intre departamente, ridicand nivelul specialistilor,
• creează stabilitate relaţiile de muncă echipă)
• organizarea unui birou sau loc de muncă)
• familiarizarea noilor angajați cu locuri de muncă)
• explica responsabilitatile locului de muncași modul de funcționare)
• caută tineri lucrători cu abilități organizatorice)
• organizarea de formare pentru noii angajați, organizarea de prelegeri, traininguri, evenimente la fața locului)
• interacționează cu sistemul de management al adaptării din regiuni.

Adaptarea tinerilor specialiști care nu au experiență profesională este puțin diferită de cei care au lucrat deja. Ea presupune informarea despre activitățile întreprinderii și instruirea în responsabilitățile și subtilitățile detaliilor muncii în funcția deținută. Adaptarea profesională a unui specialist în vârstă este deosebit de dificilă. Are nevoie și de pregătire, la fel ca un tânăr angajat, dar întâmpină adesea dificultăți în a se alătura echipei.

Există câteva caracteristici adaptare profesională pentru femeile care se întorc din concediul de maternitate, persoanele cu dizabilități și lucrătorii care au absolvit cursuri de perfecționare. Toate acestea trebuie luate în considerare la crearea programelor de adaptare.

Adaptarea angajaților

După ce o companie a cheltuit timp și bani căutând un specialist, nu este profitabil pentru aceasta dacă angajatul renunță în viitorul apropiat. Conform calculelor statistice, o parte semnificativă a angajaților angajați demisionează în primele 3 luni. Motivul principal este discrepanța dintre așteptări și realitate, precum și procesul dificil de adaptare.

Angajatul solicită următoarele garanții:

• evaluarea muncii cheltuite sub formă de salariu și bonusuri de stimulare)
• asigurări sociale sub formă de concediu plătit sau concediu medical)
• asigurarea cresterii si dezvoltarii)
• domeniu specific de muncă, drepturi și responsabilități prestabilite)
• condiții de lucru confortabile)
• interacțiune confortabilă cu membrii echipei.

Specificul la ceea ce se așteaptă angajații într-un loc nou depinde de individ și de situația specifică. În același timp, compania se așteaptă ca noul venit să efectueze o muncă de înaltă calitate, să exprime caracteristici personale și de afaceri care corespund direcției organizației și munca eficientaîntr-o echipă cu sarcini atribuite, respectând instrucțiunile, respectând regimul și disciplina de lucru, asumându-și responsabilitatea pentru greșelile cuiva.

Adaptarea profesională se poate manifesta în tipuri diferite, care depind de caracteristicile personale ale angajaților și de condițiile de muncă:

Sarcina ofițerilor de personal este de a înscrie un nou venit în al doilea sau al patrulea tip de adaptare profesională, identificând angajații care nu acceptă regulile de bază ale companiei.

Părțile procesului de adaptare

Procesul de adaptare este caracterizat de patru părți:

1. Profesional. Dobândirea experienței, determinarea specificului muncii. Orice angajat nou parcurge etapa studiului, indrumare de la un coleg cu experienta, instruire, consultare. ÎN organizatii moderne utilizarea rotației - formare la locul de muncă. Un nou angajat lucrează pentru o perioadă scurtă de timp în diferite posturi, în diferite departamente. Acest lucru îl ajută pe noul venit să ajungă rapid la curent cu echipa și să învețe multe.
2. Psihofiziologice. Angajatul se adaptează la un nou program de muncă și odihnă. Această formă de adaptare este necesară în acest scop întreprinderile producătoare cu tehnologii complexe unde există riscul de vătămare. În birouri și alte companii, condițiile sunt standard. Dar un nou angajat are nevoie de timp pentru a se obișnui cu ritmul și intensitatea muncii și cu stresul psihofizic.
3. Socio-psihologic. Reprezintă o infuzie de succes a unui nou venit în modul de operare al departamentului. El devine o parte egală a echipei, se alătură zonei de confort emoțional și vorbește pozitiv despre relațiile dintre angajați. Formele de adaptare socio-psihologică depind de diverși factori: nivelul de educație, vârsta, calitățile personale.
4. organizatoric. Angajatului i se arată la locul de muncă, rolul său în activitățile și scopurile companiei, disponibilitatea de a accepta noi reguli.

Adaptarea muncitorilor japonezi

Japonia poate fi luată ca exemplu de sistem interesant de pregătire a lucrătorilor nou sosiți și de adaptare profesională. Conducerea organizațiilor încearcă să atragă lucrători tineri imediat după școală, deoarece atunci angajatul nu este încă „răsfățat” de influența altor oameni și este gata să accepte regulile și normele acestei organizații. O atenție deosebită în adaptarea unui specialist este acordată programului de insuflare a culturii corporative, devotament pentru imaginea companiei și un sentiment de mândrie în organizația proprie.

Spiritul corporativ al companiei ia naștere datorită devotamentului angajatului față de afacerile companiei, familiarizării cu atmosfera acesteia și îndeplinirii misiunilor și sarcinilor. Fiecare organizație are propria uniformă de lucru, motto sau imn, ritualuri și conferințe. Mulți tineri angajați ai companiei locuiesc în căminele acesteia timp de câțiva ani după ce s-au alăturat organizației.

Probleme de adaptare rusă

Serviciul de stat pentru ocuparea forței de muncă nu poate gestiona eficient orientarea și adaptarea în carieră, deoarece există probleme în organizarea angajării. Prezența șomajului și cerințele scăzute pentru calificarea lucrătorilor nu arată necesitatea îmbunătățirii sistemului de ocupare. Ca urmare, a existat o lipsă de personal, subangajare, inconsecvență cu specialitățile și cerințe scăzute pentru formarea lucrătorilor.

-1

ŞTIINŢE SOCIOLOGICE

Alekseievski Alexandru Alexandrovici

student postuniversitar al SGA, Moscova, Federația Rusă E-mail: [email protected]

ADAPTARE SOCIO-PROFESIONALĂ A TINERILOR SPECIALIști: FACTORI DE INFLUENȚĂ, CRITERII ȘI INDICATORI

adnotare

Articolul examinează etapele de adaptare socială și profesională a tinerilor specialiști la noile condiții din viața lor și, de asemenea, evidențiază principalii factori, criterii și indicatori ai adaptării de succes în raport cu fiecare dintre aceste etape.

Cuvinte cheie

tineri specialiști, adaptarea socio-profesională și etapele acesteia, factori, criterii și

indicatori de adaptare.

Starea curenta Societatea rusă se caracterizează printr-un dinamism deosebit și o complexitate a proceselor care se desfășoară în ea. Reforma sistemului social și distrugerea asociată a complexului de structuri anterioare care stau la baza vieții societății, prăbușirea modului tradițional de viață, normele și valorile sistemului anterior, criza identificării. au actualizat problema adaptării şi au demonstrat în practică că principala ei caracteristică în stadiul actual este caracterul forţat al proceselor de adaptare . Ultimele decenii au arătat în mod convingător că problema crizei adaptative globale din țara noastră nu poate fi rezolvată decât prin abandonarea strategiei de adaptare socială orientată către etatism din epoca precedentă, și dezvoltarea uneia noi, umaniste și orientate spre personalitate.

După cum știți, cea mai importantă componentă a existenței unei persoane moderne este activitatea sa profesională. Consecința unei cariere de succes într-o profesie nu este doar satisfacția unei persoane cu viața sa, ci și dezvoltarea sa cuprinzătoare. De o importanță primordială pentru formarea profesională și dezvoltarea personală sunt primii ani de muncă, care reprezintă un fel de „perioadă de probă” care predetermina nu numai statutul său în sfera socială și profesională, ci și succesul unei viitoare cariere profesionale.

Procesul de adaptare a producției primare este un fenomen complex în care fiziologic, profesional și formă socială. Ultimele două dintre ele, în ciuda faptului că au propriile lor domenii de aplicare, sunt strâns legate între ele și au numeroase puncte de intersecție.

Adaptarea profesională, de regulă, este înțeleasă ca procesul de introducere a unui individ să lucreze în profesia aleasă prin includerea acesteia în activitati de productie. Totuși, adaptarea în niciun caz nu se poate reduce doar la stăpânirea unei specialități: implică și adaptare tânăr specialistși la un nou mediu social pentru el prin „intrarea” în cultura organizațională a organizației, care este înțeleasă ca un ansamblu de valori, obiceiuri, tradiții și norme concretizate în diverse aspecte ale activităților acesteia. În plus, după cum notează psihologii, dezvoltarea unei persoane ca profesionist este direct legată de dezvoltarea sa ca persoană: pe de o parte, caracteristicile individuale ale unei persoane (atitudini, nevoi, interese, nivel de aspirații, inteligență etc.) au o impact semnificativ asupra alegerii profesiei și a cursului de adaptare profesională (ambele pot contribui la formarea competențelor profesionale și pot împiedica dezvoltarea profesională), pe de altă parte, activitatea profesională are efectul opus (pozitiv sau negativ) asupra dezvoltării personalității. .

REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „SIMBOLUL ŞTIINŢEI” Nr. 6/2015 ISSN 2410-700Х_

Cercetări privind problemele de adaptare socială și profesională conținute în lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini (K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.A. Balla, F.B. Berezin, A.N. Zhmyrikov, V.P. Kaznacheeva, A.A. Nalchadzhyan, A.A. Rean, A.V. Filipeva, etc. .) arată că perioada inițială de „intrare în profesie” se caracterizează printr-o tensiune crescută. De aceea o conditie necesara Succesul proceselor de formare, consolidare și dezvoltare a unui tânăr ca specialist și a unui individ care trece printr-o nouă etapă de socializare este construirea unui program de adaptare în cadrul organizației, ținând cont atât de caracteristicile tinerilor specialiști. și întregul set de condiții care au un efect benefic asupra ritmului, nivelului, stabilității și rezultatului procesului de adaptare.

Ca orice proces, adaptarea, care este înțeleasă în mod tradițional ca procesul de adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, care se bazează pe „intrarea” treptată a salariatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă în cadrul organizației, are un o anumită durată, ceea ce înseamnă că are propriul început și sfârșit. Și dacă nu apar întrebări cu privire la începutul adaptării, atunci determinarea momentului sfârșitului acesteia este foarte problematică: din cauza dinamismului modificărilor factorilor Mediul extern activitatea de muncă și schimbările în persoana însăși, procesul de adaptare devine acum un proces continuu, fiind singurul cale posibilă existenţa în aceste condiţii. Totodată (ținând cont de tendința din ultimul deceniu de angajare a studenților seniori în specialitatea lor), putem distinge patru etape de adaptare a unui tânăr specialist într-o organizație, precum și factorii de influență corespunzători, criteriile de evaluare și indicatorii. de eficacitatea adaptării.

În prima etapă, care se referă la momentul în care studenții își finalizează studiile la o universitate, factorii de influență sunt mediul sociocultural al instituției de învățământ, care vizează stăpânirea fundamentelor culturii profesionale, și mediul profesional extern, care este un motivator al interesul viitorilor specialiști într-un anumit domeniu de activitate. Cel mai important criteriu de evaluare a adaptării aici poate fi prezența sau absența disonanței cognitive în înțelegerea a ceea ce tânărul specialist urmărește să realizeze în cursul activității sale de muncă ulterioare și a capacităților sale reale de a-și atinge obiectivele. Un indicator al adaptării cu succes a absolvenților universitari la mediul profesional este indicatorul cantitativ al tinerilor specialiști care și-au găsit de lucru în specialitatea lor;

În a doua etapă (primul an de muncă în organizație), se realizează orientarea generală și intrarea în funcție. În acest moment, are loc „intrarea” inițială a tânărului specialist în cultura organizațională a organizației, sub influența căreia are loc autoactualizarea în profesie, precum și familiarizarea cu activitățile organizației, asimilarea normelor și valorilor. existând în ea, precum și modificări ale comportamentului propriu în conformitate cu anumite așteptări ale mediului dat. Indicatorii adaptării pozitive în această etapă sunt acceptarea de către tânărul specialist a normelor și valorilor culturale ale organizației, percepția despre sine ca parte a unei echipe, adoptarea unui rol social corespunzător statutului său, precum și formarea. de atitudini care contribuie la continuarea adaptării sociale. . Eficacitatea adaptării este evaluată prin gradul de satisfacție al angajatului față de sistemul de motivare, condițiile de muncă și relațiile cu colegii.

La a treia etapă, care se referă la al doilea an de muncă al unui tânăr specialist, se realizează o orientare eficientă: perioada inițială de adaptare este încheiată, evidențiată prin apariția reacțiilor comportamentale de protecție pentru eliminarea conflictelor care apar în timpul procesului de muncă. Această etapă se caracterizează printr-o creștere a abilităților profesionale ale tânărului specialist și o creștere a experienței sale de interacțiune în echipă. Sub influența externă și factori interni, care influențează formarea ideilor despre o carieră profesională, oportunități de dezvoltare personală în organizație, decizia finală se ia cu privire la includerea în profesie și în echipa organizației. Cei mai importanți indicatori ai adaptării unui tânăr specialist sunt manifestarea inițiativei, contribuția creativă la muncă, precum și prezența motivație intrinsecă pentru a continua dezvoltarea carierei.

REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „SIMBOLUL ŞTIINŢEI” Nr. 6/2015 ISSN 2410-700Х_

Etapa a patra (al treilea an de muncă în organizație) se caracterizează prin fluență în profesie (competență și abilitate), precum și prin identificarea obiectivelor personale ale tânărului specialist cu obiectivele organizației.

Principala caracteristică integrală a personalității unui tânăr specialist este sistemul de interacțiune profesională, care include sfera motivațională (concentrarea pe munca profesională), sfera stabilirii scopurilor (un sistem de idei despre conținutul și rezultatele muncii) și sfera. a aspiraţiilor profesionale (strategii de viaţă şi planuri profesionale).

Lista literaturii folosite:

1. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Tutorial/ E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEIU, 2000. - 312 p.

2. Managementul personalului organizațional: Manual, ed. a IV-a, suplimentar. și prelucrate / ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010. - 695 p.

3. Shadrikov V.D. Psihologia activității și abilităților umane: Manual / V.D. Shadrikov. -M.: Logos Publishing Corporation, 2006. - 320 p.

4. Shibutani T. Psihologie socială / T. Shibutani / trad. din engleza - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2002. - 544 p.

© A.A. Alekseievski, 2015

UDC 316.354.2

Karitskaya Irina Mihailovna

Ph.D. sociol. Științe, profesor asociat NSUEM Novosibirsk, Federația Rusă E-mail: [email protected]

PARTENERIAT ȘI INTERACȚIUNI CONCURENȚIVE ÎN DOMENIUL PROFESIONAL AL ​​TURISMULUI

adnotare

Articolul este dedicat descrierii unor aspecte ale interacțiunilor partener-competitive în domeniul profesional al turismului. Spațiul profesional al turismului este nelimitat teritorial; Cum sistem social are o structură complexă; piețele pentru servicii turistice sunt locale și specifice.

Cuvinte cheie

Sfera profesională a turismului, competență socială și profesională, concurență,

comunicatii.

Caracteristicile spațiului profesional din sectorul turismului sunt determinate nu numai de orientarea socială a nevoilor recreative, ci, printre altele, de specificul concurenței în piata turistica. Piața organizațiilor de turism are atât caracteristici generale, cât și specifice. Să lămurim câteva dintre ele, în opinia noastră, caracteristice sectorului turistic, folosind câteva aspecte propuse de S.N. Diyanova.

Scopul furnizării de servicii turistice este de a satisface în mod direct nevoile recreative și alte nevoi ale subiectului. Conditii de functionare a organizatiilor sfera profesională turismul și metodele de prestare a serviciilor sunt determinate și de nevoile subiectului, care, la rândul lor, depind de natura și starea teritoriului de reședință al acestuia, acoperit de o anumită piață locală.

Piața serviciilor turistice este deosebit de sensibilă la schimbările din mediul social. Orice destabilizare a situației în economie, politică sau dezastre naturale afectează imediat

Lucru de curs

Adaptarea profesională și socio-psihologică a personalului dintr-o organizație folosind exemplul Instituției de Învățământ de Stat Editura OSPC „Altapress”

Introducere

Aspecte teoretice ale adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului

1 Esența și principalele aspecte ale adaptării

2 Tipuri de adaptare

3 Etapele și structura procesului de adaptare

4 Participanți la procesul de adaptare

5 Adaptare profesională

6 Adaptare socială și psihologică

Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului folosind exemplul Instituției de Învățământ de Stat Editura OSPC „Altapress”

1 Caracteristicile întreprinderii

2 Caracteristici organizatorice și manageriale

3 Potențialul personalului

4 Analiza SWOT

5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția Publică de Stat OSPC și la editura Altapress

Concluzie

Lista literaturii folosite

Anexa A

Anexa B

Anexa B

Anexa D

Anexa D

personalul de adaptare profesională participant

Introducere

Adaptarea este unul dintre elementele sistemului de management al personalului întreprinderii. În ciuda acestui fapt, activităților de adaptare dintr-o companie li se acordă adesea o atenție minimă, întrucât timpul și resursele organizaționale ale serviciului de personal sunt investite în primul rând în dezvoltarea sistemelor de evaluare și formare.

Adesea, organizațiile folosesc doar elemente individuale de adaptare, de exemplu, desfășurarea de cursuri introductive pentru nou-veniți. Dar pentru ca activitățile în desfășurare să fie eficiente, este necesară o abordare sistematică a adaptării noilor angajați. Lipsa de consecvență poate duce la scăderea eficacității altor proiecte de servicii HR care vizează construirea unui brand de angajator și dezvoltarea culturii corporative.

Într-un sondaj realizat de una dintre publicațiile de afaceri din Rusia, 8% dintre respondenți au spus că companiile lor nu fac niciun efort pentru a-i adapta pe noii veniți, iar 12% au spus că managementul abia începe să se gândească la asta. Majoritatea - 80% dintre companii - consideră funcția de adaptare a personalului ca fiind necesară pentru o afacere de succes.

Relevanța subiectului este că în prezent, într-o economie instabilă, intrarea rapidă și eficientă a unui nou angajat în sistemul și echipa corporativă existentă devine o chestiune de supraviețuire a companiei. Noul venit „neglijat” nu lucrează la capacitate maximă și nu folosește întregul potențial al companiei. Niciun angajator nu își poate permite asta.

Obiectul studiului este procesul de adaptare a personalului.

Obiectul studiului este o analiză comparativă a adaptării profesionale și socio-psihologice a angajaților de la Instituția Publică de Stat OSK și la editura Altapress.

Scopul studiului:

studierea aspectelor teoretice ale adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului;

analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului folosind exemplul Instituției Publice de Stat OSPK și al editurii Altapress;

Obiectivele cercetării:

dezvăluie esența și principalele aspecte ale adaptării;

ia în considerare etapele și structura procesului de adaptare;

identifica trăsăturile adaptării profesionale și socio-psihologice.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

1. Aspecte teoretice ale adaptării profesionale şi socio-psihologice a personalului

1.1 Esența și principalele aspecte ale adaptării

Necesitatea creării unui sistem de adaptare apare în stadiul de dezvoltare activă a companiei. Odată cu creșterea organizației, crește și numărul total de departamente și angajați și, prin urmare, de nou-veniți. La un moment dat, managerii nu mai pot face față cu noii angajați. Din acest moment, este nevoie de standardizarea procedurilor de interacțiune cu noii angajați și deci de a crea un sistem de adaptare.

N. Volodina dă următoarea definiție a termenului „adaptare”:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului său în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii. De asemenea, adaptarea este:

procesul de introducere a unui angajat într-o activitate și o organizație și schimbarea comportamentului propriu în conformitate cu cerințele mediului.

adaptarea unui organism, individ sau grup la condițiile de mediu în schimbare sau la modificările sale interne, ceea ce duce la creșterea eficienței existenței și funcționării acestora.

Potrivit lui Yu.G. Odegov, adaptarea este un proces de apropiere reciprocă între un nou angajat și organizație, care are loc întotdeauna atunci când un nou angajat se alătură organizației. Toate activitățile viitoare ale angajatului depind de eficacitatea acestuia și de cât de repede noul angajat poate aduce organizației profitul necesar.

Adaptarea unui angajat este procesul de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile de muncă și la mediul imediat și social, îmbunătățind afacerile și calitățile personale ale angajatului. Include:

nevoie de adaptare (dorința conștientă de a se adapta la noile condiții);

situație adaptativă.

Procesul de adaptare (de obicei primele trei până la șase luni la un nou loc de muncă) este cel mai dificil moment (Fig. 1.1.1.).

Un număr mare de nou-veniți părăsesc organizația în această perioadă. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive, dintre care cele mai frecvente sunt:

incompatibilitate cu alți angajați;

nemulțumire față de stilul de conducere;

idei neîmplinite despre organizare și condiții de muncă - pierderea iluziilor;

neînțelegerea de către angajat a cerințelor care i se prezintă;

intensitate mare și condiții dificile de muncă într-un loc nou;

discrepanța dintre salariile așteptate și cele reale.

Rolul adaptării:

Un set special de proceduri care alcătuiesc procesul de adaptare a angajaților poate ajuta la eliminarea unui număr mare de probleme care apar la începutul muncii.

Orez. 1.1.1 Procesul de adaptare pentru un tânăr specialist

Procesul de adaptare activă a noilor angajați la organizație și muncă este o continuare directă a procesului de selecție. În procesul de adaptare a unei persoane la mediul de producție, apar multe întrebări: despre acceptarea mediului și adaptarea la acesta, despre modalitățile și mijloacele de influență umană asupra mediului etc. Atenția insuficientă a companiei la problemele securizării de noi angajați în organizație poate anula rezultatele selecției dacă noul angajat, nu poate ajunge la locul de muncă în timp util. nivelul cerut indicatori de performanță și neîncadrându-se în forța de muncă, el va renunța. Astfel, timpul și banii cheltuiți de organizație pentru recrutarea și selectarea personalului pot fi irosite.

Procesul de adaptare este un proces în două sensuri. Pe de o parte, în spatele sosirii unei persoane într-o organizație se află alegerea sa conștientă, bazată pe o anumită motivație pentru decizia luată și responsabilitatea pentru această decizie. Pe de altă parte, organizația își asumă anumite obligații prin angajarea unui angajat care să performeze muncă specifică.

Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și, prin urmare, sporind eficiența activităților sale.

1.2 Tipuri de adaptare

Adaptarea socio-psihologică este interacțiunea individului cu mediul social, care conduce la un echilibru optim între scopurile și valorile individului și ale grupului. Ea presupune o poziție activă a individului, conștientizarea statutului său social și a comportamentului de rol asociat ca formă de realizare a capacităților individuale ale individului în procesul de rezolvare a problemelor la nivel de grup.

Adaptarea socio-psihologică este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru. Principalele puncte aici sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările organizației. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhia postului, să asimileze valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. Adaptarea unui nou angajat este întotdeauna facilitată de adăugarea unui mentor. Apare mai rapid acolo unde există un contact activ între noii sosiți și personal.

Adaptarea psihofiziologică este adaptarea unui lucrător la condițiile de muncă, regimurile de muncă și odihnă la locul de muncă (șantier, atelier, laborator etc.). Depinde în mare măsură de starea de sănătate a angajatului, de reacțiile de protecție ale organismului și de factorii actuali (temperatură, iluminare, poluare cu gaze, vibrații, zgomot etc.)

Adaptare socio-organizațională - adaptare la mediu, inclusiv aspecte administrative, juridice, socio-economice, manageriale, recreative și creative (director).

Adaptare profesională. Scopul său este ca noul angajat să stăpânească un sistem de cunoștințe și abilități profesionale și să le aplice efectiv în practică. Atingerea acestui obiectiv este determinată de conformitatea deplină formare profesională cerințele pentru locul de muncă.

ȘI EU. Kibanov face distincția între adaptarea de producție și non-producție. Poate fi reprezentat cel mai clar sub forma unei diagrame (Fig. 1.2.1.).

Adaptarea la mediul de producție al unei întreprinderi este procesul și rezultatul restructurării funcționării corpului, comportamentului și activității unui angajat ca răspuns la noile cerințe ale mediului de producție în cursul satisfacerii nevoilor adaptative ale salariatului în vederea asigurarea activităţii şi dezvoltării reciproce.

Mediul de non-producție are un efect indirect asupra procesului de adaptare. Starea condițiilor sociale și de viață generale etc. afectează pozitiv sau negativ procesul de adaptare a unei persoane la mediul de lucru.

Mediul de producție al unei întreprinderi ca obiect de adaptare are o structură complexă, ceea ce determină împărțirea acestuia în următoarele elemente: adaptare profesională, psihofiziologică, socio-psihologică, organizațională, adaptare în domeniul activității sociale și adaptare economică.

Figura 1.2.1. Tipuri de adaptare și factori care o influențează.

După gradul de intrare în mediu de lucru Există două direcții de adaptare a muncii: primară și secundară. Adaptarea primară a muncii este adaptarea unui angajat care nu are experiență profesională la primul său loc de muncă. Adaptarea secundară se referă la adaptarea persoanelor care au experiență profesională la schimbarea locului de muncă sau a profesiilor.

În funcție de gradul de activitate de interacțiune dintre o persoană și mediu, trebuie să se facă distincția între adaptarea activă, atunci când individul urmărește să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activitate pe care trebuie să le maestru) și pasiv, atunci când individul nu caută o astfel de influență și schimbare. Adaptarea profesională constă în stăpânirea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a abilităților necesare, a tehnicilor și a metodelor de luare a deciziilor, pentru început în situații standard.

Complexitatea adaptării profesionale depinde de amploarea și diversitatea activității, de interesul față de aceasta, de conținutul muncii, de influența mediului profesional și de proprietățile psihologice individuale ale individului.

În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au efecte psihofiziologice diferite asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stres fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul muncii, comoditatea locului de muncă, factori externi (zgomot, lumină, vibrații etc.).

În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În timpul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, precum și despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului.

El percepe activ această informație, corelând-o cu trecutul său. experiență socială, cu propriile orientări valorice. Când un angajat acceptă normele de grup, are loc un proces de identificare personală fie cu echipa ca întreg, fie cu un grup formal.

În procesul de adaptare organizatorică și administrativă, angajatul se familiarizează cu trăsăturile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul trebuie să dezvolte o înțelegere a propriului rol în general proces de producție. Mai trebuie subliniat un aspect important și specific al adaptării organizaționale - pregătirea angajatului de a percepe și implementa inovații (de natură tehnică sau organizațională).

Adaptarea economică permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a organizației, sistemul de stimulente și motive economice și să se adapteze la noile condiții de remunerare a muncii și a diverselor plăți.

În procesul de adaptare sanitară și igienă, angajatul se obișnuiește cu noile cerințe de muncă, producție și disciplina tehnologica, reglementările muncii.

Se obișnuiește să-și pregătească locul de muncă pentru procesul munciiîn condițiile de producție predominante în organizație, respectând standardele igienice și sanitare, cerințele de securitate și sănătate, precum și luând în considerare securitate economică mediu inconjurator. În ciuda diferențelor dintre tipurile de adaptare, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de influență care să asigure viteza și succesul adaptării.

Factorii de adaptare sunt înțeleși ca „un set de condiții și circumstanțe care determină ritmul, rezultatul, nivelul și sustenabilitatea adaptării”.

Conform definiţiei

Factorii generali de adaptare, ca rezultanți în raport cu toate „mediile” specifice de adaptare, varietățile acesteia și în toate tipurile de personalitate a angajatului, își au sursa profundă în general social (în acest caz conditii de productie).

Factorii care caracterizează caracteristicile mediului social (de producție) și trăsăturile de personalitate individuale sunt numiți specifici. În conținutul lor, factorii specifici sunt un set de caracteristici și trăsături ale unui mediu de producție specific care constituie premisele și condițiile imediate pentru realizarea intereselor, așteptărilor și scopurilor angajatului, pe de o parte, și a intereselor și scopurilor întreprinderea, pe de altă parte.

Factorii specifici de adaptare sunt împărțiți în obiectivi și subiectivi. Primul grup include următorii factori:

Factori socio-economici: apartenența la grupuri sociale și profesionale și condiții aferente, conținut, organizare, remunerare, calificări etc.

Factori culturali și de zi cu zi: conditii de viata, trăsături ale sferei non-laborale de activitate, inclusiv și în principal formele de utilizare a timpului liber etc.

Factori personali:

caracteristici obiective, individuale (socio-demografice) ale unei persoane: gen, vârstă, educație etc.

caracteristicile mentale individuale ale unei personalități care determină conformitatea acesteia (incoerență) profesie specifică, procesul muncii. Acest grup de factori include: nivelul de aspirații al angajatului, auto-percepția, disponibilitatea de a percepe lucruri noi. De mare importanță sunt proprietățile psihologice individuale ale personalității precum rigiditatea (va încetini procesul de adaptare), labilitatea (dimpotrivă, reduce dificultățile de adaptare industrială).

Factorii de producție includ toate elementele mediului de producție, dar în condiții moderne următoarele sunt considerate cele mai relevante:

conditii formare profesională, creștere și promovarea socială;

activitatea echipei de adaptare de a include angajatul în mediul social. Acest grup de factori include climatul socio-psihologic al echipei;

conștientizarea noului angajat cu privire la organizație și rezultatele performanței (Fig. 1.2.2).

Orez. 1.2.2. Compoziția informațiilor pentru un nou angajat

Factorii de adaptare specifici subiectivi sunt:

Caracteristicile personale ale angajatului: valori de viață, calități spirituale, caracteristici culturale, nevoi, interese, scopuri, motive, atitudini sociale etc.

Gradul de satisfacție a angajatului cu toate premisele obiective pentru adaptare: profesie, conținut, condiții, organizare și remunerare, condiții de pregătire și creștere profesională, condiții culturale și de viață, relații în echipă și management.

Pe baza frecvenței de distribuție a caracteristicilor factoriale, se pot distinge cei mai comuni și cei mai puțin comuni factori.

Pe baza gradului de determinare a comportamentului și a gradului de semnificație pentru un angajat a unui anumit factor, putem vorbi despre factori principali, dominanti și factori non-principali, nedominanți.

În realitate, toți factorii de adaptare acționează în unitate, în legătură și condiționalitate reciprocă. Acest sau acel nivel de adaptare este determinat de acțiunea combinată a factorilor - generali și specifici, obiectivi și subiectivi, legați de caracteristici individuale personalitatea și cele aflate în afara individului. Toate acestea indică relativitatea oricărei clasificări a factorilor.

Rezultatul adaptării unui angajat este influențat de doi factori principali: starea angajatului însuși și mediul înconjurător. mediu de lucru.

Starea mediului include:

conditiile de munca la locul de munca;

ritmul muncii;

nivelul de organizare a locului de muncă;

calitatea organizării muncii;

standardele sanitare si igienice.

Starea angajatului este:

din capacitățile sale de adaptare;

nivelul de dobândire a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților;

experiență anterioară în producție;

structura motivațiilor și nevoilor sale;

nivelul aşteptărilor.

1.3 Etapele și structura procesului de adaptare

Pentru fiecare categorie de angajați, este recomandabil să folosiți propriul set de instrumente de adaptare. Înainte de a începe adaptarea, este necesar să înțelegeți nivelul de pregătire al începătorului, deoarece un set individual de măsuri de adaptare va depinde de acest lucru. Dacă există o posibilitate de diferențiere, atunci cel mai bine este să faceți diferit conținutul programului de adaptare.

Etapa 1. Orientare generală. În această etapă, noul angajat este prezentat în companie, reguli corporative, istorie, structură, rutina de lucru, tradiții, politici de management al personalului etc.

Instrumentele utilizate în prima etapă sunt desfășurarea de instruiri introductive și briefing-uri, familiarizarea cu documentația corporativă.

Etapa 2. Preluarea funcției. A doua etapă include familiarizarea cu funcțiile și scopurile departamentului, scopurile și obiectivele angajatului însuși, proceduri și reguli, precum și stabilirea relațiilor cu colegii.

Instrumentele acestei etape sunt Regulamentul unității, fișa postului angajatului, Planul de lucru întocmit pentru noul angajat pentru primele trei luni, cuprins în Fișa de adaptare, regulamentele și regulile aprobate.

Etapa 3. Orientare eficientă. Rugați un nou angajat să demonstreze cunoștințele existente sau nou dobândite și să primească feedback de la un manager și/sau un mentor. Această etapă începe nu mai devreme de o săptămână după ce pleacă la muncă.

Etapa 4. Funcționare. În orice firmă este util să existe statistici pe poziție privind durata medie a perioadei de adaptare, i.e. Ar trebui să vă imaginați cât timp după angajare un angajat începe să lucreze la capacitate maximă. Este destul de dificil să colectăm astfel de date cu privire la funcțiile de conducere, dar dacă vorbim de poziții mai comune, atunci este necesar să acumulam astfel de informații. În caz contrar, multe activități de selecție și adaptare se pot dovedi a fi complet neprofitabile din punct de vedere financiar. Conținutul adaptării este împărțit în mod tradițional în trei domenii principale:

Introducere în organizație - care vizează asimilarea de către angajat a normelor și regulilor, inclusiv a celor „nescrise”, după care trăiește organizația. Este nevoie de 1-2 luni de munca si faciliteaza asimilarea normelor si regulilor acceptate. Aceasta presupune furnizarea de informații de bază despre organizație, perspectivele pe care le poate avea un angajat, informații despre istoricul, structura companiei și procedura generală de lucru. Multe organizații au broșuri care conțin toate informațiile necesare legate de introducerea unui angajat în organizație.

Introducerea are patru scopuri:

înmoaie etapele preliminare, când totul pare probabil ciudat și necunoscut începătorului;

dezvolta rapid o atitudine prietenoasă față de companie la un nou angajat, astfel încât să aibă șanse mai mari să rămână în ea;

obține un rezultat complet de la un începător în cel mai scurt timp posibil;

reduceți probabilitatea ca un nou angajat să plece rapid.

Pentru a cunoaște organizația, poate fi util un manual al angajaților, în care trebuie să furnizați următoarele informații:

scurta descriere compania - istoria, produsele, organizarea și managementul acesteia;

condiții de bază de angajare - program de lucru, concedii, programe de pensii, asigurări;

salariu - grila de salarizare, când și cum sunt plătite salariile, deduceri, întrebări salariale;

boală - informarea despre absență, concediu medical, plata, concediu;

regulamentul intern al companiei, procedurile disciplinare;

reguli de emitere sancțiuni disciplinare;

proceduri de evaluare a adecvării angajaților;

reguli pentru avansarea în carieră a angajaților;

medicală şi ambulanță; cheltuieli de calatorieși diurne etc.

Introducerea în unitate are ca scop, în primul rând, depășirea rapidă a incertitudinii naturale a angajatului la intrarea într-un loc nou. Unul dintre primii pași în această direcție (adaptarea socio-psihologică) este ca angajații nou-veniți să se cunoască între ei și cu echipa. Prezentarea „noului venit” în echipă, creând o atmosferă prietenoasă în care el s-ar simți liber - toate acestea sunt responsabilitatea directă a managerului. Dar, din păcate, managerul nu are întotdeauna timp pentru asta. Calea de ieșire din această situație este introducerea funcției de mentor.

Introducere în funcție - evenimente desfășurate direct de conducere sau în numele acesteia pentru a familiariza un nou angajat cu organizația, problemele de bunăstare și siguranță socială, conditii generale munca si activitatile unitatii. Se realizează cu participarea supervizorului imediat al noului venit după ce șeful departamentului a vorbit cu acesta. Conținutul principal al activității sale profesionale, contribuția sa la rezultatul general al activității unității și a organizației în ansamblu este dezvăluit angajatului.

1.4 Participanții la procesul de adaptare

Compania este interesată în primul rând de adaptarea cu succes a unui nou angajat. Aceasta nu este doar o chestiune de confort pentru noul venit, ci și de a găsi un angajat eficient și loial. Pe parcursul perioadă de probă o persoană își dezvoltă o opinie puternică despre companie, face o impresie primară, care va fi greu de schimbat în viitor.

Experiența arată că nu toate companiile acordă atenția cuvenită adaptării angajaților, lăsând-o în sarcina șefilor de departamente în care se alătură nou-veniți. Este posibil ca managerul să nu aibă suficiente resurse (timp, dorință și răbdare) pentru adaptarea deplină nu doar la nivelul proceselor de afaceri, ci și la nivelul culturii corporative și al relațiilor cu colegii.

În unele companii, este general acceptat că dezvoltarea personalului este apanajul exclusiv al angajaților din HR, dar acest lucru este fundamental greșit. În mod ideal, din partea companiei, la adaptarea unui nou angajat iau parte trei părți:

) mentor;

) supraveghetor imediat;

) serviciul de personal.

În practică, participarea tuturor părților nu are loc în toate companiile. Acest lucru se datorează de obicei două motive: în primul rând, absența unui număr mare de nou-veniți și, în al doilea rând, absența sau ocuparea excesivă a uneia dintre părți.

În ambele cazuri, funcțiile participantului absent sunt distribuite printre altele, de exemplu, într-o situație în care supervizorul imediat acționează și ca mentor.

Să ne uităm la funcțiile fiecărei părți.

Experiența arată că este cel mai eficient atunci când serviciul HR joacă un rol coordonator în procesul de adaptare, și anume, dezvoltă și implementează instrumente de adaptare, formează manageri și mentori și monitorizează implementarea procedurilor aprobate. Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile nu au de multe ori niciun proces de adaptare. Adesea, serviciul HR nu dispune de suficiente resurse pentru a desfășura activități de adaptare, iar managerii de HR încearcă să-și asume responsabilități suplimentare care trebuie îndeplinite de alți participanți la proces, în loc să-și lase doar o funcție de coordonare. Este necesară delegarea responsabilităților altor părți, justificând eficacitatea acestui pas.

Sarcinile serviciului de personal:

construirea unui sistem eficient de adaptare;

dezvoltarea și implementarea instrumentelor de adaptare și a măsurilor de adaptare;

monitorizarea periodică a sistemului de adaptare, evaluarea eficacității instrumentelor de adaptare și a sistemului în ansamblu.

Cine exact în serviciul de personal coordonează adaptarea unui nou angajat depinde în primul rând de structura serviciului și de repartizarea responsabilităților în cadrul acestuia: ar putea fi un manager de personal, un manager de recrutare, un manager de formare.

Sarcini de adaptare cu care se confruntă managerul:

definirea responsabilităţilor postului;

stabilirea scopurilor si obiectivelor pentru perioada de proba, determinarea continutului muncii pentru aceasta perioada;

identificarea unui mentor dintre specialiștii de frunte ai departamentului;

familiarizarea noului venit cu conținutul Fișei de adaptare (vezi Anexa) și explicarea scopului activităților planificate;

urmărirea rezultatelor intermediare. Cel puțin o dată pe lună este necesar să discutați cu un nou angajat despre ce succese a obținut și cu ce dificultăți se confruntă. Pe baza rezultatelor unei astfel de întâlniri, se poate lua o decizie de reducere a duratei perioadei de probă;

evaluarea sarcinilor finalizate;

luarea deciziilor cu privire la munca unui nou angajat în organizație.

Mentoratul este procesul de instruire, consiliere și evaluare a unui nou venit de către un angajat mai experimentat. Un mentor nu numai că ajută un nou venit să se adapteze la companie, dar își dezvoltă și propriile abilități de management. Aceasta este, fără îndoială, o responsabilitate suplimentară, deoarece succesul adaptării este un indicator al calității muncii mentorului.

Mentoratul poate fi fie o completare la principalele responsabilități ale unui specialist, fie activitatea principală a unui angajat cu experiență de ceva timp.

Acțiuni realizate de mentor în procesul de adaptare:

pregătirea locului de muncă al noului angajat pentru prima sa zi de muncă;

felicitări noului venit pentru începutul muncii;

vorbind despre funcțiile departamentului și cunoașterea echipei - adesea această funcție este îndeplinită de departamentul de personal, dar din experiență este mai eficientă dacă este preluată de un mentor care va fi mai capabil să concentreze atenția asupra cui persoana va trebui să comunice, la cine să apeleze pentru ajutor în anumite sau alte cazuri;

familiarizarea cu locul de muncă, echipamente și conținut responsabilități funcționale;

învăţarea la locul de muncă;

oferirea de feedback, care este un instrument pentru dezvoltarea unui nou venit.

Multe întreprinderi creează servicii specializate de adaptare a personalului.

Din punct de vedere organizațional, acest lucru se realizează în moduri diferite, în funcție de numărul de personal al întreprinderii, de structura managementului întreprinderii, de prezența și organizarea unui sistem de management al personalului, de concentrarea administrației întreprinderii pe rezolvarea problemelor sociale din domeniul producției. management și alte puncte.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau pot face parte din alte unități funcționale (ca birou, grup și angajați individuali) - în departamentul de personal, laboratorul sociologic, departamentul de muncă și salarii etc. Uneori se introduce postul de specialist în adaptare masa de personal structuri de conducere a magazinului. Este important ca serviciul de adaptare să fie o parte integrantă a sistemelor generale și a managementului personalului la întreprindere.

Atunci când se organizează un sistem de management al adaptării bazat științific, acestea pornesc de la scopurile și obiectivele prezentate în diagrama din Fig. 1.4.1.

Figura 1.4.1 Scopurile și obiectivele sistemului de management al adaptării personalului în organizație

Cele mai importante domenii de activitate ale departamentului pentru gestionarea adaptării personalului în organizaţie sunt prezentate în Fig. 1.4.2.

Indicatorii care caracterizează adaptarea socio-psihologică includ nivelul de satisfacție psihologică față de noul mediu de producție pentru o persoană în ansamblu și componentele sale cele mai importante pentru aceasta, natura relațiilor cu camarazii, administrația, satisfacția față de poziția sa în echipă, nivelul de satisfacere a aspiraţiilor de viaţă etc.

1.5 Adaptare profesională

Etapele adaptării profesionale:

Pregătirea angajării unui nou angajat:

pregătirea locului de muncă al noului angajat;

notificarea personalului despre sosirea unui nou angajat;

pregătirea documentelor relevante;

noi angajați necesari pentru muncă;

briefing;

„introducerea unui nou angajat în forța de muncă”:

reprezentarea angajatilor la locul de munca;

„introducere în modul de organizare”:

familiarizarea cu conținutul întreprinderii, natura activităților acesteia;

cunoașterea culturii întreprinderii;

familiarizarea cu fișa postului;

Formare la locul de muncă:

identificarea unui mentor care te ajută să te simți confortabil nu numai la nivel profesional, ci și la nivel social și de grup (de exemplu, netezirea conflictelor într-un grup).

Activitățile de adaptare ocupațională vizează adaptarea reală treptată a noului venit la cerințele producției, noul mediu social, condițiile și regimul de muncă, precum și caracteristicile unei specializări specifice.

Tipuri de adaptare profesională:

Natural (factorul principal este timpul). Obișnuirea cu condițiile de pe piața muncii.

Rațional (factorul principal este conștientizarea). Reflecția asupra „regulilor jocului” care există pe piața muncii și conștientizarea de sine în cadrul acestor reguli.

Comportamental (factorul principal este jocurile de rol). Abilități de comportament adaptativ. Motivațional (factorul principal este dorința (nevoia) de a lucra într-o poziție nouă). Corectarea deficienței motivaționale și stabilizarea stimei de sine, lucrul cu conceptul de sine.

Integrativ (factorul principal este acceptarea de sine și a pozitivului și calitati negative). Jocuri cu elemente de fantezie regizată.

Psiho-emoțional (factorul principal este autoreglare). Reducerea tensiunii emoționale). Metafore ale adaptării profesionale

Perioada de adaptare profesională se încheie atunci când salariatul atinge standardele de calificare corespunzătoare.

Adaptarea profesională se manifestă în trei etape de lucru în această direcție:

etapa - adaptarea la conditiile existente ale pietei moderne a muncii;

Etapa 2 - adaptarea la activitatea profesională preconizată pe baza de orientare în carieră (prevenire și profilaxie);

etapa - adaptare profesionala la conditiile de munca specifice existente (sub influenta angajatorului), suport psihologic pentru someri la ocuparea unui post.

Starea unui angajat în timpul adaptării este în mare măsură determinată de sistemul de valori pe care l-a dezvoltat în acel moment. Valorile pot fi reprezentate ca caracteristici psihologice individuale ale unei persoane, nivel de viziune asupra lumii și ca obiective de carieră. Un aspect foarte important al adaptării aici este influența cultura organizationalaîntreprindere asupra sistemului de valori, motive și nevoi al angajatului, implicarea acestuia în treburile echipei. Familiarizarea cu obiectivele pe termen lung ale întreprinderii asociază noul venit cu oportunitatea de dezvoltare în carieră și profesională. De asemenea, este foarte important să introduceți un nou angajat în obiectivele tactice ale întreprinderii, strategia și principiile de bază ale acesteia. Sistemul actual de motivare, dezvoltare și formare este, de asemenea, unul dintre factorii determinanți în eficacitatea procesului de adaptare a unui angajat în organizație.

Motive pentru eșecul în timpul încadrării unui nou angajat:

Program de antrenament inadecvat. Un program de orientare de succes nu se întâmplă doar. Compensarea deficiențelor angajaților trebuie făcută minuțios și complet.

Este alocat prea puțin timp pentru orientare și formare. Atunci când un nou angajat se alătură unei companii, atât el, cât și managerul său sunt adesea grăbiți să obțină rapid rezultate notabile. Într-o astfel de situație, învățarea pare departe de a fi cea mai mare chestiune importantă.

Sunt alocate fonduri insuficiente pentru orientare și formare. Dacă conducerea de vârf a unei companii nu consideră instruirea o sarcină importantă, aceasta va afecta bugetul organizației.

Management de top Compania nu suportă programe de instruire. Chiar dacă supervizorul imediat al noului angajat dorește să implementeze program practic adaptare, pentru aceasta are nevoie de sprijinul conducerii superioare a companiei.

Mediul de lucru al companiei nu este propice învățării. Dacă cerințele de performanță sunt prea stricte, învățarea va avea de suferit mai întâi.

Conducerea va încerca constant să formeze noi angajați folosind metoda „privită peste umăr”.

Programul de orientare și/sau de formare este depășit. În organizațiile organice, programele de formare sunt adaptate în mod constant pentru a răspunde diferitelor cerințe ale organizației sau ale angajaților.

Starea psihologică a noului venit nu este luată în considerare. Pentru ca onboardingul să aibă succes, noul angajat trebuie să fie motivat corespunzător. Trebuie să i se ofere feedback imediat cu privire la abilitățile și tehnicile pe care le-a dobândit în timpul pregătirii sale.

1.6 Adaptarea socio-psihologică

Principalele puncte aici sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările organizației. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhia postului, să asimileze valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. .

Recent, multe organizații acordă din ce în ce mai multă atenție politicilor de adaptare. Este un sistem de adaptare care funcționează bine, care vă permite să păstrați noi angajați la locul de muncă, care, de altfel, au fost adesea căutați atât de mult timp, alegând cei mai buni, cei mai profesioniști candidați. Desigur, poți oricând să transferi vina asupra personalului. Uneori acest lucru este adevărat. Dar, în majoritatea cazurilor, așa cum arată practica, problema se află pe un plan ușor diferit. De regulă, există două motive principale pentru care noii angajați părăsesc compania în primele luni, sau chiar zile.

Primul motiv este un sistem de adaptare socio-psihologică prost gândit, prost organizat sau complet absent. În al doilea rând (cu toate acestea, este și una dintre componentele primei): cultura corporativă a companiei nu insuflă o politică de atitudine prietenoasă, atentă față de noii veniți.

Referitor la primul motiv. Pentru ca sistemul de adaptare să fie eficient, astfel încât noii angajați să intre cât mai repede în ritmul muncii, serviciul de personal ar trebui să elaboreze un regulament „Cu privire la sistemul de adaptare și mentorat”, unde se află secțiunea de adaptare socială și psihologică. descrie procesul de familiarizare a unui nou venit cu cerințele organizației, regulile și standardele de comportament la locul de muncă.

Pe lângă „Regulamentele privind adaptarea” dezvoltate, care precizează toate procedurile de reglementare pentru lucrul cu noii angajați, avem nevoie și de o relație prietenoasă. cultura internă companie în raport cu toți angajații noi. Practica muncii preliminare cu echipa în care se alătură un nou venit îi va ajuta să pregătească „vechii” pentru infuzia de „noi forțe” și să evite zvonurile și atitudinile ostile față de „noi veniți”. Primul lucru pe care un manager ar trebui să-l facă chiar înainte ca un nou venit să apară în departament este să le spună membrilor echipei despre el în termeni generali. Acestea sunt informațiile de care angajații sunt întotdeauna interesați: vârsta și starea lui civilă, ce domeniu de activitate i se va încredința, cum experiența sa de muncă poate fi utilă echipei. Următorul pas este pregătirea unui loc de muncă: un computer, ustensile de scris etc. Dacă un începător însuși trebuie să „obțină” tot ceea ce este elementar necesar pentru muncă, atunci poate avea în mod natural impresia că toată lumea de aici este „propriul său director. ”, ceea ce îi va afecta și atitudinea față de această companie și echipă. Micile semne de atenție și grijă îl vor ajuta pe noul venit să se simtă rapid ca și cum îi aparține, iar un sentiment de recunoștință îl va încuraja să lucreze mai eficient și cu dăruire deplină.

Profesionalismul și calitățile personale ale angajaților serviciului de personal joacă un rol major în implementarea sistemului de adaptare, deoarece aceștia sunt conducători. politica corporativăși reprezintă un model de comportament în companie. Ei, împreună cu mentorii, trebuie să însoțească nou-veniți în toate etapele de adaptare. Observațiile despre relația dintre noii veniți și angajații „vechi” din bufet în pauza de masă sunt foarte revelatoare. Angajații HR ar trebui să fie atenți la o situație în care un nou angajat mănâncă singur prânzul timp de câteva zile sau refuză deloc să mănânce prânzul. Poate că nimeni nu l-a invitat, nu i-a oferit sprijin moral sau pur și simplu nu a acordat atenție stării sale de disconfort în noul mediu. Sau când, în prezența unui nou venit, atmosfera dintre colegi devine artificial tensionată. Uneori, astfel de lucruri aparent mici sunt decisive pentru unii angajați în dorința lor de a continua să lucreze în această echipă.

În orice caz, serviciul de personal, împreună cu șefii de departamente, este responsabil pentru formarea rapidă a unei atitudini pozitive a noului angajat pentru munca productivă în pereții acestei organizații.

Potrivit portalului de personal integral rus www.kadrovik.ru, cele mai mari dificultăți în procesul de adaptare apar tocmai odată cu alăturarea echipei - aproximativ 40% din total. Un procent ceva mai mic este stăpânirea noilor responsabilități de muncă - 34%, obișnuirea cu cultura corporativă și noile condiții de muncă - respectiv 13% fiecare.

Adaptarea socială și psihologică a unui nou angajat poate fi facilitată și accelerată prin următoarele măsuri:

evenimente corporative, unde sunt introduși noi angajați (de exemplu, „Ziua noului venit”);

Din păcate, în majoritatea companiilor, se acordă o atenție semnificativă adaptării profesionale, în timp ce adaptarea organizațională și socio-psihologică rămân adesea în afara zonei de control, iar acest lucru duce la anumite riscuri.

Unii profesioniști în HR încă mai cred asta experienta profesionala angajatul este decisiv pentru adaptarea cu succes.

Potrivit rezultatelor unui studiu realizat de portalul de personal all-rus www.kadrovik.ru, un rol cheie în succesul final și în durata perioadei de adaptare îl joacă prezența programului de adaptare propriu-zis la întreprindere. , dezvoltarea și funcționarea unui sistem de măsuri de adaptare, numirea unui mentor pentru noii angajați (62%), apoi cum experiența profesională personală nu influențează atât de mult succesul (30%), ajutorul colegilor este și mai puțin productiv ( 19%), iar calitățile individuale ale unui angajat se pot schimba deloc (11%).

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitățile de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea unei idei despre principalele scopuri și obiective ale sediului central și ale acestuia diviziuni structurale, despre funcțiile conducerii lor și responsabilitățile proprii ale postului;

V din punct de vedere social- în dezvoltarea unui nou angajat al sentimentului de apartenență la organizație, alăturarea echipei de lucru a unității. Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i o motivație pentru a-și continua munca de succes și, prin urmare, crește eficiența activităților sale. Se disting următoarele tipuri de adaptare:

Social-organizatoric;

Profesional.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivel și grad de controlabilitate: factori macro și micro factori;

După frecvența de distribuție a caracteristicilor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principal (dominant) și non-principal (nedominant).

Orientare generală;

Preluarea unei poziții;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale care arată eficacitatea tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este ca un nou angajat să stăpânească un sistem de cunoștințe și abilități profesionale și să le aplice efectiv în practică. Atingerea acestui scop este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socială și psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru.

2. Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului folosind exemplul Instituției Publice de Stat OSPK și al Editurii Altapress

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Agenție guvernamentală Asistență medicală „Stația regională de transfuzie de sânge Sverdlovsk” - unitate de producție, centru organizațional și metodologic de servicii de sânge, terapie transfuzională în instituțiile medicale și promovarea donării.

În activitățile sale organizatorice și metodologice, se ghidează după legislația în vigoare, ordine, documentație instrucțională, metodologică și de reglementare aprobate de ministerele sănătății și dezvoltare sociala Regiunea SverdlovskȘi Federația Rusă.

Situat în Pervouralsk, regiunea Sverdlovsk. Data creării - august 1968.

Compania ofera urmatoarele tipuri de produse:

plasmă nativă, uscată, antistafilococică și antihemofilă;

gamaglobulina antistafilococică și antirujeolă;

fibrinogen;

soluție de albumină 10%;

masa de celule roșii din sânge;

soluții saline;

imunoglobulină intravenoasă;

seruri izohemaglutinante și anti-Rhesus;

aminokrovin.

Gama de componente fabricate și produse din sânge include: plasmă nativă, plasmă uscată, plasmă antistafilococică, plasmă antihemofilă, gamaglobulina antistafilococică, gamaglobulină antirujeolă, fibrinogen, soluție de albumină 10%, globule roșii compactate, globule roșii spălate dezghețate, aminocrovină, antiizoherezoză. seruri, seruri de mustață. Se efectuează și protecția imunologică a primitorului: sângele donatorului este testat pentru prezența anticorpilor aloimuni anti-eritrocitari. Probele de sânge de la donatori sunt analizate pentru prezența anticorpilor naturali împotriva grupului de saprofite, antistafilococici și a anticorpilor împotriva virusului encefalitei transmise de căpușe. OSPC este unul dintre puținele care produce seruri de top de nouă tipuri.

Cantitatea de produse produse, pe lângă comenzile guvernamentale, este determinată de cerere (de exemplu, situația sanitară și epidemiologică - în timpul epidemiei de encefalită transmisă de căpușe, o creștere a cererii de imunoglobuline).

Produsele OSPC sunt absolut competitive, deoarece este solicitat și trece cu succes de numeroase inspecții.

Pentru toate tipurile de lucrari efectuate, firma dispune de licentele, certificatele si certificatele necesare.

Prețul de vânzare al imunoglobulinei este mai mic decât cel al concurenților, drept urmare imunoglobulina OSPC este la mare căutare.

Există un sistem control de intrare materii prime si materiale si verificarea tuturor produselor fabricate.

Statul finanțează activ industria sănătății, ceea ce asigură venituri stabile întreprinderii. Produsele produse vor fi mereu la cerere. Consumatorii de produse sunt statul, persoanele fizice și Firme de asigurari.

Furnizorii sunt stabili, fiabili și testați în timp. 12 furnizori de plasmă. Furnizorii sunt departamentele de transfuzii de sânge din N. Tagil, Revda, Degtyarsk, Polevsky etc.

Principalul concurent este stația de transfuzie de sânge Sanguis (Ekaterinburg), stațiile de transfuzie de sânge Chelyabinsk și Tyumen. Un potențial concurent poate fi un nelansat Uzina Kirov pentru producerea de produse din sânge. Concurenții nu reprezintă o amenințare, deoarece există o cerere destul de mare pentru produsele produse.

Starea actuală a bazei materiale a stației, potențialul economic și de personal și pregătirea specialiștilor fac posibilă realizarea cu succes ordin guvernamental Ministerul Sănătății al Regiunii Sverdlovsk pentru achiziționarea, prepararea componentelor sanguine și a produselor, pentru a asigura siguranța lor imunologică și infecțioasă.

2.2 Caracteristici organizatorice și manageriale

În 2007, la OSPC s-au alăturat 12 secții de prelevare de sânge, au fost angajați 79 de persoane, respectiv 12 medici, 45 asistenți și asistenți de laborator, 22 juniori. personal medical. Acum echipa numără 326 de oameni.

Compania are 17 divizii funcționale:

Departamentul Recrutare Personal Donator;

Departamentul pentru procurarea sângelui și a componentelor acestuia;

Departament producere produse sanguine;

Departamentul de control al calitatii;

laborator bacteriologic;

Laborator zonal pentru controlul calității componentelor sanguine;

Laborator de analize de sânge la donator;

Laborator pentru producerea de reactivi imunologici;

laborator Rhesus;

Laborator zonal de tipări tisulare imunologice;

Loc de producere a soluțiilor de perfuzie;

Centru de organizare a îngrijirii transfuziilor;

Partea administrativă și economică;

Departament reparatii;

Departamentul Transporturi;

Departamentul administrativ.

Contabilitate.

Structura organizatorică completă a întreprinderii este prezentată în Anexa A.

Cum întreprindere mare Cu un proces de producție complex, stația are o structură de conducere divizială.

Structurile diviziale sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și a nivelurilor corespunzătoare de conducere, acordând acestor unități independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel. Structurile de conducere diviziale sunt cel mai avansat tip de structuri organizatorice de tip ierarhic. Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.

2.3 Potențialul personalului

Atunci când se analizează activitățile unei întreprinderi, în primul rând, este necesar să se caracterizeze resursele umane ale organizației, deoarece resursele de muncă și eficiența utilizării lor afectează în mod direct calitatea serviciilor oferite și competitivitatea organizației.

Analiza resurselor de muncă ar trebui să înceapă cu un studiu al structurii lor și al personalului întreprinderii cu personalul necesar al lucrătorilor de specialitatea și calificările relevante. Utilizare rațională angajații este o condiție indispensabilă asigurarea functionarii neintrerupte a organizatiei si implementarea cu succes a planurilor de productie.

Compoziția și structura personalului Instituției de Stat OSPC sunt prezentate în tabel. 2.3.1. si masa 2.3.2.

Masa 2.3.2. Compoziția angajaților pe vârstă

Număr de angajațiDupă vârstăTotal Sub 30 ani30-40 ani40-50 ani50-60 ani Peste 60 ani64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0

Aproape 40% sunt muncitori cu vârsta cuprinsă între 50-60 de ani și 25,5% au 40-50 de ani lucrători promițători reprezintă doar 9,8%. Prea mulți muncitori au peste 60 de ani. Personalul îmbătrânește.

Față de anul precedent, numărul de personal în 2009 s-a modificat ușor (a fost angajat 1 tehnician și 2 asistenți de laborator, 1 tehnolog a plecat pentru după plac). Nu au existat concedieri ale angajaților pentru încălcarea disciplinei muncii în organizație și nicio pierdere a specialiștilor de frunte.

Compoziția calitativă a angajaților este prezentată în tabel. 2.3.3.

Masa 2.3.3 Compoziția salariaților pe nivel de studii

Număr de angajați După studiiTotal general completProfesional primarProfesională secundară Profesională superioară245112167326%0.613.834.451.2100.0

Deci, 51,2% dintre angajați au studii superioare, 34,4% au studii medii profesionale, 13,8% au studii profesionale primare, 0,6% au studii medii generale (complete). Conducerea de vârf (medic șef, medic șef adjunct și șef departament organizatoric și metodologic), șefii de departamente și toți specialiștii au studii superioare și experiență de muncă în acest domeniu.

2.4 Analiza SWOT

Pentru a obține o evaluare clară a punctelor forte ale întreprinderii și a situației pieței, se efectuează o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației ( mediu intern), precum și oportunități și amenințări care emană din mediul său imediat (mediul extern) - analiza SWOT.

Analiza SWOT este una dintre cele mai importante proceduri de diagnosticare utilizate de multe companii din lume, care poate și ar trebui să fie considerată o tehnologie de afaceri importantă pentru orice organizație, o tehnologie de evaluare a stării inițiale, a resurselor neutilizate și a amenințărilor la adresa întreprinderii.

Tehnica analizei SWOT este o modalitate extrem de eficientă, accesibilă, ieftină de a evalua starea problemei și situația managementului într-o organizație.

Utilizarea analizei SWOT vă permite să sistematizați toate informațiile disponibile și, pe baza acesteia, să luați decizii informate cu privire la dezvoltarea organizației.

După efectuarea unei analize SWOT, managerul va avea o idee mai clară despre avantajele și dezavantajele întreprinderii sale, precum și despre situația de pe piață. Acest lucru îi va permite să aleagă calea optimă de dezvoltare, să evite pericolele și să folosească cât mai eficient resursele de care dispune, profitând în același timp de oportunitățile oferite de piață.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceea ce excelează sau o caracteristică care oferă oportunități suplimentare.

Părțile slabe a unei întreprinderi este absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau a ceva pe care întreprinderea nu îl reușește încă în comparație cu alte companii și o pune într-o poziție nefavorabilă.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile pe care o afacere le poate exploata pentru a obține un avantaj. De menționat că oportunitățile din punctul de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar acelea pe care întreprinderea le poate exploata.

Amenințările de piață sunt evenimente a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. Analiza GUZ OSKK este prezentată în Anexa B.

2.5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția Publică de Stat OSK și la Editura Altapress

Scurtă descriere a editurii „Altapress”

Editura Altapress există din 1990. Activitati principale: media si tipar. În prezent, Altapress publică șapte ziare și două reviste. Structura companiei include trei grupuri de edituri și o tipografie, precum și servicii de suport. Nava amiral a Altapress este ziarul general Svobodny Kurs.

Misiunea companiei: Satisfacerea nevoilor societății în obținerea de informații obiective prin crearea de mass-media independente pentru a atinge un nivel decent de viață și autorealizare.

Valorile de bază:

dezvoltare durabilă;

reputație impecabilă;

profesionalism ridicat;

spirit de echipa;

îngrijirea personalului;

democrație și stabilitate în Rusia.

Serviciul de personal există în companie din octombrie 2002.

În activitatea de zi cu zi, organizația se confruntă cu faptul că oamenii, sau mai degrabă noii angajați, tremură cumva nervos la cuvântul adaptare. Nu totul, desigur. Unii specialiști tineri dau din cap înțelegător și încep să pună întrebări clarificatoare.

Chiar înainte de apariția serviciului de personal în structura Altapress, era în vigoare Regulamentul de Adaptare, obligând managerii de la toate nivelurile să adapteze noii angajați, fiind prescrise principalele etape majore ale programului. Cu toate acestea, programul nu a început să funcționeze sistematic și eficient.

S-au tras următoarele concluzii:

pașii prevăzuți în program erau prea generali: managerii trebuiau să le detalieze, să inventeze și să le formuleze ei înșiși, ceea ce adesea nu se făcea din lipsă de timp;

nu a existat o implementare activă și sistematică a programului de adaptare;

nu exista control asupra implementării programului.

După elaborarea programului, a început implementarea acestuia. La început, firesc, a apărut un plan formalizat, născut din numeroase întrebări: Cum să iei în calcul totul? Cum să explic clar și complet? Cum să te interesezi? Cum îl pot face să funcționeze? Au fost luate trei decizii:

Pregătiți un pachet complet de documente pentru managerii superiori și de mijloc, care include:

o scurtă descriere a programe;

descrierea pas cu pas a programului;

formular de adaptare (Anexa B).

Un pachet de documente ar trebui eliberat managerilor de la toate nivelurile pentru revizuire cu câteva zile înainte de programul de formare.

Elaborați un plan de studiu pentru manageri (Anexa D).

Unul dintre puncte cheie această etapă a fost creația prezentare electronica conform programului de adaptare.

Elaborarea procedurilor de monitorizare a implementării programului.

Funcția de monitorizare a implementării programului a fost atribuită managerului de resurse umane. Toate aceste etape au fost implementate cu succes. Rezultate interesante au fost obținute dintr-o discuție despre avantajele și dezavantajele programului, ca parte a studiului pentru manageri (Anexa E).

Pozițiile dezvoltate au ajutat să se vadă clar preponderența beneficiilor implementării programului și să creeze o dispoziție constructivă, de lucru.

Pe parcursul implementării programului, organizația s-a confruntat cu o serie de dificultăți. Deja de la început s-a remarcat atitudinea rece a editorilor față de adaptarea subordonaților lor - jurnaliştii -. "Pentru ce? Sunt foști freelanceri – știu deja totul”, au spus editorii. Un alt argument: „Este imposibil să prescrii cerințe pentru profesie creativă" Prin urmare, de ceva timp, adaptarea noilor jurnaliști s-a limitat la „Cursul de Orientare” (informare despre companie).

În situația actuală, serviciul de personal nu avea feedback și nu avea cum să monitorizeze ce se întâmplă în interior. Pentru a nu cauza respingerea programului (ceea ce s-ar putea întâmpla în cazul obligației directe), s-a decis să se utilizeze o strategie de implementare graduală. Prima etapă este introducerea rapoartelor intermediare de la manageri. Acest pas a făcut posibilă urmărirea indirectă a îndeplinirii perioadei de probă de către angajat.

Ceea ce ne-a ajutat să facem următorul pas a fost faptul că recent compania a efectuat o căutare și o selecție țintită a specialiștilor în scris (jurnalişti, copywriteri), adesea fără studii jurnalistice. Cu acești oameni, implementarea unui program de adaptare a devenit vitală. Au fost specificate cerințe pentru posturi, iar programul a fost implementat integral. Câteva astfel de precedente au ajutat la găsirea unor abordări ale redacției și, treptat, să le includă în procesul sistemic și munca responsabila cu noii veniți.

Programul a început treptat să aducă rezultate:

Managerii și mentorii, simțindu-se responsabili pentru rezultatul adaptării noului venit, au început să adopte o abordare mai atentă a introducerii lor în funcție.

Au început lucrările la crearea fișelor de post „corecte”.

A apărut un sistem special pentru monitorizarea muncii nu numai a noilor angajați, ci și a mentorilor, precum și a tuturor celor cu care un nou venit trebuie să interacționeze în procesul de lucru.

Lucrările la programul de adaptare oferă informații pentru evaluarea managerilor înșiși.

Eliberarea de „oameni inutile” are loc în timp util.

Rezumarea de înaltă calitate și cuprinzătoare (mai ales după finalizarea cu succes a perioadei de probă) crește motivația angajatului de a lucra.

Sistem de adaptare a personalului la GUZ OSK

Adaptarea personalului de la GUZ OSK este ignorată, drept urmare organizația se confruntă astăzi cu o problemă acută de fluctuație a personalului. ÎN anul trecut angajații pleacă în alte organizații. În acest sens, comerciale și departamente de producțieîntâmpinând dificultăți. O analiză a documentelor de la specialiști pensionari a arătat că în 2010, 98% dintre angajați au renunțat de bună voie, iar 2% au renunțat din cauza mutării în alt oraș.

Datorită căutării și selecției de noi angajați și a intrării acestora în organizație, trece timpul în care organizația înregistrează pierderi. În această situație, problema nu numai a selecției angajaților, ci și a păstrării acestora este deosebit de acută.

Nivelul ridicat de fluctuație a personalului (105 specialiști în 2010) indică deficiențe serioase în managementul personalului.

O analiză a angajaților care au renunțat în perioada de adaptare din 2010 a arătat că 38% dintre persoanele care au renunțat în primele șase luni de muncă decid să părăsească compania în primele 3 săptămâni. Motivul pentru aceasta au fost următorii factori:

lipsa informațiilor complete despre tehnologia muncii;

lipsa abilităților de a interacționa cu alți angajați atunci când rezolvă problemele emergente;

lipsa de conștientizare a sistemului de recompense și beneficii;

Dificultate de a te alătura unei echipe.

În urma analizei sistemului de adaptare în două organizații (Editura „Altapress” și Instituția Publică de Stat OSPC), s-a evidențiat că în prima organizație există un sistem de adaptare a personalului: un program de adaptare a personalului dezvoltat, pas- descrierea pasilor, formulare speciale de adaptare, proceduri de monitorizare a implementării programului, verificarea finală a noilor veniți și monitorizarea activităților mentorilor.

În a doua organizație nu există un sistem de adaptare a personalului.

Deoarece programul de adaptare a personalului la editura Altapress a fost dezvoltat recent, necesită unele îmbunătățiri:

Realizarea de interviuri cu angajații angajați cu până la șase luni în urmă; conversație cu angajații care demisionează care au lucrat mai puțin de un an; interviuri cu manageri în ale căror departamente are loc cea mai mare recrutare;

Crearea unui grup de lucru special, care va cuprinde atât reprezentanți ai serviciului de personal, cât și ai principalelor divizii ale companiei, precum și departamente cu nivelul maxim de rotație a personalului, i.e. se confruntă cu cel mai mare numărîncepători;

Pentru a primi mai bine feedback de la angajați, creați o secțiune pe Intranet dedicată adaptării noilor veniți.

La Instituția de Stat OSPC este necesar să se creeze un sistem de adaptare de la zero:

Elaborarea Regulamentului de Adaptare și implementarea acestuia prin ordin al directorului executiv al companiei.

Crearea unui grup de lucru căruia i se va încredința funcțiile de adaptare a noilor angajați. În mod ideal, grupul de lucru va fi reprezentat de trei părți: mentorul, supervizorul imediat și serviciul de personal.

Întocmirea documentației care reglementează procesul de adaptare: Reglementări privind adaptarea unui nou angajat; Dispoziții privind perioada de probă; Reglementări privind mentorat. La determinarea viitoarelor proceduri de adaptare trebuie respectate următoarele cerinţe: a) planificare atentă; b) consistența conținutului; c) definirea clară a rolurilor participanților la proces.

Crearea de către grupul de lucru a unei Matrice de Adaptare, care va contribui la unificarea abordărilor de adaptare a noilor angajați, ținând cont de specificul profesiilor și departamentelor existente.

Dezvoltarea măsurilor de evaluare a eficacității procesului de adaptare.

Concluzie

Pe baza analizei teoretice a problemei adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului, se pot trage următoarele concluzii:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului său în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii.

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitățile de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea unei idei despre principalele scopuri și obiective ale sediului central și ale diviziilor sale structurale, funcțiile conducerii sale și propriile responsabilități ale postului;

în termeni sociali - în dezvoltarea unui nou angajat al sentimentului de apartenență la organizație, aderarea la echipa de lucru a unității.

Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i o motivație pentru a-și continua munca de succes și, prin urmare, crește eficiența activităților sale.

Se disting următoarele tipuri de adaptare:

Adaptare socio-psihologică;

Adaptarea psihofiziologică;

Social-organizatoric;

Profesional.

Există și adaptare de producție și non-producție.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivel și grad de controlabilitate: factori macro și micro factori;

După frecvența de distribuție a caracteristicilor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principal (dominant) și non-principal (nedominant).

Procesul de adaptare este împărțit în patru etape:

Orientare generală;

Preluarea unei poziții;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale care arată eficacitatea tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este ca un nou angajat să stăpânească un sistem de cunoștințe și abilități profesionale și să le aplice efectiv în practică. Atingerea acestui scop este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socială și psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru.

În partea practică a lucrării au fost analizate sisteme de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului din două organizații. Bazat analiza comparativa Au fost date recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului.

Lista literaturii folosite

1. Armstrong M. Practică de management prin resurse umane. Ed. a X-a/Trad. din engleza editat de S.K. Mordvinova. - Sankt Petersburg: Peter, 2009

Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul personalului / - M.: Editura. UNITATEA, 2003

Volodina N. Adaptarea personalului: experiența rusă în construirea unui sistem integrat / Natalya Volodina. - M.: Eksmo, 2010

Kaydas E. De ce pleacă noii veniți sau cum să construiască sistem eficient adaptare // Managementul personalului. - 2005 - Nr. 23

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric / - M.: Editura. INFRA - M, 2006

Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Managementul personalului / - M.: Editura. Finstatinform, 2003

Odegov Yu.G. Managementul personalului în diagrame structurale și logice. - M.: Editura „Alfapress”, 2008

Stout L.W. Managementul personalului: A manager's handbook / Stout L.U., trad. din engleza - M.: Editura „Cartea Bună” SRL, 2009

. #"centru"> Anexa A

Structura organizatorică a GUZ OSK

Anexa B

ANALIZA SWOT A GUZ OSPC

Puncte tari interne potențiale Deficiențe interne potențiale1. Gamă largă de produse1. Organizare slabă a reclamei2. Competitivitate deplină a produselor2. Mai mult de jumătate din echipament este în funcțiune de mult timp3. Rezerve mari de materii prime3. Lipsa capacităţii de depozitare a materiilor prime4. Personal bine instruit4. Finanțare redusă pentru programele sociale5. Nu există fluctuație de personal5. Preț scăzut pentru imunoglobuline în comparație cu prețurile concurenților6. Formarea regulată a personalului6. Deșeuri necontrolate de materii prime7. Programul activ de sănătate a personalului7. Pregătirea economică slabă a managementului8. Experiență vastă pe piață, reputație excelentă8. Lipsa unui sistem eficient de recompense9. Dedicarea angajaților, accent mare pe afaceri9. Personalul „îmbătrânește”10. Echipa prietenoasă, tradiții de a sărbători zile de naștere, aniversări și alte sărbători10. Creșterea carierei este determinată de vechimea în muncă Oportunități externe potențiale Amenințări externe potențiale1. Nu este nevoie să căutați noi piețe1. Posibilitatea de a primi mărfuri similare din străinătate2. Un număr mic de concurenți, absența aproape completă a amenințării din partea acestora2. Finanțarea guvernamentală redusă pentru serviciile publice3. Cerere mare de imunoglobulină3. Vaccinarea în masă a populației poate duce la scăderea cererii de imunoglobulină anti-căpușe 4. Furnizori de încredere și de încredere4. Stabilirea prețurilor la produse de către stat5. Posibilitatea alegerii furnizorilor5. Fluctuații ale cererii de imunoglobuline în funcție de perioada anului6. Stabilitatea finanțării producției7. Sprijin financiar de stat pentru întreprinderi de profil similar8. Disponibilitate mai mare a materiilor prime

Anexa B

Un exemplu de formular de adaptare completat pentru postul de copywriter

Formular program de adaptare

Nume complet: Functie: Departament: Sef: Mentor (supervizor): Perioada: Ivanova Ekaterina Lvovna Copywriter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Alekseevich 23.09.03 - 23.12.03

Curs de orientare

Obiective Activități Termene responsabil Formular de evaluare Obțineți o viziune holistică asupra Editurii Altapress: istoria dezvoltării companiei, tradiții; misiune, valori, scopuri; structura organizationala; produsele și serviciile companiei; programe existente pentru angajati, garantii sociale. conversație introductivă prezentare (excursie) cu spaniolă „Angajat de referință.” 1 zi la invitația serviciului de personal al MP MP Nivelul de conștientizare este dezvăluit la întâlnirile programate cu MP Obține informații despre departament și caracteristicile postului: loc de muncă, colegi; manageri și specialiști cu care trebuie să interacționezi în funcția ta; scopuri, obiective, rolul unității în structura generala organizare, rolul acestei poziții în procesul de producție; responsabilitatile locului de munca; termenii bonusurilor, valoarea taxelor; perspective creșterea carierei, Dacă există; regulament de munca, cadrul disciplinar; cerințe pentru sănătatea și securitatea în muncă cu managerul (sau mentorul). Descrierea postului, Reglementări privind unitatea, Programul de lucru al unității Prima zi P sau Nivelul de conștientizare este dezvăluit la întâlnirile programate cu MPMeet cu managerul HR pentru a rezuma rezultatele intermediare ale adaptării. ședința nr. 1 ședința nr. 2 09.10.03 09.12.03 MP Evaluarea angajaților de către manager/mentor (furnizarea unui raport de la manager/mentor către managerul HR) raport nr. 1 raport nr. 2 raport nr. 3 09.10. 03 05.11.03 09.12.03 R/N

Program de probă

În timpul perioadei de probă, angajatului i se impun următoarele cerințe (ce trebuie să învețe, să stăpânească, să facă și, eventual, să dezvolte în sine unele calități noul angajat) Sursa de informații Perioada de timp Evaluare pe o scară de 7 puncte Note privind finalizarea programului HP Familiarizați-vă cu principiile politicii editoriale și acționați în conformitate cu aceasta. Briefing R, N, editor Ser. Octombrie Învață și urmărește lanțul tehnologic de livrare a materialelor în cameră. Briefing-ul este răspunsul. Secretar Ser. Octombrie Respectați termenele limită pentru depunerea tuturor materialelor în sală. Briefing R,N Ser. Oct Familiarizați-vă cu și puteți utiliza Baza de date de clienți a Editurii Altapress și programul Advertising. Instruire R Sfârșitul lunii octombrie Stăpânește abilitățile de bază de vânzări: cunoașterea și aplicarea algoritmului de vânzări; învață cum să conduci o conversație cu un client (stabilirea contactului, lucrul cu obiecțiile, oferirea de alternative). Briefing R Sfârșitul lunii octombrie Știți cititori ziarul „Curs gratuit”. Sociologi instructori Ser. Octombrie Stăpânește munca cu documentație: învață să întocmești contracte pentru servicii de publicitate; invata sa mentina documentatia financiara (facturi, facturi, certificate de acceptare). Instructiunea N, R practica Ser. Octombrie Creați un buget lunar de 35.000 de ruble. şi mai multe Lucrări practice Ser. decembrie

*MP - manager HR; R-manager; N - mentor.

Anexa D

Plan de studiu pentru Programul de Adaptare pentru managerii Editurii Altapress

Introducere: definirea scopului întâlnirii, introducerea conceptului de program etc.

Sarcina: de a stabili o atmosferă de înțelegere reciprocă, de a-i pune pe cei adunați într-o dispoziție constructivă de lucru.

Analiza pas cu pas a programului în formular prezentare pe calculator(cu explicații, comentarii suplimentare, răspunsuri la întrebările apărute etc.).

Sarcină: să formeze printre cei prezenți o viziune clară și clară asupra programului, să elimine toate ambiguitățile, să demonstreze simplitatea și comoditatea schemei create.

Discuție despre avantajele și dezavantajele pe care le primește Altapress prin implementarea acestui program.

a) generarea de argumente pro și contra în microgrupuri;

b) voce și înregistrare;

c) completarea listei cu articole evidenţiate de Serviciul Personal

Obiectiv: să demonstreze aspectele pozitive pe care le poate oferi implementarea programului pentru a depăși o eventuală atitudine negativă.

Rezultate, clarificarea dispoziției și pregătirea pentru acțiune, cuvinte de despărțire etc.

Anexa D

Oportunități și amenințări pentru implementarea programului de adaptare

Oportunități pentru organizație: Monitorizarea activă a adaptării profesionale și psihologice a unui angajat în perioada de probă face posibilă luarea de decizii în timp util (cu privire la concediere, promovare, modificarea condițiilor de muncă sau organizarea muncii); cerințe clar definite facilitează evaluarea activităților profesionale ale unui angajat în timpul perioadei de probă; testele de la sfârşitul perioadei de probă fac posibilă luarea celei mai corecte decizii în situații controversate; formularul de program de adaptare dezvoltat economisește timp la înregistrare și, în același timp, vă permite să țineți cont de caracteristicile unității; conștientizarea angajaților, claritatea cerințelor, conditii normale munca și atenția motivează angajatul să îndeplinească sarcinile în mod eficient; există o introducere consecventă a angajatului în cultura organizației, formarea unui spirit de echipă unificat al companiei; introducerea unui sistem de adaptare creează imaginea unei organizații avansate care ține pasul cu vremurile, folosește tendințele moderne în managementul personalului, este serioasă și îi pasă de angajați; implementarea integrală a programului de adaptare - îmbunătățirea calificărilor manageriale ale liderului; mentorat - experiență de conducere pentru specialiști promițători identificați în rezerva de personal, adaptarea treptată a acestora la o poziție de conducere; reducerea fluctuației de personal din cauza așteptărilor nejustificate va duce la o reducere a timpului de îmbarcare a fiecărui nou angajat și va reduce costurile cu găsirea de personal nou; Munca atentă și sistematică privind adaptarea personalului în timpul perioadei de probă va face posibilă reducerea timpului necesar unui nou angajat pentru a ajunge la punctul de rentabilitate. Amenințări la adresa conducerii Managerii sunt responsabili pentru elaborarea unui program de perioadă de probă, care va necesita anumite cheltuieli de timp, deoarece va fi necesar să se formuleze cerințe pentru angajat, prin care să fie evaluată adecvarea acestuia pentru post, organizația trebuie să furnizeze fiecărui angajat cu un loc de muncă cu drepturi depline, care necesită anumite investiții bănești și/sau acțiuni organizatorice; Managerul și mentorul petrec mai mult timp interacționând cu noul angajat; responsabilitatea revine managerului și companiei pentru organizarea muncii angajatului; implementarea programului nu este o garanție 100% a prevenirii fluctuației personalului. Oportunități pentru angajat Angajatul știe unde se află și ce se așteaptă de la el - nivelul de anxietate al angajatului scade, încrederea în sine crește; există sentimentul „că ai fost așteptat”, implicarea într-o echipă, o cauză comună; sunt asigurate conditii normale de munca si organizare; stăpânește rapid și sistematic responsabilități profesionale; angajatul este protejat de arbitrar și de acțiuni și solicitări nerezonabile ale conducerii. Amenințări la adresa angajatului Salariatului i se prezintă cerințe care trebuie îndeplinite; periodic o persoană se află sub evaluare, ceea ce poate provoca stres; mai puțin probabil să folosească argumentul „nu știam”, „nu mi s-a spus”, „nu am fost avertizat”

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

UDC 368.4:378

CARACTERISTICI ALE ADAPTĂRII PROFESIONALE A VIITORILOR ASISTENȚI SOCIAL

NU. Mazhar, E.V. Nekhorosheva

Articolul examinează problemele adaptării profesionale ca proces și rezultat al formării unui individ, rezolvarea contradicțiilor dintre individ și mediul său social, formarea competenței ca abilitate integrală de a rezolva probleme specifice; se determină criterii și indicatori eficienți care reflectă conformitatea dezvoltării profesionale și personale cu cerințele profesiei.

Cuvinte cheie: adaptare profesională, abordare holistică, competență, dezvoltare profesională și personală, competență adaptativă, orientări valorice și semantice, abilități de reglementare.

Îmbunătățirea pregătirii specialiștilor în asistență socială, ținând cont de situația socio-economică, demografică și socio-culturală în schimbare și tot mai complexă, este, fără îndoială, una dintre problemele actuale teorii şi metode ale învăţământului profesional superior.

Termenul „adaptare”, așa cum este cunoscut, are un sens universal, reflectând proprietatea universală a materiei vii de a se adapta la schimbările din mediu. În funcție de nivelul de interacțiune a omului cu mediul înconjurător, tipuri diferite adaptări: fiziologice, psihologice și sociale.

Analiza adaptării profesionale ca tip de adaptare socială este tradițională pentru știința psihologică și pedagogică. Acest proces este indisolubil legat de dezvoltarea profesională a unui specialist. Literatura de specialitate prezintă pe larg studii didactice (S.V. Grinko, S.A. Runova, T.V. Solodilova), socio-psihologice (T.I. Katkova), sociale (V.K. Budaeva), individual-personale (H.R. Kadyrova, B.P. Nevzorov, N.A. Shcherbakova), social și aspectele profesionale (V.A. Slastenin), sociale și pedagogice (V.A. Pleshakov, N.A. Shepilova) ale adaptării profesionale, cu toate acestea, esența și conținutul ei științific în legătură cu practica formării asistenților sociali rămân nedezvăluite.

Specificul stadiului actual de dezvoltare a educației sociale necesită o revizuire critică abordări tradiționale la formarea profesională a asistenților sociali, consolidarea componentelor sale orientate spre practică, extinderea listei și conținutului competențelor viitorilor specialiști. Așadar, relevanța aspectului ales al studiului se datorează unui complex de contradicții între nevoia obiectivă a societății și a statului de specialiști în asistență socială care au competență în rezolvarea problemelor profesionale, actualizate de tendințe dezadaptative în viața clienților din domeniul social. instituțiile de asistență socială, precum și disponibilitatea de a depăși efectiv propriile situații dificile în activitățile profesionale și dezvoltarea insuficientă în știința pedagogică, fundamente teoretice și metodologice pentru anticiparea dificultăților de adaptare profesională a viitorilor asistenți sociali și sprijinul său pedagogic.

Poziția autorilor se bazează pe ideea prezentată de Vitali Aleksandrovici Slastenin despre „adaptarea avansată” a unui absolvent de universitate. În absența unei pregătiri proactive, un absolvent este adesea pierdut la prima întâlnire cu respingerea inițiativei sale de afaceri; nu este pregătit să ocupe o poziție productivă în situații de conflict, să descifreze cu acuratețe pentru el însuși motivele de comportament ale clienților, mediul lor social, colegii în vârstă, administrație etc. Așteptările naive și mulțumitoare cu care elevul de ieri intră în structura complexă a relațiilor intragrup se transformă adesea în scepticism plictisitor și pasivitate socială. Adaptarea profesională proactivă este o componentă importantă a pregătirii profesionale a unui specialist în asistență socială, iar eficiența acesteia va fi mult mai mare dacă în practica educațională sunt implementate condiții pedagogice adecvate.

În conștiința publică nu există practic nicio idee despre asistența socială ca o profesie interesantă creativă și, cel mai important, semnificativă din punct de vedere social și solicitată, în care relațiile interpersonale acționează ca un atribut al relațiilor profesionale dintre un asistent social și o persoană aflată în nevoie. de ajutor. Domeniul asistenței sociale practice este adesea reprezentat de specialiști care nu au educația adecvată și sunt slabe

reprezentând nu numai conținutul și tehnologia asistenței sociale, ci și scopurile și valorile acesteia. Ei proiectează relații oficiale, impersonale, între cei care oferă asistență și beneficiarul acesteia. Toate acestea creează dificultăți semnificative în identificarea profesională și, în consecință, adaptarea tinerilor profesioniști și studenților.

Modelul casnic de asistență socială este unilateral, al cărui conținut este limitat asistență financiară către populație. Relația dintre reprezentanții statului care își protejează cetățenii și cetățenii care au nevoie de protecție este de natură paternalistă și birocratică. Acest lucru se datorează perioadei scurte de timp pentru dezvoltarea practicii asistenței sociale și pregătirea specialiștilor pentru acest domeniu, precum și specificului intern al formării sale instituționale.

Termenul „adaptare profesională” moștenește ambiguitatea definițională a conceptului generic „adaptare socială”, deoarece însăși definiția conceptului „adaptare” reprezintă o problemă filozofică și metodologică complexă. Adaptarea socială este definită printr-un număr de termeni cheie: „interacțiune”, „obișnuire”, „asimilare”, „incluziune”, „adaptare”, „formare”. Definiția standard cea mai frecvent utilizată a adaptării sociale este „interacțiunea individului cu mediul social”, indicând trăsăturile acestei interacțiuni.

De exemplu, adaptarea socială în sens larg este interpretată ca un tip de interacțiune între un individ sau grup social cu mediul social, în procesul căruia sunt convenite cerințe reciproce (I.A. Miloslavova); adaptarea este procesul și rezultatul unui individ care devine o ființă socială (A.V. Mudrik); un proces holistic complex de rezolvare a contradicțiilor dintre un individ și mediul său social (A.V. Leshina). Toate definițiile subliniază complexitatea, integritatea, dinamismul, continuitatea și activitatea unei persoane în procesul de interacțiune adaptativă cu mediul social, incl. si cu profesionisti. Adaptarea profesională este procesul de intrare a unui tânăr în activitatea profesională, de adaptare la sistemul de producție, la forța de muncă, condițiile de muncă, caracteristicile specialității (V.A. Slastenin), un proces dinamic complex de stăpânire deplină a profesiei și stăpânire a aptitudinilor bazat pe totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților dobândite anterior și permanent actualizate (A.G. Moroz), la etapa a pregătirii profesionale se manifestă în stăpânirea studenților de cunoștințe, deprinderi practice și abilități care sunt relevante în domeniul unei anumite activități profesionale, competențe sociale și comunicative; caracteristici personale și individuale care asigură succesul în obținerea absolvenților de facultate care îndeplinesc cerințele activităților specifice de muncă (Kh.R. Kadyrova).

Tendința globală către o nouă calitate a învățământului superior se bazează pe natura complexă, interdisciplinară și integrală a cerințelor pentru nivelul de pregătire al absolvenților universitari pentru a îndeplini atât roluri profesionale, cât și sociale într-o varietate de contexte. Acest lucru se reflectă în dezvoltarea dinamică a unei abordări bazate pe competențe a formării asistenților sociali.

Astfel, competența este înțeleasă ca o anumită capacitate integrală de a rezolva probleme specifice apărute în diverse sfere ale vieții (A.L. Andreev), o sinteză complexă a experienței cognitive, subiect-practice și personale (V.A. Bolotov, V.V. Serikov), o caracteristică integrală, care determină capacitatea specialistului de a rezolva problemele profesionale și sarcinile profesionale tipice care apar în situatii reale activitate profesională, folosind cunoștințe, experiență profesională și de viață, valori și înclinații (V.A. Kozyrev, A.P. Tryapitsyna), o formă subiectivizată de profesionalism (E.I. Artamonova). În clauza 3.3 din Codul deontologic al educatorilor sociali și asistent social"Uniune educatori socialiși asistenți sociali din Rusia” se afirmă direct că competența este o valoare a asistenței sociale și asigură că asistentul social aparține grup profesional.

Analiza definițiilor ne permite să evidențiem prevederi importante pentru cercetarea noastră: baza oricărei competențe este activitatea, competențele profesionale se formează și se manifestă în activități profesionale; competența se dezvăluie exclusiv în unitate organică cu valorile specialistului; competența ca produs al învățării nu este o consecință directă a acesteia, ci mai degrabă o consecință a creșterii personale a individului; structura competențelor integrează componentele cognitive, operaționale și emoționale și valorice ale educației; competenţa este văzută ca un element al mecanismului

autoorganizarea subiectului, adaptarea într-un mediu profesional dinamic, imprevizibil.

Astfel, bazarea pe o abordare bazată pe competențe în adaptarea profesională maximizează contextul ideologic al profesiei de „asistent social” și asigură că dezvoltarea profesională și personală a viitorului specialist îndeplinește cerințele profesiei în următoarele aspecte:

Activitate, pentru că acest proces asigură, pe de o parte, disponibilitatea elevului de a rezolva în mod productiv problema adaptării în asistența socială psihosocială, structurală și cuprinzătoare; pe de altă parte, vă permite să rezolvați problema depășirii propriilor dificultăți de adaptare atât la etapa de pregătire profesională, cât și în activitatea profesională independentă;

Bazat pe valoare, pentru că odată cu planurile de viitor profesional (caracteristicile muncii, bunăstare materială, oportunități de carieră), se formează în acest proces orientarea umanistă a individului și motivația profesională;

Reglementare, pentru că adaptarea la profesie este considerată ca rezultat al activității individului în vederea realizării unui echilibru optim între așteptările reciproce ale unei persoane ca subiect de muncă și mediul profesional.

Metodele normative de activitate ale unui asistent social dobândite în timpul procesului de formare includ abilități analitice, diagnostice, prognostice, organizatorice, eficiente și practice. Cu toate acestea, asistența socială practică nu poate fi redusă la o versiune normativă. Practica asistenței sociale se caracterizează printr-un grad ridicat de imprevizibilitate și inconsecvență, practicantul este întotdeauna obligat să ia decizii și să acționeze într-o situație incertă. Este necesar să căutați instrumente și modalități suplimentare de rezolvare a problemelor non-standard.

Pe baza experienței de rezolvare a problemelor standard și a experienței subiective, se formează experiența de competență. Experiența competenței adaptative este proces orientat spre obiective implementarea cu succes (nereușită) a activităților de adaptare la rezolvarea unei sarcini profesionale, al cărei subiect este transformarea situației dificile de viață a clientului (situație adaptativă), iar rezultatul activității nu este doar aplicarea abilităților deja cunoscute și a cunoștințelor relevante. (activitate reproductivă), dar și dezvoltarea unui nou set (sisteme) de abilități și cunoștințe (activitate creativă). Conținutul experienței de competență dobândită constă în viziuni și atitudini schimbate, o atitudine critică emergentă față de transformările profesionale în curs. Ca urmare, componenta experimentată în modelul competenței adaptative are un conținut obiectiv care depinde de rezultatele activităților elevului în cursul transformării sale a lumii exterioare și a lui însuși. Cu alte cuvinte, în formarea experienței bazate pe competențe, sunt rezolvate atât sarcinile imediate de pregătire profesională, cât și sarcinile de adaptare profesională proprie a viitorului asistent social. Experiența de adaptare personală dobândită în activitățile proprii determină un grad ridicat de adaptare profesională.

Nevoia de reflecție ca mijloc de dezvoltare cognitivă a unei situații de interacțiune apare în situații asimetrice (antrenament, leadership), în situații de conflict, discuții de grup și în episoade problematice. viata sociala atunci când acțiunile unei persoane nu sunt reglementate de clișee sociale, iar el însuși este forțat să-și proiecteze comportamentul. Reflecția intelectuală vizează înțelegerea de către subiect a mișcării în conținutul unei situații problematice, organizarea de acțiuni care transformă elementele acestui conținut, reflecția interpersonală urmărește autoorganizarea activităților cuiva prin înțelegerea personalității și activităților partenerului. . activități comune, personal - despre autoorganizarea prin înțelegerea propriei persoane și a activității mentale în ansamblu ca un mod de a-și realiza „eu”. Unul dintre principalii regulatori interni ai activității profesionale, determinantul dezvoltării activității profesionale a unui specialist este stima de sine (V.A. Slastenin). Aceasta este o poziție critică a unui asistent social în raport cu ceea ce posedă, aceasta nu este o declarație a potențialului existent, ci mai degrabă o evaluare a acestuia din punctul de vedere al valorilor asistenței sociale. Stima de sine pozitivă și eficientă din punct de vedere profesional acționează ca un motiv de autoreglare a comportamentului și este actualizată în toate etapele implementării unui act comportamental, participă la mecanismele de reglare a comportamentului de la nivelul unei situații specifice de activitate până la nivelul de implementare pe termen lung a planurilor ideologice. Astfel, se formează experiența de reglementare.

Astfel, competența adaptativă a unui asistent social este o caracteristică integrală a unui viitor specialist sfera socială, care îl definește

capacitatea de a rezolva probleme de adaptare și sarcini profesionale aferente în situații reale de activități educaționale și profesionale folosind cunoștințe relevante, valori profesionale și experienta personala adaptare. Adaptarea profesională este realizarea conformării dezvoltării profesionale și personale a unui viitor specialist cu cerințele profesiei prin formarea competenței sale adaptative, a orientărilor profesionale și valorice și dezvoltarea abilităților de reglementare.

Cu toate acestea, este necesar să clarificăm relația dintre conceptele pe care le folosim. Competența adaptativă actualizează conceptul de experiență de adaptare, care se formează intenționat în rezolvarea unei probleme de adaptare în situații atipice (non-standard). Pentru a transforma și rezolva o situație dificilă (adaptativă), elevul folosește cunoștințe adecvate, metode normative de activitate, îi supune unei regândiri critice și formează un nou set (sistem) de abilități și cunoștințe. Astfel, componenta experimentată a competenței de adaptare are un conținut obiectiv care depinde de rezultatele activităților elevului. Experiența de adaptare personală dobândită în activitățile proprii determină un grad ridicat de adaptare profesională. Astfel, folosind conceptul de „competență adaptativă” în studiul nostru, subliniem natura integrală a achizițiilor adaptive, pe de o parte, și ne bazăm pe activitatea proprie a viitorului specialist în realizarea acestor achiziții, pe de altă parte.

Adaptarea este considerată în raport cu activitățile viitorilor specialiști cu parametrii obiectivi ai profesiei „asistență socială” și se caracterizează obiectiv prin educație profesională cu caracter integrativ: competență adaptativă, orientare profesională, calități importante din punct de vedere profesional care asigură un nivel înalt de sine. -reglare - corespunzătoare criteriilor cognitive, operaţionale, motivaţionale şi de reglementare.

Orientarea profesională - un criteriu motivațional - caracterizează focalizarea pe profesie. Indicatori: conformitatea structurii valorile vieții valorile profesionale, orientarea umanistă a individului, disponibilitatea de a alege o strategie activă de adaptare, atitudinea valorică față de experiența personală de adaptare.

Competența de adaptare - un criteriu cognitiv - indică nivelul de cunoaștere al elevului cu privire la teoriile adaptării în domeniul asistenței sociale psihosociale, structurale și cuprinzătoare, a metodelor și tehnologiilor de reglare a procesului de adaptare și a valorilor care corelează această activitate. Indicatori: nivelul de cunoștințe despre problema adaptării sociale: esență, tehnologie, valori; gradul de conștientizare a sinelui ca subiect adaptativ și propriile dificultăți de adaptare.

Competenţa adaptativă - un criteriu operaţional - transmite aspectul dinamic al implementării competenţei. Indicatori: numărul de alternative/decizii corecte într-o situație de alegere; adecvarea percepției și analizei situației; aptitudine durabilă în activități de tehnologizare, reflectată în cantitatea și calitatea procedurilor efectuate; căutarea activă a resurselor suplimentare în situații de dificultate; prezența valorilor profesionale sub formă de reacții comportamentale dezvoltate în situații semnificative din punct de vedere profesional.

Calități importante din punct de vedere profesional care asigură un nivel ridicat de autoreglare - un criteriu de reglementare - reflectă gradul de dezvoltare a autoreglării comportamentului și permit anticiparea comportamentului într-o situație adaptativă. Indicatori: capacitatea de a construi activități cu scop și de a le evalua; calități care reflectă stilul personal și caracteristicile dinamice ale autoreglării; rezistență la stres în procesul de rezolvare a unei probleme profesionale; potenţialul personal de adaptare.

Deci, de stabilirea țintei pentru adaptarea profesională a unui specialist în asistență socială în procesul de formare profesională depinde direct de abordare educațională implementat într-o instituție de învățământ. Am stabilit abordarea bazată pe competențe la fel de optimă ca și cea care se potrivește cel mai mult cu scopurile și obiectivele asistenței sociale profesionale și reprezintă valorile sale fundamentale. În acest sens, adaptarea profesională se realizează în direcția formării competenței adaptative, asimilarii ghidurilor valoric-semantice și dezvoltării abilităților de reglare, reflectate obiectiv în criterii motivaționale, cognitive, operaționale și de reglementare.

Lucrarea consideră problema adaptării ocupaționale ca proces și rezultat al formării individului, rezolvarea contradicțiilor dintre individ și mediul său social, stabilirea competenței ca

o capacitate integrală de a rezolva probleme specifice, sunt determinate de criterii și indicatori eficace care reflectă respectarea cerințelor de dezvoltare profesională și personală ale profesiei.

Cuvintele cheie: adaptare profesională, o abordare holistică, competență, dezvoltare personală profesională, competență adaptativă, îndrumare conceptuală valorică, abilități de reglementare.

NU. Mazhar, Doctor în Științe Pedagogice, Profesorul Universității Umanitare din Smolensk

E.V. Nekhorosheva - Universitatea Umanitară din Smolensk