De obicei când activitate profesională o persoană este afectată de un complex de factori adaptogeni, a căror specificitate, intensitate și durată sunt determinate de conținutul activității profesionale și de condițiile de mediu în care se desfășoară această activitate. Etapa de adaptare la profesie începe după finalizarea învățământului profesional, când tinerii profesioniști încep munca independentă. Situația profesională de dezvoltare se schimbă radical: o nouă echipă de diferite vârste, un alt sistem de relații de producție, noi valori socio-profesionale, un alt rol social și fundamental noul fel activitate de conducere.

Adaptarea producției atunci când un tânăr specialist intră într-un loc de muncă, acesta include toate aspectele adaptării specialiștilor pentru a lucra într-o nouă organizație și în timpul mișcărilor de serviciu și profesionale din cadrul organizației: tehnic, biologic, social. Tipurile de adaptare pot fi împărțite în funcție de scopul funcțional:

Adaptare profesională- adaptarea salariatului la munca prestata; stăpânirea profesiei, a specificului acesteia, dobândirea de competențe profesionale suficiente pentru îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor, dezvoltarea unei atitudini pozitive stabile față de profesia proprie;

Adaptarea psihofiziologică- procesul de asimilare a totalității tuturor condițiilor necesare salariatului în procesul activității de muncă, adaptarea la nivelul organismului la condițiile de muncă și la modul de muncă, stabilirea nivelului obișnuit de capacitate de muncă;

Adaptarea socio-psihologică - includerea unui lucrător începător în sistemul existent de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață, orientările valorice ale acesteia;

Adaptare organizatorica si administrativa- adaptarea la structura existentă a întreprinderii, particularitățile mecanismului organizatoric de management, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective. Angajatul se obișnuiește cu noua cultură corporativă, stilul de conducere, învățând valorile organizației și obiectivele acesteia;

Adaptarea economică - obisnuirea cu un anumit nivel de castig si securitate sociala, familiarizarea cu mecanismul economic de conducere a organizatiei, cu sistemul de stimulente si motivare, cu conditiile de remunerare;

Sanitar-adaptare igienica - adaptarea la programul de lucru, condițiile de muncă, noile cerințe de muncă, producție și disciplina tehnologica Mikhailova T.V., Caracteristici ale adaptării tinerilor profesioniști // Afaceri în Rusia și în străinătate nr. 5, 2009.

Însuși procesul de intrare în activitatea de muncă este nou pentru un număr de absolvenți de universități și nu coincide cu evaluarea lor a priori atât a naturii procesului de muncă, cât și a așteptărilor asociate cu locul și rolul lor în acest proces.

Proces adaptare profesională tinerii profesioniști se dezvoltă normal dacă se stabilește o corespondență între subsistemele următoarelor caracteristici: un set de cerințe impuse de producția modernă asupra personalității unui specialist și legate de pregătirea acestuia pentru activitatea profesională (nivel ridicat de cunoștințe profesionale, dragoste pentru specialitatea sa). , inițiativă, independență, organizare și alte calități semnificative din punct de vedere profesional) și un set de așteptări și cerințe din partea specialiștilor pentru viitorul loc de muncă. Acestea sunt așteptări legate atât de activitatea în sine (relevanța, diversitatea, complexitatea sarcinilor de rezolvat, oportunități creștere profesională, actualizarea abilităților creative), și oportunități mai largi de muncă: comunicarea cu colegii, creșterea locurilor de muncă, securitatea materială, îmbunătățirea condițiilor sociale și de viață Vertyagina E.A. Pe problema studierii adaptării profesionale a tinerilor specialiști// Psihologie sociala secolul 21. Culegere de articole ale congresului internațional. - Yaroslavl, 2002. - S. 48 ..

Astfel, atunci când se studiază adaptarea profesională a tinerilor specialiști, este necesar să se adere la o astfel de structură care să reflecte aspectele sale principale, cele mai generale, de aproximativ același nivel de semnificație, să fie clare și destul de simple. Include: 1) adaptarea la conţinut tip specific activitate profesională - adaptare profesională; 2) adaptarea la sistemul de relaţii în echipă - adaptare socio-psihologică; 3) adaptarea la un complex de factori diverși, specific manifestați - adaptarea propriu-zisă a producției. Este important să înțelegeți această selecție anumite tipuri adaptarea are un element de convenționalitate, dar în realitate ele procedează într-o relație dinamică strânsă.

O analiză a opiniilor tinerilor profesioniști și managerilor unui număr de companii cu privire la principalele probleme de adaptare este exprimată în publicația T.V. Mikhailova Mikhailova T.V., Caracteristicile adaptării tinerilor specialiști // Afacerile în Rusia și în străinătate nr. 5, 2009. Autorul scrie că atât managerii, cât și tinerii specialiști notează lipsa cunoștințelor profesionale ca principal factor de încetinire a procesului de adaptare. Unul dintre obstacole adaptare eficientă a unui nou angajat în producție, managerii consideră munca ca fiind inconsecventă cu ideile lor, dar tinerii specialiști pun acest factor doar pe locul trei. Opiniile respondenților sunt de acord că lipsa cunoștințelor suplimentare (în jurisprudență, management) este un factor reducător în procesul de adaptare. Și aspecte socio-psihologice negative au loc și atunci când tinerii profesioniști se adaptează activitati practice. În același timp, trebuie remarcat faptul că managerii acordă mai multă importanță influenței acestor factori asupra adaptării decât tinerii profesioniști înșiși. Pentru adaptarea cu succes a tinerilor specialiști la noile condiții de muncă, este necesară reducerea efectelor adverse ale factorilor prezentați mai sus, ceea ce impune conducerii organizației să aplice programe speciale de adaptare pentru sprijinirea noilor angajați.

Adaptarea unui viitor specialist la activitatea profesională începe cu o anumită experienţă a activităţii sociale, care reprezintă potenţialul de adaptare. Rețineți că termenul „adaptare” reflectă o anumită stare calitativă a individului ca urmare a procesului de adaptare, iar termenul „adaptare” este adecvat pentru a se referi la însuși procesul de interacțiune dintre individ și mediu.

S.L. Arefieva crede: „Ce, din cauza faptului că există adaptare profesională Etapa finală stăpânirea unei profesii, criteriile de adaptabilitate sunt în același timp și criteriile de succes a întregului proces.” Astfel, criteriile de evaluare a adaptabilității profesionale pot fi:

atitudinea față de munca prestată;

autoevaluarea gradului de stăpânire a specificului muncii;

stabilirea de a continua activitatea în specialitate pe viitor;

evaluarea de către manager: calitatea muncii, respectarea termenelor de finalizare a lucrării, nivelul de complexitate al lucrării, nivelul de independență al viitorului specialist;

structura calităților afacerii;

evaluarea de către manager a perspectivelor unui tânăr specialist;

disponibilitatea stimulentelor.

Criteriile de apreciere a nivelului de adaptare socio-psihologică sunt: ​​1) satisfacţia cu locul în sistemul de relaţii; 2) atitudine emoțională față de echipă; 3) stabilirea de a lucra în continuare în aceeași echipă; 4) evaluarea de către șef a reușitei adaptării în echipa unui tânăr specialist; 5) participarea activă la evenimente colective, la asistență socială; 6) autoritate în echipa Vertyagin E.A. La problema studierii adaptării profesionale a tinerilor specialişti//Psihologia socială a secolului XXI. Culegere de articole ale congresului internațional. - Yaroslavl, 2002. - S. 51 ..

Procesul de adaptare ca sistem de acțiuni cu motivație adaptativă și desfășurate treptat în timp și spațiu poate duce la eliminarea inadaptarii temporare și la crearea unei stări de personalitate adaptată. Principalul rezultat al adaptării este „autoritatea”, adică. un mod special de a transforma noile condiții sociale cu care se confruntă o persoană, dezvoltând modalități de a-și rezolva problemele vieții. În contextul problemei dezvoltării profesionale a unui viitor specialist, adaptarea înseamnă „a nu se adapta și consuma”, ci „a găsi condiții și a dezvolta mijloace pentru formarea și dezvoltarea unei personalități”.

Următoarele probleme de adaptare sunt tipice în special pentru tinerii specialiști:

munca tinerilor specialiști este mai performantă, mai puțin creativă

incepand cariera de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, tinerii profesionisti primesc salarii mai mici. Acest lucru afectează nivelul de satisfacție al nevoilor lor.

referitor la grupa de vârstă mai înaintată a tinerilor, tinerii specialiști, pe de o parte, se remarcă printr-o mare raționalitate a acțiunilor și un grad mai scăzut de sugestibilitate, iar pe de altă parte, au, în comparație cu semenii lor, o experiență mai mică. , (experienta) de lucru practic

tinerii profesioniști au o mobilitate mai mare, cunoștințe și formare avansată, drept urmare sunt de o valoare deosebită pentru organizație

Însăși prezența unor astfel de probleme specifice necesită abordări speciale atât în ​​etapa de intrare a unui tânăr specialist în echipă, cât și în procesul de pregătire universitară.

Rezolvarea problemelor de adaptare profesională a viitorilor specialiști se realizează în mai multe etape:

Etapa 1 - asimilarea de către șefii de catedre și profesori a scopului și specificității, optimizate pentru rezolvarea problemelor de adaptare socio-profesională a viitorilor specialiști și concretizarea acestora pe baza unui studiu cuprinzător al sarcinilor, trăsăturilor și socio-profesionale și adaptative. capacitățile disciplinelor academice.

Etapa 2 – selectarea criteriilor și indicatorilor de optimitate pentru rezolvarea obiectivelor comune formare profesionalăși scopuri private de adaptare socială și profesională a viitorilor specialiști.

Etapa 3 - un diagnostic cuprinzător al învățării, învățării, capacităților psihofiziologice, adecvarea profesională și orientarea profesională, socializarea solicitanților.

Etapa 4 - alegerea unui complex de forme, metode, mijloace, cel mai eficient rezolvarea problemelor socializare, adaptare și control (program țintă de adaptare și dezvoltare socială și profesională a sistemului muncă independentă elevi).

Etapa 5 - asigurarea condiţiilor organizatorice şi pedagogice optime pentru implementarea programului ţintă.

Etapa 6 - analiza soluționării problemei în conformitate cu criteriile de optimitate alese anterior: dinamica pozitivă a stării psihofizice a viitorilor specialiști, păstrarea și dezvoltarea unei atmosfere emoționale favorabile în grupurile de elevi, relațiile prietenoase cu profesorii, nivelul optim al autodeterminarea profesională, succesul educațional și social al elevilor, valoarea diagnostică și predictivă a primit informații despre cursul și rezultatele adaptării socio-profesionale.

Pentru adaptarea cu succes a tinerilor specialiști, trebuie luați în considerare următorii factori:

respectarea specialității primite la universitate

capacitatea de a diversifica munca unui specialist, de a o face mai atractivă; crearea condițiilor pentru mobilitatea intra-organizațională și avansarea profesională

introducerea organizării științifice a muncii la locul de muncă

microclimat în echipă

Securitate Socială

organizarea timpului liber.

Adaptarea profesională a viitorilor specialiști în sfera socio-culturală este un proces pas cu pas de formare, dezvoltare și autodezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale, calitati personale viitori specialiști, autodeterminare profesională în condițiile în continuă schimbare ale societății; pregătirea pentru intrarea pe piaţa muncii în cursul însuşirii activităţilor profesionale.

social - conditii pedagogice dezvoltarea adaptării profesionale a viitorilor specialiști în sfera socio-culturală, prezentate în model, includ: educatie suplimentara, participarea la activitățile centrului de inițiative studențești (promoții, festivaluri, proiecte sociale).

Potrivit autorului acestei lucrări, cea mai importantă componentă a adaptării profesionale în sfera culturală este organizarea de acțiuni în domeniul culturii: concerte, expoziții, concursuri, festivaluri, recenzii. Abilitatea de a organiza un eveniment și de a atrage interesul pentru acesta public țintă nu este doar un criteriu de profesionalism, ci vorbeste si despre potentialul ridicat de comunicare al angajatului. Abilități și abilități de a comunica cu oamenii - o trăsătură specială de care au nevoie mulți angajați socio-culturale sfere.

ŞTIINŢE SOCIOLOGICE

Alekseievski Alexandru Alexandrovici

student postuniversitar la SGA, Moscova, RF E-mail: [email protected]

ADAPTARE SOCIO-PROFESIONALĂ A TINERILOR SPECIALIști: FACTORI DE INFLUENȚĂ, CRITERII ȘI INDICATORI

adnotare

Articolul discută etapele de adaptare socială și profesională a tinerilor profesioniști la noile condiții din viața lor și, de asemenea, evidențiază principalii factori, criterii și indicatori ai succesului adaptării în raport cu fiecare dintre aceste etape.

Cuvinte cheie

tineri profesioniști, adaptarea socială și profesională și etapele acesteia, factorii, criteriile și

indicatori de adaptare.

Starea curenta Societatea rusă se caracterizează printr-un dinamism deosebit și o complexitate a proceselor care se desfășoară în ea. Reforma sistemului social și distrugerea asociată a complexului de foste structuri care stau la baza vieții societății, prăbușirea modului tradițional de viață, normele și valorile sistemului anterior, criza de identificare actualizată. problema adaptării și a demonstrat în practică că principala ei caracteristică în stadiul actual este caracterul forțat al proceselor de adaptare. Ultimele decenii au arătat în mod convingător că problema crizei adaptative globale din țara noastră nu poate fi rezolvată decât prin abandonarea strategiei de adaptare socială orientată spre etatism a epocii anterioare, și dezvoltarea uneia noi, umaniste și orientate spre personalitate.

După cum știți, cea mai importantă componentă a existenței omului modern este activitatea sa profesională. Consecința succesului unei cariere în profesie este nu numai satisfacția unei persoane cu viața sa, ci și dezvoltarea sa cuprinzătoare. De o importanță capitală pentru formarea și dezvoltarea profesională a individului sunt primii ani de muncă, care sunt un fel de „perioadă de probă” care determină nu numai statutul ei în sfera socială și profesională, ci și succesul carierei sale profesionale ulterioare. .

Procesul de adaptare a producției primare este un fenomen complex în care fiziologic, profesional și formă socială. Ultimele două dintre ele, în ciuda faptului că au propriile lor domenii de aplicare, sunt strâns legate și au numeroase puncte de intersecție.

Adaptarea profesională, de regulă, este înțeleasă ca procesul de introducere a unei persoane în activitatea de muncă în cadrul profesiei alese prin includerea acesteia în activitati de productie. Totuși, adaptarea nu se poate reduce în niciun caz la stăpânirea unei specialități: ea prevede și adaptarea unui tânăr specialist la un nou mediu social pentru el prin „intrarea” în cultura organizațională a unei organizații, care este înțeleasă ca un set de valori. , obiceiuri, tradiții și norme concretizate în diverse aspecte ale activităților sale. În plus, după cum notează psihologii, formarea unei persoane ca profesionist este direct legată de dezvoltarea sa ca persoană: pe de o parte, caracteristicile individuale ale unei persoane (atitudini, nevoi, interese, nivel de pretenții, inteligență etc. ) au un impact semnificativ asupra alegerii profesiei și asupra adaptării profesionale a cursului (ambele pot contribui la formarea competențelor profesionale și pot împiedica dezvoltarea profesională), pe de altă parte, activitatea profesională are un efect invers (pozitiv sau negativ) asupra dezvoltarea individului.

REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „SIMBOLUL ŞTIINŢEI” №6/2015 ISSN 2410-700X_

Studii ale problemelor de adaptare socială și profesională conținute în lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini (K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.A. Balla, F.B. Berezina, A.N. Zhmyrikov, V.P. Kaznacheeva, A.A. Nalchadzhyan, A.A. Rean, A.V. Filippova și alții G.V. Se. ) arată că perioada inițială de „intrare în profesie” se caracterizează printr-o tensiune crescută. Prin urmare, o condiție necesară pentru succesul proceselor de formare, consolidare și dezvoltare a unui tânăr ca specialist și persoană care se află în curs noua etapa socializarea reprezintă construirea unui program de adaptare în cadrul organizaţiei, luând în considerare atât caracteristicile tinerilor profesionişti, cât şi întregul ansamblu de condiţii care au un efect benefic asupra ritmului, nivelului, stabilităţii şi rezultatului procesului de adaptare.

Ca orice proces, adaptarea, care este înțeleasă în mod tradițional ca procesul de adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, care se bazează pe „intrarea” treptată a salariatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă în cadrul organizației, are un o anumită durată și, prin urmare, are propriul său început și sfârșit. Și dacă nu există întrebări cu privire la începutul adaptării, atunci determinarea momentului încheierii acesteia este foarte problematică: datorită dinamismului modificărilor factorilor mediului extern al activității de muncă și schimbărilor în persoana însăși, procesul de adaptare este devenind in prezent un proces continuu, fiind singurul mod posibil de existenta in aceste conditii. În același timp (ținând cont de tendința ultimului deceniu de angajare a studenților seniori în specialitate), se pot distinge patru etape de adaptare a unui tânăr specialist într-o organizație, precum și factorii corespunzători de influență, criteriile de evaluare și indicatori ai eficacității adaptării.

În prima etapă, care se referă la momentul în care studenții își finalizează studiile la universitate, factorii de influență sunt mediul socio-cultural al instituției de învățământ, care vizează stăpânirea elementelor de bază ale culturii profesionale, și mediul profesional extern, care este un motivator al interesului viitorilor specialiști într-un anumit domeniu de activitate. La fel de cel mai important criteriu evaluarea adaptării aici poate fi prezența sau absența disonanței cognitive în înțelegerea a ceea ce un tânăr specialist caută să primească în cursul activității sale de muncă ulterioare și oportunitățile sale reale de atingere a obiectivelor stabilite. Un indicator al adaptării cu succes a absolvenților de facultate la mediul profesional este indicatorul cantitativ al tinerilor profesioniști care au obținut un loc de muncă în specialitatea lor;

În a doua etapă (primul an de muncă în organizație), se realizează orientarea generală și intrarea în funcție. În acest moment, are loc „intrarea” primară a unui tânăr specialist în cultura organizațională a organizației, sub influența căreia are loc autoactualizarea în profesie, precum și cunoașterea activităților organizației, asimilarea normele și valorile existente în el, precum și schimbarea propriului comportament în conformitate cu anumite așteptări ale acestui mediu. . Indicatorii adaptării pozitive în această etapă sunt acceptarea de către tânărul specialist a normelor și valorilor culturale ale organizației, percepția despre sine ca parte a echipei, adoptarea unui rol social corespunzător statutului său, precum și formarea unor atitudini care contribuie la adaptarea socială în continuare. . Evaluarea eficacității adaptării este gradul de satisfacție a angajatului față de sistemul de motivare, condițiile de muncă și relațiile cu colegii.

În a treia etapă, legată de cel de-al doilea an de muncă al unui tânăr specialist, se realizează o orientare eficientă: se încheie perioada inițială de adaptare, ceea ce este evidențiat prin apariția reacțiilor comportamentale de protecție pentru eliminarea conflictelor care apar în curs a muncii. Această etapă se caracterizează prin creșterea abilităților profesionale ale unui tânăr specialist și o creștere a experienței sale de interacțiune în echipă. Sub influența factorilor externi și interni care influențează formarea ideilor despre o carieră profesională, posibilitățile de dezvoltare personală într-o organizație, decizia finală se ia cu privire la includerea în profesie și în echipa organizației. Cei mai importanți indicatori ai adaptării unui tânăr specialist sunt manifestarea inițiativei, contribuția creativă la muncă, precum și prezența motivație intrinsecă pentru a continua dezvoltarea carierei.

REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „SIMBOLUL ŞTIINŢEI” №6/2015 ISSN 2410-700X_

Etapa a patra (al treilea an de muncă în organizație) se caracterizează prin fluență în profesie (competență și îndemânare), precum și prin identificarea obiectivelor personale ale tânărului specialist cu obiectivele organizației.

Principala caracteristică integrală a personalității unui tânăr specialist este sistemul de interacțiune profesională, care include sfera motivațională (accent pe activitatea profesională a muncii), sfera stabilirii scopurilor (sistemul de idei despre conținutul și rezultatele activității de muncă). ) și sfera revendicărilor profesionale (strategii de viață și planuri profesionale).

Lista literaturii folosite:

1. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Tutorial/ E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEIU, 2000. - 312 p.

2. Managementul personalului organizațional: Manual, ed. a IV-a, add. și refăcut. / ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010. - 695 p.

3. Shadrikov V.D. Psihologia activității și abilităților umane: Manual / V.D. Shadrikov. -M.: Logos Publishing Corporation, 2006. - 320 p.

4. Shibutani T. Psihologie socială / T. Shibutani / per. din engleza. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2002. - 544 p.

© A.A. Alekseievski, 2015

UDC 316.354.2

Karitskaya Irina Mihailovna

cand. sociologic Științe, profesor asociat, Universitatea de Stat de Economie din Novosibirsk, Federația Rusă E-mail: [email protected]

PARTENERI ȘI INTERACȚIUNI CONCURENȚIVE ÎN SFERA TURISMULUI PROFESIONAL

adnotare

Articolul este dedicat descrierii unor aspecte ale interacțiunilor partener-competitive în domeniul profesional al turismului. Spațiul profesional al turismului este nelimitat teritorial; Cum sistem social are o structură complexă; pieţele de servicii turistice sunt locale şi specifice.

Cuvinte cheie

Sfera profesională a turismului, competență socio-profesională, competiție,

comunicatii.

Caracteristicile spațiului profesional din sectorul turismului sunt stabilite nu numai de orientarea socială a nevoilor recreative, ci, printre altele, de specificul concurenței în piata turistica. Piața organizațiilor turistice are atât caracteristici generale, cât și specifice. Să lămurim câteva dintre ele, în opinia noastră, caracteristice sectorului turistic, aplicând unele aspecte propuse de S.N. Diyanova.

Scopul furnizării serviciilor turistice este satisfacerea directă a nevoilor recreative și a altor nevoi ale subiectului. Conditii de functionare a organizatiilor sfera profesională turismul și modalitățile de prestare a serviciilor sunt determinate și de nevoile subiectului, care, la rândul lor, depind de natura și starea teritoriului de reședință al acestuia, acoperit de o anumită piață locală.

Piața serviciilor turistice este deosebit de sensibilă la schimbările din mediul social. Orice destabilizare a situației în economie, politică, dezastre naturale afectează instantaneu

Admiterea elevilor după școală în instituție educațională este însoțită de o tranziție către un nou sistem de învățământ, un nou mediu social, ceea ce este o problemă dificilă și uneori dureroasă, determinând nevoia elevilor din anul I de a se adapta la procesul educațional. Este important să cunoaștem caracteristicile perioada de adaptare pentru a ajuta bobocul să se adapteze cu succes

Descarca:


Previzualizare:

ADAPTARE SOCIO-PROFESIONALĂ A ELEVILOR ANUL I

GBOU SPO „Colegiul Tehnic Topka”

psiholog educațional Lang S.V.

Admiterea elevilor la o școală tehnică este însoțită de o tranziție la un nou sistem de învățământ, un nou mediu social, ceea ce este o problemă dificilă și uneori dureroasă, determinând nevoia elevilor din anul I de a se adapta la procesul de învățământ.

Tranziția unui adolescent într-un mediu nou este asociată cu apariția unui număr de probleme pedagogice generale, problema performanței elevilor, siguranța contingentului în grupuri, disciplina și comportamentul elevilor, nemulțumirea elevilor cu privire la alegerea profesie.

Principalul factor motivantadmiterea absolvenților de școală în instituțiile de învățământ secundar este dorința de a stăpâni profesia. Adaptarea tinerilor la viața de student este un proces complex și cu mai multe fațete care necesită implicarea rezervelor sociale și biologice ale unui organism care nu s-a format încă pe deplin.

Adaptarea include elementele constitutive ale adaptării socio-psihologice și contribuie la dezvoltarea capacităților intelectuale și personale ale elevilor.

În sensul său cel mai comun, adaptarea este înțeleasă ca adaptare la sistem nou condițiile sociale, la noi relații, cerințe, activități, mod de viață.

Adaptarea socio-profesională este „intrarea” într-o specialitate și societate, adică. însuşirea normelor şi funcţiilor viitoarelor activităţi profesionale şi sociale.

În condițiile adaptării socio-psihologice, elevul din anul I trebuie să înțeleagă noul său rol social - în procesul de activitate, comunicare, conștiință de sine, potențialul lor intern este transformat datorită mecanismelor adaptative: cognitive (include Procese cognitive), emoțional (stări emoționale), practic, care determină comportamentul elevului în diverse situații de activitate practică.

Gradul de adaptare socială a unui boboc este determinat de mulți factori:

Caracteristicile psihologice individuale ale unei persoane,

Calitățile sale personale, de afaceri și comportamentale,

activitate academica,

Stare de sănătate,

mediu social,

Statutul familial etc.

Este deosebit de important ca elevii să fie implicați activ în procesul de învățare încă din prima lună de studiu. Dar, în același timp, nu trebuie să uităm că atunci când un adolescent intră într-o nouă instituție de învățământ, în viața lui au loc schimbări semnificative: o nouă instituție de învățământ, o nouă echipă de colegi și profesori. În plus, există dificultăți asociate cu incertitudinea motivelor pentru alegerea unei profesii, pregătire psihologică insuficientă, cunoștințe slabe curiculumul scolarși lipsa abilităților de muncă independentă. Durează mult timp până când studentul se adaptează la noile cerințe de formare.

Intrarea cu succes a unei persoane într-o situație nouă, relații noi care au loc în procesul de adaptare, depinde în mare măsură atât de motivația inițială, cât și de schimbarea acesteia în activitatea și comportamentul real. Vorbim despre două aspecte (factori) importante ale adaptării unui elev din anul I.

Prima dintre acestea este adaptarea la activități de învățare(în acest caz, vorbim despre schimbarea principalelor forme și metode de predare, complicarea conținutului disciplinelor educaționale etc.).

Al doilea factor este adaptarea la un nou mediu social - grupul de studiu. Adaptarea cu succes în grupul de studiu acționează ca conditie necesara activitate socială productivă, autodeterminarea profesională a individului, dezvoltarea individualităţii, deoarece 70% dintre elevii din anul I au dificultăți de comunicare și, ca urmare, dificultăți de adaptare la noile condiții de viață.

Scopul adaptării bobocilorla procesul de învățare este de a crea cel mai mult conditii optime pentru o intrare nedureroasă a elevilor în viața educațională.

Sarcini de adaptare:

Efectuarea diagnosticelor elevilor din anul I pentru a determina adaptarea acestora la procesul de învățare;

Desfășurarea de activități educaționale și de informare pentru elevi;

Desfasurarea de activitati pentru educarea psihologica si pedagogica a parintilor si profesorilor;

Acordarea de asistență individuală fiecărui elev nevoiaș și părinților săi;

Coordonarea acțiunilor tuturor angajaților pentru rezolvarea problemelor de adaptare a studenților din anul I.

Există trei forme de adaptare a elevilor la condițiile instituției de învățământ:

1) adaptare formală - adaptarea cognitivă și informațională a elevilor la un mediu nou, la structura unei școli tehnice, la conținutul pregătirii profesionale din aceasta, la cerințele și atribuțiile acestora;

2) adaptarea socială - „intrarea” în spațiul intern al grupului și unirea acestor grupuri cu echipa de studenți în ansamblu;

3) adaptare didactică - adaptare la forme și metode noi de activități educaționale care au o orientare profesională.

Succesul procesului de adaptare poate fi evaluat prin două criterii:

1) obiectiv: performanța academică și frecvența;

2) subiectiv: gradul de satisfacție al individului cu echipa, cu sine și cu calitatea muncii prestate.

Principalele probleme ale adaptării elevilor sunt:

1) incertitudinea motivației pentru alegerea unei profesii, pregătirea insuficientă pentru aceasta;

2) lipsa de formare a componentelor unei perspective profesionale si personale;

3) incapacitatea de a efectua reglarea psihologică a comportamentului și activităților cuiva în mod independent;

4) formarea insuficientă a aptitudinilor pentru activitatea independentă;

5) organizarea modului optim de muncă și odihnă în noile condiții;

6) bariere de comunicare.

Principalele motive care cauzează dificultăți în adaptarea la învățare:

O atitudine specifică față de sine, față de capacitățile și abilitățile cuiva, față de activitatea și rezultatele acesteia.

Activitatea de învățare implică un nivel ridicat de control, care ar trebui să se bazeze pe o evaluare adecvată a acțiunilor și capacităților acestora. Pentru ca elevul să se poată adapta mai bine la condițiile schimbate ale vieții sale, el trebuie să aibă o imagine de sine pozitivă.

Elevii cu stimă de sine negativă tind să găsească obstacole de netrecut în fiecare afacere, au un nivel ridicat de anxietate, se adaptează mai rău la viața academică, este greu să se înțeleagă cu colegii, învață cu stres evident, întâmpină dificultăți în stăpânire. cunoştinţe.

Dificultățile de adaptare la învățare se pot datora unei capacități subdezvoltate de a interacționa cu alte persoane: cu colegii și profesorii. Elevul este obligat să se supună noilor reguli ale vieții educaționale, noilor cerințe. Uneori merg împotriva dorințelor și motivelor lui imediate.

Adaptarea durează de la 2-3 săptămâni până la câteva luni, în funcție de maturitatea socială a elevului. Este necesară minimizarea costurilor perioadei de adaptare a educației, creșterea rezistenței la stres a elevilor. În viitor, acest lucru ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra stării psiho-emoționale, sănătății, potențialului intelectual și creativ și, în consecință, a performanței academice, ceea ce va reduce „abandonul” studenților în cursul anului universitar.

Facultatea și studentul se adaptează reciproc. Prin urmare, profesorii și curatorii creează condiții pentru dezvoltarea deplină ulterioară a unui student din primul an. Curatorul rezolvă problema reunirii într-o singură echipă a unui grup eterogen de elevi care au venit în primul an de la diferite școli. În scurt timp, ei trebuie să găsească o abordare individuală a fiecăruia, să realizeze nu numai adunarea noilor veniți într-o echipă, ci și să aducă echipa însăși la cel mai înalt stadiu al dezvoltării sale, să deschidă în fața ei perspectivele unei activități profesionale viitoare.

Munca cadrelor didactice privind adaptarea elevilor din primul an ar trebui să fie sistemică, cuprinzătoare; toți participanții la acest proces (inclusiv părinții elevilor) interacționează îndeaproape între ei.

Sprijinul psihologic joacă un rol important în adaptare. Amabilitatea, atenția contribuie la reducerea timpului de adaptare la conținutul și organizarea procesului educațional.Identificarea dificultăților cu care se confruntă elevii în primul an și determinarea modalităților de depășire a acestora va crește activitatea academică a studenților, performanța academică, calitatea cunoștințelor și păstrarea contingentului, precum și evitarea expulzării în primul an, dezvoltarea obiceiului de a disciplina si munca.

În concluzie, trebuie subliniat că una dintre sarcinile cele mai importante ale administrației școlii tehnice, ale personalului didactic și, cel mai important, ale curatorilor este de a crea o atmosferă favorabilă din punct de vedere psihologic pentru studenții noștri din anul I, și pentru toți elevii. , pentru instruire și educație. Dacă dorim să ajutăm elevul să se alăture noii echipe educaționale, atunci această asistență ar trebui să fie efectuată de toate departamentele instituției de învățământ.


Test

Specificul adaptării sociale, profesionale și psihologice a tinerilor profesioniști

1. Aspecte metodologice ale adaptării sociale și profesionale a tinerilor profesioniști

Specificul adaptării psihologice a tinerilor profesioniști

Problema autodeterminării profesionale a tinerilor în contextul modernizării sistemului de învățământ

Literatură

1. Aspecte metodologice ale adaptării sociale și profesionale a tinerilor profesioniști

Belarusul modern are un potențial intelectual ridicat de dezvoltare inovatoare. Dar potențialul nu este încă o resursă. Pentru ca potențialul intelectual să devină o resursă pentru dezvoltarea societății belaruse, pentru a o consolida avantaje competitive care includ în primul rând știința, educația, acțiunile specifice ale statului sunt necesare pentru a crea condiții pentru formarea unei noi calități capital uman. Dinamismul transformărilor socio-economice profunde din toate sferele societății aduce la viață o serie de noi probleme sociale legate de dezvoltarea profesională și funcționarea tinerilor profesioniști. Analiza datelor dintr-o serie de studii sociologice și evaluări grupuri de experți arată că există o contradicție între nivelul real de pregătire profesională a unei părți semnificative a tinerilor specialiști (absolvenți ai universităților) și cerințele impuse acestora de piața modernă a muncii. În consecință, studiul diferitelor aspecte și factori de adaptare socială și profesională de succes și eficientă a tinerilor specialiști este de o importanță deosebită.

O analiză a gradului de dezvoltare a problemei adaptării sociale și profesionale arată că teoria generală modernă a procesului de adaptare socială și profesională este destul de larg dezvoltată. Mai mult, psihologic și cercetare pedagogică această problemă.

Adaptarea profesională poate fi definită ca fiind procesul de stabilire a corespondenței optime între individ și mediul profesional în cursul activității profesionale a unui tânăr specialist. Mediul profesional include obiectul și subiectul muncii, mijloacele de muncă, scopurile și sarcinile profesionale, condițiile de muncă și mediul social. Adaptabilitatea ca capacitate de adaptare a unei persoane este asociată cu coordonarea scopurilor și rezultatelor activității profesionale.

Adaptarea profesională este un proces continuu, activat constant în condițiile în schimbare ale mediului social și profesional. Majoritatea cercetătorilor consideră că procesul de adaptare include două aspecte - aceasta este, de fapt, adaptarea profesională și socio-psihologică. Adaptarea profesională se exprimă într-un anumit nivel de stăpânire a aptitudinilor și abilităților profesionale, în formarea profesională calitati necesare personalitate, în dezvoltarea unei atitudini pozitive stabile a angajatului față de profesia sa. Adaptarea socio-psihologică constă în însuşirea caracteristicilor socio-psihologice ale colectivului de muncă, intrarea în sistemul de relaţii care s-a dezvoltat în acesta, interacţiunea pozitivă cu membrii săi.

Majoritatea autorilor consideră adaptarea profesională ca un proces și ca rezultat. Când se consideră adaptarea profesională ca proces, se disting caracteristicile sale temporale, etapele de adaptare, se ia în considerare lungimea acestora. În cadrul acestei direcții sunt identificate principalele elemente ale procesului de adaptare, conectate într-o singură secvență logică și temporală. În procesul de adaptare la activitatea profesională, o persoană parcurge o serie de etape: adaptare primară, perioadă de stabilizare, posibilă inadaptare, adaptare secundară, scăderea capacităților de adaptare legată de vârstă.

Celebrul psiholog rus A.A. Rean, la cele două aspecte tradiționale de a considera adaptarea (ca proces și ca rezultat), adaugă încă una: adaptarea este ceva pe care un organism sau o populație îl dezvoltă în sine, pe care au potențialul de a exista cu succes în condiții care se schimbă în viitor. Această premisă conceptuală a permis lui A.A. Rean consideră adaptarea nu numai ca proces și rezultat, ci și ca bază pentru formarea de noi formații de calități sociale și profesionale. Izolarea neoplasmelor umane formate în timpul adaptării (ca individ, personalitate, subiect de activitate și individualitate) ne permite să luăm în considerare mai pe deplin procesul de adaptare în dezvoltarea sa. După cum remarcă S.A. Druzhilov, dezvoltarea la orice nivel este întotdeauna produsul a ceva esențial nou.

Atunci când iau în considerare procesul de adaptare socială și profesională, cercetătorii subliniază rolul interacțiunii sociale și al resursei de adaptare personală. În consecinţă, se disting două tipuri de proces de adaptare, care se caracterizează, respectiv: 1) prin predominanţa acceptării pasive, conforme, a orientărilor valorice; 2) cu predominanța influenței active a unei persoane asupra mediului profesional și social. În acest sens, o serie de cercetători consideră că procesul de adaptare decurge ca o căutare activă în spațiul social și profesional a unui nou mediu profesional pentru care potențialul adaptativ al unei anumite persoane este suficient. Această din urmă împrejurare este fundamental importantă, deoarece fiecare persoană are propria sa resursă individuală de dezvoltare profesională, care poate asigura adaptarea și dezvoltarea profesionalismului său în anumite condiții, dar nu poate asigura adaptarea acestuia în alte condiții. Dezvoltarea profesională a unei persoane nu se limitează (și în principiu nu poate fi limitată) la dezvoltarea în cadrul unei singure profesii alese inițial. Din mai multe motive, o persoană se poate simți limitată dezvoltare profesionalăîn cadrul acestei profesii. Rezultă că o plecare conștientă de la profesie ar trebui considerată ca rezultat al conștientizării situației de criză, al imposibilității autorealizării în profesie, al necesității schimbării perspectivei personale și profesionale.

Procesul de adaptare profesională a tinerilor specialiști se dezvoltă normal dacă se stabilește o corespondență între subsistemele de următoarele caracteristici: un set de cerințe pentru societate modernă la personalitatea unui specialist și legat de pregătirea acestuia pentru activitatea profesională (nivel ridicat de cunoștințe profesionale, dragoste pentru specialitatea sa, inițiativă, independență, organizare și alte calități semnificative din punct de vedere profesional) și un set de așteptări și cerințe din partea specialiștilor pentru viitorul loc de muncă. Acestea sunt așteptări asociate atât cu activitatea în sine (relevanța, diversitatea, complexitatea sarcinilor de rezolvat, oportunități de creștere profesională, actualizarea abilităților creative), cât și oportunități mai largi de lucru: comunicarea cu colegii, perspectivele de creștere a carierei, securitatea materială, îmbunătățirea condițiilor sociale și de viață.

Astfel, cu toate diferențele de opinii cu privire la esența și criteriile procesului de adaptare socio-profesională, cercetătorii sunt de acord că pentru o adaptare de succes este necesară crearea tânăr specialist condiții destul de confortabile la locul de muncă, este necesar să se evalueze calitățile sale psihologice, nivelul pregătirii sale profesionale, nivelul revendicărilor și conformitatea nivelului revendicărilor cu potențialul său creativ. Adică, este necesar să se creeze mecanisme și mecanisme de adaptare pentru pregătirea tinerilor profesioniști pentru a lucra în echipe reale cu problemele și tradițiile lor.

2. Specificul adaptării psihologice a tinerilor profesioniști

Includerea rapidă a tinerilor specialiști în activitățile organizației este de mare importanță, deoarece eficacitatea tuturor activităților lor ulterioare, stabilitatea, nivelul de activitate, starea disciplinei muncii și procesul de formare a personalității depind într-o anumită măsură de gradul, momentul și rezultatele adaptării. Este atât de important încât încă din primele zile de muncă, un tânăr specialist își dă seama de implicarea sa într-o cauză comună, intră organic în cultura corporativă a organizației și se simte confortabil.

Adaptarea este înțeleasă ca un proces controlat de adaptare a unui nou angajat la cultura organizațională a organizației, la echipa sa principală, la cerințele impuse acestuia de companie și la locul său de muncă.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a tehnicilor și metodelor de realizare a activităților profesionale, dobândirea competențelor necesare la locul de muncă.

Adaptarea psihofiziologică constă în adaptarea corpului lucrătorului în ansamblu la condițiile de muncă, în urma căreia oboseala lucrătorului este redusă, eficacitatea și timpul unei astfel de adaptări depind în mare măsură de fiziologia și psihologia unei persoane, de sănătatea sa și de lucru. conditii.

Adaptarea socio-psihologică - procesul de includere a subiectului într-o nouă echipă, stăpânirea personalității rolului său la intrarea într-o nouă situație socială. Conform rezultatelor sale, adaptarea socio-psihologică este pozitivă și negativă, conform mecanismului de implementare - voluntar și forțat.

În procesul de adaptare, un tânăr specialist parcurge etapele de familiarizare, adaptare, asimilare și identificare.

În etapa de familiarizare, individul stăpânește normele, valorile, atitudinile, ideile, stereotipurile organizației. Durata etapei de familiarizare este de o lună. În această perioadă, vă puteți demonstra abilitățile.

În stadiul de adaptare are loc o dependență treptată, asimilarea stereotipurilor de comportament. Durata - până la un an. În această perioadă se realizează compatibilitatea cu colegii.

Etapa de asimilare asigură adaptarea completă la mediu. Există o integrare treptată a angajatului în organizație.

În etapa de identificare, angajatul identifică scopurile personale cu obiectivele echipei.

Procesul de adaptare a tinerilor specialiști cuprinde următoarele etape:

Primul stagiu. Serviciul de management al personalului informează despre echipă în ansamblu, despre lucrările viitoare. El primește informații mai detaliate de la șeful departamentului, grupului atunci când se familiarizează cu viitorul loc de muncă și este acceptat oficial în echipă. Liderii ar trebui să fie intermediarii pentru stabilirea unei relații de afaceri potrivite.

Faza a doua. Cercul de cunoștințe, aleși de interese comune, cu care se stabilesc relații normale de afaceri, se extinde. Venirea la muncă este percepută pozitiv, pentru că personalul este in general placut. În situații de conflict, tânărul specialist încă nu s-a arătat, așa că este „bun” pentru echipă.

A treia etapă. Tânărul specialist prinde rapid starea de spirit generală, el însuși este binevoitor față de echipă. Pozitiv, din punctul de vedere al echipei, comportamentul în mai multe situații conflictuale duce la faptul că este considerat, câștigă autoritate.

Etapa a patra. Tânărul specialist participă la viața publică, la inovații și oferă idei noi. El dă dovadă de o anumită intensitate creativă în munca sa, ceea ce contribuie la avansarea ulterioară.

Etapa a cincea. Toate succesele și eșecurile echipei le percepe ca fiind personale. Vorbește adesea la întâlnirile de echipă, unde își apără punctul de vedere. Opinia lui este luată în considerare.

A șasea etapă. Demonstrează Buna treaba după specialitate. Manifestă echilibru și bun simț în analiza situațiilor specifice de producție. Este promovat în funcții de responsabilitate.

Printre principalii factori care influenţează adaptarea tinerilor specialişti se numără: corespondenţa lucrării cu specialitatea primită la universitate; capacitatea de a diversifica munca unui specialist, de a o face mai atractivă; crearea condițiilor pentru mobilitate intra-organizațională, creație creativă și avansare profesională; introducerea organizării științifice a muncii la locul de muncă; relațiile în organizație pe orizontală și pe verticală; microclimat în echipă; Securitate Socială; organizarea timpului liber.

O abordare integrată a organizării muncii cu tinerii specialiști, precum și planificarea acesteia pentru viitor, stă la baza adaptării cu succes a acestora, contribuie la creșterea activității de muncă, a pregătirii avansate și a competențelor profesionale.

Dacă adaptarea socio-psihologică are succes, atunci acest lucru indică faptul că tânărul specialist și-a găsit locul în echipă, a devenit partea sa organică, este mulțumit de relațiile interpersonale și de afaceri cu colegii de la locul de muncă, și-a stăpânit valorile și grupul. normele de comportament în el și, de asemenea, valorile fundamentale învățate cultură corporatistă.

3. Problema autodeterminării profesionale a tinerilor în contextul modernizării sistemului de învățământ

adaptarea socială a tinerilor psihologic

Specialiștii cu studii medii de specialitate au fost pregătiți în 1990 de 147 de instituții de învățământ, în care au studiat 143,7 mii de persoane. În următorii douăzeci de ani, numărul instituțiilor de învățământ de acest nivel a crescut semnificativ, iar în 2009 a ajuns la 211 instituții de învățământ secundar de specialitate (inclusiv 12 private). Numărul studenților din acestea a ajuns la 166,6 mii de persoane.

În domeniul învățământului profesional s-a observat procesul invers. Dacă formarea profesională a muncitorilor calificați în 1990 a fost efectuată în 225 de instituții de învățământ profesional, în care la acea vreme erau 141,1 mii de studenți, atunci până în 2009 numărul școlilor profesionale a scăzut ușor - la 223 de instituții, iar numărul de studenți în ei - la 105,7 mii de oameni.

Inovațiile întreprinse în domeniul educației au contribuit în mod obiectiv la extinderea accesului la învățământul superior pentru segmente largi de tineri din Belarus, creșterea numărului de înscrieri în instituțiile de învățământ și, simultan, scăderea pragului pentru nivelul de cunoștințe cerut de selecția competitivă pentru admitere. Acest lucru a contribuit la înscrierea în universități a unor persoane care diferă foarte mult în ceea ce privește calitatea educației generale, ceea ce ulterior nu a putut decât să afecteze calitatea absolvenților.

Îmbunătățirea eficienței managementului procese de inovareși așa resursă economică, ca forță de muncă pentru tineret, necesită studierea procesului de autodeterminare profesională a tinerilor din Belarus, socializarea lor profesională. Autodeterminare profesională tinereţea este în esenţă un proces de alegere de către tineri a tipului de activitate profesională viitoare. Acest proces include pași precum alegerea unei școli profesionale; pregătirea efectivă a unei profesii (specialități), asimilarea de către un individ a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale; reproducerea ulterioară a acestor cunoștințe în activități, asimilarea comportamentului de rol al unui reprezentant al unui grup profesional; acceptare și interiorizare standarde profesionaleși valori care asigură integrarea individului într-un anumit strat profesional al societății.

Procesul de alegere a unei profesii este influențat de o serie de factori: politici, economici, socio-psihologici. Prestigiul profesiei, nevoia de specialiști într-un anumit domeniu al economiei naționale, amploarea șomajului, situația profesională de pe piața muncii (inclusiv specificul său regional), influența familiei și a tradițiilor profesionale ale familiei, disponibilitatea unui anumit nivel de educație (nivelul de pregătire individuală) au o influență imensă asupra alegerii profesiei. , capacitatea familiei de a plăti pentru educație) etc.

Date empirice interesante au fost obținute în cadrul unui studiu sociologic din 2009 în rândul absolvenților instituțiilor de învățământ care oferă învățământ profesional. Studiul „Autodeterminarea muncii tinerilor: interese, orientări sociale și profesionale, strategii de angajare” a fost realizat cu sprijinul BRFFR (grant G07-321) sub supravegherea O.G. Lukashova. Sondajul a fost realizat în rândul studenților cursuri de absolvire 14 instituții de învățământ profesional. Dimensiunea eșantionului a fost de 500 de respondenți.

Pe baza acestor date, putem concluziona că în rândul tinerilor există un nivel ridicat de alegere aleatorie a profesiei. Tinerii aflați în stadiul inițial de alegere se bazează pe ideile ideale despre viitoare profesieși munca, și nu pe cunoașterea caracteristicilor lor de bază. Deci dorința tinerilor de autoafirmare se manifestă adesea prin alegerea unei profesii prestigioase, fără a ține cont situație realăîn Piața muncii. Practica arată că o alegere profesională nu este întotdeauna o decizie profund gândită luată în conformitate cu nevoi interneși interesele individului și, de asemenea, nu se bazează întotdeauna pe o evaluare a abilităților reale ale individului pentru un anumit tip de activitate.

Un studiu al motivelor alegerii unei profesii arată că doar un sfert dintre studenți și studenți (25,4%) asociază alegerea unei profesii și a instituției de învățământ corespunzătoare cu vocația lor, adică cu înclinația către un anumit tip de activitate. Apelarea, considerată ca o chestiune de viață, numirea unei persoane presupune înaltă dăruire, responsabilitate, inițiativă, abordare creativă, creativă a muncii, devotament față de profesia aleasă. Dacă mai puțin de o treime dintre respondenți (31,5%) și-au motivat alegerea în rândul studenților prin apelarea la o anumită profesie, atunci în alte grupuri educaționale acest motiv de alegere se manifestă și mai rar. Această situație se explică, în primul rând, prin particularitățile alegerii valorice a tineretului modern. Valorile cunoașterii, creativității, autorealizării, autoperfecționării, conținutului muncii sunt mutate la periferia câmpului valoric al tineretului modern. La baza ei se află valori precum familia, prietenii, sănătatea, securitatea materială.

Se observă că 16,6% dintre respondenți au ales aleatoriu o instituție de învățământ și o profesie. Și dacă printre absolvenții de facultate doar 7,4% dintre studenți indică aleatorietatea alegerii, studenții colegiilor și școlilor profesionale notează mult mai des această poziție (21,2% fiecare).

O evaluare reală a nivelului de cunoștințe proprii a influențat alegerea profesională a 15,1% dintre respondenți (au ales instituția de învățământ și specialitatea în care au putut trece prin concurs). O astfel de inovație în sistemul de învățământ precum trecerea la testarea centralizată, a nivelat legarea unui solicitant de o anumită instituție de învățământ (facultate, specialitate), care exista atunci când examenele de admitere erau susținute chiar de instituția de învățământ. Solicitanților li s-a oferit posibilitatea de a depune documente privind rezultatele testelor la orice universitate (facultate, specialitate) potrivite profilului examenelor promovate, urmărind numărul cererilor depuse pentru admitere prin intermediul internetului. Practica activității comisiilor de admitere arată că în ultimele ore de primire a documentelor, solicitanții încep transferul în grabă de la o instituție de învățământ la alta.

Pentru 6,7% dintre respondenți, procesul de alegere a unei viitoare profesii s-a desfășurat sub influența părinților. Aceștia au menționat că la alegerea locului de studii au ținut cont de posibilitatea angajării ulterioare în specialitatea lor, cu condiția personală. legături sociale 7,2% dintre elevi. În condițiile transformării societății belaruse, a avut loc o schimbare pe piața muncii către extinderea utilizării resurselor sociale în căutarea unui loc de muncă. Utilizarea conexiunilor personale (" retele sociale”- părinți, rude, cunoștințe, prieteni) în muncă devine din ce în ce mai mare. Potrivit studiului, 44,3% dintre absolvenți se așteaptă să folosească acest canal special de angajare după ce au primit o diplomă.

Studiul a arătat că până la sfârșitul studiilor la o instituție de învățământ, doar 37,8% dintre tineri sunt complet mulțumiți de alegerea profesiei, în timp ce 41,7% o consideră eronată, nesatisfăcând interesele lor profesionale.

Rezultatele obţinute în studiu pot fi utilizate în practica managementului procesele sociale, ajustarea politicii de tineret în domeniul ocupării forței de muncă la nivel republican și regional, raționalizarea structurii de formare a specialiștilor în sistemul instituțiilor de învățământ profesional. Și, de asemenea, să dezvolte mecanisme de influență din partea autorităților educaționale și a altor subiecte de socializare asupra proceselor de alegere de către tineri a unor profesii semnificative din punct de vedere social și solicitate pe piața muncii a republicii.

Literatură

1.Anuarul statistic al Republicii Belarus. - Minsk, 2010.

2.Andreeva, I. Probleme de adaptare sau Cum să ajuți un angajat și o organizație să se adapteze reciproc // Serviciu de personal. - 2008. - Nr 4. - S. 100-105.

3.Mausov, N.K. Adaptarea personalului în organizație / Mausov N.K., Lamskova O.M. // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 13. - S. 26-30.

4.Managementul organizatiei / M.V. Petrovici [i dr.]; sub stiintifica ed. M.V. Petrovici. - Minsk, 2008.

5.Sălbatic L.G. Psihologia adaptării și a mediului social. Abordări moderne, probleme, perspective / L.G. Dikaya, A.L. Zhuravlev. - M., 2007.

6.Rean A.A. Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică / A.A. Rean, A.R. Kudashev, A.A. Baranov. - M., 2006.

Lucrări similare cu - Specificul adaptării sociale, profesionale și psihologice a tinerilor profesioniști

Lucrări de curs

Adaptarea profesională și socio-psihologică a personalului din organizație pe exemplul Instituției de Sănătate de Stat Editura OSKP „Altapress”



Introducere

Aspecte teoretice adaptarea profesională şi socio-psihologică a personalului

1 Esența și principalele aspecte ale adaptării

2 Tipuri de adaptare

3 Etape și structura procesului de adaptare

4 Participanți la procesul de adaptare

5 Adaptare profesională

6 Adaptare socială și psihologică

Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului pe exemplul Instituției de Sănătate de Stat Editura OSPC „Altapress”

1 Caracteristicile întreprinderii

2 Caracteristici organizatorice și manageriale

3 Capacitate de personal

4 Analiza SWOT

5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția de Sănătate de Stat OSSP și la Editura Altapress

Concluzie

Lista literaturii folosite

anexa a

Anexa B

Anexa B

Anexa D

Anexa D

personalul de adaptare profesională participant


Introducere


Adaptarea este unul dintre elementele sistemului de management al personalului întreprinderii. În ciuda acestui fapt, măsurilor de adaptare în companie li se acordă adesea o atenție minimă, întrucât timpul și resursele organizatorice ale serviciului de personal sunt investite în principal în dezvoltarea sistemelor de evaluare și formare.

Adesea, organizațiile folosesc doar anumite elemente de adaptare, de exemplu, oferă noilor veniți cursuri introductive. Dar pentru a fi eficient, este necesar abordarea sistemelor adaptarea noilor angajati. Lipsa de consecvență poate duce la scăderea eficacității altor proiecte de servicii HR care vizează construirea unui brand de angajator și dezvoltarea unei culturi corporative.

Într-un sondaj realizat de una dintre publicațiile de afaceri din Rusia, 8% dintre respondenți au spus că companiile lor nu depun eforturi pentru a-i adapta pe noii veniți, iar 12% - că managementul abia începe să se gândească la asta. Majoritatea - 80% dintre companii - consideră funcția de adaptare a personalului ca fiind necesară pentru o afacere de succes.

Relevanța subiectului constă în faptul că în prezent, într-o economie instabilă, intrarea rapidă și eficientă a unui nou angajat într-un existent sistem corporativ iar echipa devine o chestiune de supraviețuire a companiei. Noul venit „abandonat” nu lucrează la capacitate maximă, nu folosește întregul potențial al companiei. Niciun angajator nu își poate permite asta.

Obiectul cercetării este procesul de adaptare a personalului.

Obiectul studiului este o analiză comparativă a adaptării profesionale și socio-psihologice a angajaților de la Instituția de Sănătate de Stat a OSIC și la Editura Altapress.

Scopul studiului:

studiul aspectelor teoretice ale adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului;

analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului pe exemplul Instituției de Sănătate de Stat OSIC și al Editurii Altapress;

Obiectivele cercetării:

dezvăluie esența și principalele aspecte ale adaptării;

ia în considerare etapele și structura procesului de adaptare;

să identifice trăsăturile adaptării profesionale şi socio-psihologice.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.


1. Aspecte teoretice ale adaptării profesionale şi socio-psihologice a personalului


1.1 Esența și principalele aspecte ale adaptării


Necesitatea formării unui sistem de adaptare apare în stadiul de dezvoltare activă a companiei. Odată cu creșterea organizației, crește și numărul total de departamente și angajați și, prin urmare, de nou-veniți. La un moment dat, managerii nu mai pot face față cu noii angajați. Din acest punct, este nevoie de standardizarea procedurilor de interacțiune cu noii angajați și, prin urmare, de a crea un sistem de adaptare.

N. Volodina dă următoarea definiție a termenului „adaptare”:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului acestuia în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii. De asemenea, o adaptare este:

procesul de familiarizare a angajatului cu activitatea și organizarea și schimbarea comportamentului propriu în conformitate cu cerințele mediului.

adaptarea unui organism, individual, colectiv la condițiile de mediu în schimbare sau la modificările sale interne, ceea ce duce la creșterea eficienței existenței și funcționării acestora.

Potrivit lui Yu.G. Odegov, adaptarea este un proces de convergență reciprocă a unui nou angajat și a unei organizații, care are loc întotdeauna atunci când un nou angajat intră în organizație. Toate activitățile ulterioare ale angajatului depind de eficacitatea acestuia, cât de repede angajat nou poate aduce organizaţiei profitul necesar.

Adaptarea unui angajat este procesul de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile activității de muncă și la mediul imediat și social, îmbunătățind calitățile de afaceri și personale ale unui angajat. Include:

nevoie de adaptare (o dorință conștientă de a se adapta la noile condiții);

situație adaptativă.

Procesul de adaptare (de obicei, primele trei până la șase luni după nou loc de muncă) - cel mai dificil moment (Fig. 1.1.1.).

Un număr mare de nou-veniți părăsesc organizația în această perioadă. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive, dintre care cele mai frecvente sunt:

incompatibilitate cu alți angajați;

nemulțumire față de stilul de conducere;

idei neîmplinite despre organizare și condiții de muncă - pierderea iluziilor;

neînțelegerea de către angajat a cerințelor care i se prezintă;

intensitate mare și condiții dificile de muncă într-un loc nou;

discrepanța dintre salariile așteptate și cele reale.

Rolul adaptării:

Un set special de proceduri care alcătuiesc procesul de adaptare a lucrătorilor poate contribui la înlăturare un numar mare probleme care apar la începutul lucrărilor.

Orez. 1.1.1 Procesul de trecere a adaptării unui tânăr specialist


Procesul de adaptare activă a noilor angajați la organizație și muncă este o continuare directă a procesului de selecție. În procesul de adaptare a unei persoane la mediul de producție, apar multe întrebări: despre acceptarea mediului și adaptarea la acesta, despre modalitățile și mijloacele de impact uman asupra mediului etc. Atenția insuficientă a companiei la problemele reținerii noilor angajați în organizație poate anula rezultatele selecției dacă noul angajat, nu poate intra în timp util în nivelul cerut indicatori de performanță și neîncadrarea în colectiv de muncă, demisiona. Astfel, timpul și banii cheltuiți de organizație pentru căutarea și selecția personalului pot fi aruncați în vânt.

Procesul de adaptare este un proces în două sensuri. Pe de o parte, în spatele sosirii unei persoane într-o organizație se află alegerea sa conștientă, bazată pe o anumită motivație. decizieși responsabilitatea pentru acea decizie. Pe de altă parte, o organizație își asumă anumite obligații prin angajarea unui angajat pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

Scopul final procesul de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și, prin urmare, sporind eficiența activităților sale.


1.2 Tipuri de adaptare


Adaptarea socio-psihologică este interacțiunea individului cu mediul social, care conduce la raportul optim între scopurile și valorile individului și ale grupului. Ea presupune o poziție activă a individului, conștientizarea statutului social al cuiva și a comportamentului de rol asociat cu acesta ca formă de realizare a capacităților individului în procesul de rezolvare a sarcinilor la nivel de grup.

Adaptarea socio-psihologică este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru. Principalele puncte sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările Organizatia. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhie, să învețe valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. Adaptarea unui nou angajat este întotdeauna facilitată prin atașarea unui mentor. Se întâmplă mai repede acolo unde există un contact activ între noii veniți și lucrătorii din HR.

Adaptarea psihofiziologică - adaptarea unui angajat la condițiile de muncă, modurile de muncă și odihnă la locul de muncă (șantier, atelier, laborator etc.). Depinde în mare măsură de starea de sănătate a angajatului, de reacțiile de protecție ale organismului și factori de operare(temperatură, iluminare, poluare cu gaze, vibrații, zgomot etc.)

Adaptare socio-organizațională - adaptare la mediu, inclusiv aspecte administrative, juridice, socio-economice, manageriale, recreative și creative.(Carte de referință)

adaptare profesională. Scopul său este de a stăpâni sistemul de cunoștințe și abilități profesionale pentru un nou angajat și aplicarea efectivă a acestora în practică. Atingerea acestui scop este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

ȘI EU. Kibanov distinge producția și adaptarea non-producție. Poate fi reprezentat cel mai clar sub forma unei diagrame (Fig. 1.2.1.).

Adaptarea la mediul de producție al întreprinderii este procesul și rezultatul restructurării funcționării corpului, comportamentului și activității salariatului ca răspuns la noile cerințe ale mediului de producție în cursul satisfacerii nevoilor adaptative ale angajatului în vederea pentru a asigura activitatea şi dezvoltarea reciprocă.

Mediul de non-producție are un impact indirect asupra procesului de adaptare. Starea condițiilor sociale și de viață generale etc. afectează pozitiv sau negativ procesul de adaptare a unei persoane la mediul de producție.

Mediul de producţie al unei întreprinderi ca obiect de adaptare are o structură complexă, care este motivul împărţirii acesteia în următoarele elemente: adaptare profesională, psihofiziologică, socio-psihologică, organizaţională, adaptare în domeniul activităţii sociale şi adaptare economică.


Figura 1.2.1. Tipuri de adaptare și factori care o influențează.


După gradul de intrare în mediul de muncă, se disting două domenii de adaptare a muncii: primar și secundar. Adaptarea primară a muncii este adaptarea unui angajat care nu are experiență profesională la primul loc de muncă. Adaptarea secundară este înțeleasă ca adaptarea persoanelor cu experiență profesională la o schimbare la locul de muncă, profesie.

În funcție de gradul de activitate de interacțiune dintre o persoană și mediu, ar trebui să se facă distincția între adaptarea activă, atunci când un individ încearcă să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le maestru) și pasiv, atunci când un individ nu caută un astfel de impact și schimbare. Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard.

Complexitatea adaptării profesionale depinde de amploarea și varietatea activităților, de interesul față de acestea, de conținutul muncii, de influența mediului profesional și de proprietățile psihologice individuale ale individului.

În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au un efect psihofiziologic diferit asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stresul fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul de lucru, comoditatea locului de muncă, factori externi de influență (zgomot, lumină, vibrații etc.) .

În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În cursul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului.

El percepe această informație în mod activ, corelând-o cu trecutul său. experiență socială cu orientările lor valorice. Atunci când un angajat acceptă normele de grup, are loc procesul de identificare a individului fie cu echipa ca întreg, fie cu orice grup formal.

În procesul de adaptare organizatorică și administrativă, angajatul se familiarizează cu caracteristicile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul ar trebui să-și înțeleagă propriul rol în procesul general de producție. Ar trebui evidențiat un alt aspect important și specific al adaptării organizaționale - pregătirea angajatului pentru perceperea și implementarea inovațiilor (de natură tehnică sau organizațională).

Adaptarea economică permite unui angajat să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a unei organizații, un sistem de stimulente și motive economice și să se adapteze la noile condiții de remunerare a muncii sale și diverse plăți.

În procesul de adaptare sanitară și igienă, angajatul se obișnuiește cu noile cerințe ale muncii, producției și disciplinei tehnologice, reglementărilor muncii.

Se obișnuiește să gătească la locul de muncă La procesul munciiîn condițiile de producție care s-au dezvoltat în organizație, respectând standardele igienice și sanitare, cerințele de securitate și sănătate, precum și luând în considerare securitate economică mediu inconjurator. În ciuda diferenței dintre tipurile de adaptare, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de impact care să asigure rapiditatea și succesul adaptării.

Factorii de adaptare sunt înțeleși ca „un set de condiții și circumstanțe care determină ritmul, rezultatul, nivelul și sustenabilitatea adaptării”.

Conform definiţiei

Factorii generali de adaptare, ca rezultanți în raport cu toate „mediile” specifice de adaptare, cu varietățile sale și cu toate tipurile de personalitate a lucrătorului, își au sursa profundă de socializare generală (în acest caz, condițiile de producție).

Factorii care caracterizează trăsăturile mediului social (industrial) și trăsăturile de personalitate individuale sunt numiți specifici. În conținutul lor, factorii specifici sunt o combinație de astfel de caracteristici și trăsături ale unui anumit mediu de producție, care constituie premisele și condițiile imediate pentru realizarea intereselor, așteptărilor și scopurilor angajatului, pe de o parte, și a intereselor și scopurile întreprinderii, pe de altă parte.

Factorii specifici de adaptare sunt împărțiți în obiectivi și subiectivi. Primul grup include următorii factori:

Factori socio-economici: apartenența la grupuri sociale și profesionale și condiții aferente, conținut, organizare, remunerare, calificări etc.

Factori culturali: conditii de viata, trăsături ale sferei non-laborale de activitate, inclusiv și în principal - forme de utilizare a timpului liber etc.

Factori personali:

caracteristici obiective, individuale (socio-demografice) ale unei persoane: gen, vârstă, educație etc.

caracteristicile mentale individuale ale personalității, determinând conformarea acesteia (nerespectarea) profesie specifică, procesul muncii. Acest grup de factori include: nivelul revendicărilor angajatului, percepția despre sine, disponibilitatea de a percepe noul. De mare importanță sunt proprietățile psihologice individuale ale unei persoane precum rigiditatea (va încetini procesul de adaptare), labilitatea (dimpotrivă, reduce dificultățile de adaptare industrială).

Factorii de producție includ toate elementele mediului de producție, dar în condiții moderne următoarele sunt considerate cele mai relevante:

condiții de formare profesională, creștere și promovare socială;

activitatea echipei de adaptare pentru a include angajatul în mediul social. Acest grup de factori include climatul socio-psihologic al echipei;

conștientizarea noului angajat cu privire la organizație și rezultatele performanței (Fig. 1.2.2).

Orez. 1.2.2. Compoziția informațiilor pentru un nou angajat


Factorii de adaptare specifici subiectivi sunt:

Caracteristicile personale ale angajatului: valorile vieții, calități spirituale, caracteristici culturale, nevoi, interese, scopuri, motive, atitudini sociale etc.

Gradul de satisfacție a angajaților cu toate premisele obiective pentru adaptare: profesie, conținut, condiții, organizare și salarii, condiții de formare și dezvoltare profesională, condiții culturale și de viață, relații în echipă și management.

În funcție de frecvența de distribuție a semnelor factoriale, se pot distinge cei mai comuni și cei mai puțin comuni factori.

După gradul de determinare a comportamentului și gradul de semnificație pentru angajatul unuia sau altuia, putem vorbi despre factorii principali, dominanti și factorii neprincipali, nedominanți.

În realitate, toți factorii de adaptare acționează în unitate, în legătură și condiționalitate reciprocă. Unul sau altul nivel de adaptare se datorează acțiunii combinate a factorilor - generali și specifici, obiectivi și subiectivi, legați de caracteristici individuale personalitatea și cele aflate în afara individului. Toate acestea indică relativitatea oricărei clasificări a factorilor.

Rezultatul adaptării de către un angajat este influențat de doi factori principali: starea angajatului însuși și mediul său. mediu de lucru.

Starea mediului include:

conditiile de munca la locul de munca;

ritmul muncii;

nivelul de organizare a locului de muncă;

calitatea organizării muncii;

standardele sanitare si igienice.

Starea salariatului este:

din posibilitățile sale de adaptare;

nivelul de dobândire a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților;

experiență anterioară în producție;

structuri ale motivațiilor și nevoilor sale;

nivelul aşteptărilor.


1.3 Etapele și structura procesului de adaptare


Pentru fiecare categorie de angajați, este de dorit să se aplice propriul set de instrumente de adaptare. Înainte de începerea adaptării, este necesar să înțelegeți nivelul de pregătire al unui începător, deoarece un set individual de măsuri de adaptare va depinde de acest lucru. Dacă există o posibilitate de diferențiere, atunci conținutul programului de adaptare este cel mai bine realizat diferit.

Etapa 1. Orientare generală. În această etapă, noul angajat este prezentat în companie, reguli corporative, istoric, structură, program de lucru, tradiții, politica de resurse umane etc.

Instrumentele utilizate în prima etapă sunt traininguri introductive și briefing-uri, familiarizarea cu documentația corporativă.

Etapa 2. Intrarea în funcție. A doua etapă include familiarizarea cu funcțiile și scopurile unității, scopurile și obiectivele angajatului însuși, proceduri și reguli, precum și stabilirea relațiilor cu colegii.

Instrumentele acestei etape sunt Regulamentul de subdiviziune, Fișa postului angajatului, planul de lucru al noului angajat pentru primele trei luni, cuprins în Lista de adaptare, regulamentele și regulile aprobate.

Etapa 3. Orientare eficientă. Cu un nou angajat, demonstrați cunoștințele existente sau nou dobândite și primiți feedback de la manager și/sau mentor. Această etapă începe nu mai devreme de o săptămână după întoarcerea lui la muncă.

Etapa 4. Funcționare. În orice companie este util să existe statistici privind pozițiile privind durata medie a perioadei de adaptare, i.e. este necesar să ne imaginăm cât timp după angajare angajatul începe să lucreze cu forță deplină. Asemenea date privind funcțiile de conducere sunt destul de greu de colectat, dar dacă vorbim de poziții mai comune, atunci este necesar să acumulam astfel de informații. În caz contrar, multe activități de recrutare și adaptare se pot dovedi a fi complet neprofitabile din punct de vedere financiar. În conținutul adaptării, există în mod tradițional trei domenii principale:

Introducere în organizație – care vizează asimilarea de către angajat a normelor și regulilor, inclusiv a celor „nescrise”, după care trăiește organizația. Este nevoie de 1-2 luni de muncă, contribuie la asimilarea normelor și regulilor acceptate. Presupune furnizarea de informații de bază despre organizație, perspectivele pe care le poate avea angajatul, informații despre istoricul, structura companiei, ordine generală muncă. Multe organizații au broșuri care conțin toate informațiile necesare legate de introducerea unui angajat în organizație.

Introducerea are patru scopuri:

atenuează etapele preliminare, când probabil totul pare ciudat și necunoscut unui începător;

dezvoltă rapid o atitudine binevoitoare față de companie în rândul noului angajat, astfel încât să aibă mai multe șanse să rămână în ea;

obține un rezultat cu drepturi depline de la un începător în cât mai repede posibil;

reduce probabilitatea unei concedieri anticipate a unui nou angajat.

Pentru a vă familiariza cu organizația, poate fi util manualul angajatului, în care este necesar să furnizați următoarele informații:

scurta descriere companie - istoria, produsele, organizarea și managementul acesteia;

condiții de bază de angajare - o zi de muncă, concedii, programe de pensii, asigurări;

salariu - grila de salarizare, când și cum sunt plătite salariile, deduceri, cereri de salariu;

boli - informarea despre absență, concediu medical, plata, concediu;

regulamentul intern al companiei, procedurile disciplinare;

regulile de emitere acțiune disciplinară;

procedurile de evaluare a conformității angajaților;

reguli pentru avansarea în carieră a angajaților;

medicale şi ambulanță; cheltuieli de calatorieși diurne etc.

Introducerea în subdiviziune vizează, în primul rând, depășirea cât mai curând posibil de către angajat a incertitudinii naturale la intrarea într-un loc nou. Unul dintre primii pași în această direcție (adaptarea social-psihologică) este cunoașterea angajaților nou sosiți între ei și cu echipa. Prezentarea „noului venit” în echipă, crearea unei atmosfere prietenoase în care să se simtă liber – toate acestea sunt responsabilitatea directă a managerului. Dar, din păcate, managerul nu are întotdeauna timp pentru asta. Ieșirea este introducerea postului de mentor.

Introducere în funcție - evenimente desfășurate direct de conducere sau în numele acesteia pentru a familiariza noul angajat cu organizația, problemele de bunăstare și securitate socială, conditii generale munca si activitatile departamentului. Se realizează cu participarea supervizorului imediat al noului venit după ce șeful unității a discutat cu acesta. Conținutul principal al activității sale profesionale, contribuția sa la rezultatul general al activității unității, organizația în ansamblu este dezvăluit angajatului.


1.4 Participanții la procesul de adaptare


În primul rând, compania este interesată de adaptarea cu succes a unui nou angajat. Aceasta nu este doar o chestiune de confort pentru un începător, ci și de achiziționarea unui angajat eficient și loial. Pe parcursul perioadă de probă o persoană își dezvoltă o opinie stabilă despre companie, face o impresie inițială, care în viitor va fi greu de schimbat.

Experiența arată că nu toate companiile acordă atenția cuvenită adaptării angajaților, lăsând-o la cheremul șefilor de departamente în care vin nou-veniți. Managerul poate să nu aibă suficiente resurse (timp, dorință și răbdare) pentru adaptarea deplină nu doar la nivelul proceselor de afaceri, ci și la nivelul culturii corporative, al relațiilor cu colegii.

În unele companii, este general acceptat că dezvoltarea personalului este apanajul exclusiv al angajaților din HR, dar acest lucru este fundamental greșit. În mod ideal, din partea companiei, trei părți iau parte la adaptarea unui nou angajat:

) mentor;

) supraveghetor imediat;

) serviciul de personal.

În practică, participarea tuturor părților nu se regăsește în toate companiile. Acest lucru se datorează de obicei două motive: în primul rând, absența unui număr mare de nou-veniți și, în al doilea rând, absența sau angajarea excesivă a uneia dintre părți.

În ambele cazuri, funcțiile participantului absent sunt distribuite între ele de către alții, de exemplu, într-o situație în care supervizorul imediat acționează în același timp ca un mentor.

Luați în considerare funcțiile fiecăreia dintre părți.

Experiența arată că este cel mai eficient atunci când serviciul HR îndeplinește un rol de coordonare în procesul de adaptare, și anume, dezvoltă și implementează instrumente de adaptare, formează manageri și mentori și monitorizează implementarea procedurilor aprobate. Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile nu au deseori un proces de onboarding. Adesea, resursele umane nu au suficiente resurse pentru a desfășura activități de onboarding, iar managerii de resurse umane încearcă să-și asume responsabilități suplimentare care trebuie îndeplinite de alți participanți la proces, în loc să-și lase doar o funcție de coordonare. Este necesară delegarea responsabilităților altor părți, justificând eficacitatea acestui pas.

Sarcinile serviciului de personal:

construirea unui sistem eficient de adaptare;

dezvoltarea și implementarea instrumentelor de adaptare și a măsurilor de adaptare;

monitorizarea periodică a sistemului de adaptare, evaluarea eficacității instrumentelor de adaptare și a sistemului în ansamblu.

Cine exact în serviciul de personal coordonează adaptarea unui nou angajat depinde în primul rând de structura serviciului și de repartizarea responsabilităților în cadrul acestuia: poate fi un manager de personal, un manager de recrutare, un manager de formare.

Sarcini de adaptare cu care se confruntă liderul:

definirea responsabilităţilor postului;

stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru perioada de probă, stabilirea conținutului lucrării pentru această perioadă;

determinarea unui mentor dintre specialiștii de frunte ai departamentului;

familiarizarea începătorului cu conținutul Listei de adaptare (vezi Anexă) și explicarea scopului activităților planificate;

urmărirea rezultatelor intermediare. Cel puțin o dată pe lună, este necesar să discutați cu un nou angajat despre ce succese a obținut și cu ce dificultăți se confruntă. Pe baza rezultatelor unei astfel de întâlniri, se poate lua o decizie de reducere a duratei perioadei de probă;

evaluarea sarcinilor finalizate;

luarea unei decizii cu privire la munca unui nou angajat în organizație.

Mentoratul este procesul de predare, consiliere și evaluare a unui nou venit de către un angajat mai experimentat. Mentorul nu numai că îl ajută pe noul venit să se adapteze la companie, ci își dezvoltă și propriile abilități de management. Aceasta este, fără îndoială, o responsabilitate suplimentară, deoarece succesul adaptării este un indicator al calității muncii mentorului.

Mentoratul poate fi atât o completare la sarcinile principale ale unui specialist, cât și activitatea principală a unui angajat cu experiență de ceva timp.

Acțiuni realizate de mentor în procesul de adaptare:

pregătirea locului de muncă al unui nou angajat pentru prima zi de muncă;

felicitări noului venit pentru începutul lucrărilor;

o poveste despre funcțiile unității și cunoașterea echipei - adesea această funcție este îndeplinită de departamentul de personal, dar din experiență este mai eficientă dacă este preluată de un mentor care se poate concentra mai bine pe cine va avea o persoană pentru a comunica, la cine să apeleze pentru ajutor în acele cazuri sau în alte cazuri;

familiarizarea cu locul de muncă, echipamentele și conținutul atributii functionale;

formare la locul de muncă;

furnizarea părere, care este un instrument de dezvoltare pentru începători.

Multe întreprinderi creează servicii specializate de adaptare a personalului.

Din punct de vedere organizațional, acest lucru se realizează în moduri diferite, în funcție de numărul de angajați ai întreprinderii, de structura managementului întreprinderii, de disponibilitatea și organizarea unui sistem de management al personalului, de concentrarea administrației întreprinderii pe rezolvarea problemelor sociale din domeniul producției. management și alte puncte.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau pot face parte din alte unități funcționale (ca birou, grup și angajați individuali) - în departamentul de personal, laboratorul sociologic, departamentul de muncă și salariileși așa mai departe. Uneori, funcția de specialist în adaptare este introdusă în lista de personal a structurilor de conducere a magazinului. Este important ca serviciul de adaptare să fie o parte integrantă a sistemelor generale, managementul personalului din întreprindere.

Atunci când se organizează un sistem de management al adaptării bazat științific, acestea pornesc de la scopurile și obiectivele prezentate în diagrama din Fig. 1.4.1.


Figura 1.4.1 Scopurile și obiectivele sistemului de management al adaptării personalului în organizație


Cele mai importante activități ale departamentului pentru gestionarea adaptării personalului din organizație sunt prezentate în Figura 1.4.2.

Indicatorii care caracterizează adaptarea socio-psihologică includ nivelul de satisfacție psihologică cu noul pentru o persoană mediu de lucruîn general și componentele sale cele mai importante pentru el, natura relațiilor cu camarazii, administrația, satisfacția față de poziția sa în echipă, nivelul de satisfacție al aspirațiilor de viață etc.


1.5 Adaptare profesională


Etapele adaptării profesionale:

Pregătirea angajării unui nou angajat:

pregătirea locului de muncă al unui nou angajat;

notificarea personalului despre sosirea unui nou angajat;

pregătirea documentelor relevante;

necesare pentru munca noilor angajati;

briefing;

„introducerea unui nou angajat în forța de muncă”:

reprezentarea salariatului la locul de munca;

„introducere în modul de organizare”:

cunoașterea conținutului activității întreprinderii, a naturii activităților acesteia;

familiarizarea cu cultura întreprinderii;

familiarizarea cu fișa postului;

formare la locul de munca:

definiția unui mentor care ajută să se obișnuiască nu numai nivel profesional, dar și pe cel social, grup (de exemplu, netezirea conflictelor într-un grup).

Activitățile de adaptare profesională vizează adaptarea reală treptată a începătorului la cerințele producției, noul mediu social, condițiile și regimul de muncă, caracteristicile unei anumite specializări.

Tipuri de adaptare profesională:

Natural (factorul principal este timpul). Obișnuirea cu condițiile de pe piața muncii.

Rațional (factorul principal este conștientizarea). Reflectarea „regulilor jocului” care există pe piața muncii și conștientizarea de sine în cadrul acestor reguli.

Comportamental (factorul principal - jocuri de rol). Comportament adaptativ. Motivațional (factorul principal este dorința (nevoia) de a lucra într-o poziție nouă). Corectarea insuficienței motivaționale și stabilizarea stimei de sine, lucrul cu conceptul de sine.

Integrativ (factorul principal este acceptarea de sine și a pozitivului și calitati negative). Jocuri cu elemente de fantezie regizată.

Psihoemoțional (factorul principal este autoreglare). Reducerea tensiunii emoționale). Metafore ale adaptării profesionale

Perioada de adaptare profesională se încheie din momentul în care angajatul atinge standardele de calificare relevante.

Adaptarea profesională se manifestă în trei etape de lucru în această direcție:

etapa – adaptarea la conditiile existente piata moderna muncă;

Etapa 2 - adaptarea la activitatea profesională preconizată pe baza de orientare în carieră (prevenire și profilaxie);

etapa - adaptare profesionala la conditiile de munca specifice existente (sub influenta angajatorului), suport psihologic pentru someri la preluarea functiei.

Starea angajatului în timpul trecerii adaptării este în mare măsură determinată de sistemul de valori pe care îl avea în acel moment. Valorile pot fi reprezentate ca caracteristici psihologice individuale ale unei persoane, nivelul de viziune asupra lumii și ca obiective de carieră. Aici, un aspect foarte important al adaptării este influența cultura organizationalaîntreprinderilor asupra sistemului de valori, motive și nevoi ale angajatului, implicarea acestuia în treburile echipei. Cunoașterea obiectivelor prospective ale întreprinderii asociază un nou venit cu posibilitatea de carieră și creștere profesională. De asemenea, este foarte important să îl introduceți pe noul angajat în sarcinile tactice ale întreprinderii, strategia acesteia și principiile de bază. Sistemul actual de motivare, dezvoltare și formare este, de asemenea, unul dintre factorii determinanți pentru eficacitatea trecerii de către angajat a procesului de adaptare în organizație.

Motivele eșecurilor în adaptarea unui nou angajat:

Program de antrenament inadecvat. Un program de orientare de succes nu se realizează de la sine. Neajunsurile angajatului trebuie compensate cu grijă și complet.

Este alocat prea puțin timp pentru orientare și formare. Când un nou angajat vine în companie, atât el, cât și managerul său se grăbesc adesea să obțină niște rezultate notabile cât mai curând posibil. Într-o astfel de situație, educația este departe de a fi cea mai mare chestiune importantă.

Sunt alocate fonduri insuficiente pentru orientare și formare. Dacă conducerea de vârf a unei companii nu consideră instruirea o sarcină importantă, aceasta se reflectă în bugetul organizației.

Managementul superior al companiei nu suportă programe de formare. Chiar dacă supervizorul imediat al noului angajat dorește să introducă program practic adaptare, pentru aceasta are nevoie de sprijinul conducerii de vârf a companiei.

Atmosfera de lucru a companiei nu este propice învățării. Dacă cerințele pentru rezultatele muncii sunt prea stricte, antrenamentul va avea de suferit în primul rând.

Conducerea va încerca în mod constant să formeze noi angajați folosind metoda „priviți peste umăr”.

Programul de orientare și/sau formare este depășit. În organizațiile organice, programele de formare sunt în mod constant adaptate pentru a răspunde diferitelor cerințe ale organizației sau ale angajaților.

Starea psihologică a începătorului nu este luată în considerare. Pentru ca onboardingul să aibă succes, noul angajat trebuie să fie motivat corespunzător. Trebuie să i se ofere feedback imediat cu privire la abilitățile și metodele de lucru pe care le-a dobândit în cursul formării.

1.6 Adaptarea socială și psihologică


Principalele puncte sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările Organizatia. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhie, să învețe valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. .

Recent, multe organizații acordă din ce în ce mai multă atenție politicii de adaptare. Este un sistem de adaptare bine adaptat care face posibilă menținerea la locul de muncă a noilor angajați, care, de altfel, au fost adesea căutați atât de mult timp, alegând cei mai buni, cei mai profesioniști candidați. Desigur, puteți oricând să transferați vina pe serviciul personalului. Uneori acest lucru este adevărat. Dar, în majoritatea cazurilor, așa cum arată practica, problema se află într-un plan ușor diferit. De regulă, există două motive principale pentru plecarea noilor angajați în primele luni, sau chiar zile, din companie.

Primul motiv este un sistem de adaptare socială și psihologică prost conceput, prost organizat sau inexistent. A doua (totuși, este și una dintre componentele primei): cultura corporativă a companiei nu insuflă o politică de atitudine prietenoasă, atentă față de noii veniți.

Referitor la primul motiv. Pentru ca sistemul de adaptare să fie eficient, astfel încât noii angajați să intre cât mai repede în ritmul muncii, serviciul de personal ar trebui să elaboreze un regulament „Cu privire la sistemul de adaptare și mentorat”, în care secțiunea privind adaptarea socială și psihologică descrie procesul de familiarizare a noului venit cu cerințele organizației, regulile și standardele de conduită la locul de muncă.

Pe lângă „Regulamentul de adaptare” elaborat, care a precizat toate procedurile de reglementare pentru lucrul cu noii angajați, avem nevoie și de o bunăvoință. cultura internă companie în raport cu toți angajații nou-veniți. Practicarea lucrărilor preliminare cu echipa la care vine noul venit îi va ajuta să pregătească „vechii” pentru infuzia de „noi forțe” și să evite zvonurile și o atitudine neprietenoasă față de „noi veniți”. Primul lucru pe care trebuie să-l facă un lider înainte ca un nou venit să apară în unitate este să le spună membrilor echipei despre el în termeni generali. Acestea sunt informațiile de care angajații sunt întotdeauna interesați: vârsta și starea lui civilă, ce domeniu de activitate i se va încredința, cum experiența sa de muncă poate fi utilă echipei. Următorul pas este pregătirea unui loc de muncă: un computer, ustensile de scris etc. Dacă un începător însuși trebuie să se ocupe de „extragerea” a tot ceea ce este necesar în muncă, atunci el poate avea în mod natural impresia că aici toată lumea este „un director pentru sine”, ceea ce îi va afecta și atitudinea față de această companie și de echipă. Micile semne de atenție și grijă îl vor ajuta pe noul venit să se simtă „unul dintre ei” mai repede, iar sentimentul de recunoștință îl va încuraja să lucreze mai eficient și cu dăruire deplină.

Un rol important în implementarea sistemului de adaptare îl joacă profesionalismul și calitățile personale ale angajaților HR, aceștia fiind conducătorii politicii corporative și întruchipează modelul de comportament în companie. Aceștia, împreună cu mentorii, ar trebui să-i însoțească pe nou-veniți în toate etapele de adaptare. Foarte orientative sunt observațiile despre relația dintre nou-veniți și angajații „vechi” din bufet, la ora prânzului. Angajații serviciului de personal ar trebui să fie alertați de situația în care un nou angajat ia prânzul singur timp de câteva zile sau refuză deloc să ia masa. Poate că nimeni nu l-a invitat, nu i-a oferit sprijin moral, pur și simplu nu a acordat atenție stării sale de disconfort în noul mediu. Sau când, în prezența unui nou venit, atmosfera dintre colegi devine artificial tensionată. Uneori, astfel de fleacuri aparent sunt decisive pentru unii angajați în dorința lor de a continua să lucreze în această echipă.

În orice caz, serviciul de personal, împreună cu șefii de departamente, este responsabil pentru formarea promptă a unei atitudini pozitive a noului angajat pentru munca productivă în pereții acestei organizații.

Potrivit portalului de personal al întregii Rusii www.kadrovik.ru, cele mai mari dificultăți în procesul de adaptare apar tocmai odată cu alăturarea echipei - aproximativ 40% din total. Un procent ceva mai mic este dezvoltarea de noi responsabilități de muncă - 34%, obișnuirea cu cultura corporativă și, respectiv, noile condiții de muncă cu 13%.

Adaptarea socială și psihologică a unui nou angajat poate fi facilitată și accelerată prin următoarele măsuri:

evenimente corporative, unde introduc noi angajați (de exemplu, „Ziua începătorului”);

Din păcate, în majoritatea companiilor, se acordă o atenție considerabilă adaptării profesionale, în timp ce adaptarea organizațională și socio-psihologică rămân adesea scăpate de sub control, iar acest lucru duce la anumite riscuri.

Există încă o convingere printre unii profesioniști în HR că experiența profesională a unui angajat este esențială pentru integrarea cu succes.

Potrivit rezultatelor unui studiu al portalului de personal al întregului rus www.kadrovik.ru, rolul cheie în succesul final și în durata perioadei de adaptare este jucat de prezența programului de adaptare în sine la întreprindere. , dezvoltarea și funcționarea sistemului de măsuri de adaptare, numirea unui mentor pentru noii angajați (62%), apoi cum experiența profesională personală nu afectează atât de mult succesul (30%), ajutorul colegilor este și mai puțin productiv ( 19%), iar calitățile individuale ale unui angajat se pot schimba deloc (11%).

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitatea de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea ideii principalelor scopuri și obiective ale biroului central și ale acestuia diviziuni structurale, despre funcțiile conducerii sale și atribuțiile sale oficiale;

V din punct de vedere social- în formarea sentimentului de apartenenţă al noului salariat la organizaţie, intrarea în colectivul de muncă al unităţii. Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și, prin urmare, sporind eficiența activităților sale. Există următoarele tipuri de adaptare:

Socio-organizatorice;

Profesional.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivelul și gradul de controlabilitate: macrofactori și microfactori;

După frecvența de distribuție a semnelor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principalul (dominant) și nu principalul (nedominant).

Orientare generală;

Intrarea in functie;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale, arătând eficiența tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este de a stăpâni sistemul de cunoștințe și abilități profesionale pentru un nou angajat și aplicarea efectivă a acestora în practică. Realizarea acestui obiectiv este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socio-psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de muncă.


2. Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului pe exemplul Instituției de Sănătate de Stat OSIC și al Editurii Altapress


2.1 Caracteristicile întreprinderii


agenție guvernamentală asistență medicală „Stația regională de transfuzie de sânge Sverdlovsk” - unitate de producție, centru organizatoric și metodologic de serviciu de sânge, terapie transfuzională în instituții medicale, promovarea donării.

În activitățile sale organizatorice și metodologice, se ghidează după legislația în vigoare, ordinele, documentația instructivă, metodologică și de reglementare aprobate de Ministerele Sănătății și dezvoltare sociala regiunea Sverdlovsk și Federația Rusă.

Este situat în orașul Pervouralsk, regiunea Sverdlovsk. Data creării - august 1968.

Compania ofera urmatoarele tipuri de produse:

plasmă nativă, uscată, antistafilococică și antihemofilă;

gamaglobulina antistafilococica si antirujeola;

fibrinogen;

soluție de albumină 10%;

masa eritrocitară;

soluții saline;

imunoglobulină intravenoasă;

seruri izohemaglutinante și anti-rhesus;

sânge amino.

Gama de componente fabricate și produse din sânge include: plasmă nativă, plasmă uscată, plasmă anti-stafilococică, plasmă anti-hemofilă, gama globulină anti-stafilococică, gama globulină antirujeolă, fibrinogen, soluție de albumină 10%, masă eritrocitară, spălată dezghețată. eritrocite, sânge amino, seruri izohemaglutinante, ser anti-rhesus ki. Se efectuează și protecția imunologică a primitorului: sângele donatorului este examinat pentru prezența anticorpilor antieritrocitari aloimuni. Probele de sânge de la donatori sunt analizate pentru prezența anticorpilor naturali împotriva grupului de saprofite, anti-stafilococi și a anticorpilor împotriva virusului encefalitei transmise de căpușe. OSPC este unul dintre puținele care prepară nouă tipuri de seruri pentru topping.

Numărul de produse fabricate, pe lângă comanda de stat, este determinat de cerere (de exemplu, situația sanitară și epidemiologică - în timpul epidemiei de encefalită transmisă de căpușe, o creștere a cererii de imunoglobuline).

Produsele OSPC sunt absolut competitive, deoarece este solicitat și trece cu succes numeroase teste.

Pentru toate tipurile de lucrari efectuate, firma dispune de licentele, certificatele si atestatele necesare.

Prețul de vânzare al imunoglobulinei este mai mic decât cel al concurenților, drept urmare imunoglobulina OCSP este la mare căutare.

Există un sistem control de intrare materii prime si materiale si verificarea tuturor produselor fabricate.

Statul finanțează activ industria sănătății, ceea ce asigură un venit stabil pentru întreprindere. Produsele fabricate vor fi întotdeauna la cerere. Consumatorii de produse sunt statul, persoanele fizice și Firme de asigurari.

Furnizorii sunt stabili, fiabili și testați în timp. 12 furnizori de plasmă. Furnizorii sunt departamentele de transfuzii de sânge din N. Tagil, Revda, Degtyarsk, Polevskoy etc.

Principalul concurent este stația de transfuzie de sânge Sangvis (Ekaterinburg), stațiile de transfuzie de sânge Chelyabinsk și Tyumen. Un potențial concurent poate fi un nelansat Uzina Kirov pentru producerea de produse din sânge. Concurenții nu reprezintă un pericol, deoarece există o cerere destul de mare de produse fabricate.

Starea actuală a bazei materiale a stației, economică și potenţialul personalului, pregătirea specialiștilor permite realizarea cu succes ordin guvernamental Ministerul Sănătății al Regiunii Sverdlovsk pentru procurarea, prepararea componentelor și a produselor sanguine, pentru a asigura siguranța lor imunologică și infecțioasă.


2.2 Caracteristici organizatorice și manageriale


În 2007, în OSKK s-au alăturat 12 secții de recoltare de sânge, au fost angajați 79 de persoane, respectiv 12 medici, 45 de asistenți și asistenți de laborator, 22 de persoane - juniori. personal medical. Acum echipa are 326 de oameni.

Compania are 17 divizii funcționale:

Unitatea de recrutare a donatorilor;

Departamentul de preparare a sângelui și componentele acestuia;

Departamentul de producere a produselor sanguine;

departament control calitate;

laborator bacteriologic;

Laborator zonal pentru controlul calității componentelor sanguine;

Laborator de analize de sânge la donator;

Laborator pentru producerea de reactivi imunologici;

laborator Rhesus;

Laborator zonal de tipări tisulare imunologice;

Loc de producere a soluțiilor de perfuzie;

Centrul de Organizare a Asistenței Transfuziologice;

Partea administrativă și economică;

Departament reparatii;

Departamentul Transporturi;

Departamentul administrativ.

Contabilitate.

Structura organizatorică completă a întreprinderii este prezentată în Anexa A.

Cum întreprindere mare cu un proces de producție complex, stația are o structură de conducere divizială.

Structuri diviziale - structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile corespunzătoare de conducere cu asigurarea acestor unități cu independență operațională și de producție și transferarea responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel. Structurile de conducere diviziale sunt cel mai avansat tip de structuri organizatorice de tip ierarhic. Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de departamente funcționale, ci de șefii de departamente de producție.


2.3 Capacitatea personalului


Analizând activitățile întreprinderii, în primul rând, este necesar să se caracterizeze resursele umane ale organizației, deoarece resursele de muncă și eficiența utilizării lor afectează în mod direct calitatea serviciilor oferite și competitivitatea organizației.

Analiză resurselor de muncă ar trebui să înceapă cu un studiu al structurii lor și al personalului întreprinderii cu personalul necesar al lucrătorilor de specialitatea și calificările corespunzătoare. Utilizare rațională angajații este a sine qua non asigurarea continuitatii activitatilor organizatiei si implementarea cu succes a planurilor de productie.

Compoziția și structura personalului Instituției de Stat de Sănătate a OSIC sunt prezentate în tabel. 2.3.1. și tab. 2.3.2.


Tab. 2.3.2. Compoziția angajaților pe vârstă

Număr de angajați După vârstăTotal Până la 30 de ani30-40 de ani40-50 de ani50-60 de ani Peste 60 de ani64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0

Aproape 40% sunt angajați cu vârsta cuprinsă între 50-60 de ani și 25,5% - 40-50 de ani, angajații promițători reprezintă doar 9,8%. Prea mulți muncitori peste 60 de ani. Personalul îmbătrânește.

Față de anul precedent, numărul de personal în 2009 s-a modificat ușor (a fost angajat 1 tehnician și 2 asistenți de laborator, 1 tehnolog a plecat pentru propria voinţă). Nu au existat concedieri ale angajaților pentru încălcarea disciplinei muncii în organizație și nicio pierdere a specialiștilor de frunte.

Compoziția calitativă a angajaților este prezentată în tabel. 2.3.3.


Tab. 2.3.3 Compoziția salariaților pe nivel de studii

Număr de angajațiDupă educațieTotal general complet Vocație primarăVocație secundarăVocație superioară245112167326%0.613.834.451.2100.0

Deci, 51,2% dintre salariați au studii superioare, 34,4% - studii medii profesionale, 13,8% - studii primare profesionale, 0,6% - studii medii generale (complete). Conducerea de vârf (medic șef, medic șef adjunct și șef departament organizatoric și metodologic), șefii de departamente și toți specialiștii au studii superioare și experiență de muncă în acest domeniu.


2.4 Analiza SWOT


Pentru a obține o evaluare clară a punctelor forte ale întreprinderii și a situației de pe piață, se efectuează o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației ( mediu intern), precum și oportunități și amenințări care provin din mediul său imediat (mediul extern) - analiza SWOT.

Analiza SWOT este una dintre cele mai importante proceduri de diagnosticare utilizate de multe companii din lume, care poate și ar trebui să fie considerată o tehnologie de afaceri importantă pentru orice organizație, o tehnologie de evaluare a stării inițiale, a resurselor inactive și a amenințărilor la adresa întreprinderii.

Tehnica de analiză SWOT este o modalitate extrem de eficientă, accesibilă și ieftină de a evalua starea unei situații problematice și manageriale într-o organizație.

Utilizarea analizei SWOT vă permite să sistematizați toate informațiile disponibile și, pe baza acesteia, să luați decizii informate cu privire la dezvoltarea organizației.

După efectuarea unei analize SWOT, managerul va avea o idee mai clară despre avantajele și dezavantajele întreprinderii sale, precum și despre situația de pe piață. Acest lucru îi va permite să aleagă cea mai bună cale de dezvoltare, să evite pericolele și să folosească cât mai eficient resursele de care dispune, pe parcurs profitând de oportunitățile oferite de piață.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceva în care excelează sau o caracteristică care oferă oportunități suplimentare.

Părțile slabeîntreprindere este absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau a ceva pe care întreprinderea nu a reușit încă în comparație cu alte companii și o pune într-o poziție nefavorabilă.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile de care o afacere poate profita. De remarcat că oportunitățile din punct de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele care pot fi folosite de întreprindere.

Amenințările de piață sunt evenimente, a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. analiza OSPC GOOZ este prezentată în Anexa B.


2.5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția de Stat de Sănătate a OSPC și la Editura Altapress


Scurtă descriere a editurii „Altapress”

Editura Altapress există din 1990. Activități principale: mass-media și tipografie. Altapress publică în prezent șapte ziare și două reviste. Structura companiei include trei grupuri de editură și o tipografie, precum și servicii de suport. Nava amiral a „Altapress” este ziarul general „Svobodny Kurs”.

Misiunea companiei: Satisfacerea nevoilor societatii in obtinerea de informatii obiective prin crearea de mass-media independente pentru a atinge un nivel decent de trai si autorealizare.

Valorile de bază:

dezvoltare durabilă;

reputație impecabilă;

profesionalism ridicat;

spirit de echipa;

îngrijirea personalului;

democrație și stabilitate în Rusia.

Departamentul HR există în companie din octombrie 2002.

În activitatea de zi cu zi, organizația se confruntă cu faptul că oamenii, sau mai degrabă noii angajați, tremură nervoși la cuvântul adaptare. Nu toate desigur. Unii tineri specialiști dau din cap în înțelegere, încep să pună întrebări clarificatoare.

Chiar înainte de apariția serviciului de personal în structura Altapress, era în vigoare Regulamentul de Adaptare, obligând managerii de la toate nivelurile să adapteze noii angajați, fiind prescrise și principalele etape majore ale programului. Cu toate acestea, programul nu a început să funcționeze sistematic și eficient.

S-au făcut următoarele concluzii:

pașii prevăzuți în program erau prea generali: managerii înșiși trebuiau să le detalieze, să inventeze, să formuleze, ceea ce, din lipsă de timp, de multe ori nu a fost realizat;

nu a existat o implementare activă și sistematică a programului de adaptare;

nu a existat niciun control asupra implementării programului.

După elaborarea programului, a început implementarea acestuia. La început, firesc, a apărut un plan formalizat, născut din numeroase întrebări: Cum să iei în calcul totul? Cum să explic clar și complet? Cum să te interesezi? Cum să funcționeze? Au fost luate trei decizii:

Pregătiți un pachet complet de documente pentru managerii seniori și mijlocii, care include:

o scurtă descriere a programe;

descrierea pas cu pas a programului;

formular de adaptare (Anexa B).

Un pachet de documente ar trebui eliberat managerilor de toate nivelurile pentru revizuire cu câteva zile înainte de programul de studii.

Elaborați un plan de formare pentru manageri (Anexa D).

Unul dintre momentele cheie ale acestei etape a fost crearea prezentare electronicaîn cadrul programului de adaptare.

Elaborarea procedurilor de monitorizare a implementării programului.

Funcția de control asupra implementării programului a fost încredințată managerului de personal. Toți acești pași au fost implementați cu succes. Rezultate interesante au fost obținute în urma discuțiilor cu avantajele și dezavantajele programului în cadrul studiilor pentru manageri (Anexa E).

Pozițiile dezvoltate au ajutat să se vadă vizual preponderența beneficiilor implementării programului și să creeze o atitudine constructivă, de lucru.

Pe parcursul implementării programului, organizația s-a confruntat cu o serie de dificultăți. Deja de la bun început s-a remarcat atitudinea rece a redactorilor față de adaptarea subordonaților lor - jurnaliștii -. "Pentru ce? Sunt foști freelanceri - știu deja totul ”, au spus editorii. Un alt argument: „Este imposibil să prescrii cerințe pentru profesie creativă". Prin urmare, de ceva timp, adaptarea noilor jurnaliști s-a limitat la „Cursul de Orientare” (informare despre companie).

În situația actuală, serviciul de personal a avut lipsă de feedback, nu a fost posibil să urmăriți ce se întâmplă în interior. Pentru a nu cauza respingerea programului (ceea ce s-ar putea întâmpla în cazul obligației directe), s-a decis să se utilizeze o strategie de introducere graduală. Prima etapă este introducerea rapoartelor intermediare ale managerilor. Acest pas a făcut posibilă urmărirea indirectă a trecerii perioadei de probă a unui angajat.

Faptul că recent compania a efectuat o căutare și selecție țintită a specialiștilor în scris (jurnalişti, copywriteri) și adesea fără o educație jurnalistică, a ajutat să se facă pasul următor. Cu acești oameni, implementarea programului de adaptare a devenit vitală. Au fost precizate cerințele pentru posturi, programul a fost derulat în totalitate. Câteva astfel de precedente au ajutat la găsirea unor abordări ale revizuirilor și la încorporarea lor treptat în procesul sistemic și munca responsabila cu începători.

Programul a început treptat să aducă rezultate:

Managerii și mentorii, simțindu-se responsabili pentru rezultatul adaptării noului venit, au început să abordeze cu mai multă atenție introducerea lor.

Au început lucrările la crearea fișelor de post „corecte”.

S-a dezvoltat un sistem special de control asupra muncii nu numai a noilor angajați, ci și a mentorilor, precum și a tuturor celor cu care un nou venit trebuie să interacționeze în procesul de muncă.

Lucrările la programul de adaptare oferă informații pentru evaluarea managerilor înșiși.

Are loc eliberarea în timp util de „oameni inutile”.

Rezumarea de înaltă calitate și cuprinzătoare (în special cu finalizarea cu succes a perioadei de probă) crește motivația angajatului de a lucra.

Sistem de adaptare a personalului la GUZ OSPC

Adaptarea personalului la Instituția de Sănătate de Stat a OSKK este ignorată, drept urmare problema fluctuației personalului este acută în organizație astăzi. ÎN anul trecut angajații pleacă în alte organizații. Din acest motiv, comerciale și departamente de producțieîntâmpină dificultăți. O analiză a documentelor specialiștilor pensionari a arătat că în 2010, 98% dintre angajați au renunțat voluntar, iar 2% au renunțat din cauza mutării în alt oraș.

Datorita cautarii si selectiei de noi angajati, intrarii acestora in organizatie, trece timpul in care organizatia inregistreaza pierderi. În această situație, problema nu numai a selecției angajaților, ci și a păstrării acestora este deosebit de acută.

Nivel inalt fluctuația personalului (105 specialiști în 2010), indică deficiențe serioase în managementul personalului.

O analiză a angajaților care au părăsit compania în perioada de adaptare din 2010 a arătat că 38% dintre persoanele care au părăsit compania în prima jumătate a anului de muncă decid să părăsească compania în primele 3 săptămâni. Acest lucru s-a datorat următorilor factori:

lipsa informațiilor complete despre tehnologia muncii;

lipsa abilităților de a interacționa cu alți angajați în rezolvarea problemelor emergente;

lipsa de cunoaștere a sistemului de stimulente și beneficii;

Dificultate în a te alătura unei echipe.

În urma analizei sistemului de adaptare în două organizații (Editura Altapress și OSKK), s-a dezvăluit că prima organizație are un sistem de adaptare a personalului: un program de adaptare a personalului elaborat, descrierea în faze a acestuia, formulare speciale de adaptare, proceduri pentru monitorizarea implementării programului, verificarea finală a noilor veniți și controlul asupra activităților mentorilor.

În a doua organizație nu există un sistem de adaptare a personalului.


Deoarece programul de adaptare a personalului la editura Altapress a fost dezvoltat recent, are nevoie de unele îmbunătățiri:

Realizarea de interviuri cu angajații angajați cu până la șase luni în urmă; conversație cu angajații plecați care au lucrat mai puțin de un an; interviuri cu managerii în ale căror departamente are loc cea mai mare recrutare;

Crearea unui grup de lucru special, care va include atât reprezentanți ai serviciului de personal, cât și ai principalelor divizii ale companiei, precum și departamente cu cel mai înalt nivel de rotație a personalului, i.e. confruntarea cu cei mai mulți nou-veniți;

Pentru a primi mai bine feedback de la angajați, crearea unei secțiuni pe Intranet dedicată adaptării noilor veniți.

Este necesar să se creeze un sistem de adaptare de la zero la GUZ OSKK:

Elaborarea Regulamentului privind adaptarea și implementarea acestuia prin ordin al directorului general al companiei.

Crearea unui grup de lucru, căruia i se va încredința funcțiile de adaptare a noilor angajați. În mod ideal, grupul de lucru va fi reprezentat de trei părți: un mentor, un supervizor direct și un serviciu de personal.

Intocmirea documentatiei care reglementeaza procesul de onboarding: Regulamente privind onboarding-ul unui nou angajat; Reglementări privind trecerea perioadei de probă; Reglementări privind mentorat. La stabilirea viitoarelor proceduri de croitorie, trebuie respectate următoarele cerințe: a) planificare atentă; b) consistența conținutului; c) o definire clară a rolurilor participanților la proces.

Crearea de către grupul de lucru a Matricei de adaptare, care va contribui la unificarea abordărilor privind adaptarea noilor angajați și, în același timp, va ține cont de specificul profesiilor și departamentelor existente.

Dezvoltarea măsurilor de evaluare a eficacității procesului de adaptare.


Concluzie


Pe baza analizei teoretice a problemei adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului, se pot trage următoarele concluzii:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului său în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii.

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitatea de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea unei idei despre principalele scopuri și obiective ale biroului central și al diviziilor sale structurale, despre funcțiile conducerii sale și propriile atribuții oficiale;

în plan social - în formarea sentimentului de apartenență la organizație a unui nou angajat, intrarea în colectivul de muncă al unității.

Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și, prin urmare, sporind eficiența activităților sale.

Există următoarele tipuri de adaptare:

Adaptare socio-psihologică;

Adaptare psihofiziologică;

Socio-organizatorice;

Profesional.

Există și adaptare de producție și non-producție.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivelul și gradul de controlabilitate: macrofactori și microfactori;

După frecvența de distribuție a semnelor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principalul (dominant) și nu principalul (nedominant).

Procesul de adaptare este împărțit în patru etape:

Orientare generală;

Intrarea in functie;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale, arătând eficiența tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este de a stăpâni sistemul de cunoștințe și abilități profesionale pentru un nou angajat și aplicarea efectivă a acestora în practică. Realizarea acestui obiectiv este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socio-psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de muncă.

În partea practică a lucrării au fost analizate sistemele de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului din două organizații. Pe baza unei analize comparative, au fost formulate recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului.


Lista literaturii folosite


1. Armstrong M. Practică de management prin resurse umane. Ed. a X-a/Trad. din engleza. ed. S.K. Mordvinova. - Sankt Petersburg: Peter, 2009

Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul personalului / - M.: Ed. UNITATEA, 2003

Volodina N. Adaptarea personalului: experiența rusă în construirea unui sistem integrat / Natalia Volodina. - M.: Eksmo, 2010

Kaidas E. De ce pleacă noii veniți sau Cum să construiască sistem eficient adaptare // Managementul personalului. - 2005 - Nr. 23

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei / - M.: Ed. INFRA - M, 2006

Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Managementul personalului / - M .: Ed. Finstatinform, 2003

Odegov Yu.G. Managementul personalului în scheme structurale și logice. - M.: Editura Alfapress, 2008

Stout L.W. Managementul personalului: A Manager's Handbook / Stout L.U., trad. din engleza. - M .: SRL „Editura” Kind Book”, 2009

. #"centru"> anexa a


Structura organizationala


Anexa B


ANALIZA SWOT

Puncte forte interne Potenţiale puncte slabe interne 1. Gamă largă de produse1. Organizarea slabă a publicității 2. Competitivitate completă a produsului 2. Mai mult de jumătate din echipament este în funcțiune de mult timp3. Stocuri mari de materii prime 3. Lipsa capacităţii de stocare a materiilor prime4. Personal bine instruit 4. Scăderea finanțării programelor sociale5. Fără fluctuație de personal 5. Preț scăzut pentru imunoglobulină în comparație cu concurenții6. Dezvoltarea profesională regulată a personalului6. Deșeuri necontrolate de materii prime 7. Programul activ de sănătate a personalului7. Pregătirea economică slabă a managementului8. Experiență îndelungată pe piață, reputație excelentă8. Lipsa unui sistem de remunerare eficient9. Dedicarea angajaților, accent mare pe afaceri9. Personalul îmbătrânește. Personal amabil, tradiții pentru a sărbători zile de naștere, aniversări și alte sărbători10. Creșterea carierei este determinată de experiența de muncă Oportunități externe potențiale Amenințări externe potențiale1. Nu este nevoie să căutați noi piețe1. Posibilitatea de primire a mărfurilor similare din străinătate2. Un număr mic de concurenți, absența aproape completă a unei amenințări din partea lor2. Scăderea finanțării de către stat a utilităților3. Cerere mare de imunoglobulină3. Vaccinarea în masă a populației poate duce la scăderea cererii de imunoglobuline anti-căpușe 4. Furnizori de încredere și de încredere4. Stabilirea preţurilor la produse de către stat5. Alegerea furnizorilor 5. Fluctuații ale cererii de imunoglobuline în funcție de sezon6. Stabilitatea finanțării producției7. Sprijin financiar de stat pentru întreprinderi de profil similar8. Disponibilitate mai mare a materiilor prime

Anexa B


Un exemplu de formular de adaptare completat pentru postul de copywriter


Formular program de adaptare

Nume complet: Functie: Departament: Sef: Mentor (curator): Perioada: Ivanova Ekaterina Lvovna Copywriter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Alekseevich 23.09.03 - 23.12.03.

Curs de orientare

Obiective Evenimente Termene Responsabil Formular de evaluare Obțineți o viziune holistică asupra Editurii Altapress: istoria dezvoltării companiei, tradiții; misiune, valori, scopuri; structura organizationala; produsele si serviciile companiei; programe de operare pentru angajati, garantii sociale. conversație introductivă prezentare (excursie) cu spaniolă. „Ref. colaborator.” Ziua 1 la invitația serviciului de personal al MP MP Nivelul de conștientizare se dezvăluie la întâlnirile programate cu MP Informați-vă despre unitate și caracteristicile postului: loc de muncă, colegi; manageri și specialiști cu care este necesară interacțiunea din oficiu; scopuri, obiective, rolul unității în structura de ansamblu organizare, rolul acestei poziții în procesul de producție; atributii oficiale; condițiile bonusului, valoarea taxelor; perspective de carieră, dacă există; regulament de munca, cadrul disciplinar; cerințe pentru protecția muncii și măsuri de siguranță.comunicare cu managerul (sau mentorul) cu spaniolii. descrierea postului, Reglementări privind subdiviziunea, Programul de lucru al subdiviziunii Prima zi P sau Nivelul de conștientizare este dezvăluit la întâlnirile programate cu MPV Întâlnirea cu managerul HR pentru a rezuma rezultatele intermediare ale adaptării. ședința nr.1 ședința nr.2 09.10.03 09.12.03 MP Evaluarea unui angajat de către manager/mentor (furnizarea unui raport de către șef/mentor către managerul HR) raport nr.1 raport nr.2 raport nr. 3 09.10.03 05.11.03 09.12.03 R / N

Program de probațiune

Pe parcursul perioadei de probă, salariatului i se impun următoarele cerințe (ce trebuie să învețe, să stăpânească, să facă, eventual să dezvolte în el însuși vreo calitate) Sursa de informații Timp Evaluare pe o scară de 7 puncte politica editorială și acționează în conformitate cu aceasta. Briefing P, N, editor Ser. Octombrie Învață și urmărește lanțul tehnologic de livrare a materialelor în cameră. Răspuns briefing. secretar Ser. Octombrie Respectați termenele limită pentru livrarea tuturor materialelor în cameră. briefing R,N Ser. oct Pentru a se familiariza cu și a putea utiliza baza de date de clienți Editura Altapress și programul Reklama. Briefing R Sfârșitul lunii octombrie Stăpânește abilitățile de bază de vânzări: cunoașteți și aplicați algoritmul de vânzări; învață cum să conduci o conversație cu un client (stabilirea contactului, lucrul cu obiecțiile, sugerarea de alternative). Briefing R Sfârșitul lunii octombrie Știți cititori ziarul „Curs gratuit”. Briefing pentru sociologi Ser. Octombrie Stăpânește munca cu documentație: învață cum să întocmești contracte pentru servicii de publicitate; învață cum să păstrezi documentația financiară (conturi, facturi, certificate de acceptare). Briefing H, R Practica Ser. Octombrie Generați un buget lunar de 35.000 de ruble. și altele Munca practica Ser. decembrie

*MP - manager HR; R-lider; N este un mentor.


Anexa D


Plan de studiu pentru Programul de Adaptare pentru managerii Editurii Altapress

Introducere: stabilirea scopului întâlnirii, cunoașterea conceptului programului etc.

Sarcină: de a stabili o atmosferă de înțelegere reciprocă, de a pune publicul într-o dispoziție constructivă de lucru.

Analiza pas cu pas a programului în formular prezentare pe calculator(cu explicații, comentarii suplimentare, răspunsuri la întrebări etc.).

Sarcină: pentru a forma o viziune clară asupra programului printre cei prezenți, eliminați toate ambiguitățile, demonstrați toată simplitatea și comoditatea schemei create.

Discuție despre avantajele și dezavantajele pe care le primește Altapress prin implementarea acestui program.

a) generarea de plusuri și minusuri în microgrupe;

b) sondarea si fixarea;

c) completarea listei cu articole alocate de Serviciul Personal

Obiectiv: să demonstreze aspectele pozitive pe care le poate oferi implementarea programului pentru a depăși o eventuală atitudine negativă.

Rezultate, clarificarea stării de spirit și pregătirea pentru acțiune, cuvinte de despărțire etc.


Anexa D


Oportunități și Amenințări pentru Implementarea Programului de Adaptare

Oportunități pentru organizație monitorizarea activă a adaptării profesionale și psihologice a salariatului în timpul perioadei de probă face posibilă luarea unor decizii în timp util (cu privire la concediere, promovare, modificări ale condițiilor sau organizării muncii); cerințe clar definite facilitează procedura de evaluare a activităților profesionale ale unui angajat în perioada de probă; testele la sfârșitul perioadei de probă permit luarea celei mai corecte decizii în situații disputabile; Formularul dezvoltat al programului de adaptare economisește timp la înregistrare și, în același timp, vă permite să țineți cont de caracteristicile unității; conștientizarea angajaților, claritatea cerințelor, conditii normale munca și atenția motivează angajatul la îndeplinirea calitativă a atribuțiilor de serviciu; are loc o introducere consistentă a angajatului în cultura organizației, formarea unui singur spirit de echipă al companiei; introducerea unui sistem de adaptare formează imaginea unei organizaţii avansate care ţine pasul cu vremurile, utilizând tendinte moderne managementul personalului, serios, grijuliu de angajati; implementarea completă a programului de adaptare - îmbunătățirea calificărilor manageriale ale șefului; mentorat - experiență de conducere pentru profesioniști promițători evidențiată în rezerva de personal, adaptarea lor treptată la poziție de conducere; reducerea fluctuației angajaților din cauza așteptărilor nesatisfăcute va reduce timpul de introducere a fiecărui nou angajat și va reduce costul de a găsi personal nou; munca atentă și sistematică privind adaptarea personalului în timpul perioadei de probă va face posibilă reducerea timpului pentru ca un nou angajat să ajungă la punctul de rentabilitate. Amenințări la adresa conducerii, managerii sunt responsabili pentru elaborarea unui program de probă, care va necesita anumite costuri de timp, deoarece va fi necesar să se formuleze cerințe pentru angajat, în funcție de care va fi evaluată conformitatea acestuia cu postul, organizația trebuie să asigure fiecare angajat cu un loc de muncă cu drepturi depline, care necesită anumite investiții în numerarși/sau acțiuni organizatorice; managerul și mentorul petrec mai mult timp interacționând cu un nou angajat; responsabilitatea managerului și a companiei pentru organizarea muncii salariatului; implementarea programului nu este o garanție de 100% a prevenirii fluctuației personalului. Oportunități pentru angajat angajatul știe unde a ajuns și ce se așteaptă de la el - scade nivelul de anxietate al angajatului, crește încrederea în sine; exista sentimentul „ca te asteptau”, implicarea intr-o echipa, cauza comuna; sunt asigurate condiții normale și organizarea muncii; învață rapid și sistematic îndatoririle profesionale; angajatul este protejat de arbitrar și acțiuni și cerințe nerezonabile ale conducerii. Amenințări pentru angajat la cerințele angajatului care trebuie îndeplinite; periodic o persoană este sub evaluare, ceea ce poate provoca stres; mai puțin probabil să folosească argumentul „nu știam”, „nu mi s-a spus”, „nu am fost avertizat”

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.