De obicei când activitate profesională o persoană este influențată de un complex de factori adaptogeni, a căror specificitate, intensitate și durată sunt determinate de conținutul activității profesionale și de condițiile de mediu în care se desfășoară această activitate. Etapa de adaptare la profesie începe după finalizare învăţământul profesional, când tinerii specialiști încep să lucreze independent activitatea muncii. Situația de dezvoltare profesională se schimbă radical: o nouă echipă de diferite vârste, un alt sistem de relații industriale, noi valori sociale și profesionale, un alt rol social și fundamental aspect nou activitati de conducere.

Adaptarea producției atunci când un tânăr specialist intră într-un loc de muncă, acesta include toate aspectele adaptării specialiștilor la munca într-o nouă organizație și în timpul mișcărilor de carieră și profesionale din cadrul organizației: tehnic, biologic, social. Tipurile de adaptare pot fi împărțite în funcție de scopul funcțional:

Adaptare profesională- adaptarea salariatului la munca prestata; stăpânirea profesiei, specificul acesteia, dobândirea de competențe profesionale suficiente pentru îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor, dezvoltarea durabilă atitudine pozitivă la profesia ta;

Adaptarea psihofiziologică- procesul de asimilare a totalităţii tuturor condiţiilor necesare unui salariat în procesul muncii, adaptarea la nivel de corp la condiţiile de muncă şi regimul de muncă, stabilirea unui nivel normal al capacităţii de muncă;

Adaptarea socio-psihologică - includerea unui angajat începător în sistemul existent de relații dintre echipă și tradițiile sale, normele de viață și liniile directoare ale valorii;

Adaptare organizatorica si administrativa- adaptarea la structura existentă a întreprinderii, caracteristicile mecanismului de management organizațional, locul unității și poziția cuiva în sistemul general de obiective. Angajatul se obișnuiește cu noua cultură corporativă, stilul de conducere, asimilarea valorilor organizației și a obiectivelor acesteia;

Adaptarea economică - obișnuirea cu un anumit nivel de câștig și securitate socială, familiarizarea cu mecanismul de management economic al organizației, sistemul de stimulente și motivare și condițiile de remunerare;

Sanitar-adaptare igienica - adaptarea la rutinele de muncă, condițiile de muncă, forța de muncă nouă, producția și disciplina tehnologica Mikhailova T.V., Caracteristicile adaptării tinerilor specialiști // Afaceri în Rusia și în străinătate nr. 5, 2009.

Procesul de intrare în forța de muncă în sine este nou pentru un număr de absolvenți de universități și nu coincide cu evaluarea lor a priori atât a naturii procesului de muncă, cât și a așteptărilor asociate cu locul și rolul lor în acest proces.

Procesul de adaptare profesională a tinerilor specialiști se dezvoltă normal dacă se stabilește o corespondență între subsistemele următoarelor caracteristici: un set de cerințe impuse de producția modernă asupra personalității unui specialist și asociate cu pregătirea acestuia pentru activitatea profesională (un nivel ridicat de cunoștințe profesionale, dragoste pentru specialitatea sa, inițiativă, independență, organizare și alte calități semnificative din punct de vedere profesional) și un set de așteptări și cerințe din partea specialiștilor pentru viitorul lor loc de muncă. Acestea sunt așteptări asociate atât cu activitatea în sine (relevanța, diversitatea, complexitatea sarcinilor de rezolvat, oportunități creștere profesională, actualizarea abilităților creative), și oportunități de muncă mai largi: comunicarea cu colegii, creșterea locurilor de muncă, securitatea materială, îmbunătățirea condițiilor sociale și de viață Vertyagina E.A. Pe problema studierii adaptării profesionale a tinerilor specialiști// Psihologie socială secolul 21. Culegere de articole de la congresul internațional. - Iaroslavl, 2002. - P. 48..

Astfel, atunci când se studiază adaptarea profesională a tinerilor specialiști, este necesar să se adere la o structură care să reflecte aspectele sale principale, cele mai generale, de aproximativ același nivel de semnificație, și să fie clară și destul de simplă. Include: 1) adaptarea la conţinut tip specific activitate profesională - adaptare profesională; 2) adaptarea la sistemul de relaţii în echipă - adaptare socio-psihologică; 3) adaptarea la un complex de factori diverși, manifestați specific - adaptarea producției în sine. Este important să înțelegeți că selecția specii individuale adaptarea are un element de convenție, dar în realitate ele apar într-o relație dinamică strânsă.

În publicația T.V. Mikhailova Mikhailova T.V., Caracteristicile adaptării tinerilor specialiști // Afacerile în Rusia și în străinătate nr. 5, 2009. Autorul scrie că atât managerii, cât și tinerii specialiști notează lipsa cunoștințelor profesionale ca principal factor care încetinește procesul de adaptare. Unul dintre obstacole adaptare eficientă Pentru un nou angajat în producție, managerii consideră jobul ca fiind inconsecvent cu ideile lor, dar tinerii specialiști plasează acest factor doar pe locul trei. Opiniile respondenților coincid că lipsa cunoștințelor suplimentare (în drept, management) este un factor reducător în procesul de adaptare. Și aspecte socio-psihologice negative au loc și atunci când tinerii profesioniști se adaptează activitati practice. Trebuie remarcat faptul că managerii acordă o importanță mai mare influenței acestor factori asupra adaptării decât tinerii profesioniști înșiși. Pentru a adapta cu succes tinerii profesioniști la noile condiții de muncă, este necesar să se reducă efectele negative ale factorilor prezentați mai sus, ceea ce impune conducerii organizației să utilizeze programe speciale de adaptare pentru a sprijini noii angajați.

Adaptarea unui viitor specialist la activitatea profesională începe cu o anumită experiență a activității sociale, care reprezintă potențialul de adaptare. Să remarcăm că termenul de „adaptabilitate” reflectă o anumită stare calitativă a individului ca urmare a procesului de adaptare, iar termenul de „adaptare” este adecvat pentru a desemna însuși procesul de interacțiune dintre individ și mediu.

S.L. Arefieva crede: „Ce, datorită faptului că adaptarea profesională este etapa finală stăpânirea unei profesii, criteriile de adaptare sunt în același timp și criteriile de succes a întregului proces.” Astfel, criteriile de evaluare a adaptabilității profesionale pot fi:

atitudinea față de munca prestată;

autoevaluarea gradului de stăpânire a specificului muncii;

stabilirea de a continua activitatea în specialitate pe viitor;

evaluare de către manager: calitatea muncii, respectarea termenelor de finalizare a lucrărilor, nivelul de complexitate a lucrării, nivelul de independență al viitorului specialist;

structura calităților afacerii;

evaluarea de către manager a perspectivelor tânărului specialist;

disponibilitatea stimulentelor.

Criteriile de apreciere a nivelului de adaptare socio-psihologică sunt: ​​1) satisfacţia cu locul în sistemul de relaţii; 2) atitudine emoțională față de echipă; 3) stabilirea de a lucra în continuare în aceeași echipă; 4) evaluarea de către manager a succesului adaptării la echipa unui tânăr specialist; 5) participarea activă la evenimente colective și asistență socială; 6) autoritate în echipa Vertyagin E.A. Despre problema studierii adaptării profesionale a tinerilor specialişti//Psihologia socială a secolului XXI. Culegere de articole de la congresul internațional. - Iaroslavl, 2002. - P. 51..

Procesul de adaptare ca sistem de acțiuni care au motivație adaptativă și se desfășoară treptat în timp și spațiu poate duce la eliminarea inadaptarii temporare și la crearea unei stări de personalitate adaptată. Principalul rezultat al adaptării este „autoritatea”, adică. un mod special de a transforma noile condiții sociale cu care se confruntă un individ, dezvoltând modalități de a-și rezolva problemele vieții. În contextul problemei dezvoltării profesionale a unui viitor specialist, adaptarea nu înseamnă „a se adapta și a consuma”, ci „a găsi condiții și a dezvolta mijloace pentru formarea și dezvoltarea personalității”.

Următoarele probleme de adaptare sunt tipice în special pentru tinerii specialiști:

munca tinerilor specialiști este mai performativă, mai puțin creativă

Începându-și cariera de muncă de la treptele inferioare ale ierarhiei, tinerii specialiști primesc și salarii mai mici. Acest lucru afectează nivelul de satisfacție al nevoilor lor

Aparținând grupei de vârstă mai înaintată a tinerilor, tinerii specialiști, pe de o parte, se remarcă printr-o mai mare raționalitate a acțiunilor și un grad mai scăzut de sugestibilitate, iar pe de altă parte, au, în comparație cu semenii lor, o experiență mai mică ( experienţă) a muncii practice

tinerii specialiști au o mobilitate mai mare, cunoștințe avansate și pregătire profesională, drept urmare sunt de o valoare deosebită pentru organizație

Însăși prezența unor astfel de probleme specifice necesită abordări speciale atât în ​​etapa intrării unui tânăr specialist în echipă, cât și în timpul procesului de pregătire universitară.

Rezolvarea problemelor de adaptare profesională a viitorilor specialiști se realizează în mai multe etape:

Etapa 1 - însuşirea de către şefii de departamente şi profesori a obiectivelor şi specificului optimizat pentru rezolvarea problemelor de adaptare socio-profesională a viitorilor specialişti şi precizarea acestora pe baza unui studiu cuprinzător al sarcinilor, caracteristicilor şi capacităţilor socio-profesionale şi de adaptare ale academice. disciplinelor.

Etapa 2 - selectarea criteriilor și indicatorilor pentru rezolvarea optimă a obiectivelor comune formare profesionalăși scopuri private de adaptare socială și profesională a viitorilor specialiști.

Etapa 3 - diagnosticare cuprinzătoare a pregătirii, capacității de învățare, capacităților psihofiziologice, adecvarea profesională și orientarea profesională, socializarea solicitanților.

Etapa 4 - selectarea unui set de forme, metode, mijloace care sunt cele mai eficiente rezolvatorii de probleme socializare, adaptare și control (program țintă pentru adaptarea socio-profesională și dezvoltarea sistemului munca independenta elevi).

Etapa 5 - asigurarea condiţiilor organizatorice şi pedagogice optime pentru implementarea programului ţintă.

Etapa 6 - analiza soluționării problemei în conformitate cu criteriile de optimitate selectate anterior: dinamica pozitivă a stării psihofizice a viitorilor specialiști, păstrarea și dezvoltarea unei atmosfere emoționale favorabile în grupurile de elevi, relații prietenoase cu profesorii, nivelul optim de sine profesional -determinarea, succesul educațional și social al elevilor, diagnosticarea și predictibilitatea informațiilor primite despre progresul și rezultatele adaptării socio-profesionale.

Pentru adaptarea cu succes a tinerilor specialiști, trebuie luați în considerare următorii factori:

conformitatea lucrării cu specialitatea obţinută la universitate

posibilitatea de a diversifica munca unui specialist și de a o face mai atractivă; crearea condițiilor pentru mobilitatea intra-organizațională și avansarea profesională

introducerea organizării științifice a muncii la locul de muncă

microclimat în echipă

servicii sociale

organizarea timpului liber.

Adaptarea profesională a viitorilor specialiști în sfera socio-culturală este un proces pas cu pas de formare, dezvoltare și autodezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale, calitati personale viitori specialiști, autodeterminare profesională în condițiile în continuă schimbare ale societății; pregătirea pentru intrarea pe piaţa muncii în timpul desfăşurării activităţilor profesionale.

social - conditii pedagogice dezvoltarea adaptării profesionale a viitorilor specialiști în sfera socio-culturală, prezentate în model, includ: educație suplimentară, participarea la activitățile centrului de inițiative studențești (promoții, festivaluri, proiecte sociale).

Potrivit autorului acestei lucrări, cea mai importantă componentă a adaptării profesionale în sfera culturală este organizarea de evenimente din domeniul culturii: concerte, expozitii, concursuri, festivaluri, spectacole. Abilitatea de a organiza un eveniment și de a atrage interesul pentru acesta publicul țintă nu este doar un criteriu de profesionalism, ci indica si potentialul ridicat de comunicare al angajatului. Abilitățile și abilitățile de a contacta oamenii sunt o trăsătură specială cerută de mulți angajați socio-culturale sfere.

ŞTIINŢE SOCIOLOGICE

Alekseievski Alexandru Alexandrovici

student postuniversitar al SGA, Moscova, Federația Rusă E-mail: [email protected]

ADAPTARE SOCIO-PROFESIONALĂ A TINERILOR SPECIALIști: FACTORI DE INFLUENȚĂ, CRITERII ȘI INDICATORI

Adnotare

Articolul examinează etapele de adaptare socială și profesională a tinerilor specialiști la noile condiții din viața lor și, de asemenea, evidențiază principalii factori, criterii și indicatori ai adaptării de succes în raport cu fiecare dintre aceste etape.

Cuvinte cheie

tineri specialiști, adaptarea socio-profesională și etapele acesteia, factori, criterii și

indicatori de adaptare.

Starea actuală Societatea rusă se caracterizează printr-un dinamism deosebit și o complexitate a proceselor care se desfășoară în ea. Reforma sistemului social și distrugerea asociată a complexului de structuri anterioare care stau la baza vieții societății, prăbușirea modului tradițional de viață, normele și valorile sistemului anterior, criza identificării. au actualizat problema adaptării şi au demonstrat în practică că principala ei caracteristică în stadiul actual este caracterul forţat al proceselor de adaptare . Ultimele decenii au arătat în mod convingător că problema crizei adaptative globale din țara noastră nu poate fi rezolvată decât prin abandonarea strategiei de adaptare socială orientată către etatism din epoca precedentă, și dezvoltarea uneia noi, umaniste și orientate spre personalitate.

După cum știți, cea mai importantă componentă a existenței unei persoane moderne este activitatea sa profesională. Consecința unei cariere de succes într-o profesie nu este doar satisfacția unei persoane cu viața sa, ci și dezvoltarea sa cuprinzătoare. De o importanță primordială pentru formarea profesională și dezvoltarea personală sunt primii ani de muncă, care reprezintă un fel de „perioadă de probă” care predetermina nu numai statutul său în sfera socială și profesională, ci și succesul unei viitoare cariere profesionale.

Procesul de adaptare a producției primare este un fenomen complex în care fiziologic, profesional și formă socială. Ultimele două dintre ele, în ciuda faptului că au propriile lor domenii de aplicare, sunt strâns legate între ele și au numeroase puncte de intersecție.

Adaptarea profesională, de regulă, este înțeleasă ca procesul de introducere a unui individ să lucreze în profesia aleasă prin includerea acesteia în activitati de productie. Totuși, adaptarea în niciun caz nu se poate reduce doar la stăpânirea unei specialități: ea prevede și adaptarea tânărului specialist la un nou mediu social pentru el prin „intrarea” în cultura organizațională a organizației, care este înțeleasă ca un set de valori, obiceiuri, tradiții și norme concretizate în diverse aspecte ale activităților sale. În plus, după cum notează psihologii, dezvoltarea unei persoane ca profesionist este direct legată de dezvoltarea sa ca persoană: pe de o parte, caracteristicile individuale ale unei persoane (atitudini, nevoi, interese, nivel de aspirații, inteligență etc.) au o impact semnificativ asupra alegerii profesiei și a cursului de adaptare profesională (ambele pot contribui la formarea competențelor profesionale și pot împiedica dezvoltarea profesională), pe de altă parte, activitatea profesională are efectul opus (pozitiv sau negativ) asupra dezvoltării personalității. .

REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „SIMBOLUL ŞTIINŢEI” Nr. 6/2015 ISSN 2410-700Х_

Cercetări privind problemele de adaptare socială și profesională conținute în lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini (K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.A. Balla, F.B. Berezin, A.N. Zhmyrikov, V.P. Kaznacheeva, A.A. Nalchadzhyan, A.A. Rean, A.V. Filipeva, etc. .) arată că perioada inițială de „intrare în profesie” se caracterizează printr-o tensiune crescută. Prin urmare, o condiție necesară pentru succesul proceselor de formare, consolidare și dezvoltare a unui tânăr ca specialist și personalitate care suferă noua etapa socializarea reprezintă construirea unui program de adaptare în cadrul organizaţiei, luând în considerare atât caracteristicile tinerilor profesionişti, cât şi întregul ansamblu de condiţii care au un efect benefic asupra ritmului, nivelului, stabilităţii şi rezultatului procesului de adaptare.

Ca orice proces, adaptarea, care este înțeleasă în mod tradițional ca procesul de adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, care se bazează pe „intrarea” treptată a salariatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă în cadrul organizației, are un o anumită durată, ceea ce înseamnă că are propriul început și sfârșit. Și dacă nu apar întrebări cu privire la începutul adaptării, atunci determinarea momentului încheierii acesteia este foarte problematică: datorită dinamismului schimbărilor factorilor de mediu ai activității de muncă și schimbărilor în persoana însăși, procesul de adaptare devine acum un proces continuu. , fiind singurul cale posibilă existenţa în aceste condiţii. Totodată (ținând cont de tendința din ultimul deceniu de angajare a studenților seniori în specialitatea lor), putem distinge patru etape de adaptare a unui tânăr specialist într-o organizație, precum și factorii de influență corespunzători, criteriile de evaluare și indicatorii. de eficacitatea adaptării.

În prima etapă, care se referă la momentul în care studenții își finalizează studiile la o universitate, factorii de influență sunt mediul sociocultural al instituției de învățământ, care vizează stăpânirea fundamentelor culturii profesionale, și mediul profesional extern, care este un motivator al interesul viitorilor specialiști într-un anumit domeniu de activitate. Ca cel mai important criteriu evaluarea adaptării poate fi aici prezența sau absența disonanței cognitive în înțelegerea a ceea ce tânărul specialist caută să obțină în cursul activității sale de muncă ulterioare și a capacităților sale reale de atingere a scopurilor sale. Un indicator al adaptării cu succes a absolvenților universitari la mediul profesional este indicatorul cantitativ al tinerilor specialiști care și-au găsit de lucru în specialitatea lor;

În a doua etapă (primul an de muncă în organizație), se realizează orientarea generală și intrarea în funcție. În acest moment, are loc „intrarea” inițială a tânărului specialist în cultura organizațională a organizației, sub influența căreia are loc autoactualizarea în profesie, precum și familiarizarea cu activitățile organizației, asimilarea normelor și valorilor. existând în ea, precum și modificări ale comportamentului propriu în conformitate cu anumite așteptări ale mediului dat. Indicatorii adaptării pozitive în această etapă sunt acceptarea de către tânărul specialist a normelor și valorilor culturale ale organizației, percepția despre sine ca parte a unei echipe, adoptarea unui rol social corespunzător statutului său, precum și formarea. de atitudini care contribuie la continuarea adaptării sociale. . Eficacitatea adaptării este evaluată prin gradul de satisfacție al angajatului față de sistemul de motivare, condițiile de muncă și relațiile cu colegii.

La a treia etapă, care se referă la al doilea an de muncă al unui tânăr specialist, se realizează o orientare eficientă: perioada inițială de adaptare este încheiată, evidențiată prin apariția reacțiilor comportamentale de protecție pentru eliminarea conflictelor care apar în timpul procesului de muncă. Această etapă se caracterizează printr-o creștere a abilităților profesionale ale tânărului specialist și o creștere a experienței sale de interacțiune în echipă. Sub influența externă și factori interni, care influențează formarea ideilor despre o carieră profesională, oportunități de dezvoltare personală în organizație, decizia finală se ia cu privire la includerea în profesie și în echipa organizației. Cei mai importanți indicatori ai adaptării unui tânăr specialist sunt manifestarea inițiativei, contribuția creativă la muncă, precum și prezența motivație intrinsecă pentru a continua dezvoltarea carierei.

REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „SIMBOLUL ŞTIINŢEI” Nr. 6/2015 ISSN 2410-700Х_

Etapa a patra (al treilea an de muncă în organizație) se caracterizează prin fluență în profesie (competență și abilitate), precum și prin identificarea obiectivelor personale ale tânărului specialist cu obiectivele organizației.

Principala caracteristică integrală a personalității unui tânăr specialist este sistemul de interacțiune profesională, care include sfera motivațională (concentrarea pe munca profesională), sfera stabilirii scopurilor (un sistem de idei despre conținutul și rezultatele muncii) și sfera. a aspiraţiilor profesionale (strategii de viaţă şi planuri profesionale).

Lista literaturii folosite:

1. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Tutorial/ E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEIU, 2000. - 312 p.

2. Managementul personalului organizațional: Manual, ed. a IV-a, suplimentar. și prelucrate / ed. A.Da. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010. - 695 p.

3. Shadrikov V.D. Psihologia activității și abilităților umane: Manual / V.D. Shadrikov. -M.: Logos Publishing Corporation, 2006. - 320 p.

4. Shibutani T. Psihologie socială / T. Shibutani / trad. din engleză - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2002. - 544 p.

© A.A. Alekseievski, 2015

UDC 316.354.2

Karitskaya Irina Mihailovna

Ph.D. sociol. Științe, profesor asociat NSUEM Novosibirsk, Federația Rusă E-mail: [email protected]

PARTENERIAT ȘI INTERACȚIUNI CONCURENȚIVE ÎN DOMENIUL PROFESIONAL AL ​​TURISMULUI

Adnotare

Articolul este dedicat descrierii unor aspecte ale interacțiunilor parteneriat-competitiv în domeniul profesional al turismului. Spațiul profesional al turismului este nelimitat teritorial; Cum sistem social are o structură complexă; piețele pentru servicii turistice sunt locale și specifice.

Cuvinte cheie

Sfera profesională a turismului, competență socială și profesională, concurență,

comunicatii.

Caracteristicile spațiului profesional din sectorul turismului sunt determinate nu numai de orientarea socială a nevoilor recreative, ci, printre altele, de specificul concurenței în piata turistica. Piața organizațiilor de turism are atât caracteristici generale, cât și specifice. Să lămurim câteva dintre ele, în opinia noastră, caracteristice sectorului turistic, folosind câteva aspecte propuse de S.N. Diyanova.

Scopul furnizării serviciilor turistice este de a satisface în mod direct nevoile recreative și alte nevoi ale subiectului. Conditii de functionare a organizatiilor sfera profesională turismul și metodele de prestare a serviciilor sunt determinate și de nevoile subiectului, care, la rândul lor, depind de natura și starea teritoriului de reședință al acestuia, acoperit de o anumită piață locală.

Piața serviciilor turistice este deosebit de sensibilă la schimbările din mediul social. Orice destabilizare a situației în economie, politică sau dezastre naturale afectează imediat

Admiterea elevilor după școală la instituție de învățământ este însoțită de o tranziție către un nou sistem de învățământ, un nou mediu social, care este o chestiune complexă și uneori dureroasă, necesitând adaptarea elevilor din anul I la procesul de învățământ. Este important să cunoaștem caracteristicile perioada de adaptare pentru a ajuta un boboc să se adapteze cu succes

Descărcați:


Previzualizare:

ADAPTARE SOCIALĂ ȘI PROFESIONALĂ A ELEVILOR DE ANUL PROASP

GBOU SPO „Colegiul Tehnic Topkinsky”

psiholog educațional Lang S.V.

Admiterea elevilor la o școală tehnică este însoțită de trecerea la un nou sistem de învățământ, un nou mediu social, ceea ce este o chestiune complexă și uneori dureroasă, necesitând adaptarea elevilor din anul I la procesul de învățământ.

Tranziția unui adolescent la un mediu nou este asociată cu apariția unui număr de probleme pedagogice generale, problema performanței elevilor, siguranța contingentului în grupuri, disciplina și comportamentul elevilor și nemulțumirea elevilor față de alegerea lor. de profesie.

Principalul factor motivantIntrarea absolvenților de școală în instituțiile de învățământ secundar este dorința de a stăpâni o profesie. Adaptarea tinerilor la viața de student este un proces complex și cu mai multe fațete care necesită implicarea rezervelor sociale și biologice ale unui organism care nu este încă pe deplin format.

Adaptarea include elementele constitutive ale adaptării socio-psihologice și contribuie la dezvoltarea capacităților intelectuale și personale ale elevilor.

În sensul său cel mai comun, adaptarea este înțeleasă ca adaptare la sistem nou condițiile sociale, la noi relații, cerințe, tipuri de activități, stil de viață.

Adaptarea socio-profesională este „intrarea” într-o profesie și societate, adică. însuşirea normelor şi funcţiilor viitoarelor activităţi profesionale şi sociale.

În condiții de adaptare socio-psihologică, elevii din anul I trebuie să-și înțeleagă noul rol social - în procesul de activitate, comunicare, conștientizare de sine, potențialul lor intern este transformat datorită mecanismelor de adaptare: cognitive (include procesele cognitive), emoțional (stări emoționale), practic, determinând comportamentul elevului în diverse situații de activitate practică.

Gradul de adaptare socială a unui boboc este determinat de mulți factori:

Caracteristicile psihologice individuale ale unei persoane,

Calitățile sale personale, de afaceri și comportamentale,

Activitatea academica,

Stare de sanatate,

Mediul social,

Statutul familial etc.

Este deosebit de important ca elevii să fie implicați activ în procesul de învățare încă din prima lună de studiu. Dar nu trebuie să uităm că, atunci când intră într-o nouă instituție de învățământ, un adolescent suferă schimbări semnificative în viața sa: o nouă instituție de învățământ, echipa noua colegii și profesorii. În plus, apar dificultăți asociate cu incertitudinea motivelor pentru alegerea unei profesii, pregătire psihologică insuficientă, cunoștințe slabe programa școlară, lipsa abilităților de muncă independentă. Trece mult timp înainte ca studentul să se adapteze la noile cerințe de învățare.

Intrarea cu succes a unei persoane într-o situație nouă, relații noi care au loc în procesul de adaptare, depinde în mare măsură atât de motivația inițială, cât și de schimbările acesteia în activitatea și comportamentul real. Vorbim despre două aspecte (factori) importante ale adaptării unui elev din anul I.

Prima dintre ele este adaptarea la activități educaționale(în acest caz vorbim despre schimbarea formelor și metodelor de bază de predare, complicarea conținutului disciplinelor educaționale etc.).

Al doilea factor este adaptarea la un nou mediu social - grupul de studiu. Adaptarea cu succes într-un grup de studiu acționează ca conditie necesara activitate socială productivă, autodeterminarea profesională a individului, dezvoltarea individualităţii, deoarece 70% dintre elevii din anul I au dificultăți de comunicare și, ca urmare, dificultăți de adaptare la noile condiții de viață.

Scopul adaptării bobocilorla procesul de învățare este de a crea cel mai mult conditii optime pentru o intrare nedureroasă a studenților în viața academică.

Sarcini de adaptare:

Efectuarea diagnosticelor elevilor din anul I în vederea determinării adaptabilității acestora la procesul de învățare;

Realizarea de evenimente educaționale și informaționale pentru studenți;

Desfasurarea activitatilor de educatie psihologica si pedagogica a parintilor si profesorilor;

Acordarea de asistență individuală fiecărui elev nevoiaș și părinților săi;

Coordonarea acțiunilor tuturor angajaților pentru rezolvarea problemelor de adaptare a elevilor din anul I.

Există trei forme de adaptare a elevilor la condițiile instituției de învățământ:

1) adaptarea formală - adaptarea cognitivă și informațională a elevilor la noul mediu, la structura școlii tehnice, la conținutul pregătirii profesionale de acolo, la cerințele și responsabilitățile acestora;

2) adaptarea socială– „intrarea” în spațiul intern al grupului și unirea acestor grupuri cu corpul studențesc în ansamblu;

3) adaptare didactică - adaptare la forme și metode noi de activități educaționale care au o orientare profesională.

Succesul procesului de adaptare poate fi evaluat prin două criterii:

1) obiectiv: performanța academică și frecvența;

2) subiectiv: gradul de satisfacție personală cu echipa, cu sine și cu calitatea muncii prestate.

Principalele probleme ale adaptării elevilor sunt:

1) incertitudinea motivației pentru alegerea unei profesii, pregătirea insuficientă pentru aceasta;

2) componente neformate ale perspectivei profesionale și personale;

3) incapacitatea de a efectua reglarea psihologică a comportamentului și activităților cuiva în mod independent;

4) dezvoltarea insuficientă a abilităților de activitate independentă;

5) organizarea unui regim optim de muncă și odihnă în condiții noi;

6) bariere de comunicare.

Principalele motive care cauzează dificultăți în adaptarea la învățare:

O atitudine specifică față de sine, capacitățile și abilitățile cuiva, activitățile și rezultatele acestora.

Activitățile educaționale necesită un nivel ridicat de control, care ar trebui să se bazeze pe o evaluare adecvată a acțiunilor și capacităților cuiva. Pentru ca un student să se poată adapta mai bine la condițiile schimbate ale vieții sale, el trebuie să aibă o imagine pozitivă despre sine.

Elevii cu stimă de sine negativă tind să găsească obstacole de netrecut în fiecare sarcină, au un nivel ridicat de anxietate, se adaptează mai puțin bine la viața academică, au dificultăți să se înțeleagă cu colegii, studiază cu stres evident și întâmpină dificultăți în stăpânirea cunoștințelor.

Dificultățile de adaptare la școală se pot datora unei capacități subdezvoltate de a interacționa cu alte persoane: cu colegii și profesorii. Elevul este obligat să se supună noilor reguli ale vieții academice, noilor cerințe. Ele sunt uneori contrare dorințelor și motivațiilor lui imediate.

Adaptarea durează de la 2-3 săptămâni până la câteva luni, în funcție de maturitatea socială a elevului. Este necesar să se minimizeze costurile perioadei de adaptare a antrenamentului și să crească rezistența la stres a elevilor. În viitor, acest lucru ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra stării psiho-emoționale, sănătății, potențialului intelectual și creativ și, în consecință, a performanței academice, ceea ce va reduce „abandonul” studenților în cursul anului universitar.

Școala tehnică și elevul se adaptează reciproc. Prin urmare, profesorii și curatorii creează condiții pentru dezvoltarea deplină ulterioară a elevului din primul an. Curatorul rezolvă problema unirii unui grup eterogen de elevi care au venit în primul an de la diferite școli într-o singură echipă. Într-o perioadă scurtă de timp, ei trebuie să găsească o abordare individuală a tuturor, să realizeze nu numai unitatea noilor veniți în echipă, ci și să aducă echipa însăși la cel mai înalt stadiu al dezvoltării sale și să-i dezvăluie perspectivele pentru viitorul profesionist. activitate.

Activitatea cadrelor didactice privind adaptarea elevilor din primul an ar trebui să fie sistematică și cuprinzătoare; Toți participanții la acest proces (inclusiv părinții elevilor) interacționează îndeaproape între ei.

Sprijinul psihologic joacă un rol important în adaptare. Amabilitatea și atenția ajută la reducerea timpului necesar pentru adaptarea la conținut și organizarea procesului educațional.Identificarea dificultăților cu care se confruntă studenții din anul I și determinarea modalităților de depășire a acestora va crește activitatea academică a studenților, performanța academică, calitatea cunoștințelor și păstrarea contingentului, și le va permite, de asemenea, să evite expulzarea în primul an și să dezvolte obiceiuri de disciplină și lucru.

În concluzie, trebuie subliniat că una dintre sarcinile cele mai importante ale administrației școlii tehnice, ale personalului didactic și, cel mai important, ale curatorilor este de a crea pentru studenții noștri din anul I, și pentru toți studenții, o atmosferă favorabilă din punct de vedere psihologic pentru învățare și educaţie. Dacă dorim să ajutăm un elev să se integreze într-o nouă echipă educațională, atunci această asistență ar trebui să fie oferită de toate departamentele instituției de învățământ.


Test

Specificul adaptării sociale, profesionale și psihologice a tinerilor specialiști

1. Aspecte metodologice ale adaptării sociale și profesionale a tinerilor specialiști

Specificul adaptării psihologice a tinerilor specialiști

Problema autodeterminării profesionale a tinerilor în contextul modernizării sistemului de învățământ

Literatură

1. Aspecte metodologice ale adaptării sociale și profesionale a tinerilor specialiști

Belarusul modern are un potențial intelectual ridicat de dezvoltare inovatoare. Dar potențialul nu este o resursă. Pentru ca potențialul intelectual să devină o resursă pentru dezvoltarea societății belaruse, consolidați-l avantaje competitive, care includ în primul rând știința, educația, sunt necesare acțiuni specifice ale statului menite să creeze condiții pentru formarea unei noi calități capitalul uman. Dinamismul transformărilor socio-economice profunde din toate sferele societății dă naștere la o serie de noi probleme sociale legate de dezvoltarea profesională și funcționarea tinerilor specialiști. Analiza datelor dintr-o serie de studii și evaluări sociologice grupuri de experți arată că există o contradicție între nivelul real de pregătire profesională a unei părți semnificative a tinerilor specialiști (absolvenți universitari) și cerințele impuse acestora de piața modernă a muncii. În consecință, studiul diferitelor aspecte și factori de adaptare socială și profesională de succes și eficientă a tinerilor specialiști devine deosebit de relevant.

O analiză a gradului în care a fost dezvoltată problema adaptării socio-profesionale arată că teoria generală modernă a procesului de adaptare socio-profesională a fost destul de larg dezvoltată. Mai mult, psihologic și cercetare pedagogică această problemă.

Adaptarea profesională poate fi definită ca procesul de stabilire a unei potriviri optime între individ și mediul profesional în timpul activității profesionale a unui tânăr specialist. Mediul profesional include obiectul și subiectul muncii, mijloacele de muncă, scopurile și sarcinile profesionale, condițiile de muncă și mediul social. Adaptabilitatea ca capacitate de adaptare a unei persoane este asociată cu coordonarea scopurilor și rezultatelor activității profesionale.

Adaptarea profesională este un proces continuu, în continuă intensificare în condițiile în schimbare ale mediului social și profesional. Majoritatea cercetătorilor consideră că procesul de adaptare include două aspecte - aceasta este, de fapt, adaptarea profesională și socio-psihologică. Adaptarea profesională se exprimă într-un anumit nivel de stăpânire a aptitudinilor și abilităților profesionale, în formarea profesională calitati necesare personalitate, în dezvoltarea unei atitudini pozitive durabile a angajatului față de profesia sa. Adaptarea socio-psihologică constă în stăpânirea caracteristicilor socio-psihologice ale colectivului de muncă, intrarea în sistemul de relații care s-a dezvoltat în cadrul acestuia și interacțiunea pozitivă cu membrii săi.

Majoritatea autorilor consideră adaptarea profesională atât ca un proces, cât și ca un rezultat. Atunci când se consideră adaptarea profesională ca proces, se disting caracteristicile de timp și etapele de adaptare și se ia în considerare durata acestora. În cadrul acestei direcții sunt identificate principalele elemente ale procesului de adaptare, conectate într-o singură secvență logică și temporală. În procesul de adaptare la activitatea profesională, o persoană trece printr-o serie de etape: adaptare primară, o perioadă de stabilizare, posibilă dezadaptare, adaptare secundară, scăderea capacităților de adaptare în funcție de vârstă.

Renumitul psiholog rus A.A. Rean adaugă încă unul la cele două aspecte tradiționale de a lua în considerare adaptarea (ca proces și ca rezultat): adaptarea este ceva pe care un organism sau o populație îl dezvoltă în sine, pe care au potențialul de existență cu succes în condiții care se schimbă în viitor. Această premisă conceptuală a permis lui A.A. Rean consideră adaptarea nu numai ca un proces și un rezultat, ci și ca o bază pentru formarea de noi calități sociale și profesionale. Identificarea noilor formațiuni umane formate în timpul adaptării (ca individ, personalitate, subiect de activitate și individualitate) ne permite să luăm în considerare mai pe deplin procesul de adaptare în dezvoltarea sa. După cum remarcă S.A. Druzhilov, dezvoltarea la orice nivel este întotdeauna generarea a ceva esențial nou.

Atunci când iau în considerare procesul de adaptare socio-profesională, cercetătorii subliniază în special rolul interacțiunii sociale și al resursei de adaptare personală. În consecinţă, se disting, se caracterizează, două tipuri de procese de adaptare: 1) predominanţa acceptării pasive, conforme, a orientărilor valorice; 2) cu predominanța influenței active a unei persoane asupra mediului profesional și social. În acest sens, o serie de cercetători consideră că procesul de adaptare decurge în funcție de tipul de căutare activă în spațiul social și profesional a unui nou mediu profesional pentru care potențialul adaptativ al unei anumite persoane este suficient. Ultima împrejurare este fundamental importantă, deoarece fiecare persoană are propria sa resursă individuală de dezvoltare profesională, care poate asigura adaptarea și dezvoltarea profesionalismului său în anumite condiții, dar nu poate asigura adaptarea lui în alte condiții. Dezvoltarea profesională a unei persoane nu se limitează (și în mod fundamental nu poate fi limitată) la dezvoltarea în cadrul unei profesii alese inițial. Din mai multe motive, o persoană se poate simți limitată în ea dezvoltare profesionalaîn cadrul acestei profesii. Rezultă că este recomandabil să se ia în considerare părăsirea conștientă a profesiei ca urmare a conștientizării unei situații de criză, a imposibilității autorealizării în profesie și a necesității de a schimba perspectivele personale și profesionale.

Procesul de adaptare profesională a tinerilor specialiști se desfășoară normal dacă se stabilește o corespondență între subsistemele cu următoarele caracteristici: un set de cerințe societatea modernă la personalitatea unui specialist și legat de pregătirea acestuia pentru activitatea profesională (un nivel ridicat de cunoștințe profesionale, dragoste pentru specialitatea sa, inițiativă, independență, organizare și alte calități semnificative din punct de vedere profesional) și un set de așteptări și cerințe din partea specialiști pentru viitorul lor loc de muncă. Acestea sunt așteptări asociate atât cu activitatea în sine (relevanța, diversitatea, complexitatea sarcinilor care se rezolvă, oportunități de creștere profesională, actualizarea abilităților creative), cât și oportunități mai largi de muncă: comunicarea cu colegii, perspectivele de creștere a locurilor de muncă, securitatea materială, îmbunătățirea condiţiile sociale şi de viaţă.

Astfel, în ciuda tuturor diferențelor de opinii cu privire la esența și criteriile procesului de adaptare socio-profesională, cercetătorii sunt de acord că pentru o adaptare de succes este necesar să se creeze tânăr specialist condiții suficient de confortabile la locul de muncă, este necesar să se evalueze calitățile sale psihologice, nivelul pregătirii sale profesionale, nivelul aspirațiilor și corespondența nivelului aspirațiilor cu potențialul său creativ. Adică, este necesar să se creeze mecanisme și mecanisme de adaptare pentru pregătirea tinerilor specialiști pentru a lucra în echipe reale cu problemele și tradițiile lor.

2. Specificul adaptării psihologice a tinerilor specialişti

Includerea rapidă a tinerilor specialiști în activitățile organizației este de mare importanță, deoarece eficacitatea tuturor activităților lor ulterioare, stabilitatea, nivelul de activitate, starea disciplinei muncii și procesul de formare a personalității depind într-o anumită măsură de gradul, momentul și rezultatele adaptării. Este atât de important încât încă din primele zile de muncă, un tânăr specialist își dă seama de implicarea sa în cauza comună, să intre organic în cultura corporativă a organizației și să se simtă confortabil.

Adaptarea se referă la procesul controlat de adaptare a unui nou angajat la cultura organizațională a organizației, la echipa sa principală, la cerințele impuse acestuia de companie și de locul său de muncă.

Adaptarea profesională constă în însuşirea activă a tehnicilor şi metodelor de desfăşurare a activităţilor profesionale, dobândirea competenţelor necesare la locul de muncă.

Adaptarea psihofiziologică constă în adaptarea întregului organism al lucrătorului la condițiile de muncă, în urma căreia oboseala lucrătorului este redusă eficacitatea și timpul unei astfel de adaptări depind în mare măsură de fiziologia și psihologia persoanei, de sănătatea și de condițiile de muncă ale acestuia; .

Adaptarea socio-psihologică este procesul de includere a unui subiect într-o nouă echipă, stăpânind rolul individului atunci când intră într-o nouă situație socială. Conform rezultatelor sale, adaptarea socio-psihologică poate fi pozitivă și negativă, în funcție de mecanismul de implementare - voluntar și forțat.

Pe parcursul procesului de adaptare, un tânăr specialist parcurge etapele de familiarizare, adaptare, asimilare și identificare.

În etapa de familiarizare, individul stăpânește normele, valorile, atitudinile, ideile și stereotipurile organizației. Durata etapei de familiarizare este de o lună. În această perioadă vă puteți demonstra abilitățile.

În etapa de adaptare are loc o obișnuire treptată și asimilarea stereotipurilor comportamentale. Durata - până la un an. În această perioadă se realizează compatibilitatea cu colegii.

Etapa de asimilare presupune adaptarea completă la mediu. Există o integrare treptată a angajatului în organizație.

În etapa de identificare, angajatul identifică scopurile personale cu obiectivele echipei.

Procesul de adaptare a tinerilor specialiști cuprinde următoarele etape:

Prima etapă. Serviciul HR informează despre echipă în ansamblu și despre munca viitoare. El primește informații mai detaliate de la șeful departamentului sau grupului atunci când se familiarizează cu viitorul său loc de muncă și este acceptat oficial în echipă. Managerii ar trebui să fie mediatori în stabilirea relațiilor de afaceri potrivite.

Etapa a doua. Se extinde cercul de cunoștințe, aleși pe baza intereselor comune, cu care se stabilesc relații normale de afaceri. Venirea la muncă este percepută pozitiv, deoarece... Personalul este in general placut. Tânărul specialist nu s-a dovedit încă în situații conflictuale, așa că este „bun” pentru echipă.

A treia etapă. Tânărul specialist înțelege rapid starea de spirit generală și este bine dispus față de echipă. Pozitiv, din punctul de vedere al echipei, comportamentul in mai multe situatii conflictuale duce la faptul ca este luat in seama si capata autoritate.

Etapa a patra. Tânărul specialist participă la viața publică, la inovații și oferă idei noi. El dă dovadă de o anumită intensitate creativă în munca sa, ceea ce contribuie la avansarea ulterioară.

Etapa a cincea. El percepe toate succesele și eșecurile echipei ca fiind personale. Vorbește des la întâlnirile de echipă, unde își apără punctul de vedere. Opinia lui este luată în considerare.

A șasea etapă. Demonstrează Loc de muncă bun după specialitate. Manifestă echilibru și bun simț atunci când analizează situații specifice de muncă. Este promovat în funcții de răspundere.

Principalii factori care influențează adaptarea tinerilor specialiști includ: conformitatea muncii cu specialitatea dobândită la universitate; posibilitatea de a diversifica munca unui specialist și de a o face mai atractivă; crearea condițiilor pentru mobilitate intra-organizațională, creație creativă și avansare profesională; introducerea organizării științifice a muncii la locul de muncă; relațiile în organizație pe orizontală și pe verticală; microclimat în echipă; bunăstare socială; organizarea timpului liber.

O abordare integrată a organizării muncii cu tinerii specialiști, precum și planificarea acesteia pentru viitor, stă la baza adaptării cu succes a acestora, contribuie la creșterea activității muncii, la îmbunătățirea calificărilor și a competențelor profesionale.

Dacă adaptarea socio-psihologică are succes, aceasta indică faptul că tânărul specialist și-a găsit locul în echipă, a devenit o parte organică a acesteia, este mulțumit de relațiile interpersonale și de afaceri cu colegii de muncă, și-a stăpânit valorile și normele de grup de comportament în ea și a învățat, de asemenea, valorile de bază cultura corporativă.

3. Problema autodeterminării profesionale a tinerilor în contextul modernizării sistemului de învățământ

adaptarea socială a tinerilor psihologic

În anul 1990, specialiştii cu studii medii de specialitate au fost pregătiţi în 147 de instituţii de învăţământ, unde au studiat 143,7 mii persoane. În următorii douăzeci de ani, numărul instituțiilor de învățământ la acest nivel a crescut semnificativ, iar în 2009 a ajuns la 211 instituții de învățământ secundar de specialitate (inclusiv 12 private). Numărul studenților din acestea a ajuns la 166,6 mii de persoane.

În domeniul învăţământului profesional şi tehnic s-a observat procesul invers. Dacă formarea profesională a muncitorilor calificați în 1990 s-a desfășurat în 225 de instituții de învățământ profesional, în care la acel moment erau 141,1 mii de studenți, atunci până în 2009 numărul școlilor profesionale a scăzut ușor - la 223 de instituții, iar numărul de elevi în ei - la 105,7 mii de oameni.

Inovațiile întreprinse în domeniul educației au contribuit în mod obiectiv la extinderea accesului la învățământul superior pentru segmente largi de tineri din Belarus, creșterea numărului de înscrieri în instituțiile de învățământ și, în același timp, reducerea pragului cerințelor de cunoștințe impuse de selecția competitivă pentru admitere. Acest lucru a contribuit la înscrierea în universități a unor persoane care diferă foarte mult în ceea ce privește calitatea pregătirii educaționale generale, ceea ce ulterior nu a putut decât să afecteze calitatea absolvenților.

Îmbunătățirea eficienței managementului procese de inovareși așa resursă economică, ca forță de muncă pentru tineret, necesită studierea procesului de autodeterminare profesională a tinerilor din Belarus, socializarea lor profesională. Autodeterminare profesională Educația tinerilor este în esență un proces de alegere a tinerilor a tipului de activitate profesională viitoare. Acest proces include pași precum alegerea unei școli profesionale; pregătirea efectivă într-o profesie (specialitate), dobândirea de către individ a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale; reproducerea ulterioară a acestor cunoștințe în activități, asimilarea comportamentului de rol al unui reprezentant al unui grup profesional; acceptare și interiorizare standarde profesionaleși valori care asigură integrarea individului într-o anumită pătură profesională a societății.

Procesul de alegere a unei profesii este influențat de o serie de factori: politici, economici, socio-psihologici. Alegerea profesiei este foarte influențată de prestigiul profesiei, nevoia de specialiști într-o anumită sferă a economiei naționale, amploarea șomajului, condițiile profesionale de pe piața muncii (inclusiv specificul ei regional), influența familiei și tradițiile profesionale ale familiei, disponibilitatea unui anumit nivel de educație (nivel de pregătire individuală, capacitatea familiei de a plăti pentru educație) etc.

Date empirice interesante au fost obținute în cadrul unui studiu sociologic din 2009 în rândul absolvenților instituțiilor de învățământ care oferă învățământ profesional. Studiul „Autodeterminarea în muncă a tinerilor: interese, orientări sociale și profesionale, strategii de ocupare” a fost realizat cu sprijinul BRFFR (grant G07-321) sub conducerea O.G. Lukashova. Sondajul a fost realizat în rândul studenților cursuri postuniversitare 14 instituții de învățământ profesional. Dimensiunea eșantionului a fost de 500 de respondenți.

Pe baza acestor date, putem concluziona că în rândul tinerilor există un nivel ridicat de alegere aleatorie a profesiei. În etapa inițială de alegere, tinerii se bazează pe ideile ideale despre viitoare profesieși munca, și nu pe cunoașterea caracteristicilor lor de bază. Astfel, dorința tinerilor de autoafirmare se manifestă adesea prin alegere profesie de prestigiu, excluzând situatie reala pe piata muncii. Practica arată că alegerea profesională nu este întotdeauna o decizie profund gândită luată în conformitate cu nevoile și interesele interne ale individului și, de asemenea, nu se bazează întotdeauna pe o evaluare a abilităților reale ale individului pentru un anumit tip de activitate.

Un studiu al motivelor alegerii unei profesii arată că doar un sfert dintre studenți (25,4%) asociază alegerea unei profesii și a instituției de învățământ corespunzătoare cu vocația lor, adică cu înclinația către un anumit tip activități. Vocația, considerată ca o chestiune de viață, scopul unei persoane presupune dăruire ridicată, responsabilitate, inițiativă, o abordare constructivă, creativă a muncii și devotament față de profesia aleasă. Dacă în rândul studenților universitari mai puțin de o treime dintre respondenți (31,5%) și-au motivat alegerea prin apelarea la o anumită profesie, atunci în alte grupuri educaționale acest motiv de alegere se manifestă și mai rar. Această situație se explică, în primul rând, prin particularitățile alegerii valorice a tineretului modern. Valorile cunoașterii, creativității, autorealizării, autoperfecționării și conținutul muncii sunt mutate la periferia câmpului valoric al tineretului modern. La baza ei se află valori precum familia, prietenii, sănătatea și securitatea materială.

Se observă că 16,6% dintre respondenți și-au ales aleatoriu instituția de învățământ și profesia. Și dacă printre absolvenții de facultate doar 7,4% dintre studenți subliniază că alegerea a fost aleatorie, atunci studenții de la facultate și școli profesionale notează mult mai des această poziție (21,2% fiecare).

O evaluare reală a nivelului de cunoștințe proprii a influențat alegerea profesională a 15,1% dintre respondenți (au ales instituția de învățământ și specialitatea la care puteau înscrie prin concurs). O astfel de inovație în sistemul de învățământ precum trecerea la testarea centralizată a eliminat legăturile solicitantului cu o anumită instituție de învățământ (facultate, specialitate), care exista atunci când instituția de învățământ însuși administra examenele de admitere. Solicitanților li s-a oferit posibilitatea de a depune documente privind rezultatele testelor la orice universitate (facultate, specialitate) care se potrivește cu profilul examenelor promovate, urmărind numărul cererilor depuse pentru admitere pe Internet. Practica comisiilor de admitere arată că în ultimele ore de acceptare a documentelor, solicitanții încep să se grăbească să le transfere de la o instituție de învățământ la alta.

Pentru 6,7% dintre respondenți, procesul de alegere a unei viitoare profesii s-a desfășurat sub influența părinților. Aceștia au remarcat că la alegerea locului de studii au ținut cont de posibilitatea angajării ulterioare în specialitatea lor, asigurată de personal. legături sociale 7,2% dintre elevi. În condițiile transformării societății belaruse, a avut loc o schimbare pe piața muncii către extinderea utilizării resurselor sociale în căutarea unui loc de muncă. Utilizarea conexiunilor personale (“ rețelele sociale- părinţi, rude, cunoştinţe, prieteni) în timpul angajării devine din ce în ce mai răspândită. Potrivit studiului, 44,3% dintre absolvenți se așteaptă să folosească acest canal special de angajare după ce și-au primit diploma.

Studiul a arătat că până la sfârșitul antrenamentului în instituție de învățământ, doar 37,8% dintre tineri sunt complet mulțumiți de alegerea profesiei, în timp ce 41,7% o consideră eronată și nu le satisface interesele profesionale.

Rezultatele obţinute în studiu pot fi utilizate în practica managementului procesele sociale, ajustări ale politicii de tineret în domeniul ocupării forței de muncă la nivel republican și regional, raționalizarea structurii de formare a specialiștilor în sistemul instituțiilor de învățământ profesional. Și, de asemenea, să dezvolte mecanisme de influență din partea autorităților educaționale și a altor subiecte de socializare asupra proceselor de alegere a tinerilor a profesiilor semnificative din punct de vedere social și solicitate pe piața muncii din republică.

Literatură

1.Anuarul statistic al Republicii Belarus. - Minsk, 2010.

2.Andreeva, I. Probleme de adaptare sau Cum să ajuți un angajat și o organizație să se adapteze reciproc // Departamentul de personal. - 2008. - Nr. 4. - P. 100-105.

3.Mausov, N.K. Adaptarea personalului în organizație / Mausov N.K., Lamskova O.M. // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 13. - P. 26-30.

4.Managementul organizatiei / M.V. Petrovici [etc.]; sub stiintifica ed. M.V. Petrovici. - Minsk, 2008.

5.Sălbatic L.G. Psihologia adaptării și a mediului social. Abordări moderne, probleme, perspective / L.G. Dikaya, A.L. Zhuravlev. - M., 2007.

6.Rean A.A. Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică / A.A. Rean, A.R. Kudashev, A.A. Baranov. - M., 2006.

Lucrări similare cu - Specificul adaptării sociale, profesionale și psihologice a tinerilor profesioniști

Lucrări de curs

Adaptarea profesională și socio-psihologică a personalului dintr-o organizație folosind exemplul Instituției de Învățământ de Stat Editura OSPC „Altapress”



Introducere

Aspecte teoretice adaptarea profesională şi socio-psihologică a personalului

1 Esența și principalele aspecte ale adaptării

2 Tipuri de adaptare

3 Etape și structura procesului de adaptare

4 Participanți la procesul de adaptare

5 Adaptare profesională

6 Adaptare socială și psihologică

Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului folosind exemplul Instituției de Învățământ de Stat Editura OSPC „Altapress”

1 Caracteristicile întreprinderii

2 Caracteristici organizatorice și manageriale

3 Potențialul personalului

4 Analiza SWOT

5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția Publică de Stat OSPC și la editura Altapress

Concluzie

Lista literaturii folosite

Anexa A

Anexa B

Anexa B

Anexa D

Anexa D

personalul de adaptare profesională participant


Introducere


Adaptarea este unul dintre elementele sistemului de management al personalului întreprinderii. În ciuda acestui fapt, activităților de adaptare din cadrul companiei li se acordă adesea o atenție minimă, întrucât timpul și resursele organizaționale ale serviciului de personal sunt investite în primul rând în dezvoltarea sistemelor de evaluare și formare.

Adesea, organizațiile folosesc doar anumite elemente de adaptare, de exemplu, oferă noii veniți cursuri introductive. Dar pentru ca activitățile să fie eficiente, este necesar abordare sistematică la adaptarea noilor angajaţi. Lipsa de consecvență poate duce la scăderea eficacității altor proiecte de servicii HR care vizează construirea unui brand de angajator și dezvoltarea culturii corporative.

Într-un sondaj realizat de una dintre publicațiile de afaceri din Rusia, 8% dintre respondenți au spus că companiile lor nu fac niciun efort pentru a-i adapta pe noii veniți, iar 12% au spus că managementul abia începe să se gândească la asta. Majoritatea - 80% dintre companii - consideră funcția de adaptare a personalului ca fiind necesară pentru o afacere de succes.

Relevanța subiectului este că în prezent, într-o economie instabilă, intrarea rapidă și eficientă a unui nou angajat într-o economie existentă. sistem corporativ iar echipa devine o chestiune de supraviețuire a companiei. Noul venit „neglijat” nu lucrează la capacitate maximă și nu folosește întregul potențial al companiei. Niciun angajator nu își poate permite asta.

Obiectul studiului este procesul de adaptare a personalului.

Obiectul studiului este o analiză comparativă a adaptării profesionale și socio-psihologice a angajaților de la Instituția Publică de Stat OSK și la editura Altapress.

Scopul studiului:

studierea aspectelor teoretice ale adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului;

analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului folosind exemplul Instituției Publice de Stat OSK și al editurii Altapress;

Obiectivele cercetării:

dezvăluie esența și principalele aspecte ale adaptării;

ia în considerare etapele și structura procesului de adaptare;

identifica trăsăturile adaptării profesionale și socio-psihologice.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.


1. Aspecte teoretice ale adaptării profesionale şi socio-psihologice a personalului


1.1 Esența și principalele aspecte ale adaptării


Necesitatea creării unui sistem de adaptare apare în stadiul de dezvoltare activă a companiei. Odată cu creșterea organizației, crește și numărul total de departamente și angajați și, prin urmare, de nou-veniți. La un moment dat, managerii nu mai pot face față cu noii angajați. Din acest moment, este nevoie de standardizarea procedurilor de interacțiune cu noii angajați și deci de a crea un sistem de adaptare.

N. Volodina dă următoarea definiție a termenului „adaptare”:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului său în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii. De asemenea, adaptarea este:

procesul de introducere a unui angajat într-o activitate și o organizație și schimbarea comportamentului propriu în conformitate cu cerințele mediului.

adaptarea unui organism, individ sau grup la condițiile de mediu în schimbare sau la modificările sale interne, ceea ce duce la creșterea eficienței existenței și funcționării acestora.

Potrivit lui Yu.G. Odegov, adaptarea este un proces de apropiere reciprocă între un nou angajat și organizație, care are loc întotdeauna atunci când un nou angajat se alătură organizației. Toate activitățile ulterioare ale angajatului depind de eficacitatea acestuia, cât de repede nou angajat va putea aduce organizaţiei profitul necesar.

Adaptarea unui angajat este procesul de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile de muncă și la mediul imediat și social, îmbunătățind afacerile și calitățile personale ale angajatului. Acesta include:

nevoie de adaptare (dorința conștientă de a se adapta la noile condiții);

situație adaptativă.

Procesul de adaptare (de obicei primele trei până la șase luni ale nou loc de muncă) - cel mai dificil moment (Fig. 1.1.1.).

Un număr mare de nou-veniți părăsesc organizația în această perioadă. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive, dintre care cele mai frecvente sunt:

incompatibilitate cu alți angajați;

nemulțumire față de stilul de conducere;

idei neîmplinite despre organizare și condiții de muncă - pierderea iluziilor;

neînțelegerea de către angajat a cerințelor care i se prezintă;

intensitate mare și condiții dificile de muncă într-un loc nou;

discrepanța dintre salariile așteptate și cele reale.

Rolul adaptării:

Un set special de proceduri care alcătuiesc procesul de adaptare a angajaților poate ajuta la eliminare cantitate mare probleme care apar la începutul lucrărilor.

Orez. 1.1.1 Procesul de adaptare pentru un tânăr specialist


Procesul de adaptare activă a noilor angajați la organizație și muncă este o continuare directă a procesului de selecție. În procesul de adaptare a unei persoane la mediul de lucru, apar multe întrebări: despre acceptarea mediului și adaptarea la acesta, despre modalitățile și mijloacele de influență umană asupra mediului etc. Atenția insuficientă a companiei la problemele securizării de noi angajați în organizație poate anula rezultatele selecției dacă noul angajat, nu poate ajunge la locul de muncă în timp util. nivelul cerut indicatori de performanță și neîncadrarea în colectiv de muncă, va renunța. Astfel, timpul și banii cheltuiți de organizație pentru recrutarea și selectarea personalului pot fi irosite.

Procesul de adaptare este un proces cu două sensuri. Pe de o parte, în spatele aderării unei persoane la o organizație se află alegerea sa conștientă, bazată pe o anumită motivație decizie luată, și responsabilitatea pentru această decizie. Pe de altă parte, o organizație își asumă anumite obligații prin angajarea unui angajat pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

Scopul final Procesul de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și sporind astfel eficiența activităților sale.


1.2 Tipuri de adaptare


Adaptarea socio-psihologică este interacțiunea individului cu mediul social, care conduce la un echilibru optim între scopurile și valorile individului și ale grupului. Ea presupune o poziție activă a individului, conștientizarea statutului său social și a comportamentului de rol asociat ca formă de realizare a capacităților individuale ale individului în procesul de rezolvare a problemelor la nivel de grup.

Adaptarea socio-psihologică este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru. Principalele puncte aici sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările organizației. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhia postului, să asimileze valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. Adaptarea unui nou angajat este întotdeauna facilitată de adăugarea unui mentor. Apare mai rapid acolo unde există un contact activ între noii sosiți și personal.

Adaptarea psihofiziologică este adaptarea unui lucrător la condițiile de muncă, regimurile de muncă și odihnă la locul de muncă (șantier, atelier, laborator etc.). Depinde în mare măsură de starea de sănătate a angajatului, de reacțiile de apărare ale organismului și factori de operare(temperatură, lumină, poluare cu gaze, vibrații, zgomot etc.)

Adaptare socio-organizațională - adaptare la mediu, inclusiv aspecte administrative, juridice, socio-economice, manageriale, recreative și creative (director).

Adaptare profesională. Scopul său este ca noul angajat să stăpânească un sistem de cunoștințe și abilități profesionale și să le aplice efectiv în practică. Atingerea acestui scop este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

A.Da. Kibanov face distincția între adaptarea de producție și non-producție. Poate fi reprezentat cel mai clar sub forma unei diagrame (Fig. 1.2.1.).

Adaptarea la mediul de producție al unei întreprinderi este procesul și rezultatul restructurării funcționării corpului, comportamentului și activității unui angajat ca răspuns la noile cerințe ale mediului de producție în cursul satisfacerii nevoilor adaptative ale salariatului în vederea asigurarea activităţii şi dezvoltării reciproce.

Mediul de non-producție are un efect indirect asupra procesului de adaptare. Starea condițiilor sociale și de viață generale etc. afectează pozitiv sau negativ procesul de adaptare a unei persoane la mediul de lucru.

Mediul de producție al unei întreprinderi ca obiect de adaptare are o structură complexă, ceea ce determină împărțirea acestuia în următoarele elemente: adaptare profesională, psihofiziologică, socio-psihologică, organizațională, adaptare în domeniul activității sociale și adaptare economică.


Figura 1.2.1. Tipuri de adaptare și factori care o influențează.


Dupa gradul de intrare in mediul de munca se disting doua directii de adaptare a muncii: primara si secundara. Adaptarea primară a muncii este adaptarea unui angajat care nu are experiență profesională la primul său loc de muncă. Adaptarea secundară se referă la adaptarea persoanelor care au experiență profesională la schimbarea locului de muncă sau a profesiilor.

În funcție de gradul de activitate de interacțiune dintre o persoană și mediu, trebuie să se facă distincția între adaptarea activă, atunci când individul urmărește să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activitate pe care trebuie să le maestru) și pasiv, atunci când individul nu caută o astfel de influență și schimbare. Adaptarea profesională constă în stăpânirea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a abilităților necesare, a tehnicilor și a metodelor de luare a deciziilor, pentru început în situații standard.

Complexitatea adaptării profesionale depinde de amploarea și diversitatea activității, de interesul față de aceasta, de conținutul muncii, de influența mediului profesional și de proprietățile psihologice individuale ale individului.

În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au efecte psihofiziologice diferite asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stresul fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul de lucru, comoditatea locului de muncă, factorii de influență externi (zgomot, iluminare, vibrații etc.).

În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În timpul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, precum și despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului.

El percepe activ această informație, corelând-o cu trecutul său. experiență socială, cu propriile orientări valorice. Când un angajat acceptă normele de grup, are loc un proces de identificare personală fie cu echipa ca întreg, fie cu un grup formal.

În procesul de adaptare organizatorică și administrativă, angajatul se familiarizează cu trăsăturile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul trebuie să dezvolte o înțelegere a propriului rol în procesul general de producție. Mai trebuie subliniat un aspect important și specific al adaptării organizaționale - pregătirea angajatului de a percepe și implementa inovații (de natură tehnică sau organizațională).

Adaptarea economică permite unui angajat să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a unei organizații, sistemul de stimulente și motive economice și să se adapteze la noile condiții de remunerare pentru munca sa și diverse plăți.

În procesul de adaptare sanitară și igienă, angajatul se obișnuiește cu noile cerințe ale muncii, producției și disciplinei tehnologice, precum și cu reglementările muncii.

Se obișnuiește să gătească locul de munca La procesul munciiîn condițiile de producție predominante în organizație, respectând standardele igienice și sanitare, cerințele de securitate și sănătate, precum și luând în considerare securitate economică mediu. În ciuda diferențelor dintre tipurile de adaptare, toate acestea sunt în interacțiune constantă, prin urmare procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de influență care să asigure viteza și succesul adaptării.

Factorii de adaptare sunt înțeleși ca „un set de condiții și circumstanțe care determină ritmul, rezultatul, nivelul și sustenabilitatea adaptării”.

Conform definiţiei

Factorii generali de adaptare, ca rezultanți în raport cu toate „mediile” specifice de adaptare, varietățile acesteia și în toate tipurile de personalitate a salariaților, își au sursa profundă în condițiile sociale generale (în acest caz, condițiile de producție).

Factorii care caracterizează caracteristicile mediului social (de producție) și trăsăturile de personalitate individuale sunt numiți specifici. În conținutul lor, factorii specifici sunt un set de caracteristici și trăsături ale unui mediu de producție specific care constituie premisele și condițiile imediate pentru realizarea intereselor, așteptărilor și scopurilor angajatului, pe de o parte, și a intereselor și scopurilor întreprinderea, pe de altă parte.

Factorii specifici de adaptare sunt împărțiți în obiectivi și subiectivi. Primul grup include următorii factori:

Factori socio-economici: apartenența la grupuri sociale și profesionale și condiții aferente, conținut, organizare, remunerare, calificări etc.

Factori culturali și de zi cu zi: condiţiile de viaţă, trăsături ale sferei non-laborale de activitate, inclusiv și în principal formele de utilizare a timpului liber etc.

Factori personali:

caracteristici obiective, individuale (socio-demografice) ale unei persoane: gen, vârstă, educație etc.

caracteristicile mentale individuale ale unei personalități care determină conformitatea acesteia (incoerență) profesie specifică, procesul muncii. Acest grup de factori include: nivelul de aspirații al angajatului, percepția de sine, disponibilitatea de a percepe lucruri noi. De mare importanță sunt proprietățile psihologice individuale ale personalității precum rigiditatea (va încetini procesul de adaptare), labilitatea (dimpotrivă, reduce dificultățile de adaptare industrială).

Factorii de producție includ toate elementele mediului de producție, dar în condiții moderne următoarele sunt considerate cele mai relevante:

condiții de formare profesională, creștere și promovare socială;

activitatea echipei de adaptare pentru a include angajatul în mediul social. Acest grup de factori include climatul socio-psihologic al echipei;

conștientizarea noului angajat cu privire la organizație și rezultatele performanței (Fig. 1.2.2).

Orez. 1.2.2. Compoziția informațiilor pentru un nou angajat


Factorii de adaptare specifici subiectivi sunt:

Caracteristicile personale ale angajatului: valorile vieții, calități spirituale, caracteristici culturale, nevoi, interese, scopuri, motive, atitudini sociale etc.

Gradul de satisfacție a angajatului cu toate premisele obiective pentru adaptare: profesie, conținut, condiții, organizare și remunerare, condiții de pregătire și creștere profesională, condiții culturale și de viață, relații în echipă și management.

Pe baza frecvenței de distribuție a caracteristicilor factoriale, se pot distinge cei mai comuni și cei mai puțin comuni factori.

Pe baza gradului de determinare a comportamentului și a gradului de semnificație pentru un angajat a unui anumit factor, putem vorbi despre factori principali, dominanti și factori non-principali, nedominanți.

În realitate, toți factorii de adaptare acționează în unitate, în legătură și condiționalitate reciprocă. Acest sau acel nivel de adaptare este determinat de acțiunea combinată a factorilor - generali și specifici, obiectivi și subiectivi, legați de caracteristici individuale personalitatea și cele aflate în afara individului. Toate acestea indică relativitatea oricărei clasificări a factorilor.

Rezultatul adaptării unui angajat este influențat de doi factori principali: starea angajatului însuși și a mediului înconjurător. mediu de lucru.

Starea mediului include:

conditiile de munca la locul de munca;

ritmul muncii;

nivelul de organizare a locului de muncă;

calitatea organizării muncii;

standardele sanitare si igienice.

Starea angajatului este:

din capacitățile sale de adaptare;

nivelul de dobândire a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților;

experiență anterioară în producție;

structura motivațiilor și nevoilor sale;

nivelul aşteptărilor.


1.3 Etapele și structura procesului de adaptare


Pentru fiecare categorie de angajați, este recomandabil să folosiți propriul set de instrumente de adaptare. Înainte de a începe adaptarea, este necesar să înțelegeți nivelul de pregătire al începătorului, deoarece un set individual de măsuri de adaptare va depinde de acest lucru. Dacă există o posibilitate de diferențiere, atunci cel mai bine este să faceți diferit conținutul programului de adaptare.

Etapa 1. Orientare generală. În această etapă, noul angajat este prezentat în companie, reguli corporative, istorie, structură, rutina de lucru, tradiții, politici de management al personalului etc.

Instrumentele utilizate în prima etapă sunt desfășurarea de instruiri introductive și briefing-uri, familiarizarea cu documentația corporativă.

Etapa 2. Preluarea funcției. A doua etapă include familiarizarea cu funcțiile și scopurile departamentului, scopurile și obiectivele angajatului însuși, proceduri și reguli, precum și stabilirea relațiilor cu colegii.

Instrumentele acestei etape sunt Regulamentul unității, fișa postului angajatului, Planul de lucru întocmit pentru noul angajat pentru primele trei luni, cuprins în Fișa de adaptare, regulamentele și regulile aprobate.

Etapa 3. Orientare eficientă. Rugați un nou angajat să demonstreze cunoștințele existente sau nou dobândite și să primească feedback de la un manager și/sau un mentor. Această etapă începe nu mai devreme de o săptămână după ce pleacă la muncă.

Etapa 4. Funcționare. În orice firmă este util să existe statistici pe poziție privind durata medie a perioadei de adaptare, i.e. Ar trebui să vă imaginați cât timp după angajare un angajat începe să lucreze la capacitate maximă. Este destul de dificil să colectăm astfel de date cu privire la funcțiile de conducere, dar dacă vorbim de poziții mai comune, atunci este necesar să acumulam astfel de informații. În caz contrar, multe activități de selecție și adaptare se pot dovedi a fi complet neprofitabile din punct de vedere financiar. Conținutul adaptării este împărțit în mod tradițional în trei domenii principale:

Introducere în organizație - care vizează asimilarea de către angajat a normelor și regulilor, inclusiv a celor „nescrise”, după care trăiește organizația. Este nevoie de 1-2 luni de munca si faciliteaza asimilarea normelor si regulilor acceptate. Presupune furnizarea de informații de bază despre organizație, perspectivele pe care le poate avea un angajat, informații despre istoricul, structura companiei, procedura generala lucru. Multe organizații au broșuri care conțin toate informațiile necesare legate de introducerea unui angajat în organizație.

Introducerea are patru scopuri:

înmoaie etapele preliminare, când totul pare probabil ciudat și necunoscut începătorului;

dezvolta rapid o atitudine prietenoasă față de companie la un nou angajat, astfel încât să aibă mai multe șanse să rămână în ea;

obține un rezultat complet de la un începător cât mai repede posibil;

reduceți probabilitatea ca un nou angajat să plece rapid.

Pentru a cunoaște organizația, poate fi util un manual al angajaților, în care trebuie să furnizați următoarele informații:

scurtă descriere compania - istoria, produsele, organizarea și managementul acesteia;

condiții de bază de angajare - program de lucru, concedii, programe de pensii, asigurări;

salariu - grila de salarizare, când și cum sunt plătite salariile, deduceri, întrebări salariale;

boală - informarea despre absență, concediu medical, plata, concediu;

regulamentul intern al companiei, procedurile disciplinare;

reguli de emitere sancțiuni disciplinare;

proceduri de evaluare a adecvării angajaților;

reguli pentru avansarea în carieră a angajaților;

medicale şi ambulanţă; cheltuieli de călătorieși diurne etc.

Introducerea în unitate are ca scop, în primul rând, depășirea rapidă a incertitudinii naturale a angajatului la intrarea într-un loc nou. Unul dintre primii pași în această direcție (adaptarea socio-psihologică) este ca angajații nou-veniți să se cunoască între ei și cu echipa. Prezentarea „noului venit” în echipă, creând o atmosferă prietenoasă în care el s-ar simți liber - toate acestea sunt responsabilitatea directă a managerului. Dar, din păcate, managerul nu are întotdeauna timp pentru asta. Calea de ieșire din această situație este introducerea funcției de mentor.

Introducere în funcție - evenimente desfășurate direct de conducere sau în numele acesteia pentru a familiariza un nou angajat cu organizația, problemele de bunăstare și siguranță socială, conditii generale munca si activitatile unitatii. Se realizează cu participarea supervizorului imediat al noului venit după ce șeful departamentului a vorbit cu acesta. Conținutul principal al activității sale profesionale, contribuția sa la rezultatul general al activității unității și a organizației în ansamblu este dezvăluit angajatului.


1.4 Participanții la procesul de adaptare


Compania este interesată în primul rând de adaptarea cu succes a unui nou angajat. Aceasta nu este doar o chestiune de confort pentru noul venit, ci și de a găsi un angajat eficient și loial. În timpul perioada de probă o persoană își dezvoltă o opinie puternică despre companie, face o impresie primară, care va fi greu de schimbat în viitor.

Experiența arată că nu toate companiile acordă atenția cuvenită adaptării angajaților, lăsând-o în sarcina șefilor de departamente în care se alătură nou-veniți. Este posibil ca managerul să nu aibă suficiente resurse (timp, dorință și răbdare) pentru adaptarea deplină nu doar la nivelul proceselor de afaceri, ci și la nivelul culturii corporative și al relațiilor cu colegii.

În unele companii, este general acceptat că dezvoltarea personalului este apanajul exclusiv al angajaților din HR, dar acest lucru este fundamental greșit. În mod ideal, din partea companiei, la adaptarea unui nou angajat iau parte trei părți:

) mentor;

) supraveghetor imediat;

) serviciul de personal.

În practică, participarea tuturor părților nu are loc în toate companiile. Acest lucru se datorează de obicei două motive: în primul rând, absența unui număr mare de nou-veniți și, în al doilea rând, absența sau ocuparea excesivă a uneia dintre părți.

În ambele cazuri, funcțiile participantului absent sunt distribuite printre altele, de exemplu, într-o situație în care supervizorul imediat acționează și ca mentor.

Să ne uităm la funcțiile fiecărei părți.

Experiența arată că este cel mai eficient atunci când serviciul HR joacă un rol coordonator în procesul de adaptare, și anume, dezvoltă și implementează instrumente de adaptare, formează manageri și mentori și monitorizează implementarea procedurilor aprobate. Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile nu au de multe ori niciun proces de adaptare. Adesea, serviciul HR nu dispune de suficiente resurse pentru a desfășura activități de adaptare, iar managerii de HR încearcă să-și asume responsabilități suplimentare care trebuie îndeplinite de alți participanți la proces, în loc să-și lase doar o funcție de coordonare. Este necesară delegarea responsabilităților altor părți, justificând eficacitatea acestui pas.

Sarcinile serviciului de personal:

construirea unui sistem de adaptare eficient;

dezvoltarea și implementarea instrumentelor de adaptare și a măsurilor de adaptare;

monitorizarea periodică a sistemului de adaptare, evaluarea eficacității instrumentelor de adaptare și a sistemului în ansamblu.

Cine exact în serviciul de personal coordonează adaptarea unui nou angajat depinde în primul rând de structura serviciului și de repartizarea responsabilităților în cadrul acestuia: ar putea fi un manager de personal, un manager de recrutare, un manager de formare.

Sarcini de adaptare cu care se confruntă managerul:

definirea responsabilităţilor postului;

stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru perioada de probă, stabilirea conținutului muncii pentru această perioadă;

identificarea unui mentor dintre specialiștii de frunte ai departamentului;

familiarizarea noului venit cu conținutul Fișei de adaptare (vezi Anexă) și explicarea scopului activităților planificate;

urmărirea rezultatelor intermediare. Cel puțin o dată pe lună este necesar să discutați cu un nou angajat despre ce succese a obținut și cu ce dificultăți se confruntă. Pe baza rezultatelor unei astfel de întâlniri, se poate lua o decizie de reducere a duratei perioadei de probă;

evaluarea sarcinilor finalizate;

luarea deciziilor cu privire la munca unui nou angajat în organizație.

Mentoratul este procesul de instruire, consiliere și evaluare a unui nou venit de către un angajat mai experimentat. Un mentor nu numai că ajută un nou venit să se adapteze la companie, dar își dezvoltă și propriile abilități de management. Aceasta este, fără îndoială, o responsabilitate suplimentară, deoarece succesul adaptării este un indicator al calității muncii mentorului.

Mentoratul poate fi fie o completare la principalele responsabilități ale unui specialist, fie activitatea principală a unui angajat cu experiență de ceva timp.

Acțiuni realizate de mentor în procesul de adaptare:

pregătirea locului de muncă al noului angajat pentru prima sa zi de muncă;

felicitări noului venit pentru începutul muncii;

vorbind despre funcțiile departamentului și cunoașterea echipei - adesea această funcție este îndeplinită de departamentul de personal, dar din experiență este mai eficientă dacă este preluată de un mentor care va fi mai capabil să concentreze atenția asupra cui persoana va trebui să comunice, la cine să apeleze pentru ajutor în anumite sau alte cazuri;

familiarizarea cu locul de muncă, echipamente și conținut responsabilități funcționale;

învăţarea la locul de muncă;

dispoziţie feedback, care este un instrument de dezvoltare pentru începători.

Multe întreprinderi creează servicii specializate de adaptare a personalului.

Din punct de vedere organizațional, acest lucru se realizează în moduri diferite, în funcție de numărul de personal al întreprinderii, de structura managementului întreprinderii, de prezența și organizarea unui sistem de management al personalului, de concentrarea administrației întreprinderii pe rezolvarea problemelor sociale din domeniul producției. management și alte puncte.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau pot face parte din alte unități funcționale (cum ar fi birou, grup și angajați individuali) - departamentul de personal, laboratorul sociologic, departamentul de muncă și salariile etc. Uneori, funcția de specialist în adaptare este introdusă în tabloul de personal al structurilor de conducere a magazinelor. Este important ca serviciul de adaptare să fie o parte integrantă a sistemelor generale și a managementului personalului la întreprindere.

Atunci când se organizează un sistem de management al adaptării bazat științific, acestea pornesc de la scopurile și obiectivele prezentate în diagrama din Fig. 1.4.1.


Figura 1.4.1 Scopurile și obiectivele sistemului de management al adaptării personalului în organizație


Cele mai importante domenii de activitate ale departamentului pentru gestionarea adaptării personalului în organizaţie sunt prezentate în Fig. 1.4.2.

Indicatorii care caracterizează adaptarea socio-psihologică includ nivelul de satisfacție psihologică care este nou pentru o persoană mediu de producțieîn general și componentele sale cele mai importante pentru el, natura relațiilor cu tovarășii, administrația, satisfacția față de poziția sa în echipă, nivelul de satisfacție al aspirațiilor de viață etc.


1.5 Adaptare profesională


Etapele adaptării profesionale:

Pregătirea angajării unui nou angajat:

pregătirea locului de muncă pentru un nou angajat;

notificarea personalului despre sosirea unui nou angajat;

pregătirea documentelor relevante;

noi angajați necesari pentru muncă;

briefing;

„introducerea unui nou angajat în forța de muncă”:

reprezentarea angajatilor la locul de munca;

„introducere în modul de organizare”:

familiarizarea cu conținutul întreprinderii, natura activităților acesteia;

cunoașterea culturii întreprinderii;

familiarizarea cu fișa postului;

Formare la locul de muncă:

identificarea unui mentor care să te ajute să te simți confortabil nu numai nivel profesional, dar și pe cel social, de grup (de exemplu, netezirea conflictelor din grup).

Activitățile de adaptare ocupațională vizează adaptarea reală treptată a unui nou venit la cerințele de producție, un mediu social nou, condiții și regim de muncă și caracteristicile unei specializări specifice.

Tipuri de adaptare profesională:

Natural (factorul principal este timpul). Obișnuirea cu condițiile de pe piața muncii.

Rațional (factorul principal este conștientizarea). Reflecția asupra „regulilor jocului” care există pe piața muncii și conștientizarea de sine în cadrul acestor reguli.

Comportamental (factorul principal este jocuri de rol). Abilitati comportamentale adaptative. Motivațional (factorul principal este dorința (nevoia) de a lucra într-o poziție nouă). Corectarea deficienței motivaționale și stabilizarea stimei de sine, lucrul cu conceptul de sine.

Integrativ (factorul principal este acceptarea de sine și a calităților pozitive și negative ale cuiva). Jocuri cu elemente de fantezie regizată.

Psiho-emoțional (factorul principal este autoreglare). Reducerea tensiunii emoționale). Metafore ale adaptării profesionale

Perioada de adaptare profesională se încheie atunci când salariatul atinge standardele de calificare corespunzătoare.

Adaptarea profesională se manifestă în trei etape de lucru în această direcție:

etapa – adaptarea la conditiile existente piata moderna muncă;

Etapa 2 - adaptarea la activitatea profesională preconizată pe baza de orientare în carieră (prevenire și profilaxie);

etapa - adaptare profesionala la conditiile de munca specifice existente (sub influenta angajatorului), suport psihologic pentru someri la ocuparea unui post.

Starea unui angajat în timpul adaptării este în mare măsură determinată de sistemul de valori pe care l-a dezvoltat în acel moment. Valorile pot fi reprezentate ca caracteristici psihologice individuale ale unei persoane, nivel de viziune asupra lumii și ca obiective de carieră. Un aspect foarte important al adaptării aici este influența cultura organizationalaîntreprindere asupra sistemului de valori, motive și nevoi al angajatului, implicarea acestuia în treburile echipei. Familiarizarea cu obiectivele pe termen lung ale întreprinderii asociază noul venit cu oportunitatea de dezvoltare în carieră și profesională. De asemenea, este foarte important să îl introduceți pe noul angajat în obiectivele tactice ale întreprinderii, strategia acesteia și principiile de bază. Sistemul actual de motivare, dezvoltare și formare este, de asemenea, unul dintre factorii determinanți în eficacitatea procesului de adaptare a unui angajat în organizație.

Motive pentru eșecul în timpul încadrării unui nou angajat:

Program de antrenament inadecvat. Un program de orientare de succes nu se întâmplă doar. Compensarea deficiențelor angajaților trebuie făcută minuțios și complet.

Este alocat prea puțin timp pentru orientare și formare. Când un nou angajat se alătură unei companii, atât el, cât și managerul său se grăbesc adesea să obțină rapid rezultate notabile. Într-o astfel de situație, antrenamentul pare departe de cel mai mult chestiune importantă.

Sunt alocate fonduri insuficiente pentru orientare și formare. Dacă conducerea de vârf a unei companii nu consideră instruirea o sarcină importantă, aceasta va afecta bugetul organizației.

management superior Compania nu suportă programe de instruire. Chiar dacă supervizorul imediat al noului angajat dorește să implementeze program practic adaptare, pentru aceasta are nevoie de sprijinul conducerii superioare a companiei.

Mediul de lucru al companiei nu este propice învățării. Dacă standardele de performanță sunt prea stricte, învățarea va avea de suferit mai întâi.

Conducerea va încerca constant să formeze noi angajați folosind metoda „privită peste umăr”.

Programul de orientare și/sau de formare este depășit. În organizațiile organice, programele de formare sunt adaptate în mod constant pentru a răspunde diferitelor cerințe ale organizației sau ale angajaților.

Starea psihologică a noului venit nu este luată în considerare. Pentru ca onboardingul să aibă succes, noul angajat trebuie să fie motivat corespunzător. Trebuie să i se ofere feedback imediat cu privire la abilitățile și tehnicile pe care le-a dobândit în timpul pregătirii sale.

1.6 Adaptarea socio-psihologică


Principalele puncte aici sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările organizației. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhia postului, să asimileze valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. .

Recent, multe organizații acordă din ce în ce mai multă atenție politicilor de adaptare. Este un sistem de adaptare care funcționează bine, care vă permite să păstrați noi angajați la locul de muncă, care, de altfel, au fost adesea căutați atât de mult timp, alegând cei mai buni, cei mai profesioniști candidați. Desigur, poți oricând să transferi vina asupra personalului. Uneori acest lucru este adevărat. Dar, în majoritatea cazurilor, așa cum arată practica, problema se află într-un plan ușor diferit. De regulă, există două motive principale pentru care noii angajați părăsesc compania în primele luni, sau chiar zile.

Primul motiv este un sistem de adaptare socio-psihologică prost gândit, prost organizat sau complet absent. În al doilea rând (cu toate acestea, este și una dintre componentele primei): cultura corporativă a companiei nu insuflă o politică de atitudine prietenoasă, atentă față de noii veniți.

Referitor la primul motiv. Pentru ca sistemul de adaptare să fie eficient, astfel încât noii angajați să intre cât mai repede în ritmul muncii, serviciul de personal ar trebui să elaboreze un regulament „Cu privire la sistemul de adaptare și mentorat”, unde se află secțiunea de adaptare socială și psihologică. descrie procesul de familiarizare a unui nou venit cu cerințele organizației, regulile și standardele de comportament la locul de muncă.

Pe lângă „Regulamentele privind adaptarea” dezvoltate, care precizează toate procedurile de reglementare pentru lucrul cu noii angajați, avem nevoie și de o relație prietenoasă. cultura internă companie în raport cu toți angajații noi. Practica muncii preliminare cu echipa la care se alătură un nou venit îi va ajuta să pregătească „vechii” pentru infuzia de „noi forțe” și să evite zvonurile și atitudinile ostile față de „noi veniți”. Primul lucru pe care un manager ar trebui să-l facă chiar înainte ca un nou venit să apară în departament este să le spună membrilor echipei despre el în termeni generali. Acestea sunt informațiile de care angajații sunt întotdeauna interesați: vârsta și starea lui civilă, ce domeniu de activitate i se va încredința, cum experiența sa de muncă poate fi utilă echipei. Următorul pas este pregătirea unui loc de muncă: un computer, ustensile de scris etc. Dacă un începător însuși trebuie să „obțină” tot ceea ce este elementar necesar pentru muncă, atunci poate avea în mod natural impresia că toată lumea de aici este „propriul său director. ”, ceea ce îi va afecta și atitudinea față de această companie și echipă. Micile semne de atenție și grijă îl vor ajuta pe noul venit să se simtă rapid ca și cum îi aparține, iar un sentiment de recunoștință îl va încuraja să lucreze mai eficient și cu dăruire deplină.

Profesionalismul și calitățile personale ale angajaților serviciului de personal joacă un rol major în implementarea sistemului de adaptare, deoarece aceștia sunt conducători. politica corporativăși reprezintă un model de comportament în companie. Aceștia, împreună cu mentorii, trebuie să-i însoțească pe nou-veniți în toate etapele de adaptare. Observațiile despre relația dintre noii veniți și angajații „vechi” din bufet în pauza de masă sunt foarte revelatoare. Personalul de resurse umane ar trebui să se ferească de o situație în care un nou angajat mănâncă singur prânzul timp de câteva zile sau refuză deloc să mănânce prânzul. Poate că nimeni nu l-a invitat, nu i-a oferit sprijin moral sau pur și simplu nu a acordat atenție stării sale de disconfort în noul mediu. Sau când, în prezența unui nou venit, atmosfera dintre colegi devine artificial tensionată. Uneori, astfel de lucruri aparent mici sunt decisive pentru unii angajați în dorința lor de a continua să lucreze în această echipă.

În orice caz, serviciul de personal, împreună cu șefii de departamente, este responsabil pentru formarea rapidă a unei atitudini pozitive a noului angajat pentru munca productivă în pereții acestei organizații.

Potrivit portalului de personal integral rus www.kadrovik.ru, cele mai mari dificultăți în procesul de adaptare apar tocmai odată cu alăturarea echipei - aproximativ 40% din total. Un procent ceva mai mic este stăpânirea noilor responsabilități de muncă - 34%, obișnuirea cu cultura corporativă și noile condiții de muncă - respectiv 13% fiecare.

Adaptarea socială și psihologică a unui nou angajat poate fi facilitată și accelerată prin următoarele măsuri:

evenimente corporative, unde sunt introduși noi angajați (de exemplu, „Ziua noului venit”);

Din păcate, în majoritatea companiilor, se acordă o atenție semnificativă adaptării profesionale, în timp ce adaptarea organizațională și socio-psihologică rămân deseori dincolo de control, iar acest lucru duce la anumite riscuri.

Unii profesioniști în HR încă mai cred asta experiență profesională angajatul este decisiv pentru adaptarea cu succes.

Potrivit rezultatelor unui studiu realizat de portalul de personal all-rus www.kadrovik.ru, un rol cheie în succesul final și în durata perioadei de adaptare îl joacă prezența programului de adaptare propriu-zis la întreprindere. , dezvoltarea și funcționarea unui sistem de măsuri de adaptare, numirea unui mentor pentru noii angajați (62%), apoi cum experiența profesională personală nu influențează atât de mult succesul (30%), ajutorul colegilor este și mai puțin productiv ( 19%), iar calitățile individuale ale unui angajat se pot schimba deloc (11%).

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitățile de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea unei idei despre principalele scopuri și obiective ale sediului central și ale acestuia diviziuni structurale, despre funcțiile conducerii lor și responsabilitățile proprii ale postului;

V din punct de vedere social- în dezvoltarea unui nou angajat al sentimentului de apartenență la organizație, alăturarea echipei de lucru a unității. Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i o motivație pentru a-și continua munca de succes și, prin urmare, crește eficiența activităților sale. Se disting următoarele tipuri de adaptare:

Social-organizatoric;

Profesional.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivel și grad de controlabilitate: factori macro și micro factori;

După frecvența de distribuție a caracteristicilor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principal (dominant) și non-principal (nedominant).

Orientare generală;

Preluarea unei poziții;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale care arată eficacitatea tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este ca un nou angajat să stăpânească un sistem de cunoștințe și abilități profesionale și să le aplice efectiv în practică. Atingerea acestui scop este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socială și psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru.


2. Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului folosind exemplul Instituției Publice de Stat OSPK și al Editurii Altapress


2.1 Caracteristicile întreprinderii


Agentie guvernamentala Asistență medicală „Stația regională de transfuzie de sânge Sverdlovsk” - unitate de producție, centru organizațional și metodologic de servicii de sânge, terapie transfuzională în instituțiile medicale și promovarea donării.

În activitățile sale organizatorice și metodologice se ghidează după legislația în vigoare, ordine, documentație instrucțională, metodologică și de reglementare aprobate de ministerele sănătății și dezvoltarea socială Regiunea SverdlovskŞi Federația Rusă.

Situat în Pervouralsk, regiunea Sverdlovsk. Data creării - august 1968.

Compania ofera urmatoarele tipuri de produse:

plasmă nativă, uscată, antistafilococică și antihemofilă;

gamaglobulina antistafilococică și antirujeolă;

fibrinogen;

soluție de albumină 10%;

masa de celule roșii din sânge;

soluții saline;

imunoglobulină intravenoasă;

seruri izohemaglutinante și anti-Rhesus;

aminokrovin.

Gama de componente fabricate și produse din sânge include: plasmă nativă, plasmă uscată, plasmă antistafilococică, plasmă antihemofilă, gamaglobulina antistafilococică, gamaglobulină antirujeolă, fibrinogen, soluție de albumină 10%, globule roșii compactate, globule roșii spălate dezghețate, aminocrovină, antiizoherezoză. seruri, seruri de mustață. Se efectuează și protecția imunologică a primitorului: sângele donatorului este testat pentru prezența anticorpilor antieritrocitari aloimuni. Probele de sânge de la donatori sunt analizate pentru prezența anticorpilor naturali împotriva grupului de saprofite, antistafilococici și a anticorpilor împotriva virusului encefalitei transmise de căpușe. OSPC este unul dintre puținele care produce seruri de top de nouă tipuri.

Cantitatea de produse produse, pe lângă comenzile guvernamentale, este determinată de cerere (de exemplu, situația sanitară și epidemiologică - în timpul epidemiei de encefalită transmisă de căpușe, o creștere a cererii de imunoglobuline).

Produsele OSPC sunt absolut competitive, deoarece este solicitat și trece cu succes de numeroase inspecții.

Pentru toate tipurile de lucrari efectuate, firma dispune de licentele, certificatele si certificatele necesare.

Prețul de vânzare al imunoglobulinei este mai mic decât cel al concurenților, drept urmare imunoglobulina OSPC este la mare căutare.

Există un sistem control de intrare materii prime si materiale si verificarea tuturor produselor fabricate.

Statul finanțează activ industria sănătății, ceea ce asigură venituri stabile întreprinderii. Produsele produse vor fi mereu la cerere. Consumatorii de produse sunt statul, persoanele fizice și companiile de asigurare.

Furnizorii sunt stabili, fiabili și testați în timp. 12 furnizori de plasmă. Furnizorii sunt departamentele de transfuzii de sânge din N. Tagil, Revda, Degtyarsk, Polevsky etc.

Principalul concurent este stația de transfuzie de sânge Sanguis (Ekaterinburg), stațiile de transfuzie de sânge Chelyabinsk și Tyumen. Un potențial concurent poate fi un nelansat Uzina Kirov pentru producerea de produse din sânge. Concurenții nu reprezintă o amenințare, deoarece există o cerere destul de mare pentru produsele produse.

Starea actuală a bazei materiale a stației, potențialul economic și de personal și pregătirea specialiștilor fac posibilă realizarea cu succes ordin guvernamental Ministerul Sănătății al Regiunii Sverdlovsk pentru procurarea și prepararea componentelor și produselor sanguine, pentru a asigura siguranța lor imunologică și infecțioasă.


2.2 Caracteristici organizatorice și manageriale


În 2007, OSPC s-au alăturat 12 secții de recoltare de sânge, s-au angajat 79 de persoane, respectiv 12 medici, 45 asistenți și asistenți de laborator, 22 juniori. personalului medical. Acum echipa numără 326 de oameni.

Compania are 17 divizii funcționale:

Departamentul Recrutare Personal Donator;

Departamentul pentru procurarea sângelui și a componentelor acestuia;

Departament producere produse sanguine;

Departamentul de control al calitatii;

laborator bacteriologic;

Laborator zonal pentru controlul calității componentelor sanguine;

Laborator de analize de sânge la donator;

Laborator pentru producerea de reactivi imunologici;

laborator Rhesus;

Laborator zonal de tipări tisulare imunologice;

Loc de producere a soluțiilor de perfuzie;

Centru de organizare a îngrijirii transfuziilor;

Partea administrativă și economică;

Departament reparatii;

Departamentul de transport;

Departamentul administrativ.

Contabilitate.

Structura organizatorică completă a întreprinderii este prezentată în Anexa A.

Cum întreprindere mare Cu un proces de producție complex, stația are o structură de conducere divizială.

Structurile diviziale sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și a nivelurilor corespunzătoare de conducere, acordând acestor unități independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel. Structurile de conducere diviziale sunt cel mai avansat tip de structuri organizatorice de tip ierarhic. Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.


2.3 Potențialul personalului


Atunci când se analizează activitățile unei întreprinderi, în primul rând, este necesar să se caracterizeze resursele umane ale organizației, deoarece resursele de muncă și eficiența utilizării lor afectează în mod direct calitatea serviciilor oferite și competitivitatea organizației.

Analiză resurselor de muncă ar trebui să începem cu un studiu al structurii lor și al personalului întreprinderii cu personalul necesar al lucrătorilor de specialitatea și calificările relevante. Utilizare rațională angajații este o condiție indispensabilă asigurarea functionarii neintrerupte a organizatiei si implementarea cu succes a planurilor de productie.

Compoziția și structura personalului Instituției de Stat OSPC sunt prezentate în tabel. 2.3.1. si masa 2.3.2.


Masă 2.3.2. Compoziția angajaților pe vârstă

Număr de angajațiDupă vârstăTotal Sub 30 ani30-40 ani40-50 ani50-60 ani Peste 60 ani64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0

Aproape 40% sunt muncitori cu vârsta cuprinsă între 50-60 de ani și 25,5% au 40-50 de ani lucrători promițători reprezintă doar 9,8%. Prea mulți muncitori au peste 60 de ani. Personalul îmbătrânește.

Față de anul precedent, numărul de personal în 2009 s-a modificat ușor (a fost angajat 1 tehnician și 2 asistenți de laborator, 1 tehnolog a plecat pentru după voie). Nu au existat concedieri ale angajaților pentru încălcarea disciplinei muncii în organizație și nicio pierdere a specialiștilor de frunte.

Compoziția calitativă a angajaților este prezentată în tabel. 2.3.3.


Masă 2.3.3 Compoziția salariaților pe nivel de studii

Număr de angajați După studiiTotal general completProfesional primarProfesională secundară Profesională superioară245112167326%0.613.834.451.2100.0

Deci, 51,2% dintre angajați au studii superioare, 34,4% - secundar profesional, 13,8% - primar profesional, 0,6% - general secundar (complet). Conducerea de vârf (medic șef, medic șef adjunct și șef departament organizatoric și metodologic), șefii de departamente și toți specialiștii au studii superioare și experiență de muncă în acest domeniu.


2.4 Analiza SWOT


Pentru a obține o evaluare clară a punctelor forte ale întreprinderii și a situației pieței, se efectuează o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației ( mediu intern), precum și oportunități și amenințări care emană din mediul său imediat (mediul extern) - analiza SWOT.

Analiza SWOT este una dintre cele mai importante proceduri de diagnosticare utilizate de multe companii din lume, care poate și ar trebui să fie considerată o tehnologie de afaceri importantă pentru orice organizație, o tehnologie de evaluare a stării inițiale, a resurselor neutilizate și a amenințărilor la adresa întreprinderii.

Tehnica analizei SWOT este o modalitate extrem de eficientă, accesibilă, ieftină de a evalua starea problemei și situația managementului într-o organizație.

Utilizarea analizei SWOT vă permite să sistematizați toate informațiile disponibile și, pe baza acesteia, să luați decizii informate cu privire la dezvoltarea organizației.

După efectuarea unei analize SWOT, managerul va avea o idee mai clară despre avantajele și dezavantajele întreprinderii sale, precum și despre situația de pe piață. Acest lucru îi va permite să aleagă calea optimă de dezvoltare, să evite pericolele și să folosească cât mai eficient resursele de care dispune, profitând în același timp de oportunitățile oferite de piață.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceea ce excelează sau unele caracteristici pe care le oferă caracteristici suplimentare.

Puncte slabe a unei întreprinderi este absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau a ceva pe care întreprinderea nu îl reușește încă în comparație cu alte companii și o pune într-o poziție nefavorabilă.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile pe care o afacere le poate exploata pentru a obține un avantaj. De menționat că oportunitățile din punctul de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar acelea pe care întreprinderea le poate exploata.

Amenințările de piață sunt evenimente a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. Analiza GUZ OSKK este prezentată în Anexa B.


2.5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția Publică de Stat OSK și la Editura Altapress


Scurtă descriere a editurii „Altapress”

Editura Altapress există din 1990. Activități principale: media și tipar. În prezent, Altapress publică șapte ziare și două reviste. Structura companiei include trei grupuri de edituri și o tipografie, precum și servicii de suport. Nava amiral a Altapress este ziarul general Svobodny Kurs.

Misiunea companiei: Satisfacerea nevoilor societatii in obtinerea de informatii obiective prin crearea de mass-media independente pentru a atinge un nivel decent de trai si autorealizare.

Valori fundamentale:

dezvoltare durabilă;

reputație impecabilă;

profesionalism ridicat;

spirit de echipă;

îngrijirea personalului;

democrație și stabilitate în Rusia.

Serviciul de personal există în companie din octombrie 2002.

În activitatea de zi cu zi, organizația se confruntă cu faptul că oamenii, sau mai degrabă noii angajați, tremură cumva nervos la cuvântul adaptare. Nu totul, desigur. Unii specialiști tineri dau din cap înțelegător și încep să pună întrebări clarificatoare.

Chiar înainte de apariția serviciului de personal în structura Altapress, era în vigoare Regulamentul de Adaptare, obligând managerii de la toate nivelurile să adapteze noii angajați, fiind prescrise principalele etape majore ale programului. Cu toate acestea, programul nu a început să funcționeze sistematic și eficient.

S-au tras următoarele concluzii:

pașii prevăzuți în program erau prea generali: managerii trebuiau să le detalieze, să inventeze și să le formuleze ei înșiși, ceea ce adesea nu se făcea din lipsă de timp;

nu a existat o implementare activă și sistematică a programului de adaptare;

nu a existat niciun control asupra implementării programului.

După elaborarea programului, a început implementarea acestuia. La început, firesc, a apărut un plan formalizat, născut din numeroase întrebări: Cum să iei în calcul totul? Cum să explic clar și complet? Cum să te interesezi? Cum îl pot face să funcționeze? Au fost luate trei decizii:

Pregătiți un pachet complet de documente pentru managerii seniori și mijlocii, care include:

scurtă descriere programe;

descrierea pas cu pas a programului;

formular de adaptare (Anexa B).

Un pachet de documente ar trebui eliberat managerilor de la toate nivelurile pentru revizuire cu câteva zile înainte de programul de formare.

Elaborați un plan de studiu pentru manageri (Anexa D).

Unul dintre momentele cheie ale acestei etape a fost crearea prezentare electronica conform programului de adaptare.

Elaborarea procedurilor de monitorizare a implementării programului.

Funcția de monitorizare a implementării programului a fost atribuită managerului de resurse umane. Toate aceste etape au fost implementate cu succes. Rezultate interesante au fost obținute dintr-o discuție despre avantajele și dezavantajele programului, ca parte a studiului pentru manageri (Anexa E).

Pozițiile dezvoltate au ajutat să se vadă clar preponderența beneficiilor implementării programului și să creeze o dispoziție constructivă, de lucru.

Pe parcursul implementării programului, organizația s-a confruntat cu o serie de dificultăți. Deja de la început s-a remarcat atitudinea rece a editorilor față de adaptarea subordonaților lor - jurnaliştii -. "De ce? Sunt foști freelanceri - știu deja totul”, au spus editorii. Un alt argument: „Este imposibil să prescrii cerințe pentru profesie creativă" Prin urmare, de ceva timp, adaptarea noilor jurnaliști s-a limitat la „Cursul de Orientare” (informare despre companie).

În situația actuală, serviciul de personal nu avea feedback și nu avea cum să monitorizeze ce se întâmplă în interior. Pentru a nu cauza respingerea programului (ceea ce s-ar putea întâmpla în cazul obligației directe), s-a decis să se utilizeze o strategie de implementare graduală. Prima etapă este introducerea rapoartelor intermediare de la manageri. Acest pas a făcut posibilă urmărirea indirectă a îndeplinirii perioadei de probă de către angajat.

Ceea ce ne-a ajutat să facem următorul pas a fost faptul că recent compania a efectuat o căutare și o selecție țintită a specialiștilor în scris (jurnalişti, copywriteri), adesea fără studii jurnalistice. Cu acești oameni, implementarea unui program de adaptare a devenit vitală. Au fost specificate cerințe pentru posturi, iar programul a fost implementat integral. Câteva astfel de precedente au ajutat la găsirea unor abordări ale redacției și, treptat, să le includă în procesul sistemic și munca responsabila cu noii veniți.

Programul a început treptat să aducă rezultate:

Managerii și mentorii, simțindu-se responsabili pentru rezultatul adaptării noului venit, au început să adopte o abordare mai atentă a introducerii lor în funcție.

Au început lucrările la crearea fișelor de post „corecte”.

A apărut un sistem special pentru monitorizarea muncii nu numai a noilor angajați, ci și a mentorilor, precum și a tuturor celor cu care un nou venit trebuie să interacționeze în procesul de lucru.

Lucrările la programul de adaptare oferă informații pentru evaluarea managerilor înșiși.

Eliberarea de „oameni inutile” are loc în timp util.

Rezumarea de înaltă calitate și cuprinzătoare (mai ales după finalizarea cu succes a perioadei de probă) crește motivația angajatului de a lucra.

Sistem de adaptare a personalului la GUZ OSK

Adaptarea personalului de la GUZ OSK este ignorată, drept urmare organizația se confruntă astăzi cu o problemă acută de fluctuație a personalului. ÎN ultimii ani angajații pleacă în alte organizații. În acest sens, comerciale și departamente de producțieîntâmpinând dificultăți. O analiză a documentelor de la specialiști pensionari a arătat că în 2010, 98% dintre angajați au renunțat de bună voie, iar 2% au renunțat din cauza mutării în alt oraș.

Datorită căutării și selecției de noi angajați și a intrării acestora în organizație, trece timpul în care organizația înregistrează pierderi. În această situație, problema nu numai a selecției angajaților, ci și a păstrării acestora este deosebit de acută.

Nivel înalt fluctuația personalului (105 specialiști în 2010) indică deficiențe serioase în managementul personalului.

O analiză a angajaților care au renunțat în perioada de adaptare din 2010 a arătat că 38% dintre persoanele care au renunțat în primele șase luni de muncă au luat decizia de a părăsi compania în primele 3 săptămâni. Motivul pentru aceasta au fost următorii factori:

lipsa informațiilor complete despre tehnologia muncii;

lipsa abilităților de a interacționa cu alți angajați atunci când rezolvă problemele emergente;

lipsa de conștientizare a sistemului de recompense și beneficii;

Dificultate de a te alătura unei echipe.

În urma analizei sistemului de adaptare în două organizații (Editura „Altapress” și Instituția Publică de Stat OSPC), s-a evidențiat că în prima organizație există un sistem de adaptare a personalului: un program de adaptare a personalului dezvoltat, pas- descrierea pasilor, formulare speciale de adaptare, proceduri de monitorizare a implementării programului, verificarea finală a noilor veniți și monitorizarea activităților mentorilor.

În a doua organizație nu există un sistem de adaptare a personalului.


Deoarece programul de adaptare a personalului la editura Altapress a fost dezvoltat recent, necesită unele îmbunătățiri:

Realizarea de interviuri cu angajații angajați cu până la șase luni în urmă; conversație cu angajații care demisionează care au lucrat mai puțin de un an; interviuri cu managerii în ale căror departamente are loc cea mai mare recrutare;

Crearea unui grup de lucru special, care va cuprinde atât reprezentanți ai serviciului de personal, cât și ai principalelor divizii ale companiei, precum și departamente cu nivelul maxim de rotație a personalului, i.e. se confruntă cu cel mai mare număr de nou-veniți;

Pentru a primi mai bine feedback de la angajați, creați o secțiune pe Intranet dedicată adaptării noilor veniți.

La Instituția de Stat OSPC este necesar să se creeze un sistem de adaptare de la zero:

Elaborarea Regulamentului de Adaptare și implementarea acestuia prin ordin al directorului executiv al companiei.

Crearea unui grup de lucru căruia i se va încredința funcțiile de adaptare a noilor angajați. În mod ideal, grupul de lucru va fi reprezentat de trei părți: un mentor, supervizor imediat și serviciul de personal.

Întocmirea documentației care reglementează procesul de adaptare: Reglementări privind adaptarea unui nou angajat; Dispoziții privind perioada de probă; Reglementări privind mentorat. La determinarea viitoarelor proceduri de adaptare trebuie respectate următoarele cerinţe: a) planificare atentă; b) consistența conținutului; c) definirea clară a rolurilor participanților la proces.

Crearea de către grupul de lucru a unei Matrice de Adaptare, care va contribui la unificarea abordărilor de adaptare a noilor angajați, ținând cont de specificul profesiilor și departamentelor existente.

Dezvoltarea măsurilor de evaluare a eficacității procesului de adaptare.


Concluzie


Pe baza analizei teoretice a problemei adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului, se pot trage următoarele concluzii:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului său în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii.

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitățile de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea unei idei despre principalele scopuri și obiective ale sediului central și ale diviziilor sale structurale, funcțiile conducerii sale și propriile responsabilități ale postului;

în termeni sociali - în dezvoltarea sentimentului de apartenență al unui nou angajat la organizație, aderarea la echipa de lucru a unității.

Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i o motivație pentru a-și continua munca de succes și, prin urmare, crește eficiența activităților sale.

Se disting următoarele tipuri de adaptare:

Adaptare socio-psihologică;

Adaptarea psihofiziologică;

Social-organizatoric;

Profesional.

Există și adaptare de producție și non-producție.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivel și grad de controlabilitate: factori macro și micro factori;

După frecvența de distribuție a caracteristicilor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principal (dominant) și non-principal (nedominant).

Procesul de adaptare este împărțit în patru etape:

Orientare generală;

Preluarea unei poziții;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale care arată eficacitatea tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este ca un nou angajat să stăpânească un sistem de cunoștințe și abilități profesionale și să le aplice efectiv în practică. Atingerea acestui scop este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socială și psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru.

În partea practică a lucrării au fost analizate sisteme de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului din două organizații. Pe baza unei analize comparative au fost făcute recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului.


Lista literaturii folosite


1. Armstrong M. Practică de management resurse umane. Ed. a X-a/Trad. din engleză editat de S.K. Mordvinova. - Sankt Petersburg: Peter, 2009

Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul personalului / - M.: Editura. UNITATEA, 2003

Volodina N. Adaptarea personalului: experiența rusă în construirea unui sistem integrat / Natalya Volodina. - M.: Eksmo, 2010

Kaydas E. De ce pleacă noii veniți sau cum să construiască sistem eficient adaptare // Managementul personalului. - 2005 - Nr. 23

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric / - M.: Editura. INFRA - M, 2006

Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Managementul personalului / - M.: Editura. Finstatinform, 2003

Odegov Yu.G. Managementul personalului în diagrame structurale și logice. - M.: Editura „Alfapress”, 2008

Stout L.W. Managementul personalului: A manager's handbook / Stout L.U., trad. din engleză - M.: Editura „Cartea Bună” SRL, 2009

. #"centru"> Anexa A


Structura organizatorică a GUZ OSK


Anexa B


ANALIZA SWOT A GUZ OSPC

Puncte tari interne potențiale Deficiențe interne potențiale1. Gamă largă de produse1. Organizare slabă a reclamei2. Competitivitate deplină a produselor2. Mai mult de jumătate din echipament este în funcțiune de mult timp3. Rezerve mari de materii prime3. Lipsa capacităţii de depozitare a materiilor prime4. Personal bine instruit4. Finanțare redusă pentru programele sociale5. Nu există fluctuație de personal5. Preț scăzut pentru imunoglobuline în comparație cu prețurile concurenților6. Formarea regulată a personalului6. Deșeuri necontrolate de materii prime7. Programul activ de sănătate a personalului7. Pregătirea economică slabă a managementului8. Experiență vastă pe piață, reputație excelentă8. Lipsa unui sistem eficient de recompense9. Dedicarea angajaților, accent mare pe afaceri9. Personalul „îmbătrânește”10. Echipa prietenoasă, tradiții de a sărbători zile de naștere, aniversări și alte sărbători10. Creșterea carierei este determinată de vechimea în muncă Oportunități externe potențiale Amenințări externe potențiale1. Nu este nevoie să căutați noi piețe1. Posibilitatea de a primi mărfuri similare din străinătate2. Un număr mic de concurenți, absența aproape completă a amenințării din partea acestora2. Finanțarea guvernamentală redusă pentru serviciile publice3. Cerere mare de imunoglobulină3. Vaccinarea în masă a populației poate duce la scăderea cererii de imunoglobulină anti-căpușe 4. Furnizori de încredere și de încredere4. Stabilirea prețurilor la produse de către stat5. Posibilitatea alegerii furnizorilor5. Fluctuații ale cererii de imunoglobuline în funcție de perioada anului6. Stabilitatea finanțării producției7. Sprijin financiar de stat pentru întreprinderi de profil similar8. Disponibilitate mai mare a materiilor prime

Anexa B


Un exemplu de formular de adaptare completat pentru postul de copywriter


Formular program de adaptare

Nume complet: Functie: Departament: Sef: Mentor (supervizor): Perioada: Ivanova Ekaterina Lvovna Copywriter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Alekseevich 23.09.03 - 23.12.03

Curs de orientare

Obiective Activități Termene responsabil Formular de evaluare Obțineți o viziune holistică asupra Editurii Altapress: istoria dezvoltării companiei, tradiții; misiune, valori, scopuri; structura organizatorica; produsele si serviciile companiei; programe existente pentru angajati, garantii sociale. conversație introductivă prezentare (excursie) cu spaniolă „Angajat de referință.” 1 zi la invitația serviciului de personal MP MP Nivelul de conștientizare este dezvăluit la întâlnirile programate cu MP Obține informații despre departament și caracteristicile postului: loc de muncă, colegi; manageri și specialiști cu care trebuie să interacționezi în funcția ta; scopuri, obiective, rolul unității în structura generala organizare, rolul acestei poziții în procesul de producție; responsabilități de serviciu; termenii bonusurilor, valoarea taxelor; perspective de carieră, dacă există; regulament de munca, cadrul disciplinar; cerințe pentru sănătatea și securitatea în muncă cu managerul (sau mentorul). Descrierea postului, Reglementări privind unitatea, Programul de lucru al unității Prima zi P sau Nivelul de conștientizare este dezvăluit la întâlnirile programate cu MPMeet cu managerul HR pentru a rezuma rezultatele intermediare ale adaptării. ședința nr. 1 ședința nr. 2 09.10.03 09.12.03 MP Evaluarea angajaților de către manager/mentor (furnizarea unui raport de la manager/mentor către managerul HR) raport nr. 1 raport nr. 2 raport nr. 3 09.10. 03 05.11.03 09.12.03 R/N

Program de probă

În timpul perioadei de probă, angajatul este supus următoarelor cerințe (ceea ce noul angajat trebuie să învețe, să stăpânească, să facă și, eventual, să dezvolte unele calități în sine) Sursa de informații Termen limită Evaluare pe o scară de 7 puncte Note privind finalizarea programului HP Familiarizați-vă cu principiile politicii editoriale și acționați în conformitate cu aceasta. Briefing R, N, editor Ser. Octombrie Învață și urmărește lanțul tehnologic de livrare a materialelor în cameră. Briefing-ul este răspunsul. Secretar Ser. Octombrie Respectați termenele limită pentru depunerea tuturor materialelor în sală. Briefing R,N Ser. Oct Familiarizați-vă cu și puteți utiliza Baza de date de clienți a Editurii Altapress și programul Advertising. Instruire R Sfârșitul lunii octombrie Stăpânește abilitățile de bază de vânzări: cunoașterea și aplicarea algoritmului de vânzări; învață cum să conduci o conversație cu un client (stabilirea contactului, lucrul cu obiecțiile, oferirea de alternative). Briefing R Sfârșitul lunii octombrie Știți cititori ziarul „Curs gratuit”. Sociologi instructori Ser. Octombrie Stăpânește munca cu documentație: învață să întocmești contracte pentru servicii de publicitate; invata sa mentina documentatia financiara (facturi, facturi, certificate de acceptare). Instructiunea N, R practica Ser. Octombrie Creați un buget lunar de 35.000 de ruble. si mai mult Lucrări practice Ser. decembrie

*MP - manager HR; R-manager; N - mentor.


Anexa D


Plan de studiu pentru Programul de Adaptare pentru managerii Editurii Altapress

Introducere: definirea scopului întâlnirii, introducerea conceptului de program etc.

Sarcina: de a stabili o atmosferă de înțelegere reciprocă, de a-i pune pe cei adunați într-o dispoziție constructivă de lucru.

Analiza pas cu pas a programului în formular prezentare pe calculator(cu explicații, comentarii suplimentare, răspunsuri la întrebările apărute etc.).

Sarcină: să formeze printre cei prezenți o viziune clară și clară asupra programului, să elimine toate ambiguitățile, să demonstreze simplitatea și comoditatea schemei create.

Discuție despre avantajele și dezavantajele pe care le primește Altapress prin implementarea acestui program.

a) generarea de argumente pro și contra în microgrupuri;

b) voce și înregistrare;

c) completarea listei cu articole evidenţiate de Serviciul Personal

Obiectiv: să demonstreze aspectele pozitive pe care le poate oferi implementarea programului pentru a depăși o eventuală atitudine negativă.

Rezultate, clarificarea dispoziției și pregătirea pentru acțiune, cuvinte de despărțire etc.


Anexa D


Oportunități și amenințări pentru implementarea programului de adaptare

Oportunități pentru organizație: Monitorizarea activă a adaptării profesionale și psihologice a unui angajat în perioada de probă face posibilă luarea de decizii în timp util (cu privire la concediere, promovare, modificarea condițiilor de muncă sau organizarea muncii); cerințe clar definite facilitează evaluarea activităților profesionale ale unui angajat în timpul perioadei de probă; testele de la sfârşitul perioadei de probă fac posibilă luarea celei mai corecte decizii în situații controversate; formularul de program de adaptare dezvoltat economisește timp la înregistrare și, în același timp, vă permite să țineți cont de caracteristicile unității; conștientizarea angajaților, claritatea cerințelor, conditii normale munca și atenția motivează angajatul să îndeplinească sarcinile în mod eficient; există o introducere consecventă a angajatului în cultura organizației, formarea unui spirit de echipă unificat al companiei; introducerea unui sistem de adaptare creează imaginea unei organizații avansate, ținând pasul cu vremurile, utilizând tendințele actuale managementul personalului, serios, grijuliu de angajati; implementarea integrală a programului de adaptare - îmbunătățirea calificărilor manageriale ale liderului; mentorat - experiență de conducere pentru specialiști promițători identificați în rezerva de personal, adaptarea lor treptată la poziție de conducere; reducerea fluctuației de personal din cauza așteptărilor nejustificate va duce la o reducere a timpului de îmbarcare a fiecărui nou angajat și va reduce costurile cu găsirea de personal nou; munca atentă și sistematică privind adaptarea personalului în timpul perioadei de probă va face posibilă reducerea timpului necesar unui nou angajat pentru a ajunge la punctul de rentabilitate. Amenințări la adresa conducerii Managerii sunt responsabili pentru întocmirea unui program de perioadă de probă, care va necesita anumite cheltuieli de timp, deoarece va fi necesar să se formuleze cerințe pentru angajat prin care să fie evaluată gradul de adecvare a acestuia pentru poziție; un loc de muncă cu drepturi depline, care necesită anumite investiții în numerarși/sau acțiuni organizatorice; Managerul și mentorul petrec mai mult timp interacționând cu noul angajat; responsabilitatea revine managerului și companiei pentru organizarea muncii angajatului; implementarea programului nu este o garanție 100% a prevenirii fluctuației personalului. Oportunități pentru angajat Angajatul știe unde se află și ce se așteaptă de la el - nivelul de anxietate al angajatului scade, încrederea în sine crește; există sentimentul „că ai fost așteptat”, implicarea într-o echipă, o cauză comună; sunt asigurate conditii normale de munca si organizare; stăpânește rapid și sistematic responsabilități profesionale; angajatul este protejat de arbitrar și de acțiuni și solicitări nerezonabile ale conducerii. Amenințări la adresa angajatului Salariatului i se prezintă cerințe care trebuie îndeplinite; periodic o persoană se află sub evaluare, ceea ce poate provoca stres; mai puțin probabil să folosească argumentul „nu știam”, „nu mi s-a spus”, „nu am fost avertizat”

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.