Caracteristicile competitivității unei firme de construcții: factori care o influențează, analiza principalilor indicatori. Analiza situației financiare a întreprinderii. Plan de măsuri pentru îmbunătățirea competitivității întreprinderii, determinând eficacitatea acestora.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Stat instituție educațională superior

învăţământul profesional

« Inginerie și economie de stat din Sankt Petersburguniversitate»

Departamentul de Economie și Management în Construcții

PROIECT DE ABSOLVIRE

Evaluarea competitivității unei firme de construcții

(pe exemplul LLC« Tehnosferă» )

Proiectul a fost finalizat de elevul gr.

Manager de proiect

dr., art. profesor

permis să se apere

sef sectie

Doctor în Economie, Profesor

St.Petersburg

• INTRODUCERE
• CAPITOLUL I. COMPETITIVITATEA ÎNTREPRINDERII DE CONSTRUCȚI
• 1.1 Fundamentele teoriei competitivității unei firme de construcții
• 1.2 Factori care afectează competitivitatea unei întreprinderi
• 1.3 Analiza principalilor indicatori ai competitivităţii întreprinderii
• CAPITOLUL II. EVALUAREA COMPETITIVITĂȚII SRL „Tekhnosfera”
• 2.1 Scurtă descriere a întreprinderii
• 2.2 Analiză starea financiaraîntreprinderilor
• 2.3 Evaluarea competitivității unei firme de construcții
• CAPITOLUL III. Dezvoltarea măsurilor de creștere a competitivității Technosfera SRL
• 3.1 Plan de acțiune pentru îmbunătățirea competitivității întreprinderii
• 3.2 Determinarea eficacității activităților propuse
• CONCLUZIE
• LISTA LITERATURĂ ȘI SURSE UTILIZATE
• APLICAȚII

INTRODUCERE

Într-o economie de piață, activitățile tuturor entitati economice, inclusiv companiile de construcții. Concurența obligă întreprinderile să caute și să dezvolte în mod activ noi abordări strategice pentru rezolvarea problemei creșterii competitivității.

În stadiul actual de dezvoltare a industriei construcțiilor, creșterea competitivității organizațiilor de construcții este problemă de actualitate Acest lucru se datorează faptului că statul, pentru a forma o piață de locuințe la prețuri accesibile, introduce un set de măsuri de dezvoltare a creditării pentru locuințe cu creșterea simultană a volumelor de construcție, ceea ce crește brusc cererea, ceea ce înseamnă că apar condițiile concurenței.

Pentru a concura cu succes, întreprinderile trebuie să actualizeze echipamentele tehnologice, să îmbunătățească tehnologiile de producție, să conducă cercetare de piata, studiază punctele forte și părțile slabe concurenții, studiază piețele interne și externe, identifică capacitățile acestora și, ca urmare, produc produse competitive care permit nu numai să mențină pozițiile pe piață, ci și să ia o cotă mare din aceasta.

Dar pentru a îndeplini toate aceste sarcini, întreprinderea trebuie să satisfacă pe deplin cerințele consumatorilor, iar acest lucru poate fi realizat prin producerea de produse competitive, de înaltă calitate, care pot crește bunăstarea financiară a producătorului. Produsele fabricate trebuie să fie supuse unui studiu de competitivitate nu numai în stadiul de dezvoltare și creare a mărfurilor, ci și în stadiul de implementare.

scop teza este studiul aspectelor teoretice ale competitivității organizațiilor de construcții și dezvoltarea măsurilor de creștere a competitivității întreprinderii, folosind exemplul Technosfera SRL.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

- sa studieze bazele teoriei competitivitatii unei firme de constructii, precum si factorii care afecteaza competitivitatea acesteia;

- să analizeze principalii indicatori ai competitivităţii întreprinderii;

- să analizeze competitivitatea întreprinderii „Technosfera” SRL;

- elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea competitivității întreprinderii „Tekhnosfera” SRL;

Obiectul de cercetare al acestui proiect de teză este competitivitatea unei firme de construcții.

Obiectul studiului este firma de construcții SRL „Tekhnosfera”.

Sursele de informare pentru studiul competitivității întreprinderii SRL „Tekhnosfera” au fost bilanțul pentru anii 2008-2010, structura organizatorică a întreprinderii, personalul întreprinderii de la 01 ianuarie 2010, datele statistice privind evoluția. a pieţei construcţiilor din Sankt Petersburg pentru 2008-2010.

Proiectul de absolvire constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, 4 anexe, o listă de referințe din 45 de titluri. Proiectul de diplomă conține 6 figuri, 41 de tabele și 2 diagrame. Volumul total al textului principal este de 97 de pagini.

CAPITOLeu. COMPETITIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR DE CONSTRUCȚI

1.1 Fundamentele teoriei competitivității unei companii de construcții

A.Yu. Iudanov în lucrarea sa „Competiția: teorie și practică” susține că definiția bine stabilită și universal recunoscută concurenta pe piata Nu. Deci, unii autori înțeleg concurența ca rivalitate în orice domeniu între entități juridice sau persoane fizice separate. , interesat să atingă același scop. Alți autori înțeleg concurența ca pe o proprietate integrală a pieței, a cărei eficiență este cu atât mai mare, cu cât concurența este mai activă și condițiile de manifestare a acesteia sunt mai bune. Conform concurenței - (din lat. сoncurrere - a se ciocni) - proces economic interacțiunea, interrelația și lupta între întreprinderile care activează pe piață pentru a asigura cele mai bune oportunități de comercializare a produselor lor, satisfacerea nevoilor clienților și obținerea celui mai mare profit.

Cel mai definiție completă conceptul de concurs a fost dat de doctorul în științe economice, profesorul R.A. Fatkhutdinov, în opinia sa, concurența este un proces de rivalitate între subiecți în ceea ce privește realizarea avantajelor lor competitive pe o anumită piață la un anumit moment, pentru a câștiga sau atinge alte obiective în cadrul legislației sau în condiții naturale.

Concurența pe piața construcțiilor apare atunci când există un numar mare de bunuri cu proprietăți de consum similare. Esența sa constă în dorința întreprinderilor de a-și menține pozițiile pe piață, ceea ce se realizează prin îmbunătățirea echipamentelor și tehnologiei de producție, folosind realizările științifice și tehnologice și metodele moderne de organizare a construcției, reducerea costurilor de producție a acesteia, ceea ce împreună poate îmbunătăți calitatea produselor.

Baza apariției concurenței sunt nevoile umane, care pot fi satisfăcute cu ajutorul anumite bunuri si servicii. Producătorii concurează pentru dreptul de a satisface nevoile consumatorilor - aceasta este ideea centrală a concurenței.

Luptă competitivă - modalităţile de comportament ale organizaţiilor concurente pe piaţă în vederea realizării avantajelor lor competitive.

Recunoașterea corectă a motivelor care vă permit să fiți înaintea concurenților ajută la înțelegerea corectă a mecanismului concurenței. Ca atare motive, sunt evidențiați factorii de preț și non-preț, precum și tipurile de concurență corespunzătoare acestora.

Concurența prețurilor este un tip de luptă competitivă, care se bazează pe o scădere a prețului bunurilor sau serviciilor. Această formă de concurență, de regulă, este utilizată de firmele mari care produc bunuri care vizează cererea în masă, precum și firmele care intră pe piață cu produse noi și care nu pot lupta încă pentru consumator în domeniul concurenței non-preț.

Alocați concurență directă de preț, atunci când producătorul anunță în mod deschis o scădere a prețurilor pentru un produs sau serviciu și concurență ascunsă a prețurilor, atunci când produs nou, ale căror proprietăți de consum sunt îmbunătățite, iar prețul este ușor crescut.

Concurența non-preț este un tip de concurență bazat pe calitatea produsului, nivelul tehnic, durabilitatea, fiabilitatea, adică factori care nu depind de preț.

Cu un nivel ridicat de dezvoltare relaţiile de piaţă De regulă, concurența non-preț joacă un rol principal. Este inerent în majoritatea piețelor țărilor dezvoltate economic. Piața construcțiilor din Rusia este caracterizată de concurența prețurilor, aceasta se datorează solvabilității scăzute a consumatorilor, ceea ce permite firmelor să concureze prin scăderea prețurilor.

Se mai disting următoarele tipuri de concurență: perfectă, monopolistă, oligopolistică și monopol pur (vezi Tabelul 1.1).

Concurența perfectă sau pură se caracterizează prin faptul că implică un număr mare de vânzători și cumpărători în lupta pentru același produs sau serviciu, drept urmare ponderea unor astfel de întreprinderi pe piață nu este mare, ceea ce înseamnă că acestea nu au posibilitatea de a influenta pozitia pe piata. Până în prezent, o astfel de concurență se regăsește într-o gamă limitată de bunuri și servicii.

Economiștii numesc o astfel de concurență perfectă datorită faptului că nu există restricții în ea și echilibrul pieței se realizează prin alegerea unui preț de piață care să satisfacă atât vânzătorii, cât și cumpărătorii.

Concurența monopolistă este cea mai frecventă și apare atunci când pe piață există un număr mare de vânzători care oferă produse similare care diferă prin unele caracteristici, dar satisfac aceeași nevoie.

Concurența oligopolistică apare atunci când piața este dominată și dominată de produsele mai multor firme mari care produc aceleași produse sau produse diferențiate. Necesitatea unor investiții mari pentru dezvoltarea producției îngreunează foarte mult accesul pe această piață. Pe acest tip de piață, firmele sunt forțate să răspundă fiecărei acțiuni a unei firme competitive cu aceeași acțiune, sau prin extinderea volumului de servicii conexe la un preț constant, dar acest lucru nu oferă un avantaj competitiv pe termen lung.

Monopolul pur este un fenomen rar și apare atunci când pe piață există o întreprindere de monopol care oferă un produs sau serviciu care nu are înlocuitori apropiati, ceea ce vă permite să stabiliți nivelul prețului de vânzare în conformitate cu cererea efectivă. Monopolurile pure, de regulă, există cu sprijinul statului.

Tabelul 1.1 Caracteristicile principalelor tipuri de competiție [ 17 ]

Opțiuni	Tipuri de competiție
	Competitie perfecta	Competiție monopolistică	Oligopol	Monopol
Numărul de întreprinderi care produc produsul	Multe întreprinderi independente; nici un control al pieței	Multe întreprinderi care produc bunuri și servicii similare	Mai multe mari intreprinderi producerea de bunuri si servicii	Un produs, o afacere
Controlul prețurilor	Nu există control. Preturile sunt stabilite de piata	Impact limitat prin înlocuire	Există o influență „lider de preț”.	Control aproape complet
Diferențierea produselor	Dispărut. Produsele nu se disting după proprietate și calitate	Bunurile și serviciile sunt diferențiate pe segmente de piață	Esențial pentru produsele individuale. Mic pentru standardizat	Dispărut
Nivelul de efort pentru a intra pe piață		Intrare și ieșire relativ ușoară.	Intrare dificilă, care necesită adesea investiții mari	Intrare și ieșire foarte dificilă

Scopul final al oricărei întreprinderi este atingerea anumite rezultate in competitie, bazata pe rezultatul firesc al eforturilor sistematice si integrate, in functie de competitivitatea bunurilor si serviciilor intreprinderii, i.e. cât de mult sunt mai bune în comparație cu analogii - produse și servicii ale altor întreprinderi. Astfel, concurența este forta motrice dezvoltarea obiectelor si subiectelor pietei.

Odată cu dezvoltarea concurenței pe toate piețele, există un interes din ce în ce mai mare pentru gestionarea competitivității unei întreprinderi.

Competitivitatea unei întreprinderi este o caracteristică relativă care exprimă gradul de diferență dintre dezvoltarea unei organizații date și concurenții săi în ceea ce privește gradul în care produsele sale satisfac nevoile oamenilor. Competitivitatea unei organizaţii caracterizează posibilităţile şi dinamica adaptării acesteia la condiţiile concurenţei pe piaţă.

Granițele conceptului de competitivitate se extind în mod constant, trecând în cele din urmă de la competitivitatea unui produs la competitivitatea unei companii, a unei industrii și chiar a statului. În prezent, competitivitatea se formează la următoarele niveluri ale sistemului economic (de jos în sus):

1. Competitivitatea țării

2. Competitivitate a economiei

3. Competitivitatea industriei

4. Competitivitate a firmei

5. Competitivitatea produsului

Există o relație strânsă între aceste niveluri ale sistemului economic. Cu alte cuvinte, categoriile de competitivitate ale unui produs, întreprindere, regiune sunt interconectate, interdependente: competitivitatea unei companii stă la baza competitivității produselor sale, competitivitatea mediului economic al regiunii stă la baza competitivității întreprinderilor. într-o regiune dată.

Concurența este întotdeauna condusă pentru a obține un anumit avantaj competitiv, care vă va permite să ocupați o poziție competitivă de încredere pe piață.

În literatura economică, avantajele competitive sunt adesea comparate cu competitivitatea, ceea ce, potrivit lui G.L. Munca lui Azoev are un motiv întemeiat, deoarece sensul competitivității este cel mai adesea interpretat ca abilitatea de a trece înaintea rivalilor în atingerea obiectivelor economice stabilite. Dar există și o diferență cauzală între aceste concepte, întrucât competitivitatea este un rezultat care determină prezența avantajelor competitive, fără de care competitivitatea în sine este imposibilă.

Avantajul competitiv este valoarea exclusivă pe care o are o organizație care îi conferă un avantaj competitiv. Avantaje competitive au diverse forme de manifestare, care pot fi grupate sub forma unei structuri de clasificare (vezi Anexa 1).

Clasificarea avantajelor competitive după natura sursei este cel mai important criteriu de clasificare. Acest grup conține zece tipuri principale de avantaje competitive:

1. Avantaje competitive bazate pe factori economici. Acestea includ: potenţialul economic al întreprinderii, politica de stimulare a guvernului, factorii care stimulează cererea, experienţa, scara producţiei, posibilitatea de a găsi surse de finanţare.

2. Avantajele competitive bazate pe reglementări funcționează pe baza legilor, reglementărilor și altor documente de reglementare.

3. Avantajele concurenţiale de natură structurală sunt determinate în principal de: un nivel ridicat de integrare a procesului de producţie şi vânzare în firmă, ceea ce face posibilă realizarea avantajelor relaţiilor intra-corporative sub forma preţurilor interne de transfer, accesul pentru a agrega investiții, materii prime, producție, inovație și resurse informaționale, retea generala de distributie .

4. Avantajele competitive cauzate de măsurile administrative apar atunci când există restricții din partea autorităților de stat și municipale: la eliberarea licențelor, brevetelor, la înregistrarea întreprinderilor etc.

5. Avantajele competitive determinate de nivelul de dezvoltare a infrastructurii pieței apar din diverse motive: odată cu dezvoltarea instrumentelor de comunicare, deschiderea piețelor muncii, a bunurilor de investiții, dezvoltarea serviciilor de furnizare de informații, audit și alte servicii, etc.

6. Avantajele competitive tehnice (tehnologice) apar cu un nivel înalt de dezvoltare a științei și tehnologiei, odată cu utilizarea de materii prime, mașini și echipamente cu caracteristici tehnice deosebite în producția de bunuri și servicii.

7. Avantajul competitiv bazat pe conștientizare apare atunci când există extinse și informaţii de încredere despre clienți, furnizori, concurenți etc.

8. Avantajele competitive bazate pe factori geografici apar din întreprinderile cu o locație geografică favorabilă.

9. Avantajele competitive bazate pe factori demografici cresc odată cu modificarea pozitivă a cererii de produse asociată cu creșterea dimensiunii populației țintă, cu migrația, cu modificarea componenței pe vârstă a populației etc.

10. Avantajele competitive de natură nelegală apar atunci când se recurge la concurență neloială, atunci când reprezentanții federali și autoritățile locale putere, corupție, acțiuni ale structurilor criminale etc.

Următorul cel mai important criteriu de clasificare a avantajelor competitive este inițiatorul, care determină apariția avantajelor competitive (factori și subiecte), care includ:

Conditiile magazinului;

Politica statului în domeniul reglementării concurenței;

Activitățile concurenților și ale întreprinderii în sine;

Avantajele competitive pot avea diferite niveluri de ierarhie și se referă la un produs, întreprindere, industrie, economie în ansamblu, să se bazeze pe factori de preț și non-preț, să fie pe termen lung, mediu și scurt, stabil și instabil, unic și imitabil etc.

1.2 Factorii care afectează competitivitatea unei întreprinderi

În prezent, există o tendință de creștere a concurenței pe piața construcțiilor. Acest lucru se datorează apariției unui număr tot mai mare de produse analoge, care sunt evaluate de către consumator nu numai din punct de vedere al solvabilității, ci și din punct de vedere al gradului de satisfacere a nevoilor.

O sarcină dificilă în managementul unei companii de construcții este urmărirea și răspunsul la cerințele clienților în timp util. Dar pentru a atinge o competitivitate ridicată, o întreprindere trebuie nu numai să cunoască nevoile cumpărătorului, ci și să studieze toți factorii posibili care pot avea un impact direct sau indirect asupra activităților organizației și, de asemenea, să determine importanța relativă a acestor factori. .

Factorul de competitivitate - cauza imediată, a cărei prezență este necesară și suficientă pentru a modifica unul sau mai multe criterii de competitivitate.

Studiul surselor literare a arătat că autorii fundamentează complexul de factori care influențează în diferite moduri competitivitatea întreprinderilor. Toți acești factori pot fi grupați într-un tabel (vezi Tabelul 1.2).

Potrivit lui M. Porter, toți factorii care afectează competitivitatea unei întreprinderi trebuie împărțiți în mai multe tipuri.

În primul rând, pe principal și dezvoltat. Principalii factori (naturali) sunt cei care au apărut ca urmare a influenței naturii sau au fost rezultatul unei lungi dezvoltare istorica. Acești factori includ: locația geografică, clima, drumurile, Resurse naturale. De regulă, țara primește astfel de factori degeaba. Factorii dezvoltați (artificiali) sunt factori pe care statul îi dobândește prin creșterea costurilor. Acestea includ: personal calificat, producție de înaltă tehnologie, infrastructură modernă.

În al doilea rând, general și specializat. Factorii generali sunt cei care se aplică producției de diverse produse într-o gamă largă de industrii. Acestea includ: capital debitor, sistem autostrăzi, personal cu educatie inalta tehnologie de producere a energiei electrice. Factori specializați - cei care sunt utilizați pentru a produce un tip limitat de produs sau care pot fi utilizați în orice industrie. Acești factori includ: personal înalt specializat, capital de risc.

La fel ca R.A. Fatkhutdinov, mulți autori care studiază competitivitatea propun să împartă întreaga varietate de factori în externi și interni, care pot afecta atât creșterea competitivității unei întreprinderi, cât și scăderea. competitivitate constructii financiare

Factorii externi sunt organizatori, economici și relatii sociale, permițând producerea de produse care, din punct de vedere al prețului și al caracteristicilor non-preț, sunt mai atractive în comparație cu produsele concurente. O întreprindere nu poate influenţa decât indirect factorii externi, deoarece se află în afara influenței sale.

Tabelul 1.2 Clasificarea factorilor de competitivitate [ 15 ]

Semn de clasificare	Factori
1 Domeniul de aplicare	1.1. macroeconomice 1.2. mezoeconomic (sectorial) 1.3. Microeconomic
2. Originea	2.1. de bază (naturală) 2.2. Dezvoltat (artificial)
3. Specializare	3.2. De specialitate
4. Etape de aprovizionare	4.1. Productie 4.2. Marketing 4.3. Serviciu 4.4. Piaţă
5. Natura socio-economică	5.1. Resurse 5.2. Infrastructură
6. Intensitatea expunerii	6.1. Minor 6.2. Semnificativ 6.3. Foarte semnificativ
7. Natura impactului	7.1. Pozitiv (favorabil) 7.2. Negativ (nefavorabil)

Se obișnuiește să se subdivizeze întregul mediu extern al unei organizații în mediul extern de impact direct și indirect, iar factorii externi, respectiv, în cei direcți și indirecti.

Factorii de impact direct au un impact direct asupra activităților organizației. Acești factori includ: consumatorii, furnizorii, concurenții, implementarea actelor legislative care afectează direct activitățile organizației.

1. Consumatorii. Dintre toată varietatea de factori externi cu impact direct, consumatorii sunt cei care au cea mai puternică influență asupra activităților întreprinderii. Depinde de cererea consumatorilor dacă compania poate recupera costurile, poate primi venituri și, prin urmare, poate crește competitivitatea întreprinderii în ansamblu. Un rol nu mai puțin important în influențarea producătorului îl au tot felul de asociații și asociații de consumatori, în a căror putere nu se află doar cererea, ci și imaginea firmelor.

2. Concurenți. Concurenții joacă un rol la fel de important în activitățile companiei. Ei determină ce bunuri și la ce preț pot fi vândute.

Firmele concurează nu numai pentru piețe, ci și pentru resurse de muncă, piețele de mărfuri, dreptul de a utiliza și de a introduce în producție realizări moderne ale științei și tehnologiei.

3. Furnizori. Furnizorii includ de obicei:

Furnizori de echipamente, materii prime, materiale, componente.

Astfel de furnizori influențează firma cu termenele de livrare, calitatea materialelor, dependența de prețuri etc.

Furnizori de servicii financiare și de capital.

Aceasta reflectă dependența de decontări reciproce cu furnizorii, condițiile de împrumuturi și credite cu bănci, servicii de asigurări etc.

4. Legile și organele guvernamentale.

Statul are atât un impact direct asupra întreprinderilor, prin anumite acte legislative, cât și unul indirect, în primul rând prin sistemul fiscal, proprietatea statului și bugetul. Deci, de exemplu, reducerea cotei de impozitare poate afecta pozitiv dezvoltarea industriei pentru care au fost reduse. În schimb, cotele mari de impozitare împiedică dezvoltarea întreprinderilor și le obligă să-și ascundă veniturile. Astfel, statul, prin impozite, gestionează dezvoltarea zonelor necesare din economie.

5. Proprietarii, ca și forma de proprietate, au cea mai mare influență asupra firmei.

Eficacitatea activităților proprietarilor este determinată de modul în care sunt organizați și formați. Lucru in echipaîn procesul de îndeplinire a drepturilor și obligațiilor lor, i.e. activități în calitate de proprietari.

Factorii externi de influență indirectă nu au un impact direct asupra activităților organizației, dar, cu toate acestea, o afectează.

Acești factori includ:

1. Mediul economic.

Acest factor se caracterizează în primul rând prin starea economiei și dezvoltarea țării, deoarece acestea afectează cererea de resurse, bunuri și servicii.

2. Mediul politic.

Factorii mediului politic cuprind tot felul de factori ai nivelului statal si legislativ: fiscal, antitrust, legislatia brevetelor, politica monetara etc.

3. Mediul tehnologic.

Mediul tehnologic acționează simultan ca un factor extern și intern. Ca factor extern, nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică se referă la mediul tehnologic, iar ca factor intern acționează utilizarea de către întreprinderi a realizărilor progresului științific și tehnologic în scopul creșterii eficienței activităților.

4. Mediul socio-cultural.

Factorii mediului socio-cultural includ starea demografică din țară, regiune, relația întreprinderii cu populatia locala etc. Acest tip de factori formează cererea populației, imaginea companiei, nivelul salariile, Relatii de munca etc.

5. Mediul internațional.

În primul rând, factorii mediului internațional au un impact asupra firmelor care operează pe piața internațională. Acești factori includ situația economică, politică, de marketing, socio-culturală, de mediu din lume.

Factorii interni care afectează competitivitatea întreprinderii includ:

1. Competitivitatea produselor fabricate.

2. Calitatea produselor și serviciilor.

3. A avea o strategie de marketing eficientă.

4. Nivelul managementului și managementului personalului.

5. Nivelul de eficiență al structurii organizatorice etc.

O întreprindere poate influența direct factorii interni, de ex. influenţează-le direct.

În prezent, majoritatea segmentelor de piață sunt suprasaturate cu mărfuri, rezultând o concurență sporită între producători. Un produs este un element cheie care a făcut întotdeauna obiectul concurenței între producătorii de mărfuri.

Competitivitatea unui produs este înțeleasă ca superioritatea produsului în ceea ce privește calitatea și prețul față de analogii săi la un anumit moment în timp, într-un anumit segment de piață, realizată fără a aduce atingere producătorului.

Sarcina principală a oricărui producător este de a asigura competitivitatea produsului, deoarece dacă acesta nu este competitiv, adică nu îndeplinește cerințele consumatorilor în ceea ce privește calitatea și prețul, atunci nicio măsură suplimentară nu poate îmbunătăți poziția sa în piaţă. De aceea functie importanta producătorul trebuie să asigure competitivitatea produsului.

Este important de reținut că competitivitatea unui produs depinde în mare măsură de calitatea fabricării acestuia, ceea ce înseamnă că calitatea este un alt factor important care are un impact puternic asupra competitivității întreprinderii în ansamblu. Calitatea produsului reflectă proprietăți precum fiabilitatea, durabilitatea, ușurința în utilizare, serviciul post-vânzare și proprietăți la fel de importante precum conformitatea cu GOST, standarde, certificate etc.

Calitatea produsului este înțeleasă ca un ansamblu integral al proprietăților sale de consum, care determină gradul de adecvare a unui produs dat pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său în condiții fixe de consum.

Calitatea produselor este stabilită în stadiul dezvoltării sale și este asigurată în stadiul producției. Reprezinta concept relativ, care se bazează pe o comparație a indicatorilor de calitate ai produsului evaluat și a unui produs similar al unui concurent.

Pentru a incepe producerea oricarui produs este necesara studierea nevoilor pietei, ceea ce asigura marketing strategic.

Marketingul strategic este, în esență, o analiză continuă și sistematică a nevoilor pieței, care duce la dezvoltarea de produse eficiente, concepute pentru grupuri specifice de cumpărători și care au proprietăți speciale care îi deosebesc de produsele concurente și creează astfel un avantaj competitiv durabil pentru producător.

Nevoia este un element important al marketingului strategic. Consumatorul nu are atât de mult nevoie de produs, cât rezolvă problemele care apar cu acesta, adică. plătește pentru satisfacerea unei nevoi, nu pentru un produs. Prin urmare, evaluați eficacitatea marketingului strategic folosind un singur criteriu - satisfacția clienților.

O piață în continuă evoluție necesită un nivel tot mai ridicat de competitivitate a întreprinderii, care depinde în mare măsură de eficacitatea managementului. Liderii, specialiștii și managerii se confruntă în mod constant cu tot mai multe întrebări noi în managementul întreprinderii, a căror soluție în scurt timp va asigura dezvoltarea eficientă și rapidă a întreprinderii.

Conform studiilor mondiale: dezvoltarea piețelor și tehnologiilor este atât de rapidă încât la fiecare cinci ani cantitatea de informații se dublează. Compania, în condiții moderne, nu poate obține rezultate noi prin elaborarea odată pentru totdeauna politica acțiunilor sale.

Prin urmare, avantajul competitiv al companiei constă în pregătirea constantă și sistematică a personalului. Acest lucru asigură în cele din urmă că metodele de lucru sunt actualizate în mod constant și că performanța este îmbunătățită. Formarea duce la îmbunătățirea întreprinderii.

Managementul personalului devine din ce în ce mai important ca factor de creștere a competitivității și de dezvoltare de succes, promițătoare a întreprinderii.

Un rol la fel de important în lupta pentru competitivitatea unei întreprinderi îl joacă nivelul de eficiență al structurii sale organizaționale.

Structura organizatorica - relatii logice ale nivelurilor de conducere si zonelor functionale, organizate in asa fel incat sa asigure realizarea efectiva a scopurilor.

Evaluarea eficacității structurii organizaționale nu se poate face în funcție de niciun indicator, deoarece, pe de o parte, este necesar să se țină seama dacă realizarea obiectivelor de producție și economice stabilite pentru aceasta de către structura organizației este asigurat, pe de altă parte, în ce măsură funcționarea și structura sa internă sunt adecvate cerințelor obiective privind conținutul, organizarea și proprietățile lor.

Atunci când se compară diferite opțiuni pentru structurile organizaționale, criteriul final de eficacitate va fi realizarea cât mai durabilă și completă a obiectivelor stabilite pentru organizație.

Din toate acestea rezultă că optimizarea structurii organizatorice este aducerea structurii întreprinderii, a interacțiunilor acesteia cu piața și a interacțiunilor interne într-o stare care să contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor întreprinderii în cadrul normelor adoptate. strategii.

În această lucrare au fost luați în considerare doar factorii care au cel mai puternic impact asupra activităților întreprinderii. Există un număr mare de clasificări ale factorilor, iar toată diversitatea acestora arată cât de acută este problema creșterii competitivității unei întreprinderi și menținerii poziției acesteia pe piață.

1.3 DARanaliza principalilor indicatori ai competitivităţii întreprinderii

Este imposibil să se evalueze activitățile organizației și eficiența economică a acesteia pentru un singur indicator. Varietatea indicatorilor este determinată de un număr mare de proprietăți și caracteristici ale diferitelor tipuri de producție, economice și activitati comerciale firme, dar niciuna dintre ele nu poate fi folosită ca indicator universal prin care să se poată judeca cu certitudine realizările sau eşecurile mari în activităţile firmei. Prin urmare, în practică, se utilizează un sistem de indicatori bazat pe date din raportarea contabilă și statistică a întreprinderii.

Indicatorii de utilizare a mijloacelor fixe includ: productivitatea capitalului, intensitatea capitalului, raportul capital-muncă și rentabilitatea fondurilor.

Rentabilitatea activelor este un indicator al eficienței utilizării activelor imobilizate, calculată ca raportul dintre producția anuală și costul mediu anual mijloace fixe. Rentabilitatea activelor arată câte lucrări de construcție și instalare au fost finalizate în termeni monetari pentru o rublă din valoarea activelor fixe. Rentabilitatea activelor este un indicator important al eficacității utilizării principalului active de producție.

Intensitatea capitalului este un indicator, randamentul productivității capitalului, arată câte active fixe în termeni monetari reprezintă o rublă din costul produselor finalizate.

Eficiența utilizării mijloacelor fixe se caracterizează printr-o creștere a productivității capitalului și, în consecință, o scădere a intensității capitalului, ceea ce duce la economii. investitii de capital si cresterea competitivitatii intreprinderii.

Raportul capital-muncă este raportul dintre valoarea mijloacelor fixe și numărul de salariați, caracterizează nivelul de asigurare a lucrătorilor cu mijloacele de producție. Un indicator important al creșterii productivității muncii și al eficienței utilizării activelor fixe este creșterea raportului capital-muncă.

Creșterea mărimii producției de producție cu mai mult de timp scurt fără a atrage investiţii de capital suplimentare indică o creştere a nivelului de eficienţă în utilizarea mijloacelor fixe de producţie.

Rentabilitatea fondurilor (rentabilitatea capitalului) - este determinată de raportul dintre profit și valoarea activelor imobilizate, caracterizează valoarea profitului atribuibilă unei ruble de fonduri.

La ratele de utilizare capital de lucru raporta:

1. raportul cifrei de afaceri

2. durata unei revoluţii

3. consumul material al produselor

4. randamentul material al produselor

Raportul cifrei de afaceri este cel mai important indicator al eficienței utilizării capitalului de lucru în întreprindere, este raportul dintre veniturile din vânzarea produselor și costul mediu anual. capital de lucru. Acest coeficient arată numărul de rulaje realizate de fondul de rulment pentru perioada analizată.

Eficiența utilizării capitalului de lucru va fi cu atât mai mare, cu atât este mai mare rata de rulare, deoarece vor fi produse mai multe produse pe rublă de capital de lucru.

Durata cifrei de afaceri se calculează ca raportul dintre durata perioadei calendaristice și raportul cifrei de afaceri pentru o anumită perioadă.

Dacă există o scădere a duratei ciclului, atunci o parte din capitalul de lucru este eliberată din circulație. Odată cu creșterea duratei circuitului, se întâmplă invers, este nevoie de fonduri suplimentare.

Pentru a asigura buna functionare a organizatiei, este necesara acoperirea integrala a nevoii de resurse materiale cu surse de acoperire. Ele pot fi externe, provenite de la furnizori, și interne, rezultate din aplicarea realizărilor progresului științific și tehnologic, reducerea deșeurilor de producție, utilizarea materiilor prime secundare.

Pentru a caracteriza eficiența utilizării resurselor materiale, se folosesc indicatori ai consumului de materiale și eficiența materială a produselor.

Intensitatea materială a produselor, sau consum specific material pentru produse este raportul dintre costul resurselor materiale cheltuite sau costurile materialelor și costul produselor finalizate. Acest indicator indică cât de mult costurile materiale trebuie făcute pentru a fabrica o unitate de producție.

Producția materială a produselor este un indicator invers al consumului de materiale, care este calculat ca raportul dintre volumul producției în termeni monetari și valoarea costurilor materiale. Ieșirea materială arată cât de mult producție este produsă din fiecare rublă de resurse materiale cheltuite, adică caracterizează returnarea materialelor.

Managementul eficient al unei firme de construcții se bazează pe cunoașterea situației economice actuale, a tendințelor principalelor indicatori de producție și economici, pe o analiză cuprinzătoare a utilizării producției (forță de muncă, materiale, active fixe de producție) și a resurselor financiare. sarcini analiză economică este un studiu sistematic al influenței factorilor individuali asupra cursului activitati de constructiiși evaluarea rezultatelor acesteia, identificarea rezervelor neutilizate și prevenirea pierderilor în construcție, analiza și evaluarea eficacității deciziilor de investiții.

Atunci când se evaluează situația financiară a unei întreprinderi, se efectuează o analiză a celor mai importanți indicatori, cum ar fi:

Analiza stabilitatii financiare a intreprinderii;

Analiza solvabilității;

Analiza lichiditatii soldului;

Există două surse de finanțare pentru activitățile întreprinderii: interne ( capitaluri proprii) și extern (capital împrumutat și împrumutat). La finanţare internă servesc drept surse fonduri propriiși cel mai adesea amortizarea și venitul net.

Sursele de finanțare împrumutate includ credite, împrumuturi, leasing, i.e. fonduri care sunt furnizate întreprinderii de către terți cu condiția rambursării și plății.

Pentru a analiza stabilitatea financiară a unei întreprinderi, se folosesc diverse rate, dintre care principalele sunt:

Raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii;

Coeficient de predicție a falimentului;

Coeficient de autonomie;

Coeficient de proprietate industrială;

Coeficientul de manevrabilitate al fondurilor proprii;

Raportul activelor mobile și imobilizate;

Coeficientul de securitate a capitalului de lucru cu surse proprii de finanțare.

Toți coeficienții de mai sus, caracteristicile acestora, formulele de calcul și criteriile recomandate sunt prezentați în Anexa 2.

O analiză a indicatorilor stabilității financiare a unei întreprinderi oferă informațiile necesare pentru luarea unei decizii cu privire la raționalitatea atragerii de fonduri suplimentare împrumutate.

Solvabilitatea este capacitatea unei întreprinderi de a în numerar plătiți-vă obligațiile. Există următoarele tipuri de solvabilitate: actuală, predominantă în momentul de față și prospectivă, care este așteptată în viitor.

Solvabilitatea actuală caracterizează disponibilitatea fondurilor în întreprindere, într-o sumă care asigură rambursarea imediată a datoriei.

Solvabilitatea prospectivă caracterizează capacitatea întreprinderii de a rambursa datorii pe termen scurt, mediu și lung, care este garantată printr-un acord privind obligațiile și mijloacele de plată în perioada de prognoză.

Solvabilitatea unei întreprinderi poate fi analizată folosind indicatori de lichiditate.

Lichiditatea soldului - caracterizează gradul de acoperire a obligațiilor întreprinderii prin active, a căror perioadă de transformare în numerar corespunde cu scadența obligațiilor de plată.

Lichiditatea bilanţului caracterizează gradul de solvabilitate al organizaţiei. Principalul indicator al lichidității este excesul formal al valorii activelor circulante față de pasivele pe termen scurt, iar cu cât acest exces este mai mare, cu atât situația financiară a întreprinderii este mai bună.

În funcție de rata de transformare a activelor în numerar, adică de lichiditatea acestora, se disting următoarele grupe:

A1 - cele mai lichide active sunt numerarul și investițiile financiare pe termen scurt (titlurile de valoare) ale organizației.

A2 - active rapid realizabile - acestea includ: creanțe cu scadență de până la 12 luni, alte active circulante.

A3 - active cu mișcare lentă - acestea sunt investiții și stocuri financiare pe termen lung, excluzând cheltuielile amânate, TVA, creanțe peste 12 luni.

A4 - active greu de vândut - aceasta include secțiunea active imobilizate, cu excepția articolelor aceasta sectiune specificate în grupul precedent.

Datoriile soldului sunt combinate în funcție de nivelurile de urgență ale plății lor:

P1 - cele mai urgente obligații sunt datoriile pe termen scurt și alte datorii pe termen scurt.

P2 - datorii pe termen scurt - împrumuturi pe termen scurt și împrumuturi pe termen scurt.

PZ - pasive pe termen lung - fonduri împrumutate și împrumuturi pe termen lung, plăți de dividende, venituri amânate.

P4 - pasive permanente (durabile) - acesta este capitalul și rezervele proprii ale companiei.

Pentru a determina lichiditatea bilanţului, este necesară corelarea rezultatelor grupurilor date pe activ şi pasiv. Soldul va fi considerat absolut lichid dacă sunt îndeplinite următoarele inegalități:

A1? P1; A2? P2; AZ? software; A4? P4.

Dacă cel puțin una dintre primele trei inegalități nu este îndeplinită, atunci există o încălcare a lichidității bilanțului. Ultimul indicator, al patrulea, este de natură echilibrată, implementarea lui indică faptul că organizația are propriul capital de lucru.

În analiza solvabilității, cei mai importanți indicatori utilizați pe scară largă în practică, care caracterizează solvabilitatea unei întreprinderi, sunt următorii indicatori de lichiditate:

rata lichidității curente;

Raport rapid de lichiditate;

Rata de lichiditate absolută

Rata lichidității curente (raportul de acoperire) este un indicator al solvabilității companiei, care caracterizează capacitatea datoriilor curente de a acoperi activele curente, este utilizat în evaluarea capacității organizației de a rambursa pasivele pe termen scurt.

Raportul de lichiditate rapid (intermediar sau urgent) - un indicator al solvabilității, caracterizează capacitatea unei întreprinderi active circulante achita datorii pe termen scurt.

Rata de lichiditate absolută - un indicator de solvabilitate care caracterizează capacitatea unei întreprinderi de a rambursa obligațiile pe termen scurt cu cea mai lichidă parte a capitalului de lucru (investiții financiare pe termen scurt, numerar, fonduri de decontare).

CAPITOLUL II. EVALUAREA COMPETITIVITĂȚII SRL« Tehnosferă»

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

Societatea cu Raspundere Limitata Technosfera este unul dintre reprezentantii pietei constructiilor si functioneaza din 15.01.2001.

Întreprinderea LLC Technosfera are un sigiliu rotund care conține numele complet în rusă și o indicație a locației sale, antet și ștampile cu numele și propria emblemă.

Organele de conducere ale Societatii sunt:

Intalnire generala membri ai Societății;

CEO.

Organul suprem al Societății este Adunarea Generală a Participanților, care se ține anual.

La înregistrarea întreprinderii, fondatorii Societății au numit Directorul General, care conduce activitățile și are dreptul:

a) acționează în numele Societății, îi reprezintă interesele și efectuează tranzacții fără împuternicire;

b) emite împuterniciri pentru dreptul de a reprezenta în numele societății, inclusiv împuterniciri cu drept de substituție;

c) emit dispoziții privind numirea salariaților societății, transferul și concedierea acestora, încurajează și impun sancțiuni disciplinare;

d) exercita alte atributii nemenţionate lege federalași Carta întreprinderii în competența Membrului Societății.

Scopul principal al întreprinderii este, ca și alți reprezentanți ai industriei construcțiilor, extinderea pieței serviciilor de construcții pentru a obține profit.

Inițial, Technosfera a fost angajată într-o activitate înalt specializată: sondajul și reconstrucția instalațiilor civile. Ulterior, după acumularea capacității de producție și a experienței suficiente, compania a început să funcționeze ca subcontractant pentru construcția de structuri monolit din beton armat.

Treptat, activitatea întreprinderii s-a extins și a crescut, iar astăzi principala activitate a companiei este contractarea generală, care include nu numai construcția de clădiri rezidențiale, ci și ansambluri multifuncționale, instalații industriale, precum și pregătirea inginerească a teritoriilor.

Desfășurând activități pentru construirea de noi instalații, compania folosește materiale și echipamente moderne, dezvoltă și extinde propriile baze de producție.

Până în prezent, compania are o experiență semnificativă în acest domeniu și implementează următoarele activități:

Pregatirea santierului;

Lucrări de teren;

Furnizarea de instalații în construcție cu mecanismele și vehiculele necesare,

Constructii noi cladiri si structuri de orice complexitate din beton armat monolit;

Reconstrucție clădiri cu dispozitivul de suprapuneri din beton armat monolit;

Amenajare mansardă pe clădiri;

Revizia tavanelor clădirilor vechiului fond;

Vanzare de apartamente in case in constructie;

Asistență juridică și documente, alte tranzacții imobiliare;

Implementarea functiilor clientului in efectuarea lucrarilor de constructii si instalatii;

Proiectare și construcție individuală de clădiri rezidențiale;

Executarea functiilor de antreprenor general in productia de lucrari de constructii si instalatii;

Montare echipamente tehnologice;

Lucrari de punere in functiune;

Controlul calitatii lucrarilor de constructii si instalatii;

Pe parcursul existenței sale, compania a reușit să creeze un personal format din specialiști și meșteri și muncitori de înaltă calificare care au urmat mulți ani de pregătire la unitățile Technosfera SRL. personalîntreprinderilor este prezentată în Anexa 3.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este o structură liniar-funcțională, care este prezentată în diagrama 2.1.

Schema 2.1. Structura organizatorică și managerială a Technosfera LLC.

Structura organizatorica si manageriala cuprinde toate serviciile si subdiviziunile de servicii necesare activitatilor intreprinderii, care organizeaza direct toate activitatile curente si dezvoltarea Societatii.

Șeful pregătirii construcțiilor și execuției lucrărilor de construcții și instalații este directorul de construcții, care se află în subordinea directă a directorului general. Funcțiile acestui departament includ:

Efectuarea lucrărilor de construcție și instalare și interacțiunea cu antreprenorii;

Monitorizarea conformității termenele limităși norme pentru durata construcției instalațiilor;

Participarea la elaborarea programelor anuale și pe termen lung pentru construcția, reconstrucția, revizia instalațiilor;

Asigurarea completității și calității emiterii datelor inițiale pentru proiectare către departamentul de proiectare al organizației;

Furnizarea echipamentelor tehnologice și inginerești necesare, produse, materiale etc.;

Departamentul de proiecte este responsabil pentru furnizarea întreprinderii cu documentația de proiectare și deviz și toată documentația aferentă, în subordinea căreia se află arhitecții șefi de proiecte și specialiștii șefi. Funcțiile departamentului includ:

Elaborarea documentației de proiect;

Aducerea documentației de proiect la standard, aprobarea acestuia;

Depunerea documentației de proiect pentru finanțare;

Prezentarea rapoartelor privind progresul proiectelor, monitorizarea implementării acestora;

Elaborarea documentației de raportare pentru proiecte, colectarea, stocarea și structurarea documentației de raportare;

Elaborarea unei strategii de dezvoltare, planificarea creșterii valorii întreprinderii, precum și asigurarea acesteia cu fonduri este realizată de directorul financiar, care este subordonat departamentului de contabilitate. Pe lângă cele de mai sus, în funcția director financiar include:

Managementul fluxurilor financiare ale întreprinderii;

Suport informațional al specialiștilor și angajaților întreprinderii;

Control bugetar și managerial;

Intocmirea de contracte;

Intocmirea documentatiei bugetare;

Planificarea si coordonarea intreprinderii;

Asigurarea eficientei intreprinderii etc.

Controlul și supravegherea tehnică asupra construcției și a calității lucrărilor de construcții și instalații, precum și respectarea volumului și costului lucrărilor efectuate cu proiecte și devize etc., se asigură de către directorul calitate, care se află în subordinea supravegherii tehnice. serviciu.

Rezultatele implementării efective a planurilor sunt indicatori de profit ridicat, ceea ce indică o creștere a vânzărilor, o creștere a activelor fixe ale întreprinderii și, ca urmare, o creștere a lucrărilor de construcție și instalare și a personalului.

Dar pentru a obține toate aceste rezultate, este necesar să se elaboreze strategii de dezvoltare a întreprinderii, să se elaboreze planuri și programe pe termen lung și mediu, să se exploreze aspectele externe și mediu intern afaceri și să identifice problemele emergente.

Datele inițiale pentru identificarea problemelor sunt informații despre starea și funcționarea întreprinderii, ceea ce înseamnă că este necesar să se analizeze rezultatele producției. activitate economicăîntreprinderilor.

2.2 Analiza situației financiare a întreprinderii

Eficiența activităților de producție și economice ale întreprinderii depinde de capacitatea de a-și asigura activitățile nu numai pe cheltuiala proprie, ci și în detrimentul fondurilor împrumutate și împrumutate.

Analizând situația financiară, puteți determina în ce măsură compania își poate finanța activitățile.

Situația financiară se caracterizează prin:

1. Securitate cu resurse financiare necesare functionarii intreprinderii.

2. Amplasarea resurselor financiare.

3. Solvabilitate.

4. Stabilitate financiară.

5. Utilizare eficientă resurse financiare şi activitate de afaceri.

Situațiile financiare reprezintă baza de informații pentru analiza financiară, cu ajutorul căreia se evaluează starea actuală a întreprinderii și se identifică problemele de gestionare a activităților financiare și economice.

Pentru a efectua o analiză financiară a stării Technosfera LLC, se vor folosi următoarele forme de situații financiare (Anexa 4):

Formularul nr. 1 „Bilanț”.

Formularul nr. 2 „Declarație de profit și pierdere”.

Pentru a analiza soldul, este necesar să se întocmească un tabel analitic al datelor inițiale (Tabelul 2.1).

Evaluarea activului din bilanţ include: analiza modificărilor în componenţa activului bilanţului, modificări absolute şi relative ale elementelor individuale de activ, identificarea tendinţelor în dinamica elementelor de activ, analiza modificărilor în structura activului bilanţului .

Tabelul 2.1 Tabel analitic al datelor inițiale pentru analiza bilanțului, mii. freca.

		La inceput 2008	Pe spatele calului 2008 / devreme 2009	Pe spatele calului 2009 / devreme 2010	Pe spatele calului 2010
I. Active imobilizate
mijloace fixe
Constructie in progres
Investiții financiare pe termen lung
Total pentru Secțiunea I
II. active circulante
Inclusiv
materii prime
costurile lucrărilor în curs
produse finite și bunuri pentru revânzare
mărfurile expediate
Cheltuieli viitoare
taxa pe valoare adaugata
Conturi de primit (datorii)
Documente similare Esența competiției și a competitivității. Factori care afectează competitivitatea întreprinderii, metode și criterii de evaluare. Analiza și evaluarea competitivității PKF "Vash Dom" LLC, analiza comparativa competitorilor. Diagnosticarea probabilității de faliment. teză, adăugată 30.01.2010 Evaluarea competitivității pe baza analizei activităților financiare și economice ale întreprinderii pe exemplul SRL „Iney”. Dezvoltarea de măsuri care vizează creșterea competitivității. Factorii care afectează competitivitatea întreprinderii. teză, adăugată 11.12.2013 Esența competitivității întreprinderii, conceptul de „competitivitate” și „calitatea produsului”. Metode de evaluare a competitivităţii. Elaborarea de măsuri de îmbunătățire a competitivității, indicatorii de eficiență economică a recomandărilor. lucrare de termen, adăugată 13.11.2014 Esența și sensul conceptelor de concurență și competitivitate a întreprinderii. Factorii care afectează competitivitatea unei întreprinderi pe exemplul SA „Tyumenenergo”. Stabilitatea financiară a organizației. Metode de evaluare a competitivității unei întreprinderi. teză, adăugată 24.01.2016 Conceptul de competitivitate și factorii care o afectează. Analiza indicatorilor financiari și economici și evaluarea competitivității SRL „NZZHBI numit după G.S. Ivanov”. Dezvoltarea măsurilor de creștere a competitivității, evaluarea eficacității acestora. teză, adăugată 16.02.2013 Luarea în considerare a principalelor diferențe dintre conceptele de competitivitate a unui produs și a unei întreprinderi. Identificarea factorilor de bază ai competitivităţii: resurse, preţ şi factori de mediu. Caracteristicile companiei SRL „Unicom-L” și evaluarea competitivității acesteia. teză, adăugată 14.04.2013 Principalele componente și metodologia de evaluare a competitivității întreprinderilor mici. Analiza și evaluarea capacităților întreprinderii, rezerve pentru creșterea eficienței activităților și construirea unui ipotetic „poligon al competitivității”. lucrare de termen, adăugată 18.12.2009 Esența economică a competitivității companiei și factorii care o influențează. caracteristici generale activitățile OOO „Omskteplokomplekt”, evaluarea avantajelor sale competitive. Analiza SWOT a întreprinderii. Modalități de îmbunătățire a competitivității organizației. teză, adăugată 05.09.2014 Luarea în considerare a esenței competitivității întreprinderii și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Analiza indicatorilor economici ai muncii și concurenței pe piața mărfurilor. Elaborarea unui program de măsuri pentru îmbunătățirea competitivității organizației. teză, adăugată 14.05.2014 Metode de evaluare a competitivității produselor întreprinderii, factorii care o determină. Analiza competitivității produselor companiei pe exemplul SA „Tatspirtprom”. Metode de reglementare și modalități de creștere a competitivității produselor alcoolice.

4.1. Justificarea alegerii obiectelor de evaluare și analiză a competitivității întreprinderii

Să presupunem că ne confruntăm cu sarcina de a evalua și analiza competitivitatea SRL” Materiale de construcție(denumită în continuare și Întreprinderea Investigată).

Scurtă descriere a întreprinderii studiate

SRL „Materiale de construcții” este înregistrată și își desfășoară activitatea exclusiv în orașul N. Activitatea principală este producția și comercializarea materialelor de construcție. Numărul mediu de angajați- 175 de persoane. Întreprinderea include trei divizii structurale care produc cărămizi, amestecuri uscate și, respectiv, feronerie. Subdiviziunile de producție sunt situate în vecinătatea orașului N. Produsele finite sunt livrate la depozitul central al întreprinderii, situat în orașul N. Vânzarea acestor produse este efectuată de un singur departament de vânzări al Building Materials SRL. Compania are, de asemenea, un singur cont de decontare, contabilitate și alte organe centrale de conducere.

După cum s-a menționat în secțiunile anterioare, competitivitatea nu este o proprietate imanentă, obiectiv inerentă a unui obiect, ci își găsește expresia doar în condiții de concurență (în comparație cu concurenții). În consecință, valoarea indicatorului de competitivitate a unei întreprinderi, calculată în raport cu unii concurenți, poate diferi semnificativ de valoarea aceluiași indicator, calculată în comparație cu alți concurenți. Astfel, evaluarea competitivităţii unei entităţi economice ar trebui precedată de o analiză a situaţiei concurenţiale de pe piaţă, care să justifice o alegere adecvată a obiectelor de comparaţie (întreprinderile concurente).

Esența acestei alegeri este de a accepta ca obiecte de comparație acele întreprinderi care concurează în cea mai mare măsură cu entitatea economică studiată. Aici, opțiunile evidente pentru selectarea obiectelor de comparație sunt următoarele.

Segmentarea pieței

În acest caz, vorbim despre faptul că întreprinderile concurente trebuie să opereze pe aceeași piață, să concureze între ele. În caz contrar, comparația își pierde orice semnificație economică (și matematică). În special, nu are sens să comparăm concurenții care se află la o distanță considerabilă unul de celălalt și (sau) vând produse unor clienți diferiți.

Gamă de produse

Întreprinderile care produc și (sau) vând bunuri concurente (lucrări, servicii) sunt supuse comparației. Nu folosim în mod deliberat termenul de produse „similare” („similare”). În unele cazuri, principalii sunt concurenții care oferă bunuri nu similare, dar interschimbabile. Comparația cu acestea poate fi de o importanță deosebită.

Amploarea concurenților

Este nepotrivit să comparăm întreprinderi ale căror volume de vânzări diferă în ordine de mărime. comparaţie antreprenor individual, oferind servicii de reparare și croitorie de pantofi, cu o fabrică de încălțăminte - nu are sens. Remarcăm, totuși, că sensul va apărea atunci când comparăm o fabrică de pantofi cu indicatori agregați ai sutelor de antreprenori.

Subliniem că parametrii enumerați pentru alegerea întreprinderilor concurente nu sunt dogmatici. În funcție de obiectivele evaluării și analizei competitivității întreprinderii, este permisă orice compoziție de concurenți. Principalul lucru este că această alegere ar trebui să fie conștientă și justificată.

Deci, să revenim la Building Materials LLC.

Prima restricție privind alegerea obiectelor de comparație este implementarea activităților pe piața materialelor de construcție a orașului N. În continuare, este necesar să se selecteze concurenții în conformitate cu cerințele de comparabilitate a gamei și scarii.

Tabelul conține date despre întreprinderile care operează pe piața materialelor de construcții din orașul N (conform datelor din ultimul an de raportare).

Nu. p / p	Nume de afaceri	Gamă	Canalele de vânzări	Venituri, mii de ruble.
1	SA „Metizy”	hardware	angro mari și mici	57 643
2	SRL „Amestecuri de construcție”	amestecuri de construcție	mic angro	37 421
3	CJSC „Blocuri de perete”	blocuri de perete, amestecuri de construcție	angro mari și mici	294 031
4	SA „Elektroizdeliya”	fitinguri electrice	angro mari și mici	108 195
5	OJSC „Khimreaktivy”	lacuri si vopsele	angro mari și mici	75 832
6	SRL „Metiznaya artel”	hardware	mici cu ridicata si cu amanuntul	18 490
7	CJSC „Fabrica de cărămidă”	cărămizi	angro mari și mici	96 368
8	SA „Stroysnabkomplekt”	orice materiale de constructie	en-gros mari și mici, rețeaua de vânzare cu amănuntul	476 530
9	SRL „Stroitel”	orice materiale de constructie	rețeaua de vânzare cu amănuntul	26 388
10	Slag blocks LLC	blocuri de perete	mic angro	22 436
11	SRL „Materiale de construcție” (Intreprindere de cercetare)	caramizi, hardware, amestecuri de construcție	angro mari și mici	254 982
12	Alte intreprinderi	caramizi, hardware, amestecuri de construcție	mici cu ridicata si cu amanuntul	24 923
Total pentru piata materialelor de constructii				1 493 239

Rezultatele calculelor arată că nivelul scăzut de competitivitate al întreprinderii studiate, care s-a dezvoltat în 2009, este definit ca eficiență scăzută. proces de producție, și poziționarea nesatisfăcătoare pe piață: ambii coeficienți care caracterizează influența surselor de competitivitate asupra formării nivelului global de competitivitate sunt sub unu. Astfel, valoarea raportului de eficiență în exploatare în anul 2009 a fost de 0,894; poziționare strategică - 0,905.

O analiză a dinamicii coeficienților de eficiență operațională și de poziționare strategică ne permite să constatăm că în perioada 2006-2009. rata eficienței operaționale a scăzut de la 1,083 la 0,894 (cu 17,5%), rata de poziționare strategică a scăzut de la 1,032 la 0,905 (cu 12,3%). Astfel, dinamica negativă a nivelului de competitivitate al Building Materials SRL, care se observă încă din 2007, se datorează unei scăderi a indicatorilor pentru ambele surse de competitivitate.

Să trecem la analiza competitivității întreprinderii studiate în contextul obiectelor de comparație (indicatori K o- coeficientul de eficienta a activitatii economice a intreprinderii cercetate si Ks- coeficient de eficienţă a activităţii economice conform Eşantionului conform datelor), care va permite localizarea factorilor dinamicii competitivităţii întreprinderii în ceea ce priveşte locul apariţiei acestora: entitatea economică analizată sau concurenţii.

Estimarea valorilor actuale ale coeficienților de eficiență a activității economice ne permite să concluzionăm că nivelul scăzut de competitivitate al Building Materials SRL în anul 2009 se datorează eficienței foarte scăzute a activității sale economice. Astfel, valoarea acestui indicator în 2009 depășește doar puțin unu și se ridică la 1.020. În ceea ce privește eșantionul de concurenți, observăm că indicatorul agregat corespunzător este la un nivel ridicat și se ridică la 1.261.

O analiză a dinamicii coeficienților considerați arată că scăderea competitivității întreprinderii studiate în perioada 2007-2009. cauzată de o scădere semnificativă a eficienței activităților sale economice (cu 16,0% față de nivelul din 2006) odată cu creșterea eficienței activităților economice ale concurenților (s-a observat o creștere semnificativă cu 16,1% în perioada specificată). De menționat că nu am relevat o creștere a eficienței activităților economice ale concurenților.

În etapa următoare, vom realiza o analiză factorială a dinamicii competitivității întreprinderii studiate în contextul indicatorilor de activitate economică. Acceptăm expresia (3.2.13) ca model matematic de analiză factorială.

Valoarea maximă a nivelului de competitivitate al Building Materials LLC este observată în anul 2006. Luăm anul specificat ca bază de comparație și comparăm indicatorii actuali ai activității economice ( rși eu) cu cele de bază (indicatorii în sine au fost deja calculați anterior, în cursul ). Pentru indicatorii concurentului ( Rși Este), se determină rate de creștere „inversă”, adică valorile anului 2006 se referă la valorile curente. Rezultatele calculului sunt prezentate mai jos.

Index	An		Creştere	Rata de crestere, %
	2009	2006
r	1,042	1,133	-0,091	-8,0
vI	0,979	1,072	-0,093	-8,7
R*	1,166	1,046	-0,120	-10,3
vIs *	1,081	1,038	-0,043	-4,0
K	0,809	1,118	-0,309	-27,7

* Pentru indicatorii marcați se determină rate de creștere „inversate”.

Rezultatele analizei factoriale ne permit să afirmăm că scăderea nivelului de competitivitate al Întreprinderii studiate (cu 27,7%) este cauzată de scăderea eficienței operaționale a acesteia (cu 8,0%), de dinamica negativă a volumelor vânzărilor acesteia. (cu 8,7%), precum și (în cel mai mare grad!) creșterea eficienței operaționale a concurenților (cu 10,3%). Creșterea volumelor de vânzări ale concurenților a avut un ușor impact negativ asupra scăderii nivelului de competitivitate a entității economice analizate (4,0%).

Să acordăm din nou atenție faptului că, conform rezultatelor analizei factoriale, spre deosebire de , scăderea nivelului de competitivitate a Building Materials LLC se datorează nu numai scăderii performanței întreprinderii studiate, ci de asemenea, în mare măsură - o îmbunătățire a performanței concurenților (în special, eficiența operațională în eșantion).

Astfel, evaluarea și analiza competitivității în comparație cu indicatorii industriei ne permite să confirmăm concluzii nefavorabile cu privire la nivelul scăzut de competitivitate al entității economice analizate, .

Mai mult, dacă mai devreme am ajuns la concluzia că scăderea nivelului de competitivitate a Building Materials SRL s-a datorat în primul rând deteriorarii rezultatelor însăși a Întreprinderii Cercetate, acum suntem nevoiți să afirmăm că acest lucru se întâmplă pe fondul îmbunătățirii performanței. a competitorilor. Deci, dacă întreprinderea Researched din 2006 a „călcat în picioare” în ceea ce privește valoarea veniturilor în jur de 250 de mii de ruble. pe an, după ce a crescut acest indicator cu doar 5% pe parcursul a patru ani (de la 243.951 la 254.982 mii de ruble), grupul principalilor concurenți din industrie a crescut veniturile cu 60% în perioada specificată (de la 602.358 la 961.993 mii rub.). În același timp, profitabilitatea producției (eficiența operațională) a SRL „Materiale de construcții” până în 2009 a scăzut la 4,2%, în timp ce același indicator pentru eșantion a crescut la 16,6% până în 2009.

Cele menționate anterior exacerbează semnificativ evaluarea negativă a dinamicii negative a nivelului de competitivitate a Întreprinderii studiate și subliniază încă o dată necesitatea urgentă de a dezvolta și implementa măsuri pentru creșterea competitivității acesteia.

Dintre direcțiile de analiză ulterioară a indicatorilor de competitivitate ai Întreprinderii studiate, se remarcă descompunerea analitică a coeficientului de competitivitate în contextul centrelor separate de activitate, precum și coeficientul de eficiență operațională - în contextul componentelor de cost. .

4.4. Analiza competitivităţii întreprinderii

În scopul unei analize aprofundate a competitivității Building Materials SRL și al identificării rezervelor pentru creșterea acesteia, se propune în continuare efectuarea unei extinderi analitice a coeficientului de competitivitate al Întreprinderii studiate (în comparație cu indicatorii din industrie) în conformitate cu algoritmii propuși anterior.

În primul rând, este necesar să se determine direcțiile și secvența descompunerii analitice care se efectuează. În acest scop, că peste 60% din veniturile Întreprinderii Cercetate pentru ultimul an de raportare au fost asigurate din producția și vânzarea de cărămizi; aproximativ 25% - hardware; 15% - amestecuri uscate de construcție. Se propune acceptarea acestor tipuri de producție ca „centre de activitate”, în contextul cărora se va efectua descompunerea analitică. Pe baza acestui fapt, este logic să se definească CJSC „Uzina de cărămidă” ca centre de activitate corespunzătoare (în comparație cu producția de cărămizi), CJSC „Metizy” (în comparație cu producția de feronerie) și SRL „Amestecuri de construcție” ( în comparație cu producția de amestecuri de construcție ).

Astfel, analiza nivelului de competitivitate al Building Materials SRL pentru anul 2009 se propune a fi realizată mai întâi în contextul unor centre separate de activitate ( diviziuni structurale pe tipuri de produse), iar apoi se efectuează o descompunere analitică a coeficientului de eficiență în exploatare în raport cu unitățile „problemă”. Pentru a analiza coeficientul de competitivitate în contextul centrelor de activitate separate, avem nevoie de următoarele date inițiale.

Pentru intreprinderea cercetata:

(mii de ruble.)

	An	Venituri	Cheltuieli	Profit net
cărămizi	2008	187 104	---	---
	2009	158 415	163 360	-4 945
Hardware	2008	50 037	---	---
	2009	61 106	51 648	9 458
Amestecuri de constructii	2008	28 846	---	---
	2009	35 461	29 673	5 788
Total for Construction Materials LLC	2008	265 987	---	---
	2009	254 982	244 681	10 301

Neprofitabilitatea diviziei de producție de cărămidă atrage imediat atenția. S-ar părea că aici, chiar și fără nicio analiză, este clar care divizii reduc competitivitatea întreprinderii. Cu toate acestea, după cum am menționat mai devreme, conducerea Stroitelnye Materialy LLC este convinsă că pierderile și scăderea vânzărilor sunt de natură temporară, sunt o consecință a crizei economice globale și se observă la toți producătorii de cărămizi. Ei bine, să vedem cum se descurcă concurenții.

(mii de ruble.)

Centru de activitate separat	An	Venituri	Cheltuieli	Profit net
CJSC „Fabrica de cărămidă”	2008	81 457	---	---
	2009	96 368	82 543	13 825
SA „Metizy”	2008	47 927	---	---
	2009	57 643	48 829	8 814
SRL „Amestecuri de construcție”	2008	30 628	---	---
	2009	37 421	31 567	5 854
Alți concurenți	2008	662 642	---	---
	2009	770 561	661 898	108 663
Total eșantion	2008	822 654	---	---
	2009	961 993	824 837	137 156

Să fim atenți la faptul că ponderea totală a veniturilor acestor concurenți pentru anul 2009 nu depășește 20% din veniturile eșantionului. Cât de corectă este o astfel de alegere? În cazul nostru, valabilitatea comparației, pe lângă asemănarea sortimentului, este asigurată de faptul că principalii indicatori tehnici și economici (rentabilitatea și dinamica volumelor vânzărilor) ai concurenților selectați pentru comparație sunt ușor mai mari decât medie pentru eșantion.

Pe baza datelor inițiale, calculăm indicatori de competitivitate în contextul unor centre de activitate separate. Calculul competitivității fiecărui centru de activitate separat în comparație cu concurentul corespunzător din eșantion se efectuează în același mod în care sa făcut. Rezultatele calculului sunt rezumate în tabelul următor.

Centru de activitate separat	Indicatori
	K r l	K I l	K o l	K sl	Kl
cărămizi	0,831	0,846	0,892	1,270	0,703
Hardware	1,002	1,008	1,307	1,295	1,010
Amestecuri de constructii	1,008	1,003	1,325	1,310	1,011
În general, SRL „Materiale de construcție” *	0,894	0,905	1,020	1,261	0,809

* Au fost determinați indicatori în general pentru Building Materials LLC

Pentru claritate, rezultatele calculului sunt prezentate sub forma unei diagrame.

Iată un tabel cu coeficienții de ponderare Ylși Al(conform expresiilor (3.3.12) și respectiv (3.3.16)). Pentru cei care consideră că formulele de mai sus sunt complexe și calculele corespunzătoare necesită timp, ne grăbim să ne asigurăm că nu este deloc necesar să le efectuăm. Aceste calcule nu au valoare informaţională din punctul de vedere al analizei competitivităţii unei întreprinderi. Coeficienții de greutate indicați sunt dați cu titlu de referință doar ca o confirmare matematică a corectitudinii descompunerii indicatorului inițial al competitivității întreprinderii.

Centru de activitate separat	Indicatori
	Yl	Al	Yl X Al	Yl X Al X Kl
cărămizi	0,668	1,070	0,715	0,503
Hardware	0,214	0,899	0,192	0,194
Amestecuri de constructii	0,123	0,903	0,111	0,113
Total for Construction Materials LLC ( La= ∑ Yl X Al X Kl)				0,809

Analizând rezultatele obținute, putem concluziona că competitivitatea unităților de producție de feronerie și amestecuri de construcții are un nivel mediu (puțin mai mult de unul). În ceea ce privește producția de cărămizi, coeficientul de competitivitate al acestei diviziuni este de doar 0,703, ceea ce indică competitivitatea sa foarte scăzută. Se poate susține că nivelul scăzut de competitivitate al Building Materials LLC, a relevat, se datorează performanței extrem de slabe a unității de producție de cărămidă.

Rețineți că atât valorile raportului de eficiență operațională (0,831) cât și ale raportului de poziționare strategică (0,846) sunt nesatisfăcătoare. Valorile scăzute ale acestor coeficienți indică un decalaj fundamental față de concurenți în ambele surse de competitivitate: divizia cărămizi în 2009 a înregistrat o pierdere și a înregistrat o scădere a volumelor de producție. Totodată, analiza competitivității centrului de activitate separat considerat în contextul obiectelor de comparație arată că coeficientul scăzut de activitate economică al unității de producție de cărămidă (0,892) are loc pe fondul unui coeficient relativ ridicat de activitatea economică a CJSC „Uzina de cărămidă” (1.270), care subliniază încă o dată gravitatea situaţiilor actuale.

Este evident că varianta conducerii Întreprinderii Cercetate menționată mai sus că criza i-a afectat pe toți producătorii de cărămidă nu își găsește confirmarea. Acum este evident că criza a afectat în primul rând performanța întreprinderilor necompetitive. Aceasta, din păcate, s-a dovedit a fi compania noastră.

Deci, competitivitatea scăzută a Building Materials LLC este rezultatul pierderilor și scăderii volumelor de vânzări ale unității de producție de cărămidă. Prin urmare, este posibilă creșterea competitivității Întreprinderii Cercetate prin realizarea măsurilor anticriză în raport cu diviziunea specificată.

Pentru a identifica motivele rentabilității scăzute a producției, este necesar să se analizeze raportul eficienței operaționale a unității „problemă” în contextul componentelor de cost. Să lămurim că orice clasificare a costurilor poate fi folosită ca componente de cost: pe elemente de cost, pe articole de cost; sau, în funcție de scopul analizei, o altă grupare de costuri.

În cazul nostru, clasificarea costurilor se bazează pe elementele economice ale costurilor (sursa datelor inițiale este formularul nr. 5 „Anexa la bilanț„). În plus, au fost introduse două componente suplimentare: „Cheltuieli neexploatare și alte cheltuieli”, inclusiv cheltuieli care nu au legătură cu costul de producție și vânzarea produselor (dobânzi de plătit, alte cheltuieli etc.), precum și „ Obligații fiscale". Sursa datelor inițiale privind sumele costurilor pentru componente suplimentare este formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere”.

Deci, costurile unității de producție de cărămidă și CJSC corespunzătoare „Uzina de cărămidă” pot fi reprezentate ca o combinație a următoarelor componente:

(mii de ruble.)

Componentele costurilor	Centru de activitate separat
	cărămizi	CJSC „Fabrica de cărămidă”
Costuri materiale	70 402	43 171
Costurile forței de muncă	55 687	20 537
	2 589	2 657
alte cheltuieli	23 226	8 953
	7 859	4 868
Obligații fiscale	3 597	2 357
Cost total	163 360	82 543

În plus, în conformitate cu expresiile (3.3.24) și (3.3.25), determinăm indicatorii de eficiență operațională pentru fiecare dintre componentele de cost ( r iși R i). Raportul valorilor calculate (expresia (3.3.32)) vă permite să determinați eficiența relativă a fiecărei componente de cost ( k i). Din indicatorii privați de performanță se „adună” coeficientul de eficiență operațională pentru un centru separat de activitate. Prin urmare, vom putea identifica motivele eficienței operaționale scăzute în întreg departamentul prin evaluarea unor indicatori specifici de eficiență relativă. Criterii de evaluare a valorilor parțiale ale eficienței relative ( k i) sunt similare cu aprecierea eficienței operaționale pentru întreaga întreprindere: funcția obiectivă este maximă. În același timp, dacă valoarea calculată este mai mare de unu, eficiența relativă a componentei de cost este mai mare decât cea a unui concurent. Este adevărat și invers.

Componentele costurilor	Indicatori
	r i	R i	k i
Costuri materiale	2,250	2,232	1,008
Costurile forței de muncă	2,845	4,692	0,606
Sumele de amortizare acumulate	61,188	36,269	1,687
alte cheltuieli	6,821	10,764	0,634
Cheltuieli nefuncționale și alte cheltuieli	20,157	19,796	1,018
Obligații fiscale	44,041	40,886	1,077
În general, pentru un centru separat de activitate	0,970	1,167	0,831

Pentru claritate, rezultatele calculului sunt prezentate sub forma unei diagrame.

De asemenea, oferim valorile coeficienților de greutate γ i(conform expresiei (3.3.33)). Din nou, acordăm atenție faptului că acești factori de ponderare sunt dați doar cu titlu de referință (ca o confirmare matematică a corectitudinii descompunerii algebrice a indicatorului inițial al eficienței operaționale) și nu este necesară efectuarea acestora.

Componentele costurilor	Indicatori
	k i	γ i	k i X γ i
Costuri materiale	1,008	0,1373	0,1384
Costurile forței de muncă	0,606	0,2283	0,1384
Sumele de amortizare acumulate	1,687	0,0821	0,1384
alte cheltuieli	0,634	0,2185	0,1384
Cheltuieli nefuncționale și alte cheltuieli	1,018	0,1360	0,1384
Obligații fiscale	1,077	0,1285	0,1384
În general, pentru un centru separat de activitate ( K r l= ∑k i X γ i)			0,831

O evaluare a indicatorilor eficienței relative a componentelor de cost ne permite să concluzionam că nivelul scăzut de eficiență de funcționare a unității de producție pentru producția de cărămizi se datorează eficienței scăzute a costurilor cu forța de muncă, precum și altor cheltuieli. Cu alte cuvinte, nivelul costurilor pentru aceste componente din divizia luată în considerare este mai mare decât cel al concurenților. Eficiența relativă ridicată este demonstrată de taxele de amortizare. Componentele de cost rămase au o eficiență relativă medie (valorile lor nu diferă semnificativ de unitate). Astfel, principala rezervă pentru creșterea eficienței operaționale a producției de cărămizi este optimizarea costurilor cu forța de muncă, precum și a altor costuri.

Deci, să recapitulăm. O analiză aprofundată a competitivității Stroitelnye Materialy LLC a arătat că competitivitatea scăzută a întreprinderii de studiu a fost cauzată de o scădere a vânzărilor și de eficiența economică negativă a unității de producție de cărămidă. Eficiența operațională nesatisfăcătoare a acestei diviziuni este, la rândul său, o consecință a nivelului ridicat al costurilor pentru elementele: „Costuri cu forța de muncă” și „Alte cheltuieli”.

Astfel, pe parcursul studiului nostru, am reușit să localizăm motivele competitivității scăzute a Building Materials LLC. Eliminarea cauzelor identificate - există modalități de creștere a competitivității întreprinderii studiate. În acest context, răspunsul la întrebarea despre motivele rezultatelor negative identificate ale activității economice a unității de producție de cărămidă, despre care este cauza principală a ceea ce se întâmplă este de o importanță fundamentală: nivel scăzut de organizare și tehnologie de producție, rezultând costuri ridicate, prețuri mari de vânzare și volume scăzute de vânzări; sau invers, vânzările scăzute duc la o ocupare scăzută capacitatea de producție, costuri unitare mari și un rezultat financiar negativ. În funcție de răspunsul la întrebarea despre cauzele fundamentale, este necesar să se elaboreze măsuri adecvate împotriva crizei.

Pentru a răspunde la această întrebare, să notăm că prime de asigurare la fondurile extrabugetare acumulate la fondul de salarii sunt incluse în elementul „Alte cheltuieli”. Prin urmare, se poate presupune că eficiența relativă scăzută (nivel ridicat) a altor costuri este o consecință a costurilor ridicate ale forței de muncă. În plus, remarcăm că nivelul scăzut de amortizare, evidențiat de eficiența relativă ridicată a elementului de cost corespunzător. Acest lucru se poate datora faptului că valoarea mijloacelor fixe (echipamente de procesare) a unității de producție de cărămidă este mai mică decât cea a concurentului corespunzător. Toate cele de mai sus sugerează că disproporțiile identificate în structura costurilor și eficiența operațională scăzută a unității analizate sunt rezultatul unui nivel scăzut de automatizare a producției și al unei ponderi ridicate a muncă manuală in procesul de productie.

Concretizarea în continuare a domeniilor identificate pentru îmbunătățirea competitivității Întreprinderii studiate depășește sfera studiului nostru și se reduce la un studiu de fezabilitate a măsurilor organizatorice și tehnice care vizează îmbunătățirea tehnologiei și organizării procesului de producție.

Pe aceasta, evaluarea, analiza și identificarea modalităților de creștere a competitivității Building Materials LLC poate fi considerată finalizată. Acesta ar putea fi sfârșitul studiului nostru asupra categoriei economice „competitivitatea întreprinderii”. Într-adevăr, am trecut de la fundamentele teoretice ale concurenței pe piață la metode practice evaluarea şi analiza competitivităţii entităţilor economice. In orice caz...

Cu toate acestea, după ce am învățat să evaluăm nivelul de competitivitate al unei întreprinderi, nu am putut răspunde la întrebarea cum se formează acest nivel, cum se atinge competitivitatea. Da, am stabilit, totuși, aceste seturi sunt mai degrabă natura condițiilor care creează condiții prealabile pentru atingerea unei competitivități ridicate. Dar, chiar și cu aceleași condiții prealabile, unele întreprinderi reușesc, în timp ce altele eșuează.

Adevăratele motive pentru obținerea unei competitivități ridicate rămân neclare. Cu cât învățăm mai mult despre competitivitate, cu atât realizăm mai mult că nu știm nimic despre competitivitate. Prin urmare, afirmând că fenomenul formării unei competitivități ridicate a unei întreprinderi a rămas nedescoperit, iar secretul obținerii succesului a rămas nerezolvat, am pus în studiul nostru nu un punct, ci o elipsă ...

Și pentru a începe (mai precis, pentru a continua) să cunoaștem adevărata esență a competitivității unei întreprinderi, ne propunem să însumăm rezultatele intermediare ale muncii depuse și să formulăm direcțiile principale pentru continuarea cercetării teoretice.

4.5. Evaluarea încrucișată a competitivității multor întreprinderi

În cazul în care trebuie să evaluăm competitivitatea, pe lângă Building Materials LLC, și a fiecărei companii incluse în componență, putem folosi metoda evaluării încrucișate a competitivității întreprinderilor, care ne permite să evaluăm statutul competitiv. a mai multor companii simultan în cadrul unui studiu. Acest lucru poate fi necesar dacă este dificil să se identifice o întreprindere „investigată” dintre multe întreprinderi (datorită faptului că toate entitățile economice sunt de interes egal pentru noi), precum și într-o serie de alte cazuri.

Tehnica de evaluare încrucișată poate reduce semnificativ complexitatea studiului. În acest caz însă, spre deosebire de schema principală de calcul, posibilitățile de prelucrare analitică ulterioară a rezultatelor sunt reduse semnificativ. Astfel, se recomandă evaluarea competitivității prin metoda evaluării încrucișate dacă este necesară evaluarea competitivității multor întreprinderi și nu necesită o profunzime specială de analiză.

Deci, ne confruntăm cu sarcina de a evalua competitivitatea Building Materials LLC, precum și a tuturor întreprinderilor incluse în structură. Pentru aceasta, din rapoartele de pe rezultate financiare obținem informații despre veniturile și costurile fiecărei întreprinderi.

Principalii indicatori ai activității financiare și economice a "Stroitelnye materialy" LLC.

(mii de ruble.)

An	Venituri	Cheltuieli	Profit net
2004	189 756	---	---
2005	212 357	190 568	21 789
2006	243 951	215 357	28 594
2007	268 953	235 687	33 266
2008 (mii de ruble) An Venituri Cheltuieli Profit net 2004 22 323 --- --- 2005 25 637 22 681 2 956 2006 28 951 23 657 5 294 2007 30 256 28 951 1 305 2008 33 587 30 251 3 336 2009 37 421 32 654 4 767 Indicatori cheie ai activității financiare și economice a CJSC „Stenovye bloki”. (mii de ruble.) An Venituri Cheltuieli Profit net 2004 194 567 --- --- 2005 210 598 190 564 20 034 2006 225 698 200 165 25 533 2007 255 642 210 568 45 074 2008 268 745 221 564 47 181 2009 294 031 255 689 38 342 Principalii indicatori ai activității financiare și economice ai CJSC „Kirpichny Zavod”. (mii de ruble.) An Venituri Cheltuieli Profit net 2004 63 694 --- --- 2005 69 831 58 974 10 857 2006 75 968 64 597 11 371 2007 81 567 70 289 11 278 2008 86 517 77 826 8 691 2009 96 368 82 543 13 825 Principalii indicatori ai activității financiare și economice ai SA „Stroysnabkomplekt”. (mii de ruble.) An Venituri Cheltuieli Profit net 2004 205 025 --- --- 2005 213 041 221 984 -8 943 2006 229 154 249 632 -20 478 2007 299 899 309 377 -9 478 2008 385 878 355 650 30 228 2009 476 530 405 122 71 408 Pentru evaluarea competitivității prin metoda evaluării încrucișate se impune, conform expresiei (3.3.1), să se determine coeficienții de activitate economică pentru fiecare firmă ( K o j). Rezultatele calculului sunt prezentate în tabelul următor. Nume de afaceri An 2005 2006 2007 2008 2009 SRL „Materiale de construcție” 1,179 1,214 1,198 1,077 1,020 SA „Metizy” 1,177 1,162 1,152 1,247 1,295 SRL „Amestecuri de construcție” 1,211 1,300 1,068 1,170 1,210 CJSC „Blocuri de perete” 1,150 1,167 1,292 1,244 1,203 CJSC „Fabrica de cărămidă” 1,240 1,227 1,202 1,145 1,232 SA „Stroysnabkomplekt” 0,978 0,952 1,109 1,231 1,307 Dacă este necesar să se evalueze competitivitatea unei întreprinderi în raport cu alta (sau în raport cu eșantionul), trebuie găsit raportul dintre coeficienții corespunzători de activitate economică. În același timp, pentru a evalua rapid statutul concurențial al unei companii, calculele suplimentare nu sunt adesea necesare în practică. Mai exact, această evaluare se poate face cu ușurință „în minte”. Astfel, conform datelor pentru anul 2009, OJSC „Stroysnabkomplekt” a avut cea mai mare competitivitate dintre întreprinderile analizate. De asemenea, se remarcă un nivel ridicat de competitivitate în CJSC Metizy. Totodată, cea mai scăzută eficiență a activității economice (și deci a competitivității) se observă la Building Materials SRL (Întreprindere de studiu), ceea ce confirmă concluziile făcute de noi. Întrucât competitivitatea fiecărei întreprinderi este direct proporțională cu coeficientul activității sale economice, modificările coeficienților activității economice vor fi strâns corelate cu indicatorii de competitivitate ai întreprinderilor analizate (vezi figura). O analiză a dinamicii rapoartelor de eficiență a activităților economice ale întreprinderilor analizate, pe lângă tendințele negative în raport cu SRL „Materiale de construcții”, ne permite să tragem următoarele concluzii. Competitivitatea CJSC „Stenovye bloki”, LLC „Amestecuri de construcții” și CJSC „Fabrica de cărămizi” poate fi caracterizată ca fiind extrem de instabilă și fluctuează semnificativ de-a lungul anilor, atât în ​​sus, cât și în jos. Cea mai bună dinamică a competitivității este demonstrată de Metizy CJSC și Stroysnabkomplekt OJSC. Creșterea eficienței activității economice a acestora din urmă este deosebit de remarcabilă. Metoda de evaluare încrucișată este foarte convenabilă de utilizat în combinație cu clasarea - sortarea întreprinderilor analizate în funcție de valorile coeficienților de activitate economică, ceea ce vă permite să aranjați companiile în ordinea descrescătoare (crescătoare) a competitivității lor. Această metodă este indispensabilă dacă numărul de entități economice analizate este de câteva zeci.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul și metodele de evaluare a competitivității unei întreprinderi. Analiză activitati financiareși evaluarea avantajelor competitive ale întreprinderii. Dezvoltarea de măsuri pentru formarea avantajelor competitive ale ALC „LeoTour” în vederea îmbunătățirii strategiei sale.

lucrare de termen, adăugată 16.01.2012


Analiza activității și factori interni cresterea avantajelor competitive ale organizatiei. Caracteristicile organizatorice și economice ale aplicării tehnologiei de conversie termochimică în cadrul competitivității întreprinderii în domeniul economisirii resurselor.

teză, adăugată 07.01.2013


Concurența ca factor de creștere economică. Fundamentele teoriei avantajului competitiv. Studiul competitivității, analiza situației financiare, avantajele competitive ale întreprinderii. Propuneri pentru îmbunătățirea nivelului de competitivitate.

lucrare de termen, adăugată 12.12.2010


Competitivitatea unei organizații industriale, esența, evaluarea și semnificația acesteia. Indicatori ai competitivității unei întreprinderi industriale, metode de analiză a acestora. Caracteristicile generale ale principalelor direcții de formare a avantajelor competitive ale întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 23.11.2010


Luarea în considerare a principalelor diferențe dintre conceptele de competitivitate a unui produs și a unei întreprinderi. Identificarea factorilor de bază ai competitivităţii: resurse, preţ şi factori de mediu. Caracteristicile companiei SRL „Unicom-L” și evaluarea competitivității acesteia.

teză, adăugată 14.04.2013


Studiul condițiilor externe de funcționare a unei întreprinderi de construcții. Analiza dezvoltării industriei construcțiilor, a mediului de întreprindere și a competitivității. Calcul program de producțieși nevoile de capital. Surse de formare a proprietății.

lucrare de termen, adăugată 15.12.2014


Esența economică a competitivității companiei și factorii care o influențează. Descrierea generală a activităților OOO „Omskteplokomplekt”, evaluarea avantajelor sale competitive. Analiza SWOT a întreprinderii. Modalități de îmbunătățire a competitivității organizației.

teză, adăugată 05.09.2014


Esența competitivității întreprinderii, conceptul de „competitivitate” și „calitatea produsului”. Metode de evaluare a competitivităţii. Elaborarea de măsuri de îmbunătățire a competitivității, indicatorii de eficiență economică a recomandărilor.

lucrare de termen, adăugată 13.11.2014

Atunci când se evaluează nivelul de competitivitate al întreprinderilor de construcții, următoarele sarcini ar trebui rezolvate în mod constant:

• 1. Formulare scopul suprem evaluarea competitivității întreprinderilor de construcții;
• 2. Formarea criteriilor (indicatorilor) de evaluare a competitivităţii;
• 3. Colectarea informațiilor primare necesare pentru evaluare;
• 4. Calculul nivelului (ratingului) actual al competitivității întreprinderilor de construcții;
• 5. Determinarea modelelor de schimbări în competitivitatea întreprinderii în perioada de studiu;
• 6. Identificarea „punctelor slabe” care reduc competitivitatea întreprinderii;
• 7. Determinarea direcţiilor şi rezervelor pentru creşterea competitivităţii obiectului de studiu;
• 8. Implementarea practică a activităților planificate.

Scopul final al evaluării competitivității companiilor de construcții poate fi diferit. În conformitate cu obiectivul, sarcinile care trebuie rezolvate pentru atingerea scopului se vor schimba și ele. Acestea pot include: determinarea ratingului de competitivitate al unei firme de constructii pentru a identifica cota pe care o ocupa pe piata; identificarea „punctelor slabe” ale întreprinderii, pentru a îmbunătăți indicatorii identificați; compararea activitatilor firmei cu „concurenta principala”.

În conformitate cu obiectivele studiului, evaluarea competitivității unei firme de construcții poate fi determinată la un anumit moment în timp (evaluarea stării statice a competitivității), precum și pe o anumită perioadă de timp (evaluarea competitivitatea în dinamică). După gradul de detaliere al studiului, evaluarea competitivității poate fi efectuată superficial (în funcție de mai mulți indicatori generalizatori disponibili), sau în detaliu (conform tuturor indicatorilor activității unei entități economice). Alegerea metodelor de evaluare a competitivității unei întreprinderi depinde în primul rând de sarcinile cu care se confruntă studiul. Deseori folosită este opțiunea atunci când mai multe metode de evaluare a competitivității sunt utilizate simultan, formând astfel o evaluare cuprinzătoare a competitivității. S-a remarcat mai sus că există multe metodologice și abordări metodologice la evaluarea competitivității întreprinderilor de construcții, problema dezvoltării unei metodologii și a unui aparat analitic pentru modelele de construcție este încă relevantă.

După stabilirea obiectivelor studiului și alegerea instrumentelor metodologice de evaluare a competitivității întreprinderilor de construcții, cercetătorii se confruntă cu problema formării indicatorilor (criteriilor) de competitivitate.

Formarea indicatorilor de competitivitate în acest studiu se referă la crearea, organizarea, gruparea și determinarea metodelor (formulelor) de calcul a acestora. În acţiunea diverşilor indicatori (criterii) care formează competitivitatea unei întreprinderi de construcţii, aceştia apar ca lor trăsături distinctive, și caracteristicile companiei de construcții și ale produselor pentru construcții.

În literatura științifică, ca instrument principal de identificare (dezvoltare) indicatorilor de competitivitate, este utilizată o abordare care combină diverse elemente ale parametrilor cererii și ofertei, analiză mediu competitiv(concurenți), indicatorii de producție și financiari.

Atunci când efectuează o evaluare practică a competitivității întreprinderilor de construcții, un cercetător care dezvoltă indicatori de competitivitate ar trebui să ia în considerare următorii factori: caracteristicile produselor și întreprinderilor de construcții; specificul pieței în care acționează întreprinderea cercetată și concurenții săi; scopul studiului de competitivitate (mai sus sunt prezentate principalele obiective ale studiului).

La determinarea ratingului de competitivitate, în vederea identificării locului ocupat de o întreprindere pe piață, cercetătorul poate întâmpina dificultăți asociate cu disponibilitatea limitată a datelor necesare privind volumul total de vânzări pe fiecare segment și informații despre volumul vânzărilor principalii concurenți. Pentru a determina cota de piață, agențiile globale de marketing oferă 10 metode principale:

• 1. Audit de retail- măsurarea ponderii relative a vânzărilor diverselor produse, folosind datele de vânzări dintr-un eșantion reprezentativ de magazine de retail.
• 2. Panelul de jurnal de consum - folosind un eșantion constant de respondenți (panou), cu ajutorul unui jurnal (înregistrări + cecuri și chitanțe) se înregistrează toate achizițiile efectuate de participanții la panel. Datele obținute sunt traduse în cote relative de vânzări de mărfuri - cote de piață.
• 3. Panoul scanerului este similar cu metoda anterioară, cu excepția metodei de fixare a achizițiilor. În acest caz, respondenților li se oferă o carte de identitate (sau se folosește cardul de credit al respondentului).
• 4. Sondaj de preferințe - Respondenții sunt întrebați direct ce produse și cât de des cumpără - frecvența cumpărăturilor este înmulțită cu achiziția medie.
• 5. Sondaj perechi de preferințe - se compară perechi de mărci, dintre care respondentul trebuie să aleagă una.
• 6. Spionarea personalului concurenților - cunoscând aproximativ productivitatea muncii în industrie și numărul de muncitori angajați în producția principalilor concurenți, se pot estima volumele de producție ale concurenților prin înmulțirea productivității muncii cu numărul de muncitori.
• 7. Spionarea materiilor prime - cunoscând costul materiilor prime pe unitatea de producție și volumul achizițiilor de materii prime de către concurenți, este posibil să se estimeze volumele de producție ale concurenților împărțind volumul achizițiilor de materii prime la cost de materii prime la 1 unitate de producţie.
• 8. Spionarea eliminării deșeurilor - Cunoscând randamentul mediu de deșeuri pe unitate de produs și volumele de deșeuri industriale ale concurenților, este posibil să se calculeze volumul de producție al concurenților împărțind volumul de deșeuri industriale la deșeuri pe unitatea de deșeuri. produs.
• 9. Spionajul direct – aflarea volumului de producție al concurenților.
• 10. Spionajul fiscal - obtinerea de date clasificate de la organele fiscale. În realitățile interne, este de puțin folos, întrucât inspectoratul fiscal nu știe întotdeauna tot adevărul.

Pe baza esenței metodelor prezentate mai sus se formează cu ușurință indicatorii (grupele de indicatori) ai competitivității.

Înainte de formarea indicatorilor (criteriilor) de competitivitate, se recomandă ierarhizarea acestora pentru a identifica cele mai semnificative caracteristici de clasificare. De exemplu, astfel de indicatori pot fi clasificați în funcție de sfera de manifestare a acestora (financiar, industrial, de piață etc.), în funcție de etapele ciclului de viață al produselor fabricate (operaționale, constructive, tehnologice etc.).

La determinarea „blocurilor întreprinderii”, precum și pentru a îmbunătăți indicatorii identificați, de regulă, se formează grupări (clasificări) complexe ale indicatorilor de competitivitate. În acest caz, de regulă, sunt acoperite toate aspectele activității întreprinderii: indicatorii de producție, financiari, de servicii.

Pentru a compara activitățile unei întreprinderi cu principalii săi concurenți, poate fi utilizată oricare dintre metodele și clasificările enumerate mai sus. În același timp, alegerea indicatorilor, de regulă, depinde de ce informații poate obține întreprinderea studiată despre concurenții săi.

După determinarea setului de indicatori de competitivitate studiați, obiectul de studiu trece la următoarea etapă: colectarea informațiilor necesare evaluării.

Completitudinea și fiabilitatea informațiilor colectate servesc drept garanție pentru obiectivitatea concluziilor despre competitivitatea obiectelor luate în considerare. În esență, este vorba despre inteligența competitivă.

Fiecare companie trebuie să se gândească la organizarea unui sistem de colectare a informațiilor despre concurenți, să aibă grijă de eficacitatea acestuia. Fiecare angajat al companiei nu trebuie doar să înțeleagă, să servească și să se străduiască să satisfacă clienții - ar trebui să fie interesat să obțină informații despre acțiunile concurenților și să le transfere autorităților sau unei echipe interdisciplinare special formate. Există, de obicei, patru pași implicați în construirea unui sistem de supraveghere competitiv:

• Crearea sistemului. Primul pas este determinarea tipurilor vitale de informații competitive, identificarea surselor acestora și desemnarea unui manager de sistem (această etapă este implementată la stabilirea obiectivelor de cercetare prezentate mai sus).
• Colectare de date. Datele sunt colectate în mod continuu în „domeniu” (personal de vânzări, canale de distribuție, furnizori), provin de la angajații concurenților. Deși tehnicile de colectare a informațiilor propuse sunt complet legale, unele tehnici sunt discutabile din punct de vedere etic.
• Evaluarea si analiza informatiilor. Datele sunt verificate pentru validitate și fiabilitate, interpretate și sistematizate.
• Diseminarea de informații și răspunsuri. Informatie cheie trimise persoanelor autorizate corespunzătoare sau ca răspuns la solicitările managerilor.

Managerii companiei cu un sistem de monitorizare organizat primesc informații în timp util despre concurenți din buletine speciale, fișe de informare și rapoarte 1 . Managerii pot contacta, de asemenea, Departamentul de Supraveghere atunci când au nevoie de ajutor pentru a evalua mișcarea neașteptată a unui concurent, au nevoie de informații despre punctele forte și punctele slabe ale unui concurent sau când doresc să discute despre posibila reacție a unui concurent la anumite mișcări ale companiei. În firmele mici care nu au capacitatea de a crea un serviciu de supraveghere a concurenței, angajații ar trebui să fie numiți să analizeze acțiunile principalilor concurenți, astfel încât orice manager care are nevoie de informații relevante să poată contacta oricând un expert intern. Un sistem bine organizat de monitorizare a concurenței facilitează dezvoltarea strategiei competitive a unei companii. De asemenea, poate fi foarte eficient să analizați valoarea percepută a consumatorului, ceea ce vă permite să identificați punctele forte și punctele slabe ale companiei în comparație cu concurenții săi.

După colectarea informațiilor primare, se determină nivelul actual (evaluarea) competitivității obiectului de cercetare. Există multe metode și linii directoare pentru evaluarea competitivității întreprinderilor de construcții, al căror studiu va fi realizat în următorul paragraf al acestui studiu. Aici observăm că, spre deosebire de conceptul de competitivitate, nivel (evaluare) competitivitatea poate fi clar definită.

Determinarea nivelului (evaluării) competitivității (alegerea metodelor și a prevederilor metodologice de evaluare a competitivității) ar trebui să se bazeze pe scopurile și obiectivele stabilite pentru o astfel de evaluare, pe indicatorii (criteriile) de competitivitate formați, precum și pe volumul și calitatea a informațiilor colectate necesare pentru o astfel de evaluare. În unele cazuri, evaluarea nivelului (evaluării) competitivității poate fi efectuată folosind mai multe metode (de regulă, acest lucru este posibil numai în cazul unei cantități mari de informații disponibile despre concurenți).

Rezultatele evaluării ar trebui să se concentreze pe rezolvarea sarcinilor ulterioare, de ex. identificarea modelelor de schimbări în competitivitate, identificarea blocajelor etc.

Determinarea tiparelor de schimbare a competitivității unei întreprinderi în perioada de studiu ar trebui să dezvăluie dinamica evaluării competitivității. Definirea corectă a cauzelor modificărilor nivelului de competitivitate permite conducerii întreprinderii să elaboreze decizii de management sănătoase.

În același timp, chiar și dinamica pozitivă a modificărilor nivelului de competitivitate poate să nu însemne întotdeauna perspective favorabile pentru întreprindere pe termen scurt și lung. Prin urmare, următorul pas în determinarea nivelului de competitivitate al unei companii de construcții ar trebui să fie identificarea „gâturilor de sticlă” care reduc competitivitatea întreprinderii.

Pare evident că evaluarea competitivității unei firme de construcții este necesară și se realizează nu atât pentru a determina un indicator numeric sau valoare, cât pentru a identifica avantajele și dezavantajele acesteia din punct de vedere al competitivității pe piața ocupată, eliminarea acestuia din urmă. și dezvoltarea celui dintâi.

În primul rând, fiabilitatea unui astfel de studiu depinde de metodologia aleasă pentru evaluarea competitivității. S-a menționat deja mai sus că există o mulțime de astfel de metode. Dar pentru a identifica „gâturile de sticlă”, în primul rând, ar trebui folosite metode multifactoriale și prevederi metodologice.

Cu ajutorul unor astfel de metode, în primul rând, este necesar să se localizeze cauzele competitivității scăzute. Eliminarea unor astfel de cauze este scopul principal al evaluării competitivității întreprinderilor de construcții.

De o importanță capitală este obiectivitatea evaluării nivelului de competitivitate obținut, care poate fi atins prin alegerea potrivita metode și tehnici de evaluare a competitivității, precum și a fiabilității informațiilor obținute la nivelul trei.

După ce au fost identificate punctele slabe ale întreprinderii care o împiedică să ocupe o poziție competitivă puternică pe piață, aceasta este implementată piatră de hotar: determinarea direcţiilor şi rezervelor pentru creşterea competitivităţii obiectului de studiu.

Această etapă poate fi împărțită în mai multe sub-etape:

• 1. Determinarea direcțiilor de creștere a competitivității întreprinderii (pe baza identificării de mai sus a „gâturilor de sticlă”);
• 2. Evaluarea rezervelor existente ale întreprinderii și a posibilității de atragere a acestora din exterior; 3. Elaborarea unui plan de îmbunătățire a competitivității obiectului de cercetare.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre acești sub-etași.

Direcțiile organizaționale pentru creșterea competitivității obiectului de studiu includ:

• influența directă asupra consumatorului prin metode de marketing;
• îmbunătățirea calității produselor fabricate și a caracteristicilor tehnice ale acestora, ținând cont de cerințele propunerilor consumatorilor și ale concurenților;
• reducerea costului produselor fabricate;
• orientarea întreprinderii către producția de produse;
• diferențierea producției pentru producerea de noi bunuri și servicii;
• propunerea de noi zone de utilizare a produselor manufacturate;
• modificarea sistemului de stimulente pentru furnizori. Îmbunătățirea sistemului de servicii post-vânzare a mărfurilor vândute.

Direcțiile enumerate nu sunt exhaustive și pot fi completate în funcție de natura „gâturilor de strângere” identificate la etapa anterioară de evaluare a competitivității întreprinderii. În plus, toate măsurile pot fi recomandate pentru utilizare atât individual, cât și în diferitele lor combinații.

După prima subetapă (determinarea direcțiilor de creștere a competitivității întreprinderii), este necesar să se determine posibilitățile și implementarea disponibile pentru obiectul de studiu, în primul rând, vorbim despre disponibilitatea resurselor necesare.

În general, toate rezervele pentru creșterea competitivității unei întreprinderi pot fi clasificate în cinci mari grupe: rezerve de personal; profitând de condițiile favorabile de piață; potenţialul organizatoric şi managerial al întreprinderii; producția și capacitățile tehnologice ale întreprinderii; rezervele financiar-investiţionale-economice ale întreprinderii.

Sub rezerve de personal, în primul rând, ar trebui să se înțeleagă creșterea productivității personalului organizației, deoarece cu un nivel ridicat de fabricabilitate existent industrie de contructie există întotdeauna oportunități de îmbunătățire calitativă a utilizării timpului de lucru prin îmbunătățirea competențelor personalului și reducerea pierderilor de timp de lucru din producție și neproducție.

Profitând de condițiile favorabile de piață raspuns promptîntreprinderilor la apariția de noi stimulente fiscale; rezerve pentru primirea de subvenții de stat, investiții, subvenții, credite și împrumuturi; asigurarea anumitor activități riscante; contabilitatea si utilizarea sistemului legislativ si de reglementare. Acest grup de rezerve ar trebui în primul rând identificat de către serviciul de marketing al întreprinderii.

Potențialul organizatoric și managerial al unei întreprinderi este înțeles ca fiind posibilitatea de a utiliza rezervele sale științifice și tehnice, care fac posibilă rezistența inovațiilor care apar pe piață, precum și altor aspecte non-preț ale activităților întreprinderii.

Capabilitățile de producție și tehnologice ale unei întreprinderi sunt determinate de utilizarea principalelor mijloace de producție de muncă disponibile. Nivel inalt Dezvoltarea piețelor din țările industriale și dezvoltate tehnologic a condus la faptul că o întreprindere nu poate obține avantaje competitive semnificative datorită doar factorilor materiale și financiari din cauza disponibilității lor generale fundamentale.

Rezervele financiar-investiţionale-economice ale întreprinderii, în primul rând, trebuie să asigure îndeplinirea grupelor anterioare de rezerve pentru creşterea competitivităţii întreprinderii. Aici, primul lucru de luat în considerare este stabilitate Financiarăîntreprinderilor, disponibilitatea fondurilor proprii gratuite, precum și posibilitatea de a atrage resurse investiționale și creditare.

După determinarea direcțiilor de creștere a competitivității întreprinderii și identificarea resurselor disponibile pentru implementarea acestora, se elaborează un plan de creștere a competitivității întreprinderii. Un astfel de plan trebuie întocmit cu un grad de acuratețe compatibil cu incertitudinea activităților viitoare, atât a obiectului de studiu, cât și a concurenților săi. În același timp, creșterea competitivității poate fi considerată o sarcină sistemică, ceea ce presupune complexitatea implementării acesteia. Conținutul planului trebuie să includă următoarele elemente:

• 1. Descrierea problemelor specifice și direcțiile de rezolvare a acestora.
• 2. Surse de finanțare pentru activitățile desfășurate.
• 3. Calendar calendaristic pentru implementarea lucrării planificate.
• 4. Indicatori de realizare a scopurilor si obiectivelor stabilite.

De fapt, planul de îmbunătățire a competitivității este un plan de afaceri, ale cărui caracteristici și metode de elaborare sunt considerate pe scară largă în literatura științifică străină și națională, prin urmare, în cadrul acestei lucrări, autorul nu vede niciun motiv să se concentreze asupra acestui lucru. problemă.

Etapa finală în evaluarea competitivității unei întreprinderi este implementarea practică a măsurilor de îmbunătățire a acesteia. După implementarea planului planificat, este necesară reevaluarea competitivității întreprinderii pentru a identifica efectul obținut. Și asta ridică întrebarea necesității regulat aprecierea competitivității unei întreprinderi, întrucât doar studiind-o în dinamică se poate vorbi despre asigurarea competitivității. Secvența dezvoltată pentru evaluarea competitivității unei întreprinderi poate fi reprezentată sub formă de diagramă conceptuală (Fig. 71).

Marketing / Sub. ed. A.M. Nemchina, D.V. Minaev. - Sankt Petersburg: Business Press, 2001. P. 21.

Capitolul 1. Competitivitatea unei organizaţii de construcţii.

1.1. Eficiența întreprinderii ca indicator al competitivității acesteia.

1.2. Definiția conceptului de „competitivitate a unei organizații de construcții”.

Capitolul 2. Studiul condițiilor și factorilor care afectează competitivitatea organizațiilor de construcții.

2.1. Studiul condițiilor care afectează competitivitatea unei organizații de construcții.

2.2. Experienta in studierea principalelor directii de dezvoltare a mediului competitiv in constructia tarilor CSI.

2.3. Mediu competitiv în industria construcțiilor din Rusia.

2.4. Principalii factori care determină avantajul competitiv al unei firme de construcții.

Capitolul 3. Bazele metodice ale competitivităţii organizaţiei contractante generale de construcţii

3.1. Metodologie de evaluare a competitivității efective a unei organizații de construcții. competitivitate ascunsă.

3.3. Calculul indicatorilor de competitivitate ai organizațiilor contractante generale de construcții (OSG).

Lista recomandată de dizertații

• Formarea de relaţii competitive în sectorul rutier 1999, doctor în științe economice Gasilov, Valentin Vasilevici

• Creșterea competitivității unei firme de construcții pe piața muncii contractuale în condiții moderne 2002, candidat la științe economice Vasengin, Alexey Vladimirovich

• Îmbunătățirea eficienței alegerii unui antreprenor pentru lucrări de construcție și reparații 2012, Candidat la Științe Economice Evtyukova, Ksenia Sergeevna

• Studiul posibilității de prognozare a prețurilor pentru a-l utiliza ca factor de creștere a competitivității companiilor de construcții din regiune: Pe exemplul Republicii Karelia 2002, candidat la științe economice Shishkin, Artem Anatolyevich

• Metoda de comparare multicriterială a propunerilor participanților la licitații contractuale 2003, candidat la științe economice Lavrenev, Vasily Alekseevich

Introducere în teză (parte a rezumatului) pe tema „Evaluarea competitivității întreprinderilor de construcții”

Tranziția economiei ruse, incl. iar în sectorul investițiilor și construcțiilor, la relațiile de piață a dus la reforma relațiilor economice, apariția concurenței pe piața muncii prin contract.

În prezent, s-a format o piață a lucrărilor contractuale, în care activează peste 118,2 mii întreprinderi de construcții. Contractele de munca se incheie fara instructiuni de la organele superioare de conducere pe principii contractuale (libertatea de a alege un antreprenor sau client, timpul de constructie si pretul contractual pentru constructia unui obiect).

Trebuie remarcat faptul că în anii reformei pieței (din 1991 până în 2001) volumul lucrărilor contractuale în Rusia a scăzut de aproximativ 2,3 ori. Acest lucru a determinat o reducere a numărului total de oameni angajați în construcții de la 9020 mii de persoane. până la 5015 mii de persoane, utilizarea capacității de producție de la 100% la 58%, ceea ce indică o concurență crescută pe piața muncii contractuale.

Procesul de formare și dezvoltare a competiției între organizațiile de construcții este controversat, deoarece are două tendințe opuse:

Reducerea nivelului de concurență pentru organizațiile mari și mijlocii de construcții (în principal antreprenori generali). Numărul lor total a scăzut de la 22,4 mii la 5,4 mii, sau de 4,1 ori, adică. nivelul concurenței a scăzut de aproximativ 1,8 ori;

O creștere semnificativă a nivelului de concurență între întreprinderile mici (în principal subcontractare). Numărul lor total a crescut de la 48,4 mii la 112,9 mii, sau de 23 de ori, iar nivelul concurenței a crescut de 53 de ori (ținând cont de reducerea de 23 de ori a lucrărilor contractuale).

Formarea și dezvoltarea relațiilor de piață în construcții a cerut din partea științei autohtone fundamentare și dezvoltări practice pentru ca specialiștii întreprinderilor de construcții să conducă o nouă direcție a activității economice privind analiza, evaluarea și creșterea competitivității organizațiilor lor.

Una dintre condițiile obiective pentru activitatea organizațiilor de construcții din diferite regiuni ale Rusiei în condiții economice moderne este primirea comenzilor prin licitații. Obținerea de contracte de construcție de facilități prin licitație contractuală înseamnă formarea de relații de piață în construcții. Acest domeniu de activitate al organizațiilor de construcții este nou.

În această lucrare de disertație, competitivitatea unei organizații de construcții este definită ca un ansamblu de avantaje în activitățile sale față de alte întreprinderi similare care permit acestei organizații să câștige licitații contractuale și să încheie contracte pentru construcția de obiecte/complexe de obiecte.

FCtot real.

Trebuie subliniat că economia Rusiei trece printr-o perioadă de tranziție. În prezent, în literatura economică rusă nu există o metodologie de evaluare a competitivității unei companii de construcții într-o economie de tranziție, iar metodele externe existente au fost dezvoltate pe baza experienței de mulți ani în companii de construcții în relații stabile de piață.

Relațiile de piață dintre participanții la procesul de construcție necesită munca autorităților de reglementare pentru a îmbunătăți relațiile contractuale și pentru a dezvolta licitații contractuale în construcții, premise economice pentru crearea unui mediu competitiv și creșterea eficienței organizațiilor de construcții. Există un cadru legal care reglementează relația dintre participanții la procesul de piață.

Legea „Cu privire la fundamentele politicii federale de locuințe” (articolul 24) prevede că atunci când se finanțează proiectarea, construcția, reconstrucția fondul locativ Autoritățile și administrațiile de stat sau organismele locale de autoguvernare plasează comenzi (comenzi de stat) pentru realizarea acestor lucrări, de regulă, pe bază de concurență, cu implicarea întreprinderilor de proiectare, construcții, instituții și organizații (inclusiv străine) ale orice formă de proprietate, indiferent de locul lor de înregistrare. În același timp, investitorilor privați li se recomandă să desfășoare licitații contractuale, ceea ce reprezintă o deficiență serioasă în dezvoltarea și stabilirea unor relații normale de concurență în sectorul investițiilor și al construcțiilor. De regulă, licitațiile nu se desfășoară în sectorul privat al pieței muncii pe bază de contract și, în consecință, concurența între firmele de construcții este ascunsă, contractele de construcție de instalații se încheie între client și antreprenor, ocolind mecanismul licitației contractuale.

Totuși, portofoliul de comenzi ale organizațiilor de construcții contractante generală prin licitație contractuală este format doar cu 9 la sută, ceea ce indică neajunsuri în cadrul metodologic existent. Lucrările domestice disponibile pentru evaluarea competitivității organizațiilor de construcții necesită suplimentar cercetare științificăţinând cont de realităţile moderne.

Lucrările științifice ale unui număr de oameni de știință autohtoni sunt consacrate problemei competitivității organizațiilor de construcții: Abramov S.I., Buzyreva V.V., Volkov B.A., Grabovoi P.G., Gumba KhM., Pankratova E.P., Panibratova YL, Lukmanova I. .G., Serova V.M., Stepanova KS., Chistova JIM, Tsai T.N. si etc.

Acoperirea metodologică și teoretică insuficientă a problemei competitivității organizațiilor de construcții într-o economie de tranziție în știința internă și străină, pe de o parte, și necesitatea practică de validitate metodologică a unei noi direcții în activitatea economică a specialiștilor în întreprinderile de construcții, pe de altă parte, a predeterminat alegerea temei de cercetare științifică.

Subiectul studiului este un ansamblu de metode metodologice, teoretice și probleme practice privind fundamentarea, analiza, crearea unor premise pentru dezvoltarea avantajelor competitive in activitatile unei firme de constructii.

Obiectul studiului il constituie activitatea organizatiilor de constructii in perioada formarii si imbunatatirii relatiilor concurentiale pe piata muncii contractuale.

Scopul cercetării tezei este de a dezvolta baze metodologice pentru analiza, evaluarea și îmbunătățirea competitivității organizațiilor de construcții.

Implementarea acestui obiectiv predetermina necesitatea de a rezolva urmatoarele sarcini:

Cercetarea formării și dezvoltării relațiilor de piață între clienții și antreprenorii din construcții, analizarea modului de funcționare a mecanismului de organizare și desfășurare a licitațiilor contractuale;

Fundamentează și dezvăluie esența conceptelor de „competitivitate”, „competitivitate potențială a unei firme de construcții”;

A analiza metodologiile existente să analizeze și să evalueze competitivitatea unei companii de construcții și să identifice părțile pozitive și negative ale acestora;

Investigați și clasificați principalele criterii de selectare a câștigătorului licitației contractului;

Fundamentarea și identificarea factorilor din activitățile unei organizații de construcții care îi caracterizează avantajele competitive;

Dezvoltarea unei metodologii pentru determinarea competitivității efective a unei organizații de construcții;

Fundamentarea, clasificarea și proiectarea unui sistem de indicatori pentru analiza și evaluarea competitivității potențiale a unei organizații de construcții;

Baza metodologica cercetare au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini asupra probleme economice funcționarea organizațiilor de construcții într-o economie de tranziție și formarea de relații competitive, reguli, articole în reviste și colecții științifice, materiale statistice de referință pe problemele studiate.

Metodologia cercetării se bazează pe analiză abordări moderne la evaluarea competitivității, principii și metode de management eficient al întreprinderilor de construcții, generalizarea datelor statistice și a experienței practice, aplicarea metodelor de analiză logică, economică și de sistem.

Noutatea științifică a cercetării disertației constă în faptul că, pe baza generalizării, analizei de sistem, aprobării și clarificării abordărilor metodologice, metodologice și practice existente în analiza și evaluarea competitivității organizațiilor de construcții, se propun următoarele:

Termenii clarificați „competitivitate a unei organizații de construcții” și „competitivitate potențială a unei organizații de construcții”;

Clasificarea criteriilor de selectare a câștigătorului licitației contractului, în funcție de obiectivele licitației;

Un sistem de factori concurențiali care reflectă potențialele avantaje în activitățile organizațiilor de construcții în timpul licitației contractelor;

Metodologia de evaluare a competitivității efective a unei organizații de construcții;

Structura și componența optimă a serviciului (departamentului) al unei firme de construcții pentru elaborarea documentației de licitație (ofertă);

Semnificația practică și utilizarea rezultatelor cercetării.

Semnificația practică a lucrării de disertație constă în faptul că concluziile teoretice și metodologice din disertație sunt aduse la recomandări metodologice specifice și pot fi utilizate direct în activitati practice servicii economice ale întreprinderilor de construcții în cursul activității lor privind analiza și evaluarea competitivității organizațiilor lor, dezvoltarea strategiilor competitive și a metodelor de gestionare a competitivității lor. De asemenea, materialul dezvoltat este recomandat pentru utilizare în proces educaționalîn pregătirea viitorilor specialişti în economie în construcţii.

Teze similare la specialitatea „Economia și managementul economiei naționale: Teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, 08.00.05 cod HAC

• Metodologia de organizare si desfasurare a licitatiilor contractuale in constructii 2003, doctor în științe economice Shakirov, Rim Bareevich

• Asigurarea competitivității întreprinderilor de construcții active inovatoare pe baza modificării structurii complexului lor imobiliar 0 an, candidat la științe economice Silkina, Tatyana Yakovlevna

• Formarea direcțiilor strategice pentru pregătirea unei organizații de construcții pentru licitarea contractelor 2006, candidat la științe economice Selivokhin, Mihail Yurievich

• Fundamente metodologice pentru gestionarea competitivității unei firme de construcții 1997, candidat la științe economice Evgeniy Yaichnikov

• Evaluarea comparativă a ofertelor și a competitivității ofertanților pentru contractele de construcții 2006, Candidat la Științe Economice Volkova, Natalia Nikolaevna

Concluzia disertației pe tema „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, Lukinov, Oleg Vitalievici

Concluzii: această companie are un potențial competitiv insuficient pentru a-și menține ponderea pe piața regională de contractare, astfel că scăderea sa a fost firească.

Principalii indicatori ai PK „Victoria” SRL sunt mai mici decât mediile similare ale industriei chiar și în anul cel mai favorabil pentru această întreprindere (2001). În consecință, în altele perioade de raportare competitivitatea firmei a fost chiar mai mică.

Victoria LLC ar trebui să ia măsuri pentru:

Dotarea întreprinderii cu o forță de muncă mai calificată;

Creșterea ratei de muncă în schimburi echipament de constructie;

Reînnoirea parcului masini de constructiiși echipamente;

Cresterea portofoliului de comenzi si utilizarea capacitatilor de productie;

Participarea la licitatii detinute de clienti - întreprinderile municipale pentru construcția de locuințe și obiecte de comerț, îngrijire medicală.

SRL „Victoria” este recomandat să dezvolte o strategie de marketing ofensivă activă pentru a-și crește segmentul pe piața regională de contractare, majoritatea profiturilor ar trebui direcționate către achiziționarea de mașini și mecanisme de construcții noi. Resursele financiare necesare pentru implementarea inovatoarelor și proiecte de investitii organizaţia are.

Concluzie.

Lucrarea de disertație este o generalizare a dezvoltărilor științifice și practice obținute de autor ca urmare a cercetării. Ele sunt prezentate sub forma unei scheme metodologice cuprinzătoare pentru succesiunea etapelor de lucru privind analiza, evaluarea și crearea condițiilor preliminare pentru creșterea competitivității organizațiilor de construcții. Principalele concluzii și recomandări bazate pe rezultatele studiului sunt următoarele:

1. Au fost precizați termenii „competitivitate” și „competitivitate potențială a unei firme de construcții”.

Concurența în construcții, spre deosebire de alte sectoare ale economiei, nu este deja în comparație produse terminate, dar în comparație cu caracteristicile proiectate ale viitoarelor produse de construcții în timpul licitației contractuale.

În lucrarea de disertație, competitivitatea unei organizații de construcții este definită ca un ansamblu de avantaje în activitățile sale față de alte întreprinderi similare care permit acestei organizații să câștige licitații contractuale și să încheie contracte pentru construcția de obiecte/complexe de obiecte.

Un avantaj este înțeles ca disponibilitatea resurselor suficiente și de înaltă calitate și utilizarea lor optimă în activitățile unei organizații de construcții, care servește drept bază pentru elaborarea unei documentații de licitație (ofertă) eficace sau rațională. O astfel de ofertă conține cele mai favorabile (optimale) condiții pentru ca investitorul (clientul) să încheie un contract. Există două tipuri de competiție în această lucrare:

PCtot potențial (teoretic posibil).

FCtot real.

Competitivitatea potențială reflectă capacitatea unei organizații de construcții de a-și utiliza în mod optim resursele disponibile prin dezvoltarea unei oferte care se potrivește cel mai bine comitetului de licitație (investitor).

2. Pe baza analizei reglementărilor interne și externe privind selecția câștigătorului licitației contractului, toate criteriile de determinare a acesteia sunt rezumate în trei grupe, în funcție de scopul final al licitației.

Prima grupă de criterii - prețul, care afectează direct prețul (valoarea) contractului;

Al doilea grup de criterii - non-preț, contribuind în principal la îmbunătățirea calității performanței lucrari de constructie;

Al treilea grup de criterii - mixt, reflectorizant abordări diferite pentru a determina câștigătorul licitației, adică conținând atât factori de preț cât și non-preț.

3. Sunt fundamentați factorii care afectează direct sau indirect potențiala competitivitate a unei firme de construcții.

Principalii factori care caracterizează activitățile curente ale organizațiilor de construcții și care afectează direct competitivitatea lor potențială ar trebui combinați în patru grupuri:

Organizațional și economic;

Tehnic și tehnologic;

calitate;

Financiar.

Pentru analiza și evaluarea avantajelor competitive se calculează mai întâi indicatorii privați ai fiecărui grup, iar apoi indicatorii generalizați ai disponibilității și utilizării resurselor de muncă, materiale și financiare.

4. Au fost elaborate sisteme de indicatori generalizatori (de bază), privați și suplimentari care reflectă factorii concurențiali în activitățile organizațiilor de construcții.

5. Se fundamentează introducerea unui serviciu (departament) pentru elaborarea documentației de licitație în structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi de construcții. Sunt propuse structura și componența acestui serviciu.

6. Se propune o metoda de calcul a competitivitatii efective a unei firme de constructii.

Competitivitatea reală (FCtotal) reflectă eficiența participării organizației de construcții la licitația contractuală și ar trebui calculată după cum urmează. În primul rând, se determină proporția de oferte câștigate (FW) în numărul total de oferte depuse. Se recomandă să se ia în considerare costul ofertelor contractuale câștigate în raport cu costul total al licitațiilor la care a participat organizația de construcții. Apoi acest indicator este corelat cu coeficientul similar regional mediu (norme FC).

Atunci când organizarea de licitații contractuale devine un element obligatoriu al mecanismului de piață pentru încheierea contractelor, competitivitatea reală a unei organizații de construcții (FKorg) poate fi calculată ca pondere (segment) pe piața locală, regională (sau federală) a lucrărilor contractuale. iar prin dinamica schimbărilor din această pondere.

7. Elaborat şi propus spre aplicare practică recomandări metodologice pentru analiza, evaluarea şi îmbunătăţirea competitivităţii potenţiale a unei firme de construcţii.

Competitivitatea potențială (PCtotal) a unei organizații de construcții este în mare măsură determinată de profesionalismul și numărul personalului acesteia (PC tr); disponibilitatea, calificarea si numarul de specialisti in intocmirea documentatiei de licitatie (oferte) - CHTD; eficiența muncii și numărul de manageri și alți specialiști - FSP, care sunt obligați în mod corespunzător nivel profesionalîndeplinește toate funcțiile unei organizații generale de construcții contractante pentru conducerea, organizarea și întreținerea producției de construcții. Astfel, numărul total de manageri și specialiști (Nsp) nu trebuie să fie mai mic decât normativul - Nsp. În plus, competitivitatea potențială a unei organizații contractante generale depinde de puterea mecanică și de alimentare a forței de muncă a principalilor muncitori, de intensitatea acesteia; asupra nivelului de organizare a producției în construcții și a muncii muncitorilor; din utilizarea tehnologiilor avansate, utilaje, echipamente, unelte, materiale, structuri, produse; calitatea lucrarilor de constructii si montaj.

Se recomandă ca economiștii unei anumite întreprinderi să efectueze cercetări privind analiza, evaluarea și îmbunătățirea PC-ului unei organizații de construcții în următoarea secvență:

Selectarea și clasificarea factorilor care afectează competitivitatea organizației;

Calculul indicatorilor privati ​​și generali;

Evaluarea PC-ului organizației și compararea acestuia cu cele avansate;

Lucrări de îmbunătățire a PC-ului;

Elaborarea și depunerea ofertelor pentru acele oferte contractuale în care există un grad mare de probabilitate de câștigare a licitației.

Lista de referințe pentru cercetarea disertației candidat la științe economice Lukinov, Oleg Vitalievici, 2003

1. Abramov S.I. Investiție. -M.: Centrul de Economie şi Marketing, 2000.- 440 p.

2. Abramov SI. Gestionarea investițiilor în active fixe. -M: „Examen”, 2002. - 544 p.

3. Ansoff I. Management strategic. abr. pe. din engleza. / Nauch. ed. şi ed. prev. L.I. Evenenko. M.: Economie, 1989. - 519 p.

4. Afanasiev V.G. Consecvență și societate. M.: Politizdat, 1980. -368 p.

5. Afanas'eva L.K. Alegerea și justificarea unui indicator generalizator al competitivității unei întreprinderi (de exemplu companie de constructii). Disertație pentru gradul de candidat în științe economice. Sankt Petersburg 1998. 161s.

6. Afanasiev MP Marketing Strategia și practica firmei. M: Finsgatinform, 1995. -298 p.

7. Ambartsumov A.A., Sterlikov F.F. 1000 de termeni ai economiei de piata. Referinţă tutorial. M.: Kron-Press, 1993. - 302 p.

8. Management anti-criză: de la faliment la redresare financiară/ Ed. GL. Ivanova.-M.: Drept și Drept, UNITI, 1995.-317p.

9. Management anti-criză: Proc. manual pentru studenții universităților tehnice / V.G. Kryzhanovsky, VL Lapenkov, V.I. Luther și alții; ed. E.S. Minaev și VL Panagushina. M: Editura PRIOR, 1998. -430 p.

10. Bakanov ML, Sheremet AD. Teoria analizei economice. M: Finanțe și statistică, 1995.

11. Baranov PYu., Kuchma O A. Evaluarea fiabilității unei companii de construcții în tranziția către o piață / Economia construcțiilor, nr. 6,1994.

12. Buzyrev VV., Ivashentseva TA, Kuzminsky AR., Shcherbakov AL Economia unei firme de construcții: Proc. indemnizatie. Novosibirsk: NGASU, 1998.-312p.

13. Buzyrev VV., Nemchin AM Organizarea managementului și eficienței construcțiilor: un manual. L.: LIEI. 1985. - 80 p.

14. Goncharov VB. În căutarea excelenței în management. M.: MP „Suvenir”, 1993.-706 p.

15. Gorbashko E.A. Asigurarea competitivitatii întreprinderile industriale. - Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1994. 256 p.

16. Grayson JK Jr., Despre Dale K. Managementul american în pragul secolului XXI: TRANS. din engleza. /Autor de prefață. BZ. Milner. M: Economie, 1991 .-319 p.

17. Deineko O A Sistem de indicatori de performanță pentru îmbunătățirea managementului producției/economiei și eficienței managementului. Rezumate ale seminarului științific-teoretic All-Union din Naro-Fominsk. -M: B.I.D980, p.54-60.

18. Deineko OA Raționalizarea complexă a aparatului administrativ. M.: „Economie”, 1969 351s.

19. Dinevici V A, Rogaciov SB. Indicatori și criterii de eficiență a managementului. -M.: Gândirea, 1975.-72 p.

20. Egorov AN Analiză complexă în sistemul activităților de marketing. -M.: S1111 „Toată Moscova”, 1997 - 256 p.

21. Jukov V.A. Îmbunătățirea sistemelor de control în construcții. -M: Stroyizdag, 1989.-191 p.

22. Europa de Vest: Paradoxurile reglementării. M: Gândirea, 1988.

23. Complex de investitii si constructii in conditii de piata: Proc. indemnizație / Ed. WB. Buzyrev. SPb.: SPbGIEA, 1994. -125 p.25. Kazan entitate juridică Construcții în SUA și Rusia. Economie, organizare și management. Sankt Petersburg: editura „DvaTri”, 1995. - 438 p.

24. Kalinin N. Managementul producției sociale: criteriu de conținut și eficiență /Științe economice. Nr. 4, 1983, p. 55-60.

25. Kiev V.G. Eficiență economică noua tehnologie in constructii. -M.: Sgroyizdat, 1991.-140 p.

26. Kovalev VV. Analiza financiară. Managementul Capitalului. Alegerea investițiilor. Analiza de raportare. M: Finanţe şi statistică, 1996. - 432 p.

27. Capra VA. Managementul sistematic al rentabilității întreprinderilor de construcții. - Sankt Petersburg: SPbGIEA, 1994. -107 p.

28. Kulibanov R.C. Eficiența și fiabilitatea managementului în organizațiile de construcții. -L .: Editura. Universitatea din Leningrad, 1978.

29. Karlof B., Sederberg S. Provocarea liderilor / Per. din suedez M: Delo, 1996. - 352 p.

30. Kiperman G.L., Surganov B.S. Popular dicţionar economic(ediție de referință). -M: „Economie”, 1993. 252 p.

31. Kleiner G.B., Tambovtsev V.L., Kachalov R.M. O întreprindere într-un loc instabil mediu economic: riscuri, strategie, securitate. M: Economie, 1997. - 286 p.

32. Kovalev AJÍ, Voilenko V.V. Marketingul în sistemul de management al întreprinderii. Dezvoltarea marketingului și a competitivității. M, 1990.-324s.

33. Conceptul de reformare a întreprinderii și altele organizatii comerciale/ Economie și viață. -1997. nr. 46.

34. Kotler F. Fundamentele marketingului. Pe. din engleza. / Uzual ed. și intro. Artă. EJML Penkova. -M.: Progres, 1990. 736 p.

35. Concurența și managementul riscului în întreprinderile de pe piață. T.N. Tsai, PR. Grabovy, Marashda Bassam Sayel M.: Editura Alane, 1997.-288p.

36. Krutik AB. Sistem de indicatori și standarde în condiții de contabilitate integrală a costurilor și autofinanțare, JL: Mashinostroenie, 1990 272 p.

37. Lambin Jean-Jacques. Marketing strategic. Perspectivă europeană: Per. din fr. - Sankt Petersburg: Nauka, 1996.-589 p.

38. Lebedev O.T., Filippova T.Yu. Fundamentele Marketingului / Ed. DIN. Lebedev, ed. a II-a, add. Sankt Petersburg: Editura „MiM”, 1997. - 224 p.

39. Litvak BG. Deciziile de management: Manual. M: EKMOS, 1998. - 247 p.

40. Lopatnikov LI. Dicţionar de economie şi matematică / Ore. ed. acad. HJL Fedorenko. M.: „Nauka”, 1987. - 509 p.

41. Marketing / Ed. Academia de Științe Romanova M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1995.-560 p.

42. Maslova T.D. Sistem de management al implementării conceptului de marketing de dezvoltare a întreprinderii / SPbGIEA. SPb., 1998.-198 p.

43. Marketing în construcții: Manual pentru licee / Ed. ESTE. Stepanova. M.: „Yuraig-M”, 2001. - 344 p.

44. Management în construcții: Manual pentru licee / Ed. ESTE. Stepanova. M.: Yurash, 1999.-540 p.

45. Meskon M, Albert M, Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. / Uzual ed. și intro. Artă. L.I. Evenenko. M: NFPK Delo, 1999. - 799 p.60. Instrucțiuni privind dezvoltarea politicii investiționale a întreprinderii / Economie și viață. -1997. - Nr. 50.

49. Mihailov O.V. Fundamentele competitivității globale. M.:" carte educațională plus”, 1999.-592 p.

50. Nguyen Hong Nga. Masurarea, analiza si asigurarea competitivitatii unei firme de constructii. Disertație pentru gradul de candidat în științe economice. Sankt Petersburg, 2000. -168 p.

51. Negishi T. Istoria teoriei economice: Manual / Per. din engleză, ed. LL Lyubimova și B.C. Avtonomov. M: JSC „Aspect Press”, 1995. -462s.

52. Nemchin AM Fundamentele marketingului: manual. indemnizaţie / LIEI L .: 1991. -101 p.

53. Okrepilov VV. Managementul calitatii: Proc. pentru universități: În 4 cărți .. Carte. 3: Legislație și reglementări. Sankt Petersburg: SPbGUEF, 1996. -211p.

54. Fundamentele cunoștințelor economice străine. Moscova: Relații internaționale, 1990.

55. Porter M Concurs internațional. Avantajele competitive ale țărilor. -Trans. din engleza Subred. V.D. Șchetinina -M.: „Suvenir”, 1993.

56. Potapova LI. Analiza criteriilor de fiabilitate în timpul licitației contractului. / Economia Construcţiilor Nr. 11,1995.

57. Peter T., Waterman R. În căutarea unui management eficient (experiența celor mai bune companii). -M: Progres, 1986.

58. Porter M Concurs internaţional / Per. din engleză, ed. și cu o prefață de V.D. Shchetinin. M: Relaţii internaţionale, 1993. - 896 p.

59. Portofolii de concurență și management financiar (Cartea unui concurent. Cartea unui manager financiar. Cartea unui manager anticriz) / Ed. Yu.B. Rubin. M.: „SOMINTEK”, 1996. - 734 p.

60. Potentialul Rusiei / revista internationala pentru investitori regionali si straini. -1999. Numarul 1.

62. Robinson K. Competitivitate și marketing // Marketing. -1996.-Nr 1.-e. 15-21.

63. Anuarul statistic rusesc. Culegere statistică. / Goskomstat al Rusiei. -M, 1997.-749 p.

64. Rusia în cifre. Scurtă culegere statistică. Goskomstat al Rusiei. -M, 1998.-427 p.

65. Piata. Antreprenoriat. Comerţ. Dicționar explicativ-carte de referință. 600 de concepte și termeni în rusă și Engleză/ Sub total. ed. doctor în științe, prof. AR. Novitsky și doctor în științe, prof. BJC Fedinina. M, 1992. - 189s.

66. Economia de piata: 2000 termeni / Ed. ed. G L Kiperman. M: Politizdat, 1991.-224 p.

67. Simon GYa, Smithburg DW, Thompson VA Management în organizații / Per. din engleza. -M: Economie, 1995.

68. Santalainen T. Management prin rezultate / Per. din finlandeză, ed. gen. și prefață. JA Leimann. M: „Progresul”: Univers, 1993. - 319 p.

69. Dicționar enciclopedic sovietic / Colegiul editorial științific: AM Prokhorov (prev.), MS. Ghiliarov, EM Jukov și alții.M: „Enciclopedia sovietică”, 1980. -1600 p.

70. Dicţionar om de afaceri/ Borodin E.T., Buryak Yu.V., Grigoryan RR. şi altele, sub redacţia generală a V.F. Khalipova. M: Isherpraks, 1994. -176 p.

71. Dicționar de termeni ai afacerilor moderne / Belukhina S.N., Makeeva ZL și alții. Ed. Morkovkina VV. M: Radiks, 1995. -432s.

72. Planificare strategică / Ed. EA Utkina. M: Editura EKMOS, 1998.-440 p.

73. Strategia și tactica managementului anticriz al companiei / Ed. AL Gradova iBL Kuzina Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1996. -510p.

74. Construcții în Rusia. Culegere statistică. / Goskomstat al Rusiei, -M, 1995.-152 p.

75. Construcții în Rusia. Culegere statistică. / Goskomstat al Rusiei, -M, 2002.-254 p.

76. Teoria și practica managementului crizelor: Manual. pentru economie specialitățile universităților / Ed. Belyaeva SG, Koshkina VL M: Drept și drept, UNITI, 1996.-469 p.

77. Titova ZA, Liberzon VL Tehnologia managementului schimbării în firmă. M, 1996.

78. Waterman R. Factorul de reînnoire. Cum să rămâi competitiv cele mai bune companii/ Per. din engleza. M: Progress, 1988. -366s.

79. Managementul personalului / Ed. Genkina B-M: Şcoala superioară, 1997.-283 p.

80. Conducerea organizaţiei: Manual / Ed. AG. Porshneva, 3L Rumyantseva, ON Solomatina. M: INFRA-M, 1998. - 669 p.

81. Management de proiect: Metodă educațională, manual pentru întreprinderile din industria de înaltă tehnologie // Isaev VV., Nemchin AM, Suslov EYu., Suslov Yu£. / Ed. VV. Isaev. Sankt Petersburg: Centrul pentru formarea managerilor din industria de înaltă tehnologie, 1997. -140 p.

82. Utkin EA Management anti-criză. M: Editura EKMOS, 1997.-399 p.

83. Utkin EA Conducerea companiei. -M: „AKALIO”, 1996. 516 p.

84. Fisher S., Dornbusch R., Schmalenzi R. Economics / Per. din engleză, de la ed. a II-a. -M: „Delo LTD”, 1993.-864 p.

85. Harrington JH Managementul calității în corporațiile americane: Abbr. pe. din engleza. / Aut. introducere. Artă. si stiintifica ed. DA Konareva. -M: Economie, 1990. -272 p.

86. Chamberlin E. Teoria concurenţei monopolistice. Reorientarea teoriei valorii / Per. din engleza. DE EXEMPLU. Leikin și LL Rozovsky. Ed. OJL Olsevici. -M: Ed. străin liga, 1959. -415 p.

87. Cepacenko N.V., Chistov L.M. Economia întreprinderii (managementul eficient al întreprinderii): Proc. indemnizatie. Sankt Petersburg: SPbGIEA, 1999.-151 p.

88. Chistov LM. Măsurarea și analiza rezultatului și eficienței producției de construcții. M: Sgroyizdat, 1984.- 210 p.

89. Chistov L.M. Managementul eficient al sistemelor socio-economice. Sankt Petersburg: LLP TK „Petropolis”, 1998. - 475 p.

90. Shchepkina G.T. Câteva aspecte ale managementului calității în străinătate. Montaj si lucrari speciale in constructii. 1992. Nr 8. -p. 25-31.

91. Strategia economică a firmeiLTod. ed. AL Gradova Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1995. - 411 p.

92. Economia construcţiilor. Manual pentru licee. / Ed. ESTE. Stepanova -M.: Yuraig-Izdat, 2002, 591 p.

93. Iudanov AJO. Concurență: teorie și practică. Ajutor didactic. M.: „AKALIS”, 1996. - 272 p.

94. Iudanov A.Yu. Concurs: teorie şi practică: Studiu.-practic. indemnizatie. -M.: Conf. univ. ed. şi ed. „TANDEM”: Grom-Press, 1998. 381 p.

95. Young S. Sistem de management al organizaţiei. Pe. din engleza. / Ed. S L Nikonorova. -M: Radio sovietică, 1972. 455 p.

96. Ovar LI. Evaluarea competitivității unei firme de construcții // Economia construcțiilor. 1997. Nr 4. p. 46-52.

Vă rugăm să rețineți cele de mai sus texte științifice postat pentru revizuire și obținut prin recunoașterea textelor originale ale disertațiilor (OCR). În acest sens, ele pot conține erori legate de imperfecțiunea algoritmilor de recunoaștere. Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.