Caracteristicile competitivității unei întreprinderi de construcții: factori care o influențează, analiza principalilor indicatori. Analiza situației financiare a întreprinderii. Plan de acțiune pentru îmbunătățirea competitivității întreprinderii, determinând eficacitatea acestora.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Stat institutie de invatamant superior

învăţământul profesional

« Institutul de Stat de Inginerie și Economie din Sankt Petersburguniversitate»

Departamentul de Economie și Management în Construcții

PROIECT DE DIPLOMA

Evaluarea competitivității unei întreprinderi de construcții

(folosind exemplul LLC« Tehnosferă» )

Proiectul a fost realizat de elevul gr.

Manager de proiect

dr., art. profesor

Permis pentru protecție

Șeful departamentului

Doctor în Economie, Profesor

Sankt Petersburg

• INTRODUCERE
• CAPITOLUL I. COMPETITIVITATEA ÎNTREPRINDERII DE CONSTRUCȚI
• 1.1 Fundamentele teoriei competitivității unei întreprinderi de construcții
• 1.2 Factori care influențează competitivitatea unei întreprinderi
• 1.3 Analiza principalilor indicatori ai competitivităţii întreprinderii
• CAPITOLUL II. EVALUAREA COMPETITIVITĂȚII Tekhnosphere LLC
• 2.1 Scurtă descriereîntreprinderilor
• 2.2 Analiză starea financiaraîntreprinderilor
• 2.3 Evaluarea competitivității unei întreprinderi de construcții
• CAPITOLUL III. Dezvoltarea măsurilor de creștere a competitivității Tekhnosphere LLC
• 3.1 Plan de acțiune pentru îmbunătățirea competitivității întreprinderii
• 3.2 Determinarea eficacității măsurilor propuse
• CONCLUZIE
• LISTA DE REFERINȚE ȘI SURSE UTILIZATE
• APLICAȚII

INTRODUCERE

Într-o economie de piață, activitățile tuturor entitati economice, inclusiv întreprinderile de construcții. Concurența obligă întreprinderile să caute și să dezvolte în mod activ noi abordări strategice pentru rezolvarea problemei creșterii competitivității.

În stadiul actual de dezvoltare a industriei construcțiilor, creșterea competitivității organizatii de constructii este problema reala, acest lucru se explică prin faptul că statul, pentru a forma o piață a locuințelor la prețuri accesibile, introduce un set de măsuri pentru dezvoltarea creditării pentru locuințe cu o creștere simultană a volumelor de construcție, ceea ce crește brusc cererea, ceea ce înseamnă că apar condiții de concurență. .

Pentru a concura cu succes, întreprinderile trebuie să actualizeze echipamentele tehnologice, să îmbunătățească tehnologiile de producție, să efectueze cercetare de marketing, studiază punctele forte și punctele slabe concurenții, studiază piețele interne și externe, identifică capacitățile acestora și, ca urmare, produc produse competitive care le permit nu numai să își mențină poziția pe piață, ci și să ocupe o mare parte a acesteia.

Dar pentru a realiza toate aceste sarcini, întreprinderea trebuie să satisfacă pe deplin cerințele consumatorilor, iar acest lucru poate fi realizat prin producerea de produse competitive, de înaltă calitate, care pot crește bunăstarea financiară a producătorului. Produsele fabricate trebuie să fie supuse cercetării competitivității nu numai în etapa de dezvoltare și creare a produsului, ci și în etapa de vânzare.

Scop teza este de a studia aspectele teoretice ale competitivității organizațiilor de construcții și de a dezvolta măsuri pentru creșterea competitivității întreprinderii, folosind exemplul Tekhnosphere LLC.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

- studiază bazele teoriei competitivității unei întreprinderi de construcții, precum și factorii care influențează competitivitatea acesteia;

- analizează principalii indicatori ai competitivității întreprinderii;

- analiza competitivitatii intreprinderii Tekhnosphere LLC;

- elaborarea unui plan de acțiune pentru creșterea competitivității întreprinderii Tekhnosphere LLC;

Subiectul cercetării în cadrul acestui proiect de diplomă este competitivitatea unei întreprinderi de construcții.

Obiectul studiului a fost firma de construcții Tekhnosphere LLC.

Sursele de informare pentru studierea competitivității întreprinderii Tekhnosphere SRL au fost bilanţul pentru anii 2008-2010, structura organizatorică a întreprinderii, tabloul de personal al întreprinderii de la 1 ianuarie 2010, datele statistice privind dezvoltarea construcţiei. piaţa din Sankt Petersburg pentru 2008-2010.

Proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, 4 anexe și o listă de surse utilizate de 45 de itemi. Proiectul de diplomă conține 6 figuri, 41 de tabele și 2 diagrame. Volumul total al textului principal este de 97 de pagini.

CAPITOLeu. COMPETITIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR DE CONSTRUCȚI

1.1 Fundamentele teoriei competitivității unei întreprinderi de construcții

A.Yu. Iudanov în lucrarea sa „Competiție: teorie și practică” susține că definiția stabilită și general acceptată în întreaga lume concurenta pe piata Nu. Astfel, unii autori înțeleg competiția ca rivalitate în orice domeniu între persoane juridice individuale sau persoane fizice , interesat să atingă același scop. Alți autori înțeleg concurența ca pe o proprietate integrală a pieței, a cărei eficiență este mai mare, cu cât concurența este mai activă și condițiile de manifestare a acesteia sunt mai bune. Conform competiției - (din latină сoncurrere - a se ciocni) - proces economic interacțiunea, interconectarea și lupta dintre întreprinderile care activează pe piață pentru a oferi oportunități mai bune de comercializare a produselor lor, satisfacerea nevoilor clienților și obținerea celui mai mare profit.

Cele mai multe definiție completă Conceptul de competiție a fost dat de doctorul în științe economice, profesorul R.A. Fatkhutdinov, în opinia sa, concurența este procesul de rivalitate între subiecți în ceea ce privește implementarea avantajelor lor competitive pe o anumită piață la un moment dat pentru a câștiga sau atinge alte obiective în cadrul legislației sau în condiții naturale.

Concurenţa pe piaţa construcţiilor apare atunci când număr mare bunuri cu proprietăți de consum similare. Esența sa constă în dorința întreprinderilor de a-și menține poziția pe piață, care se realizează prin îmbunătățirea echipamentelor și tehnologiei de producție, folosind realizările științifice și tehnice și metode moderne organizarea constructiei, reducerea costurilor de productie a acesteia, ceea ce impreuna face posibila imbunatatirea calitatii produselor create.

Baza apariției concurenței sunt nevoile umane care pot fi satisfăcute cu ajutorul anumite bunuri si servicii. Producătorii de mărfuri concurează pentru dreptul de a satisface nevoile consumatorilor - aceasta este ideea centrală a concurenței.

Concurenţă - modalităţile de comportament ale organizaţiilor concurente pe piaţă în vederea realizării avantajelor lor competitive.

Recunoașterea corectă a motivelor care vă permit să rămâneți înaintea concurenților vă ajută să înțelegeți corect mecanismul concurenței. Astfel de motive includ factori de preț și non-preț, precum și tipurile de concurență corespunzătoare acestora.

Concurența prețurilor este un tip de concurență bazat pe prețuri mai mici pentru bunuri sau servicii. Această formă de concurență este utilizată de obicei de firmele mari care produc bunuri care vizează cererea în masă, precum și de firmele care apar pe piață cu produse noi și care încă nu pot lupta pentru consumatori în domeniul concurenței non-preț.

Există concurență directă prin preț, atunci când producătorul anunță în mod deschis o reducere a prețurilor pentru un produs sau serviciu, și concurență ascunsă prin preț, atunci când acesta este introdus pe piață produs nou, ale căror proprietăți de consum au fost îmbunătățite, iar prețul a crescut ușor.

Concurența non-preț este un tip de concurență bazat pe calitatea produsului, nivel tehnic, durabilitate, fiabilitate, adică factori independenți de preț.

La un nivel ridicat de dezvoltare relaţiile de piaţă De regulă, concurența non-preț joacă un rol principal. Este inerent în majoritatea piețelor din țările dezvoltate economic. Piața construcțiilor din Rusia este caracterizată de concurența prețurilor, aceasta se datorează solvabilității scăzute a consumatorilor, ceea ce permite firmelor să concureze prin reducerea prețurilor.

Se mai disting următoarele tipuri de concurență: perfectă, monopolistă, oligopolistică și monopol pur (vezi Tabelul 1.1).

Concurența perfectă sau pură se caracterizează prin faptul că implică un număr mare de vânzători și cumpărători în lupta pentru același produs sau serviciu, drept urmare ponderea unor astfel de întreprinderi pe piață nu este mare, ceea ce înseamnă că acestea nu au posibilitatea de a influenţa poziţia pe piaţă. Astăzi, o astfel de concurență are loc într-o gamă limitată de bunuri și servicii.

Economiștii numesc o astfel de concurență perfectă pentru că nu există restricții și echilibrul pieței se realizează prin alegere pretul pietei, care satisface atât vânzătorii, cât și cumpărătorii.

Concurența monopolistă este cea mai frecventă și apare atunci când pe piață există un număr mare de vânzători care oferă produse similare care diferă prin unele caracteristici, dar satisfac aceeași nevoie.

Concurența oligopolistică apare atunci când piața este dominată de produsele câtorva mari firme care produc produse identice sau diferențiate. Necesitatea unor investiții mari pentru dezvoltarea producției îngreunează foarte mult accesul pe această piață. Pe acest tip de piață, firmele sunt forțate să răspundă fiecărei acțiuni a unei firme competitive cu aceeași acțiune, sau prin extinderea volumului de servicii conexe la un preț constant, dar acest lucru nu oferă un avantaj competitiv pe termen lung.

Un monopol pur este un fenomen rar și apare atunci când pe piață există o întreprindere monopolistă care oferă un produs sau serviciu care nu are înlocuitori apropiati, ceea ce permite stabilirea prețului de vânzare în conformitate cu cererea efectivă. Monopolurile pure, de regulă, există cu sprijinul statului.

Tabelul 1.1 Caracteristicile principalelor tipuri de competiție [ 17 ]

Opțiuni	Tipuri de competiție
	Concurență perfectă	Concurență monopolistă	Oligopol	Monopol
Numărul de întreprinderi care produc produsul	Multe afaceri independente; nici un control asupra pieței	Multe întreprinderi care produc bunuri și servicii similare	Unele mari intreprinderi producerea de bunuri si servicii	Un produs și o întreprindere
Controlul prețurilor	Nu există control. Preturile sunt stabilite de piata	Impact limitat prin substituire	Există o influență a „liderului de preț”	Control aproape complet
Diferențierea produsului	Absent. Produsele nu se disting în proprietăți și calitate	Produsele și serviciile sunt diferențiate pentru segmentele de piață	Esențial pentru anumite produse. Mic pentru standardizat	Absent
Nivelul de efort pentru a intra pe piață		Intrare și ieșire relativ ușoară.	Intrare dificilă, care necesită adesea investiții mari	Intrare și ieșire foarte dificilă

Scopul final al oricărei întreprinderi este atingerea anumite rezultateîn competiție, bazată pe rezultatul firesc al eforturilor sistematice și cuprinzătoare, în funcție de competitivitatea bunurilor și serviciilor întreprinderii, i.e. cu cât de mai bune sunt în comparație cu analogii - produse și servicii ale altor întreprinderi. Prin urmare, concurența este forță motrice dezvoltarea obiectelor şi a subiectelor de piaţă.

Odată cu dezvoltarea concurenței pe toate piețele, interesul pentru problemele de gestionare a competitivității unei întreprinderi crește.

Competitivitatea unei întreprinderi este o caracteristică relativă care exprimă gradul în care dezvoltarea unei anumite organizații diferă de concurenții săi în ceea ce privește gradul în care produsele sale satisfac nevoile oamenilor. Competitivitatea unei organizații caracterizează capacitățile și dinamica adaptării acesteia la condițiile concurenței pe piață.

Granițele conceptului de competitivitate se extind continuu, trecând în cele din urmă de la competitivitatea unui produs la competitivitatea unei companii, industrie și chiar a statului. În prezent, competitivitatea se formează la următoarele niveluri ale sistemului economic (de jos în sus):

1. Competitivitatea țării

2. Competitivitate economică

3. Competitivitatea industriei

4. Competitivitatea companiei

5. Competitivitatea produsului

Există o relație strânsă între aceste niveluri ale sistemului economic. Cu alte cuvinte, categoriile de competitivitate ale unui produs, întreprindere, regiune sunt interconectate, interdependente: competitivitatea unei companii stă la baza competitivității produselor sale, competitivitatea mediului economic al unei regiuni stă la baza competitivității. a întreprinderilor dintr-o regiune dată.

Concurența este întotdeauna condusă cu scopul de a obține un anumit avantaj competitiv, care ne va permite să luăm o poziție competitivă de încredere pe piață.

În literatura economică, avantajele competitive sunt adesea comparate cu competitivitatea, ceea ce, potrivit lui G.L. Munca lui Azoev are temeiuri bune, deoarece sensul competitivității este cel mai adesea interpretat ca abilitatea de a trece înaintea rivalilor în atingerea obiectivelor economice stabilite. Dar există și o diferență cauză-efect între aceste concepte, deoarece competitivitatea este un rezultat care determină prezența avantajelor competitive, fără de care competitivitatea în sine este imposibilă.

Avantajul competitiv este o valoare exclusivă pe care o deține o organizație care îi conferă un avantaj față de concurenții săi. Avantaje competitive au diferite forme de manifestare, care pot fi grupate sub forma unei structuri de clasificare (vezi Anexa 1).

Clasificarea avantajelor competitive în funcție de natura sursei lor este cel mai important criteriu de clasificare. Acest grup conține zece tipuri principale de avantaje competitive:

1. Avantaje competitive bazate pe factori economici. Acestea includ: potențialul economic al întreprinderii, politicile guvernamentale de stimulare, factorii care stimulează cererea, experiența, scara producției și capacitatea de a găsi surse de finanțare.

2. Avantajele competitive bazate pe reglementări funcționează pe baza legilor, regulamentelor și altor reglementări.

3. Avantajele competitive de natura structurala sunt determinate in principal de: un nivel ridicat de integrare a procesului de productie si vanzare in companie, care face posibila realizarea avantajelor legaturilor intracorporate sub forma preturilor interne de transfer, acces la total investiții, materii prime, producție, inovație și resurse informaționale, retea generala de distributie.

4. Avantajele competitive cauzate de măsurile administrative apar atunci când apar restricții din partea autorităților de stat și municipale: la eliberarea de licențe, brevete, la înregistrarea întreprinderilor etc.

5. Avantajele competitive determinate de nivelul de dezvoltare a infrastructurii pieței apar din diverse motive: odată cu dezvoltarea mijloacelor de comunicare, deschiderea piețelor muncii, a bunurilor de investiții, dezvoltarea serviciilor de furnizare de informații, audit și alte servicii, etc.

6. Avantajele competitive tehnice (tehnologice) apar la un nivel înalt de dezvoltare a științei și tehnologiei, atunci când se utilizează materii prime, mașini și echipamente cu caracteristici tehnice deosebite în producția de bunuri și servicii.

7. Avantajul competitiv bazat pe conștientizare rezultă din prezența unor extinse și informaţii de încredere despre clienți, furnizori, concurenți etc.

8. Avantajele competitive bazate pe factori geografici apar din întreprinderile cu o amplasare geografică favorabilă.

9. Avantajele competitive bazate pe factori demografici cresc odată cu modificarea pozitivă a cererii de produse asociată cu creșterea dimensiunii grupului țintă de populație, cu migrația, cu modificarea componenței pe vârstă a populației etc.

10. Avantajele concurenţiale de natură ilegală decurg din utilizarea concurenţei neloiale, neîndeplinirea atribuţiilor de către reprezentanţii autorităţilor federale şi locale, corupţie, acţiuni ale structurilor criminale etc.

Următorul cel mai important criteriu de clasificare a avantajelor competitive este inițiatorul, care determină apariția avantajelor competitive (factori și subiecte), care includ:

Condițiile pieței;

Politica statului în domeniul reglementării concurenței;

Activitățile concurenților și ale întreprinderii în sine;

Avantajele competitive pot avea diferite niveluri de ierarhie și se referă la un produs, întreprindere, industrie, economie în ansamblu, să se bazeze pe factori de preț și non-preț, să fie pe termen lung, mediu și scurt, stabil și instabil, unic și imitabil etc.

1.2 Factorii care influențează competitivitatea unei întreprinderi

În prezent, există o tendință de creștere a concurenței pe piața construcțiilor. Acest lucru se datorează apariției unui număr tot mai mare de produse analoge, care sunt evaluate de către consumator nu numai din punct de vedere al solvabilității, ci și din punct de vedere al gradului de satisfacere a nevoilor.

O sarcină dificilă în gestionarea unei companii de construcții este monitorizarea și răspunsul la cerințele clienților în timp util. Dar pentru a atinge o competitivitate ridicată, o întreprindere trebuie nu numai să cunoască nevoile cumpărătorului, ci și să studieze toți factorii posibili care pot avea un impact direct sau indirect asupra activităților organizației, precum și să determine importanța relativă a acestor factori.

Un factor de competitivitate este o cauză directă, a cărei prezență este necesară și suficientă pentru a modifica unul sau mai multe criterii de competitivitate.

Un studiu al surselor literare a arătat că autorii fundamentează complexul de factori care influențează competitivitatea întreprinderilor în moduri diferite. Toți acești factori pot fi grupați într-un tabel (vezi Tabelul 1.2).

Potrivit lui M. Porter, toți factorii care influențează competitivitatea unei întreprinderi trebuie împărțiți în mai multe tipuri.

În primul rând, în cele de bază și dezvoltate. Factorii de bază (naturali) sunt cei care au apărut ca urmare a influenței naturii sau au fost rezultatul unei lungi dezvoltare istorică. Acești factori includ: locația geografică, clima, drumurile, resurse naturale. De regulă, o țară primește astfel de factori gratuit. Factorii dezvoltați (artificiali) sunt factori pe care statul îi dobândește prin creșterea costurilor. Acestea includ: personal calificat, producție de înaltă tehnologie, infrastructură modernă.

În al doilea rând, în general și de specialitate. Factorii comuni sunt cei care sunt utilizați pentru a produce diferite produse într-o gamă largă de industrii. Acestea includ: capital debitor, sistem autostrăzi, personal cu studii superioare, tehnologie de generare a energiei electrice. Factorii specializați sunt cei care sunt utilizați pentru a produce un tip limitat de produs sau care pot fi utilizați într-o singură industrie. Acești factori includ: personal înalt specializat, capital de risc.

La fel ca R.A. Fatkhutdinov, mulți autori care studiază competitivitatea propun împărțirea varietății de factori în externi și interni, care pot influența atât creșterea, cât și scăderea competitivității unei întreprinderi. competitivitate constructii financiare

Factorii externi sunt organizaționali, economici și relaţiile sociale permițând producerea de produse care sunt mai atractive din punct de vedere al prețului și al caracteristicilor non-preț în comparație cu produsele concurente. O întreprindere nu poate influenţa decât indirect factorii externi, deoarece se află dincolo de influența ei.

Tabelul 1.2 Clasificarea factorilor de competitivitate [ 15 ]

Semn de clasificare	Factori
1. Domeniul de aplicare	1.1. Macroeconomice 1.2. mezoeconomic (sectorial) 1.3. Microeconomic
2. Originea	2.1. de bază (naturală) 2.2. Dezvoltat (artificial)
3. Specializare	3.2. Specializat
4. Etapele furnizării	4.1. Productie 4.2. Vânzări 4.3. Serviciu 4.4. Piaţă
5. Natura socio-economică	5.1. Resurse 5.2. Infrastructură
6. Intensitatea impactului	6.1. Minor 6.2. Semnificativ 6.3. Foarte semnificativ
7. Natura impactului	7.1. Pozitiv (favorabil) 7.2. Negativ (nefavorabil)

Întregul mediu extern al unei organizații este de obicei împărțit în mediul extern de influență directă și indirectă, iar factorii externi, respectiv, în direcți și indirecti.

Factorii de impact direct au un impact direct asupra activităților organizației. Acești factori includ: consumatorii, furnizorii, concurenții, implementarea actelor legislative care afectează direct activitățile organizației.

1. Consumatorii. Dintre varietatea de factori externi de influență directă, consumatorii sunt cei care au cea mai puternică influență asupra activităților întreprinderii. Cererea clienților determină dacă o companie poate recupera costurile, poate genera venituri și, prin urmare, poate crește competitivitatea întreprinderii în ansamblu. Un rol nu mai puțin important în influențarea producătorului îl au tot felul de asociații și asociații de consumatori, în a căror putere nu se află doar cererea, ci și imaginea companiilor.

2. Concurenți. Concurenții joacă un rol la fel de important în activitățile companiei. Ei determină ce produs poate fi vândut și la ce preț.

Firmele concurează nu numai pentru piețe, ci și pentru resurselor de muncă, piețele de mărfuri, dreptul de a utiliza și de a introduce realizările moderne ale științei și tehnologiei în producție.

3. Furnizori. Furnizorii includ de obicei:

Furnizori de echipamente, materii prime, materiale, componente.

Astfel de furnizori influențează compania cu termenele de livrare, calitatea materialelor, dependența de prețuri etc.

Furnizori de servicii financiare și de capital.

Aceasta reflectă dependența de decontări reciproce cu furnizorii, condițiile de împrumuturi și credite cu bănci, servicii de asigurări etc.

4. Legile și organele guvernamentale.

Statul are atât un impact direct asupra întreprinderilor, prin anumite acte legislative, cât și un impact indirect, în primul rând prin sistemul fiscal, proprietatea statului si buget. De exemplu, reducerea cotei de impozitare poate avea un impact pozitiv asupra dezvoltării industriei pentru care acestea au fost reduse. Dimpotrivă, mare cote de impozitareîmpiedică dezvoltarea întreprinderilor și le obligă să-și ascundă veniturile. Astfel, statul, prin impozite, gestionează dezvoltarea zonelor necesare din economie.

5. Proprietarii, precum și forma de proprietate, au cea mai mare influență asupra companiei.

Eficacitatea activităților proprietarilor este determinată de modul în care aceștia activități comuneîn procesul de îndeplinire a drepturilor și obligațiilor lor, i.e. activități în calitate de proprietari.

Factorii externi de influență indirectă nu au un impact direct asupra activităților organizației, dar, totuși, o afectează.

Acești factori includ:

1. Mediul economic.

Acest factor se caracterizează, în primul rând, prin starea economiei și dezvoltarea țării, deoarece acestea influențează cererea de resurse, bunuri și servicii.

2. Mediul politic.

Factorii mediului politic cuprind tot felul de factori la nivel statal și legislativ: fiscal, antimonopol, legislația brevetelor, politica monetară etc.

3. Mediul tehnologic.

Mediul tehnologic acționează simultan ca un factor extern și intern. Ca factor extern, mediul tehnologic include nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică, iar utilizarea progresului științific și tehnologic de către întreprinderi în scopul creșterii eficienței operaționale acționează ca factor intern.

4. Mediul socio-cultural.

Factorii mediului socio-cultural includ starea demografică din țară, regiune, atitudinea întreprinderii cu populatia locala etc. Acest tip de factor modelează cererea populației, imaginea companiei, nivelul salariile, relaţiile de muncă etc.

5. Mediul internațional.

În primul rând, factorii mediului internațional influențează firmele care operează pe piața internațională. Astfel de factori includ situația economică, politică, de marketing, socioculturală și de mediu din lume.

Factorii interni care influențează competitivitatea unei întreprinderi includ:

1. Competitivitatea produselor fabricate.

2. Calitatea produselor și serviciilor.

3. A avea o strategie de marketing eficientă.

4. Nivelul de conducere și managementul personalului.

5. Nivelul de eficiență al structurii organizatorice etc.

O întreprindere poate influența direct factorii interni, de ex. le influenţează direct.

În prezent, majoritatea segmentelor de piață sunt suprasaturate cu mărfuri, ceea ce duce la creșterea concurenței între producători. Un produs este un element cheie care a fost întotdeauna obiectul concurenței între producătorii de mărfuri.

Competitivitatea unui produs înseamnă superioritatea acestuia în calitate și preț față de analogi, evaluată de consumator, la un moment dat, într-un anumit segment de piață, realizată fără prejudicii producătorului.

Sarcina principală a oricărui producător este să asigure competitivitatea unui produs, deoarece dacă acesta nu este competitiv, adică nu îndeplinește cerințele consumatorilor în ceea ce privește calitatea și prețul, atunci nicio măsură suplimentară nu poate îmbunătăți poziția sa pe piață. De aceea functie importanta Responsabilitatea producătorului este de a asigura competitivitatea produsului fabricat.

Este important să ne amintim că competitivitatea unui produs depinde în mare măsură de calitatea fabricării acestuia, ceea ce înseamnă că calitatea este un alt factor important care are un impact puternic asupra competitivității întreprinderii în ansamblu. Calitatea produsului reflectă proprietăți precum fiabilitatea, durabilitatea, ușurința în utilizare, serviciul post-garanție și proprietăți la fel de importante precum conformitatea cu GOST, standarde, certificate etc.

Calitatea produsului este înțeleasă ca un ansamblu integral al proprietăților sale de consum, care determină gradul de adecvare a unui produs dat pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său în condiții fixe de consum.

Calitatea produsului este stabilită în etapa de dezvoltare și asigurată în etapa de producție. Reprezintă concept relativ, care se bazează pe o comparație a indicatorilor de calitate ai produsului evaluat și a unui produs similar al unui concurent.

Pentru a începe producerea oricărui produs, este necesar să se studieze nevoile pieței, ceea ce asigură marketing strategic.

Marketingul strategic este în esență o analiză continuă și sistematică a nevoilor pieței, care duce la dezvoltarea de produse eficiente destinate unor grupuri specifice de cumpărători și având proprietăți deosebite care le deosebesc de produsele concurente și creează astfel un avantaj competitiv durabil pentru producător.

Un element important marketingul strategic este o nevoie. Consumatorul nu are nevoie atât de mult de produs, cât de rezolvat problemele care apar cu ajutorul acestuia, adică. plătește pentru a satisface o nevoie, nu pentru un produs. Prin urmare, eficacitatea marketingului strategic este evaluată folosind un singur criteriu - satisfacția clienților.

O piață în continuă dezvoltare necesită un nivel din ce în ce mai ridicat de competitivitate a întreprinderii, care depinde în mare măsură de eficacitatea managementului. Liderii, specialiștii și managerii se confruntă în mod constant cu tot mai multe probleme noi în managementul întreprinderii, a căror soluție în scurt timp va asigura dezvoltarea eficientă și rapidă a întreprinderii.

Conform cercetărilor mondiale: dezvoltarea piețelor și tehnologiilor este atât de rapidă încât cantitatea de informații se dublează la fiecare cinci ani. O companie, în condiții moderne, nu poate obține rezultate noi prin elaborarea politicii acțiunilor sale o dată pentru totdeauna.

Prin urmare, avantajul competitiv al companiei constă în pregătirea constantă și sistematică a personalului. Acest lucru asigură în cele din urmă actualizarea continuă a metodelor de lucru și o eficiență operațională sporită. Formarea conduce la îmbunătățirea întreprinderii.

Managementul personalului devine din ce în ce mai important ca factor de creștere a competitivității și dezvoltarea de succes, pe termen lung, a unei întreprinderi.

Un rol la fel de important în lupta pentru competitivitatea unei întreprinderi îl joacă nivelul de eficiență al structurii sale organizaționale.

Structura organizatorica - relatii logice intre nivelurile de management si zonele functionale, organizate in asa fel incat sa asigure realizarea efectiva a scopurilor.

Evaluarea eficacității unei structuri organizaționale nu poate fi efectuată în funcție de niciun indicator, deoarece, pe de o parte, este necesar să se ia în considerare dacă structura organizației asigură atingerea obiectivelor sale de producție și economice, pe de altă parte, de a în ce măsură funcționarea și structura sa internă sunt adecvate cerințelor obiective privind conținutul, organizarea și proprietățile lor.

Atunci când se compară diferite opțiuni pentru structurile organizaționale, criteriul final de eficacitate va fi realizarea cât mai durabilă și completă a obiectivelor stabilite pentru organizație.

Din toate acestea rezultă că optimizarea structurii organizaționale înseamnă aducerea structurii întreprinderii, a interacțiunilor sale cu piața și a interacțiunilor interne într-o stare care să contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor întreprinderii în cadrul strategiilor adoptate.

În această lucrare au fost luați în considerare doar factorii care au cel mai puternic impact asupra activităților întreprinderii. Există un număr mare de clasificări ale factorilor, iar toată diversitatea acestora arată cât de acută este problema creșterii competitivității unei întreprinderi și menținerii poziției acesteia pe piață.

1.3 Oanaliza principalilor indicatori ai competitivităţii întreprinderii

Este imposibil să se evalueze activitățile unei organizații și eficiența economică a acesteia pe baza unui singur indicator. Varietatea indicatorilor se datorează numărului mare de proprietăți și caracteristici ale diferitelor tipuri de producție, economice și activitati comerciale firme, dar niciuna dintre ele nu poate fi folosită ca un indicator universal prin care să se poată judeca cu încredere realizările sau eșecurile înalte în activitățile companiei. Prin urmare, în practică, se utilizează un sistem de indicatori bazat pe date din raportarea contabilă și statistică a întreprinderii.

Indicatorii de utilizare a activelor fixe includ: productivitatea capitalului, intensitatea capitalului, raportul capital-muncă și randamentul activelor.

Productivitatea capitalului este un indicator al eficienței utilizării mijloacelor fixe, calculată ca raportul dintre producția anuală și costul mediu anual mijloace fixe. Productivitatea capitalului arată câte lucrări de construcție și instalare au fost finalizate în termeni monetari pentru o rublă din costul activelor fixe. Productivitatea capitalului este un indicator important al eficienței utilizării capitalului active de producție.

Intensitatea capitalului este un indicator invers cu productivitatea capitalului; acesta arată câte active fixe în termeni monetari sunt contabilizate pe o rublă din costul produselor finalizate.

Eficiența utilizării mijloacelor fixe se caracterizează printr-o creștere a productivității capitalului și, în consecință, o scădere a intensității capitalului, ceea ce duce la economii în investiții de capital și la creșterea competitivității întreprinderii.

Raportul capital-muncă este raportul dintre costul mijloacelor fixe și numărul de muncitori, care caracterizează nivelul de asigurare a lucrătorilor cu mijloace de producție. Un indicator important al creșterii productivității muncii și al eficienței utilizării activelor fixe este creșterea raportului capital-muncă.

Creșterea producției cu mai mult de termene scurte fără a atrage investiţii de capital suplimentare indică o creştere a nivelului de eficienţă în utilizarea mijloacelor fixe de producţie.

Rentabilitatea fondurilor (randamentul fondului) este determinată de raportul dintre profit și costul activelor imobilizate și caracterizează valoarea profitului pe rublă de fonduri.

La indicatorii de utilizare capital de lucru include:

1. raportul de cifra de afaceri

2. durata unei revoluţii

3. consumul material al produselor

4. randamentul material al produselor

Raportul cifrei de afaceri este cel mai important indicator al eficienței utilizării capitalului de lucru într-o întreprindere, reprezintă raportul dintre veniturile din vânzările de produse și costul mediu anual; capital de lucru. Acest coeficient arată numărul de rotații efectuate de fondul de rulment în perioada analizată.

Cu cât rata cifra de afaceri este mai mare, cu atât este mai mare eficiența utilizării capitalului de lucru, deoarece vor fi produse mai multe produse pe rublă de capital de lucru.

Durata cifrei de afaceri se calculează ca raportul dintre durata perioadei calendaristice și raportul cifrei de afaceri pentru o anumită perioadă.

Dacă există o scădere a duratei circulației, atunci o parte din fondul de rulment este eliberat din circulație. Pe măsură ce durata circuitului crește, se întâmplă invers și apare nevoia de fonduri suplimentare.

Pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a organizației, este necesar să se acopere integral necesarul de resurse materiale cu surse de acoperire. Acestea pot fi externe, provenite de la furnizori, și interne, rezultate din aplicarea progresului științific și tehnologic, reducerea deșeurilor de producție și utilizarea materialelor reciclate.

Pentru a caracteriza eficacitatea utilizării resurse materiale sunt utilizaţi indicatori ai consumului de materiale şi a productivităţii materiale a produselor.

Consumul material al produselor, sau consum specific material pentru produse este raportul dintre costul resurselor materiale cheltuite sau costurile materialelor și costul produselor finalizate. Acest indicator indică câte costuri materiale trebuie suportate pentru a produce o unitate de produs.

Productivitatea materialului produsului este indicatorul invers al intensității materialelor, care se calculează ca raportul dintre volumul produselor produse în termeni monetari și valoarea costurilor materiale. Productivitatea materială arată câte produse sunt produse pentru fiecare rublă de resurse materiale cheltuite, adică caracterizează eficiența materialelor.

Gestionarea eficientă a activităților unei întreprinderi de construcții se bazează pe cunoașterea situației economice actuale, a tendințelor schimbărilor în producția cheie și a indicatorilor economici și pe o analiză cuprinzătoare a utilizării producției (forță de muncă, materiale, active fixe de producție) și financiare. resurse. Sarcini analiza economica este un studiu sistematic al influenței factorilor individuali asupra cursului activitati de constructiiși evaluarea rezultatelor acesteia, identificarea rezervelor neutilizate și prevenirea pierderilor în construcție, analiza și evaluarea eficacității deciziilor de investiții.

Atunci când evaluează situația financiară a unei întreprinderi, aceștia analizează cei mai importanți indicatori precum:

Analiza stabilității financiare a întreprinderii;

Analiza solvabilității;

Analiza lichiditatii bilantului;

Există două surse de finanțare a activităților întreprinderii: interne ( echitate) și extern (capital împrumutat și atras). La finanţare internă Sursele sunt fondurile proprii și cel mai adesea cheltuielile de amortizare și profitul net.

Sursele de finanțare împrumutate includ împrumuturi, împrumuturi, leasing, de ex. fonduri care sunt furnizate unei întreprinderi de către terți cu condiția rambursării și plății.

Pentru a analiza stabilitatea financiară a unei întreprinderi se folosesc diverse rate, principalele fiind:

Raportul datorie/capital propriu;

Coeficientul de prognoză a falimentului;

Coeficient de autonomie;

Raport de proprietate industrială;

Coeficientul de manevrabilitate al fondurilor proprii;

Raportul activelor mobile și imobilizate;

Rata capitalului de lucru surse proprii finanţare.

Toți coeficienții de mai sus, caracteristicile lor, formulele de calcul și criteriile recomandate sunt prezentați în Anexa 2.

Analiza indicatorilor stabilității financiare a unei întreprinderi oferă informațiile necesare pentru luarea unei decizii cu privire la raționalitatea atragerii de fonduri suplimentare împrumutate.

Solvabilitatea este capacitatea unei întreprinderi de a exista în numerar plătiți-vă obligațiile. Se disting următoarele tipuri de solvabilitate: actuală, existentă la un moment dat în timp și prospectivă, care este așteptată în viitor.

Solvabilitatea actuală caracterizează disponibilitatea fondurilor la întreprindere într-o sumă care asigură rambursarea imediată a datoriilor.

Solvabilitatea prospectivă caracterizează capacitatea unei întreprinderi de a rambursa datoria pe termen scurt, mediu și lung, care este garantată printr-un acord privind obligațiile și mijloacele de plată în perioada de prognoză.

Solvabilitatea unei întreprinderi poate fi analizată folosind indicatori de lichiditate.

Lichiditatea bilanțului - caracterizează gradul în care pasivele întreprinderii sunt acoperite de active, a căror perioadă de conversie în numerar corespunde perioadei de rambursare a obligațiilor de plată.

Lichiditatea bilanţului caracterizează gradul de solvabilitate al organizaţiei. Principalul indicator al lichidității este excesul formal al valorii activelor circulante față de pasivele pe termen scurt, iar cu cât acest exces este mai mare, cu atât situația financiară a întreprinderii este mai bună.

În funcție de viteza de transformare a activelor în numerar, adică de lichiditatea acestora, se disting următoarele grupe:

A1 - cele mai lichide active sunt numerarul și investițiile financiare pe termen scurt (titlurile de valoare) ale organizației.

A2 - active rapid realizabile - acestea includ: conturi de creanță cu o scadență de până la 12 luni, alte active circulante.

A3 - active cu mișcare lentă - acestea sunt investiții financiare și stocuri pe termen lung, excluzând cheltuielile amânate, TVA, creanțe pe 12 luni.

A4 - active greu de vândut - aceasta include secțiunea active imobilizate, cu excepția articolelor această secțiune indicate în grupa precedentă.

Datoriile bilanțului sunt combinate în funcție de nivelul de urgență al plății lor:

P1 - cele mai urgente obligații sunt datoriile pe termen scurt și alte datorii pe termen scurt.

P2 - pasive pe termen scurt - fonduri împrumutate pe termen scurt și împrumuturi pe termen scurt.

PZ - pasive pe termen lung - fonduri împrumutate și împrumuturi pe termen lung, plăți de dividende, venituri viitoare.

P4 - pasive permanente (stabile) - acestea sunt capitalul propriu și rezervele întreprinderii.

Pentru a determina lichiditatea bilanţului, este necesară corelarea rezultatelor grupurilor date pentru active şi pasive. Soldul va fi considerat absolut lichid dacă sunt îndeplinite următoarele inegalități:

A1? P1; A2? P2; AZ? PZ; A4? P4.

Dacă cel puțin una dintre primele trei inegalități nu este satisfăcută, atunci există o încălcare a lichidității bilanțului. Ultimul indicator, al patrulea, este de natură echilibrată, implementarea lui indică faptul că organizația are propriul capital de lucru.

În analiza solvabilității, cei mai importanți indicatori, utilizați pe scară largă în practică, care caracterizează solvabilitatea unei întreprinderi, sunt următorii indicatori de lichiditate:

Raportul curent;

Raport rapid de lichiditate;

Rata de lichiditate absolută

Rata lichidității curente (rata de acoperire) este un indicator al solvabilității unei întreprinderi, care caracterizează capacitatea datoriilor curente de a acoperi activele curente și este utilizată în evaluarea capacității organizației de a rambursa obligațiile pe termen scurt.

Rata de lichiditate rapidă (intermediară sau urgentă) este un indicator al solvabilității care caracterizează capacitatea unei întreprinderi active circulante achita obligațiile pe termen scurt.

Rata de lichiditate absolută este un indicator de solvabilitate care caracterizează capacitatea unei întreprinderi de a rambursa obligațiile pe termen scurt cu cea mai lichidă parte a activelor circulante (investiții financiare pe termen scurt, numerar, fonduri de decontare).

CAPITOLUL II. EVALUAREA COMPETITIVITĂȚII SRL« Tehnosferă»

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

Societatea cu Răspundere Limitată „Technosphere” este unul dintre reprezentanții pieței construcțiilor și funcționează din 15 ianuarie 2001.

Întreprinderea Tekhnosphere LLC are un sigiliu rotund care conține numele complet în rusă și o indicație a locației sale, antet și ștampile cu numele și propria emblemă.

Organele de conducere ale Societatii sunt:

Adunarea generală membri ai Societății;

Director general.

Organul suprem al Societății este Adunarea Generală a Participanților, care se ține anual.

La înregistrarea întreprinderii, fondatorii Societății au numit un director general, care conduce activitățile și are dreptul:

a) acționează în numele Societății, îi reprezintă interesele și efectuează tranzacții fără împuternicire;

b) emite împuterniciri pentru dreptul de reprezentare în numele societății, inclusiv împuterniciri cu drept de substituție;

c) emit dispoziții privind numirea salariaților societății, transferul și concedierea acestora, încurajarea și impunerea sancțiunilor disciplinare;

d) exercită alte atribuţii neatribuite Legea federalăși Carta întreprinderii în competența Membrului Societății.

Scopul principal al întreprinderii este, ca și alți reprezentanți ai industriei construcțiilor, extinderea pieței serviciilor de construcții pentru a obține profit.

Inițial, Technosphere a fost angajată în activități înalt specializate: inspecția și reconstrucția instalațiilor civile. Ulterior, după acumularea capacității de producție și a experienței suficiente, compania a început să funcționeze ca subcontractant pentru construcția de structuri monolit din beton armat.

Treptat, activitățile companiei s-au extins și au crescut, iar astăzi principala activitate a companiei este contractarea generală, care include nu numai construcția de clădiri rezidențiale, ci și ansambluri multifuncționale, instalații industriale, precum și pregătirea inginerească a teritoriilor.

Desfășurând activități pentru construirea de noi instalații, compania folosește materiale și echipamente moderne, dezvoltă și extinde propriile baze de producție.

Până în prezent, compania are o experiență semnificativă în acest domeniu și implementează următoarele direcții activitati:

Pregatirea santierului;

Lucrări de teren;

Asigurarea instalațiilor în construcție cu mecanismele și vehiculele necesare,

Construcția de clădiri noi și structuri de orice complexitate din beton armat monolit;

Reconstructie cladiri cu montaj pardoseli monolit din beton armat;

Montare de mansarde pe clădiri;

Reparații majore ale podelelor clădirilor vechi;

Vanzare de apartamente in case in constructie;

Asistență juridică și documente, alte tranzacții imobiliare;

Executarea functiilor clientului in timpul lucrarilor de constructii si montaj;

Proiectare și construcție individuală de clădiri rezidențiale;

Executarea funcțiilor de antreprenor general în timpul lucrărilor de construcție și instalare;

Instalare echipamente tehnologice;

Lucrari de punere in functiune;

Controlul calitatii lucrarilor de constructii si montaj efectuate;

Pe parcursul existenței sale, compania a reușit să creeze un personal de specialiști și meșteri și muncitori cu înaltă calificare, care au urmat mulți ani de pregătire la facilitățile Tekhnosphere LLC. Masa de personalîntreprinderile sunt prezentate în Anexa 3.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este o structură liniar-funcțională, care este prezentată în diagrama 2.1.

Schema 2.1. Structura organizatorică și de management a Tekhnosphere LLC.

Structura organizatorica si de conducere contine toate serviciile si diviziunile de servicii necesare functionarii intreprinderii, care organizeaza direct toate activitatile curente si dezvoltarea Societatii.

Șeful pregătirii construcțiilor și execuției lucrărilor de construcții și instalații este directorul de construcții, care se află în subordinea directă a directorului general. Funcțiile acestui departament includ:

Efectuarea lucrărilor de construcție și instalare și interacțiunea cu antreprenorii;

Monitorizarea conformității termenele stabiliteși standarde pentru durata construcției instalațiilor;

Participarea la dezvoltarea programelor anuale și pe termen lung pentru construcția, reconstrucția și reparațiile majore ale instalațiilor;

Asigurarea completității și calității emiterii datelor inițiale de proiectare către departamentul de proiectare al organizației;

Furnizarea echipamentelor tehnologice și inginerești necesare, produse, materiale etc.;

Furnizarea întreprinderii a documentației de proiectare și deviz și a tuturor documentației aferente se ocupă de departamentul de proiectare, care raportează arhitecților șefi de proiect și specialiștilor șefi. Funcțiile departamentului includ:

Elaborarea documentației de proiect;

Aducerea documentației de proiect la standard, aprobarea acestuia;

Depunerea documentației de proiect pentru finanțare;

Prezentarea rapoartelor privind progresul proiectelor, monitorizarea implementării acestora;

Elaborarea documentației de raportare pentru proiecte, colectarea, stocarea și structurarea documentației de raportare;

Elaborarea unei strategii de dezvoltare, planificarea creșterii valorii întreprinderii, precum și asigurarea acesteia cu fonduri sunt responsabilitatea directorului financiar, care raportează departamentului de contabilitate. Pe lângă cele de mai sus, în funcția director financiar include:

Managementul fluxurilor financiare ale întreprinderii;

Suport informațional pentru specialiștii și angajații întreprinderii;

Control bugetar și de gestiune;

Intocmirea contractelor;

Intocmirea documentatiei de deviz;

Planificarea si coordonarea activitatilor intreprinderii;

Asigurarea eficientei intreprinderii etc.

Controlul și supravegherea tehnică asupra construcției și a calității lucrărilor de construcție și instalare, precum și asupra conformității volumului și costului lucrărilor efectuate cu proiectele și devizele etc., este asigurată de către Directorul Calitate, care se află în subordinea tehnică. serviciu de supraveghere.

Rezultatele implementării efective a planurilor sunt rate ridicate de profit, ceea ce indică o creștere a volumului vânzărilor, o creștere a activelor fixe ale întreprinderii și, în consecință, o creștere a lucrărilor de construcție și instalare și a personalului.

Dar pentru a obține toate aceste rezultate, este necesar să se elaboreze strategii de dezvoltare a întreprinderii, să se elaboreze planuri și programe pe termen lung și mediu, să se studieze extern și mediu internîntreprinderi și să identifice problemele emergente.

Datele inițiale pentru identificarea problemelor sunt informații despre starea și funcționarea întreprinderii, ceea ce înseamnă că este necesar să se analizeze rezultatele producției. activitate economicăîntreprinderilor.

2.2 Analiza situației financiare a întreprinderii

Eficiența activităților de producție și economice ale unei întreprinderi depinde de capacitatea de a-și asigura activitățile nu numai în detrimentul propriei sale, ci și în detrimentul fondurilor împrumutate și atrase.

Analizând situația financiară, se poate determina în ce măsură întreprinderea își poate finanța activitățile.

Situația financiară se caracterizează prin:

1. Asigurarea resurselor financiare necesare functionarii intreprinderii.

2. Alocarea resurselor financiare.

3. Solvabilitate.

4. Stabilitate financiară.

5. Utilizare eficientă resurse financiare şi activitate de afaceri.

Situațiile contabile reprezintă baza de informații pentru analiza financiară, cu ajutorul căreia se evaluează starea actuală a întreprinderii și se identifică problemele în gestionarea activităților financiare și economice.

Pentru a efectua o analiză financiară a stării Tekhnosphere LLC, vor fi utilizate următoarele forme de situații contabile (Anexa 4):

Formularul nr. 1 „Bilanț”.

Formularul nr. 2 „Declarație de profit și pierdere”.

Pentru a analiza soldul, este necesar să se întocmească un tabel analitic al datelor inițiale (Tabelul 2.1).

Evaluarea unui activ din bilanţ include: analiza modificărilor în componenţa activului bilanţier, modificări absolute şi relative ale elementelor individuale de activ, identificarea tendinţelor în dinamica elementelor de activ, analiza modificărilor în structura bilanţului activ.

Tabelul 2.1 Tabel analitic al datelor inițiale pentru analiza bilanțului, mii. freca.

		La început 2008	Pe linie. 2008 / la început 2009	Pe linie. 2009 / la început 2010	Pe linie. 2010
I. Active imobilizate
Mijloace fixe
Construcție neterminată
Investiții financiare pe termen lung
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante
Inclusiv
materii prime
costuri în lucru
produse finite și mărfuri pentru revânzare
mărfurile expediate
cheltuieli amânate
Taxa pe valoarea adăugată
Conturi de încasat (datorii)
Documente similare Esența competiției și a competitivității. Factori care influențează competitivitatea unei întreprinderi, metode și criterii de evaluare. Analiza și evaluarea competitivității SRL PKF „Casa ta”, analiză comparativă concurenți. Diagnosticarea probabilității de faliment. teză, adăugată 30.01.2010 Evaluarea competitivității pe baza unei analize a activităților financiare și economice ale unei întreprinderi folosind exemplul Iney LLC. Dezvoltarea de activități care vizează creșterea competitivității. Factorii care influențează competitivitatea unei întreprinderi. teză, adăugată 11.12.2013 Esența competitivității unei întreprinderi, conceptele de „competitivitate” și „calitatea produsului”. Metode de evaluare a competitivităţii. Elaborarea de măsuri de îmbunătățire a competitivității, indicatorii de eficiență economică a recomandărilor. lucrare curs, adaugat 13.11.2014 Esența și sensul conceptelor de concurență și competitivitate a unei întreprinderi. Factorii care influențează competitivitatea unei întreprinderi folosind exemplul OJSC Tyumenenergo. Stabilitatea financiară a organizației. Metode de evaluare a competitivității unei întreprinderi. teză, adăugată 24.01.2016 Conceptul de competitivitate și factorii care o influențează. Analiza indicatorilor financiari și economici și evaluarea competitivității SRL „NZZhBI numit după G.S. Ivanov”. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a competitivității, evaluarea eficacității acestora. teză, adăugată 16.02.2013 Luarea în considerare a principalelor diferențe dintre conceptele de competitivitate a unui produs și a unei întreprinderi. Identificarea factorilor de bază ai competitivităţii: resurse, preţ şi factori de mediu. Caracteristicile întreprinderii Unikom-L LLC și evaluarea competitivității acesteia. teză, adăugată 14.04.2013 Principalele componente și metodologie de evaluare a competitivității întreprinderilor mici. Analiza și evaluarea capacităților întreprinderii, rezerve pentru creșterea eficienței operaționale și construirea unui ipotetic „poligon de competitivitate”. lucrare curs, adaugat 18.12.2009 Esența economică a competitivității unei companii și factorii care o influențează. Caracteristici generale activitățile Omskteplokomplekt LLC, evaluarea avantajelor sale competitive. Analiza SWOT a întreprinderii. Modalități de creștere a competitivității unei organizații. teză, adăugată 05.09.2014 Luarea în considerare a esenței competitivității unei întreprinderi și a metodelor de creștere a acesteia. Efectuarea unei analize a indicatorilor de performanță economică și a concurenței pe piața produselor. Întocmirea unui program de activități pentru creșterea competitivității organizației. teză, adăugată 14.05.2014 Metode de evaluare a competitivității produselor unei întreprinderi, factorii care o determină. Analiza competitivității produselor întreprinderii folosind exemplul OJSC „Tatspirtprom”. Metode de reglementare și modalități de creștere a competitivității produselor alcoolice.

4.1. Justificarea alegerii obiectelor pentru evaluarea si analiza competitivitatii unei intreprinderi

Să presupunem că ni se dă sarcina de a evalua și analiza competitivitatea SRL”. Materiale de construcție" (denumită în continuare și Întreprinderea de cercetare).

Scurtă descriere a întreprinderii studiate

SRL Materiale de constructii este inregistrata si isi desfasoara activitatea exclusiv in orasul N. Activitatea principala este productia si comercializarea materialelor de constructii. Numărul mediu de angajați– 175 de persoane. Întreprinderea include trei divizii structurale care produc cărămizi, amestecuri uscate de construcție și, respectiv, feronerie. Unitățile de producție sunt situate în vecinătatea orașului N. Produsele finite sunt livrate la depozitul central al întreprinderii, situat în orașul N. Vânzarea acestor produse este efectuată de un singur departament de vânzări al SRL Materiale de Construcție. Întreprinderea are, de asemenea, un singur cont curent, departament de contabilitate și alte organe centrale de conducere.

După cum sa menționat în secțiunile anterioare, competitivitatea nu este o proprietate imanentă, obiectiv inerentă a unui obiect, ci își găsește expresia doar în condiții de concurență (în comparație cu concurenții). În consecință, valoarea indicatorului de competitivitate al unei întreprinderi calculată în raport cu unii concurenți poate diferi semnificativ de valoarea aceluiași indicator calculat în comparație cu alți concurenți. Astfel, evaluarea competitivitatii unei entitati economice trebuie precedata de o analiza a situatiei concurentiale de pe piata, care sa justifice o alegere adecvata a obiectelor de comparatie (intreprinderi concurente).

Esența acestei alegeri se rezumă la a lua ca obiecte de comparație acele întreprinderi care concurează în cea mai mare măsură cu entitatea de afaceri studiată. Aici, opțiunile evidente pentru alegerea obiectelor de comparație sunt următoarele.

Segmentarea pieței

Ideea în acest caz este că întreprinderile concurente trebuie să opereze pe aceeași piață și să concureze între ele. În caz contrar, comparația își pierde orice semnificație economică (și matematică). În special, nu are sens să compari concurenții care se află la o distanță semnificativă unul de celălalt și (sau) să vândă produse unor clienți diferiți.

Gama de produse

Întreprinderile care produc și (sau) vând bunuri concurente (lucrări, servicii) sunt supuse comparației. Nu folosim în mod deliberat termenul de produse „similare” („similare”). În unele cazuri, principalii sunt concurenții care oferă mai degrabă produse interschimbabile decât similare. Comparația cu acestea poate avea o importanță deosebită.

Amploarea concurenților

Este nepotrivit să comparăm întreprinderi ale căror volume de vânzări diferă în ordine de mărime. Comparaţie antreprenor individual, care oferă servicii de reparații de încălțăminte și cusut, cu o fabrică de încălțăminte - nu are sens. Rețineți, totuși, că sensul va apărea la compararea unei fabrici de pantofi cu indicatorii agregați ai sutelor de antreprenori.

Subliniem că parametrii enumerați pentru alegerea întreprinderilor concurente nu sunt dogmatici. În funcție de scopurile evaluării și analizei competitivității unei întreprinderi, este permisă formarea oricărei compoziții de concurenți. Principalul lucru este că această alegere este conștientă și justificată.

Deci, să revenim la Construction Materials LLC.

Prima limitare a selecției de obiecte pentru comparare este implementarea activităților pe piața materialelor de construcție a orașului N. În continuare, este necesar să se selecteze concurenții în conformitate cu cerințele de comparabilitate a gamei și scarii.

Tabelul oferă date despre întreprinderile care operează pe piața materialelor de construcții din orașul N (pe baza datelor pentru ultimul an de raportare).

Nu.	Numele companiei	Sortiment	Canale de vânzare	Venituri, mii de ruble
1	CJSC „Metizy”	hardware	angro mari și mici	57 643
2	SRL „Amestecuri de construcție”	amestecuri de construcție	mic angro	37 421
3	SA „Blocuri de perete”	blocuri de perete, amestecuri de construcție	angro mari și mici	294 031
4	SA „Electroproduse”	fitinguri electrice	angro mari și mici	108 195
5	SA „Khimreaktivy”	lacuri si vopsele	angro mari și mici	75 832
6	SRL „Metiznaya Artel”	hardware	mic cu ridicata si cu amanuntul	18 490
7	SA „Uzina de cărămidă”	cărămizi	angro mari și mici	96 368
8	OJSC „Stroysnabkomplekt”	orice materiale de constructie	en-gros mari și mici, lanț de vânzare cu amănuntul	476 530
9	SRL „Stroitel”	orice materiale de constructie	lanț de vânzare cu amănuntul	26 388
10	SRL „Shlakobloki”	blocuri de perete	mic angro	22 436
11	SRL „Materiale de construcții” (Intreprindere de studiu)	caramizi, hardware, amestecuri de construcție	angro mari și mici	254 982
12	Alte intreprinderi	caramizi, hardware, amestecuri de construcție	mic cu ridicata si cu amanuntul	24 923
Total pentru piata materialelor de constructii				1 493 239

Rezultatele calculului arată că nivelul scăzut de competitivitate al întreprinderii studiate, care s-a dezvoltat în 2009, este definit ca eficiență scăzută. procesul de productie, și poziționarea nesatisfăcătoare pe piață: ambii coeficienți care caracterizează influența surselor de competitivitate asupra formării nivelului global de competitivitate sunt sub unu. Astfel, valoarea coeficientului de eficiență în exploatare în anul 2009 a fost de 0,894; poziționare strategică – 0,905.

Analiza dinamicii ratelor de eficiență operațională și a poziționării strategice ne permite să afirmăm că în perioada 2006-2009. coeficientul de eficiență operațională a scăzut de la 1,083 la 0,894 (cu 17,5%), coeficientul de poziționare strategică a scăzut de la 1,032 la 0,905 (cu 12,3%). Astfel, dinamica negativă a nivelului de competitivitate al SRL Materiale de Construcții, observată din 2007, se datorează unei scăderi a indicatorilor pentru ambele surse de competitivitate.

Să trecem la analiza competitivității întreprinderii studiate în ceea ce privește obiectele de comparație (indicatori K o– coeficientul de eficienţă a activităţii economice a întreprinderii studiate şi K s– coeficientul de eficiență a activității economice pentru Eșantion conform datelor), care va permite localizarea factorilor dinamicii competitivității unei întreprinderi în ceea ce privește locul de origine a acestora: entitatea de afaceri analizată sau concurenții.

O evaluare a valorilor actuale ale coeficienților de eficiență a afacerii ne permite să concluzionăm că nivelul scăzut de competitivitate al Construction Materials LLC în 2009 se datorează eficienței foarte scăzute a activităților sale de afaceri. Astfel, valoarea acestui indicator în 2009 depășește doar puțin unu și se ridică la 1.020. În ceea ce privește eșantionul de concurenți, observăm că indicatorul agregat corespunzător este la un nivel ridicat și se ridică la 1.261.

Analiza dinamicii coeficienților luați în considerare arată că scăderea competitivității întreprinderii studiate în perioada 2007-2009. cauzată de o scădere semnificativă a eficienței activităților sale economice (cu 16,0% față de nivelul din 2006) odată cu creșterea eficienței activităților economice ale concurenților (în perioada specificată s-a înregistrat o creștere semnificativă de 16,1%). Menționăm că nu am identificat nicio creștere a eficienței activităților de afaceri ale concurenților.

În etapa următoare, vom efectua o analiză factorială a dinamicii competitivității întreprinderii studiate în contextul indicatorilor de activitate economică. Ca model matematic de analiză factorială, luăm expresia (3.2.13).

Valoarea maximă a nivelului de competitivitate al Construction Materials SRL a fost observată în anul 2006. Luăm anul specificat ca bază de comparație și comparăm indicatorii actuali ai activității economice ( rŞi eu) cu cele de bază (indicatorii în sine au fost deja calculați mai devreme, în timpul). Pentru indicatorii concurentului ( RŞi eu s), se determină rate de creștere „inversate”, adică valorile anului 2006 se referă la valorile curente. Rezultatele calculului sunt prezentate mai jos.

Indicator	An		Câştig	Rata de creștere, %
	2009	2006
r	1,042	1,133	-0,091	-8,0
vI	0,979	1,072	-0,093	-8,7
R*	1,166	1,046	-0,120	-10,3
vI s *	1,081	1,038	-0,043	-4,0
K	0,809	1,118	-0,309	-27,7

* Pentru indicatorii indicați se determină rate de creștere „inversate”.

Rezultatele analizei factoriale ne permit să afirmăm că scăderea nivelului de competitivitate a întreprinderii studiate (cu 27,7%) este cauzată de o scădere a eficienței operaționale a acesteia (cu 8,0%), dinamica negativă a volumelor vânzărilor acesteia (cu 8,7%), precum și (în cel mai mare grad!) printr-o creștere a eficienței operaționale a concurenților (cu 10,3%). Creșterea volumelor de vânzări ale concurenților a avut un ușor impact negativ asupra scăderii nivelului de competitivitate a entității de afaceri analizate (4,0%).

Să atragem din nou atenția asupra faptului că, conform rezultatelor analizei factoriale, spre deosebire de , scăderea nivelului de competitivitate a Construction Materials LLC se datorează nu numai unei scăderi a indicatorilor întreprinderii studiate, ci de asemenea, într-o măsură semnificativă, la o îmbunătățire a indicatorilor concurenților (în special, eficiența operațională în eșantion).

Astfel, evaluarea și analiza competitivității în comparație cu indicatorii din industrie ne permite să confirmăm concluzii nefavorabile cu privire la nivelul scăzut de competitivitate al entității de afaceri analizate.

Mai mult, dacă mai devreme am ajuns la concluzia că scăderea nivelului de competitivitate a Construction Materials LLC s-a datorat în primul rând deteriorarii rezultatelor întreprinderii studiate, acum suntem nevoiți să afirmăm că acest lucru se întâmplă pe fondul îmbunătățirii performanței. indicatori ai competitorilor. Deci, dacă întreprinderea studiată a „călcat în picioare” în ceea ce privește volumele de venituri din 2006, în jur de 250 de mii de ruble. pe an, după ce a crescut această cifră cu doar 5% pe parcursul a patru ani (de la 243.951 la 254.982 mii de ruble), atunci grupul principalilor concurenți din industrie a crescut volumele de venituri cu 60% în perioada specificată (de la 602.358 la 961.993 mii ruble). . În același timp, profitabilitatea producției (eficiența operațională) a Construction Materials LLC a scăzut la 4,2% până în 2009, în timp ce același indicator pentru eșantion a crescut la 16,6% până în 2009.

Cele de mai sus agravează semnificativ evaluarea negativă a dinamicii negative a nivelului de competitivitate a întreprinderii studiate și subliniază încă o dată necesitatea urgentă de a dezvolta și implementa măsuri pentru creșterea competitivității acesteia.

Dintre direcțiile de analiză ulterioară a indicatorilor de competitivitate ai întreprinderii studiate, trebuie remarcată descompunerea analitică a coeficientului de competitivitate în contextul centrelor separate de activitate, precum și coeficientul de eficiență operațională în contextul componentelor de cost.

4.4. Analiza competitivităţii întreprinderii

Pentru a analiza în profunzime competitivitatea Construction Materials LLC și a identifica rezervele pentru îmbunătățirea acesteia, se propune în continuare efectuarea unei descompunere analitică a coeficientului de competitivitate al întreprinderii studiate (în comparație cu indicatorii industriei) în conformitate cu prevederile algoritmi propuși anterior.

În primul rând, este necesar să se determine direcțiile și secvența descompunerii analitice care se efectuează. În acest scop, că peste 60% din veniturile întreprinderii studiate pentru ultimul an de raportare au fost asigurate prin producția și vânzarea de cărămizi; aproximativ 25% - hardware; 15% – amestecuri uscate de construcție. Se propune acceptarea acestor tipuri de producție ca „centre de activitate”, în contextul cărora se va efectua o descompunere analitică. Pe baza acestui fapt, este logic să se identifice CJSC „Uzina de cărămizi” (în comparație cu producția de cărămizi), CJSC „Hardware” (în comparație cu producția de feronerie) și LLC „Amestecuri de construcții” (în comparație cu producția de amestecuri de constructii) ca centre de activitate corespunzatoare ).

Astfel, se propune analizarea nivelului de competitivitate al SRL Materiale de Constructii pentru anul 2009 mai intai in contextul centrelor separate de activitate ( diviziuni structurale după tipul de produs), iar apoi se efectuează o descompunere analitică a coeficientului de eficiență operațională în raport cu diviziunile „problemă”. Pentru a analiza coeficientul de competitivitate în contextul unor centre separate de activitate, vom avea nevoie de următoarele date inițiale.

Pentru întreprinderea în studiu:

(mii de ruble)

	An	Venituri	Cost	Profit net
Cărămizi	2008	187 104	---	---
	2009	158 415	163 360	-4 945
Hardware	2008	50 037	---	---
	2009	61 106	51 648	9 458
Amestecuri de constructii	2008	28 846	---	---
	2009	35 461	29 673	5 788
Total for Construction Materials LLC	2008	265 987	---	---
	2009	254 982	244 681	10 301

Neprofitabilitatea diviziei de producție de cărămidă este imediat evidentă. S-ar părea: aici, chiar și fără nicio analiză, este clar care divizii reduc competitivitatea întreprinderii. Totuși, așa cum am menționat mai devreme, conducerea Construction Materials LLC este convinsă că pierderile și scăderea volumelor vânzărilor sunt temporare, o consecință a crizei economice globale și se observă în rândul tuturor producătorilor de cărămidă. Ei bine, să vedem cum se descurcă concurenții.

(mii de ruble)

Centru de activitate separat	An	Venituri	Cost	Profit net
SA „Uzina de cărămidă”	2008	81 457	---	---
	2009	96 368	82 543	13 825
CJSC „Metizy”	2008	47 927	---	---
	2009	57 643	48 829	8 814
SRL „Amestecuri de construcție”	2008	30 628	---	---
	2009	37 421	31 567	5 854
Alți concurenți	2008	662 642	---	---
	2009	770 561	661 898	108 663
Eșantion total	2008	822 654	---	---
	2009	961 993	824 837	137 156

Vă rugăm să rețineți că ponderea totală a veniturilor acestor concurenți pentru anul 2009 nu depășește 20% din veniturile din eșantion. Cât de corectă este o astfel de alegere? În cazul nostru, valabilitatea comparației, pe lângă asemănarea sortimentului, este asigurată de faptul că principalii indicatori tehnici și economici (rentabilitatea și dinamica volumelor vânzărilor) ai concurenților selectați pentru comparație sunt ușor mai mari decât medie pentru eșantion.

Pe baza datelor inițiale, calculăm indicatori de competitivitate în contextul unor centre de activitate separate. Calculul competitivității fiecărui centru separat de activitate în comparație cu concurentul corespunzător din eșantion se efectuează în același mod în care sa făcut. Rezultatele calculului sunt rezumate în tabelul de mai jos.

Centru de activitate separat	Indicatori
	K r l	K I l	K o l	K s l	K l
Cărămizi	0,831	0,846	0,892	1,270	0,703
Hardware	1,002	1,008	1,307	1,295	1,010
Amestecuri de constructii	1,008	1,003	1,325	1,310	1,011
Per total pentru Construction Materials LLC *	0,894	0,905	1,020	1,261	0,809

* Au fost determinați indicatori în ansamblu pentru Construction Materials LLC

Pentru claritate, rezultatele calculului sunt prezentate sub forma unei diagrame.

Iată un tabel cu coeficienții de ponderare Y lŞi A l(conform expresiilor (3.3.12) și respectiv (3.3.16)). Pentru cei care consideră că formulele menționate mai sus sunt complexe și calculele corespunzătoare necesită timp, ne grăbim să ne asigurăm că nu este deloc necesar să le efectuăm. Aceste calcule nu au valoare informaţională din punctul de vedere al analizei competitivităţii unei întreprinderi. Coeficienții de ponderare specificați sunt furnizați exclusiv în scopuri de referință ca confirmare matematică a corectitudinii descompunerii indicatorului inițial al competitivității întreprinderii.

Centru de activitate separat	Indicatori
	Y l	A l	Y l x A l	Y l x A l x K l
Cărămizi	0,668	1,070	0,715	0,503
Hardware	0,214	0,899	0,192	0,194
Amestecuri de constructii	0,123	0,903	0,111	0,113
Total for Construction Materials LLC ( LA= ∑ Y l x A l x K l)				0,809

Analizând rezultatele obținute, putem concluziona că competitivitatea diviziilor de producție de feronerie și amestecuri de construcții este la un nivel mediu (puțin mai mult de unul). În ceea ce privește producția de cărămizi, coeficientul de competitivitate al acestei diviziuni este de doar 0,703, ceea ce indică competitivitatea sa foarte scăzută. Se poate susține că nivelul scăzut de competitivitate al Construction Materials LLC, identificat, se datorează performanței extrem de slabe a diviziei de producție de cărămidă.

Rețineți că valorile atât ale coeficientului de eficiență operațională (0,831) cât și ale coeficientului de poziționare strategică (0,846) sunt nesatisfăcătoare. Valorile scăzute ale acestor coeficienți indică un decalaj fundamental față de concurenți în ambele surse de competitivitate: divizia de producție de cărămidă a suferit o pierdere în 2009 și a înregistrat o scădere a volumelor de producție. În același timp, o analiză a competitivității centrului separat de activitate luat în considerare în contextul obiectelor de comparație arată că coeficientul scăzut de activitate economică al diviziei de producție de cărămidă (0,892) apare pe fondul unui coeficient relativ ridicat de activitatea economică a CJSC „Uzina de cărămidă” (1.270), care subliniază încă o dată gravitatea situaţiilor actuale.

Evident, versiunea managementului întreprinderii studiate menționată mai sus că criza i-a afectat pe toți producătorii de cărămizi nu este confirmată. Acum este evident că criza a afectat în primul rând performanța întreprinderilor necompetitive. Aceasta, din păcate, s-a dovedit a fi întreprinderea noastră.

Deci, competitivitatea scăzută a Construction Materials LLC este o consecință a pierderilor și a scăderii volumelor de vânzări ale diviziei de producție de cărămidă. In consecinta, cresterea competitivitatii intreprinderii studiate este posibila prin realizarea masurilor anticriza in raport cu diviziunea specificata.

Pentru a identifica motivele rentabilității scăzute a producției, este necesar să se analizeze raportul eficienței operaționale a diviziei „problemă” în ceea ce privește componentele de cost. Să explicăm că orice clasificare a costurilor poate fi utilizată ca componente de cost: pe elemente de cost, prin calcularea elementelor de cost; sau, în funcție de scopurile analizei, o grupare diferită de costuri.

În cazul nostru, clasificarea costurilor se bazează pe elementele economice ale costurilor (sursa datelor inițiale - formularul nr. 5 „Anexa la bilanţ„). În plus, au fost introduse două componente suplimentare: „Cheltuieli neexploatare și alte cheltuieli”, inclusiv costuri care nu sunt legate de costul de producție și vânzare a produselor (dobânzi de plătit, alte cheltuieli etc.), precum și „ Obligații fiscale”. Sursa datelor inițiale privind sumele costurilor pentru componente suplimentare este Formularul nr. 2 „Declarație de profit și pierdere”.

Deci, costurile diviziei de producție de cărămidă și ale SA corespunzătoare „Uzina de cărămidă” pot fi prezentate ca o combinație a următoarelor componente:

(mii de ruble)

Componente de cost	Centru de activitate separat
	Cărămizi	SA „Uzina de cărămidă”
Costuri materiale	70 402	43 171
Costurile cu forța de muncă	55 687	20 537
	2 589	2 657
Alte cheltuieli	23 226	8 953
	7 859	4 868
Obligații fiscale	3 597	2 357
Costuri totale	163 360	82 543

În continuare, în conformitate cu expresiile (3.3.24) și (3.3.25), determinăm indicatorii de eficiență operațională pentru fiecare dintre componentele de cost ( r iŞi R i). Raportul valorilor calculate (expresia (3.3.32)) ne permite să determinăm eficacitatea relativă a fiecărei componente de cost ( k i). Coeficientul de eficiență operațională pentru un centru separat de activitate este „format” din indicatorii privați de performanță. În consecință, vom putea identifica motivele eficienței operaționale scăzute în ansamblul diviziei prin evaluarea unor indicatori specifici de eficiență relativă. Criterii de evaluare a valorilor parțiale ale eficienței relative ( k i) sunt similare cu aprecierea eficienței operaționale a întreprinderii în ansamblu: funcția țintă este maximă. Mai mult, dacă valoarea calculată este mai mare de unu, eficiența relativă a componentei de cost este mai mare decât cea a concurentului. Este adevărat și contrariul.

Componente de cost	Indicatori
	r i	R i	k i
Costuri materiale	2,250	2,232	1,008
Costurile cu forța de muncă	2,845	4,692	0,606
Sumele de amortizare acumulate	61,188	36,269	1,687
Alte cheltuieli	6,821	10,764	0,634
Cheltuieli nefuncționale și alte cheltuieli	20,157	19,796	1,018
Obligații fiscale	44,041	40,886	1,077
În general, pentru un centru separat de activitate	0,970	1,167	0,831

Pentru claritate, rezultatele calculului sunt prezentate sub forma unei diagrame.

De asemenea, oferim valorile coeficienților de ponderare γ i(conform expresiei (3.3.33)). Să atragem din nou atenția asupra faptului că coeficienții de ponderare specificați sunt furnizați numai în scopuri de referință (ca o confirmare matematică a corectitudinii descompunerii algebrice a indicatorului inițial al eficienței operaționale) și nu este necesară efectuarea acestora.

Componente de cost	Indicatori
	k i	γ i	k i x γ i
Costuri materiale	1,008	0,1373	0,1384
Costurile cu forța de muncă	0,606	0,2283	0,1384
Sumele de amortizare acumulate	1,687	0,0821	0,1384
Alte cheltuieli	0,634	0,2185	0,1384
Cheltuieli nefuncționale și alte cheltuieli	1,018	0,1360	0,1384
Obligații fiscale	1,077	0,1285	0,1384
În general, pentru un centru separat de activitate ( K r l= ∑k i x γ i)			0,831

O evaluare a indicatorilor de eficiență relativă a componentelor de cost ne permite să concluzionam că nivelul scăzut de eficiență de operare a unității de producție de cărămidă se datorează eficienței scăzute a costurilor cu forța de muncă, precum și altor cheltuieli. Cu alte cuvinte, nivelul costurilor pentru aceste componente din divizia luată în considerare este mai mare decât cel al concurenților. Taxele de amortizare arată o eficiență relativă ridicată. Componentele de cost rămase au o eficiență relativă medie (valorile lor nu diferă semnificativ de unitate). Astfel, principala rezervă pentru creșterea eficienței operaționale a producției de cărămizi este optimizarea costurilor cu forța de muncă, precum și a altor cheltuieli.

Deci, să rezumam. O analiză aprofundată a competitivității Construction Materials LLC a arătat că competitivitatea scăzută a întreprinderii studiate a fost cauzată de o scădere a vânzărilor și eficiența economică negativă a diviziei de producție de cărămidă. Eficiența operațională nesatisfăcătoare a acestei diviziuni este, la rândul său, o consecință a nivelului ridicat al costurilor pentru elementele: „Cheltuieli cu forța de muncă” și „Alte cheltuieli”.

Astfel, în cursul cercetării noastre, am reușit să localizăm motivele competitivității scăzute a Construction Materials LLC. Eliminarea cauzelor identificate este o modalitate de creștere a competitivității întreprinderii studiate. În acest context, este de o importanță fundamentală să răspundem la întrebarea despre motivele rezultatelor negative identificate ale activității economice a unității de producție de cărămidă, despre care este cauza principală a ceea ce se întâmplă: nivelul scăzut de organizare și tehnologie de producție, ceea ce are ca rezultat costuri ridicate, prețuri mari de vânzare și volume scăzute de vânzări; sau invers, vânzările scăzute determină rate de ocupare scăzute capacitatea de producție, costuri unitare mari și rezultate financiare negative. În funcție de răspunsul la întrebarea despre cauzele fundamentale, ar trebui elaborate măsuri adecvate împotriva crizei.

Pentru a răspunde la întrebarea pusă, să fim atenți la faptul că prime de asigurareîn fondurile extrabugetare acumulate în fondul de salarii sunt incluse în elementul „Alte cheltuieli”. Prin urmare, se poate presupune că eficiența relativă scăzută (nivel ridicat) a altor cheltuieli este o consecință a costurilor ridicate ale forței de muncă. În plus, remarcăm că nivelul cheltuielilor de amortizare este scăzut, fapt dovedit de eficiența relativă ridicată a elementului de cost corespunzător. Acest lucru se poate întâmpla din cauza faptului că valoarea mijloacelor fixe (echipamente tehnologice) a diviziei de producție de cărămidă este mai mică decât cea a concurentului corespunzător. Toate cele de mai sus sugerează că dezechilibrele identificate în structura costurilor și eficiența operațională scăzută a diviziei analizate sunt rezultatul nivel scăzut automatizarea productiei si cota mare muncă manualăîn procesul de producţie.

Precizarea ulterioară a domeniilor identificate pentru creșterea competitivității întreprinderii studiate depășește sfera cercetării noastre și se rezumă la un studiu de fezabilitate a măsurilor organizatorice și tehnice menite să îmbunătățească tehnologia și organizarea procesului de producție.

În acest moment, evaluarea, analiza și identificarea modalităților de creștere a competitivității Construction Materials LLC poate fi considerată finalizată. Acesta ar putea fi sfârșitul studiului nostru asupra categoriei economice „competitivitatea unei întreprinderi”. Într-adevăr, am parcurs un drum lung de la fundamente teoretice concurenta pe piata la metode practice evaluarea și analiza competitivității entităților de afaceri. Cu toate acestea...

Cu toate acestea, după ce am învățat să evaluăm nivelul de competitivitate al unei întreprinderi, încă nu am putut răspunde la întrebarea cum se formează acest nivel, cum se atinge competitivitatea. Da, am definit , dar este mai probabil ca aceste seturi să fie de natura condițiilor care creează premisele pentru atingerea unei competitivități ridicate. Dar, chiar și având aceleași condiții prealabile, unele întreprinderi obțin succes, în timp ce altele eșuează.

Adevăratele motive pentru obținerea unei competitivități ridicate rămân neclare. Cu cât învățăm mai mult despre competitivitate, cu atât ne dăm seama că nu știm nimic despre competitivitate. În consecință, afirmând că fenomenul formării unei competitivități ridicate a unei întreprinderi a rămas nedescoperit, iar secretul obținerii succesului rămâne nerezolvat, am pus în cercetarea noastră nu un punct, ci o elipsă...

Și pentru a începe (mai precis, pentru a continua) să înțelegem adevărata esență a competitivității unei întreprinderi, ne propunem să rezumăm rezultatele intermediare ale muncii depuse și să formulăm principalele direcții pentru continuarea cercetărilor teoretice.

4.5. Evaluarea încrucișată a competitivității multor întreprinderi

În cazul în care trebuie să evaluăm competitivitatea, pe lângă Construction Materials LLC, și a fiecărei companii incluse în structură, putem folosi metoda evaluării încrucișate a competitivității întreprinderilor, care ne permite să evaluăm starea concurențială. a mai multor companii simultan în cadrul unui studiu. Acest lucru poate fi necesar dacă este dificil să se evidențieze o întreprindere „cercetată” dintre multe întreprinderi (datorită faptului că toate entitățile economice ne interesează în mod egal), precum și într-o serie de alte cazuri.

Tehnica de evaluare încrucișată poate reduce semnificativ intensitatea muncii a studiului. În acest caz însă, spre deosebire de schema de calcul de bază, posibilitățile de prelucrare analitică ulterioară a rezultatelor obținute sunt semnificativ reduse. Astfel, se recomandă evaluarea competitivității folosind metoda evaluării încrucișate dacă este necesar să se evalueze competitivitatea multor întreprinderi și nu necesită o analiză specială.

Deci, ne confruntăm cu sarcina de a evalua competitivitatea Construction Materials LLC, precum și a tuturor întreprinderilor incluse în structură. Pentru a face acest lucru, obținem informații despre veniturile și costurile fiecărei întreprinderi din rapoartele de performanță financiară.

Principalii indicatori ai activităților financiare și economice ale Construction Materials SRL.

(mii de ruble)

An	Venituri	Cost	Profit net
2004	189 756	---	---
2005	212 357	190 568	21 789
2006	243 951	215 357	28 594
2007	268 953	235 687	33 266
2008 (mii de ruble) An Venituri Cost Profit net 2004 22 323 --- --- 2005 25 637 22 681 2 956 2006 28 951 23 657 5 294 2007 30 256 28 951 1 305 2008 33 587 30 251 3 336 2009 37 421 32 654 4 767 Principalii indicatori ai activităților financiare și economice ale CJSC „Blocuri de perete”. (mii de ruble) An Venituri Cost Profit net 2004 194 567 --- --- 2005 210 598 190 564 20 034 2006 225 698 200 165 25 533 2007 255 642 210 568 45 074 2008 268 745 221 564 47 181 2009 294 031 255 689 38 342 Principalii indicatori ai activităților financiare și economice ale SA „Brick Plant”. (mii de ruble) An Venituri Cost Profit net 2004 63 694 --- --- 2005 69 831 58 974 10 857 2006 75 968 64 597 11 371 2007 81 567 70 289 11 278 2008 86 517 77 826 8 691 2009 96 368 82 543 13 825 Principalii indicatori ai activităților financiare și economice ale OJSC „Stroysnabkomplekt”. (mii de ruble) An Venituri Cost Profit net 2004 205 025 --- --- 2005 213 041 221 984 -8 943 2006 229 154 249 632 -20 478 2007 299 899 309 377 -9 478 2008 385 878 355 650 30 228 2009 476 530 405 122 71 408 Pentru a evalua competitivitatea prin metoda evaluării încrucișate este necesar, conform expresiei (3.3.1), să se determine coeficienții de activitate economică pentru fiecare companie ( K o j). Rezultatele calculului sunt prezentate în tabelul de mai jos. Numele companiei An 2005 2006 2007 2008 2009 SRL „Materiale de construcții” 1,179 1,214 1,198 1,077 1,020 CJSC „Metizy” 1,177 1,162 1,152 1,247 1,295 SRL „Amestecuri de construcție” 1,211 1,300 1,068 1,170 1,210 SA „Blocuri de perete” 1,150 1,167 1,292 1,244 1,203 SA „Uzina de cărămidă” 1,240 1,227 1,202 1,145 1,232 OJSC „Stroysnabkomplekt” 0,978 0,952 1,109 1,231 1,307 Dacă este necesar să se evalueze competitivitatea unei întreprinderi în raport cu alta (sau în raport cu un eșantion), trebuie găsit raportul dintre coeficienții corespunzători de activitate economică. În același timp, pentru a evalua rapid statutul concurențial al unei companii, de multe ori nu sunt necesare calcule suplimentare în practică. Mai precis, această evaluare poate fi făcută cu ușurință „în minte”. Astfel, conform datelor pentru anul 2009, OJSC Stroysnabkomplekt a avut cea mai mare competitivitate a întreprinderilor analizate. De asemenea, CJSC Metizy are un nivel ridicat de competitivitate. Totodată, cea mai scăzută eficiență a activității economice (și deci a competitivității) se observă la SRL „Materiale de construcții” (întreprinderea studiată), ceea ce confirmă concluziile făcute de noi. Întrucât competitivitatea fiecărei întreprinderi este direct proporțională cu coeficientul activității sale economice, modificările coeficienților activității economice se vor corela strâns cu indicatorii de competitivitate ai întreprinderilor analizate (vezi figura). O analiză a dinamicii raporturilor de eficiență a activităților economice ale întreprinderilor analizate, pe lângă tendințele negative privind Construction Materials SRL, ne permite să tragem următoarele concluzii. Competitivitatea SA „Wall Blocks”, LLC „Building Mixes” și SA „Brick Plant” poate fi caracterizată ca fiind extrem de instabilă și fluctuează semnificativ de la an la an, atât în ​​sus, cât și în jos. Cea mai bună dinamică a competitivității este demonstrată de CJSC „Metizy” și OJSC „Stroysnabkomplekt”. Remarcăm în special creșterea eficienței activităților economice ale acestuia din urmă. Metoda de evaluare încrucișată este foarte convenabilă de utilizat în combinație cu clasarea - sortarea întreprinderilor analizate în funcție de valorile coeficienților de activitate economică, ceea ce vă permite să aranjați companiile în ordinea descrescătoare (crescătoare) a competitivității lor. Această metodă este indispensabilă dacă numărul de entități de afaceri analizate este de câteva zeci.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concept și metode de evaluare a competitivității unei întreprinderi. Analiză activitati financiareși evaluarea avantajelor competitive ale întreprinderii. Dezvoltarea de măsuri pentru a crea avantaje competitive ale LeoTour ODO în vederea îmbunătățirii strategiei sale.

lucrare de curs, adăugată 16.01.2012


Analiza activității și factori interni creşterea avantajelor competitive ale organizaţiei. Caracteristicile organizatorice și economice ale utilizării tehnologiei de conversie termochimică în cadrul competitivității întreprinderii în domeniul conservării resurselor.

teză, adăugată la 07.01.2013


Concurența ca factor de creștere economică. Fundamentele teoriei avantajului competitiv. Studiul competitivității, analiza situației financiare, avantajele competitive ale întreprinderii. Propuneri pentru îmbunătățirea nivelului de competitivitate.

lucrare curs, adăugată 12.12.2010


Competitivitatea unei organizații industriale, esența, evaluarea și semnificația acesteia. Indicatori ai competitivității unei întreprinderi industriale, metode de analiză a acestora. Caracteristicile generale ale principalelor direcții de formare a avantajelor competitive ale unei întreprinderi.

lucrare de curs, adăugată 23.11.2010


Luarea în considerare a principalelor diferențe dintre conceptele de competitivitate a unui produs și a unei întreprinderi. Identificarea factorilor de bază ai competitivităţii: resurse, preţ şi factori de mediu. Caracteristicile întreprinderii Unikom-L LLC și evaluarea competitivității acesteia.

teză, adăugată 14.04.2013


Studierea condițiilor externe de funcționare a unei întreprinderi de construcții. Analiza dezvoltării industriei construcțiilor, a mediului de întreprindere și a competitivității. Calcul program de producțieși cerințele pentru mijloacele fixe. Surse de formare a proprietății.

lucrare curs, adaugat 15.12.2014


Esența economică a competitivității unei companii și factorii care o influențează. Caracteristicile generale ale activităților Omskteplokomplekt LLC, evaluarea avantajelor sale competitive. Analiza SWOT a întreprinderii. Modalități de creștere a competitivității unei organizații.

teză, adăugată 05.09.2014


Esența competitivității unei întreprinderi, conceptele de „competitivitate” și „calitatea produsului”. Metode de evaluare a competitivităţii. Elaborarea de măsuri de îmbunătățire a competitivității, indicatorii de eficiență economică a recomandărilor.

lucrare curs, adaugat 13.11.2014

La evaluarea nivelului de competitivitate al întreprinderilor de construcții, următoarele sarcini trebuie rezolvate în mod consecvent:

• 1. Formulare scopul final evaluarea competitivității întreprinderilor de construcții;
• 2. Formarea criteriilor (indicatorilor) de evaluare a competitivităţii;
• 3. Colectarea informațiilor primare necesare pentru evaluare;
• 4. Calculul nivelului actual (evaluării) competitivității întreprinderilor de construcții;
• 5. Determinarea modelelor de modificări ale competitivităţii întreprinderii în perioada studiată;
• 6. Identificarea „punctelor slabe” care reduc competitivitatea întreprinderii;
• 7. Determinarea direcţiilor şi rezervelor pentru creşterea competitivităţii obiectului de cercetare;
• 8. Implementarea practică a activităților planificate.

Scopul final al evaluării competitivității întreprinderilor de construcții poate fi diferit. În conformitate cu obiectivul, sarcinile care trebuie rezolvate pentru atingerea scopului se vor schimba și ele. Acestea pot include: determinarea ratingului de competitivitate al unei întreprinderi de construcții pentru a identifica ponderea pe care o ocupă pe piață; identificarea „punctelor slabe” ale întreprinderii în vederea îmbunătățirii indicatorilor identificați; compararea activităților întreprinderii cu „principalul concurent”.

În conformitate cu obiectivele studiului, evaluarea competitivității unei întreprinderi de construcții poate fi determinată la un anumit moment în timp (evaluarea stării statice a competitivității), precum și într-o anumită perioadă de timp (evaluarea competitivității). în dinamică). După gradul de detaliere al studiului, evaluarea competitivității poate fi realizată superficial (pe baza mai multor indicatori generali disponibili), sau în detaliu (pe baza tuturor indicatorilor activității unei entități economice). Alegerea metodelor de evaluare a competitivității unei întreprinderi depinde în primul rând de sarcinile cu care se confruntă studiul. O opțiune des folosită este atunci când mai multe metode de evaluare a competitivității sunt utilizate simultan, formând astfel o evaluare cuprinzătoare a competitivității. S-a remarcat mai sus că există multe metodologice și abordări metodologice pentru aprecierea competitivității întreprinderilor de construcții, problema dezvoltării unei metodologii și a unui aparat analitic pentru construirea de modele este încă relevantă.

După stabilirea obiectivelor studiului și selectarea instrumentelor metodologice de evaluare a competitivității întreprinderilor de construcții, cercetătorii se confruntă cu problema formării indicatorilor (criteriilor) de competitivitate.

Formarea indicatorilor de competitivitate în acest studiu înseamnă crearea, organizarea, gruparea și determinarea metodelor (formulelor) de calcul a acestora. În acţiunea diverşilor indicatori (criterii) care formează competitivitatea unei întreprinderi de construcţii se manifestă ca caracteristici distinctive, precum și caracteristicile întreprinderii de construcții și ale produselor pentru construcții.

În literatura științifică, ca instrument principal pentru identificarea (dezvoltarea) indicatorilor de competitivitate, se utilizează o abordare care combină diverse elemente ale parametrilor cererii și ofertei, analiză mediu competitiv(concurenți), indicatorii de producție și financiari.

Atunci când efectuează o evaluare practică a competitivității întreprinderilor de construcții, cercetătorul care elaborează indicatori de competitivitate trebuie să țină cont de următorii factori: caracteristicile produselor și întreprinderilor de construcții; specificul pieței în care își desfășoară activitatea compania în studiu și concurenții săi; scopul cercetării în curs de desfășurare a competitivității (obiectivele principale ale cercetării sunt prezentate mai sus).

La determinarea unui rating de competitivitate în vederea identificării locului ocupat de o întreprindere pe piață, cercetătorul se poate confrunta cu dificultăți asociate cu disponibilitatea limitată a datelor necesare privind volumul total de vânzări din fiecare segment și informații despre volumul vânzărilor principale ale acestuia. concurenți. Pentru a determina cota de piață, agențiile globale de marketing oferă 10 metode principale:

• 1. Audit de retail- măsurarea ponderii relative a vânzărilor diverselor produse utilizând datele de vânzări dintr-un eșantion reprezentativ de magazine cu amănuntul.
• 2. Panelul de jurnal de consum - folosind un eșantion constant de respondenți (panou), folosind un jurnal (înregistrări + cecuri și chitanțe) se înregistrează toate achizițiile efectuate de participanții la panel. Datele obținute sunt traduse în cote relative de vânzări de produse - cote de piață.
• 3. Panoul scanerului este similar cu metoda anterioară, cu excepția metodei de înregistrare a achizițiilor. În acest caz, respondenților li se oferă o carte de identitate (sau se folosește cardul de credit al respondentului).
• 4. Sondaj de preferințe - respondenții sunt întrebați direct ce produse și cât de des cumpără - frecvența de cumpărare este înmulțită cu achiziția medie.
• 5. Sondaj de preferințe perechi - se compară perechi de mărci de produse, dintre care respondentul trebuie să aleagă una.
• 6. Spionarea personalului concurenților – cunoscând aproximativ productivitatea muncii din industrie și numărul de muncitori angajați în producție de către principalii concurenți, puteți estima volumele de producție ale concurenților prin înmulțirea productivității muncii cu numărul de muncitori.
• 7. Spionarea materiilor prime - cunoscând costurile materiilor prime pe unitatea de producție și volumul achizițiilor de materii prime de către concurenți, puteți estima volumele de producție ale concurenților împărțind volumul achizițiilor de materii prime la costurile materiilor prime materiale la 1 unitate de producție.
• 8. Spionarea deversării deșeurilor - cunoscând producția medie de deșeuri pe unitate de marfă și volumul deșeurilor de producție ale concurenților, puteți calcula volumul de producție al concurenților împărțind volumul deșeurilor de producție la deșeurile pe unitate de producţie.
• 9. Spionajul direct – aflarea volumului de producție al concurenților.
• 10. Spionajul fiscal - obținerea de date clasificate de la autoritățile fiscale. În realitățile interne este de puțin folos, întrucât inspectoratul fiscal nu știe întotdeauna întregul adevăr.

Pe baza esenței metodelor prezentate mai sus, se formează cu ușurință indicatorii (grupele de indicatori) ai competitivității.

Înainte de formarea indicatorilor (criteriilor) de competitivitate, este indicat să le ierarhăm pentru a identifica cele mai semnificative caracteristici de clasificare. De exemplu, astfel de indicatori pot fi clasificați în funcție de sfera de manifestare a acestora (financiar, de producție, de piață etc.), în funcție de etapele ciclului de viață al produselor fabricate (operaționale, structurale, tehnologice etc.).

La determinarea „blocurilor unei întreprinderi”, precum și pentru a îmbunătăți indicatorii identificați, de regulă, se formează grupări (clasificări) complexe ale indicatorilor de competitivitate. În acest caz, de regulă, sunt acoperite toate aspectele activităților întreprinderii: indicatorii de producție, financiari, de servicii.

Pentru a compara activitățile unei întreprinderi cu principalii săi concurenți, poate fi utilizată oricare dintre metodele și clasificările de mai sus. În acest caz, alegerea indicatorilor, de regulă, depinde de ce informații poate obține compania în studiu despre concurenții săi.

După determinarea setului de indicatori de competitivitate în studiu, obiectul cercetării trece la următoarea etapă: colectarea informațiilor necesare evaluării.

Completitudine și fiabilitate informațiile colectate serveşte drept garanţie pentru obiectivitatea concluziilor despre competitivitatea obiectelor luate în considerare. În esență, aici vorbim de inteligență competitivă.

Fiecare companie trebuie să se gândească la organizarea unui sistem de colectare a informațiilor despre concurenți și să aibă grijă de eficacitatea acestuia. Fiecare angajat al companiei nu trebuie doar să înțeleagă, să servească și să se străduiască să satisfacă clienții – el trebuie să fie interesat să primească informații despre acțiunile concurenților și să le transmită prin lanțul de comandă sau către o echipă interdisciplinară special formată. Pentru a crea un sistem de supraveghere competitiv, de obicei trebuie să parcurgeți patru pași:

• Crearea sistemului. Primul pas este identificarea tipurilor vitale de informații competitive, stabilirea surselor acestora și numirea unui manager de sistem (această etapă este implementată la stabilirea obiectivelor cercetării prezentate mai sus).
• Colectarea datelor. Datele sunt colectate în mod continuu în „domeniu” (personal de vânzări, canale de distribuție, furnizori) și provin de la angajații concurenților. Deși tehnicile de colectare a informațiilor propuse sunt complet legale, unele tehnici sunt discutabile din punct de vedere etic.
• Evaluarea și analiza informațiilor. Datele sunt verificate pentru validitate și fiabilitate, interpretate și sistematizate.
• Diseminarea de informații și răspunsuri. Informații cheie trimise persoanelor autorizate corespunzătoare sau ca răspuns la solicitările managerilor.

Managerii unei companii cu sistem de supraveghere organizat primesc informații în timp util despre concurenți din buletine speciale, fișe de informare și rapoarte 1 . Managerii pot contacta, de asemenea, departamentul de supraveghere atunci când au nevoie de ajutor pentru a evalua mișcarea neașteptată a unui concurent, au nevoie de informații despre punctele lor tari și punctele slabe sau doresc să discute despre posibila reacție a unui concurent la anumite mișcări ale companiei. În firmele mici care nu au posibilitatea de a crea un serviciu de monitorizare competitivă, ar trebui numiți angajați ale căror atribuții sunt să analizeze acțiunile concurenților majori, astfel încât orice manager care are nevoie de informații relevante să poată contacta în orice moment un expert intern. Un sistem bine organizat de monitorizare a acțiunilor concurenților facilitează dezvoltarea strategiei competitive a unei companii. În plus, analiza valorii percepute de client poate fi foarte eficientă în identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei companii în raport cu concurenții săi.

După colectarea informațiilor primare, se determină nivelul actual (evaluarea) competitivității obiectului de cercetare. Există multe metode și linii directoare pentru evaluarea competitivității întreprinderilor de construcții, al căror studiu va fi efectuat în următorul paragraf al acestui studiu. Aici observăm că, spre deosebire de conceptul de competitivitate, nivel (evaluare) competitivitatea poate fi definită destul de clar.

Determinarea nivelului (evaluării) competitivității (alegerea metodelor și a prevederilor metodologice de evaluare a competitivității) ar trebui să se bazeze pe scopurile și obiectivele stabilite pentru o astfel de evaluare, pe indicatorii (criteriile) de competitivitate generați, precum și pe volumul și calitatea a informațiilor colectate necesare pentru a efectua o astfel de evaluare. În unele cazuri, evaluarea nivelului (evaluării) competitivității poate fi efectuată folosind mai multe metode (de regulă, acest lucru este posibil numai în cazul unei cantități mari de informații disponibile despre concurenți).

Rezultatele evaluării ar trebui să se concentreze pe rezolvarea problemelor ulterioare, de ex. identificarea modelelor de schimbări în competitivitate, identificarea blocajelor etc.

Determinarea tiparelor de schimbare a competitivității unei întreprinderi în perioada studiată ar trebui să dezvăluie dinamica ratingului de competitivitate. Identificarea corectă a motivelor schimbărilor în nivelul de competitivitate permite managementului întreprinderii să dezvolte decizii de management informate.

În același timp, chiar și dinamica pozitivă a modificărilor nivelului de competitivitate poate să nu însemne întotdeauna perspective favorabile pentru întreprindere în perioadele imediate pe termen scurt și lung. Prin urmare, următorul pas în determinarea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi de construcții ar trebui să fie identificarea „blocurilor” care reduc competitivitatea întreprinderii.

Pare evident că evaluarea competitivității unei întreprinderi de construcții este necesară și se efectuează nu atât pentru a determina un indicator numeric sau valoare, cât pentru a identifica avantajele și dezavantajele acesteia în ceea ce privește concurența pe piața ocupată, eliminând acestea din urmă și dezvoltarea fost.

În primul rând, fiabilitatea unui astfel de studiu depinde de metodologia aleasă pentru evaluarea competitivității. S-a menționat deja mai sus că există o mulțime de astfel de tehnici. Dar pentru a identifica blocajele, ar trebui utilizate mai întâi metode multifactoriale și dispoziții metodologice.

Folosind astfel de metode, este mai întâi necesar să se localizeze cauzele competitivității scăzute. Eliminarea unor astfel de cauze este principalul obiectiv al evaluării competitivității întreprinderilor de construcții.

Cel mai important lucru este obiectivitatea evaluării nivelului de competitivitate obţinut, care poate fi atins prin alegerea corectă metode și tehnici de evaluare a competitivității, precum și a fiabilității informațiilor obținute la nivelul trei.

După ce au fost identificate punctele slabe ale întreprinderii, împiedicând-o să ocupe o poziție competitivă puternică pe piață, aceasta este implementată etapa cea mai importantă: identificarea direcţiilor şi rezervelor pentru creşterea competitivităţii obiectului de cercetare.

Este recomandabil să împărțiți această etapă în mai multe sub-etape:

• 1. Determinarea direcțiilor de creștere a competitivității întreprinderii (pe baza identificării „gâturilor de sticlă” efectuată mai sus);
• 2. Evaluarea rezervelor existente ale întreprinderii și a posibilităților de atragere a acestora din exterior; 3. Elaborarea unui plan de creștere a competitivității obiectului de cercetare.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste substadii.

Domeniile organizaționale pentru creșterea competitivității obiectului de cercetare includ:

• influența directă asupra consumatorului folosind metode de marketing;
• îmbunătățirea calității produselor fabricate și a acestora caracteristici tehnice luarea în considerare a cerințelor consumatorilor și a ofertelor concurenților;
• reducerea costurilor produselor fabricate;
• orientarea muncii intreprinderii catre productie;
• diferențierea producției pentru a produce noi bunuri și servicii;
• oferirea de noi domenii de utilizare a produselor fabricate;
• schimbarea sistemului de stimulare a furnizorilor. Îmbunătățirea sistemului de servicii post-vânzare pentru bunurile vândute.

Domeniile enumerate nu sunt exhaustive și pot fi completate în funcție de natura „gâturilor de sticlă” identificate la etapa anterioară de evaluare a competitivității întreprinderii. În plus, toate măsurile pot fi recomandate pentru utilizare fie individual, fie în diverse combinații.

După prima subetapă (determinarea direcțiilor de creștere a competitivității întreprinderii), este necesar să se determine capacitățile și implementarea de care dispune obiectul cercetării, în primul rând vorbim despre disponibilitatea resurselor necesare.

În general, toate rezervele pentru creșterea competitivității unei întreprinderi pot fi clasificate în cinci mari grupe: rezerve de personal; profitând de condițiile favorabile de piață; potenţialul organizatoric şi managerial al întreprinderii; producția și capacitățile tehnologice ale întreprinderii; rezervele financiare, investiționale și economice ale întreprinderii.

Sub rezerve de personal, în primul rând, trebuie să înțelegem creșterea productivității muncii a personalului organizației, deoarece odată cu nivelul ridicat de tehnologie existent producția de construcții Există întotdeauna oportunități de îmbunătățire calitativă a utilizării timpului de lucru prin îmbunătățirea calificărilor personalului și reducerea pierderilor de timp de lucru din producție și neproducție.

Profitarea de condiții favorabile de piață implică răspuns promptîntreprinderi pentru apariția de noi beneficii fiscale; rezerve pentru primirea de subvenții guvernamentale, investiții, subvenții, credite și împrumuturi; asigurarea anumitor activități riscante; contabilitatea si utilizarea sistemului legislativ si de reglementare. Acest grup de rezerve ar trebui în primul rând identificat de către serviciul de marketing al întreprinderii.

Potențialul organizatoric și managerial al unei întreprinderi se referă la posibilitățile de utilizare a rezervelor sale științifice și tehnice pentru a rezista inovațiilor apărute pe piață, precum și altor aspecte non-preț ale activităților întreprinderii.

Capabilitățile de producție și tehnologice ale unei întreprinderi sunt determinate de utilizarea principalelor mijloace de producție de muncă disponibile. Nivelul ridicat de dezvoltare a pieței în țările dezvoltate industrial și tehnologic a condus la faptul că o întreprindere nu poate obține avantaje competitive semnificative doar prin factori materiali și financiari datorită disponibilității lor fundamentale.

Rezervele financiare, investiționale și economice ale întreprinderii trebuie să asigure în primul rând îndeplinirea grupelor anterioare de rezerve pentru creșterea competitivității întreprinderii. Aici, în primul rând, trebuie evaluată stabilitatea financiară a întreprinderii, disponibilitatea fondurilor proprii disponibile, precum și posibilitatea de a atrage investiții și resurse de credit.

După determinarea direcțiilor de creștere a competitivității întreprinderii și identificarea resurselor disponibile pentru implementarea acestora, se elaborează un plan de creștere a competitivității întreprinderii. Un astfel de plan trebuie întocmit cu un grad de acuratețe compatibil cu incertitudinea activităților viitoare atât ale obiectului de studiu, cât și ale concurenților săi. În același timp, creșterea competitivității poate fi considerată o sarcină sistemică, ceea ce presupune complexitatea implementării acesteia. Conținutul planului trebuie să includă următoarele elemente:

• 1. Descrierea problemelor specifice și direcțiile de rezolvare a acestora.
• 2. Surse de finanţare pentru activităţile desfăşurate.
• 3. Calendar calendaristic pentru finalizarea lucrărilor planificate.
• 4. Indicatori de realizare a scopurilor si obiectivelor stabilite.

De fapt, un plan de creștere a competitivității este un plan de afaceri, caracteristicile și metodele de elaborare care sunt discutate pe scară largă în literatura științifică străină și autohtonă, prin urmare, în cadrul acestei lucrări, autorul nu vede niciun rost să se concentreze asupra această problemă.

Etapa finală a evaluării competitivității unei întreprinderi este implementarea practică a măsurilor de îmbunătățire a acesteia. După implementarea planului planificat, este necesară reevaluarea competitivității întreprinderii pentru a identifica efectul rezultat. Și asta ridică deja întrebarea necesității regulat aprecierea competitivității unei întreprinderi, întrucât doar studiind-o în dinamică se poate vorbi de asigurarea competitivității. Secvența dezvoltată pentru evaluarea competitivității unei întreprinderi poate fi prezentată sub forma unei diagrame conceptuale (Fig. 71).

Marketing / Sub. ed. A.M. Nemchina, D.V. Minaeva. - Sankt Petersburg: Presa de afaceri, 2001. P. 21.

Capitolul 1. Competitivitatea unei organizaţii de construcţii.

1.1. Eficiența unei întreprinderi ca indicator al competitivității acesteia.

1.2. Definiția conceptului de „competitivitate a unei organizații de construcții”.

Capitolul 2. Studiul condițiilor și factorilor care afectează competitivitatea organizațiilor de construcții.

2.1. Studiul condițiilor care afectează competitivitatea unei organizații de construcții.

2.2. Experienta in studierea principalelor directii de dezvoltare a mediului competitiv in constructii in tarile CSI.

2.3. Mediu competitiv în industria construcțiilor din Rusia.

2.4. Principalii factori care determină avantajul competitiv al unei întreprinderi de construcții.

Capitolul 3. Bazele metodologice pentru competitivitatea unei organizaţii generale de construcţii.

3.1. Metodologie de evaluare a competitivității efective a unei organizații de construcții. Competitivitate ascunsă.

3.3. Calculul indicatorilor de competitivitate ai organizațiilor contractante generale de construcții (OSG).

Lista recomandată de dizertații

• Formarea de relaţii competitive în sectorul rutier 1999, doctor în economie Gasilov, Valentin Vasilievici

• Cresterea competitivitatii unei intreprinderi de constructii pe piata contractante in conditii moderne 2002, candidat la științe economice Vasengin, Alexey Vladimirovich

• Creșterea eficienței alegerii unui antreprenor pentru lucrări de construcție și reparații 2012, candidat la științe economice Evtyukova, Ksenia Sergeevna

• Studiul posibilității de predicție a prețurilor pentru a le utiliza ca factor de creștere a competitivității firmelor de construcții din regiune: Folosind exemplul Republicii Karelia 2002, candidat la științe economice Shishkin, Artem Anatolyevich

• Metodă de comparare multicriterială a propunerilor participanților la licitații contractuale 2003, candidat la științe economice Lavrenev, Vasily Alekseevich

Introducerea disertației (parte a rezumatului) pe tema „Evaluarea competitivității întreprinderilor de construcții”

Tranziția economiei ruse, incl. iar în sectorul investiţiilor şi construcţiilor, relaţiile de piaţă au dus la reforma relaţiilor economice şi apariţia concurenţei pe piaţa contractantă.

În prezent, s-a format piața de contractare, pe care funcționează peste 118,2 mii întreprinderi de construcții. Contractele se încheie fără instrucțiuni de la organele superioare de conducere pe principii contractuale (libertatea de alegere a antreprenorului sau clientului, timpul de construcție și prețul contractului pentru construcția instalației).

Trebuie remarcat faptul că în anii reformei pieței (din 1991 până în 2001), volumul lucrărilor contractuale în Rusia a scăzut de aproximativ 2,3 ori. Acest lucru a determinat o reducere a numărului total de oameni angajați în construcții de la 9020 mii de persoane. până la 5015 mii de persoane, utilizarea capacității de producție de la 100% la 58%, ceea ce indică o concurență crescută pe piața muncii contractuale.

Procesul de formare și dezvoltare a competiției între organizațiile de construcții este contradictoriu, deoarece are două tendințe opuse:

Reducerea nivelului de concurență pentru organizațiile mari și mijlocii de construcții (în principal antreprenori generali). Numărul lor total a scăzut de la 22,4 mii la 5,4 mii, sau de 4,1 ori, adică. nivelul concurenței a scăzut de aproximativ 1,8 ori;

Creștere semnificativă a nivelului concurenței între întreprinderile mici (în principal subcontractanți). Numărul lor total a crescut de la 48,4 mii la 112,9 mii, sau de 23 de ori, iar nivelul concurenței a crescut de 53 de ori (ținând cont de reducerea de 23 de ori a lucrărilor contractuale).

Formarea și dezvoltarea relațiilor de piață în construcții au cerut din știința internă justificarea și evoluțiile practice pentru ca specialiștii întreprinderilor de construcții să efectueze o nouă direcție a muncii economice pentru a analiza, evalua și îmbunătăți competitivitatea organizațiilor lor.

Una dintre condițiile obiective pentru activitățile organizațiilor de construcții din diferite regiuni ale Rusiei în condiții economice moderne este primirea comenzilor prin licitații. Primirea contractelor de construcție de facilități prin licitații contractuale înseamnă stabilirea de relații de piață în construcții. Acest domeniu de activitate pentru organizațiile de construcții este nou.

În această disertație, competitivitatea unei organizații de construcții este definită ca un ansamblu de avantaje în activitățile sale față de alte întreprinderi similare, permițând acestei organizații să câștige licitații și să încheie contracte pentru construcția de instalații/complexe de dotări.

FKtot real.

Trebuie subliniat că economia rusă trece printr-o perioadă de tranziție. În prezent, în literatura economică rusă nu există o metodologie pentru evaluarea competitivității unei întreprinderi de construcții într-o economie în tranziție, iar metodele străine existente au fost dezvoltate pe baza experienței de mulți ani a firmelor de construcții în condiții de relații stabile de piață. .

Relațiile de piață între participanți procesul de construcție necesită munca autorităților de reglementare pentru a îmbunătăți relațiile contractuale și pentru a dezvolta licitarea contractelor în construcții, condiții economice prealabile pentru crearea unui mediu competitiv și creșterea eficienței organizațiilor de construcții. Există cadrul legal reglementarea relaţiilor dintre participanţii la procesul de piaţă.

Legea „Privind Fundamentele Politicii Federale de Locuințe” (Articolul 24) prevede că atunci când se finanțează proiectarea, construcția, reconstrucția fondul locativ organe ale puterii de stat și administrație sau organe administrația locală comenzi ( ordine guvernamentale) pentru realizarea acestor lucrări sunt plasate, de regulă, pe bază de concurență, cu implicarea întreprinderilor de proiectare, construcții, instituții și organizații (inclusiv străine) de orice formă de proprietate, indiferent de locul înregistrării acestora. În același timp, investitorilor privați li se recomandă să efectueze licitații contractuale, ceea ce reprezintă un dezavantaj serios în dezvoltarea și stabilirea unor relații normale de concurență în sectorul investițiilor și al construcțiilor. În sectorul privat al pieței contractante, de regulă, nu se desfășoară licitații și, în consecință, se ascunde concurența între întreprinderile de construcții se încheie contracte de construcție de instalații între client și antreprenor, ocolind mecanismul de licitație a contractului .

Totuși, portofoliul de comenzi ale organizațiilor de construcții contractante generală prin licitație contractuală este format de doar 9 la sută, ceea ce indică neajunsuri în baza metodologică existentă. Activitatea casnică existentă pentru evaluarea competitivității organizațiilor de construcții necesită suplimentar cercetarea stiintificaţinând cont de realităţile moderne.

Lucrările științifice ale unui număr de oameni de știință autohtoni sunt consacrate problemei competitivității organizațiilor de construcții: Abramov S.I., Buzyrev V.V., Volkova B.A., Grabovoy P.G., Gumba Kh.M., Pankratov E.P., Panibratov Yu.L., Lukmanova I. .G., Serova V.M., Stepanova KS., Chistova JIM, Tsai T.N. etc.

Acoperirea metodologică și teoretică insuficientă a problemei competitivității organizațiilor de construcții într-o economie de tranziție în știința internă și străină, pe de o parte, și necesitatea practică de validitate metodologică a unei noi direcții de activitate economică a specialiștilor întreprinderilor de construcții, pe de altă parte. de mână, a predeterminat alegerea temei de cercetare științifică.

Subiectul studiului este un ansamblu de metode metodologice, teoretice și probleme practice privind justificarea, analiza, crearea unor premise pentru dezvoltarea avantajelor competitive în activitățile unei întreprinderi de construcții.

Obiectul studiului îl constituie activitățile organizațiilor de construcții în perioada de formare și îmbunătățire a relațiilor de concurență pe piața de contractare.

Scopul cercetării tezei este de a dezvolta baze metodologice pentru analiza, evaluarea și îmbunătățirea competitivității organizațiilor de construcții.

Implementarea acestui obiectiv predetermina necesitatea de a rezolva urmatoarele sarcini:

Explorează formarea și dezvoltarea relațiilor de piață între clienți și antreprenori în construcții, analizează funcționarea mecanismului de organizare și desfășurare a licitațiilor contractuale;

Să fundamenteze și să dezvăluie esența conceptelor „competitivitate”, „competitivitate potențială a unei întreprinderi de construcții”;

Analizează metodele existente de analiză și evaluare a competitivității unei întreprinderi de construcții și identifică aspectele pozitive și negative ale acestora;

Cercetarea și clasificarea principalelor criterii de selectare a câștigătorului licitațiilor contractuale;

Justificarea și identificarea factorilor din activitățile unei organizații de construcții care caracterizează avantajele sale competitive;

Dezvoltarea unei metodologii pentru determinarea competitivității efective a unei organizații de construcții;

Justificarea, clasificarea și proiectarea unui sistem de indicatori pentru analiza și evaluarea potențialului competitiv al unei organizații de construcții;

Baza metodologică cercetarea a fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini asupra probleme economice funcționarea organizațiilor de construcții într-o economie de tranziție și formarea de relații competitive, documente de reglementare, articole în reviste și colecții științifice, materiale statistice de referință pe problemele studiate.

Metodologia cercetării se bazează pe analiză abordări moderne la evaluarea competitivității, principiile și metodele de management eficient al întreprinderilor de construcții, rezumarea datelor statistice și a experienței practice, aplicarea metodelor de analiză logică, economică și de sistem.

Noutatea științifică a cercetării tezei constă în faptul că, pe baza generalizării, analizei sistemului, testării și clarificării, abordărilor metodologice, metodologice și practice existente în analiza și evaluarea competitivității organizațiilor de construcții, se propun următoarele:

Termeni clarificați „competitivitate a unei organizații de construcții” și „competitivitate potențială a unei organizații de construcții”;

Clasificarea criteriilor de selectare a câștigătorului ofertelor contractuale în funcție de scopurile ofertelor;

Un sistem de factori concurențiali care reflectă avantajele potențiale în activitățile organizațiilor de construcții în timpul licitației contractelor;

Metodologia de evaluare a competitivității efective a unei organizații de construcții;

Structura și componența optimă a serviciului (departamentul) al unei întreprinderi de construcții pentru elaborarea documentației de licitație (ofertă);

Semnificație practicăși utilizarea rezultatelor cercetării.

Semnificația practică a lucrării de disertație constă în faptul că concluziile teoretice și metodologice din disertație sunt aduse la recomandări metodologice specifice și pot fi utilizate direct în activitati practice servicii economice ale întreprinderilor de construcții atunci când efectuează lucrări de analiză și evaluare a competitivității organizațiilor lor, elaborează strategii și metode competitive de gestionare a competitivității acestora. De asemenea, se recomandă utilizarea materialului dezvoltat în proces educațional in formarea viitorilor specialisti economici in constructii.

Teze similare specializarea „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economie regională; logistică; economia muncii”, 08.00.05 cod VAK

• Metodologia de organizare și desfășurare a licitațiilor contractuale în construcții 2003, doctor în economie Shakirov, Rim Bareevich

• Asigurarea competitivității întreprinderilor de construcții active inovatoare pe baza modificărilor în structura complexului lor imobiliar 0 an, candidat la științe economice Silkina, Tatyana Yakovlevna

• Formarea direcțiilor strategice pentru pregătirea unei organizații de construcții pentru licitarea contractelor 2006, candidat la științe economice Selivokhin, Mihail Yurievich

• Baza metodologică pentru gestionarea competitivității unei firme de construcții 1997, candidat la științe economice Yaichnikov, Evgeniy Aleksandrovich

• Evaluarea comparativă a ofertelor competitive și a competitivității ofertanților pentru contractele de construcții 2006, Candidat la Științe Economice Volkova, Natalia Nikolaevna

Încheierea disertației pe tema „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economie regională; logistică; economia muncii”, Lukinov, Oleg Vitalievici

Concluzii: această întreprindere are un potențial competitiv insuficient pentru a-și menține ponderea pe piața regională de contractare și, în consecință, scăderea sa s-a produs în mod firesc.

Principalii indicatori ai PC Victoria LLC sunt sub mediile similare ale industriei chiar și în cel mai favorabil an pentru această întreprindere (2001). În consecință, în altele perioade de raportare competitivitatea companiei a fost și mai mică.

Victoria LLC ar trebui să ia măsuri pentru:

Dotarea întreprinderii cu o forță de muncă mai calificată;

Creșterea raportului schimburilor de lucru utilaje de constructii;

Actualizare parc masini de constructiiși echipamente;

Creșterea portofoliului de comenzi și a utilizării capacității de producție;

Participarea la licitatii detinute de clienti - întreprinderile municipale pentru construcția de locuințe, comerț și unități de sănătate.

Victoria LLC este recomandată pentru a dezvolta o ofensivă activă strategie de marketing pentru a-și crește segmentul pe piața regională de contractare, direcționează majoritatea profiturilor către achiziționarea de mașini și mecanisme de construcții noi. Resursele financiare necesare pentru implementarea inovatoarelor și proiecte de investitii organizaţia are.

Concluzie.

Lucrarea de disertație este o generalizare a dezvoltărilor științifice și practice obținute de autor ca urmare a cercetării. Ele sunt prezentate sub forma unei diagrame metodologice cuprinzătoare a secvenței etapelor de lucru privind analiza, evaluarea și crearea condițiilor preliminare pentru creșterea competitivității organizațiilor de construcții. Principalele concluzii și recomandări din studiu sunt următoarele:

1. Au fost clarificați termenii „competitivitate” și „competitivitate potențială a unei întreprinderi de construcții”.

Concurența în construcții, spre deosebire de alte sectoare ale economiei, nu este despre comparație. produse finite, și în comparație cu caracteristicile proiectate ale viitoarelor produse de construcții în timpul licitației contractuale.

În lucrarea de disertație, competitivitatea unei organizații de construcții este definită ca un ansamblu de avantaje în activitățile sale față de alte întreprinderi similare, permițând acestei organizații să câștige licitații și să încheie contracte pentru construcția de instalații/complexe de dotări.

Avantaj înseamnă disponibilitatea resurselor suficiente și de înaltă calitate și utilizarea lor optimă în activitățile unei organizații de construcții, care servește drept bază pentru elaborarea documentației de licitație (ofertă) eficace sau rațională. O astfel de ofertă conține cele mai favorabile (optimale) condiții pentru ca investitorul (clientul) să încheie un contract. Există două tipuri de competiție la locul de muncă:

Potenţial (teoretic posibil) PCtot.

FKtot real.

Competitivitatea potențială reflectă capacitatea unei organizații de construcții de a-și utiliza în mod optim resursele disponibile prin dezvoltarea unei oferte care se potrivește cel mai bine comitetului de licitație (investitor).

2. Pe baza analizei reglementărilor interne și externe privind selecția câștigătorului ofertelor contractuale, toate criteriile de determinare a acestuia sunt generalizate în trei grupe în funcție de scopul final al licitației.

Primul grup de criterii sunt criterii de preț care afectează direct prețul (costul) contractului;

Al doilea grup de criterii este non-prețul, contribuind în principal la îmbunătățirea calității lucrărilor de construcții;

Al treilea grup de criterii este mixt, reflectând abordări diferite pentru a determina câștigătorul licitației, adică conţinând atât factori de preţ, cât şi factori non-preţ.

3. Sunt fundamentați factorii care influențează direct sau indirect potențiala competitivitate a unei întreprinderi de construcții.

Principalii factori care caracterizează activitățile curente ale organizațiilor de construcții și care afectează direct competitivitatea lor potențială ar trebui combinați în patru grupe:

Organizațional și economic;

Tehnic și tehnologic;

Calitate superioară;

Financiar.

Pentru analiza și evaluarea avantajelor competitive se calculează mai întâi indicatorii privați ai fiecărui grup, iar apoi indicatorii generalizați ai disponibilității și utilizării resurselor de muncă, materiale și financiare.

4. Au fost elaborate sisteme de indicatori generalizatori (de bază), specifici și suplimentari care reflectă factorii concurențiali în activitățile organizațiilor de construcții.

5. Introducerea în structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi de construcții a unui serviciu (departament) pentru elaborarea documentației de licitație este justificată. Sunt propuse structura și componența acestui serviciu.

6. Se propune o metodologie pentru calcularea competitivității efective a unei întreprinderi de construcții.

Competitivitatea reală (FCtotal) reflectă eficiența participării organizației de construcții la licitația contractuală și ar trebui calculată după cum urmează. În primul rând, se determină ponderea ofertelor câștigate (FKwin) în numărul total de oferte depuse. Se recomandă să se ia în considerare costul câștigării ofertelor contractuale în raport cu costul total al licitațiilor la care a participat organizația de construcții. Apoi comparăm acest indicator cu coeficientul similar mediu regional (norma FC).

Atunci când licitația devine un element obligatoriu al mecanismului de piață pentru încheierea contractelor, competitivitatea reală a unei organizații de construcții (FCorg) poate fi calculată ca pondere (segment) pe piața de contractare locală, regională (sau federală) și prin dinamica modificări ale acestei cote.

7. Au fost elaborate și propuse pentru aplicare practică recomandări metodologice pentru analiza, evaluarea și îmbunătățirea competitivității potențiale a unei întreprinderi de construcții.

Competitivitatea potențială (PCtotal) a unei organizații de construcții este în mare măsură determinată de profesionalismul și numărul personalului acesteia (PC tr); disponibilitate, calificare si numarul de specialisti in intocmirea documentatiei de licitatie (oferte) - Chtd; eficiența și numărul de manageri și alți specialiști - personal de urgență, cărora li se cere să facă în mod corespunzător nivel profesionalîndeplinește toate funcțiile unei organizații contractante generale de construcții pentru conducerea, organizarea și întreținerea producției de construcții. Astfel, numărul total de manageri și specialiști (Nsp) nu trebuie să fie mai mic decât numărul normativ - Nsp. În plus, competitivitatea potențială a unei organizații generale de contractare depinde de puterea mecanică și de alimentare a forței de muncă a principalilor muncitori și de intensitatea acesteia; asupra nivelului de organizare a producției în construcții și a muncii muncitorilor; din utilizarea tehnologiilor avansate, utilaje, echipamente, unelte, materiale, structuri, produse; calitatea lucrarilor de constructii si montaj.

Se recomandă ca economiștii unei anumite întreprinderi să efectueze cercetări pentru a analiza, evalua și îmbunătăți PC-ul unei organizații de construcții în următoarea secvență:

Selectarea și clasificarea factorilor care influențează competitivitatea unei organizații;

Calculul indicatorilor parțiali și generali;

Evaluarea PC-ului organizației și compararea acestuia cu cele avansate;

Lucrați pentru îmbunătățirea PC-ului;

Elaborarea și depunerea propunerilor de licitație pentru acele oferte contractuale în care există o mare probabilitate de a câștiga licitația.

Lista de referințe pentru cercetarea disertației Candidat la Științe Economice Lukinov, Oleg Vitalievici, 2003

1. Abramov S.I. Investiție. -M.: Centrul de Economie şi Marketing, 2000.- 440 p.

2. Abramov SI. Gestionarea investițiilor în active fixe. -M: „Examen”, 2002. - 544 p.

3. Ansoff I. Management strategic. abr. BANDĂ din engleză / Științific ed. şi ed. prev L.I. Evenko. M.: Economie, 1989. - 519 p.

4. Afanasiev V.G. Sistematicitate și societate. M.: Politizdat, 1980. -368 p.

5. Afanasyeva L.K. Selectarea și justificarea unui indicator general al competitivității unei întreprinderi (folosind exemplul firma de constructii). Teză pentru gradul de Candidat la Științe Economice. Sankt Petersburg 1998. 161 p.

6. Afanasiev MP Marketing Strategia și practica companiei. M: Finsgatinform, 1995. -298 p.

7. Ambartsumov A.A., Sterlikov F.F. 1000 de termeni ai economiei de piata. Informaţii manual de instruire. M.: Kron-Press, 1993. - 302 p.

8. Managementul crizelor: de la faliment la redresare financiară/ Ed. GL. Ivanova.-M.: Drept și Drept, UNITATE, 1995.-317 p.

9. Managementul crizelor: Manual. manual pentru studenții universităților tehnice / V.G. Kryzhanovsky, VL Lapenkov, V.I. Luther şi colab.; editat de E.S. Minaev și VL Panagushina. M: Editura PRIOR, 1998. -430 p.

10. Bakanov ML, Sheremet AD. Teoria analizei economice. M: Finanțe și Statistică, 1995.

11. Baranov PYu., Kuchma O A. Evaluarea fiabilității unei companii de construcții în condițiile tranziției către piață / Economia construcțiilor, nr. 6, 1994.

12. Buzyrev VV., Ivashentseva TA, Kuzminsky AR., Shcherbakov AL Economia unei întreprinderi de construcții: manual. indemnizatie. Novosibirsk: NGASU, 1998.-312 p.

13. Buzyrev VV., Nemchin AM Organizarea managementului și eficienței construcțiilor: manual. L.: LIEI. 1985. - 80 p.

14. Goncharov VB. În căutarea excelenței în management. M.: MP „Suvenir”, 1993.-706 p.

15. Gorbashko E.A. Asigurarea competitivitatii întreprinderile industriale. -SPb.: „Literatura specială”, 1994. 256 p.

16. Grayson J.K Jr., O Dale K. Managementul american în pragul secolului XXI: Trad. din engleză /Autorul cuvântului înainte. BZ. Milner. M: Economie, 1991.-319 p.

17. Deineko O A Sistem de indicatori de performanță pentru îmbunătățirea managementului producției/economiei și eficienței managementului. Rezumate ale rapoartelor seminarului științific și teoretic pentru întreaga Uniune din Naro-Fominsk. -M: B.I.D980, p.54-60.

18. Deineko OA Raționalizarea cuprinzătoare a aparatului de management. M.: „Economie”, 1969 351 p.

19. Dinevici V A, Rogaciov SB. Indicatori și criterii pentru eficacitatea managementului. -M.: Mysl, 1975.-72 p.

20. Egorov AN Analiză cuprinzătoareîn sistemul activităţilor de marketing. -M.:S1111 „Toată Moscova”, 1997- 256 p.

21. Jukov V A Îmbunătățirea sistemelor de management în construcții. -M: Stroyizdag, 1989.-191 p.

22. Europa de Vest: Paradoxurile reglementării. M: Mysl, 1988.

23. Complex de investiții și construcții în condiţiile de piaţă: Manual. indemnizație / Ed. VB. Buzyreva. Sankt Petersburg: SPbGIEA, 1994. -125 p. 25. Kazansky UL Construction în SUA și Rusia. Economie, organizare și management. Sankt Petersburg: editura „DvaTrI”, 1995. - 438 p.

24. Kalinin N. Management producția socială: conţinut şi criteriu de eficacitate / Ştiinţe economice. Nr. 4, 1983, p. 55-60.

25. Kiev V.G. Eficienta economica noua tehnologie in constructii. -M.: Sgroyizdat, 1991.-140 p.

26. Kovalev VV. Analiza financiara. Managementul capitalului. Alegerea investițiilor. Analiza de raportare. M: Finanţe şi Statistică, 1996. - 432 p.

27. Capra VA. Managementul sistematic al rentabilității întreprinderilor de construcții. -SPb.: SPbGIEA, 1994. -107 p.

28. Kulibanov P.S. Eficiența și fiabilitatea managementului în organizațiile de construcții. -L.: Editura. Universitatea din Leningrad, 1978.

29. Karlof B., Cederberg S. Provocarea liderilor / Trad. cu suedeză M: Delo, 1996. - 352 p.

30. Kiperman G.L., Surganov B.S. Popular dicţionar economic(publicație de referință). -M: „Economie”, 1993. 252 p.

31. Kleiner G.B., Tambovtsev V.L., Kachalov R.M. Întreprindere într-un instabil mediu economic: riscuri, strategie, securitate. M: Economie, 1997. - 286 p.

32. Kovalev AJÍ, Voylenko V.V. Marketingul în sistemul de management al întreprinderii. Dezvoltarea marketingului și competitivitatea. M, 1990.-324 p.

33. Conceptul de reformare a unei întreprinderi și altele organizatii comerciale/ Economie și viață. -1997. nr. 46.

34. Kotler F. Fundamentele marketingului. Pe. din engleză / General ed. si intrarea Artă. EJML Penkova. -M.: Progres, 1990. 736 p.

35. Concurenta si managementul riscului la intreprinderi in conditii de piata. T.N. Tsai, PR. Grabovyi, Marashda Bassam Sayel M.: Editura Alane, 1997.-288p.

36. Krutik AB. Sistem de indicatori și standarde în condiții de autofinanțare și autofinanțare deplină, JL: Inginerie mecanică, 1990 272 p.

37. Lambin Jean-Jacques. Marketing strategic. Perspectivă europeană: Trad. din fr. -SPb.: Nauka, 1996.-589 p.

38. Lebedev O.T., Filippova T.Yu. Fundamentele Marketingului / Ed. DIN. Lebedev, ed. a II-a, add. Sankt Petersburg: Editura „MiM”, 1997. - 224 p.

39. Litvak BG. Deciziile de management: Manual. M: EKMOS, 1998. - 247 p.

40. Lopatnikov LI. Dicţionar economic şi matematic / Ore. ed. acad. HJL Fedorenko. M.: „Știință”, 1987. - 509 p.

41. Marketing / Ed. AN Romanova M.: Bănci și burse, UNITATE, 1995.-560 p.

42. Maslova T.D. Sistem de management al implementării conceptului de marketing al dezvoltării întreprinderii / Institutul de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg. Sankt Petersburg, 1998.-198 p.

43. Marketing în construcții: Manual pentru Universități / Ed. I.S. Stepanova. M.: „Yuraig-M”, 2001. - 344 p.

44. Management în construcţii: Manual pentru Universităţi / Ed. I.S. Stepanova. M.: „Yurash”, 1999.-540 p.

45. Meskon M, Albert M, Khedouri F. Fundamentele managementului: Trad. din engleză / General ed. si intrarea Artă. L.I. Evenko. M: NFPC Delo, 1999. - 799 p.60. Recomandări metodice privind dezvoltarea politicii investiționale a unei întreprinderi / Economie și Viață. -1997. - Nr. 50.

49. Mihailov O.V. Fundamentele competitivității globale. M.:" Carte educațională plus”, 1999.-592 p.

50. Nguyen Hong Nga. Măsurarea, analizarea și asigurarea competitivității unei întreprinderi de construcții. Teză pentru gradul de Candidat la Științe Economice. Sankt Petersburg, 2000. -168 p.

51. Negishi T. Istoria teoriei economice: Manual / Trad. din engleză, ed. L.L. Lyubimova și B.S. Avtononova. M: JSC Aspect Press, 1995. -462 p.

52. Nemchin AM Fundamentele marketingului: manual. indemnizatie/LIEI L.: 1991. -101 p.

53. Okrepilov VV. Managementul calitatii: Proc. pentru universități: În 4 cărți. 3: Legislație și reglementări. Sankt Petersburg: Universitatea de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 1996. -211 p.

54. Fundamentele cunoștințelor economice străine. M.: Relații internaționale, 1990.

55. Porter M Concurs internațional. Avantajele competitive ale țărilor. -Pe. din engleză Ed. V.D Shchetinina -M.: „Suvenir”, 1993.

56. Potapova LI. Analiza criteriilor de fiabilitate în timpul licitației contractului. / Economia Construcţiilor Nr. 11,1995.

57. Peters T., Waterman R. În căutarea unui management eficient (experiența celor mai bune companii). -M: Progres, 1986.

58. Porter M Concurs internaţional / Trad. din engleză, ed. și cu o prefață de V.D Shchetinin. M: Relații internaționale, 1993. - 896 p.

59. Portofolii de concurență și management financiar (Cartea unui concurent. Cartea unui manager financiar. Cartea unui manager anticriz) / Ed. Yu.B. Rubina. M.: „SOMINTEK”, 1996. - 734 p.

60. Potentialul Rusiei / revista internationala pentru investitori regionali si straini. -1999. nr 1.

62. Robinson K. Competitivitate și marketing // Marketing. -1996.-Nr 1.-e. 15-21.

63. Anuarul statistic rusesc. Culegere statistică. / Goskomstat al Rusiei. -M, 1997.-749 p.

64. Rusia în cifre. Scurtă culegere statistică. Goskomstat al Rusiei. -M, 1998.-427 p.

65. Piata. Antreprenoriat. Comerţ. Dicționar explicativ-carte de referință. 600 de concepte și termeni în rusă și limbi engleze/ Sub general ed. Doctor în științe, prof. AR. Novitsky și doctor în științe, prof. BJC Fedinina. M, 1992. - 189 p.

66. Economia de piata: 2000 termeni / General. ed. G L Kiperman. M: Politizdat, 1991.-224 p.

67. Simon GYa, Smithburg D.W., Thompson V.A Managementul în organizații / Trans. din engleză -M: Economie, 1995.

68. Santalainen T. Management prin rezultate / Transl. din fin., ed. generală. și prefață JA Leymann. M: „Progresul”: Univers, 1993. - 319 p.

69. Dicționar enciclopedic sovietic / Consiliul editorial științific: AM Prokhorov (președinte), MS. Gilyarov, E.M. Jukov etc. M: „ Enciclopedia Sovietică", 1980. -1600 p.

70. Dicţionar om de afaceri/ Borodin E.T., Buryak Yu.V., Grigoryan R.R. si altele, sub redactia generala. V.F. Khalipova. M: Isherpraks, 1994. -176 p.

71. Dicționar de termeni ai antreprenoriatului modern / Belukhina S.N., Makeeva ZL etc. Ed. Morkovkina VV. M: „Radix”, 1995. -432 p.

72. Planificare strategică/ Ed. E.A. Utkina. M: Editura EKMOS, 1998.-440 p.

73. Strategia și tactica managementului anticriz al unei companii / Sub redacția generală. AL Gradova și BL Kuzina Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1996. -510 p.

74. Construcții în Rusia. Culegere statistică. / Goskomstat al Rusiei, -M, 1995.-152 p.

75. Construcții în Rusia. Culegere statistică. / Goskomstat al Rusiei, -M, 2002.-254 p.

76. Teoria și practica managementului crizelor: Manual. pentru economic specialitățile universităților / Ed. Belyaeva S.G., Koshkina V.L.M: Drept și drept, UNITI, 1996.-469 p.

77. Titova ZA, Liberzon VL Tehnologia managementului schimbării în companie. M, 1996.

78. Waterman R. Factor de reînnoire. Cum să rămâi competitiv cele mai bune companii/ Per. din engleză M: Progres, 1988. -366 p.

79. Managementul personalului / Ed. Genkina B-M: Şcoala superioară, 1997.-283 p.

80. Managementul organizaţiei: Manual / Ed. AG. Porshneva, 3L Rumyantseva, ON Solomatina. M: INFRA-M, 1998. - 669 p.

81. Managementul proiectelor: Metodă educațională, manual pentru întreprinderile din industria intensivă în cunoaștere // Isaev VV., Nemchin AM, Suslov EY., Suslov Yu£. / Ed. BB. Isaeva. Sankt Petersburg: Centrul de formare a managerilor industriei intensive în cunoștințe, 1997. -140 p.

82. Utkin EA Management anti-criză. M: Editura EKMOS, 1997.-399 p.

83. Conducerea companiei Utkin EA. -M: „AKALIO”, 1996. 516 p.

84. Fischer S., Dornbusch R., Shmalenzi R. Economics / Transl. din engleză, de la ed. a II-a. -M: „Delo LTD”, 1993.-864 p.

85. Harrington JH Managementul calității în corporațiile americane: Abbr. BANDĂ din engleză / Auth. intrare Artă. si stiintifica ed. DA Konareva. -M: Economie, 1990. -272 p.

86. Chamberlin E. Teoria concurenţei monopoliste. Reorientarea teoriei valorii / Trad. din engleză EG. Leikin și LL Rozovsky. Ed. OJL Olsiewicz. -M: Ed. străină ligi, 1959. -415 p.

87. Cepacenko N.V., Chistov L.M. Economia întreprinderii (managementul eficient al întreprinderii): Manual. indemnizatie. Sankt Petersburg: SPbGIEA, 1999.-151 p.

88. Chistov LM. Măsurarea și analiza rezultatului și eficienței producției de construcții. M: Sgroyizdat, 1984. - 210 p.

89. Chistov L.M. Managementul eficient al sistemelor socio-economice. Sankt Petersburg: TK Petropolis LLP, 1998. - 475 p.

90. Shchepkina G.T. Câteva aspecte ale managementului calității în străinătate. Montaj si lucrari speciale in constructii. 1992. Nr 8. -p. 25-31.

91. Strategia economică a companiei LTod. ed. AL Gradova Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1995. - 411 p.

92. Economia construcţiilor. Manual pentru universități. / Ed. ESTE. Stepanova -M.: „Yuraig-Izdat”, 2002 591 p.

93. Iudanov AJO. Concurență: teorie și practică. Manual educațional și metodologic. M.: „AKALIS”, 1996. - 272 p.

94. Iudanov A.Yu. Concurs: teorie și practică: Educativ-practic. indemnizatie. -M.: Conf. univ. auto şi ed. „TANDEM”: Grom-Press, 1998. 381 p.

95. Young S. Managementul sistemului unei organizaţii. Pe. din engleză / Ed. S L Nikonorova. -M: Radio sovietică, 1972. 455 p.

96. LI ovarian. Evaluarea competitivității unei companii de construcții // Economia construcțiilor. 1997. Nr 4. p. 46-52.

Vă rugăm să rețineți că textele științifice prezentate mai sus sunt postate doar în scop informativ și au fost obținute prin recunoașterea textului disertației originale (OCR). În acest sens, ele pot conține erori asociate algoritmilor de recunoaștere imperfect. Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.