Tema evaluării eficacității și eficienței recrutării și adaptării personalului este puțin discutată, întrucât există o serie de convingeri că un bun recrutor este cel care închide cât mai repede un post vacant, respectiv, majoritatea companiilor estimează numărul de posturi vacante pe care un recrutor poate gestiona în același timp și numărul de posturi vacante închise pe lună. Iar calitatea, respectiv, este dificultatea de a alege dintre cei mai buni candidați. Pentru adaptarea personalului, abordarea este similară, determinând numărul cheie de angajați care au trecut probațiune din cei aflați în probațiune.

La prima vedere, totul este logic, principalul lucru este să închizi cât mai repede și eficient posturile vacante, iar cei care au intrat în perioada de probă să o treacă.

Dar este chiar suficient? Este această abordare o oportunitate de a evalua pe deplin activitățile departamentelor de recrutare și adaptare a personalului? Pierdem calitatea procesului de recrutare în căutarea de a închide rapid candidații și de a asigura o selecție printre câțiva dintre cei mai buni candidați?

Cât de mari instrumentele pentru întâlniri schimbă practicile de angajare

Practicile actuale de angajare ale majorității companiilor au două tendințe cheie. În primul rând, este angajarea pentru ieri. Solicitarea că avem deja nevoie de o persoană sau cât mai curând posibil este realitatea recrutării atât interne, cât și externe. În al doilea rând, vrem să vedem mai multe. Acesta este momentul în care conducerea este convinsă că alegerea ar trebui să fie de cel puțin 5-7 candidați, în timp ce nu există niciun argument pentru numărul de candidați pentru selecție, ca atare. Drept urmare, multe companii construiesc un sistem de recrutare, acordând prioritate vitezei de căutare a unui candidat și numărului de candidați de selectat. Ca urmare, calitatea angajării este evaluată în stadiul de intrare în companie, și nu rentabilitatea noului venit și valoarea pentru echipă și contribuția la rezultatul general al companiei.

În opinia noastră, prioritatea în ceea ce privește viteza de închidere a unui post vacant, adică eficiența asigurării recrutării cu necesarul actual de personal, ar trebui să fie mutată către sistemul de planificare a nevoii de personal. În același timp, ținând cont de complexitatea, multistratificația și viteza schimbărilor din mediul de afaceri și climatul de afaceri în care își desfășoară activitatea astăzi companiile, sistemul de marketing al personalului ar trebui să fie cât mai flexibil și adaptabil. Ideea este că sistemul de determinare a necesarului de personal și modalitățile de acoperire a acestuia ar trebui și poate fi corelat cu sistemul de gestionare a talentelor interne și externe. Cum poate fi pus acest lucru în practică?

Instrumentele de date mari fac astăzi posibilă formarea unei baze de date a angajaților existenți, a candidaților care au fost deja în companie sau a potențialilor candidați cu posibilitate de diferite niveluri de grupare și eșantionare. De exemplu, clasificări pe competențe și nivelurile lor de competență, după anumite cunoștințe (cunoașterea anumitor programe cu indicarea nivelului de competență), aptitudini, limbi străine, experiență de lucru, experiență de lucru pe anumite proiecte și managementul echipei etc. În consecință, dacă compania are doar o solicitare apare, de exemplu, cu anumite cerințe specificate, puteți seta imediat criteriile și puteți obține o listă a acelor angajați care lucrează deja în companie astăzi, sau candidați din baza de date.

Desigur, pentru ca acest instrument să fie un asistent, trebuie să definiți criteriile foarte clar și precis, precum și să vă cunoașteți bine angajații, să puteți evalua candidații într-un mod multiplu și să înregistrați datele în sistem. Pentru a face acest lucru, compania, printre altele, trebuie să aibă un sistem de management al cunoștințelor care să afișeze experiența și contribuția fiecărui angajat în fiecare proiect, adică istoria muncii sale în companie. Precum și descrieri ale caracteristicilor sale personale, obiceiuri, hobby-uri, hobby-uri, caracteristici personale, care în unele cazuri sunt decisive.

Pot fi create, inclusiv programe - motoare de căutare care sunt capabile să caute candidați pe Internet în funcție de parametrii specificați (analiza retele sociale, comunități profesionale, grupuri deschise, chat-uri, publicații în mass-media). Instrumentele atât pentru recrutarea, cât și pentru selecția personalului vor deveni mai simple ca formă, dar mai complicate în esență. Ceea ce deschide oportunități uriașe pentru recrutori, dar le cere să aibă abilități strălucitoare de gestionare a datelor, analiză a datelor și cunoștințe excelente despre instrumentele de căutare și evaluare a candidaților. În același timp, vorbim, printre altele, despre baza de liber profesioniști, personal temporar și personal la distanță, adică candidați care pot fi atrași de proiecte temporare sau lucru la distanță. Această abordare permite companiilor să rezolve problema nevoilor de personal în timp real, asigurând în același timp calitatea candidaților, întrucât lista candidaților se formează imediat în funcție de parametrii specificați.

Cu cât sunt mai detaliate caracteristicile căutate, cu atât instrumentele de selecție ar trebui să fie mai dificile - respectarea parametrilor specificați, verificarea fiabilității, acurateței acestora, precum și evaluarea potențialului angajatului, a riscurilor lucrului cu acest angajat. Adică, etapa de selecție a candidaților poate fi mai mulți pași, în funcție de rezultatul căutării, nu poate fi decât o confirmare a datelor primite - verificarea recomandărilor, analizarea rezultatelor evaluării muncii unui angajat. Și instrumentele pot fi folosite ca evaluare individuală și de grup a candidaților.

Acest tip de programe, printre altele, îndeplinesc două solicitări cheie pe care companiile le formează - acestea sunt viteze de căutare, care pot fi reduse la câteva minute, sarcina de căutare corectă. Și eșantionarea de la mai mulți candidați, în prezența unei baze mari de potențiali candidați.

Recrutarea indicatorilor de eficiență și eficacitate

Scopul recrutării nu este de a închide cât mai repede postul vacant, ci de a găsi exact acei candidați care pot deveni angajați foarte productivi și să aducă profit companiei. pentru că termen mediu munca într-o singură companie este în scădere și astăzi acest indicator este mai mic de 1,5 ani în rândul angajaților sub 30 de ani. Și această tendință va continua. Evidențiem următorii indicatori:

• Numărul de noi veniți care au fost angajați mai mult de 1 an din numărul acceptat în ultimii 2 ani. Câți dintre cei care nu au plecat în primii 2 ani de muncă în companie din momentul în care au intrat în ea.
• % dintre angajații care au fost promovați într-o poziție superioară sau mai mult munca grea pentru perioada trecută (1-2 ani). Câți angajați care au carieră și creștere profesională în cadrul companiei de când s-au alăturat acesteia.
• % dintre angajații ale căror rezultate sunt peste media companiei, dintre cei care au fost atrași sau transferați în cadrul companiei în ultimii 1-2 ani. Evaluarea rentabilității muncii noilor angajați și a numărului celor foarte productivi. Deoarece dacă un angajat extrem de productiv intră în echipă, atunci rezultatele muncii echipei, sinergia din interacțiune crește.
• % din posturile închise de candidați interni și externi. Găsirea unui echilibru care creează oportunități pentru profesioniști și dezvoltarea carierei in cadrul companiei si actualizare datorita atragerii de noi candidati.
• Costul angajării unui angajat pentru companie. Costuri (atât directe, cât și indirecte) pentru atragerea unui angajat în comparație cu companii similare de pe piață.

Personalizarea programelor de onboarding pentru nou-veniți

Dacă luăm în considerare procesul de adaptare a candidaților din acest punct de vedere, atunci este de remarcat faptul că o poziție completă (adaptare la post, conținutul muncii, companie, echipă, management, precum și echipe la un nou venit) durează 1,5 -2 ani conform studiilor mondiale. Si pentru posturi de conducere poate 2-2,5 ani. Totodată, ținând cont de faptul că pentru unele posturi, precum front office, casiere, operatori call center, mandatul mediu poate fi mai mic de 1 an.

Ținând cont de faptul reducerii duratei de muncă a unui angajat într-o singură companie, se creează o situație în care un nou venit pleacă înainte de a trece perioada de adaptare completă la post. Aceasta, la rândul său, necesită o revizuire semnificativă a abordării atunci când se creează sisteme de adaptare a personalului. Vorbim despre trecerea la programe de adaptare personalizate pentru fiecare nou venit specific, determinându-i driverele personali de motivare și dezvoltare în companie și, pe baza acestora, construirea unor programe de adaptare personală.

Indicatori ai eficacității și eficienței adaptării personalului

Scopul adaptării este de a crea condiții pentru intrarea cea mai rapidă a unui nou venit într-o poziție, condiții pentru adaptarea completă și obținerea de feedback de la un angajat. Această categorie de indicatori include:

• Coeficientul de promovare a IS (perioada de probă), raportul dintre numărul de persoane acceptate pentru IS și promovate IS pentru perioada (fiecare trimestru, an).
• coeficient de adaptare, raportul luat pe 1-2 ani la numărul total de personal.
• % din personalul care lucrează sub 2 ani și care își ating obiectivele
• % din personalul care lucrează sub 2 ani care depășește obiectivele stabiliteîn raport cu numărul total de personal acceptat pentru o perioadă de probă pentru perioada respectivă.
• % din înlocuiri de personal, lucrează până la 2 ani în organizație.
• Costul înlocuirii unui angajat pentru companie. Costuri (atât directe, cât și indirecte) pentru înlocuirea unui angajat în comparație cu companiile similare de pe piață.

Potenţialul de muncă este una dintre componentele de bază ale potenţialului economic global întreprindere comercială, care include un set de resurse sub formă de capital fix și de rulment, precum și lucrătorii care utilizează aceste resurse în conformitate cu un scop dat. Cel mai important obiectiv al activității totale de muncă a personalului este cifra de afaceri, a cărei creștere este întotdeauna considerată ca un rezultat pozitiv al activității unei întreprinderi comerciale. Dacă un astfel de rezultat este atins cu o creștere simultană a productivității muncii, atunci aceasta indică o creștere a eficienței procesului de producție și comerț în ceea ce privește minimizarea costului muncii umane. Indicatorul productivității muncii caracterizează volumul vânzărilor de mărfuri realizat de un angajat pe unitatea de timp.

Implementarea unui set de măsuri de adaptare ar trebui să contribuie la reducerea fluctuației personalului, la stabilizare resurse umaneși, în consecință, crește eficiența procesul muncii la întreprindere. Ca rezultat, ar trebui să reducă timpul necesar noilor angajați pentru a atinge nivelul de productivitate și de nefuncționare. Astfel, prin îmbunătățirea utilizării unui astfel de factor ca timpul de lucru, întreprinderea ar trebui să crească productivitatea muncii și cifra de afaceri.

Fiecare decizie de management presupune anumite costuri. La baza productivității muncii ca cel mai important indicator al utilizării resurselor de muncă se află compararea rezultatelor obținute cu costurile forței de muncă.

Una dintre modalitățile de a evalua costul fondurilor cheltuite pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de adaptare a personalului la o întreprindere este metoda analizei funcționale a costurilor. Pentru a aplica această metodologie, dezvoltarea, implementarea sistemului este prezentată ca un proces - o secvență de acțiuni funcționale interne și interdependente și calculate. plata orară munca fiecărui participant la proces.

Datele aproximative pentru estimarea costurilor derulării procesului de adaptare a unui nou angajat sunt date în tabelul 16.

Tabelul 16 - Estimarea costurilor pentru procesul de adaptare în Laska LLC

Nume de scena	Numărul de specialiști implicați în proces și costul muncii lor
1 Etapa pregătitoare
1.1 Evaluarea adaptabilului, pregătirea unei concluzii și recomandări	100 de ruble. - adaptabil (1 h)
1.2 Elaborarea Programului de Adaptare, completarea formularului, formularea sarcinilor	150 de ruble. - lider (1 ora) 100 de ruble. - adaptabil (1 h) 100 de ruble. - mentor (1 oră)
1.3 Coordonarea și aprobarea Programului de adaptare cu șefii unității
2 Implementarea Programului de Adaptare
2.1 Excursie, cunoașterea politicii companiei	140 de ruble. - specialist HR (1 ora) 100 de ruble. - adaptabil (1 h)
2.2 Întâlnire cu un adaptabil în timpul Programului	210 rub. - specialist HR (1.5h) 150 de ruble. - adaptabil (1,5 h)
2.3 Întâlniri cu mentorul și șeful unității în timpul Programului	100 de ruble. - mentor (1 oră) 150 de ruble. - lider (1 ora)
2.4 Întocmirea de rapoarte cu privire la rezultatele ședințelor desfășurate	100 de ruble. - specialist HR (1 ora)
3 Evaluarea succesului adaptării
3.1 Efectuarea unei evaluări de specialitate a eficacității activității mentorului și a persoanei care se adaptează pe baza rezultatelor adaptării: - selecția experților (care vor evalua); - Distribuirea formularelor de experți și instrucțiuni privind modul de completare a acestora; - generalizarea rezultatelor cu includerea lor în caracteristicile individuale pentru 1 persoană.	280 de ruble. - specialist HR (2 ore)
3.2 Pregătirea (finalizarea finală) a Programului de adaptare cu comentariile tuturor participanților la proces	70 de freci. - specialist HR (0,5 h) 75 de freci. - lider (0,5 h) 50 de freci. - mentor (0,5 h) 50 de freci. - adaptabil (0,5 h)
3.3 Planificarea și organizarea unei ședințe a comisiei: - coordonarea locului și orei evenimentului cu toți participanții la proces;	70 de freci. - specialist HR (0,5 h) 150 de ruble. - lider (1 ora) 100 de ruble. - mentor (1 oră) 100 de ruble. - adaptabil (1 h)
- ținerea unei ședințe; - intocmirea procesului-verbal de sedinta, semnarea
de către membrii comisiei, pregătirea unui ordin privind numirea unui adaptabil la o funcție și încurajarea unui mentor
Total întregul proces

Tabelul 17 - Indicatori ai circulației personalului în Laska LLC pentru 2009-2011

Dacă luați în considerare indicatori ai mișcării personalului (Tabelul 12), se poate presupune că după introducerea procedurilor de adaptare, numărul celor plecați din motive subiective va scădea, iar numărul celor care pleacă din motive obiective va rămâne la același nivel, atunci compania va trebui să se adapteze aproximativ 8 persoane pe an. Și apoi costul adaptării angajaților nou angajați se va ridica la 23.000 de ruble. (2875 ruble x 8).

Eficiența utilizării timpului de lucru al personalului de vânzări și operațional, ca unul dintre elemente importante organizarea muncii lor, afectează semnificativ productivitatea lucrătorilor. Cu cât pierderea timpului de lucru este mai mică (datorită, de exemplu, absenței unui angajat sau unei perioade lungi pentru ca un nou angajat să atingă un nivel acceptabil de productivitate în companie), cu atât fondul de ore de lucru este mai mare și cu atât este mai mare. producția pe angajat de vânzări și, în consecință, productivitatea medie a muncii în întreaga întreprindere.

Formula relației dintre productivitatea muncii și principalii factori ai gradului de utilizare a timpului de lucru al personalului de vânzări poate fi exprimată astfel:

PT \u003d Y x D x P slave x PT oră,

Unde PT este productivitatea medie anuală a muncii a unui angajat, mie de ruble; Y - ponderea lucrătorilor din vânzări în numărul total, coeficient; D - numărul mediu de zile lucrate de un salariat, zile; P slave - durata medie a zilei de lucru, ore; Vin ora - productivitatea medie orară a muncii a unui angajat, mie de ruble.

Este recomandabil să se determine gradul de influență a acestor factori asupra productivității muncii pe baza calculului abaterilor absolute, care va dezvălui imediat influența unui anumit factor asupra indicatorului analizat. Informațiile inițiale pentru calcule sunt prezentate în Tabelul 17.

Tabelul 18 - Productivitatea muncii și indicatori ai utilizării timpului de lucru al angajaților din Laska LLC

O creștere cu 8 zile a numărului mediu de zile lucrate de un vânzător pe an (de la 213 zile la 221 de zile) va fi un factor de creștere a productivității muncii cu 32,94 mii de ruble:

0,655 x 8 x 9,5 x 0,6617 = 32,94 mii de ruble.

Creștere în durată medie de timp munca eficienta pe zi cu 0,5 ore (de la 9,5 ore la 10 ore) ar trebui să contribuie la creșterea productivității muncii pe an a unui angajat comercial și operațional cu 47,89 mii de ruble:

0,655 x 221 x 0,5 x 0,6617 = 47,89 mii ruble.

Impactul cumulat al acestor doi factori se va ridica la 80,83 mii de ruble. Adică, prin reducerea timpului de muncă ineficientă a personalului nou și a timpului de nefuncționare din cauza disponibilizărilor, întreprinderea va primi un profit din creșterea productivității muncii în valoare de 2909,86 mii de ruble.

Dacă considerăm eficiența ca raport dintre rezultatul obținut și costurile, atunci eficiența implementării sistemului de adaptare la întreprindere va fi de 126,52.

Ca urmare a costurilor de dezvoltare, implementare și menținere a unei proceduri eficiente de personalizare, organizația ar trebui să obțină următoarele rezultate:

• - reducerea numărului de disponibilizări ale angajaților aflați în perioadă de probă, atât la inițiativa administrației, cât și propria voinţă;
• - reducerea costului de a găsi personal nou;
• - formare rezerva de personal(mentoratul este o oportunitate pentru un angajat cu experiență de a câștiga experiență de conducere);
• - reducerea timpului de atingere a punctului de rentabilitate pentru noii angajati.

Beneficiile primite de un angajat în urma adaptării pot fi: obținerea de informații complete necesare pentru o muncă eficientă; reducerea nivelului de incertitudine și anxietate; creșterea satisfacției în muncă și dezvoltarea unei atitudini pozitive față de companie în ansamblu; stăpânirea normelor de bază ale culturii corporative și a regulilor de conduită; construirea de scheme de interacțiune cu colegii; primirea de „feedback” de la mentor și manager de linie în urma rezultatelor perioadei de probă.

Beneficiile primite de o companie cu sistem de adaptare încorporat sunt: ​​crearea unui mecanism de evaluare a competențelor profesionale și manageriale ale unui angajat și a potențialului acestuia pe baza rezultatelor muncii din primele luni; identificarea deficiențelor sistemului de selecție existent în companie; posibilitatea de a planifica cariera unui nou angajat pe o perioadă de 1-2 ani; dezvoltarea competențelor manageriale ale mentorilor și managerilor de linie; justificare deciziile de personalîn raport atât cu începătorii, cât și cu mentorii după încheierea perioadei de adaptare; creșterea loialității angajaților față de angajator.

3.4.1 Costuri de personalizare

Pentru a îmbunătăți credibilitatea probelor de audit, informațiile despre motivele rezilierii obținute de la angajații plecați în decurs de un an de la angajare ar trebui analizate cu atenție. În acest sens, auditorul, cel mai probabil, va trebui să acorde atenție condițiilor de muncă și adaptării personalului nou angajat.

Costurile de recrutare enumerate mai sus reprezintă doar o fracțiune din costul aducerii unei noi persoane în afacere. Expertiza de audit ar trebui să includă și o analiză a costurilor socializării (dependență, formare, adaptare).

Orice persoană nou-angajată, indiferent de tipul de organizare și de domeniul de activitate, parcurge trei faze în succesiune:

* faza informationala;

* faza de formare profesională;

- faza aportului personal la întreprindere.

Faza de informare începe din momentul admiterii în organizație și corespunde perioadei pe care noul angajat a dedicat-o însușirii atribuțiilor de serviciu și documentelor predecesorului său, prezentarea angajaților cu care va lucra direct, precum și studierea informațiilor. despre întreprindere și propriile sale responsabilități funcționale. În această fază, care durează de la câteva zile la câteva luni, angajat nou joacă un rol preponderent pasiv. Eficacitatea sa în această perioadă este considerată scăzută.

Faza a doua corespunde etapei de stăpânire a profesiei. Noul angajat începe să rezolve sarcinile pentru care a fost angajat. Această fază durează până în momentul în care dobândește competențe practice în profesia sa, adică. va putea îndeplini sarcina în mod independent, evitând erorile fundamentale.

A treia fază este faza de „contribuție personală”. Noul muncitor dobândește suficientă experiență pentru o abordare critică a muncii sale și începe să ia inițiativa. În această a treia fază devine posibilă afirmarea primelor rezultate și corectarea greșelilor făcute.

Noul venit își face o idee despre viața companiei, despre oamenii care o alcătuiesc și, cel mai important, care formează organizația și mediul informațional pentru a-și îndeplini propriile sarcini. Numai depășind acest prag de cunoaștere poate juca rolul de inițiator.

În procesul de negociere cu conducerea organizației, auditorul poate estima costul adaptării. Inclusiv:

- o estimare a timpului mediu necesar unui nou angajat pentru a se familiariza cu postul;

* descrierea principalelor faze de adaptare;

- o evaluare a timpului dedicat angajatului de către noii colegi;

Dacă sarcini similare au fost îndeplinite anterior de un alt angajat al organizației, atunci nivelul său de eficiență poate fi considerat normal (conform macar egal cu 100%). Costul este mai mic - eficiența corespunde diferenței dintre nivelurile succesive de eficiență pentru începători (toate< 100%) и нормальным уровнем (100%).

Costul adaptării este reprezentat de aria figurii cuprinsă între curbă și nivelul 100% (zona umbrită în Figura 2). La calcularea costului, este suficient să estimați numărul de zile sau luni care au alcătuit acest site și, pe această bază, să atribuiți un salariu lunar unui începător (ținând cont de toate costurile).

De asemenea, este necesar să se țină cont de consumul crescut de materiale de către noii muncitori, greșelile noului contabil care vor trebui corectate etc. Problema evaluării contribuției acestor factori la scăderea profitabilității este foarte delicată.

În ceea ce privește muncitorii, controlul asupra numărului de defecțiuni ale utilajelor la care lucrează, precum și procentul de defecte admise din vina sa, în comparație cu norma, poate stabili această măsură, dar pentru angajați sau manageri, mai ales în în cazul creării unui nou serviciu în întreprindere, problema este mai dificilă. : ce să luăm ca unitate de productivitate, la ce norme să ne referim?

Timpul de ineficiență (zona umbrită deasupra curbei) este o măsură excelentă pentru a compara diferite politici de adaptare; defini nu numai termen general adaptare, dar și rata de creștere a eficienței în perioada de dezvoltare.

Evaluați importanța costului adaptării Pentru raportul posibil:

Per = Cost personalizare / Cost set (2)

Semnificația costurilor de îmbarcare ca pondere a costurilor de angajare a condus la necesitatea unor cercetări suplimentare în domeniul contabilității resurselor umane. Atunci când o întreprindere implementează un program de recrutare și onboarding, rezultatele exercițiului financiar sunt degradate de aceste costuri, care constituie o investiție.

În contabilitatea de gestiune, există o tehnică bazată pe rambursarea costurilor de adaptare pentru timpul probabil pe care lucrătorul îl va petrece la întreprindere: în cazul concedierii salariatului, costurile care nu au fost încă rambursate sunt legate de pierderi.

Un astfel de sistem face mai clară luarea în considerare a consecințelor unor decizii de personal, inclusiv a celor legate de costul rotației și utilizarea resurselor umane ineficiente. Contabilitatea analitică socială devine un instrument de management la fel de valoros ca contabilitatea analitică pentru exploatare.

Inovații în frizerie

Pentru a oferi acest serviciu într-un salon de coafură, este necesar să luați în considerare întreaga gamă de medicamente necesare, să calculați suma achiziției și să luați în considerare care va fi perioada de rambursare ...

Evaluarea cuprinzătoare a eficacității sistemului de adaptare a personalului SRL „Succes” și identificarea domeniilor de îmbunătățire a acestuia

Scopul sistemului de adaptare a personalului este în principal reducerea costurilor organizației datorită următorilor factori: 1...

Optimizarea costurilor de personal ale organizatiei

şeful costului personalului Până la mijlocul secolului al XX-lea, în lucrările economiştilor se poate urmări o abordare restrânsă a definiţiei costurilor cu personalul, care constă în încercarea de a reduce costurile cu personalul la costurile cu forţa de muncă. În ciuda...

Organizarea unui hotel de lungă ședere

Cererea de resurse energetice și eliminarea deșeurilor menajere solide De implementat proces de producție la întreprindere sunt necesare următoarele resurse energetice: Electricitate (pentru iluminat...

Pentru implementarea proiectului, compania va achiziționa următoarele...

Organizarea studioului de aerograf

Din tabelul de mai sus al structurii costurilor fixe condiționat, se poate observa că cea mai mare pondere este costul închirierii spațiilor (62,6%) și costul servicii juridice (20,9%)...

2.8 Stabilirea etapelor de lansare/înființare a activităților Cofetăria Sweet Life va fi lansată în trei etape: 1. Pregătire 2. Formarea organizației, livrarea materiilor prime pentru producție 3. Lansarea proiectului...

Planificare proiect - patiserie

3.5. Evaluarea eficienței După prima lună de funcționare a cofetăriei, se preconizează efectuarea primelor rezultate ale lucrării, care se vor baza pe bilanțul întocmit de contabil. Echilibrarea rezultatelor...

Planificarea financiară a companiei

Adaptare profesională ca una dintre tehnologiile moderne de management al personalului

Procesul de cercetare de adaptare a personalului

În procesul de adaptare a muncii, apar multe întrebări: trebuie să ia angajatul sfera muncii ar trebui să facem tot posibilul să ne adaptăm la aceasta sau să cerem schimbări în mediul de lucru însuși? Care sunt căile și mijloacele de influență...

Compoziția costurilor este reglementată de legislația relevantă reguli, în primul rând - „Reglementări privind componența costurilor de producție și vânzare a produselor (lucrări, servicii) incluse în costul produselor (lucrări, servicii)...

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Obiectivele SRL „StroyExpansiya”:

5) modernizarea StroyExpansiya LLC cu o investiție de 100.000 de ruble. personal de adaptare management străin

6) restaurarea fațadei clădirii SRL "StroyExpansiya"

7) realizarea măsurilor adecvate pentru protecţia mediului

8) creșterea veniturilor din vânzarea de servicii;

9) efectuarea de cercetări de marketing a nevoilor consumatorilor de servicii de construcții;

10) formarea avansată a tuturor angajaților legată de furnizarea de servicii și lucrul cu clienții;

11) reducerea fluctuației de personal.

Scopul principal al SRL „StroyExpansiya” este creșterea volumului de muncă, și anume: creșterea volumului serviciilor de construcții până în 2010 cu 25% față de nivelul din 2009.

Tabelul 6 Obiectivele și criteriile de viață ale unui angajat

	Criterii	Valoarea indicatorilor (%)
1. Sănătate și performanță	Diagnosticare de sănătate, greutate, înălțime, alimentație bună, complex de sănătate, realizări sportive, timp de boală, consum de alcool, renunțare la fumat
2. Cunoștințe și aptitudini profesionale	prof. medie. studii superioare prof. educație, formare avansată, recalificare profesională, noua profesie(calificare)
3. Muncă și avansare profesională	Planificarea carierei, schimbarea profesiei (postului), promovare, afaceri mici, deschiderea unei noi afaceri, durata muncii. zile, calitatea vieții în muncă
4. Prestații și garanții sociale	Ajutor financiar pentru concediu, plata concediu medical, asigurare de viață, cheltuieli de călătorie, concediu sabatic, concediul de odihnă anual, timpul de pensionare, pensie și beneficii
5. Bunăstarea materială (poziție)	An. venituri din afaceri, salarii (salariu, tarif), proprietate, impozite pe venit, cheltuieli ale consumatorilor, acumulare de numerar (bancă, case)
6. Familie și rude	Starea civilă, structura și dimensiunea familiei, repartizarea responsabilităților casnice, îmbunătățirea climatului familial și a egalității, creșterea copiilor și nepoților, relațiile cu rudele
9. Relațiile cu alte persoane	Oameni celebri, influenți, prieteni, vecini, parteneri de afaceri, conducere, colegi, subordonați
10. Poziția vieții publice	Partid politic, stat institutii, activitate socială, etica relațiilor de afaceri, atitudinea față de religie, apartenența la social. grup, premii guvernamentale și titluri

Să împărțim acest obiectiv strategic pe termen lung în obiective pe termen scurt și pe termen mediu. Apoi, creșterea volumelor vânzărilor până în 2010 cu 25% se va realiza datorită următoarelor:

1) De la începutul anului 2010, angajați muncitorii și specialiștii necesari și desfășurați pregătirea și recalificarea personalului în specialitățile construcții.

2) Atragerea de noi firme de consum cu produse de calitate.

3) Efectuarea unor cercetări de marketing eficiente. Dezvoltați o bază de publicitate și condiții de lucru flexibile cu cumpărătorii pentru a atrage în detrimentul cea mai buna calitate servicii comparativ cu alte firme, noi firme de consum.

Figura 8 prezintă o listă de sarcini care trebuie efectuate pentru a atinge obiectivul SRL „StroyExpansiya” de a crește volumul vânzărilor de mărfuri. Scopul este baza pentru stabilirea obiectivelor corporative cheie pe care managementul de vârf ar trebui să le atingă.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Figura 8 - Arborele obiectivelor SRL „StroyExpansiya”

Sarcinile cu care se confruntă StroyExpansiya LLC:

Introducerea de noi forme și metode de management;

Îmbunătățirea eficienței marketingului;

Costuri de producție reduse;

Reducerea conturilor de încasat - conturi de plătit;

Creșterea cotei fonduri propriiîn active circulante pe cheltuiala unei părți din fondul de consum și realizarea de investiții financiare pe termen scurt;

Vânzarea surplusului de echipamente, materiale, lucrări în curs, produse terminate pe baza inventarului;

Alte activități.

Următoarele activități pot fi considerate măsuri care vizează obținerea unei întreprinderi în viitor:

Creșterea volumului vânzărilor;

Caută noi surse de venit;

Reducerea costului reparațiilor, timpilor de nefuncționare din vina angajaților;

Aplicarea celor mai noi tehnologii și tehnici;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților;

Studierea nevoilor consumatorilor.

Funcționarii întreprinderii sunt responsabili pentru îndeplinirea acestor sarcini și executanți.

Filosofia organizației este un set de principii și reguli intra-companie pentru relația cu personalul, un fel de sistem de valori și credințe, percepute voluntar sau în proces de educație de către tot personalul organizației.

Documentele inițiale ale organizației pentru dezvoltarea filozofiei sunt: ​​Constituția (legea de bază), Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii Federația Rusă, contract colectiv, experiența celor mai bune întreprinderi și organizații din industrie.

Orice producție este axată, în primul rând, pe eficiența economică în activitatea sa de bază. Politica socială a companiei vizează crearea celor mai confortabile condiții pentru munca eficientă a angajaților și un mediu social favorabil în regiune.

Angajatului i se garantează, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse:

Furnizare de pensii, plata concediilor medicale;

dreptul la protecție și condiții de muncă sigure;

dreptul de concediu (minim - 28 de zile lucratoare);

dreptul la educație (se plătesc școlarizarea și vacanțele studențești);

dreptul la o remunerație echitabilă;

Promotii si interdictii:

Încurajat:

Inițiativa angajaților a vizat creșterea veniturilor organizației din toate tipurile de activități;

reducerea costurilor pentru serviciile de construcții

· dezvoltarea profesionala a angajatilor;

· atragerea de angajati creativi.

Compania acordă o mare importanță dezvoltării culturii corporative, sponsorizării și activităților caritabile. Se organizează Zilele Constructorului, Zilele Bătrânilor, Zilele Calității.

Este interzis:

dezvăluirea de informații – secrete comerciale și oficiale

· utilizare bunuri materiale organizații în scopuri personale și mercenare;

Consumul de alcool și prezentarea la locul de muncă sub influența drogurilor sau a alcoolului.

Calități ale unui angajat acceptabile în organizație:

Disciplina;

munca grea;

finalitate;

punctualitate;

spirit antreprenorial;

energie;

bunăvoință;

· atentie;

Capacitatea de a accepta criticile

· decență;

· onestitate.

Inacceptabil: indisciplină, iresponsabilitate.

Pregătirea continuă a angajaților în legătură cu cerințele postului și profesiei este cea mai importantă sarcină a serviciului departamentului de resurse umane.

Conditii de lucru:

Dotat cu echipamente și tehnologie modernă;

confort, comoditate.

2.2 Indicatori de producție și activitate economică

Indicatori de producție activitate economicăîntreprinderile utilizate în cercetarea economică și organizațională sunt legate într-un sistem. Locul central în acest sistem este atribuit indicatorului volumului producției, care determină valoarea venitului întreprinderii și caracterizează efectul producției. Planificarea producției de produse, o prognoză rezonabilă a ratelor și proporțiilor de creștere, anumite tipuri de produse pentru viitor, este de o importanță excepțională. Volumul lucrărilor contractuale este unul dintre principalii indicatori care caracterizează activitatea organizatii de constructii efectuarea de lucrări în baza unui contract. Este definit ca fiind costul lucrărilor de construcție și instalare, reparații majore și curente, precum și alte lucrări contractuale efectuate în baza unor acorduri generale, directe și de subcontractare pe cheltuiala diferitelor surse de finanțare.

Construcția este o industrie cu un ciclu lung de producție și, prin urmare, costul produselor sale este luat în considerare pe măsură ce sunt produse și nu sunt finalizate. Costul produselor de construcție este determinat ca costul construcției și reconstrucției clădirilor și structurilor efectuate prin contract sau prin mijloace economice, precum și costul construcției clădirilor rezidențiale individuale. Punerea in functiune a mijloacelor fixe este principalul indicator al rezultatului final al activitatii de constructii si reprezinta costul proiectelor de constructii finalizate integral si puse in functiune in perioada de raportare.

Profitul este un indicator general al activității economice a întreprinderii. Luați în considerare principalii indicatori tehnici și economici ai LLC "StroyExpansiya" din tabelul 7.

Tabelul 7 Principalii indicatori tehnici și economici ai întreprinderii

	Indicatori				Rata de creștere 2009 în % până în 2007	Rata de creștere 2009 in %
	Venituri din vânzări, lucrări efectuate (servicii prestate), fără TVA mii rub.
	Costul mărfurilor vândute, munca efectuată, mii de ruble
	Profit brut. mii de ruble.
	Cheltuieli de vanzare
	Profit (pierdere) din vânzări.
	Cheltuieli de management
	Profit (pierdere) înainte de impozitare
	Profitul (pierderea) net al perioadei de raportare
	Rentabilitatea
	Număr mediu de angajați, pers.
	salariu mediu
	Productivitatea muncii, mii de ruble/persoană

Din tabelul 7 rezultă că rata de creștere a veniturilor din vânzări în 2009. în raport cu anul 2008 și până în 2007 a scăzut brusc. Acest lucru se datorează creșterii concurenților pe piața serviciilor de construcții, precum și crizei financiare generale care a cuprins întreaga lume și în special afacerile din construcții.

Rentabilitatea unei întreprinderi este raportul dintre valoarea profitului și costul serviciilor prestate. Arată cât de profitabilă este activitatea companiei, acest indicator ne arată cât profit cade pe o rublă investită în active circulante.

Analizând tabelul 7, putem concluziona că profitabilitatea StroyExpansiya LLC în 2009 este mai mare decât în ​​2007, deși față de 2008 a scăzut cu 5%. Veniturile din vânzări au scăzut și în 2009.

Astfel, din tabelul 7 vedem că anul 2008 a fost cel mai de succes pentru organizație. În anul 2009 deteriorare din toate punctele de vedere. În încercarea de a îmbunătăți situația actuală, conducerea a decis să mărească personalul și să angajeze personal mai calificat pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferite.

Productivitatea muncii a scăzut, de asemenea, în perioada analizată. Cea mai activă influenţă asupra productivităţii muncii şi organizării procesului tehnologic o exercită echipamentele tehnologice şi mijloacele de mecanizare.

Principalele componente ale flotei de echipamente speciale sunt prezentate în Tabelul 8.

Atunci când se analizează starea tehnică a echipamentului, ar trebui să se ia în considerare ce măsuri sunt luate la întreprindere pentru a înlocui echipamentele învechite, nepotrivite pentru modernizare, adică care este raportul de reînnoire. Cu cât acest coeficient este mai mare, cu atât echipamentul este mai actualizat.

Tabelul 8 Principalele componente ale parcului LLC „StroyExpansiya”

Din păcate, parcul este format în principal din mașini care au fost folosite anterior de peste 5 ani. Flota de echipamente pentru perioada ulterioară se formează în funcție de nevoile companiei la efectuarea lucrărilor la instalații și a planurilor de creștere pentru viitorul apropiat în conformitate cu planul strategic de dezvoltare până în 2011. Gradul de utilizare a mijloacelor fixe se caracterizează prin indicatori ai productivității capitalului și intensității capitalului (tabelul 9).

Tabelul 9 Eficiența utilizării mijloacelor fixe

Indicatori			Raportul de fapte 2009 (%)
Volumul muncii efectuate, mii de ruble.
Costul mediu anual al mijloacelor fixe, mii de ruble
Productivitatea capitalului, frecare/frecare.
Intensitatea capitalului, frecare/frecare.

Analizând tabelul 9, putem concluziona că productivitatea capitalului în organizație a scăzut în 2009 față de 2008 cu 27,6% datorită scăderii volumului de muncă prestată, în timp ce intensitatea capitalului a crescut cu 40%, ceea ce confirmă încă o dată dificultatea financiară. pozitia organizatiei.

2.3 Analiza personalului organizaţiei

Structura organizatorică și personalul SRL „StroyExpansiya” sunt prezentate în anexele 2 și 3. Structura organizatorică este construită sub forma unei diagrame funcționale liniare. Aceasta înseamnă că această structură combină avantajele structurilor liniare și funcționale, dar conexiunile verticale (de comandă) de tip „lider-subordonat” rămân dominante. Legăturile de management funcțional sunt private de putere administrativă în raport cu performanții și managerii inferiori, managerii funcționali de niveluri superioare exercită doar managementul funcțional al serviciilor funcționale inferioare. Astfel, sistemul liniar-funcțional asigură o formă de divizare și cooperare a muncii în management, în care acțiunile de luare a deciziilor și de control sunt efectuate de către managerii de linie, iar cei funcționali elaborează proiecte de decizii, consultă, coordonează și informează. StroyExpansiya LLC are o structură de management liniar-funcțională.

Cu această structură de conducere se păstrează avantajul unei structuri liniare sub forma principiului unității de comandă și avantajul unei structuri funcționale sub forma specializării managementului. Cu toate acestea, această structură are și o serie de dezavantaje.

În primul rând, o astfel de structură împiedică introducerea inovațiilor, iar orice modificare necesită eforturi semnificative de management.

În al doilea rând, segmentarea subsistemelor determină izolarea excesivă a acestora, ceea ce împiedică organizația să funcționeze ca un singur sistem.

În al treilea rând, structura este centralizată, ceea ce determină o supraîncărcare a managementului de vârf și necesită o stabilire specială de legături directe între subsisteme.

În al patrulea rând, există oportunități limitate de formare a managerilor de nivel superior.

Structura StroyExpansiya LLC se bazează pe o diviziune specializată a muncii, adică munca între oameni nu este distribuită aleatoriu, ci este repartizată specialiștilor care sunt capabili să o desfășoare cel mai bine din punctul de vedere al organizației în ansamblu.

Să evaluăm conformitatea structurii organizatorice a societății cu misiunea și scopurile acesteia. Următorii funcționari ai întreprinderii sunt responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor și obiectivelor companiei și ale executanților:

1) Directorul cunoaște nevoile clienților, prin urmare, are informații despre gama de bunuri și servicii în volumele cerute de consumator. El transmite aceste date șefului departamentului comercial.

2) Direcția de Resurse Umane ține evidența numărului de angajați la întreprindere și angajează oameni. Decizia finală este luată de director, care semnează ordinul de admitere.

3) Contabilul-șef la departamentul de contabilitate ține evidența operațiunilor de lucru cu cumpărătorii și furnizorii, pentru evidența salariilor, a circulației mărfurilor și, ca urmare, întocmește rapoarte privind volumul serviciilor vândute etc.

4) Depozitarul monitorizează starea curentă a depozitului. El informează directorul despre starea sediului, respectarea sediului cu cerințele de depozitare a mărfurilor, necesitatea extinderii acestuia cu un volum mare de bunuri furnizate. Directorul înaintează o discuție consiliului de fondatori al companiei.

5) O parte a activității de marketing, cum ar fi: studierea prețurilor pentru produse similare ale concurenților, colaborarea cu furnizorul principal și consumatorii, este realizată de departamentul comercial. Dar pentru o realizare mai eficientă a scopului este necesară desfășurarea altor activități de marketing care vizează creșterea cererii pentru produsele companiei.

Disponibilitatea resurselor de muncă este importantă pentru funcționarea eficientă a întreprinderii în StroyExpansiya LLC, precum și pentru formarea stabilității financiare. Compania operează o săptămână completă de lucru - 5 zile.

Tabelul 10. Structura de gen și vârstă a Stroyekspansiya LLC în 2009

Din diagrama de mai sus, se poate observa că organizația este dominată de bărbați cu vârsta cuprinsă între 20 și 30 de ani. Numărul femeilor cu vârsta cuprinsă între 20 și 30 de ani și 30 până la 40 de ani este aproape același. Nu există angajați care să fi depășit vârsta de pensionare. Angajații din organizație diferite categoriiși diferite niveluri de educație. Toți sunt angajați în producția principală. Tabelul 11 ​​prezintă componența și structura angajaților întreprinderii. Cea mai mare pondere în rândul personalului o ocupă specialiştii şi angajaţii cu studii superioare absolvite.

Figura 10 - Structura de gen și vârstă a personalului SRL „StroyExpansiya”

Tabelul 11 ​​Compoziția și structura angajaților întreprinderii pe categorii și nivel de studii

Proporția specialiștilor și angajaților cu studii superioare a crescut cu 12,4% pe parcursul a doi ani. Aceasta înseamnă o schimbare în componența calitativă a personalului. Mulți angajați studiază prin corespondență în licee, colegii și școli tehnice de comunicații și universități.

Figura 11 - Dinamica schimbărilor în componența și structura angajaților întreprinderii pe categorii și nivel de educație

Figura 11 prezintă dinamica schimbărilor în componența și structura angajaților întreprinderii pe categorii și nivel de educație.

Diagrama din Figura 12 arată structura educațională a echipei StroyExpansiya în 2009 (ca procent din numărul de angajați).

Din diagramă se arată că peste 53% dintre angajați au studii superioare, 21,2% în prezent urmează studii superioare în diferite instituții superioare ale orașului. Restul de 25% au o medie educatie profesionala. Factorul de stimulare pentru învățământul superior este creșterea salariile, deoarece lucrătorii care fac aceeași muncă, dar cu niveluri diferite de educație primesc salarii diferite.

Mișcarea forței de muncă în dinamică este prezentată în Tabelul 12. În urma analizei datelor, putem concluziona că pentru 2007 - 2009. în SRL „STROYExpansiya” numărul de angajați a crescut cu 6 persoane. Creșterea a avut loc în personalul de producție, și mai precis, în producția principală. Ceea ce are un efect pozitiv asupra performanței. Creșterea numărului de salariați s-a produs în principal din cauza creșterii numărului de muncitori și specialiști.

Tabelul 12. Modificarea numărului de angajați pentru 2007 - 2009 În Stroyekspansiya LLC

Indicatori		Schimbare în 2009 (+,-)
Număr mediu de angajați, pers. inclusiv:
personal de producție, din care:
principal
auxiliar
angajați inclusiv:
lideri
specialişti

Rata de rotație a personalului se calculează după formula:

La fluid. \u003d (H uv.s.zh. + H uv.nar.disc.) / H listă medie. x 100% (2.3.1)

La fluid. - coeficient de fluiditate, H uv.s.zh. - numărul celor disponibilizați din propria voință, oameni, H uv.nar.disc. - numarul celor disponibilizati pentru abateri la disciplina muncii, persoane, H sr.list. - efectivul mediu pentru perioada, oameni;

De obicei, odată cu cifra de afaceri, experții calculează mai mulți indicatori.

Raportul cifrei de afaceri de acceptare se calculează prin formula:

K ob.pr \u003d H prin. Lista medie / H. x 100% (2.3.2)

K ob.pr - raportul cifra de afaceri pentru receptie, H prin. - numarul de persoane acceptate pentru perioada, persoane, H sr.spis. - efectivul mediu pe perioada, oameni;

Raportul de rotație din concedieri se calculează prin formula:

K ob.uv \u003d H respinge. Lista medie / H. x 100% (2.3.3)

K vol.uv - raportul cifrei de afaceri pentru concedieri, P concediați .. - numărul de disponibilizați pentru perioada, persoane, H medie listă. - efectivul mediu pe perioada, oameni;

Rata de retenție a personalului pt anumită perioadă calculat prin formula:

Pentru a posta. \u003d (Din numărul listei - H respins) / Lista medie H. x 100% (2.3.4)

Pentru a posta. - coeficientul de constanță a personalului, numărul de listă C. - efectiv la inceputul perioadei, oameni, h concediati. - numarul celor disponibilizati pe perioada, persoane, lista medie H. - număr mediu pentru această perioadă, pers.

Rata de rotație a angajaților este un indicator al stării de sănătate a companiei și al acceptării în organizație decizii de management.

Este imperativ să o calculăm și să o analizăm, înțelegând că un procent mare de rotație a personalului este doar o consecință a stării actuale de lucruri, iar adevăratul motiv poate fi în selecția analfabetă, adaptarea ineficientă și cultura corporativă nesănătoasă.

Mișcarea forței de muncă se caracterizează prin rate de rotație pentru admitere (K post.) - există raportul dintre numărul de recruți și numărul mediu de personal, iar plecarea personalului (K selecție) - există raportul de numărul de pensionari la numărul mediu. Motivele negative ale circulației forței de muncă sunt încălcări ale disciplinei muncii, la cererea proprie etc. Raportul dintre numărul de angajați disponibilizați în cadrul acestor articole și numărul mediu de angajați este rata de rotație. Schimbarea personalului este un fenomen negativ, deoarece este asociat cu pierderea timpului de lucru pentru înregistrarea concedierii și admiterii, pentru formarea noilor lucrători și costuri Bani să plătească despăgubiri lucrătorilor pensionari.

Din tabelul 13 rezultă că numărul mediu de salariați în anul 2009 a crescut față de 2007 cu 6 persoane. Majoritatea oamenilor au fost angajați în 2009, adică cu 5 persoane mai mult decât în ​​2008. Cu toate acestea, numărul lucrătorilor pensionari a crescut. În general, abaterea coeficientului de permanență în anul de raportare 2009 a fost de - 0,12, abaterea coeficientului de cifra de afaceri la cedare a fost de +0,1.

Tabelul 13 Calculul ratelor de rotație a personalului Stroyexpansiya LLC

		Abatere (+,-) în 2009 până în 2007
1. Număr mediu de angajați, pers.
2. Număr muncitori angajați, pers.
3. Număr lucrători pensionari, pers.
4. Număr de angajați concediați din motive nejustificate, persoane
5. Numărul de angajați care au lucrat în întregime perioadă de raportare, pers.
6. Raportul cifrei de afaceri prin acceptare (pagina 2: pagina 1)
7. Raportul cifrei de afaceri la pensionare (p. 3: p. 1)
8. Rata de rotație a personalului (pagina 3: pagina 1)
9. Rata de înlocuire (pagina 2 - pagina 3): pagina 1)
10. Raportul de consistență a cadrului (pag. 5: p. 1)

Rata de rotație a personalului a crescut și ea și s-a ridicat la +0,12.

2.4 Sistemul de management al personalului la StroyExpansiya LLC

Managementul personalului întreprinderii se realizează în conformitate cu politica de personal OOO "StroyExpansiya" care este dezvoltat și determinat anual în planul de afaceri al OOO "StroyExpansiya". În conformitate cu politica de personal a întreprinderii, munca se desfășoară cu personalul, conform programului „Personal - 2007”, aprobat de directorul organizației.

Instruirea, instruirea, pregătirea avansată a personalului se efectuează în conformitate cu curriculum OOO "StroyEkspansiya", aprobat de șeful departamentului de lucru cu personalul Semenov A.A.

Există, de asemenea, un set de măsuri pentru instruirea angajaților StroyExpansiya LLC. Se colectează cereri pentru pregătirea angajaților unității pentru o anumită perioadă (anul viitor).

În OOO "StroyExpansiya" de către departamentul de lucru cu personalul, cu asistența tuturor diviziuni structurale, se elaborează și se aprobă anual un plan pe termen lung pentru pregătirea, recalificarea și formarea avansată a personalului. Planul anual de pregătire pe tot parcursul anului este ajustat prin planuri lunare, ținând cont de nevoile de producție. La implementarea planurilor se iau în considerare toate cererile depuse pentru pregătirea personalului în anul curent.

Tabelul 14 Formarea personalului în SRL „StroyExpansiya” pentru 2007 - 2009

Sistemul de instruire a personalului StroyExpansiya LLC include: instruire avansată, formare profesională, recalificarea personalului și pregătirea angajaților nou admiși în organizație. Angajații companiei au posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile cel puțin o dată la trei ani. Domeniul anual de pregătire a personalului StroyExpansiya LLC este de 10-15% din numărul total de angajați. Tabelul 14 prezintă lucrători instruiți în trei anii recentiîn diverse centre educaţionale şi metodologice din Orenburg.

După analizarea tabelului 14, organizația crește costul formării angajaților în fiecare an. Din cauza crizei și a fluctuației destul de ridicate a personalului, organizația a fost nevoită să reducă costul recalificării și să crească costul formării angajaților nou angajați.

2.5 Probleme de adaptare în StroyExpansiya LLC

Sarcina principală a perioadei de probă este de a afla cât de potrivit și de bogat din punct de vedere profesional este un nou angajat ca specialist. Perioada de adaptare are de obicei mai mult termen lung, iar sarcina sa principală poate fi formulată ca stabilirea unui sistem de interconexiuni și interdependențe ale unui individ (novice) cu un nou mediu material și social pentru acesta, în care va trebui să se realizeze ca specialist și personalitate pentru o lungă perioadă de timp.

Scopul sistemului de management al adaptării angajaților la StroyExpansiya LLC este de a reduce perioada de adaptare, de a reduce numărul de erori posibile asociate cu includerea în muncă, de a forma o imagine pozitivă a organizației și de a reduce disconfortul din primele zile de muncă. Conducerea generală a adaptării angajaților nou angajați este efectuată de șeful departamentului de personal. Problemele tehnice sunt rezolvate de mentori, problemele de stimulare a noilor angajați și mentorii acestora - de către șeful departamentului de personal. Determinarea abilităților și a profesionalismului angajaților se realizează pe baza datelor obiective privind pregătirea lor teoretică (nivel de studii, pregătire specială în profesie, specialitate), experiența practică în muncă și productivitatea reală și calitatea muncii. La plasarea angajaților, sunt luate în considerare avansarea în carieră, calificările în afaceri, înclinațiile naturale, trăsăturile de caracter (înclinație pentru design, talent organizatoric etc.) și capacitatea reală de a efectua calitativ și complet nu numai munca lor, ci și cele mai complexe. cont. În legătură cu criza globală, care a lovit întreg sectorul construcțiilor din Rusia, o scădere semnificativă a volumelor de producție, salariile personalului companiei au scăzut brusc. Ca urmare, fluctuația personalului din organizație a crescut. Până în prezent, principalele probleme de adaptare sunt:

O perioadă lungă de adaptare a lucrătorilor nou angajați la cerințele și condițiile de muncă din întreprindere;

Turnover mare de personal;

Lipsa unei atitudini favorabile și pozitive față de muncă în rândul noilor angajați, prezența unui sentiment de disconfort, anxietate și nesiguranță în rândul noilor angajați;

Prezența costurilor asociate cu timpul necesar noilor angajați pentru atingerea indicatorilor de performanță necesari.

Din cauza fluctuației ridicate a personalului, organizația este nevoită să cheltuiască sume mari de bani pentru formarea angajaților nou angajați. Astfel, vedem că SRL „StroyExpansiya” nu a dezvoltat un sistem eficient de adaptare, în urma căruia organizația are o rotație mare a personalului, ceea ce crește costul de întreținere a personalului.

3. Dezvoltarea unui sistem de adaptare a personalului (algoritm, proces de afaceri)

3.1 Program de adaptare a personalului

Un bun program de adaptare și orientare a lucrătorilor la locul de muncă are următoarele calități: este atent planificat, conținutul său este foarte clar, rolurile participanților la proces sunt clar definite.

Conducerea organizației consideră că adaptarea personalului nu duce la eficiență, directorul nu vede relația dintre eficiența muncii angajatului și sistemul de adaptare. În același timp, nu se realizează evaluarea eficacității proceselor de adaptare.

Am identificat trei componente interdependente ale planului de management al StroyExpansiya LLC.

Tabelul 15 Plan de afaceri pentru adaptarea personalului din StroyExpansiya LLC.

Luați în considerare toate punctele planului de afaceri:

1. Obiectivele strategice ale companiei

Misiunea, scopurile și obiectivele StroyExpansiya LLC sunt descrise în al doilea capitol.

2. Analiza muncii personalului.

O analiză detaliată este dată în al doilea capitol.

3. Dezvoltarea unui complex de adaptare.

Potrivit cercetărilor efectuate de companiile occidentale, un program de adaptare la calitate poate reduce fluctuația personalului cu 30-40% pe an.

Departamentul de Resurse Umane este încurajat să profite de o varietate de metode eficiente selecția candidaților pentru locuri de muncă. Pentru o muncă eficientă în materie de recrutare, ar trebui introdus un sistem de selecție competitivă în trei etape, care să includă întrebări, testare și un interviu obligatoriu cu directorul. Pe baza testării și interogării, a performanței muncii de probă, candidații ar trebui evaluați pentru conformitatea cu cerințele locului de muncă, pozitie vacanta specialist si manager.

Se propune acceptarea candidaților la muncă cu o perioadă de probă de 3 luni, precum și practicarea angajării lucrătorilor cu contracte de muncă pe durată determinată. Pe o bază competitivă, formați grupuri pentru educația și formarea profesională a lucrătorilor în profesii rare. După încheierea unui contract de studenți cu întreprinderea, după ce a studiat materialul teoretic, după finalizarea stagiilor de practică și a stagiilor de practică la locul de muncă, livrare cu succes examenele finale, studenții sunt transferați pe posturi vacante. Pentru a reduce costurile cu forța de muncă ale ofițerilor de personal, se propune achiziționarea de software pentru automatizarea procedurilor de testare, interogare și instruire.

Din cauza faptului că personalul existent al departamentului de HR nu este eficient, este indicat să se mărească personalul departamentului cu o unitate – managerul HR.

Fără sprijinul directorului de a construi sistem eficient adaptarea personalului este imposibilă. În primul rând, directorul trebuie să accepte ca axiomă că numai o întreprindere cu un sistem dezvoltat de adaptare poate reuși pe o piață liberă.

Este recomandabil ca un director care înțelege acest lucru să facă următorii pași pentru a sprijini adaptarea personalului din întreprinderea sa:

1. Introduceți funcția de manager HR în personalul organizației. Pune-i o sarcină și dă-i puteri largi. Considerați-l drept unul dintre participanții principali activitati de productieîntreprinderilor.

2. Dezvoltarea unui sistem de adaptare a angajaților întreprinderii care îndeplinesc funcții care vizează îmbunătățirea climatului organizației, întreprinderii.

3. Angajați profesioniști calificați. Acești oameni sunt scumpi, dar compania primește un profit mare de la ei.

Se propune elaborarea unui cod etic pentru StroyExpansiya LLC, în procesul de dezvoltare, la care, pentru a determina valorile întreprinderii, ar trebui să ia parte managerii și reprezentanții tuturor departamentelor companiei și materiale dintr-un sondaj sociologic al angajaților. al organizației ar trebui să fie utilizat.

Însuși noul angajat este interesat să fie actualizat cât mai repede și fără complicații. Experiența arată că ar fi o idee bună să alegeți pentru primele luni un angajat care să preia patronajul noului venit, astfel încât să existe cineva care să întrebe despre normele și tradițiile organizației. Se propune introducerea unui sistem de mentorat în organizație. Mentorul trebuie să scrie un plan pentru introducerea „noului venit” în cursul afacerilor și să-l urmeze în mod clar.

Destul de repede, puternic și părţile slabe angajat nou. Este recomandabil să discutați cu el despre oportunitățile de pregătire ulterioară. Cu cât acest lucru se întâmplă mai devreme, cu atât lipsa lui pentru câteva săptămâni va fi mai nedureroasă pentru organizație. Dacă un nou venit vede interesul manifestat de organizație pentru aprofundarea și îmbunătățirea cunoștințelor și aptitudinilor sale, va încerca să răspundă așteptărilor managementului.

Organizațiile trebuie să cheltuiască mulți bani pentru a găsi un specialist capabil, dar pierderea lui este și mai costisitoare. Oricine crede că un începător trebuie să-și găsească puterea în sine pentru a-și câștiga locul, trebuie să aibă în vedere că poate găsi în sine puterea de a-l părăsi.

Dacă un nou angajat este bine instruit, el va avea încredere în manager, organizație, va învăța cerințele acestora, se va simți confortabil, eficient și dispus să lucreze.

Programul de adaptare propus vă permite să determinați cursul de acțiune pentru implementarea procesului de adaptare. Pentru asta ai nevoie de:

1. Faceți o listă cu angajații care vor fi incluși în grup de lucru privind elaborarea și implementarea programului de adaptare. Includeți în acest grup un manager de resurse umane - un psiholog, director tehnic, șef șantier, șef Departamentul comercial, economist.

2. Dezvoltați un program de adaptare pentru angajații nou angajați ai organizației.

Întreaga procedură de adaptare este împărțită în patru etape, fiecare dintre acestea implicând îndeplinirea anumitor sarcini, care, la rândul lor, sunt atribuite unuia sau altuia participant la procedură.

Procedura de adaptare a personalului

Eu pun în scenă. Cu trei zile înainte ca un nou angajat să plece.

1) Sunați angajatul în ajunul intrării sale oficiale la muncă și asigurați-vă că totul este în ordine.

2) Informați în prealabil angajații despre sosirea unui nou angajat.

3) Întocmește toate materialele de informare care vor fi date salariatului în prima zi de muncă și anume:

Lista telefoanelor interne, lista telefoanelor de oraș ale companiei;

Formular de cerere de conectare la internet și e-mail;

Reguli pentru efectuarea apelurilor internaționale și la distanță lungă, apeluri personale;

Formular de cerere pentru conectarea la comunicarea corporativă.

4) Pregătiți permisele și permisele de parcare necesare.

5) Furnizați și verificați dacă este pregătit la locul de muncă:

Calculator personal ( set standard programe de birou, documentația minimă necesară pentru utilizator, conexiune la retea locala, regulile de imprimare în rețea și locația imprimantelor de rețea în birou etc.);

Telefon;

Echipamente de birou (locația faxurilor, copiatoarelor și a altor dispozitive de birou, reguli de utilizare a acestora etc.);

Set de bază de papetărie și consumabile.

6) Pregătiți un set de materiale tipărite, inclusiv următoarele secțiuni, dacă este necesar:

Misiunea companiei, istoricul companiei;

Cultură corporatistă,

Reglementări privind personalul, relațiile între companii;

Structura organizatorica, pozitia pe divizie, Descrierea postului;

Tehnologii de lucru, măsuri de siguranță;

Lista angajaților cu post, birou, număr de telefon, e-mail;

O listă de răspunsuri la cele mai frecvente întrebări pentru începători, cu indicarea persoanelor cărora le puteți contacta pentru clarificări suplimentare;

7) Determinați necesitatea unor activități speciale de pregătire pentru noul angajat pentru a-și stăpâni responsabilitățile postului.

8) Stabiliți criteriile de reușită a perioadei de probă, opțiunile de încetare anticipată a acesteia.

1) Asigurați-vă că fișa postului este pregătită și adevărată.

2) Determinați curatorul.

etapa a II-a. În prima zi a unui nou angajat...

1. Specialistul în serviciul personalului este obligat să:

1) Faceți cunoștință cu un nou angajat și conduceți la locul de muncă. Dacă este acceptat, predați un „pachet pentru nou venit” -- accesorii corporative.

2) Efectuați în mod corespunzător înregistrarea personalului unui nou angajat și toate briefing-urile aferente.

3) Discutați stilul de management, cultura, tradițiile, normele etc. adoptate în organizație.

4) Discutați prima zi lucrătoare.

2. Supraveghetorul imediat este obligat:

1) Prezentați angajatul subordonaților, colegilor, prezentați-l curatorului.

2) Analizați împreună cu noul angajat al lui atributii oficialeși finalizați un plan de lucru pentru o perioadă de probă.

4) Explicați sistemul de stimulare utilizat în întreprindere și regulile de aplicare a penalităților.

5) Explicați regulile de compensare a eventualelor costuri, precum și procedura și plata salariilor, plata concediilor medicale și concediilor.

6) Familiarizați-vă cu structura organizatorică.

7) Discutați prima zi lucrătoare.

Curatorul trebuie:

1) Familiarizați-vă cu regulamentul intern al muncii și furnizați următoarele informații:

Pauze de lucru pentru odihnă, timpul și durata prânzului;

Procedura de raportare a absenței involuntare de la locul de muncă (de exemplu, la șeful de departament sau la secretară telefonic);

Ingrijire in afara companiei in timpul programului de lucru;

cerințe de aspect;

Sistem de acces, ordinea deschiderii si inchiderii biroului.

2) Furnizați informații personale: locația sălii de mese, toalete, locuri de relaxare, fumat, parcare etc.

3) Furnizați informații despre tradițiile departamentului sau grupului în care va lucra angajatul și regulile valabile pentru această funcție.

Tabelul 17 Conținutul indicativ al programului de adaptare

	Cine conduce
Familiarizarea generală cu organizația: activitățile organizației, obiectivele acesteia, prioritățile, tendințele de dezvoltare, poziția pe piață, problemele organizației, structura organizațională generală, informații despre managementul de vârf	Șef Departament Resurse Umane
Familiarizarea cu sistemul de remunerare din organizatie: norme si forme de remunerare, ierarhizarea angajatilor; cu plata de concediu Costul forței de muncă; pedepsele	Contabil șef
Familiarizarea cu beneficii sociale: tipuri de asigurări, diverse beneficii, caracteristici ale pensiilor, oportunități de formare, infrastructura socială a organizației, reguli de calcul a prestațiilor sociale	Contabil șef, președinte al comitetului sindical
Familiarizarea cu protectia si securitatea muncii, regulile de securitate si control la incendiu, reguli de conduita in caz de accidente.	Director tehnic
Familiarizarea cu atitudinea salariatului fata de administratie si sindicat: principii politica de personalși selecția personalului, termenii și condițiile de angajare; drepturile și obligațiile angajaților; funcțiile sindicatelor; disciplină și sancțiuni; regulile de protecție a secretelor comerciale	Șeful Departamentului Resurse Umane, Președintele Comitetului Sindical
Explicarea funcțiilor șantierului: scopurile, funcțiile și prioritățile unității, structura acesteia, relațiile în cadrul unității și cu alte unități	Șeful șantierului
Explicația atribuțiilor și responsabilităților: responsabilitățile postului, domeniul de activitate și rezultatele așteptate; o explicație a importanței și corelației sale cu alte lucrări din unitate și din organizație; durata și programul zilei de lucru, pauze; cerințe pentru calitatea muncii; criterii și metode de evaluare a acestuia; posibile cerințe suplimentare	Maistru, maestru
Studierea regulilor-prescriptii: reguli specifice unui anumit loc de munca sau departament, reguli de securitate si protectia muncii; tipurile de ajutor care poate fi oferit, când și cum să îl solicitați; relațiile cu inspectoratele locale și naționale; probleme asociate cu furtul; scoaterea lucrurilor din departament	Director tehnic, inginer HSE interimar, șantier
Verificarea unitatii: siguranta la incendiu, buton alarma incendiu; comportament în caz de accidente; informarea despre accidente și pericole; zone pentru fumat, locuri de prim ajutor; standardele de igienă	Maistru
Salariul, relația acestuia cu rezultatele muncii și calificări, mecanismul de acumulare, posibilitatea de creștere	Contabil șef
Prezentare angajaților departamentului	Maistru
Intrarea socio-psihologică în echipă	brigadier
Pregătire profesională (dacă este necesar)	Maistru, cursuri în organizație, cursuri în afara organizației

4) Familiarizați-vă cu procedura de comunicare și comunicări pe post (în cadrul departamentului, cu alte departamente).

5) Familiarizați-vă cu comportamentul în cazul unor situații neprevăzute.

6) Discutați prima zi lucrătoare.

etapa a III-a. Pentru primul saptamana de lucru angajat nou...

1. Specialistul în serviciul personalului este obligat să:

1) Familiarizați-vă cu procedurile și politicile de bază privind personalul (oportunități de carieră).

2) Analizați competența și dezvoltați un program individual de pregătire avansată.

2. Curatorul este obligat:

1) Familiarizați-vă cu istoria detaliată a companiei, misiunea, strategia și obiectivele acesteia, politica în domeniul lucrului cu partenerii și consumatorii, etapele aducerii produselor către consumator.

2) Familiarizați-vă cu lista de documente cu care trebuie să se familiarizeze mai întâi un nou angajat.

3) Explicați modul în care funcționează sistemul administrativ și economic al organizației, regulile și procedurile existente (de exemplu, comandarea vehiculelor, papetărie etc.).

4) Prezentați acei angajați cu care noul angajat va coopera.

5) Familiarizați-vă cu conținutul lucrării, cerințele și standardele pentru efectuarea muncii, limitele de autoritate, responsabilitate.

6) Familiarizați-vă cu procedurile speciale.

7) Familiarizați-vă cu sistemul de raportare.

stadiul IV. După expirarea perioadei de probă.

1. Specialistul în serviciul personalului este obligat să:

1) Lăsați noul angajat să completeze fișa de evaluare (Anexa 5).

2) Examinați fișa de evaluare completată înainte de discuție.

3) Conduceți o discuție și concentrați-vă pe feedback-ul așteptat de la angajat (pentru a afla părerea acestuia despre companie în ansamblu, despre modalitățile de a face afaceri, sugestii de îmbunătățiri etc.).

2. Supraveghetorul imediat este obligat:

1) Informați angajatul despre încheierea perioadei de probă și stabiliți o dată pentru discutarea rezultatelor muncii sale în această perioadă.

2) Conduceți o discuție și concentrați-vă pe feedback-ul așteptat de la angajat (pentru a afla părerea acestuia despre companie în ansamblu, despre modul de a face afaceri, sugestii de îmbunătățire etc.).

Pentru angajații acceptați în funcții de conducere, mentorul este supervizorul imediat. Pentru a controla munca unui angajat în timpul unei perioade de probă, se completează o fișă de evaluare a performanței angajatului în perioada de adaptare (vezi Anexa 6).

La sfârșitul perioadei de probă, angajatul completează un Raport de angajat cu privire la rezultatele perioadei de probă (vezi Anexa 7).

În perioada de probă, supervizorul imediat completează Fișa „Evaluarea salariatului după trecerea perioadei de probă” (vezi Anexa 8).

La sfârșitul perioadei de probă, ambele documente sunt transferate serviciului de management al personalului. Angajat angajat pentru loc de muncă, urmează din nou un briefing de siguranță în atelier, primește o instrucțiune de producție. Mentorul îl prezintă pe noul venit altor membri ai echipei, îi explică și îi arată cum să lucreze cu echipamentul. Pe tot parcursul procesului de onboarding, mentorul îl sprijină părere cu un nou angajat. Adaptarea lucrătorului durează două luni. La sfârșitul celei de-a doua luni, noul venit este evaluat. În funcție de rezultatele sale, angajatului i se oferă fie să prelungească formarea, fie să continue să lucreze ca specialist atestat.

Pentru ca sistemul de mentorat să fie eficient, organizația trebuie să dezvolte un sistem de motivare pentru mentori. Deci, cei din urmă primesc un bonus dacă noul venit trece cu succes de procesul de adaptare. Specificul producției în organizație este de așa natură încât fluctuația mare a personalului afectează calitatea serviciilor de construcții, deoarece producția acesteia necesită participarea specialiștilor calificați. Se poate observa că un program de adaptare bine construit joacă unul dintre rolurile cheie în reducerea fluctuației personalului. Un sistem de adaptare bine gândit și bine organizat permite întreprinderii să atingă următoarele obiective:

Reduceți costurile prin reducerea timpului necesar noilor angajați pentru a atinge standardele de performanță stabilite. Aceștia din urmă dobândesc mai devreme abilitățile necesare, ating un anumit nivel de productivitate și încep să facă profit.

Pentru a forma un sentiment de satisfacție cu munca noului membru al echipei, în urma căruia nivelul de anxietate va scădea la acesta din urmă, acesta se va simți mai încrezător.

Obțineți oportunitatea de a vă „crește” personalul profesionist.

Reduceți fluctuația angajaților și costurile de recrutare. Faptul de a pleca un numar mare angajații nou recrutați în primele luni de activitate în întreprindere este larg răspândit. Un sistem de adaptare bine stabilit vă permite atât să cunoașteți mai bine angajatul, cât și să îl ajutați pe acesta din urmă să se integreze în organizație. Astfel, este un proces reciproc avantajos.

Am enumerat principalele componente ale unui plan de adaptare. Managerul de resurse umane este obligat să elaboreze un plan pentru un anumit angajat, ținând cont de experiența anterioară și de caracteristicile de personalitate ale acestuia, precum și de la toți participanții la procesul de control al implementării planului de adaptare dezvoltat.

Controlul poate fi exercitat eficient folosind metoda interviurilor de evaluare, care sunt efectuate cu participarea unui nou angajat, a supervizorului său imediat și a unui manager de nivel superior. De regulă, astfel de interviuri au loc la sfârșitul perioadei de probă, dar este permis să se stabilească o frecvență diferită, de exemplu, la sfârșitul fiecărei luni de muncă timp de trei până la șase luni. Din nou, în acest caz, totul depinde de caracteristici situație specifică(complexitatea cazului).

Prezența problemelor în companie este indicată de concedierea de bunăvoie a unui angajat în timpul primului an de muncă. Chiar dacă acesta este un incident izolat, este un semn că ceva nu este în regulă. În consecință, cu cât este mai mare acest indicator, cu atât mai multă atenție trebuie acordată organizării procesului de adaptare a personalului nou.

Amintiți-vă întotdeauna că managerii au de-a face cu oamenii. Atitudinea respectuoasă, umană nu numai față de noul venit, ci și față de toți ceilalți angajați ai companiei, garantează evitarea multor probleme.

3.2 Calculul eficienței economice a măsurilor de îmbunătățire a procesului de adaptare al StroyExpansiya LLC

Să luăm în considerare măsurile propuse mai detaliat și să calculăm eficiența economică a implementării lor.

Indicatorii care trebuie analizați includ:

1) Costul de adaptare a unui angajat (de profesie).

Acest indicator se calculează prin costul timpului de lucru al persoanelor implicate în proces, precum și prin costul documentelor, posturilor de lucru etc. Este recomandabil să se calculeze acest indicator în contextul angajaților.

2) Costul formării unui mentor (de profesie).

Pregătirea mentorului este înțeleasă ca suma investiției investite în dezvoltarea competențelor profesionale ale mentorului, în desfășurarea activităților de formare pe care mentorii le vor desfășura pentru începători.

3) Procentul de angajați care îndeplinesc funcțiile de mentori (de profesie).

Procentul determină serviciul de personal. Depinde de numărul de divizii, în primul rând, și de numărul de nou-veniți în aceste divizii.

4) Procentul de salariați care au trecut cu succes de perioada de probă, raportat la numărul total de salariați angajați.

5) Opusul acestuia este indicatorul „Procentul de angajați care au părăsit compania în timpul sau la sfârșitul perioadei de probă”. Este important ca managerul de personal să analizeze cine a inițiat încetarea contractului de muncă: angajatul sau supervizorul său imediat.

Este important de reținut că, dacă astfel de cazuri nu sunt izolate, atunci motivul poate sta într-un sistem de recrutare imperfect și este necesar să se analizeze dacă compania angajează angajați.

6) Partea de cost a proiectului este formată din costurile asociate direct cu implementarea proiectului.

Costurile de implementare a proiectului includ:

1. Costuri asociate cu căutarea unui nou angajat (extinderea departamentului HR).

2. Cheltuieli aferente retribuției suplimentare a salariatului angajat și deducerilor pentru nevoi sociale din fondul de salarii al noului salariat.

3. Costul achiziției de mobilier și echipamente necesare organizării locului de muncă al unui nou angajat.

4. Cheltuieli pentru ocuparea posturilor vacante ale salariaților disponibilizați.

5.Cheltuieli pentru software (software) „Kadrovik”.

Acestea sunt cheltuielile pentru achiziționarea de software, întreținerea, instalarea programului, precum și pentru achiziționarea unui loc de muncă pentru un ofițer de personal.

Să luăm în considerare mai detaliat costurile asociate cu implementarea proiectului.

1. Cheltuieli asociate cu căutarea de noi angajați.

De multă vreme, StroyExpansiya LLC, atunci când caută noi angajați, folosește serviciile companiei Region TV, plasând un anunț în secțiunea Angajare. Consider că este potrivit să plasez un anunț timp de o săptămână. Costul unui anunț va fi egal cu 1000 de ruble.

2. În continuare, calculăm costurile asociate cu remunerarea unui angajat acceptat al departamentului de resurse umane la StroyExpansiya LLC. Aceste costuri sunt reflectate în tabelul 18.

Tabelul 18 Costuri legate de remunerarea noilor angajați

Să calculăm deducerile pentru nevoi sociale din fondul suplimentar de salarii din tabelul 19.

Tabelul 19 Calculul deducerilor pentru nevoi sociale

Documente similare

Luarea în considerare a tipurilor și etapelor de adaptare la întreprindere. Descrierea principiilor de bază ale adaptării personalului la întreprinderile rusești și străine. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de adaptare a angajaților la întreprinderea studiată.

teză, adăugată 13.10.2017


Descrierea principalelor probleme și justificarea necesității de adaptare a personalului la întreprindere. Esența, scopurile, formele și etapele de adaptare. Criterii de evaluare a eficacității adaptării. Analiza si imbunatatirea managementului sistemului de adaptare la SRL „Aelita”.

lucrare de termen, adăugată 19.07.2011


Etapele construirii unui sistem de evaluare a personalului la întreprindere. Conceptul și esența adaptării, obiectivele și etapele sale principale. Caracteristicile și analiza activităților IP Filicheva N.S. Principiile politicii de personal a întreprinderii, sistemul de management al adaptării personalului.

raport de practică, adăugat la 01.11.2015


Fundamentele teoretice și metodologice ale studiului adaptării personalului. cercetare empirică adaptarea noilor angajați în Petros SRL. o scurtă descriere a caracteristicile managementului adaptării. Chestionar pentru personal. Interviu cu managerul întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 27.11.2017


Direcții și tipuri de adaptare a personalului. Caracterizarea și analiza sistemului de management al personalului CJSC „LUX”. Analiza personalului. Gradul de satisfacție al angajaților angajați. Lista măsurilor recomandate pentru optimizarea sistemului de adaptare.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2013


Aspecte teoretice adaptarea personalului din organizatie. Analiza activităților SRL „PDK” Optima”, precum și a sistemului de management al personalului existent la întreprindere.Elaborarea unui proiect de îmbunătățire a procesului de gestionare a adaptării personalului.

teză, adăugată 24.09.2010


Esența adaptării lucrătorilor în organizație, tipurile și factorii acesteia. Dezvoltarea unui program de adaptare a angajaților. Particularități ale managementului adaptării personalului pe exemplul SRL „Foma”. caracteristici generaleîntreprinderi, principalele metode de adaptare a personalului.

test, adaugat 25.12.2011


Conceptul de adaptare a personalului. Dezvoltarea unui sistem de măsuri care să afecteze pozitiv procesul de adaptare. Analiza structurii de conducere a OAO „Fatan”. Analiza activitatii economice. Analiza componenței personalului. Formarea rezervei de personal.

lucrare de termen, adăugată 13.12.2014


Esența, conceptul, direcțiile, tipurile și principalele etape ale adaptării personalului. Analiza producției și activității economice a OJSC „Mobile TeleSystems”. Dezvoltarea măsurilor recomandate pentru optimizarea sistemului de adaptare a personalului din organizație.

lucrare de termen, adăugată 05.06.2015


Conceptul de adaptare, esența și caracteristicile sale, principalele scopuri și obiective în colectiv de muncă. Sistem de management al adaptării lucrătorilor la întreprindere, componente și procedură. Sistem de management al adaptării personalului la OAO „ZMA”, modalități de îmbunătățire a acestuia.

În numărul de aprilie al revistei, la rubrica „Școala de management al personalului”, am definit conceptul de adaptare a personalului, am identificat etapele principale ale procesului de încorporare a unui nou angajat în ritmul stabilit al activității organizației. Astăzi vom analiza relația dintre programele de adaptare și indicatorii de performanță, precum și vom lua în considerare diverse metode de evaluare.

Specialiștii în resurse umane, consultanții și directorii de companie acordă o mare atenție evaluării eficacității programelor de formare, proceselor de recrutare și performanței angajaților. Între timp, una dintre sarcinile centrale ale sistemului de control prin resurse umaneîn orice organizaţie este păstrarea lor. Importanța acestei sarcini nu este pusă la îndoială, însă specialiștii nu depun suficiente eforturi pentru a dezvolta metode de evaluare a programelor de adaptare a personalului. În primul rând, acest lucru se poate explica prin dificultatea exprimării parametrilor calitativi prin intermediul celor cantitativi, absența unor astfel de indicatori în caracterizarea proceselor de afaceri din domeniul managementului oamenilor și opinia că este imposibil să se evalueze eficacitatea mediul social sau cultura corporativă folosind profituri sau pierderi financiare.

Adaptarea personalului poate fi considerată ca un proces și ca rezultat. Analiza în primul aspect presupune că organizația ca sistem are unele intenții, instrumente și întreprinde o serie de acțiuni pentru a crea anumite condiții intrarea unei persoane într-o funcție, în climatul social, cultura organizațională. Din punct de vedere al rezultatului, putem spune că după elaborarea unui model de adaptare ca instrument de management, implementarea lui într-o organizație și management competent, se pot obține rezultate semnificative care pot fi împărțite în subiective și obiective. De regulă, rezultatele obiective includ:

• reducerea costurilor pentru găsirea de personal nou;
• reducerea numărului de concedieri ale salariaților aflați în perioadă de probă, atât la inițiativa administrației societății, cât și la solicitarea salariatului însuși;
• reducerea timpului necesar pentru ca activitățile unui angajat individual să înceapă să afecteze competitivitatea organizației;
• reducerea timpului petrecut de alți angajați pentru adaptarea noilor veniți, ceea ce le va permite să dedice mai mult timp sarcinilor lor imediate.

Rezultatele subiective pot fi reprezentate ca o îmbunătățire a climatului organizațional din companie; formarea loialității și implicarea personalului încă din primele zile de muncă și astfel stimulente și dorință de a lucra în organizație pentru o perioadă lungă de timp; Satisfacția cu munca și cu compania în ansamblu.

Dacă, ca urmare a procesului de adaptare, o organizație în timp scurt primeste angajati motivati, lucrând nu numai în conformitate cu obiectivele lor personale (de exemplu, factorul monetar), ci și cu sarcinile organizaționale, atunci putem spune că mecanismul de adaptare în această organizație este corect conceput, implementat, gestionat și, prin urmare, eficient. Astfel, un nou angajat devine o resursă a companiei deja în stadiul inițial de lucru, iar activitatea sa începe să influențeze pozitiv avantaje competitive organizatii.

Sarcina principală a serviciilor de management al personalului este dezvoltarea unui sistem de evaluare a procesului de adaptare a personalului din companie. Să luăm în considerare abordările existente pentru evaluarea eficienței adaptării, care sunt tipice pentru companiile rusești.

Prima abordare. Evaluare prin satisfacție

Doi indicatori sunt utilizați ca criterii pentru adaptarea unei persoane: „satisfacția în muncă” și „satisfacția angajaților organizației”. Cu ajutorul unui chestionar special, puteți obține informații despre dificultățile specifice care apar în timpul muncii, natura intereselor profesionale ale angajatului și ritmul formării acestora. Pe baza rezultatelor răspunsurilor la întrebări, se calculează „indicele de satisfacție în muncă”, „indicele interesului pentru muncă” și „indicele de satisfacție profesională”. Indicatorul integral al adaptabilității este un fel de valoare medie a tuturor indicilor.

Principala limitare a metodei de calcul propuse este complexitatea analizei acestui indicator: satisfacția este un indicator subiectiv, care este foarte greu de evaluat datorită faptului că o persoană poate, dintr-un motiv sau altul, să dea răspunsuri care sunt așteptate. ale lui și nu coincid cu realitatea. Totuși, în ciuda acestui fapt, în multe organizații în prezent, „satisfacția în muncă” ca indicator al eficacității procesului de adaptare și al productivității muncii este încă destul de semnificativă, dacă nu chiar factorul principal în analiza eficacității performanței unui angajat. În mod tradițional, nivelul de satisfacție a angajatului este considerat ca o măsură a adaptării acestuia la organizație, în timp ce se crede că, cu cât este mai mare gradul de saturație a nevoilor și revendicărilor angajatului, cu atât este mai mare nivelul său de adaptare la mediu intern organizatii.

Folosind o scară de satisfacție cu anumiți factori, se poate măsura cantitativ profunzimea adaptării. Angajatului i se cere să indice gradul de satisfacție cu o serie de factori, de exemplu: conținutul muncii, disponibilitatea perspectivelor de carieră, postul ocupat, nivelul salariilor, condițiile de muncă, relațiile în echipă etc.

Un angajat poate alege să evalueze factorii de adaptare din mai multe opțiuni:
complet mulțumit +1.0
mulțumit +0,5
este dificil să răspunzi 0.0
nemulțumit -0,5
complet nemulțumit -1,0

Principalul dezavantaj al acestei abordări este că indicatorul de performanță calculat prin această formulă nu permite determinarea impactului unuia sau altuia dintre aspectele de adaptare asupra succesului întregului proces (vorbim de aspecte psihologice, profesionale, sociale, psihofiziologice), și, de asemenea, nu permite determinarea semnificației sau ponderii unuia sau altuia pentru angajat, care poate influența și domina atunci când se ia o decizie pozitivă din partea angajatului.

De exemplu, un angajat care este complet mulțumit de mărimea salariilor poate considera că salariile sunt factorul principal pentru el și poate suprima nemulțumirea lui, de exemplu, cu relațiile într-o echipă sau cultură corporatistă. Astfel, răspunsurile sale pozitive la întrebările referitoare la colectiv și cultura organizationala, își va arăta adaptabilitatea semnificativă, în timp ce problema rămâne neidentificata și poate afecta ulterior eficacitatea activităților sale.

A doua abordare. Evaluare prin elaborarea de indicatori de performanță

Pornind de la ideea că orice proces organizațional este oportun dacă este eficient, experții au introdus în practica de evaluare a eficacității proceselor de adaptare două grupe de indicatori: obiectivi și subiectivi. Primele includ cele care caracterizează eficiența activității muncii, participarea activă a angajaților în diversele sale domenii. Indicatorii obiectivi de adaptare sunt subdivizați în funcție de apartenența la unul dintre aspectele sale: profesional (corespondența abilităților de calificare cu cerințele locului de muncă), socio-psihologic (gradul de conformitate a comportamentului uman cu normele și regulile organizației), psiho. -fiziologice (grad de oboseală, nivel de suprasolicitare, stres).

Indicatorii subiectivi sunt împărțiți în mod similar cu cei obiectivi în funcție de apartenența la unul dintre aspectele adaptării și, de asemenea, determină evaluarea proprie a angajatului asupra atitudinii sale față de profesie și calificări, față de relațiile cu echipa și management (interacțiuni „vertical” și „orizontal "), adoptarea de norme și condiții de muncă înțelegerea locului sarcinilor individuale în rezolvarea sarcinilor generale ale organizației.

A treia abordare. Sistem integrat de evaluare a eficacității programelor de adaptare

Cu un sistem integral de evaluare a eficacității programelor de adaptare, nu numai că se pune accentul principal pe dezvoltarea diferitelor criterii de performanță (subiective și obiective), dar și impactul acestora asupra proceselor organizaționale interne. Cu alte cuvinte, sistemul integrat vă permite să înțelegeți interdependența rezultatelor adaptării personalului și a activităților organizației în ansamblu prin formarea loialității, înțelegerea obiectivelor strategice ale companiei, locul și rolul unui anumit angajat în realizarea acestora, etc. Tabelul conține o listă selectivă de indicatori de performanță care pot fi utilizați la evaluarea programelor de adaptare și zona de influență a acestora asupra proceselor de afaceri organizaționale.

Apropo

Relația dintre rezultatele adaptării personalului și indicatorii de performanță și impactul acestora asupra proceselor organizaționale

Astfel, abordarea integrală mărturisește așa-numitul mecanism de interacțiune a instrumentelor de management al personalului (în acest caz, adaptarea personalului nou) și eficiența și competitivitatea organizațională, care este transparentă pentru managerii moderni. Un indicator al managementului eficient al adaptării personalului este implementarea cuprinzătoare a sistemului de evaluare a acestuia.

Cinci tipuri de companii

O analiză a practicii companiilor moderne din Rusia, bazată pe principiul atenției lor la procesul de adaptare și utilizarea metodelor de evaluare a eficacității acestuia, ne permite să identificăm mai multe tipuri.

Tipul 1 - lipsa unui sistem clar de adaptare. În acest tip de companie, conducerea consideră că un sistem oficial de onboarding nu este necesar din următoarele motive:

• un personal restrâns, atunci când în organizație apare o persoană nouă, toți ceilalți angajați joacă rolul de mentori;
• lipsa fluctuației personalului (problema asociată nevoii de adaptare apare foarte rar);
• din motive ideologice (managementul consideră că adaptarea nu duce la eficiență, conducerea de vârf nu vede relația dintre performanța angajaților și sistemul de adaptare, de multe ori considerând că adaptarea necesită mult timp și bani). În același timp, nu se realizează evaluarea eficacității proceselor de adaptare.

Pentru companiile cu personal redus și fără fluctuație de personal, absența unui program de onboarding nu este de obicei o problemă, în timp ce pentru ultimul grup de companii este importantă evaluarea eficacității onboarding-ului. Înainte de a lua măsuri pentru crearea și implementarea unui sistem de adaptare în astfel de companii, este necesar să se rezolve problema informației, adică să se facă transparente pentru conducerea de vârf mecanismele de influență și interdependență a performanței și a măsurilor de adaptare a angajaților. Pe de altă parte, problema informației de aici este cea mai dificilă, întrucât conducerea companiei în cele mai multe cazuri este foarte reticentă în a schimba „principiile de a face afaceri”, prin urmare, în astfel de situații, consultanții externi pot juca un rol important, a căror sarcină. va fi clarificarea mecanismelor de interacţiune dintre adaptare şi eficienţă.

Tipul 2 - există elemente ale unui sistem de adaptare (se lucrează cu personalul pe anumite aspecte), dar nu există un sistem de evaluare a performanței sau este parțial prezent. În majoritatea acestor companii, nu există o înțelegere a unei scheme clare (interconectarea și interdependența elementelor procesului de adaptare), nu există o distribuție a responsabilităților între managerii de linie și departamentul de HR. De regulă, companiile de al doilea tip folosesc prima abordare atunci când evaluează procesele de adaptare, adică sunt ghidate de cercetările privind satisfacția personalului, fără a acorda atenție dezvoltării criteriilor obiective.

Tipul 3 - sistemul de adaptare a fost dezvoltat, este în curs de implementare, dar nu au fost selectați indicatori ai eficacității acestuia (adică nu există elemente sau sunt parțial absente pentru gestionarea procesului de adaptare).

Tipul 4 - managementul crede că totul este proiectat, implementat și funcționează cu succes, dar în realitate nu este așa. (De regulă, acesta este un indicator al problemelor cu personalul, incapacitatea conducerii de a evalua în mod adecvat situația sau lipsa de dorință de a vedea „minusuri”.) În acest caz, apare și o problemă de informare. Cel mai important lucru într-o astfel de situație este schimbarea politicii și viziunii conducerii organizației, ceea ce este o sarcină dificilă. Ca și în primul tip de companie, această sarcină poate fi gestionată mai degrabă de un consultant extern decât de specialiști HR.

Tipul 5 - ramuri companiile occidentale lucrând la piata ruseasca, și unele companii rusești unde au fost dezvoltate, implementate și funcționează cu succes programe de adaptare. Programele de onboarding în aceste tipuri de companii sunt de obicei incluse sau strâns legate de programele și reglementările de formare. În majoritatea cazurilor, implementarea acestor programe are loc prin instituția de mentorat. Cu toate acestea, acestea tind să fie dificil de adaptat la nevoile întreprinderilor mici și mijlocii. Companiile de acest tip folosesc o abordare integrată pentru a evalua eficacitatea adaptării personalului, adică există o serie de indicatori și criterii care vă permit să urmăriți cu succes angajații se adaptează în diferite aspecte.

Concentrarea și distribuția funcțiilor

Luând în considerare opțiunile de distribuție atributii functionaleîntre angajaţii implicaţi în procesul de elaborare a unui sistem de evaluare a adaptării se pot distinge două practici cele mai frecvente: concentrarea responsabilităţilor funcţionale şi repartizarea funcţiilor.

Odată cu concentrarea funcțiilor pentru implementarea programelor de adaptare și evaluarea eficienței sale, de regulă, sunt concentrate în mâinile unui angajat - un mentor, un specialist în departamentul de personal sau orice angajat al companiei responsabil de adaptare. În acest caz, este posibilă împărțirea funcțiilor între mai mulți angajați, fiecare dintre aceștia fiind responsabil pentru implementarea și evaluarea unui aspect separat al adaptării. Concentrarea este aplicabilă în cazurile în care este posibil să se evidențieze o anumită persoană sau un grup de specialiști care va implementa toate aspectele procesului de adaptare. Cu concentrare, este mai ușor să controlați implementarea adaptării, deoarece este efectuată de o singură persoană și, de asemenea, este mai ușor să coordonați evaluarea diferitelor aspecte ale adaptării și să diagnosticați mai rapid problemele emergente în procesul de adaptare. Dezavantajele concentrării includ faptul că la o rară recrutare de noi angajați, persoana responsabilă de adaptare îndeplinește funcții numai atunci când este necesar, fiind distras de la sarcinile imediate (implementarea tuturor aspectelor durează mai mult decât implementarea unuia sau mai multor aspecte) .

În consecință, distribuția este adecvată atunci când dimensiunea organizației este destul de mică; este greu de identificat o singură persoană responsabilă de implementarea programelor de adaptare. Avantajele distribuției ca formă de adaptare includ: capacitatea de a evidenția o persoană care va implementa cel mai bine unul sau altul aspect (de exemplu, o persoană este „sufletul” unei echipe, cu ajutorul său, adaptarea socio-psihologică a unui nou angajat în această echipă va fi mai eficient); capacitatea fiecărui participant la procesul de adaptare de a se concentra asupra unor funcții specifice, precum și interacțiunea strânsă a unui grup de angajați (colegi). Dezavantajul este că este dificil de concentrat implementarea întregului model de adaptare a personalului, ceea ce poate afecta coordonarea și duce la estomparea funcțiilor îndeplinite, precum și dificultăți în monitorizarea implementării adaptării și evaluarea eficacității acesteia.

În modern organizații rusești Sunt enumerate toate formele de adaptare a noilor angajați. Alegerea depinde în primul rând de condițiile care determină eficacitatea implementării unui anumit model de adaptare a personalului.

De exemplu, într-o companie nu există nicio modalitate de a evidenția o persoană care ar deveni mentor pentru noii angajați, iar intensitatea recrutării de personal nou este scăzută. În acest caz, este indicată repartizarea funcțiilor pentru implementarea și controlul programelor de adaptare între angajații companiei. Diagnosticarea personalului va face posibilă delimitarea unui grup de angajați, în cadrul căruia vor fi distribuite funcții pentru implementarea unuia sau altuia aspect al adaptării.

Acest exemplu arată necesitatea de a lua în considerare caracteristicile organizaționale care stau la baza managementului eficient al procesului de adaptare, care, la rândul său, determină alegerea uneia sau alteia abordări de evaluare a eficacității programelor de adaptare, precum și succesul acestuia. implementare din punct de vedere al obiectivelor organizaționale.

Rezumând analiza practicii de evaluare a eficacităţii procesului de adaptare în companiile rusești, se pot trage mai multe concluzii. Nu toate companiile rusești implementează în mod cuprinzător programe pentru evaluarea procesului de adaptare a noilor angajați. Prezența unor programe de adaptare a evaluării structurate și cu drepturi depline este mai tipică pentru companii străine care operează pe piața rusă, precum și companii de afaceri mijlocii și mari. Este important ca atenția insuficientă la necesitatea evaluării programelor de adaptare în general, precum și dominarea primei abordări, care se bazează pe evaluarea prin satisfacția personalului, poate duce la scăderea productivității angajaților. Cu alte cuvinte, lipsa unui sistem de management al adaptării personalului în ceea ce privește eficiență economică, asumarea alocarii unor indicatori ai eficacitatii procesului de adaptare la fiecare etapa, precum si impactul acestuia asupra eficacitatii organizationale, poate impiedica organizatia sa retina cea mai importanta si unica resursa strategica - persoana.