Munca ocupa cel putin o treime din viata independenta de adult. O serie de etape ale vieții profesionale a unei persoane surprind perioade mai timpurii și ulterioare ale vieții sale (educație, alegerea profesiei, munca și formarea profesională, tipul de pensie în funcție de viața profesională, viața unui pensionar-veteran de muncă asociat cu organizația sa natală). , etc.). Prin urmare, munca și, în consecință, toate problemele legate de aceasta, sunt de mare importanță pentru orice persoană și sunt întotdeauna în câmpul atenției sale.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică. dorinta de a munci. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, motivația negativă inhibă manifestarea acestora.

Motivația include o stare internă a unei persoane, numită nevoie, și factori externi care afectează motivația, numiți stimul. Comportamentul uman este determinat de nevoile și stimulentele care domină la un moment dat.

Nevoile fiziologice sunt fundamentale pentru oameni. Ei își cer mai întâi satisfacția. Organizarea muncii și locul de muncă trebuie să țină cont de această circumstanță.

După satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoia de securitate iese în prim plan. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că angajatul caută astfel să lucreze în siguranță. Adesea, teama sa de a-și pierde locul de muncă (nevoia de securitate socială) din cauza productivității scăzute îl împinge să încalce metodele elementare de muncă în siguranță pentru a finaliza rapid munca atribuită.

Următoarea nevoie este nevoia de a fi într-un grup, de a te bucura acolo de iubire și respect. Dacă acest grup (denumit adesea grupul de referință) neglijează măsurile de securitate, atunci fiecare dintre membrii săi va face „ca toți ceilalți”. Se știe că tonul în grup este dat de liderul acestuia, formal sau informal. Este necesar să se asigure că șeful formal (conducătorul) unui grup (unitate, brigadă) este liderul său informal (adevărat) cu motivație intrinsecă pentru a îndeplini cerințele de siguranță. În astfel de grupuri de lucru (echipe, ture) totul este întotdeauna în ordine.

Orice persoană caută să-și îmbunătățească poziția în grup, vrea să-și simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. În lupta pentru această recunoaștere, el este gata să atragă atenția asupra lui cu orice preț și, prin urmare, poate încălca adesea regulile de siguranță, încercând să facă rapid ceva foarte important și dificil și, prin urmare, să se distingă.

Și, în sfârșit, mulți oameni experimentează o dorință de auto-exprimare, de leadership. Vor să se realizeze, să-și împlinească destinul.

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. În același timp, este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante.

De exemplu, se crede că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată: dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie în locul banilor.

2.2.2. Gestionarea motivației interne a angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii.

Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.

Este necesar să se facă distincția între managementul stimulentelor, asociat cu promovarea angajatului, și managementul pedepsirii, asociat cu responsabilitatea angajatului pentru acțiunile/inacțiunea acestuia.

De remarcat faptul că stabilirea răspunderii personale a salariaților permite: împreună cu alte forme de muncă preventivă, aducerea într-un singur sistem a activităților managerilor și specialiștilor, precum și a persoanelor de supraveghere pentru asigurarea condițiilor de muncă sigure; evaluează nivelul muncii preventive în domeniul protecției muncii; primesc periodic informații despre starea mașinilor, echipamentelor, uneltelor și locurilor de muncă în ceea ce privește siguranța acestora ( operare sigură) și să ia măsuri corective; să primească date privind îndeplinirea de către angajați a cerințelor de protecție a muncii, să ia măsuri disciplinare împotriva contravenienților.

Pentru a forma o motivație pozitivă sustenabilă, orientată către corporație, în toate departamentele și grupurile de muncă (echipe), ar trebui utilizate diferite metode pentru a încuraja angajații să dobândească cunoștințe și experiență în asigurarea siguranței muncii și a producției, pentru a reduce ratele accidentelor, incidența, accidentările industriale și profesionale. morbiditate.

Liderii trebuie să ia în considerare în mod constant moduri posibileîmbunătățirea muncii și a motivației interne a angajaților. Este important de evidențiat posibilele schimbări simple în muncă care ar putea duce la stimularea motivației interne a subordonaților, să provoace cooperare și entuziasm din partea acestora.

Deoarece lipsa de abilități și abilități duce adesea la accidentări, dezvoltarea de noi abilități de lucru în siguranță de către angajați este doar o binecuvântare.

Cea mai comună și dovedită metodă de stimulare a muncii în domeniul protecției muncii în Rusia este organizarea unui concurs „Pentru muncă și producție în siguranță” (nume condiționat). Concursul de recenzii este reglementat de Regulamentele relevante. Este recomandabil să stabiliți mai multe așa-numite nominalizări și să combinați încurajarea morală cu materialul.

Sarcina strategică a unui astfel de concurs-concurs este de a dezvolta un sistem de stimulente (metode de stimulente morale și materiale) pentru angajații care cunosc și respectă cerințele și normele de protecție a muncii, menținând în același timp un sistem de acțiuni disciplinare împotriva insuficient pregătiți și angajati indisciplinati.

Principalele obiective ale unui astfel de concurs-revizuire sunt: 1) formarea unei motivații durabile a angajaților de a cunoaște și respecta regulile și reglementările privind protecția muncii; 2) creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea stării condițiilor și a protecției muncii la locurile de muncă și în departamente; 3) creșterea diligenței angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii, instrucțiuni pentru desfășurarea în siguranță a muncii; 4) consolidarea disciplinei muncii și tehnologice a angajaților.

Toate acestea, la rândul lor, conduc la o scădere a accidentelor de muncă și a morbidității profesionale.

Concursul de revizuire se desfășoară între angajați individuali și între unități separate de același tip.

Revizuirea-concurență între angajații individuali se desfășoară atât în cadrul fiecărei unități, cât și pentru același tip atributii oficiale sau de profesie.

Însumarea rezultatelor concursului de recenzii se efectuează periodic în conformitate cu regulamentul privind concursul de recenzii. Însumarea rezultatelor concursului de revizuire se efectuează, de regulă, la o ședință a colectivului de muncă al unității, grupului de unități, a întregii organizații sau la o ședință extinsă a șefilor unităților participante la concurs. Dacă o organizație are o sărbătoare asociată cu ziua științei, ziua de naștere a organizației etc. - un fel de „Ziua Companiei”, atunci este mai bine să rezumați rezultatele până în această zi.

Dacă organizația sărbătorește orice sărbătoare a industriei, de exemplu, Ziua Minerului, atunci decernarea câștigătorilor concursului de recenzii poate fi programată pentru a coincide cu această sărbătoare. Informațiile despre câștigătorii concursului de recenzii, despre natura și cuantumul stimulentelor se întocmesc în scris sub forma unui ordin de organizare. Nu se acordă un loc premiu diviziilor în care au avut loc accidente, incidente și/sau accidente din vina angajaților diviziei în timpul trimestrului de raportare.

Managerii și specialiștii care sunt implicați activ în îmbunătățirea performanței diviziilor în cadrul concursului de recenzii sunt încurajați suplimentar, sub rezerva acordării de premii diviziilor lor.

Angajații separati (cei mai buni din instituție) implicați activ în îmbunătățirea performanței diviziei în cadrul concursului de revizuire sunt încurajați suplimentar, individual.

De asemenea, sunt stabilite stimulente pentru cele mai bune persoane autorizate (de încredere) pentru protecția muncii din fiecare grupă de subdiviziuni. Un angajat al oricărei divizii, inclusiv cei care nu au câștigat un premiu, poate fi recunoscut drept cea mai bună persoană autorizată (de încredere) pentru protecția muncii.

Ca excepție, angajații individuali pot fi încurajați fără a acorda premii unității lor.

În subdiviziunile cărora li sa acordat un premiu, angajații care au primit acțiune disciplinară pentru încălcarea cerințelor de protecție a muncii nu sunt încurajate.

Măsurile de stimulare sunt alese cu scopul de a crea un interes real al angajaților în asigurarea securității fiecărui loc de muncă și a tuturor industriilor, să dezvolte și să consolideze stimulente pentru respectarea cerințelor de siguranță, realizarea intereselor individuale și de grup, responsabilitatea angajaților pentru starea de accidentare în muncă. echipa, corectează ideile subiective despre pericole cu semnificația lor reală pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Practica arată oportunitatea următoarelor măsuri de încurajare morală: pentru un angajat - un anunț de recunoștință într-o comandă pentru o organizație cu livrare diploma de onoare, asezarea unui portret pe un stand special; pentru unitate - atribuirea titlului „Cea mai bună unitate de protecție a muncii într-o astfel de perioadă” cu acordarea unui fanion onorific. Sunt posibile și alte forme de încurajare morală.

Practica arată oportunitatea următoarelor măsuri de stimulente materiale pentru un angajat individual: 1) o recompensă monetară unică (bonus); 2) stabilirea unui spor de salariu pentru perioada până la următorul concurs de revizuire; 3) un voucher (pentru odihnă sau tratament) către stațiuni de prestigiu, inclusiv străine; 4) o călătorie de afaceri în limba rusă sau expozitii straine privind protecția muncii; 5) stagiu în protecția muncii în Rusia sau în străinătate;

Aceleași măsuri de stimulente materiale pot fi aplicate și subdiviziunii, ținând cont de numărul de persoane care lucrează acolo, de locul premiat și de nominalizarea concursului.

2.2.3. Sărbătorirea Zilei Mondiale a Securității în Muncă.

Din punct de vedere istoric, Ziua Mondială a Securității în Muncă este asociată cu inițiativa lucrătorilor americani și canadieni care și-au propus să sărbătorească încă din 1989 Ziua Comemorarii lucrătorilor care au murit sau au fost răniți la locul de muncă. Confederația Internațională a Sindicatelor Libere (ICFTU) a luat această inițiativă în întreaga lume și a încorporat conceptul de muncă durabilă și locuri de muncă durabile în conținutul său. Acum, Ziua Internațională de Comemorare a Lucrătorilor uciși sau răniți la locul de muncă este sărbătorită în peste o sută de țări din întreaga lume, pe 28 aprilie în fiecare an.

OIM sa alăturat acestei inițiative în 2001 și 2002. Având în vedere posibilitatea organizării unei discuții tripartite, precum și promovarea problemelor de sănătate și securitate în muncă în cadrul valorilor comune, în 2003 OIM a propus să schimbe conceptul de Ziua Comemorarii Morților și să se concentreze asupra a ceea ce poate să fie făcut pentru a preveni accidentele și bolile profesionale în întreaga lume.

Ziua Mondială a Securității în Muncă este sărbătorită în Rusia din 2003. Este indicat sa-l folosesti pentru o munca explicativa amplu si recompensarea celor mai buni angajati care se implica activ in asigurarea protectiei muncii in institutie.

2.2.4. Promovarea celor mai bune practici în protecția muncii.

În conformitate cu art. 210 Codul Muncii RF, una dintre direcțiile principale ale politicii de stat în domeniul protecției muncii este implementarea măsurilor de diseminare (propagande) avansate interne și experiență străină lucrează pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și protecția muncii.

Coordonarea și organizarea lucrărilor de promovare a protecției muncii se realizează de către serviciile și specialiștii în protecția muncii, precum și șefii imediati de departament (șefi de ateliere, servicii, adjuncții acestora, maiștri).

Metodele de promovare a problemelor de securitate sunt variate, dar scopul final este același - educarea lucrătorilor în nevoia conștientă de a respecta cerințele pentru efectuarea în siguranță a muncii.

Acest lucru se realizează prin toate formele de educație și instruire; analiza accidentelor; susținând prelegeri; conversații; propaganda vizuala; organizare de vizite la expozitii; excursii; schimb de experiență; organizarea concursului; vizionarea de filme și videoclipuri, implicarea psihologilor și sociologilor în formarea unui climat psihologic normal în echipe (ture, echipe etc.) etc.

Este foarte eficient să încurajăm angajații care nu permit încălcări ale cerințelor de siguranță la întâlniri special organizate în acest scop cu invitația membrilor familiei.

Pentru implementarea continuă a măsurilor, este indicat să se organizeze un birou pentru protecția muncii, dotat cu mijloace tehnice educație, agitație vizuală actualizată periodic, machete, referință necesară, literatură metodologică și periodică.

Atunci când organizați un birou, este necesar să vă ghidați după „Recomandările pentru organizarea muncii unui birou pentru protecția muncii și a unui colț pentru protecția muncii” (Decretul Ministerului Muncii din Rusia din 17 ianuarie 2001 nr. 7) .

Munca ocupă o treime din viața independentă de adult a unei persoane. În plus, munca determină viața unei persoane în alte perioade ale vieții sale (atât în timpul „pregătirii” pentru muncă, cât și la pensie). Prin urmare, munca și protecția ei sunt de mare importanță pentru orice persoană și sunt imposibile fără participarea sa activă.

Se știe că comportamentul uman este determinat de motivația sa internă, numită nevoie, și factori externi care afectează motivația, numit stimulente. Comportamentul uman este determinat de acele nevoi și stimulente care domină la un moment dat. Motivația pozitivă activează abilitățile umane, negativă - inhibă manifestarea lor.

Motivația slabă a unui angajat pentru munca în siguranță îl face „cea mai slabă verigă” din întregul lanț de asigurare a siguranței muncii și a producției, o potențială victimă a condițiilor nefavorabile de muncă și duce la manifestări a tot ceea ce numim „factorul uman”.

După cum se știe, numeroase sisteme tehnice devin interconectate doar datorită prezenței unei astfel de verigi principale ca persoană, iar aproximativ 20-30% dintre defecțiunile (incidente) echipamentelor sunt direct sau indirect legate de erori umane. Adesea, aceste defecțiuni reprezintă o amenințare la adresa siguranței umane. Se știe că între 60 și 90% dintre răni apar din vina victimelor înseși.

Experiența arată că accidentele și rănile se bazează prea adesea nu pe defecte de inginerie și de proiectare ale echipamentelor și unelte, ci din motive organizaționale și psihologice: nivel scăzut formare profesională pe probleme de siguranță, lipsă de disciplină, admiterea la tipuri de muncă periculoase a persoanelor cu risc crescut de accidentare, persoane aflate într-o stare de oboseală sau într-o asemenea stare fizică și psihică care le reduce nivelul de siguranță.

Relația dintre calitatea și munca fără erori a unei persoane și sarcinile reale arată că dependența ratei de eroare de sarcinile reale este neliniară. La niveluri foarte scăzute de volum de muncă, majoritatea oamenilor sunt ineficienți și performanța lor este departe de a fi optimă. La sarcini moderate, calitatea muncii este optimă, așadar o sarcină moderată poate fi considerată o condiție suficientă pentru a asigura munca atentă a unei persoane. Odată cu o creștere suplimentară a sarcinilor, calitatea muncii unei persoane începe să se deterioreze, ceea ce se datorează în principal unor tipuri de stres fiziologic cum ar fi frica, anxietatea etc. La cel mai înalt nivel de sarcini, munca fără erori a unei persoane scade. la o valoare minimă.

Eroarea umană legată de siguranță poate apărea atunci când un angajat: 1) caută în mod deliberat să execute munca prin încălcarea regulilor de siguranță; 2) nu cunoaște metodele de lucru în siguranță; 3) răspunde încet la o situație în schimbare și este inactiv chiar în momentul în care sunt necesare acțiunile sale active.

Este necesar să se facă distincția între managementul stimulator (motivație pozitivă), asociat cu promovarea angajatului, și managementul pedepsire (motivare negativă), asociat cu responsabilitatea angajatului pentru acțiunile/inacțiunea acestuia.

Pentru a forma o motivație pozitivă direcționată stabilă în toate departamentele și grupele de muncă (echipe), este necesar să se utilizeze o varietate de metode pentru a stimula angajații să dobândească cunoștințe și să dobândească experiență în asigurarea siguranței muncii și a producției, pentru a reduce ratele de accidente, ratele de incidență, accidentele de muncă și morbiditatea profesională.

Încălcarea cerințelor privind protecția muncii și siguranța producției oferă motive pentru atragerea unui astfel de angajat la răspundere disciplinară.

O metodă dovedită de stimulare pozitivă a concentrării angajaților asupra muncii în siguranță este organizarea unui concurs de revizuire „Pentru muncă și producție în siguranță”. Sarcina strategică a unui astfel de concurs-review este de a dezvolta un sistem de metode de încurajare (stimulare) morală și materială a angajaților care cunosc și respectă cerințele și normele de protecție a muncii, menținând în același timp un sistem de acțiuni disciplinare împotriva insuficient pregătiți și angajati indisciplinati.

Principalele obiective ale acestui concurs de recenzii:

1) formarea motivației durabile a angajaților pentru cunoașterea și respectarea normelor și regulilor privind protecția muncii;

2) creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea stării condițiilor și a protecției muncii la locurile de muncă și în departamente;

3) creșterea diligenței angajaților de a respecta cerințele de protecție a muncii, instrucțiuni pentru desfășurarea în siguranță a muncii;

4) întărirea disciplinei muncii și tehnologice a lucrătorilor, întrucât o creștere a disciplinei generale a lucrătorilor duce la scăderea accidentelor de muncă și a morbidității profesionale.

Concursul de revizuire se desfășoară între salariați individuali și între unități separate de același tip, atât în cadrul fiecărei unități, cât și pentru același tip de atribuții de serviciu sau profesii.

Rezumarea rezultatelor concursului de revizuire se efectuează în mod regulat, de regulă, la o ședință a colectivului de muncă al unei divizii, a unui grup de divizii, a întregii organizații sau la o întâlnire extinsă a șefilor de divizii care participă la competiție. Dacă în organizație sărbătoarea „Ziua firmei” a devenit o tradiție, atunci rezumatul este mai bine să coincidă cu această zi. Dacă organizația sărbătorește orice sărbătoare a industriei, de exemplu, Ziua Minerului, atunci decernarea câștigătorilor concursului de recenzii poate avea loc în acea zi. Informațiile despre câștigătorii concursului de recenzii, despre natura și cuantumul stimulentelor se întocmesc în scris sub forma unui ordin de organizare.

Măsurile de stimulare sunt alese cu scopul de a crea un interes real al angajaților în asigurarea securității fiecărui loc de muncă și a tuturor industriilor, de a dezvolta și de a consolida stimulente pentru a respecta cerințele de siguranță, de a realiza interesele individuale și de grup, de responsabilitatea angajaților pentru starea de accidentare în muncă. echipa, corectează ideile subiective despre pericole cu semnificația lor reală pentru dezvoltarea durabilă a întreprinderii.

Este convenabil să cronometreze însumarea rezultatelor competiției la Ziua Mondială a Securității și Sănătății în Muncă. Ziua Mondială a Securității în Muncă este sărbătorită pe 28 aprilie. Din punct de vedere istoric, Ziua Mondială a Securității în Muncă este asociată cu inițiativa lucrătorilor americani și canadieni care și-au propus să sărbătorească încă din 1989 Ziua Comemorarii lucrătorilor care au murit sau au fost răniți la locul de muncă. Confederația Internațională a Sindicatelor Libere (ICFTU) a susținut această inițiativă și a inclus conceptele de muncă durabilă și locuri de muncă durabile în conținutul ei. În 2003, OIM a propus schimbarea conceptului de Ziua Comemorarii victimelor și să se concentreze pe prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor de natură profesională, numind această zi Ziua Securității Muncii!.

Respectarea Zilei Mondiale a Securității și Sănătății în Muncă poate sta la baza organizării unei campanii de conștientizare dedicată prevenirii accidentelor și bolilor profesionale. În această zi, toți angajații pot încă o dată să se gândească și să discute despre organizarea siguranței muncii lor și să stabilească măsuri care vor evita accidentările și îmbolnăvirile nu numai pe 28 aprilie, ci pe tot parcursul anului.

O sarcină importantă a Zilei Mondiale devine din ce în ce mai mult promovarea unei culturi a protecției muncii/culturii securității.

O cultură a sănătății/securității la locul de muncă poate fi înțeleasă ca un set de valori, atitudini, reguli, sisteme și practici de management, principii de participare a partenerilor sociali și regimuri de muncă care conduc la un mediu de lucru sigur și sănătos, în care oamenii vor fi de înaltă calitate și productivitate.

În țara noastră, necesitatea îmbunătățirii culturii protecției muncii se datorează situației demografice nefavorabile, nivelului ridicat al deceselor prevenibile și invalidității în principiu.

O cultură ridicată a siguranței va contribui la limitarea creșterii costurilor asociate cu accidentele de muncă și bolile profesionale.

in orice caz cultura eficienta sănătate și securitate la locul de muncă activitati de productieîn general, poate deveni doar atunci când se organizează un proces continuu de conștientizare și formare a angajaților la toate nivelurile, când este posibilă consultarea unui specialist în orice problemă de protecție a muncii, când se ajunge la un acord între partenerii sociali și contradicția. între diverse economice şi institutii financiare când se analizează periodic munca depusă în domeniul protecţiei muncii şi se identifică probleme relevante.

Procesul dinamic și evolutiv de construire a unei culturi de siguranță are multe în comun cu procesele de dezvoltare organizațională eficientă.

Dezvoltarea continuă a producției și a întreprinderii este cea mai eficientă și durabilă, cu condiția ca propunerile făcute de angajați la toate nivelurile să fie luate în considerare. Toate acestea - elemente esentiale o abordare sistematică a abordării problemelor de management SSM la nivel de întreprindere, așa cum este subliniat în Manualul ILO privind sistemele de management SSM (ILO-OSH 2001). OIM consideră această abordare sistemică drept piatra de temelie a unei strategii globale de SSM, care vizează construirea și menținerea unei culturi naționale a SSM preventivă.

Una dintre modalitățile de implicare a angajaților în managementul protecției muncii este participarea membrilor comitetelor (comisiilor) pentru protecția muncii și a persoanelor autorizate (de încredere) pentru protecția muncii în toate tipurile, formele și nivelurile de control asupra implementării protecției muncii. cerințe.

Pentru a informa angajații asupra problemelor de protecție a muncii, prin decizia șefului organizației, întreprinderea creează cabinete de protecție a muncii sau colțuri de protecție a muncii.

Biroul de protecție a muncii și colțul de protecție a muncii sunt create cu scopul de a asigura cerințele de protecție a muncii, diseminarea cunoștințelor juridice, precum și desfășurarea muncii preventive pentru prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor profesionale.

În organizațiile cu 100 sau mai mulți angajați, precum și în organizațiile ale căror activități specifice necesită o muncă mare cu personalul pentru a asigura securitatea muncii, se creează cabinete de protecție a muncii, în organizațiile cu mai puțin de 100 de angajați și în diviziile structurale ale organizațiilor - colţuri de protecţie a muncii.

Principalele activități ale biroului de protecție a muncii și colțului de protecție a muncii sunt:

a) acordarea de asistenta eficienta in rezolvarea problemelor de securitate a muncii;

b) crearea unui sistem de informare a salariaților cu privire la drepturile și obligațiile lor în domeniul protecției muncii, despre starea condițiilor și al protecției muncii în organizație, la locurile de muncă specifice, despre actele normative de reglementare adoptate privind securitatea și protecția muncii;

c) propaganda problemelor muncii.

În biroul sau colțul de protecție a muncii se realizează diverse măsuri de protecție a muncii, printre care:

· seminarii, prelegeri, discuții și consultări pe probleme de protecție a muncii;

instruire în protecţia muncii, inclusiv metode sigureși metodele de efectuare a muncii, utilizarea echipamentelor de protecție colectivă și individuală, metode de acordare a primului ajutor;

· briefing-uri privind protecția muncii, sesiuni tematice cu angajații cărora li se cere să aibă cunoștințe speciale de protecție a muncii și standarde sanitare, testarea cunoștințelor cerințelor de protecție a muncii ale angajaților;

expoziții, expoziții (în plus, în biroul de protecție a muncii, de regulă, există standuri, machete și alte tipuri de agitație vizuală și promovarea celor mai bune practici în crearea condițiilor de muncă sănătoase și sigure);

Studii analitice ale stării condițiilor de muncă în organizație (locuri de muncă) și evaluarea impactului acestora asupra siguranței activitatea muncii.

Următoarele informații sunt plasate în colțul de protecție a muncii al unității structurale (site-ului) organizației:

planurile de lucru ale cabinetului de protectie a muncii (daca este creat in organizatie);

orarele briefing-urilor și programul sesiunilor de instruire privind protecția muncii;

· ordine și instrucțiuni privind problemele de protecție a muncii ale organizației, planuri de îmbunătățire a condițiilor și protecția muncii;

· privind factorii de producție nocivi și periculoși și mijloacele de protecție la locurile de muncă ale unei subdiviziuni structurale (santier);

privind încălcările cerințelor legislației privind protecția muncii;

despre cazurile de accidente de muncă și boli profesionale din organizație și măsurile luate pentru eliminarea cauzelor acestora;

· la primirea de noi documente, literatură educațională și metodologică, filmulețe educaționale despre protecția muncii etc., în biroul de protecție a muncii.

Ce metode de implicare a angajaților în procesul de protecție a muncii pot fi folosite la întreprindere?
În ce cazuri pot fi reduse bonusurile angajaților?
Cum să folosiți metode morale și psihologice pentru a implica angajații?

Pentru a asigura măsuri preventive pentru reducerea accidentelor de muncă, bolilor profesionale, accidentelor, incidentelor, incendiilor, este important să se motiveze angajații să:

crearea și menținerea condițiilor de muncă sigure și sănătoase la fiecare loc de muncă;
întreținerea uneltelor și instalațiilor, echipamentelor, clădirilor, structurilor și instalațiilor în stare corespunzătoare,
respectarea cerințelor pentru efectuarea în siguranță a muncii;

Pentru a promova responsabilitatea conștientă în rândul angajaților pentru respectarea tuturor cerințelor de protecție a muncii aplicabile activităților lor de producție și pentru asigurarea siguranței industriale, Gazprom Dobycha Nadym LLC (Mai departe - companie) a elaborat „Regulamentul privind sistemul de motivare a angajaților SRL Gazprom Dobycha Nadym” pentru a aborda problemele de siguranță industrială

Metode de implicare a lucrătorilor în procesul de creare a unor condiții de muncă sănătoase și sigure

Metodele de implicare a angajaților pot fi împărțite în administrative, economice, sociologice, organizaționale și moral-psihologice.

Metode administrative

Metodele administrative se bazează pe autoritate, disciplină și sancțiuni și sunt cunoscute în istorie ca „metoda biciului”.

Metodele administrative sunt o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului și se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni. Există cinci moduri principale de influență administrativă: organizatorică, administrativă, răspundere și sancțiuni, răspundere disciplinară și sancțiuni, responsabilitate administrativă.

Impactul organizațional se bazează pe pregătirea și aprobarea reglementărilor interne care reglementează activitățile personalului unei anumite organizații. Acestea includ Carta unei întreprinderi sau organizații, un acord colectiv între administrație și forța de muncă, regulamentul intern al muncii, structura organizatorică a conducerii, tabloul de personal al organizației, reglementările privind diviziunile structurale, fișele postului angajaților, instrucțiunile de tarifare și calificare. pentru lucrători și angajați și organizarea locurilor de muncă. . Aceste documente (cu excepția Cartei) pot fi întocmite sub forma Regulamentului organizației și trebuie puse în aplicare prin ordin al șefului organizației. Mai mult, acestea sunt obligatorii pentru toți angajații, iar nerespectarea acestora atrage după sine aplicarea de sancțiuni disciplinare.

Influențele administrative vizează atingerea obiectivelor managementului, respectarea reglementărilor interne sau menținerea sistemului de management al organizației în parametrii specificați prin reglementare administrativă directă. Metodele cunoscute de influență managerială includ ordine, directive, instrucțiuni, instrucțiuni, planificarea țintelor, raționalizarea forței de muncă, coordonarea muncii și controlul execuției.

Răspunderea materială a salariaților se exprimă în obligația acestora de a compensa prejudiciul cauzat prin acțiunea sau inacțiunea vinovată întreprinderii în care lucrează.

IMPORTANT!
Răspunderea se impune salariaților pentru prejudiciul cauzat întreprinderii cu care au relații de muncă, precum și pentru prejudiciul suferit în legătură cu repararea prejudiciului cauzat de către angajații săi terților, dacă acest prejudiciu este reparat de către întreprindere.

În acest caz, conform revendicării declarate, salariatul poate fi obligat, pe cale de regres, la despăgubirea acestei prejudicii aduse întreprinderii în limitele prevăzute de legea civilă. Legea muncii prevede răspundere nu numai muncitorii înaintea întreprinderii, ci și întreprinderile înaintea lucrătorilor.

Răspunderea disciplinară și sancțiunile se aplică în caz de încălcare dreptul muncii atunci când există o abatere disciplinară, care este înțeleasă ca o neexecuție vinovată ilegală sau executare necorespunzătoare sarcinile de serviciu muncitor. Neîndeplinirea obligațiilor de muncă de către un angajat există atunci când vinovăția sa personală este dovedită și a acționat intenționat și imprudent. În cazul în care angajatul și-a încălcat obligațiile de muncă dintr-un motiv care nu poate fi controlat (lipsa condițiilor normale de muncă, calificări insuficiente pentru a presta munca încredințată etc.), atunci nu poate fi tras la răspundere disciplinară.

Răspunderea administrativă și sancțiunile se aplică în cazurile de săvârșire a contravențiilor administrative reglementate de Codul contravențiilor administrative. Sancțiunile administrative sunt impuse de stat sau administrația municipală asupra funcționarilor întreprinderilor care au săvârșit infracțiuni. Faptul de tragere la răspundere administrativă nu atrage cazier judiciar și concediere din muncă.

Impactul pozitiv și negativ al practicilor de management

Metodă pozitivă de influență	Metodă negativă de influență
1. Creșterea nivelului de reglementare a managementului (impact organizațional): 1.1. Prezența unei carte bine concepute a organizației cu acces gratuit la aceasta pentru angajați. 1.2. Dezvoltarea relațiilor de parteneriat între administrație și sindicate prin contract colectiv. 1.3. Elaborarea de regulamente interne clare a muncii și lucrul cu personalul în conformitate cu Codul civil și al muncii al Federației Ruse. 1.4. Prezenţa unei organizaţii clare şi structuri de personal si ajustarea anuala a acestora datorita modificarilor conditiilor de productie. 1.5. Elaborarea unor prevederi clare privind diviziunile care reglementează comunicațiile administrative și funcționale în cadrul organizației. 1.6. Existența unor fișe clare de post cu o definiție atributii functionale salariat și regulamentul muncii. 1.7. Dezvoltare sistem contractual organizare şi remunerare şi o creştere a ponderii angajaţilor cu contracte.	1. Impact organizațional ineficient asupra personalului: 1.1. Modelul de cartă a organizației, păstrat în spatele celor „șapte sigilii”. 1.2. Acceptarea acordurilor colective formale (sau absența acestora în organizație) și confruntarea cu sindicatele. 1.3. Utilizarea regulamentelor interne de muncă standard sau învechite, lucrul cu personalul care încalcă Codul Muncii al Federației Ruse și Codul civil. 1.4. Absența sau utilizarea unei structuri organizaționale învechite, prezența în personal„ghioceii”. 1.5. Absența sau utilizarea unor reglementări învechite asupra lotiunilor care nu îndeplinesc condițiile de producție. 1.6. Lipsa fișelor postului, concentrarea pe instrucțiuni verbale de la conducere, utilizarea instrucțiunilor învechite. 1.7. Absența sau lichidarea sistemului contractual de organizare și remunerare.
2. Tipuri eficiente de influențe administrative: 2.1. Ordine clare care indică starea problemei, activități, resurse, termene limită și responsabil. 2.2. Instrucțiuni clare din partea conducerii indicând instrucțiuni operaționale. 2.3. Îndrumări verbale clare din partea conducerii la toate nivelurile de management. 2.4. Aplicarea unui sistem de monitorizare a executării documentelor într-o organizație.	2. Tipuri ineficiente de acțiuni administrative: 2.1. Ordine vagi sau contradictorii cu o declarație a stării problemei și fără măsuri clare. 2.2. Directive vagi sau contradictorii din partea conducerii. 2.3. Instrucțiuni verbale neclare și contradictorii din partea conducerii. 2.4. Absența unui sistem de monitorizare a execuției documentelor în organizație sau eficiența scăzută a acestuia.
3. Echilibru între metodele administrative de pedeapsă și încurajare: 3.1. Reducerea fluctuației personalului, analizarea motivelor concedierii și elaborarea măsurilor de eliminare a acestora. 3.2. Concedierea salariaților la inițiativa administrației numai în caz de încălcare gravă a regulamentelor interne. 3.3. Folosirea exclusivă și rară a metodelor de pedeapsă a angajaților (mustrare și mustrare strictă). 3.4. Aplicarea eficientă a metodelor de stimulare administrativă a angajaților pentru rezultatele obținute (promovare, creșterea salariilor, trimitere pentru stagii). 3.5. Folosind regula japoneză: omisiunile sunt înregistrate, realizările sunt încurajate.	3. Dezechilibrul dintre metodele administrative de pedeapsă și încurajare: 3.1. Creșterea fluctuației personalului, lipsa analizei motivelor concedierii. 3.2. Indiferență față de concedierea angajaților, represalii împotriva inacceptabililor etc. 3.3. Utilizarea frecventă și nu întotdeauna justificată a metodelor de pedepsire a angajaților pentru a-i intimida pe alții. 3.4. Lipsa de legătură între stimulentele administrative și rezultatele obținute de angajat (anunțarea unei mustrări și apoi promovare). 3.5. Lipsa unor reguli clare de pedeapsă și încurajare.

Metode economice

Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice ale producției și sunt cunoscute sub numele de „metoda morcovului” prin metodele de influență. Metodele economice reprezintă o modalitate de implementare a acțiunilor de control asupra personalului pe baza utilizării legilor și categoriilor economice.

Metodele economice acţionează ca diferite căi impactul managerilor asupra personalului pentru a-și atinge obiectivele. Prin utilizarea pozitivă a unor astfel de metode, rezultatul final se manifestă în calitate bună produse și profituri mari. Iar dacă legile economice sunt aplicate incorect, ignorate sau neglijate, se pot aștepta rezultate scăzute sau negative (pierderi, suprastocuri, neplăți, greve, faliment).

Impactul pozitiv și negativ al practicilor de management economic

impact pozitiv	Impact negativ
1. Menaj planificat: 1.1. Întreprinderea este un producător liber de mărfuri și operează pe piață pe baza unei strategii de marketing dezvoltate conform unui plan pe termen lung. 1.2. Se elaborează un plan de dezvoltare economică pe baza obiectivelor stabilite pe termen lung, se realizează un calcul matriceal al producției și consumului de resurse pe baza standardelor economice. 1.3. Portofoliul de comenzi se formează în avans, servește drept bază pentru elaborarea unui plan de dezvoltare economică, iar portofoliul de comenzi este optimizat din punct de vedere al timpului și al costului. 1.4. Criteriile de eficacitate a întreprinderii sunt clar definite și ordonate după importanță (cel mai important este profitul); planurile sunt optimizate pe baza criteriilor de performanță selectate. 1.5. Rezultatele finale ale producției sunt clar definite (venituri, volum de vânzări, productivitate, calitate, cost etc.). Ele stau la baza planificarii, contabilitatii si analizei, motivarii si stimularii muncii, sunt stabile in timp si pe niveluri de conducere, angajatii obisnuiti stiu despre ele.	1. Menaj neprogramat: 1.1. Întreprinderea nu este un producător gratuit de mărfuri, nu are propria strategie de marketing, nu există un plan pe termen lung. 1.2. Nu se elaborează un plan de dezvoltare economică, nu există nicio legătură între volumele de producție și resursele necesare și nu există standarde economice. 1.3. Portofoliul de comenzi se formează spontan, nu servește drept bază pentru planificarea economică, iar planul nu este optimizat după criterii economice. 1.4. Criteriile de performanță ale întreprinderii nu sunt clar definite. Profitul nu este criteriul principal. Optimizarea și evaluarea eficienței muncii conform criteriilor nu sunt efectuate. 1.5. Rezultatele finale ale producției nu sunt clar definite sau neclare. Ele nu stau la baza planificarii, contabilitatii si analizei, motivarii si stimularii muncii, ele se schimba adesea in timp si pe niveluri de conducere, si nu sunt comunicate angajatilor obisnuiti.
2. Dezvoltarea calculului economic: 2.1. planificare descentralizată. 2.2. Metoda normativă de decontare reciprocă a diviziunilor. 2.3. Participarea la capital a diviziilor la profit. 2.4. Deschidere conturi personale diviziuni. 2.5. Aprobarea regulamentului privind contabilitatea costurilor intraeconomice.	2. Lichidarea calculului economic: 2.1. Planificare centralizată. 2.2. Sistem de contabilitate la nivelul întregii fabrici pentru costurile de producție. 2.3. Lipsa participării diviziilor la profit. 2.4. Lichidarea conturilor personale ale diviziilor. 2.5. Anularea prevederii privind contabilitatea costurilor intraeconomice.
3. Creșterea salariilor: 3.1. Indexarea salariilor, luând în considerare inflația și creșterea volumelor de producție. 3.2. Dezvoltarea formelor de salarizare suplimentară, ținând cont de condițiile și calificările de muncă. 3.3. Repartizarea remunerației pentru rezultatul final conform KTU (KTV) direct în divizii. 3.4. Existența unei reglementări clare privind salarizarea personalului.	3. „Înghețarea” salariilor: 3.1. fix salariu la cel mai scăzut nivel din industrie. 3.2. Plata unui salariu suplimentar minim în limitele Codului Muncii al Federației Ruse. 3.3. Distribuirea centralizată a remunerației de către conducerea întreprinderii. 3.4. Lipsa unei reglementări clare privind remunerarea personalului.
4. Dezvoltarea unui sistem de bonusuri din profit: 4.1. Remunerarea personalului din profit sub forma unui procent din salariul oficial (rata tarifară) sau conform KTU. 4.2. Repartizarea bonusurilor din profit în funcție de rezultatele finale ale activităților departamentelor și în cadrul echipei în sine. 4.3. Dezvoltarea plăților asistență financiară din profit ţinând cont de personalitatea lucrătorului şi de diverse situaţii. 4.4. Prezența unei prevederi clare pentru bonusuri.	4. Lichidarea sistemului de bonusuri din profit: 4.1. Prime episodice personalului din fondul de salarii fără referire la profit. 4.2. Distribuirea centralizată a primei proporțional salariile oficiale(tarifele) de către direcţia întreprinderii. 4.3. Încetarea plăților de asistență financiară sau acordarea acesteia numai în situații de urgență. 4.4. Absența (anularea) prevederii privind bonusurile.
5. Încurajarea creșterii nevoilor materiale: 5.1. Oferirea angajaților de împrumuturi fără dobândă pentru achiziționarea de bunuri de folosință îndelungată. 5.2. Oferirea angajaților de locuințe gratuite sau parțial plătite (camin). 5.3. Asigurarea angajaților cu infrastructură socială gratuită sau minim plătită (instituții pentru copii, un complex sanitar, un dispensar, parcări etc.).	5. Ignorarea creșterii nevoilor materiale: 5.1. Lipsa creditelor sau asigurarea acestora cu dobanda bancara. 5.2. Lipsa furnizării de locuințe sau vânzarea acesteia la prețurile pieței. 5.3. Eliminarea sau lipsa infrastructurii sociale gratuite pentru angajații întreprinderii.
6. Dezvoltarea securității sociale și medicale: 6.1. Crearea unui fond de pensii nestatal sau plata suplimentară a unei pensii pe cheltuiala întreprinderii. 6.2. Asigurarea angajaților pe cheltuiala întreprinderii. 6.3. Furnizarea angajaților de îmbrăcăminte și încălțăminte de marcă gratuite sau parțial plătite, alimente și transport.	6. Ignorarea securității sociale și medicale: 6.1. Folosind doar pensiile de stat. 6.2. Eliminarea sau lipsa asigurării angajaților pe cheltuiala întreprinderii. 6.3. Eliminarea sau lipsa furnizării de îmbrăcăminte de marcă, alimente, transport.

IMPORTANT!
Remunerarea forței de muncă este principalul motiv al activității de muncă și o măsură monetară a costului forței de muncă. Oferă o legătură între rezultatele muncii și procesul acesteia și reflectă cantitatea și complexitatea muncii lucrătorilor cu diferite calificări.

Metodele economice sunt elaborate în conformitate cu politica de gestionare a salariilor pentru angajații organizațiilor PJSC Gazprom (denumită în continuare politica de gestionare a salariilor).

În conformitate cu clauza 2.5.1 din Politica de management al remunerațiilor, organizațiile incluse în sistemul de bugetare al PJSC Gazprom elaborează reglementări privind remunerarea angajaților care nu depășește un singur norme corporative luând în considerare oportunitățile financiare și economice.

Politica de gestionare a salariilor prevede posibilitatea utilizării diverselor instrumente de creștere a interesului angajaților în conformitate cu cerințele de siguranță.

Încurajarea angajaților companiei se realizează prin bonusuri în funcție de rezultatele muncii pe lună, luând în considerare participarea și contribuția personală la întărirea disciplinei muncii și îmbunătățirea stării de protecție a muncii și a siguranței industriale.

Astfel, pentru munca activă pentru îmbunătățirea stării de siguranță industrială, pe baza rezultatelor fiecărei luni, sub rezerva îndeplinirii indicatorilor de producție, a funcționării fără probleme și a absenței încălcărilor disciplinei tehnologice și a muncii, o creștere a sumei de plăți se efectuează, inclusiv pentru:

munca fara accidente de munca, accidente si incendii;
munca activă de prevenire a accidentelor de muncă și a bolilor profesionale;
participarea activă la măsurile de îmbunătățire a condițiilor de protecție a muncii și a activităților sanitare și recreative;
participarea activă la concursuri și concursuri privind protecția muncii;
introducerea de propuneri de raționalizare care vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă;
lucru activ asupra evaluare specială conditii de lucru;
munca activă pentru a preveni încălcările disciplinei muncii și producției.

Primele pentru angajații, directorii, specialiștii și angajații direcțiilor de administrație și structurale aflate în administrare, precum și personalul administrativ și de conducere al sucursalelor companiei, se pot face lunar, cu condiția ca Societatea să asigure producția de gaze în valoare de ținta planificată și la atingerea indicatorilor de performanță stabiliți pentru fiecare ramură (separat pentru fiecare indicator) ținând cont de îndeplinirea condițiilor bonusului.

IMPORTANT!
În cazul în care angajatul are omisiuni, inclusiv pentru încălcarea regulilor și instrucțiunilor privind protecția muncii, industriale și Siguranța privind incendiile, salubritate industrială, este posibil să se reducă dimensiunea:
‒ remunerarea pe baza rezultatelor muncii pe an;
‒ bonus lunar pentru rezultatele producţiei şi activităţii economice.

Reducerea cuantumului acestor plăți se efectuează în conformitate cu listele de omisiuni de producție.

Pentru comitere abatere disciplinara angajatorul poate priva angajatul de bonusul de producție în totalitate sau parțial, precum și să reducă sau să-l priveze pe salariat de remunerație pe baza rezultatelor muncii anuale a companiei, în conformitate cu Regulamentul privind plata bonusurilor către angajați pentru principalele rezultate ale activități de producție și economice și Regulamentul privind plata remunerației pe baza rezultatelor muncii Gazprom Dobycha Nadym SRL .

În conformitate cu clauza 5.2 din Anexa 3 la Politica de management salarial, mărimea sporurilor unice poate fi redusă pentru angajații care au o sancțiune disciplinară nerezolvată de la data publicării documentului organizatoric și administrativ privind plata sporurilor.

metode sociologice

Metodele sociologice se bazează pe modalități de motivare a impactului social asupra oamenilor prin „opinia echipei”.

I N F O R M A T I A

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, ele permit:

stabilește numirea și locul angajaților în echipă;
identifică liderii și asigură sprijinul acestora;
legați motivația oamenilor cu rezultatele finale ale producției;
asigura comunicarea eficienta si rezolvarea conflictelor in echipa;
furnizează datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului;
permite luarea unor decizii informate de personal.

Planificarea socială asigură stabilirea obiectivelor și criteriilor sociale, dezvoltarea standardelor sociale (salarii, nevoia de locuință, condiții de muncă etc.) și indicatori planificați, atingerea rezultatelor sociale finale. De exemplu, o scădere a nivelului de morbiditate, o creștere a nivelului de educație și a calificărilor lucrătorilor și o reducere a accidentelor de muncă.

Pentru implementare sistem social suport de viață la Gazprom Dobycha Nadym SRL, se organizează o unitate medicală și sanitară care îndeplinește sarcinile de protecție a sănătății lucrătorilor, suport medical și sanitar productie industriala, prevenirea bolilor și reabilitarea sănătății, asigurând interacțiunea diviziilor companiei în abordarea problemelor de protecție a muncii și de sănătate a personalului care lucrează în condiții climatice extreme de latitudini nordice înalte.

Prioritatea în activitățile unității medicale și sanitare este implementarea măsurilor preventive care vizează protecția sănătății și prevenirea îmbolnăvirilor, inclusiv sprijinul medical pentru colectivele de muncă, care nu este inclus în program de bază asigurarea medicală obligatorie a sistemului municipal de asistență medicală, care este necesară pentru funcționarea sistematică a unei întreprinderi de producție de gaze și implementarea unui program cuprinzător de îmbunătățire a sănătății în Nordul Îndepărtat.

Ținând cont de capacitățile financiare ale companiei, precum și în cazul în care asigurații nu pot beneficia de asistență medicală calitate bunăși într-un termen rezonabil, în cadrul programului teritorial de garanții de stat pentru acordarea asistenței medicale gratuite, societatea include următoarele tipuri de îngrijiri medicale în programele de asigurări medicale voluntare (AVM):
- îngrijire în ambulatoriu (poate include în plus îngrijire stomatologică, îngrijire la domiciliu, furnizarea de medicamente pentru tratamentul ambulatoriu);
- îngrijirea pacientului internat (poate include suplimentar transportul medical);
- tratament de reabilitare si reabilitare; asistență medicală de urgență și urgență; îngrijire prenatală pentru femeile însărcinate; obstetrică.

REFERINŢĂ
Pentru a asigura un aflux de tineri promițători în sistemul PJSC Gazprom, absolvenții de învățământ secundar general și instituții de învățământ secundar de specialitate sunt selectați pentru a fi trimiși la studii la instituții de învățământ superior, acestora fiind atribuit statutul de „student țintă”. și burse nominale plătite din bugetul companiei. Se realizează orientare în carieră direcționată, precum și măsuri de selecție și păstrare, cu angajare ulterioară în diviziile companiei, a celor mai buni și promițători absolvenți institutii de invatamant superior învăţământul profesional. Astfel, în companie se formează o rezervă profesională competentă.

Metode de organizare

La metode organizatorice pot fi atribuite:

stabilirea și monitorizarea implementării scopurilor și obiectivelor care vizează asigurarea unor condiții de muncă sănătoase și sigure;
participarea angajaților la activitățile companiei în domeniul asigurării condițiilor de muncă sigure (implicarea angajaților în procesul de management al riscurilor, informarea cu privire la condițiile de muncă, incidentele care au avut loc în companie, precum și consecințele acestora, cauzele și măsurile luate; despre pericolele identificate și nivelul de risc; despre documentele normative existente care conțin cerințe de sănătate și securitate, delegarea reală a drepturilor și responsabilităților în domeniul securității industriale către angajați).

Compania garantează angajaților săi condiții de muncă decente și sigure și respectă cerințele pentru asigurarea siguranței industriale. Condițiile de muncă sunt monitorizate constant, se efectuează o evaluare specială a condițiilor de muncă și se implementează asigurarea socială obligatorie împotriva accidentelor de muncă și a bolilor profesionale.

Formarea unui nivel înalt de cultură a siguranței industriale este o condiție necesară pentru atingerea scopului strategic. Una dintre direcțiile principale pentru implementarea obiectivelor strategice este formarea unui nivel înalt de cultură a siguranței industriale: crearea de opinii, modele de comportament, reguli și abordări în munca personalului, inclusiv aspecte motivaționale.

În timp ce se străduiește să atingă un nivel înalt de siguranță industrială, compania depune eforturi pentru o cultură a siguranței industriale în care există un angajament real față de siguranță ca sistem de valori și metode de lucru în rândul întregului personal. În companie, o parte semnificativă a angajaților aderă la procesul de îmbunătățire continuă a siguranței și participă activ la acesta. Această poziție contribuie la beneficiile pentru companie în ansamblu, inclusiv îmbunătățirea standardelor de calitate și mediu inconjurator, îmbunătățirea disciplinei tehnologice.

Cultura securității în muncă se caracterizează prin conștientizarea importanței sarcinilor de asigurare a securității muncii în sistemul de valori personale și sociale, prevalența stereotipurilor de comportament sigur în activitățile de zi cu zi și în situații periculoase.

Pentru a forma o cultură înaltă a siguranței industriale, compania implementează următoarele obiective strategice:

dezvoltarea calităților și proprietăților obiectelor de cultură a siguranței industriale care contribuie la formarea unei ținte interne pentru furnizarea acesteia;
formarea angajamentului conducerii companiei și al filialelor acesteia față de principiile de bază ale asigurării securității industriale (încredere, responsabilitate, comunicare, concentrare pe acțiuni practice, cooperare);
formarea cunoștințelor personalului despre activități sigure în interacțiune cu producția înconjurătoare, mediul social și natural;
formarea unor complexe comportamentale individuale și sociale durabile în domeniul siguranței industriale: tradiții corporative, stereotipuri, norme de comportament;
crearea de condiții motivaționale pentru angajații individuali, colectivele de muncă ale companiei, necesare pentru realizarea acestor sarcini.

Metode moral-psihologice

Metodele moral-psihologice se bazează pe cunoașterea psihologiei umane, a lumii sale spirituale interioare și sunt cunoscute ca „metoda de persuasiune”.

Metodele morale și psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece vizează personalitatea specifică a lucrătorului sau angajatului și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este un apel la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul acesteia, pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale întreprinderii.

Etape și metode de identificare a motivației, tipuri de motivatori

De regulă, într-o echipă stabilită, deși totul este relativ bine și stabil în companie, problema motivației personalului nu este primordială. Problemele încep când apar concurenți puternici, angajații se schimbă, inclusiv managerii, iar ambițiile fondatorilor cresc.

În noua echipă, începe „macinarea”, noul management încearcă să găsească o abordare a personalului care lucrează îndelungat, concurenții atrag personalul spre ei înșiși, proprietarul cere să crească planurile, să le îndeplinească și să le depășească.

Munca la motivarea personalului devine mai sofisticată, cu cât compania are mai puține finanțări, atunci începem să vorbim despre metode nemateriale de stimulare a productivității muncii.

Și totul ar fi bine, dar plecarea angajaților eficienți din companie și cifra de afaceri mare stoarce practic sucul companiilor, le împiedică dezvoltarea și îi aruncă înapoi din pozițiile pe care le-au atins pe piață.

Este mult mai ușor și mai inteligent să colectezi în prealabil toate informațiile necesare despre un angajat și să încerci să recunoști motivația în etapa de angajare decât în etapa de concediere.

Totodată, în etapa concedierii, trebuie clarificată și motivația angajaților. Există trei pași în determinarea motivației:

în stadiul de angajare în timpul interviului;

în timpul activităților de muncă (la intervale de șase luni/an);

la concediere - pentru a ține cont de greșelile etapelor anterioare, pentru a aprecia gradul de sinceritate al salariatului, pentru a reține salariatul dacă este posibil și necesar.

Motivația se schimbă pe tot parcursul dezvoltare profesională o persoană sau cu o schimbare a circumstanțelor vieții, sub influența schimbărilor orientărilor sale valorice.

O persoană poate fi mai mult sau mai puțin auto-motivată sau mai înclinată să accepte influențele exterioare.

Dacă vorbim despre ceea ce poate oferi un impact motivațional potrivit pentru o companie, acestea sunt:

creșterea productivității muncii/calității muncii;
reținerea personalului prin creșterea gradului de satisfacție față de locul de muncă (poziția, importanța în echipă etc.).

Nu toți factorii motivează pentru a crea un rezultat bun. Unii îi motivează să lucreze efectiv (de dragul de a câștiga bani și de a satisface alte nevoi), dar nu pentru a crea un rezultat bun.

Motivația se bazează pe satisfacerea nevoilor. Adică prin satisfacerea nevoilor angajatului, angajatorul îl motivează. Lucrători diferiți pot avea nevoi diferite. O întreprindere poate avea o capacitate limitată de a satisface aceste nevoi. În consecință, este mai ușor pentru întreprinderi să evalueze în avans arsenalul de oportunități, instrumente de motivare a angajaților. Cu condiția să lucreze condiții adecvate, beneficii și lucrători. Nu a furnizat - trebuie să lucrați la problemă.

Aici apare întrebarea - ce să facă cu acei indivizi care lucrează „sub constrângere” (un subtip X binecunoscut în teoria lui D. McGregor)? Acești indivizi, ca mulți alții, au nevoi materialeși nevoia de securitate (sau lipsa de pedeapsă), dar lipsită de nevoile de auto-realizare, auto-îmbunătățire, utilitate și serviciu. Prin urmare, perspectiva de a lucra fără pedepse administrative și de a lucra în principiu (pentru a satisface nevoile primare) pentru un astfel de personal este o motivație excelentă.

Pentru a determina motivatorii (motivele, nevoile motivante) unui candidat în etapa de interviu, este convenabil să se utilizeze formulare gata făcute, tabele, chestionare care conțin o listă de motivatori.

Pentru ca intervievatorul să identifice prezența unui motivator și să determine semnificația acestuia pentru angajat, precum și pentru companie (reținerea în companie și/sau creșterea productivității muncii), toți factorii (motivatorii) trebuie identificați în în același mod, adică un singur clasificator și un număr de simboluri ar trebui dezvoltate pentru motivatori.

De exemplu, prefer să folosesc următoarea listă. Nu conține nicio teorie motivațională în forma sa cea mai pură, dar folosește unele dintre ele (Riess, Herzberg) și este adaptată pentru un interviu modern într-o companie rusă.

În primul grup de nevoi (motive), le includ pe cele care încurajează munca propriu-zisă (muncă acasă, trezește-te de pe canapea și mergi la muncă într-un birou, fabrică, agenție guvernamentală, televiziune, deschide o afacere):

avere material (castig, beneficii);
autorealizarea prin creativitate, lucrare interesantă, evoluții tehniceși dispozitive;
autorealizarea prin muncă;
autorealizare prin semnificație și utilitate, ajutor;
autorealizarea prin leadership;
autorealizarea prin comunicații;
autoafirmare prin statut și prestigiu, carieră.

Acest grup influențează alegerea unei anumite companii. De asemenea, acest grup de motive, cu efect de stimulare sau automotivare a angajatului, poate contribui la creșterea productivității muncii și la îmbunătățirea calității muncii.

În a doua grupă, includ nevoi care nu te obligă să mergi la muncă sau să îndeplinești fapte de muncă, dar sunt semnificative pentru personal deja atunci când îndeplinesc sarcini de muncă și alegerea nu doar a unui loc de muncă (funcție de muncă), ci doar a unui anumite companii depind de ei:

condiții de viață favorabile (sanitar, prânz etc.);
politica socială dezvoltată;
respectarea legislației muncii;
program de lucru convenabil;
locație convenabilă de lucru;
respect pentru individ si climat favorabil in echipa, atitudinea liderului;
claritatea și succesiunea sarcinilor, ordinea;
corectitudinea evaluării muncii;
raportul dintre efortul investit și recompensă;
mărturisire, evaluare publică, aprobare;
independenţă;
echilibrul timpului de lucru și al timpului de odihnă;
metode etice de lucru;
activitate fizică (moderată, intensă etc.);
schimbarea sarcinilor;
ritmul și volumul muncii;
calm emoțional (prezența zgomotului, fluxul de vizitatori, jocuri la locul de muncă etc.);
absența sau numărul mic de amenzi și pedepse;
posibilitatea de a face oferte de muncă;
calitatea echipamentelor tehnice ale locului de munca;
nevoia de prieteni, oameni cu gânduri asemănătoare și/sau comunicare ineficientă (bârfe), evenimente corporative;
necesitatea de a evita criticile;
nevoia de responsabilitate fezabilă (înaltă sau scăzută);
nevoia de a evita riscurile sau dorinta de risc;
nevoia de libertate, evitarea restricțiilor externe.

Motivele enumerate, nevoile celui de-al doilea grup sunt capabile să mențină personalul în companie. Unele (dar nu toate) nevoile celui de-al doilea grup pot contribui la îmbunătățirea calității și productivității muncii.

Prezența motivelor și semnificația acestora pot fi identificate printr-un interviu cu un candidat sau angajat, precum și printr-un sondaj scris.

Motivele și nevoile sunt cu siguranță semnificative pentru un candidat dacă a provocat nemulțumiri la locul de muncă anterior și, de asemenea, a dus la concedierea lui, transferul la un alt loc de muncă.

Următoarele sunt exemple de întrebări care pot fi folosite pentru a exprima nevoile solicitanților.

De ce ai nevoie de un loc de muncă?
Ce te motivează să lucrezi mai bine?
Dați exemple când compania v-a creat condiții pentru a putea lucra eficient.
Cum te-a influențat managerul tău pentru a obține un rezultat bun al muncii?
Dacă ți s-ar oferi un loc de muncă în același timp în diferite companii cu același salariu, atunci după ce parametri ai alege un loc de muncă?
Ai fi de acord poziție de conducere daca firma a adoptat un stil de conducere foarte dur, multe sanctiuni, mustrari in raport cu angajatii?
Ai putea lucra într-o companie în care conversațiile străine între angajați sunt complet interzise, cu excepția unei pauze de masă?
Ai fi capabil să lucrezi într-o poziție cu un nivel ridicat salariu, unde există o cantitate mică de muncă simplă, trebuie să completați ocazional documente, să treceți periodic de la dosar la dosar sau alte funcționalități de volum mic?
Ai fi capabil să lucrezi în Companie tot timpul într-un singur post? Cu salariile ușor modificate?

Standardul stabilește procedura de stimulente materiale pentru angajați pentru respectarea cerințelor de siguranță, diseminarea experienței în îmbunătățirea condițiilor de muncă și activarea în înțelegerea importanței soluționării problemelor de siguranță industrială, - spune Șefa departamentului HSE Tatyana Borozdina.

Prevenirea vătămărilor profesionale, creșterea atitudinii responsabile, asigurarea în toate colective de muncă organizare înaltă, respectarea strictă a regulilor și instrucțiunilor au fost întotdeauna cele mai importante sarcini care au fost stabilite la NSMMZ în domeniul protecției muncii.

Controlul strict al respectării cerințelor presupune, printre altele, un sistem de pedepse, atât pentru angajații obișnuiți, cât și pentru manageri. În timp, sistemul bazat doar pe pedeapsă a necesitat îmbunătățiri. Echipa ar trebui să fie, de asemenea, pregătită pentru introducerea motivației pozitive, în care sa format deja o atitudine responsabilă și conștientă față de respectarea cerințelor HSE. Cu alte cuvinte, motivația: „Trebuie să respect regulile, pentru că dacă nu o fac, vor fi prinși și amendați” este înlocuită cu „Urmez regulile pentru că le înțeleg importanța și responsabilitatea mea”.

În același timp, nu transferăm toată responsabilitatea asupra echipelor noastre. Am încercat să includem angajații în munca comună, - continuă Tatyana Petrovna. - Deci, de exemplu, toți angajații întreprinderii sunt implicați în activitatea de identificare a riscurilor: de la șefii de ateliere până la reprezentanți ai aproape tuturor profesiilor din fiecare divizie. Ca urmare, va fi pregătită o listă de pericole.

Reamintim că scopul acestei lucrări este de a clasifica riscurile și de a le identifica pe cele care trebuie eliminate sau să devină gestionabile, care vor deveni în cele din urmă baza pentru îmbunătățirea sistemului de management HSE.

De remarcat că la NSMMZ, încă înainte de elaborarea Standardului de Motivație, angajații și departamentele întregi au fost încurajate pentru atitudinea lor atentă la protecția muncii, absența comentariilor și încălcărilor. Acest lucru a fost făcut anual de Ziua Mondială a Securității în Muncă. Schimba sau echipa care nu a avut comentarii cu privire la HSE a primit recompense bănești, angajații individuali au fost recompensați în funcție de rezultatele competiției. Ca parte a Standardului, rezultatele și, în consecință, bonusurile în numerar sunt planificate să fie plătite în fiecare trimestru.

Lucrarea este aranjată după cum urmează - angajatul scrie o propunere și o transmite managerului său, apoi este prezentată spre examinare departamentului HSE.

Toate propunerile vizează în cele din urmă îmbunătățirea condițiilor de muncă și creșterea nivelului de siguranță la locul de muncă. În plus, angajații oferă practici sigure atunci când efectuează operațiuni tehnologice. Toate acestea ne vor permite să suplimentăm planul de acțiune pentru certificarea locurilor de muncă și să dezvoltăm măsuri proactive. Propunerile implementate sunt analizate lunar de o comisie cu participare director executiv. Pentru primele luni de implementare a Standardului, aș dori să menționez angajații departamentului de energie al site-ului Revda și ESPTS, - rezumă Tatyana Petrovna.

1. Concepte generale de motivație intrinsecă Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane. Motivația negativă - inhibă manifestarea abilităților umane. O nevoie este o stare internă a unei persoane. Stimul - factori externi care afectează motivația.

Cauzele încălcării cerințelor de protecție a muncii Salariatul se grăbește să îndeplinească „norma”, să facă munca atribuită cât mai ușor și rapid posibil; Angajatul lucrează ca de obicei, nebănuind că aceste tehnici și metode s-au dezvoltat în echipă muncă specifică nu sunt sigure;

Condițiile de muncă s-au schimbat semnificativ, dar angajatul, din cauza pregătirii TEORETICE slabe, nu știe despre acest lucru, nu vede și nu „simte” acest lucru, lucrează „ca întotdeauna”; În timpul lucrului, angajatul se gândește la ale lui și devine neatent, neclar chiar și în mișcările obișnuite; Angajatul nu se simte bine (se îmbolnăvește sau în ajunul zilei în care „și-a luat pieptul” prea mult ...), și, prin urmare, își coordonează prost toate acțiunile;

2. Factorul uman în asigurarea siguranței După cum știți, numeroase sisteme tehnice devin interconectate doar datorită prezenței unei astfel de verigi principale ca persoană, iar aproximativ 20-30% dintre defecțiunile (incidentele) echipamentelor sunt direct sau indirect legate de om. erori. Adesea, aceste defecțiuni reprezintă o amenințare la adresa siguranței umane. Se știe că între 60 și 90% dintre răni apar din vina victimelor înseși.

Cazuri de erori din vina unei persoane: 1. Salariatul caută în mod deliberat să execute munca prin încălcarea regulilor de siguranță. 2. Salariatul nu cunoaște metodele de lucru în siguranță. 3. Angajatul reactioneaza incet la o situatie in schimbare si este inactiv chiar in momentul in care sunt necesare actiunile sale active.

Principalele cauze ale erorii umane: nepotrivirea profesională pentru acest tip de muncă; pregătire slabă sau calificări scăzute; urmând orbește instrucțiunile cu proceduri de securitate slabe; condiții proaste de muncă la locul de muncă.

Concluzie: Luarea în considerare a psihologiei lucrătorilor este o verigă importantă în structura măsurilor de asigurare a protecției muncii. La organizarea managementului protecției muncii este necesar să se țină cont procesele mentale, proprietăți mentale și mai ales să analizeze în detaliu diferitele forme de stări psihice observate în procesul activității muncii.

Calități importante din punct de vedere profesional: vitalitate (condiție fizică, rezistență, mobilitate, optimism); activitate si dinamism (performanta, ritmul activitatii muncii, initiativa); agresivitate sau sugestibilitate (o tendință de autoafirmare sau o tendință de a căuta ajutor și protecție);

Gradul de dezvoltare al sferei senzoriale (organelor de simț); afectivitate; sensibilitate; sociabilitate; alocentrism (tendința de a se pune în locul celorlalți pentru a-i înțelege mai bine) sau egocentrism (tendința de a-i considera pe ceilalți doar în comparație cu „eu-ul” propriu).

Spontaneitate sau reacții lente; nivelul de energie mentală (capacitate de rezistență, autocontrol, coordonarea diferitelor tendințe); un câmp mare sau mic de conștiință (capacitatea de a percepe simultan mai multe obiecte sau de a se concentra asupra unuia, izolându-se de restul); minte practică, minte logică, minte creativă.

Calități profesionale pentru lucrătorii executivi care prestează muncă „fină”: diligență; echilibru; capacitatea de a ține cont de circumstanțe; acuratețea și curățenia muncii; autocontrolul și corectarea propriilor greșeli; productivitatea și ritmul de lucru; insensibilitate la munca monotonă; inițiativă; Abilitatea de a se înțelege cu membrii echipei și superiorii.

Atitudine conștientă față de consumul de materiale și unelte; capacitatea de organizare, coordonare, evaluare a situației; capacitatea de a folosi experiența de lucru și de a efectua restructurarea în timp util; dorința de a reînnoi cunoștințele; Abilitatea de a supraveghea și consilia angajații;

Evaluarea personalului: Scopul evaluării, sarcinile sale principale - de ce evaluăm? Certificarea personalului, selecția, plasarea, promovarea în rezervă, evaluarea noilor angajați, prognoza de promovare a salariaților prin grade, promovarea, modificările salariale și alte scopuri Obiectul evaluării - pe cine evaluăm? Manageri la diferite niveluri, personal de nivel mediu, directori, muncitori administrativi, personal de reparatii si intretinere, angajati de diverse specializari

Metode de evaluare - cum evaluăm? Cantitativ, calitativ, combinat. Se acordă preferință unei combinații de metode. Subiectul evaluării - cine evaluează? Experți („de jos”, „de sus” la nivelul posturilor de categorie); evaluarea personalității de grup; autoevaluarea calităților de afaceri, personale și profesionale; evaluarea parametrilor de personalitate de către un psiholog, sociolog. Timpul, locul, procedura pentru evaluare - unde și cum evaluăm? Efectuarea evaluărilor dimineața; prezența unei camere special pregătite; grup sau munca individuala; procesarea rezultatelor manual sau pe computer.

Rezultatul evaluării – Care este scopul final al evaluării? Prezentarea rezultatelor sub formă de diverse psihograme destinate conducerii întreprinderii, comisie de atestareși pentru cei mai evaluați; compilarea caracteristicilor socio-psihologice ale unităţilor şi grupurilor studiate; concluzie psihologică privind utilizarea maximă a specialiștilor (întocmit de un psiholog specialist fără utilizarea programelor de calculator).

Concluzie: Astfel de studii arată că siguranța oricărui sisteme tehnice iar colectivele depind direct de factori psiho-informaționali, de calitatea percepției, de prelucrare a informațiilor atât de către persoana însuși și grupuri de oameni, cât și de către sistemele om-mașină.

4. Gestionarea motivaţiei activităţilor salariaţilor în protecţia muncii. Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase. Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop dezvoltarea intereselor personale și de grup pe termen lung și a atitudinilor relevante pentru respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.

Stabilirea responsabilitatii personale a angajatilor permite: impreuna cu alte forme de munca preventiva, sa se aduca intr-un singur sistem activitatile managerilor si specialistilor, precum si controlul persoanelor pentru asigurarea conditiilor de munca sigure; evaluează nivelul muncii preventive în domeniul protecției muncii;

Primiți periodic informații despre starea mașinilor, echipamentelor, sculelor și locurilor de muncă în ceea ce privește siguranța acestora (exploatare în siguranță) și luați măsuri pentru eliminarea deficiențelor; să primească date privind îndeplinirea de către angajați a cerințelor de protecție a muncii, să ia măsuri disciplinare împotriva contravenienților.

4. Conceptul de „cultura protectiei muncii” Cultura protectiei/securitatii muncii este o pozitie constienta a persoanelor ale caror actiuni afecteaza starea protectiei/securitatii muncii, convinse ca asigurarea protectiei/securitatii muncii este un scop prioritar, constiente de responsabilitate si controlându-și acțiunile.

Cultura sănătății/securității în muncă la locul de muncă - un set de valori, atitudini, reguli, sisteme și practici de management, principii de participare la regimurile de muncă, care conduc la crearea unui mediu de lucru sigur și sănătos în care oamenii pot lucra cu un grad înalt. de calitate si productivitate.

Concluzia 1: Procesul dinamic și evolutiv de creare a unei culturi de securitate a muncii are multe în comun cu procesele de dezvoltare eficientă a unei organizații. Deși este larg recunoscut că nu există o rețetă unică pentru crearea și îmbunătățirea unei culturi a siguranței ocupaționale, există un consens tot mai mare că există similitudini în caracteristicile și practicile cheie care pot fi implementate de organizații pentru a progresa în această direcție.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Prin urmare, în viitor, sub reglementarea motivațională vom înțelege un sistem de măsuri care încurajează și stimulează o persoană la anumite acțiuni în vederea atingerii obiectivelor individuale sau colective corespunzătoare și a soluționării problemelor. În ceea ce privește protecția muncii, aceasta este stimularea acțiunilor sigure și crearea condițiilor pentru producerea în siguranță a muncii. În consecință, mecanismul de reglementare motivațională a protecției muncii este înțeles ca fiind procedura de stimulare a rezultatelor pozitive și asistență activă în rezolvarea problemelor de protecție a muncii, precum și luarea de măsuri pentru nerespectarea cerințelor normative, a atribuțiilor de serviciu etc.

Sarcina motivației în domeniul protecției muncii este, în primul rând, creșterea interesului personalului pentru respectarea strictă a reglementărilor stabilite, precum și pentru organizarea și îmbunătățirea proceselor de protecție a muncii. Cu toate acestea, motivația poate fi îndreptată nu numai către formarea unui comportament sigur, ci și către categorii de siguranță precum:

dezvoltarea inițiativei creative;

Îmbunătățirea calității, disciplinei, culturii proceselor de muncă;

· creșterea responsabilității lucrătorilor nu numai pentru rezultatele individuale, ci și de grup;

dezvoltarea competitivității, atât între angajați, cât și între departamente (în cele din urmă, crește fiabilitatea funcționării întreprinderii)

Premisa inițială a reglării motivaționale este de a se opune motivului câștigului de moment (creșterea productivității, salariile etc.), așa cum este adesea cazul, a se opune motivului securității. Pentru aceasta, este necesar ca securitatea să fie ridicată la rangul de nevoie în mintea noastră, abia atunci aceasta va deveni un motiv conducător.

Reglementarea motivațională în funcție de managementul OT este de a stimula angajații individuali, specialiștii, șefii de departamente pentru contribuția lor la:

Implementarea politicii companiei;

rezolvarea problemelor tinta;

· participarea activă și inițiativa creativă în dezvoltarea și menținerea funcționării eficiente a OSMS;

introducerea măsurilor de protecție a muncii;

Crearea de locuri de muncă cu condiții de muncă sigure etc.

Stimulentele de egalizare, atunci când toată lumea primește la fel de puțin (principiul așa-numitului „supă de fasole”), ar trebui înlocuită cu un sistem de stimulente, atunci când tipurile materiale și nemateriale de recompense sunt legate de contribuția angajatului (departamentului) la rezultatul final. S-a dovedit că nimic nu poate fi atât de nedrept ca aceeași promovare a lucrătorilor inegali.

Complexul motivațional în general și comportamentul uman sigur în special este multi-motivat, include o gamă largă de regulatori motivaționali atât de natură materială, cât și nematerială și are o anumită ierarhie. La nivel personal, lucrul productiv și în siguranță este benefic pentru persoana însăși; succesul unității sale depinde de el; iar în final – este necesar pentru întreprindere (firma). Adică, pentru a rezolva problemele de protecție a muncii, este necesară motivarea angajaților să lucreze în siguranță nu numai pentru ei înșiși, ci și pentru alții.

În același timp, pornesc de la recunoașterea faptului că aproape orice angajat poate fi interesat de orice motiv, deoarece absolut nimic oameni motivați Nu!

Încălcarea normelor și regulilor stabilite și, ca urmare, rănile, indică faptul că o persoană, care efectuează procese de muncă și de producție, este ghidată de alte priorități. Adică, gradientul interesului momentan domină gradientul pericolului (riscului). Acest lucru dă naștere dificultăților și sarcinilor: ce să opuneți intereselor de moment, cum să generați motivația angajaților pentru a lucra în siguranță, ce forme de influență motivațională pot fi utilizate în acest scop, cum să vă formați o opinie (atitudine) în societate cu privire la necesitatea să se ghideze după regulile de comportament sigur? Aparent, doar apelurile, contestațiile, declarațiile, propaganda pot rezolva cu greu aceste probleme. Este necesar să se găsească modalități de a influența oamenii, astfel încât să își dea seama de necesitatea de a lucra în siguranță, de a crea astfel de „reguli ale jocului” în cadrul cărora ar fi benefic ca o persoană să respecte reglementările stabilite. Și ar trebui să simtă acest impact direct în procesul întregii activități de muncă.

Doar atunci promovarea unui stil de viață sigur poate duce la succes. În esență, este vorba de a crea cultura noua managementul protectiei muncii.

Despre asta vom vorbi mai jos, dar mai întâi vom face o digresiune.

În mod convențional, gradațiile stărilor care caracterizează nivelul profesional, caracteristicile personale și atitudinea angajaților față de îndeplinirea funcțiilor lor sunt reprezentate în două axe de coordonare: „vrei - nu vreau”, „poate - nu” să lucreze productiv:

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că a fi capabil și dispus să muncească, în primul rând, înseamnă să lucrezi nu numai productiv, ci și în siguranță, cu o înaltă calitate și cultură a muncii. Pe baza acesteia, sarcina este de a transfera angajații (a) din categoriile „nu doresc” și „nu pot” în categoria „vrei” și „poate” (primul cadran) pe baza unor motive adecvate. Cum se face acest lucru depinde de cadranul în care sunt poziționați anumiți angajați în ceea ce privește calitățile lor profesionale și personale. Acest lucru este arătat destul de clar în figură și se poate face numai pentru acele categorii de lucrători care aparțin celui de-al doilea și al patrulea cadran. Efectuarea oricăror măsuri pentru lucrătorii din cel de-al treilea cadran, aparent, este inadecvată, ar trebui să li se recomande reorientarea profesională.

Pentru a determina principalele direcții în care trebuie să se desfășoare activitățile de management și servicii de protecție a muncii la întreprindere, pentru a oferi unei persoane anumite stimulente, este necesar să înțelegem ce motive sau sistemul de motive stau la baza activităților și intereselor sale.

În același timp, nu poate exista un sistem de stimulare care să motiveze toți angajații în mod egal. Sistemul de stimulente trebuie să fie personalizat, atent dozat și dezvoltat pentru fiecare persoană sau un anumit grup de persoane cu nevoi dominante similare, sau sistemul general trebuie individualizat. Prin urmare, monitorizarea nevoilor dominante ale personalului este o condiție necesară pentru funcționarea mecanismului motivațional. Pe baza acesteia, este posibil să se determine tipurile de recompense de stimulare. Ele pot fi materiale, morale, semnificative din punct de vedere social, morale și psihologice.

De regulă, toate tipurile de motive sunt împărțite în interne și externe. Recompensa internă este satisfacția pe care o primește o persoană ca urmare a efectuării anumitor acțiuni (din însuși procesul muncii, autorealizarea). Recompensele externe sunt beneficii care includ o creștere a salariului, promovare, etc. motivația profesională în protecția muncii

Puterea unui motiv este determinată de gradul de semnificație corespunzător nevoii unei persoane; la rândul lor, intensitatea și rezultatul activității depind de puterea motivului. Activitatea fără un motiv sau cu un motiv slab fie nu se desfășoară deloc, fie se dovedește a fi extrem de instabilă. Actualizarea unui anumit motiv duce la stabilirea unui scop specific.

În acest sens, sunt interesante rezultatele unui sondaj realizat de autor în rândul lucrătorilor portului Ilyichevsk despre importanța pentru ei. diferite feluri motive în vederea diagnosticării motivaţiei activităţii profesionale în general şi a protecţiei muncii în special. Au fost intervievați 116 angajați de diverse orientări profesionale, calificări de vârstă ( varsta medie aproximativ 46 de ani) și vechimea în muncă ce alcătuiesc categoria organizatorilor de muncă (maiștri, maiștri, mecanici, lucrători depozitare, personal de cărți).

Sondajul a fost realizat conform metodologiei lui K. Zemfir în modificarea lui A. A. Rean, care se bazează pe conceptul de motivare externă și internă a personalului. Indicatorul severității (semnificației) fiecăruia dintre cele șapte tipuri de motive a fost evaluat pe o scară de 5 puncte.

Următoarele tipuri de motive au fost incluse pentru analiză și evaluare în sondaj:

1) câștiguri bănești;

2) dorinta de promovare;

3) dorinta de a evita criticile managerilor sau colegilor;

4) dorinta de a evita eventualele pedepse sau necazuri;

5) nevoia de a atinge prestigiul social și respectul din partea celorlalți;

6) satisfacție față de procesul în sine și rezultatul muncii;

7) posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară.

Au fost adoptate următoarele categorii pentru evaluarea importanței (semnificației) motivelor:

Într-un mod foarte mic (1 punct);

Într-o mică măsură (2 puncte);

Într-o mică măsură, dar și în mare măsură (3 puncte);

Într-o măsură mai mare (4 puncte);

în foarte mare măsură (5 puncte)

Dacă comparăm estimările obținute ale unui motiv separat - câștigurile bănești în ceea ce privește importanța sa, atunci se dovedește că lucrătorii pentru care contează sunt aproape de două ori mai mulți decât cei pentru care nu contează.

Și totuși, o comparație a semnificației motivelor în ceea ce privește valorile absolute ale numărului de evaluări primite indică faptul că pentru angajați cel mai mare rol îl joacă motivele de satisfacție din procesul și rezultatul muncii - 86 de evaluări și posibilitate de autorealizare - 72 de aprecieri. Aparent, pentru personalul de lucru, această aliniere va fi diferită.

Pe baza rezultatelor obținute s-au determinat indicatori ai motivației intrinseci (IM), motivației extrinseci pozitive (EPM) și motivației extrinseci negative (VOM).

Ele alcătuiesc:

· indicatorul VM, când activitatea în sine este importantă pentru individ, este de 3,82 puncte;

· indicatorul VPM este de 3,25 puncte, adică atunci când motivația se bazează pe dorința de a satisface alte nevoi care sunt externe în raport cu conținutul activității în sine (motive de prestigiu social, salarii etc.);

· Indicator PTO - 3,35 puncte, adică atunci când motivația se bazează pe dorința de a evita criticile sau pedepsele colegilor și managerilor.

Următoarele două tipuri de combinații sunt considerate cel mai bun, optim, complex motivațional:

VM > VPM > PTO și VM = VPM > PTO.

Cel mai rău complex motivațional este tipul:

PTO > VPM > VM.

În cazul nostru, indicatorul motivației interne s-a dovedit a fi mai mare decât indicatorul motivației externe negative, care, la rândul său, este mai mare decât indicatorul motivației externe pozitive:

VM > PTO > VPM.

Acest lucru indică faptul că categoriile de motivație intrinsecă domină asupra altor motive, iar factorul determinant nu este întotdeauna salariul (deși este destul de important pentru unele categorii de lucrători), ci alte stimulente sociale, dar nu și dorința de a evita criticile sau pedepsele.

În plus, a fost realizat un alt sondaj, la care au participat 56 de persoane pentru a clasa aproape aceleași motive (singura diferență este că pozițiile 3 și 4 au fost combinate).

Judecând după cea mai mare valoare (24 de evaluări), primul loc printre cele mai importante motive este încă ocupat de câștigurile bănești.

Comparând primul și al doilea sondaj, putem concluziona că în procesul de activitate oamenii sunt ghidați nu numai de interese materiale, ci și de stimulente nemateriale. Concluziile obținute permit țintirea mecanismului motivațional.

Pe baza acestor principii au fost elaborate Regulamentul privind mecanismul de reglementare motivațională a protecției muncii, care, pe de o parte, a stabilit procedura de stimulare (încurajare) pentru rezultate pozitive și asistență activă în rezolvarea problemelor de protecție a muncii, iar pe de altă parte. pe de altă parte, luarea de măsuri pentru nerespectarea cerințelor normative. , îndatoririle și activitățile de muncă, pentru starea nesatisfăcătoare a protecției muncii.

Ca modalități de reglementare motivațională au fost utilizate diverse stimulente de natură socială, materială și immaterială, precum și măsuri disciplinare și sancțiuni materiale pentru încălcarea cerințelor legale sau a altor reglementări.

Lista surselor utilizate

1. Bychin V.B., Malinin S.V. Raționalizarea forței de muncă: Manual./ Ed. Odegova Yu.G. - M.: Editura „Examen”, 2003.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Consolidarea rolului sindicatului în domeniul protecţiei muncii la întreprindere. Structura sindicatelor organizației, raportând asupra activităților lor de control pentru implementarea principiilor reglementării colectiv-contractuale a relațiilor sociale și de muncă în domeniul protecției muncii.

raport, adaugat 30.04.2011

Dezvoltarea sistemelor motivaționale, teorii moderne ale motivației. Analiza activității PRUE „MMZ numită după S.I. Vavilov”. Evaluarea organizării muncii și a salariilor, componența personalului, parametrii economici și tehnici ai producției. Optimizarea protectiei muncii.

teză, adăugată 09.11.2009

Algoritm de motivare a muncii de înaltă calitate. Departamentul de management al personalului. Analiza eficacității mecanismului motivațional. Tipuri și sistem de motivare pentru munca de înaltă calitate, procedura de aplicare a acestora, controlul asupra implementării tipurilor de motivație aplicate.

raport, adaugat 05.08.2009

Esența și formarea motivelor de muncă. O scurtă descriere a teoriei motivației lui Abraham Maslow. Corelația dintre satisfacția în muncă și productivitatea muncii conform Herzberg. Analiza comparativă a modelelor de motivare a muncii pe exemplul Japoniei și SUA.

lucrare de termen, adăugată 29.01.2013

Esența conceptului și componentele cheie ale procesului motivațional al activității de muncă; Conținutul principal și teoriile procesului ale motivației, caracteristicile acestora. Analiza, evaluarea și îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului CJSC „Compania” Vega”.

lucrare de termen, adăugată 08.12.2011

Motivarea ridicată a personalului ca una dintre cele mai importante condiții pentru succesul organizației. caracteristici generale tipuri de activități ale OSB „Bryansk Post Office 50 OPS”, familiaritatea cu caracteristicile sistemului de motivare a personalului. Luarea în considerare a schemei procesului motivațional.

lucrare de termen, adăugată 20.08.2015

Teorii ale motivației muncii. Studiul sistemului de motivare a muncii utilizat în SA „FOP Nr. 2”. Cercetarea motivației muncii a angajaților prin metoda de observare și metoda de testare. Recomandări de îmbunătățire motivarea muncii la SA.

lucrare de termen, adăugată 26.05.2007

Teoriile de bază ale motivației. Conceptul de motivație în management. Caracteristicile producției și activităților economice ale SRL „Firma de cofetărie Altai”. Sistemul de management și condițiile de muncă ale personalului organizației. Metode de motivare a muncii. Implementarea programului NCE.

teză, adăugată 20.02.2011

Principalele caracteristici ale motivației funcționarilor publici. Principiile de bază ale managementului care asigură creşterea productivităţii muncii după G. Emerson. Structura motivelor funcționarilor publici. Principalele componente ale comportamentului motivațional al personalului.

lucrare de termen, adăugată 19.10.2011

Studiul fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului motivației muncii. Rolul salariilor în sistemul de motivare a muncii. Tehnologii moderne imateriale de motivare și stimulare a muncii. Caracteristicile resurselor de muncă ale Întreprinderii Unitare de Stat RO „Dubovskoye DRSU”.

Siguranța în muncă depinde în mare măsură de motivația angajaților. Dintre directiile de imbunatatire a situatiei de siguranta legate de factorul uman se remarca urmatoarele:
− dezvoltarea sistemelor de control al disciplinei tehnologice pentru eliminarea factorului uman;
− dezvoltarea unui sistem fundamental nou de gestionare a securității și protecției sănătății în muncă bazat pe managementul riscurilor, luând în considerare factorul uman;
− dezvoltarea complexelor de instruire inovatoare și a metodelor de pregătire a personalului pentru a reduce impactul factorului uman asupra fiabilității și siguranței.
Conform unei interpretări ample, factorul uman determină limitările oportunităților sau erorilor care apar datorită faptului că caracteristicile psihofiziologice ale unei persoane nu corespund întotdeauna nivelului de complexitate al sarcinilor de rezolvat. Factorul uman include stări care decurg din interacțiunea unei persoane și a sistemelor tehnice. Nedorința unui angajat de a respecta reglementările de siguranță care pot sau pot duce la rănire poate fi, de asemenea, atribuită erorii umane. Rezultatele cercetării prezentate în articol determină principalele cauze ale vătămărilor industriale în diviziile structurale ale Căilor Ferate Ruse:
− organizatoric (52,2%);
− factor uman (31,5%);
− impactul mediului extern (6,0%);
− tehnic (5,9%);
− educațional (4,4%).
Datele indică o predominanță semnificativă a cauzelor organizaționale în leziuni, urmată de impactul factorului uman, care împreună reprezintă 83,7%. Influența cauzelor organizaționale asupra accidentărilor industriale este indirect legată de factorul uman, deoarece este determinată de activitățile managerilor și executanților de muncă. În prezent, este recunoscut în general atât în literatura științifică, cât și în practică că eficiența activității de muncă (inclusiv orientarea salariatului către munca în siguranță) este predeterminată de nivelul de competență profesională și comportamentală (Fig. 1). La randul ei, competenta comportamentala este determinata de starea de motivatie a angajatilor. În funcție de raportul dintre nivelul de competență profesională și comportamentală, se disting următoarele grupuri de lucrători (vezi fig. 1).
1. Conformitate deplină – cazul ideal când un specialist are nivelul necesar competență funcțională și motivată să lucreze, care se exprimă în competență comportamentală.
2. Corespondența formală există atunci când competența funcțională a individului coincide cu cerințele postului și competența comportamentală scăzută a salariatului.
3. Neconformitatea totală înseamnă un nivel scăzut de competență atât funcțională, cât și comportamentală.
4. Conformitatea compensatorie sugerează că un nivel scăzut de competență funcțională un angajat îl poate compensa cu un nivel ridicat de competență comportamentală (deoarece în acest caz
motivația poate compensa în mod eficient lipsa, de exemplu, de cunoștințe și experiență, astfel de angajați demonstrează dorința de a efectua lucrări nefamiliare, de a învăța lucruri noi și de a depăși dificultățile care nu ar fi apărut pentru un specialist cu înaltă competență profesională). Variantele avute în vedere ale relației dintre competența profesională și cea comportamentală a unui angajat au un impact direct asupra stării securității muncii.

Orez. 1. Raportul dintre nivelul de competență profesională și comportamentală a unui angajat

Managementul motivației pentru siguranță

Studiul problemelor de motivare pentru activitatea de muncă sigură a angajaților în conformitate cu cerințele de protecție a muncii a fost efectuat la Departamentul „Management în sistemele sociale și economice” al Universității de Transport de Stat din Ural în cadrul formării avansate. program pentru diverse categorii de manageri și specialiști ai întreprinderilor de transport feroviar „Psihologia siguranței muncii și managementul motivației angajaților pentru munca în siguranță” . Managementul motivației pentru menținerea unui nivel ridicat de siguranță a muncii are ca scop formarea pe termen lung a intereselor personale și de grup ale angajaților și a unor atitudini relevante față de respectarea necondiționată și interesată a cerințelor de protecție a muncii, precum și a unui comportament adecvat în situații de producție periculoase.
În Metodologia de evaluare a impactului factorului uman asupra apariției unui caz de vătămare, sunt identificate trei categorii principale de cauze ale încălcării cerințelor de protecție a muncii:
- categoria M - încălcările părții motivaționale a acțiunilor se manifestă în nedorința de a respecta cerințele de protecție a muncii, încălcarea deliberată a regulilor, instrucțiunilor și tehnologiei de executare a muncii;
- categoria O - încălcările părții indicative a acțiunilor se manifestă prin necunoașterea regulilor, instrucțiunilor, normelor și metodelor de implementare a acestora, inclusiv din cauza lipsei angajatului a informațiilor necesare despre organizarea muncii și modificările condițiilor; pentru realizarea lucrărilor;
- categoria I - încălcările părții executive se manifestă prin nerespectarea regulilor, instrucțiunilor, normelor din cauza capacităților mentale și fizice ale muncii unei persoane.
Etapa inițială de reducere a nivelului accidentelor profesionale este analiza cauzelor existente ale acțiunilor periculoase ale lucrătorilor, ceea ce face posibilă în continuare precizarea măsurilor de minimizare a impactului asupra salariatului a cauzelor identificate. Tabelul 1 sintetizează cele mai frecvente cauze ale acțiunilor periculoase ale unui angajat (identificate de noi în cursul seminariilor și discuțiilor cu studenții programelor de formare avansată), care sunt grupate în conformitate cu Metodologia.

Tabelul 1 Principalele grupuri de cauze ale acțiunilor periculoase ale lucrătorilor și instrumentele de management propuse

Grupuri motive conform în conformitate cu Metodologia	Cel mai comun cauzele acțiunilor periculoase lucrucămaşă	Yinginstrumente de management, permițând minimita influenta motive

A. Nu se poate. Angajatul nu deține cunoștințele necesare pentru această muncă, abilitățile, metodele, tehnicile, metodele de lucru relevante.	Nivel scăzut de competență profesională. Lipsa de experiență practică. Ineficiența antrenamentului.	Îmbunătățirea instituției de mentorat. Utilizare forme inovatoare instruire, instruire, control al cunoștințelor și aptitudinilor. Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională a personalului.
B. Nu vrea. Angajatul este capabil să lucreze de înaltă calitate și în siguranță acest lucru(operare), dar nu dorește să respecte cerințele de siguranță, adică. nu există motivație, nu este dezvoltată atitudinea psihologică de a respecta aceste cerințe.	Predominarea elementelor de pedeapsă în sistemul de motivare a salariaţilor. Probleme în relațiile cu liderul (stil de management autoritar) sau colegii. Îndeplinirea frecventă a sarcinilor dincolo de fișa postului. Control ineficient (excesiv sau insuficient). Lipsa repartizării clare a responsabilității între angajați. Salarii mici, sistem de bonusuri părtinitoare.	Actualizare și regândire creativă sistem existent motivația pentru nevoile angajaților unei anumite organizații. Identificarea si incurajarea angajatilor cu un nivel ridicat de motivatie. Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională a personalului. Îmbunătățirea eficienței sistemului de organizare și remunerare. Organizare părere muncitori cu manageri.
LA. Nu mOhNu. Muncitorul se află într-o asemenea stare fizică sau psihică încât, în ciuda capacității și dorinței, permite o acțiune periculoasă.	Senzație de rău. Starea emoțională și psihologică nefavorabilă a unei persoane. Caracteristicile psihofiziologice ale unui angajat (frică, distragere, memorie slabă, lentoare a reacțiilor psihomotorii etc.).	Îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă. Dezvoltarea de măsuri menite să prevină astfel de fenomene negative în rândul angajaților precum apariția unei stări de stres sever (distress) sau burnout profesional. Elaborarea unui program de lucru cu familiile care încalcă cerințele de protecție a muncii. Caută rezerve pentru a îmbunătăți organizarea muncii. Îmbunătățirea sistemului de selecție profesională a personalului (ținând cont de compatibilitatea psihologică a angajaților).
G. Nu asigurat. Salariatul nu efectuează acțiunea prescrisă deoarece nu este prevăzut cu conditiile necesare(instrument, materiale, dispozitive, informații etc.).	Lipsa sau calitatea necorespunzătoare a echipamentului individual de protecție. Imperfecțiunea sau nerespectarea procesului tehnologic. Uzura mașinilor, echipamentelor, mecanismelor. Lipsa sau calitatea inadecvată a instrumentelor și materialelor. Conditii de munca nefavorabile. Lipsa de timp (grabă). Lipsa de informații despre organizarea muncii și modificările condițiilor de implementare a muncii.	Căutarea rezervelor pentru a îmbunătăți organizarea producției și organizarea muncii. Îmbunătățirea sistemului de suport material și tehnic al întreprinderii. Implicarea (studiarea opiniilor) angajaților în luarea deciziilor privind alegerea echipamentului individual de protecție, a instrumentelor etc. Creșterea eficienței sistemului de suport informațional.

Nivelul de motivare al angajaților se manifestă cel mai puternic în grupa B - „Nu vrea”. După cum se știe, atributul inițial al stării motivaționale a unei persoane este conștientizarea de către acesta și lideri a nevoilor angajatului, care pot fi satisfăcute în activitatea de muncă. Dintre motivele pe care le-am identificat pentru prezența problemelor în sfera motivațională, indicăm următoarele.
1. Lipsa complexului cercetare științifică sa studieze nevoile reale ale diverselor categorii si grupuri de angajati ale organizatiei, gradul de satisfactie a acestora etc.
2. Sistemul de motivare nu este adaptat nevoilor specifice ale lucrătorilor din grupuri specifice. Toți angajații Căilor Ferate Ruse cunosc sistemul de valori corporative (ceea ce așteaptă organizația de la ei). Cu toate acestea, nevoile anumitor persoane (ceea ce oamenii așteaptă de la organizație) nu sunt întotdeauna luate în considerare în sistemul de motivare.
3. Angajații nu sunt suficient informați cu privire la elementele sistemului de motivare din organizație și nu folosesc toate posibilitățile acestuia. Pentru a studia nevoile angajaților organizației, pot fi utilizate diverse metode, a căror alegere depinde de scopul studiului.
Baza metodologiei lui K. Zamfir în modificarea A.A. Rean a pus conceptul de relație de motivație internă și externă. Dorința de acțiune activă, participarea la anumite activități apare fie ca urmare a unor motive personale interne (determinarea de a realiza ceva, activitate, inițiativă etc.), fie pe baza unor factori externi (impactul leadershipului). În același timp, efectul pozitiv al extern
factori se realizează dacă se urmăreşte satisfacerea nevoi interne persoană.
Motivația intrinsecă (intrinsecă) este asociată cu însuși conținutul activității sau cu motivele interne ale subiectului (de exemplu, o persoană se bucură de această activitate). Motivația internă poate include și efectuarea muncii fără prea multă dorință, dar sub influența calităților personale de caracter: voință și înțelegerea faptului că această muncă este atât de necesară pe calea succesului. O astfel de activitate poate fi neplăcută, dar o persoană va încerca să o efectueze, deoarece motivele interne de nivel înalt domină în el. Motivația externă(extrinsecă) se datorează unor împrejurări externe subiectului. Sarcina principală a motivelor externe este de a induce un angajat la anumite acțiuni sau anumit comportament. Motivele externe sunt împărțite în pozitive externe și negative externe. Motivația pozitivă se bazează pe stimulente pozitive, precum creșterea productivității sau a volumelor de vânzări, iar în raport cu tema studiului nostru, asigurarea securității activităților și respectarea cerințelor de protecție a muncii. În cazul motivației negative, o persoană este reținută de la acțiuni nedorite, în special de încălcări ale cerințelor de protecție a muncii. În acest caz, comportamentul unei persoane este ghidat de teama de posibile necazuri sau pedepse și de dorința de a le evita. Motivația liderilor din Sverdlovsk calea ferataÎn cadrul programelor de pregătire avansată, am folosit metodologia desemnată pentru a identifica principalele motive pentru munca conducătorilor Căii Ferate Sverdlovsk. Conform metodologiei, se poate determina nivelul de exprimare a trei componente ale motivației activității profesionale: intern, extern pozitiv și extern negativ. Raportul ideal de elemente ale complexului motivațional:
motivație intrinsecă > motivație pozitivă extrinsecă > motivație negativă extrinsecă.
Tabelul 2 prezintă valorile exprimate cantitativ ale principalelor motive pentru activitatea de muncă a managerilor superiori și mijlocii ai Căii Ferate Sverdlovsk, obținute pe baza unui sondaj de 50 de persoane.

Tabelul 2 Principalele motive ale conducătorilor Căii Ferate Sverdlovsk

Tipuri de motivemuncitorii	DINednuybtoate in grupa 1 (16 oameni)	DINednuybtoate in grupa 2 (16 oameni)	DINednuybtoate in grupa 3 (18 oameni)	DINednuybtoate pentru toțigrupuri(50 oameni)	rang znapuritatemotiv

Satisfacția cu procesul în sine și cu rezultatul muncii
câștiguri în numerar
Posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară
Necesitatea de a obține prestigiu social și respect din partea celorlalți
Dorința de a evita criticile supervizorului sau colegilor
Dorința de a evita posibile pedepse sau necazuri
Luptă pentru promovare la locul de muncă

Pe primul și al treilea loc printre motivele identificate pentru munca managerilor se află elemente de motivație internă (satisfacția cu procesul în sine și cu rezultatul muncii, posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate particulară). În același timp, dorința de a evita criticile și pedepsele se află pe locurile cinci și șase, ceea ce indică semnificația lor scăzută. Astfel, aproximativ jumătate (40–60%, aici indicatorul variază în funcție de grupul de studenți) din managerii Căii Ferate Sverdlovsk din punct de vedere al motivației se încadrează în raportul ideal al elementelor complexului motivațional (motivație intrinsecă > pozitiv extern). motivație > motivație negativă externă), ceea ce indică un bun potențial motivațional al managerilor din industria transporturilor.
Un raport nefavorabil al elementelor complexului motivațional (motivație negativă externă > motivație pozitivă externă > motivație internă) este rar (5–10%). Asigurarea conexiunii necesare între motivația externă și cea internă este implementată cu ajutorul unor astfel de instrumente de influență motivațională care vă permit să utilizați motivele interne ale managerilor, de exemplu, instruirea unui angajat să îndeplinească sarcini mai complexe, responsabile sau creative. După determinarea motivelor prioritare pentru munca lucrătorilor, este necesar să se efectueze o regândire creativă a sistemului de motivare existent în raport cu nevoile unor grupuri specifice de lucrători. Rezultatele obținute ne permit să concluzionam că ar trebui să se acorde atenție extinderii utilizării instrumentelor de motivare pozitivă. Rezultatele muncii în echipă a managerilor de transport feroviar în cadrul programelor de dezvoltare profesională „Psihologia siguranței muncii și managementul motivației angajaților pentru munca sigură” au determinat măsuri de creștere a motivației angajaților, împărțindu-le în elemente de motivație morală, motivație materială și elemente de pedeapsa. Dintre primul grup, remarcăm:
- prezența feedback-ului de la angajați cu managerii, sprijin de către șeful subordonaților săi;
− discutarea rezultatelor pozitive ale muncii echipei în domeniul asigurării securității proceselor de producție;
− instalarea unei casete de observații, dorințe și idei în domeniul muncii în siguranță;
− conferirea titlului „Cel mai bun loc pentru protecția muncii”;
- dreptul de a folosi concediul la un moment convenabil;
− implicarea în echipe a specialiștilor-psihologi și sociologi;
− A doua grupă include activități:
− remunerația bonus pentru munca fără accident;
− încurajarea mentorilor pe baza rezultatelor muncii angajaților care le sunt repartizați;
− zile suplimentare de concediu plătit pentru angajații care nu au comis încălcări;
− asigurarea unor condiţii confortabile pentru livrarea la locul de muncă şi retur;
− asigurări de viaţă şi sănătate;
− alocarea tichetelor sanatoriu-staţiune;
− formarea în profesii secundare sau pregătirea avansată a angajaților pe cheltuiala companiei;
− extinderea pachetului social corporativ.
Elementele de pedeapsă includ privarea de sporuri pentru încălcarea cerințelor de protecție a muncii, stabilirea unei dependențe clare a gradului de pedeapsă de gravitatea abaterii, reducerea recompensei forfetare pentru loialitatea față de companie etc.
Conform rezultatelor preliminare obținute, se presupune, în continuare, identificarea elementelor sistemului de motivare pentru asigurarea activității de muncă sigure a angajaților, care ar trebui integrate în sistemul general de motivare a angajaților organizației. Fiecare direcție necesită un studiu mai detaliat, ținând cont de specificul activităților organizației și de prioritatea motivelor unor grupuri specifice de angajați.

V.S. PARSHINA, doctor în economie Științe, profesor, Universitatea de Stat de Comunicații din Ural,
T.B. MARUSHCHAK, Ph.D. economie Științe, profesor asociat, Universitatea de Stat de Comunicații din Ural

Bună prieteni! Ai nevoie de un program de securitate a muncii? Colegul nostru Anatoly Konstantinovich Yudin, care ne-a mulțumit de mai multe ori cu materialele sale, și-a dat seama de programul Access (furnizat împreună cu biroul de la Microsoft) și, ținând cont de experiența sa profesională, a dezvoltat un program gratuit de protecție a muncii pentru a automatiza munca manageri si specialisti in protectia muncii. Pentru cei interesați, vezi mai jos.

Programul de sănătate și siguranță în muncă bazat pe acces

Important! Programul necesită MS Office (2013-2019) pe 64 de biți. Dacă nu știți ce este, atunci consultați-vă cu o persoană cu cunoștințe (de exemplu, un specialist IT la locul de muncă).

Dacă sunt îndeplinite condițiile descrise mai sus, atunci descărcați programul și bucurați-vă de 😉

Sistemul de informații propus al unui specialist în protecția muncii (IS SOT) în versiunea inițială oferă:

Contabilitatea datelor personalului organizației și ușurința în introducerea informațiilor;
- selectarea din lista personalului la cerere si intocmirea listelor pentru controale medicale periodice;
- contabilizarea atestatelor pentru securitatea si sanatatea si protectia muncii pentru contingent: AUP cu calculul datelor urmatoarelor atestari;
- luarea în considerare a datelor de testare a cunoștințelor privind protecția muncii pentru contingente: (ingineri și specialiști, muncitori) cu calculul datelor următoarelor teste de cunoștințe privind cerințele de protecție a muncii;
- formarea listelor pe categorii de personal;
- acces rapid la documentele solicitate din baza de date a documentelor organizatiei;
- acces rapid la site-uri de informații despre sănătate, siguranță și apărare civilă;
- afișarea informațiilor sub formă de introducere a informațiilor în conformitate cu datele cardurilor SOUT și ale altor NTD:

ecuson despre necesitatea unui examen medical;
o listă de EIP (numărul articolului prin ordin al Ministerului Muncii al Rusiei din 09 decembrie 2014 nr. 997n);
denumirea substanțelor de spălat;
alineate ale ordinului Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale din Rusia din 12 aprilie 2011 nr. 302n;
denumirea factorilor nocivi prezenți la locul de muncă;
clasa conditiilor de munca;
frecvența examenului medical;
anul următorului examen medical;
datele următoarei certificări a categoriei de personal (APC) pentru protecția muncii și PTM;
datele următoarei examinări a cunoștințelor personalului privind cerințele de protecție a muncii.

Programul se aplica:

În munca unui specialist HSE.
- La intocmirea listelor de angajati pentru controale medicale periodice.
- La planificarea certificării și testarii cunoștințelor privind cerințele de protecție a muncii ale angajaților organizației.
- La efectuarea briefing introductiv angajații și familiarizați-i cu condițiile de muncă la locul de muncă.

Descriere detaliata veti gasi programele de siguranta cu poze, precum si instructiuni de utilizare, in arhiva ZIP. Dacă aveți întrebări despre lucrul în program, scrieți comentarii (formularul de mai jos). Anatoly Konstantinovich a promis că va sprijini utilizatorii.

ATENŢIE! Istoricul actualizărilor programului IS SOT

Versiunea 2.0

1. Optimizat pentru importarea datelor existente despre personalul din organizație în tabele IS.

2. În formularul de introducere a datelor se folosesc câmpuri logice pentru a simplifica introducerea informațiilor, realizarea de solicitări și rapoarte privind personalul organizației.

3. Forme adăugate de înregistrare a certificărilor pentru securitate industrială, de mediu și apărare civilă.

4. Sunt prezentate documente de raportare pe toate secțiunile sistemului informațional.

5. Implementate în program câteva documente și hyperlink-uri pentru descărcarea documentelor.

6. A fost adăugată o secțiune despre echipamentul individual de protecție pentru lucrători.

7. A fost creată posibilitatea de a adăuga noi carduri SOUT atunci când apar noi locuri de muncă și se efectuează următoarea evaluare specială a condițiilor de muncă.

8. Au fost întocmite instrucțiuni pentru înființarea SI și transferarea datelor de personal existente în program.

Versiunea 3.0

9. Carduri de contabilitate personale pentru eliberarea EIP - generate automat.

10. Protocoale de testare a cunoștințelor de protecție a muncii și certificate pentru protecția muncii – generate automat.

11. Lista de verificare pentru desfășurarea de briefing-uri (instruire) la angajarea angajaților.

12. Contabilitatea numărului de personal al angajaților.

13. Calculul zilelor rămase până la următoarea certificare și testare a cunoștințelor de protecție a muncii.

14. Indicarea anului următorului SATS și o solicitare pentru o listă de carduri SATS care urmează să fie revizuită pentru anul specificat.

15. Posibilitatea de a adăuga noi carduri SOUT atunci când apar noi locuri de muncă și se efectuează următoarea evaluare specială a condițiilor de muncă (contorul este înlocuit cu un câmp numeric).

Versiunea 4.0

16. IS SOT este optimizat pentru introducerea informațiilor despre personal (modul de înlocuire din lista de posturi și departamente a fost returnat la introducerea datelor).

17. A fost introdusă contabilizarea examinărilor psihiatrice.

18. În lista de verificare la angajarea unui nou angajat s-a adăugat câmpul „Familiarizarea salariatului cu condițiile de muncă la locul de muncă pe cardul SOUT și obținerea cardului personal PPE”.

19. Au fost introduse ore de pregătire (16 sau 20) în „Protocolul de pregătire” și „Adeverințe de securitate a muncii” pentru categoria de personal „Lucrători”. Numele programelor de formare în domeniul siguranței muncii sunt introduse automat.

20. A fost creat formularul „Organizatorul principalelor sarcini (evenimente)” pentru sănătate, siguranță, apărare civilă, siguranță industrială și ecologie.

21. Introducerea diagramelor care funcționează în mod automat. În formularul „Organizator” (pentru Office 2016), lista de sarcini este reprezentată de o imagine din COT IS creat în Office 2019.

22. A fost creat formularul „Instrucțiuni privind protecția muncii, securitatea la incendiu și ecologie”. În formular a fost adăugat un câmp logic pentru posibilitatea de a adăuga instrucțiuni în registrul departamentelor specifice.

23. Jurnalul de Contabilitate pentru Instructiuni a fost introdus in conformitate cu forma din Anexa nr. 9 la recomandări metodologice privind dezvoltarea cerințelor de reglementare de stat pentru protecția muncii, aprobat prin Decretul Ministerului Muncii al Rusiei din 17 decembrie 2002 nr. 80, - se formează automat.

24. Registrele de instrucțiuni pentru subdiviziuni se formează automat.

DESCARCARE ESTE SOFTWARE COT

Sistemul informatic al unui specialist în protecția muncii de la A.K. Yudina (versiunea 4.0)

Instrucțiuni pentru utilizarea programului IS SOT

Puteți găsi alte materiale ale lui Anatoly Yudin folosind Căutarea All-Seeking.

Asta e tot. Dacă v-a plăcut programul, atunci nu vă zgâriți cu stele de rating și mulțumiri în comentarii 😉 Vă mulțumim pentru sprijin și participare!

Va urma...