11.1. Conceptul de diagnosticare financiară a întreprinderii.

11.2. Bazele starea financiaraîntreprinderilor.

11.3. Setul de instrumente pentru diagnosticarea rezultatelor financiare ale întreprinderii.

11.4. Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii.

Întrebări și sarcini pentru autocontrol

Conceptul de diagnosticare financiară a unei întreprinderi

De bază .scopul diagnosticului financiar este o evaluare a stării financiare a întreprinderii. întrebare cheie pentru a înțelege esența și eficacitatea diagnostice financiare este conceptul activitate economică, reprezintă fluxul decizii de management, care sunt acceptate prin investirea resurselor pentru a realiza profit. Este acela de a face profit scopul principal activități ale întreprinderii, a căror realizare este necesară pentru menținerea viabilității economice, identificând oportunități de investiții suplimentare de capital. Totalitatea tuturor deciziilor luate poate fi redusă la trei domenii principale: decizia de a investi resurse, decizia de a efectua operațiuni folosind aceste resurse, definirea structurii activitati financiare. Diagnosticarea financiară vă permite să evaluați corectitudinea deciziilor luate.

În acest sens, diagnosticul financiar rezolvă următoarele sarcini: cunoașterea mecanismului financiar al întreprinderii, evaluarea proceselor de formare și utilizare a resurselor financiare, evaluarea generală a stării financiare a întreprinderii ca starea proprietății și fondurilor sale, determinarea factorilor care afectează schimbările situației financiare.

Rezultatele diagnosticului financiar sunt necesare:

Acționari și fondatori de întreprinderi care sunt interesați de rentabilitatea capitalului investit;

Managerii întreprinderii să obțină o evaluare fiabilă a eficacității managementului;

Investitorii care investesc pentru a genera venituri depășesc venituri posibile cu utilizarea pasivă a capitalului;

Creditorii care trebuie să ramburseze fondurile împrumutate;

Angajații care sunt interesați de posibilitatea plății la timp a salariilor;

Furnizori de resurse, consumatori care au nevoie de încredere în decontările la timp și bunurile livrate și livrarea la timp a plăților

Corpuri puterea statuluiși autoguvernarea locală, care ia decizii privind privatizarea întreprinderi de stat, eficiența gestionării proprietății statului și a drepturilor corporative de stat, care colectează impozite și taxe, oferă sprijin financiar întreprinderilor;

Instituții bancare, de credit, ipotecare și companii de asigurări pentru a determina posibilitatea și oportunitatea de a împrumuta, companii de asigurări.

Surse de informare pentru diagnosticul financiar este documente legaleși informații financiare.

Documente de reglementare determină procedura de realizare a diagnosticelor financiare, limitele limitative ale principalilor indicatori, interpretarea conținutului acestora, procedura de raportare. Deci, de exemplu, există Regulamentul privind procedura de analiză a stării financiare a întreprinderilor supuse privatizării, aprobat prin ordin comun al Fondului Proprietății de Stat și al Ministerului Economiei nr. 489 din 26 ianuarie 01, înregistrat la Ministerul Justiției al Ucrainei la 08 februarie 01 Nr. 121/5312, care definește metodologia de calcul a indicatorilor financiari și economici pentru întreprinderile supuse privatizării, se determină dimensiunile maxime ale acestora. Metodologia de realizare a unei analize aprofundate a stării financiare și economice a întreprinderilor și organizațiilor, aprobată de Agenția pentru Prevenirea Falimentului Întreprinderilor și Organizațiilor din 27 iunie 1997, nr. 81, înregistrată la Ministerul Justiției din Ucraina la 05 august 1997, Nr. analiză a stării financiare a întreprinderii și altele asemenea.

informatie financiara pentru diagnostice obținute din diverse surse. Aceasta este raportarea întreprinderilor, date de contabilitate operațională, contabilă, statistică. Acestea sunt planurile întreprinderilor (întreprinderile de stat și de stat întocmesc planuri de activități în fara esec). Aceasta este orice altă informație - rapoarte analitice, recenzii ale situației financiare a întreprinderilor, industriilor, piețelor, informații reflectate în cărți de referință statistică, rezumate ale industriei, publicații în mass-media, informații publicate despre activitățile economice ale societăților pe acțiuni și altele.

Diagnosticele financiare pot fi interne și externe.

Diagnosticare interna efectuate pentru nevoi proprii, interne (evaluarea stării financiare), determinând posibilitatea obținerii de fonduri împrumutate.

Diagnosticare externă realizat de contractori, investitori, bănci, asigurători, agenții guvernamentale.

Principala bază de informații pentru analiza financiară este bilanțul întreprinderii, situația performanței financiare, mișcarea Bani, urechi de capital propriu și aplicații la acesta.

Diagnosticarea vă permite să stabiliți și să evaluați situația financiară a companiei și să înțelegeți de ce a apărut această situație. Liderii trebuie să privească înainte, nu înapoi. Și privind înainte, el ia decizii tot timpul. El este forțat să o facă. Soluțiile decurg din diagnosticare. Mai corect, este știința managementului financiar. Cu toate acestea, deși deciziile se bazează pe gândire, pe știință, totuși, ele sunt luate de oameni, de regulă, în propriul lor interes. Nu întâmplător A. I. Herzen (1812-1870) a îndemnat „la socoteală cu prostia”.

Toate soluțiile pot fi reduse la patru grupuri de probleme:

  1. sarcini legate de managementul financiar;
  2. mijloace - instrumente pentru rezolvarea acestor probleme;
  3. condițiile în care sarcinile pot fi rezolvate;
  4. metodologia diagnosticului.

1. Sarcini legate de managementul financiar

Aceste sarcini pot fi reduse la o sarcină strategică generală - creșterea activelor întreprinderii; acest lucru vă permite să prelungiți maturitatea plină de sânge și să împingeți inevitabila bătrânețe. În acest fel, management bun ar trebui să conducă la o creștere a activelor. Totuși, pentru ca această creștere să fie constantă, întreprinderea trebuie să mențină în permanență solvabilitatea și rentabilitatea. Creșterea activelor se poate obține atât prin autofinanțare, cât și prin atragerea de capital împrumutat. Autofinanțarea se realizează prin creșterea capitalului prin emiterea de acțiuni suplimentare, o politică de împărțire a profitului și o alegere a metodelor de amortizare.

Capitalul împrumutat este atras prin obținerea diverselor împrumuturi, distribuirea de obligațiuni și prin leasing.

Optimizarea activului bilantului nu implica neaparat o crestere a efectului de levier. În unele cazuri, dimpotrivă, este necesar să se obțină o rentabilitate mai mare, adică un profit maxim posibil cu o anumită structură a bilanţului, ceea ce face posibilă creșterea ratei datoriei sau a efectului de levier.

În plus, este semnificativ și faptul că un activ poate crește nu numai datorită creșterii valorii componentelor sale, ci și datorită combinării acestora. Este destul de evident că serviciul valorează mai mult decât suma prețurilor fiecărui articol individual inclus în el. În mod similar, valoarea unei întreprinderi depășește de obicei suma valorii activelor sale individuale. Această diferență este bunăvoință. Cu cât procesele tehnologice, comerciale și financiare ale întreprinderii sunt mai bine organizate, cu atât fondul de comerț este mai mare. Uneori se crede că fondul comercial apare în firma-cumpărător, dar în acest caz, fondul comercial se dezvăluie doar pe sine, dar de fapt este imanent în firma care a fost vândută. La urma urmei, banii au fost plătiți vânzătorului!

2. Mijloace de rezolvare a problemelor legate de optimizarea structurii bilanţului

Principalul instrument financiar care oferă soluția problemelor contabile sunt banii. Pentru ca activele să crească și/sau ca profitabilitatea să fie optimă, trebuie să ai mereu bani. Dar nu ar trebui să fie mulți bani, pentru că ar trebui să lucreze și să nu mintă în bănci sau la casierie. Acestea nu trebuie să fie mici, pentru ca firma să nu aibă dificultăți cu plățile curente. În esență, rolul banilor, într-un fel sau altul, este decisiv. Nu este o coincidență că unul dintre cei mai mari gânditori ai secolului XX. Scriitorul bosniac Ivo Andrić (1892-1975) a spus: „În centrul a tot ceea ce oamenii creează și ridică, banii sunt ascunși, sunt invizibili, ca sângele în corp, dar sunt la fel de decisivi pentru o persoană și tot ceea ce îi aparține. către el." Și cu toate acestea, banii sunt cel mai bun lucru pe care l-a inventat omul. Și oamenii evaluează valoarea acestei invenții direct proporțional cu numărul lor pe care îl au la dispoziție. Banii au fost îmbunătățiți din monedele grele de cupru care au apărut în secolul al VII-lea. BC, la ruble electronice moderne. Lucrul cu banii, provocând entuziasm și reverență într-o persoană, a condus de-a lungul secolelor la apariția diferitelor invenții care și-au extins dramatic capacitățile atât ca mijloc de plată, cât și ca mijloc de circulație.

Dar natura cu adevărat contractuală a instrumentelor financiare este relevată prin contabilizarea datoriilor - creanțe și datorii. Angajamentul față de vedere generala poate fi definită ca o obligație contractuală de a da ceva, de a face ceva sau de a nu face ceva. Din aceasta, trebuie evaluată obligația ca o acțiune care trebuie să aibă loc în viitorul apropiat, și anume, aceasta transformă obligațiile în sine într-un obiect de vânzare. De exemplu, firma noastră poate primi de la firma N creanțele care ni se datorează în x ruble, dar le vindem cu x - Δ către societatea M, care își poate exercita acest drept. Creditorii noștri pot face același lucru cu noi. Să spunem că datorăm frecare. firma B, dar creditorul sugerează să plătim nu lui (firma B), ci creditorului acestei firme, caz la care se recurge uneori pentru a nu plăti impozite).

Titlurile de valoare (acțiuni, obligațiuni, cambii) sunt acele tipuri de contracte care arată investițiile financiare ale unei întreprinderi în alte firme. Scopul acestor investiții este de a realiza un profit și, ca urmare, de a crește activele financiare ale întreprinderii. Prin urmare, sarcina este în primul rând să se asigure că portofoliul de valori mobiliare este întotdeauna profitabil.

Din pasivele financiare este necesară alocarea investițiilor altor firme în capitalul autorizat al întreprinderii. Aceste investiții pot fi realizate sub diferite forme, dar pentru analiza financiară sunt circumstanțe importante legate de independența economică și juridică a întreprinderii.

Rezumând cele de mai sus, putem spune că orice instrument financiar este un fel de mijloc pentru obținerea rapidă a profitului financiar, acționând formal sub forma unui contract. Ca strungar, strunjind o piesă, primește un produs, astfel un administrator-manager primește noi active cu ajutorul instrumentelor financiare.

Lucrul cu instrumente financiare este adesea foarte complex și în prezent necesită nu numai aparatul matematic folosit în contabilitatea tradițională, ci și metode precum programarea liniară, teoria jocurilor și alte realizări, chiar mai complexe, ale gândirii economice și matematice.

3. Condiţii de rezolvare a problemelor

Gestionarea activităților financiare nu se desfășoară în vid, ci este realizată de anumite persoane și în anumite condiții. Prin urmare, trei momente predetermina condițiile de control:

    oamenii și valoarea pe care o acordă obiectivelor lor;

    timpul, care schimbă prioritățile obiectivelor și valoarea acestora;

    riscul pe care îl suportă toți cei care iau decizia.

1. Oamenii și valorile sunt problema principală. De la cel care ia decizia, care este cultura lui, care sunt prioritățile sale, care este intelectul său și care este educația sa, succesul afacerii depinde în cele din urmă de asta. Dacă administratorul seamănă cu unul dintre personajele caracterului „ suflete moarte”, este una, dacă Stolz este alta. Oameni diferiți creează companii diferite, personaje diferite predetermina succesul financiar diferit. Poate că nu este o coincidență că în douăsprezece secole nu a existat niciodată capitalism în patria noastră.”

Pentru un capitalist, valoarea principală este munca care aduce rezultate. Nu întâmplător marele economist german W. Sombart (1863-1941) a vorbit despre spiritul capitalismului, legându-l nu de relațiile de producție, ci de mentalitatea antreprenorilor.

2. Timpul. Economistul american B. Seligman a transmis foarte bine gândurile economistului englez J. Shackle: „Fiecare moment al timpului este un eveniment unic, iar ființele umane consideră doar momentul actual drept centrul experienței senzoriale. Momentul actual, cu toată efemeritatea și izolarea sa, este unic individual și trebuie distins de succesiunea istorică în care o persoană a acumulat experiență, interacționând cu lumea exterioară. În fiecare moment prezent, evaluarea evenimentelor viitoare există doar în imaginația individului. Însă pe baza acestei evaluări, este posibil să construim un lanț de evenimente imaginare cu care sunt asociate anumite consecințe și chiar date. Aceasta este esența teoriei calculelor pentru viitor. Evenimentele trecute pot avea influență numai în măsura în care există în memorie în prezent. Aceste cuvinte sunt cheia pentru înțelegerea multor probleme. Privim mereu spre viitor, dar mergem din trecut și din prezent. Când luăm o decizie de a investi capital, sperăm în primul rând la stabilitate politică. Dacă rentieri numeroși și frivoli nu ar fi cumpărat obligațiuni rusești, așa cum i-a avertizat A. France, ei nu ar fi suferit pierderi uriașe.

Dacă un investitor ar verifica fiabilitatea auditorului care a confirmat raportul companiei în care acest investitor urmează să-și investească capitalul, câte tragedii ar fi evitate. Dacă investitorul ar înțelege în ce stadiu al ciclului de timp se află compania în care urmează să investească, ar acționa mai inteligent și deci mai eficient.

Dar, în toate cazurile, valoarea pe care participanții la procesul economic o acordă banilor, instrumentul principal și definitoriu al economiei, este de o importanță decisivă. Într-adevăr, valoarea banilor de astăzi nu poate fi adecvată valorii sale în momentele t +1 , t +2 , …,t +i , …,t +n . În același timp, o persoană, în special cea care are nevoie urgentă în acest moment, prețuiește banii acum mult mai mult decât cineva care este gata să aștepte să-i primească. De aici regula: cu cât nevoia de bani este mai urgentă, cu atât banii sunt mai scumpi. Ea explică perfect fenomenul care transmite esența managementului financiar și se numește „discounting”.

Scorizarea este o estimare a valorii viitoare a unui articol. În acest caz, aceasta este o evaluare a unui instrument financiar în viitor, adică o evaluare la momentul t 0 a valorii acelorași valori la momentul t + i . Puteți aborda problema în alt mod: pe baza venitului viitor estimat, evaluați valoarea banilor astăzi, adică pe baza valorii estimate la momentul t + i, estimați valoarea la momentul t 0. Este destul de evident că valoarea la momentul t 0 , calculată direct și indirect, nu va fi identică. Teoretic, este posibil să se facă calcule similare pentru perioadele de raportare anterioare, dar acestea vor avea o valoare istorică pur condiționată. Deoarece „a gestiona”, așa cum spunea Napoleon, „înseamnă a prevedea”, managerul trebuie să calculeze întotdeauna dinamica evaluărilor monetare pentru perspectiva temporală așteptată. Și mai presus de toate, acest lucru se aplică investițiilor. Pentru ca o întreprindere să mărească activele, contabilul său trebuie să facă totul pentru a evalua în mod rezonabil fezabilitatea economică a investițiilor de capital propuse.

Uneori încearcă să retragă reducerile din procesele inflaționiste. Aceasta este o greșeală. Scorizarea este în primul rând o procedură de măsurare a timpului și se face cel mai bine în cazurile de stabilitate valutară. Procesele inflaționiste distorsionează mai degrabă decât explică reducerea. Totuși, tocmai din acest motiv finanțatorul responsabil trebuie să țină cont de aceste procese și să facă ajustări la calculul datelor de actualizare.

3. Risc - daune probabile care pot apărea ca urmare a unei decizii manageriale. Există întotdeauna riscuri în activitățile financiare. Inevitabilitatea sa este asociată atât cu complexitățile vieții în sine, cât și cu mentalitatea factorilor de decizie.

O anumită sursă de risc este asociată cu alegerea politicilor contabile pe care compania le formează, precum și cu analiza situațiilor financiare. Din punct de vedere metodologic, toate numerele prezentate în raportare sunt condiționate și de multe ori este posibil să pătrundem în esența lor doar printr-o șansă norocoasă sau prin hacking. Dar întotdeauna trebuie să intri. Și există întotdeauna un risc. Dar este încă un risc relativ ușor. Este legat de munca din trecut. Mult mai teribil este riscul asociat consecințelor viitoare ale deciziilor luate, de exemplu, ca urmare a alegerii anumitor opțiuni de investire a fondurilor.

Trebuie să ne amintim întotdeauna că deciziile sunt luate în termeni de entropie, adică. e. incertitudine. Gradul său poate fi calculat. Pentru a reduce riscul, adică pentru a-l reduce la limite rezonabile, finanțatorul responsabil, atunci când elaborează și ia o decizie, trebuie să se bazeze pe anumite informații, a căror evaluare implică și un risc. Dar riscul poate fi redus prin evaluarea corectă a acestuia și obținerea de informații suficient de precise și acceptabile pentru a lua decizii eficiente, adică decizii justificate și optime. De obicei, administratorul pleacă de la ipoteza că, cu cât riscul este mai mare, cu atât este mai probabil să obțină rezultatul dorit, dar în același timp uită că, odată cu această încredere, probabilitatea eșecului financiar și chiar a colapsului economic crește direct proporțional. .

Calculul riscului este o chestiune de știință, iar alegerea normei sale rezonabil acceptabile este o artă, intuiția unui manager. Și cel mai rău lucru este dacă își construiește planuri financiare nu pe date rezonabile și justificate, ci pe vise, pentru că „visele, precum visul unei persoane bolnave, sunt sălbatice” (F.I. Tyutchev).

4. Metodologia diagnosticului

Necesitatea diagnosticului metodologic rezultă din particularitățile percepției obiectului perceput de către conștiința umană. Marchizul de Sade (1740-1814) a formulat foarte bine această poziție: iar percepția lui sau ideea noastră despre el sunt „lucruri complet diferite”.

Lucrul despre care se discută în diagnoză este, în primul rând, situațiile financiare, iar administratorul poate fi frivol cu ​​orice, dar nu cu raportarea, deoarece raportarea în sine, chiar completată conform tuturor regulilor, nu reflectă și, de fapt, nu poate dezvălui adevărata stare a lucrurilor. Bilanțul companiei este o radiografie care arată compoziția fondurilor și sursele acestora, dar trebuie să ne amintim întotdeauna cum a fost obținută această radiografie, cu ce echipament, pe ce film și de ce tehnician.

1. Există un decalaj între momentul t 0 pentru care se face raportarea și momentul t + i de familiarizare cu acesta, adică intervalul de timp, și cu cât este mai lung, cu atât analiza este mai dificilă și cu atât este mai îndoielnică. rezultate.

2. Raportarea în sine este deja artificială, deoarece momentul t 0 a trecut deja și poate să fi trecut cu mult timp în urmă, iar analistul, ca Iosua, care a oprit luna și soarele pe toată durata bătăliei, lucrează cu raportare. care reflectă o situație care a dispărut de mult.

3. Politica contabilă formată de administrație deschide o marjă nelimitată pentru alegerea tehnicilor metodologice, a căror utilizare poate schimba radical imaginea de ansamblu a situației financiare a unei întreprinderi. Știm, de exemplu, cum este alegerea unei metode de estimare a stocurilor bunuri materiale, metoda de amortizare modifica (infrumuseteaza sau saraceste) situatia financiara prezentata in bilant si in contul de profit si pierdere.

Am citat doar câteva puncte care indică în mod irefutat condiționalitatea datelor prezentate cu ajutorul situațiilor financiare, dubiul lor inițial, fără a înțelege care nu este posibilă nicio diagnosticare și nici un management eficient al activităților financiare. În aceste condiții, „a-și folosi mintea în căutarea adevărului”, după cum scria A. France (1844-1924), „înseamnă a-i impune o sarcină absolut copleșitoare”. Iată ce gândeau și gândesc scepticii. Totuși, această problemă trebuie rezolvată și poate de aceea utilizatorul informației contabile, fiind răspândit între practicitatea fără aripi și teoriile utopice, găsește totuși soluțiile potrivite.

Astfel, dacă înțelegem posibilitățile reale de raportare, atunci putem efectua cu seriozitate diagnostice. Esența acesteia este compararea cifrelor de afaceri din contul de profit și pierdere cu datele din situația fluxurilor de numerar. Numai prin examinarea corelației dintre aceste două forme de raportare se poate evalua cu adevărat justificarea riscului cu care lucrează administrația. De obicei se spune că câștigătorii nu sunt judecați, dar nu este așa. Daca se obtine un rezultat financiar bun in conditii de risc mai mari decat acceptabil in mod normal, atunci administratia, cel putin, nu merita incurajare, si la maxim, ar trebui pedepsita. Bun exemplu putem găsi într-una din piesele lui B. Shaw. Tânărul ofițer cu escadrila lui a atacat pozițiile inamice și a doborât inamicii. Este considerat un erou. Dar el este un anti-erou, pentru că o mitralieră s-a blocat accidental la inamici, iar dacă nu ar fi fost acest accident, întreaga escadrilă ar fi fost distrusă. Ofițerul a luat decizia în condiții de exces de risc.

În concluzie, trebuie să acordăm atenție faptului că atât toate documentele normative, cât și întreaga metodologie contabilitateși analiza financiară, chiar diagnosticarea activităților financiare ale întreprinderii, toate acestea țin de ale căror interese sunt luate în considerare. Deci, în primul rând, este important să înțelegem că, dacă analiza este efectuată de unul dintre angajații întreprinderii, finanțatorul este un lucru și dacă analiza este efectuată de o persoană care este terță parte pentru întreprindere. , atunci estimările și concluziile pot fi complet diferite, deoarece fiecare grup de oameni legat de întreprindere și activitățile sale financiare, își urmărește propriile scopuri, adesea pur egoiste. Și din această împrejurare, ceea ce pentru un grup pare a fi o optimizare a bilanţului, pentru altul, poate însemna colaps economic. Prin urmare, managementul financiar nu este atât o știință, cât o artă a luptei: spre bucuria unui grup de oameni, care le va crește veniturile în detrimentul tristeții altuia, pierzând aceste venituri.

Capacitatea de a aduce bucurie pentru sine și tristețe concurenților este sarcina principală a managementului financiar. Managerul nu rezolvă sarcini abstracte, ci sarcini specifice care apar ca urmare a unor situații economice. Toate grupurile de persoane interesate de activitatea întreprinderii trebuie să mențină echilibrul financiar, cei care nu sunt interesați ar trebui să trateze cu indiferență, grupurile ostile ar trebui să distrugă.

Trebuie amintit că practicanții nu respectă întotdeauna recomandările minții. Practicanții tratează adesea aceste recomandări cu dispreț, considerând că contabilul-șef, care este și analist financiar, este o persoană care nu are niciun ban în buzunar și dă sfaturi altora, iar cei care urmează aceste sfaturi se vor confrunta cu soarta de neinvidiat a contabililor.profesiuni.

Tema 9. Diagnosticare financiară.

1. Conceptul de diagnosticare financiară a întreprinderii, necesitatea implementării acesteia.

Diagnosticul financiar al unei întreprinderi oferă o analiză la scară completă bazată pe rezultatele activității sale economice, care este considerată eficientă dacă:

Activele existente sunt utilizate rațional;

Obligația este rambursată în timp util;

Funcționează eficient din punct de vedere al costurilor.

Starea financiarăÎntreprinderea este determinată de o combinație de factori de producție și economici și se caracterizează printr-un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea și utilizarea resurselor financiare. Astfel, starea financiară depinde de rezultatele activităților sale industriale, comerciale și economice. Activitatea financiară a întreprinderii are ca scop asigurarea primirii sistematice și a utilizării eficiente a resurselor financiare, implementarea disciplinei de plată, implementarea unei politici eficiente de creditare, realizarea unui raport rațional dintre fondurile proprii și împrumutate, stabilitatea financiară pentru funcționarea eficientă a întreprinderii.

Astfel, diagnosticul financiar al unei întreprinderi prevede o evaluare sistematică și cuprinzătoare a activităților sale folosind diferite metode, tehnici și tehnici de analiză. Acest lucru face posibilă evaluarea critică a performanței financiare a întreprinderii, atât în ​​statice, cât și în dinamică, creează premisele pentru identificarea problemelor în activitățile și fondurile financiare. utilizare eficientă resurse financiare, precum și alocarea rațională a acestora.

2. Scop, misiune și baza metodologica diagnostic financiar.

scop diagnosticul financiar este o evaluare vizuală a dinamicii dezvoltării întreprinderii și a stării sale financiare.

Principal sarcini diagnosticele financiare sunt:

Studiul rentabilității și stabilității financiare;

Studiul eficacității utilizării proprietății, securitatea capitalului de lucru propriu;

Evaluarea dinamicii lichidității, solvabilității și stabilității financiare;

Determinarea stării întreprinderii pe piata financiarași evaluarea cantitativă a competitivității sale;

Analiză activitate de afaceri intreprinderi;

Determinarea eficienţei utilizării resurselor financiare.

Subiect diagnosticul stării financiare a întreprinderii este formarea și utilizarea resurselor sale financiare.

trucuri diagnostice financiare:

Analiza orizontală– compararea fiecărui indicator de raportare al perioadei curente cu perioada anterioară.

Analiza verticală (structurală).- procentul de influență a diverșilor factori asupra rezultatului financiar final.

Analiza raportului- calculul relaţiei dintre indicatorii financiari individuali ai întreprinderii.

analiza tendințelor- compararea indicatorilor perioadei curente și anterioare cu definirea unei tendințe ca tendință în dinamica lor de dezvoltare, lipsită de influență caracteristici individuale perioade comparabile.

Analiza comparativa – analiza la fermă a indicatorilor de raportare consolidați pentru anumite tipuri activități, precum și analiza inter-fermă a performanței companiei în comparație cu concurenții sau mediile industriei.

Analiza factorilor- determinarea influenţei factorilor (motivelor) individuali asupra indicatorului de performanţă al întreprinderii.

Metode diagnostice financiare: metoda substituției în lanț, metoda diferențelor aritmetice, metoda actualizării, metoda dobânzii simple și compuse etc.,

În diagnosticul financiar, metodele de statistică economică sunt utilizate pe scară largă (medie și valori relative, grupări, grafice, index, metode de prelucrare a seriilor temporale), precum și metode de statistică matematică (analiza corelației, analiza dispersiei, metoda componentelor principale).

3. Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii.

Principalele direcții de diagnosticare a stării financiare sunt:

Analiza calitatii activelor;

Analiza calitatii pasivelor;

Justificarea cheltuielilor;

Valabilitatea afișării veniturilor;

Analiza profitabilitatii anumite tipuri Activități;

Distribuirea și utilizarea profitului.

Analiza situației financiare a întreprinderii se bazează pe calcularea unor indicatori precum:

- indicatori ai stabilității financiare(raportul de independență, ponderea fondurilor împrumutate, raportul fondurilor proprii și împrumutate, ponderea conturilor de creanță, ponderea fondurilor proprii și împrumutate pe termen lung etc.);

- indicatori de solvabilitate(rata de lichiditate absolută, rata de acoperire totală, rata de lichiditate a stocurilor etc.);

- indicatori de activitate a afacerii(raportul cifrei de afaceri totale, cifra de afaceri a stocurilor, cifra de afaceri fonduri proprii, performanță etc.)

Este recomandabil să se efectueze diagnosticarea stării financiare în etape:

Pe 1 etapa efectuează o analiză generală a situației financiare pe baza unei analize exprese a bilanțului întreprinderii. Pentru a face acest lucru, comparați rezultatele bilanțului la începutul și la sfârșitul anului (analiza orizontală). În continuare, determinați natura modificărilor elementelor individuale ale bilanțului. Creșterea soldului activ al soldurilor de numerar, al investițiilor pe termen scurt și lung, al activelor necorporale și al stocurilor caracterizează pozitiv situația financiară a întreprinderii. Caracteristicile pozitive ale stării financiare a datoriilor includ o creștere a valorii profitului, venituri amânate și fonduri pentru finanțare țintită, iar cele negative - o creștere a creanțelor în pasive.

Pe 2 etapă efectuează calculul coeficienților de bază care caracterizează starea financiară, se compară cu indicatorii standard, se analizează abaterile.

4. Diagnosticarea falimentului.

Falimentul întreprinderiiînseamnă incapacitatea sa de a satisface pe deplin cerințele creditorilor pentru obligațiile bănești și (sau) de a îndeplini obligațiile pentru alte plăți obligatorii.

Principalul semn al falimentului este incapacitatea întreprinderii de a asigura îndeplinirea cerințelor creditorilor în termen de 3 luni de la data scadenței. După expirarea acestui termen, creditorii au dreptul de a se adresa instanței de judecată pentru declararea falimentului debitorului.

În conformitate cu legislația actuală a Ucrainei privind falimentul întreprinderilor, o gamă limitată este utilizată pentru a diagnostica insolvența acestora. indicatori:

- Rata lichidității curente (raportul total de acoperire):

- raportul de autosuficiență capital de lucru:

- coeficient de restabilire (pierdere) solvabilitate:

Unde K tl– rata lichidității curente la sfârșitul perioadei;

Pentru a tl. P - rata lichidității curente la începutul perioadei;

6 – perioada de recuperare in luni ;

3 – perioada de pierdere a solvabilității în luni;

T - perioada de raportare (3, 6, 9, 12 luni);

2 – raportul normativ al lichidității curente.

În cazul în care un K VP> 1, atunci întreprinderea are o oportunitate reală de a-și restabili solvabilitatea și invers, dacă K VP< 1. Если фактическое значение K VP egal cu normativul sau mai mare, dar a existat o tendință de reducere, calculează ei K pp pe o perioadă de 3 luni. În cazul în care un K vtp> 1, atunci firma are o oportunitate reală de a-și menține solvabilitatea timp de 3 luni.

LA țări străine modelele factoriale ale unor economiști cunoscuți sunt utilizate pe scară largă pentru a evalua riscul de faliment Altman, Fox, Toffler, Tishaw si etc.

Cel mai popular Modelul Altman : Z=0,717x 1 +0,847x 2 +3,107x 3 +0,42x 4 +0,995x 5 ,

unde X 1 – capital de lucru propriu/valoarea activelor; X 2 - rezultatul reportat/valoarea activelor; X 3 - profit înainte de dobândă/valoarea activelor; X 4 - valoarea contabilă a capitalurilor proprii / capital împrumutat; X 5- volumul vânzărilor (venituri) / valoarea activelor.

Dacă Z <1,23, atunci acesta este un semn al unei probabilități mari de faliment dacă Z > 1,23 și mai mult este o probabilitate scăzută.

Modelul care a fost dezvoltat vulpe pentru Regatul Unit, arată astfel: Z \u003d 0,063x 1 +0,092x 2 +0,057x 3 +0,001x 4.

unde X 1 - capital de lucru/valoarea activelor; X 2 - profit din vânzări/valoarea activelor; X g– rezultat reportat / active totale; X 4 - capital propriu/datorie. Valoarea limită a acestui model este 0, 037.

Toffler a dezvoltat următorul model: Z = 0,53x 1 +0,13x 2 +0,18x 3 +0,1 6 X 4 ,

de X 1 - profit din vânzări/datorii pe termen scurt; X 2 - active curente / valoarea pasivelor; X 3 - datorii pe termen scurt / valoarea activelor; X 4 - venituri/valoarea activelor.

Dacă valoarea Z Mai mult 0,3 atunci compania are perspective bune pe termen lung, dacă mai puține 0,2, atunci falimentul este mai mult ca probabil.

Trebuie remarcat faptul că astfel de modele trebuie folosite cu grijă. Testarea întreprinderilor autohtone conform acestor modele a arătat că acestea nu sunt pe deplin potrivite pentru entitățile noastre de afaceri din cauza discrepanțelor în bazele legislative și informaționale.

Scopul diagnosticului. Scopul principal al diagnosticului este de a determina direcțiile de îmbunătățire a sistemului de management financiar. Alte scopuri:

  1. Analiza obiectivelor strategice financiare și economice ale întreprinderii și modalități de realizare a acestora.
  2. Determinarea stării sistemului de management financiar:
  • structura si functiile serviciului financiar;
  • sarcini de management financiar rezolvate la întreprindere;
  • avantaje, dezavantaje și perspective pentru dezvoltarea sistemelor de planificare, contabilitate și automatizare existente la întreprindere;
  • sarcini de perspectivă ale managementului financiar;
  • modificări necesare pentru un management financiar mai eficient, atât pentru serviciul financiar, cât și pentru întreprindere în ansamblu.
  1. Evaluarea stării financiare și economice existente a întreprinderii. Analiza financiară.
  2. Elaborarea de recomandări și un program de lucru pentru îmbunătățirea sistemului de management financiar.
Pentru a oferi conducerii întreprinderii informațiile necesare pentru luarea deciziilor în domeniul managementului financiar și economic, serviciul financiar al întreprinderii ar trebui să acorde mai multă atenție rezolvării următoarelor sarcini:
  • formarea de planuri fără deficit pentru circulaţia financiară şi resurse materiale;
  • gestionarea eficientă a activelor circulante și fixe;
  • verificarea periodică a funcționării pragului de rentabilitate a întreprinderii;
  • calcule variante ale politicii de sortiment, alegerea tipurilor prioritare de produse;
  • variante de calcul ale măsurilor pentru a asigura funcționarea pragului de rentabilitate ( Politica de prețuri, structura sortimentului, creșterea cifrei de afaceri, reducerea costurilor, gestionarea conturilor de creanță, atragerea de fonduri împrumutate etc.);
  • formarea şi ajustarea unui cuprinzător plan financiarîntreprinderi pe o bază continuă;
  • analiza cauzelor abaterilor de cost și impactul acestora asupra rezultatului financiar al întreprinderii.
Diagnosticarea serviciului financiar-economic. În procesul de diagnosticare a serviciului financiar și economic, sunt avute în vedere următoarele aspecte:
  1. ce divizii sunt incluse în serviciul financiar și economic;
  2. care sunt principalele sarcini care se rezolvă;
  3. face existenta schema structurala sarcini de planificare integrată și management financiar al întreprinderii;
  4. dacă există o împărțire clară a funcțiilor între departamente pentru formarea planului financiar al întreprinderii și controlul implementării acestuia;
  5. ce sarcini ar trebui rezolvate de către departamentele serviciului financiar în conformitate cu prevederile și fișele postului și care sunt rezolvate în practică.
Pentru a efectua diagnostice, aceste sarcini sunt împărțite în grupuri: planificare, control și analiză.
Directorul financiar (director adjunct pentru economie) și compartimentele serviciului financiar și economic din subordinea acestuia trebuie să asigure rezolvarea următoarelor sarcini de conducere a finanțelor și economiei întreprinderii:
  • maximizarea profitului întreprinderii;
  • asigurarea funcționării pragului de rentabilitate și a stabilității financiare a întreprinderii;
  • realizarea transparenței situației financiare și economice a întreprinderii pentru directorul general, proprietari (fondatori);
  • optimizarea structurii de capital a întreprinderii, managementul eficient al capitalului;
  • asigurarea atractivității investiționale a întreprinderii;
  • crearea unor mecanisme eficiente de gestionare a finanțelor și a economiei întreprinderii.
Un exemplu de diagnosticare a activității financiare a unei întreprinderi pe baza unui sondaj este dat în Tabel.

1.1. Este indicat numărul de respondenți pentru fiecare dintre opțiunile de răspuns. În funcție de raportul răspunsurilor negative și pozitive, se pot identifica principalele domenii în care se recomandă îmbunătățirea managementului proceselor financiare la nivelul întreprinderii.
Diagnostice de marketing. Pentru a forma un plan financiar de încredere pentru o întreprindere, este necesară o interacțiune strânsă între unitățile de servicii financiare și serviciile de marketing (vânzări) și furnizare.
Baza formării unui plan financiar orientat spre piață pentru o întreprindere este un plan de vânzări (vânzări) pentru produse, prin urmare, scopul efectuării diagnosticării serviciului de marketing este de a determina starea și capacitățile unității de a participa la procesul de planificare financiară la întreprindere.
Tabel 1.1 Diagnoza activității financiare curente (exemplu de rezultate ale chestionarului)


Rezultate financiare
da
Nu
Nu
Știu

1. Activitatea financiară de astăzi oferă informații corecte?
0
14
_

2. Serviciul financiar și economic formează informații care facilitează luarea deciziilor la toate nivelurile?
1
12
1

3. Serviciile financiare selectează și procesează rapid informațiile?
4
10

4. Calificările angajaților se potrivesc cu responsabilitățile lor?
6
8

5. Informația se bazează pe o formă de transmitere scrisă (în loc de orală)?
6
6
2

6. Există o duplicare a funcțiilor?
7
3
4

7. Este prevăzut control optim resursele financiare ale companiei?

7
7

8. Serviciul financiar protejează resursele financiare ale întreprinderii?

7
7

Analiza elementelor sistemului de management financiar. Pe baza rezultatelor diagnosticului, trebuie făcută o concluzie despre prezența (absența) la întreprindere a următoarelor elemente necesare ale sistemului de management financiar:

  • strategie financiară și economică documentată;
  • centre de responsabilitate financiară;
  • proceduri documentate ( tehnologia Informatiei) formarea opțiunilor pentru planul financiar al întreprinderii, colectarea operațională a informațiilor privind implementarea planului financiar, monitorizarea implementării, analiza „plan – fapt”;
  • planificarea financiară reală „rulată”;
  • tehnologii informaționale pentru rezolvarea principalelor probleme ale managementului financiar;
  • descrierea postului;
  • mijloace de automatizare complexă a sistemului de management financiar.
Exemplu de evaluare a performanței procesului management financiar este dat în tabel. 1.2. Estimările au fost date pe o scară de 5 puncte, este indicat numărul de specialiști care au dat cutare sau cutare evaluare.
Din Tabel. 1.2 se poate observa că previziunile financiare sunt realizate mai ineficient, oportunitatea primirii informațiilor este nesatisfăcătoare, iar calitatea raportării manageriale nu este apreciată de majoritatea.
Tabelul 1.2 Evaluarea performanței financiare în domenii cheie (exemplu de rezultate ale chestionarului)

Articol nr.
Domenii-cheie
Nu
Știu
Puncte

/
2
3
4
5

1.
prognoza financiara
6
2
4
3


2.
Promptitudinea primirii







formatiuni
2

4
7
1

3.
Calitatea raportării managementului







sti
8

1
3
1

4.
Controlul numerarului
6

1
1
3
3

5.
Viteza de procesare a documentelor
3

5
3
1
7

6.
Stocarea documentatiei si informatiilor







mation intr-un singur loc

2
1
6
1
1

1
Calitatea raportării financiare


2
5
4
3

Analiza politicilor contabile. Politica contabilă a unei întreprinderi este un set de metode contabile sau fiscale pentru o anumită întreprindere. Există exemple de formare a politicilor contabile pentru contabilitatea de gestiune (vezi Capitolul 8 „Gestionarea capitalului”).
Politica contabilă a întreprinderii se formează pe baza următoarelor documente principale:

  • Reglementări privind contabilitatea „Politica contabilă a întreprinderii” (PBU 1/98), aprobate prin ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse nr. 107n din 30 decembrie 1999;
  • lege federala RF „Cu privire la contabilitate” Nr. 129-FZ din 21 noiembrie 1996 (cu modificări și completări din 23 iulie 1998, 28 martie, 31 decembrie 2002, 10 ianuarie, 28 mai, 30 iunie 2003).
În practică, este, de asemenea, necesar să se facă modificări și completări la politica contabilă a întreprinderii în legătură cu adoptarea de noi reglementări.
La întreprinderi, formarea politicilor contabile se realizează adesea separat pentru contabilitate și separat pentru contabilitatea fiscală. Potrivit autorului, este mai oportun să se formeze o singură politică contabilă, deoarece:
  1. multe puncte sunt aceleași și, prin urmare, este mai ușor să faceți modificări documentelor,
  2. este mai ușor de urmărit diferențele dintre contabilitate și contabilitatea fiscală.
În procesul de analiză a politicii contabile, este necesar să se determine ce criterii au fost stabilite la formarea acesteia și în ce măsură au fost atinse. De asemenea, este necesar să se ia în considerare problema conformității politicii contabile cu principalele documente de reglementare.
Criterii posibile pentru formarea politicilor contabile:
  1. minimizarea acumulării impozitelor curente;
  2. maximizarea profitului (imaginea unei întreprinderi profitabile);
  3. maximizarea profitului (crearea de oportunități de investire a profiturilor);
  4. minimizarea costurilor (posibilitatea reducerii prețului).
În total, la analiza politicilor contabile ale organizației
sunt luați în considerare până la 40 de parametri:
  • evaluarea mărfurilor (valoarea de achiziție sau prețurile de vânzare);
  • procedura de calcul al costului real al resurselor materiale eliberate în producție: prin cost mediu ponderat sau efectiv, LIFO („ultimul intrat, primul ieșit”), FIFO („primul intrat, primul ieșit”);
  • modalitatea de determinare a încasărilor din vânzarea produselor (lucrări, servicii): în momentul plății sau în momentul expedierii;
  • opțiuni pentru anularea cheltuielilor generale de afaceri: de la contul 26 la contul 20 (contabilitatea costului complet) sau la contul 90 (costurile perioadei curente - un analog al costurilor directe);
  • metoda de repartizare a costurilor indirecte (producție generală, afaceri generale, comerciale) între obiectele de contabilitate ale producției principale și auxiliare;
  • alegerea metodei de contabilizare a costurilor de producție și calculul costului de producție: pe comandă, pe comandă, normativ;
  • procedura de calcul a amortizarii mijloacelor fixe si imobilizarilor necorporale;
  • procedura de înregistrare a procesului de achiziție a stocurilor în contabilitate: cu sau fără utilizarea conturilor 15 „Achiziție și achiziție de active materiale” și 16 „Abatere în costul activelor materiale”;
  • o listă de rezerve pentru cheltuieli și plăți viitoare și procedura de anulare a cheltuielilor pentru perioadele viitoare;
  • contabilizarea rezultatelor financiare la executarea contractelor pe termen lung.
Unele dintre setările politicii contabile nu sunt utilizate pe deplin.
De exemplu, utilizarea metodei LIFO în fața creșterii prețurilor vă permite să reduceți plățile impozitului pe venit. Adesea folosit pentru a estima materiale la costul mediu ponderat ca unul mai simplu.
Contabilitatea vânzării este adecvată la prezentarea facturilor de plată (indiferent de încasarea veniturilor), dacă avansurile primite depășesc creanțele.
Atunci când se analizează planul de conturi, este recomandabil să se urmărească conformitatea acestora cu standardele internaționale de raportare financiară (IFRS).
În mod ideal, un singur plan de conturi ar trebui să asigure menținerea contabilității, fiscale și de gestiune în conformitate cu standardele rusești, și include, de asemenea, un mecanism de transformare în standarde IFRS.
Diagnosticarea stării sistemului de automatizare. Scopul diagnosticării unui sistem de automatizare este de a afla cât de complet, rapid și în ce măsură managementul poate primi informații de management. În condițiile moderne, instrumentele de automatizare sunt necesare pentru a obține rapid informații. munca de management.
La diagnosticarea unui sistem de automatizare, sunt luate în considerare următoarele aspecte:
  1. o listă a sarcinilor de gestiune și contabilitate automatizate la momentul diagnosticării;
  2. ce tip de informații și în ce termeni pot fi obținute;
  3. ce clasificatoare și semne ale contabilității analitice sunt folosite;
  4. capacitatea de a lucra într-un singur spațiu informațional ( rețele locale, sisteme integrate complexe), gradul de „ancopare” a programelor locale (de exemplu, diverse module de programe de contabilitate și planificare);
  5. numărul total de utilizatori;
  6. mijloace tehnice utilizate de automatizare (calculatoare), numărul acestora;
  7. software de uz general utilizat (shell-uri software) și software special (stații de lucru automate care rezolvă sarcini specifice);
  8. politica întreprinderii privind utilizarea instrumentelor de automatizare în viitorul previzibil;
  9. calificarea utilizatorilor instrumentelor de automatizare existente și capacitatea acestora de a stabili noi sarcini;
  10. calificarea programatorilor de întreprindere, capacitățile acestora în dezvoltarea de software, de ex. care însoțește software-ul utilizat.
De regulă, în întreprinderile mari și mijlocii există un serviciu de automatizare (departament informatică). Calculatoarele sunt folosite:
  • să calculeze necesarul de materiale, ținând cont de planul de producție și de ratele de consum de materiale;
  • prelucrarea documentelor text;
  • calcule prezentate sub formă de foi de calcul;
  • rezolvarea problemelor de contabilitate cu ajutorul unor programe speciale dezvoltate de programatori de întreprindere sau firme specializate de calculatoare.
De regulă, sunt implementate următoarele blocuri (module): „Contabilitate” („Finanțe”), „Vânzări”, „Aprovizionare”, „Salariu”, „Contabilitatea materialului”.
Necesitatea construirii sistemelor informatice corporative este cauzata de nevoia de a rezolva rapid problemele actuale ale activitatilor financiare, economice si de productie si economice. Directorul financiar devine cel mai adesea inițiatorul (și locomotiva) implementării unui astfel de sistem, deoarece ajută la stabilirea munca interioară Unitățile FES și o coordonează cu activitățile altor servicii, utilizează metode moderne de management.
În practică, introducerea sistemelor informaționale începe cu o schimbare a tehnologiilor de management. În acele întreprinderi în care nu se schimbă tehnologii de management, introducerea sistemelor informaționale separate nu duce la o scădere a volumului muncii de rutină, ci pur și simplu la transferul acesteia pe un computer.
Conform experienței autorului, întreprinderi rusești practic nu există sisteme de automatizare complexă a sistemului de management financiar. Sarcinile de planificare, de exemplu, sunt rezolvate la nivel de foi de calcul, local, fără o analiză suficientă și o acumulare de statistici.
Pe de o parte, există o necesitate obiectivă de a actualiza metodele tradiționale de gestionare a întreprinderilor, iar în prezent, unele întreprinderi introduc sisteme de management care implementează metodologii de management: MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Re-source Planning), ERP (Enterprise Resource Planning). Implementarea cu succes a acestor sisteme presupune modificarea procedurilor interne de planificare și gestionare a producției, vânzărilor și achizițiilor. Pe de altă parte, costul ridicat al software-ului și suport tehnic iar serviciile de consiliere devin o barieră semnificativă în calea introducerii sistemelor avansate de management.

Complex Sisteme de informare se bazează pe o combinație de funcții de contabilitate și analiză. Funcția de contabilitate este implementată prin introducerea tuturor operațiunilor care se desfășoară la întreprindere în subsistemul de contabilitate a operațiunilor (tranzacțiilor). Subsistemul de analiză este implementat printr-un set specific de rapoarte. La o serie de întreprinderi, tehnologia analizei în timp real OLAP (On Line Analytical Processing - analiză operațională) a devenit deja răspândită.
În etapa de diagnosticare, se stabilește o listă de sarcini care trebuie rezolvate (sau asumate) folosind sistemul de automatizare.
Din practica managementului financiar Diagnosticarea stării serviciului financiar și economic al unui mic organizare comercială
Serviciul financiar si economic indeplineste functiile de contabilitate si departamentul financiar in materie de decontari (prin o singura persoana). Planificat departamentul economic sau un specialist care își îndeplinește funcțiile - calcule de estimare a costurilor, costuri, rentabilitate - nr.
Specialiștii întreprinderii nu sunt familiarizați cu metodele de analiză financiară și nu pregătesc informații analitice pentru ei înșiși. Aceasta informatie nu este folosit pentru a prezice rezultatele deciziilor de management.
Specialiștii întreprinderii nu cunosc tehnica de planificare a afacerii (justificarea proiectelor) conform standardelor mondiale (ținând cont de actualizarea: VAN (Valoarea prezentă netă - valoarea netă a capitalului) și IRR (Rata internă de rentabilitate - norma internă rambursare). Aceste metode nu sunt întotdeauna acceptate de management și specialiști tehnici pentru luarea deciziilor.
Compania nu are practic fonduri împrumutate pe termen lung. Este posibil ca implicarea lor să fie în prezent costisitoare, dar aceasta poate servi ca un factor care împiedică creșterea companiei. Nu este utilizată posibilitatea efectuării de levier financiar.
Politica de dividende este necunoscută. Probabil, se practică retragerea nelimitată (nebugetar) a profiturilor (fonduri gratuite) pentru nevoile proprietarilor.
Planificarea financiară este utilizată numai în elemente individuale și nu este disponibilă ca sistem.
Profitul unui grup de mărfuri și poziții este probabil determinat, dar nu planificat. Contabilitatea costurilor nu este făcută suficient de bine. Mișcarea tuturor mărfurilor (pieselor) este fixă, dar generarea de rapoarte
fara declaratie de venit. Costurile generale nu sunt planificate, nu sunt înregistrate, nu sunt analizate. Practica repartizării costurilor generale pe poziții și direcții este imperfectă (nu a fost posibil să se familiarizeze cu documentele).
Nu există un raport și un plan privind fluxul de numerar în întreaga întreprindere. Există un flux de numerar în vânzări și achiziții, excluzând plățile pentru cheltuielile generale ale companiei.
Entitatea nu întocmește un bilanț de gestiune, adică nu cunoaște starea reală a proprietății.
Specialiștii întreprinderii sunt familiarizați cu elementele contabilității de gestiune, dar aceasta nu servește drept bază pentru pregătirea deciziilor de management.
Rezervele sunt semnificative, dar nu se lucrează pentru a le raționaliza.
Conceptul de capital de rulment propriu (Capital de lucru net) nu este utilizat.
Politica de gestionare a debitorilor și creditorilor este necunoscută.
Contabilitatea se face bine.
Nu există audit rusesc sau internațional. Starea reală a lucrurilor nu este confirmată de niciun document.
Software-ul se dezvoltă conform unui plan pe termen relativ scurt. Există o bază de date privind mișcările tuturor mărfurilor (detalii). Caracteristicile analitice și, în consecință, analiza sunt slab dezvoltate. Nu există o listă de documente de ieșire (nu au putut fi obținute). Baza de date conține informații despre mișcarea mărfurilor și a fondurilor (pentru fiecare tranzacție), dar practic nu există mijloace de analiză și oportunități pentru „a vedea imaginea de ansamblu”. Cu toate acestea, există condiții prealabile pentru aceasta. Programarea se realizează, aparent, prin metoda de adăugare secvențială a modulelor fără formarea prealabilă a arhitecturii întregului sistem.
În tabelul 1.3 sunt prezentate caracteristicile principalelor funcții îndeplinite la această întreprindere.
Tabelul 1.3 Caracteristicile principalelor funcții îndeplinite
2 Dranko O.I.


DAR
eu
2
3
4

1
Analiza financiară. Rapoarte financiare
Nu
Vedere din exterior.
Dinamica dezvoltării. Efect de realizare a obiectivului. Identificarea posibilelor rezerve
Acordați o atenție deosebită profitabilității și cifrei de afaceri în zone

2
Gestionarea activelor (investiții)
intui
în mod activ
Obținerea rentabilității maxime a investiției

2.1
Investiție
proiecte
Nu
Justificarea proiectelor. Rambursarea proiectelor

2.2
Reducere
Nu
Standarde mondiale pentru proiectarea proiectelor

2.3
Control filiale
da
Creșterea fiabilității, gestionabilitatea sistemului în ansamblu

3
Managementul răspunderii
Nu
Mai mult randament al capitalului propriu

3.1
Managementul capitalului propriu
Nu
Creșterea randamentului capitalului propriu. Control ferm

3.2
Dividend
politică
Nu
Dezvoltarea companiei pe cheltuiala proprie. Structura de capital „bună”.
Limita (buget) la retragerea fondurilor

4
Financiar
Separa
Coloana vertebrală
Planificarea mișcării


planificare
noua
element
tu
parte. Sarcini pentru toate diviziile. Reper pentru muncă
fonduri, limite de cheltuieli

4.1
Gamă
?
Creșterea vânzărilor. Captură de piață
Sarcina principală (prima prioritate)

4.2
Prețuri
¦gt;
Profituri maxime. Captură de piață

4.3
Contabilitate a costurilor
+
imagine transparentă. Informatii pentru decizie luată. Informații pentru raportare externă

4.4
manageriale
contabilitate
±
Informații pentru justificare și decizie

4.5
Managementul costurilor
Nu
Reducerea costurilor. imagine transparentă. Gama de venituri. Prioritate in sortiment

4.6
Birou pentru
intui
managementul banilor
sistem de planificare


flux de fonduri
în mod activ
alte mijloace (conturi de numerar, decontare și valuta)
cercetarea, controlul și analiza fluxurilor de numerar (a doua prioritate)

35
Sfârșitul mesei. 1.3


DAR
1
2
3
4

4.7
manageriale
echilibru
Nu
Managementul Capitalului

4.8
Raport despre venituri și pierderi materiale
Nu
Rentabilitatea firmei
Determinarea profitabilității direcțiilor (afacerilor), priorităților de investiții. Formare Marja de contribuție

5.1
Management operațional al produsului
Excelent
dar
Planificarea și controlul mărfurilor

5.2
Management operațional al banilor
+
Profitați la maximum de soldurile dvs. de numerar

5.3
Managementul inventarului
Nu
Raționalizarea inventarului
Reducerea stocurilor neperformante

5.4
Managementul lucrărilor în curs
?
Reducerea capitalului necesar. Reducerea ciclului tehnologic

5,5
Gestionarea proprie a capitalului de lucru
Nu
Asigurarea muncii curente

5.6
Managementul debitorilor
+
Reducerea capitalului necesar. Sosirea banilor

5.6
Managementul creditorilor
+
Intrarea de capital. Asigurarea activitatilor curente

6.1
Contabilitate financiara - Contabilitate
Bun
Raportare externă. Detalii reale. Element necesar muncii firmei

6.2
GAAP (principii contabile general acceptate)
Nu
perspectiva occidentală. Analiza financiară. Motiv pentru interacțiunea cu un partener străin. Ieșire spre piata de vest

6.3
Auditul rusesc
Nu
Raport de audit(nu este necesar încă)

6.4
Audit
internaţional
Nu
Încrederea partenerilor occidentali (nu este necesară încă)

Concluzii.

  1. Organizația se dezvoltă dinamic datorită condițiilor bune de piață.
  2. Metodele de luare a deciziilor sunt intuitive. Până acum, afacerea este foarte profitabilă și „iertă” imperfecțiunea muncii financiare și economice. Când condițiile pieței se schimbă (apariția unor competitori puternici, reducerea marjei), opacitatea venit real nu vă va permite să alegeți tactica corectă de acțiune.
Recomandări.
  1. Concentrați-vă pe vânzări din punct de vedere financiar și economic, prioritizați maximizarea profitului pe produs, grup de produse, linie de activitate.
  2. Realizați planificare financiara, planificarea fluxului de numerar, pentru a forma centre financiar contabile (FAC).
  3. Luați decizii de management pe baza analizei profitabilității produselor și activităților.
  4. Accelerează rotația stocurilor, eliberează resurse și direcționează-le către noi proiecte.
  5. Sarcinile rămase de management financiar în această etapă de activitate pot fi atribuite sarcinilor de a doua prioritate.

Dacă pornim de la faptul că întreprinderea ar trebui considerată ca un mecanism care se află într-o stare de îmbunătățire continuă a activităților sale, atunci se pune firesc întrebarea de unde să înceapă acest proces. Un set de proceduri de diagnosticare este o fază de început evidentă a oricărui proces de restructurare. Așa cum un organism uman bolnav are nevoie de un diagnostic amănunțit înainte de a începe tratamentul, o întreprindere trebuie să fie supusă unui diagnostic la fel de amănunțit înainte de a începe transformarea. Această analogie este foarte potrivită, mulți manageri financiari occidentali folosesc termenul de „sănătate financiară” (Financial Health).

Să presupunem că au fost efectuate diagnosticele, au fost găsite „punctele dure” ale afacerii, s-au luat un set de măsuri pentru a îmbunătăți starea întreprinderii și, se pare, scopul a fost atins. Dar e prea devreme pentru a te calma. Fiecare medic știe că oricare dintre pacienții săi recuperați au nevoie de o monitorizare constantă a sănătății, una amănunțită, să zicem, o dată pe an (se pare că se numește control medical) și una mai puțin amănunțită, lunar. În mod similar, sănătatea financiară a întreprinderii ar trebui monitorizată. Cel puțin o dată pe an, întreprinderea ar trebui să „trece ori de câte ori este posibil” toate testele și lunar - doar o parte dintre ele, care sunt cele mai importante din punctul de vedere al posibilei deteriorări ulterioare a stării.

Dar ce se întâmplă dacă compania are o sănătate financiară relativ bună? Ar trebui să-mi fac griji pentru asta? Fiecare persoană, în special în vârstă, după ce a adoptat analogia medicală, înțelege asta această întrebare este prost. Menținerea sănătății financiare este extrem de dificilă în mediul competitiv de astăzi. Dacă compania nu monitorizează în mod constant principalii indicatori, în curând va deveni clar că rezultate financiare companiile au devenit semnificativ mai proaste decât în ​​perioada precedentă. Mecanismul de funcționare al întreprinderii devine mai puțin eficient în ceea ce privește obținerea rezultatului final.

Înțelegând importanța acestei teze, managerul are o întrebare, ceși Cum ar trebui controlat? Să revenim la analogia medicală. Când medicul va primi rezultatele analizelor tale, va începe cu siguranță să afle cum este stilul tău de viață? Cu alte cuvinte, ceea ce în stilul de viață al pacientului a dus la starea acestuia. Vorbind într-o limbă mai caracteristică managementului, medicul începe să studieze procese de bază viata pacientului. Termenul „proces de afaceri” este foarte popular acum. Într-adevăr, pentru a înțelege mai bine cauzele „sănătății financiare” a unei întreprinderi, este necesar să se studieze în profunzime principalele procese de afaceri pentru a încerca să le schimbe ulterior.

În acest moment, putem înceta să facem comparații populare simple. Într-un limbaj mai profesionist, există două obiecte principale de analiză în diagnosticarea întreprinderii:

  • rezultatele activităților întreprinderii pentru perioada și starea acesteia la momentul curent;
  • principalele procese de afaceri ale întreprinderii.

Astfel, formulăm prima pozitie diagnostic, care definește două domenii de aplicare (vezi Fig. 1).

Orez. 1. Obiecte de diagnosticare Enterprise

După ce am identificat principalele obiecte de diagnosticare, vom încerca să ne conectăm financiar diagnosticare cu procesul general de diagnosticare. Pare evident poziție (a doua) că este imposibil să se limiteze instrumentele de diagnosticare la calcularea doar a indicatorilor financiari. Indicatorii financiari ar trebui să apară în etapa finală a diagnosticului. În esență, se închid: întreaga conducere a întreprinderii a muncit din greu o lună sau un sfert, apoi au calculat indicatorii financiari și au „plâns” - s-a dovedit a fi mai rău decât în ​​perioada anterioară. Întrebarea este de ce? Este fundamental imposibil să răspunzi la această întrebare dacă folosești numai indicatori financiari. Nu trebuie uitat că diagnosticele nu se fac de la sine - servesc scopurilor managementului. Și a gestiona o întreprindere cu doar rapoarte financiare este același lucru cu a conduce o mașină folosind o oglindă retrovizoare: „poți vedea ce ai lăsat în urmă, dar nu este clar cum s-a întâmplat”. Acest lucru se aplică în mod egal atât pentru partea stângă, cât și în partea dreaptă a Fig. 1. Este necesar să se analizeze nu numai procesele de afaceri care oferă „ functie financiara» intreprindere, dar si toate procesele principale de afaceri asociate activitatilor intreprinderii.

Să ne oprim asupra structurii diagnosticului. Să începem cu diagnosticarea rezultatelor activităților și a stării întreprinderii. Setul de instrumente financiare pentru această parte a diagnosticului este foarte extins, include un numar mare de indicatorii financiari (ratii), care adesea se dublează unul pe altul, iar necesitatea utilizării anumitor rate nu este întotdeauna evidentă. Următoarele par adecvate. pozitia a treia diagnostice financiare de formulat sub formă principiul suficienței rezonabile utilizarea metodelor de analiză financiară. Esența principiului este extrem de simplă - în scopul diagnosticării, ar trebui folosiți numai acei indicatori care stau la baza informației pentru luarea deciziilor manageriale. Utilitate practică acest principiu este evident, dat fiind faptul că multe întreprinderi folosesc adesea un număr mare de rapoarte financiare, a căror listă este stabilită de directorul financiar. Acești indicatori „cad pe masa” CEO-ului, iar acesta de multe ori nu știe ce să facă cu ei, cum să-i folosească în scopul luării unor decizii ulterioare de management. Lucrurile vor merge mult mai bine când CEO va indica directorului financiar preferințele sale în ceea ce privește criteriile de luare a deciziilor manageriale, iar directorul financiar, la rândul său, va „selecta” indicatorii financiari corespunzători. Faptul este că sarcina principală a directorului financiar este să evidențieze „punctele slabe” ale afacerii, la figurat vorbind, „raportează autorităților” cine și unde nu funcționează bine. Aici se termină misiunea directorului financiar, „se spală pe mâini” până data viitoare. Desigur, rezultatele diagnosticelor pot servi ca bază pentru recompensarea angajaților dacă rezultatele afacerii s-au îmbunătățit.

Dacă vorbim despre implementarea practică a principiului suficienței rezonabile, atunci, pe baza experienței sale de lucru cu întreprinderile autohtone, autorul consideră că este suficient să se limiteze la setul de instrumente de diagnosticare financiară prezentat în Fig. 2.


Orez. 2. Setul de instrumente pentru diagnosticarea financiară

Să ne oprim pe scurt asupra conținutului fiecărei componente. Utilizarea directă a situațiilor financiare este primul, dar nu principalul pas al diagnosticului financiar. În primul rând, subliniem diferența dintre concepte "informație"și "date". Datele din domeniul managementului financiar sunt de obicei un set de orice informație, în principal de natură cantitativă, care într-un fel sau altul caracterizează întreprinderea. Este esențial ca pe baza acestor informații slab structurate să fie fundamental imposibil să se facă un diagnostic eficient. Termenul „informații” implică un anumit grad de organizare a datelor, cu ordinea în care informațiile sunt aranjate pentru a servi scopului utilizării lor.

Prima etapă în ordonarea structurală a datelor financiare este tocmai întocmirea situaţiilor financiare, când datele financiare sunt organizate în formate speciale care formează: 1) un bilanţ; 2) contul de profit și pierdere; 3) situația fluxului de numerar. Este posibil să se facă o analiză detaliată a întreprinderii cu ajutorul acestor date? În principiu, da. Dar acest lucru poate fi făcut doar de un finanțator cu experiență. Chiar și mai devreme s-a menționat că consumatorul final al rezultatelor diagnosticelor este conducerea de vârf, iar „aceasta nu este o afacere regală” pentru a aprofunda în datele bilanțului și din contul de profit și pierdere. Managerul are nevoie de un sistem de date mai generalizat și mai concis. În același timp, răspunsurile la câteva întrebări mai clarificatoare pot fi obținute doar pe baza rapoartelor financiare primare. Ce date rezumative pot fi extrase direct din situațiile financiare? Aceasta este, în primul rând, suma principalelor și capital de lucruîntreprindere, valoarea datoriilor și capitalul propriu. În plus, contul de profit și pierdere furnizează date despre valoarea venitului din exploatare și net. Și în sfârșit, fluxurile de numerar rezultate din activitățile de exploatare, investiții și finanțare din situația fluxurilor de numerar.

Analiza verticală și orizontală raportarea financiară este următoarea etapă în organizarea informațiilor financiare. Conținutul său este extrem de simplu. Analiza orizontală compară (în termeni absoluti și procentuali) principalele elemente din bilanţ, contul de profit şi pierdere şi situaţia fluxurilor de numerar. În analiza verticală, toate datele din situațiile financiare sunt prezentate în termeni relativi (procentual).

Acest set de instrumente de diagnostic financiar ilustrează pozitia a patra diagnostice financiare, care pot fi formulate ca principiul comparabilității. Esența acestui principiu este că indicatorii financiari înșiși sunt inutili pentru a lua o decizie dacă managerul nu îi compară cu alte date legate de obiectul de diagnostic. Există două tipuri de indicatori de comparat:

  • indicatori ai întreprinderii date pentru perioadele anterioare de timp;
  • indicatori similari ai altor întreprinderi aparținând aceleiași industrii (de obicei întreprinderi concurente).

Această prevedere simbolizează simplitatea pragmatică a scopului principal al diagnosticului - pe baza rezultatelor diagnosticului, ar trebui făcută pe cât posibil. doua concluzii:

  • Cum s-a schimbat starea întreprinderii față de perioadele anterioare - s-a înrăutățit sau s-a îmbunătățit?
  • Cât de mult succes are compania noastră în comparație cu concurenții?

În acest context, este oportun să menționăm conceptul de normă care a venit „din adâncul vremurilor socialiste”. În multe cărți de analiză financiară, împreună cu definiția unui anumit indicator financiar, standardul său țintă este de obicei indicat, de exemplu, valoarea fondurilor împrumutate nu trebuie să depășească 50% din suma totală a surselor de finanțare. Să spunem, în acest caz întreprinderea va avea suficientă autonomie financiară și nu se va confrunta cu faliment. Declarațiile de acest fel sunt, ca să spunem ușor, naive și neprofesioniste. Faptul este că cea mai înaltă evaluare a eficacității managementului unei întreprinderi este capacitatea acesteia de a lucra cu succes în detrimentul „banilor altora”, adică. surse împrumutate. Este suficient să ne amintim că activele, poate cele mai multe companie de succes din toate timpurile, General Motors Corporation este în prezent capitalizată în proporție de 90% prin resurse financiare împrumutate.

Ce este un substitut metodologic pentru standardul unui indicator financiar? În mod tradițional, în practica mondială, se folosesc valorile „medie industriale” ale indicatorilor financiari. Aceste valori sunt estimate în fiecare an în funcție de performanța reală a întreprinderilor reale, ținând cont de afilierea industriei și de scara activității. De exemplu, puteți găsi cifre medii pentru întreprinderile de prelucrare a lemnului cu venituri brute de la 5 la 10 milioane de dolari SUA. Mulți manageri autohtoni iau aceste linii directoare pentru a le compara cu rezultatele diagnosticelor propriilor întreprinderi.

Dacă nu există astfel de date sau nu sunt comparabile, atunci singura sursă de comparație este valoarea acestui indicator al întreprinderii pentru perioada trecută. Observând dinamica pozitivă (adică, care vizează îmbunătățirea) a oricărui indicator al întreprinderii, conducerea acesteia ajunge la concluzia că echipa lucrează cu succes. În același timp, dinamica negativă ne face să căutăm slăbiciuni în activitatea noastră.

Al treilea set de instrumente (vezi Fig. 2) de diagnosticare financiară este setul tradițional de indicatori financiari, Ratio Analysis, așa cum spun adesea analiștii financiari occidentali. Și aici vine cea mai mare incertitudine. Fiecare autor al unei cărți de analiză financiară consideră că este de datoria lui să propună propria sa clasificare a ratelor financiare. Adesea, semnele unor astfel de clasificări nu sunt evidente. Trebuie remarcat faptul că, de obicei, nu este atât de important în ce secvență să se calculeze și să se analizeze coeficienții. Este important să nu ratezi niciunul indicatori cheieși dați-le interpretarea corectă.

Autorul consideră că este oportună eficientizarea indicatorilor financiari pe baza activităților de exploatare ca obiectiv principal al întreprinderii, ținând cont de orientarea spre piață. Această caracteristică, oarecum vagă la prima vedere, este ilustrată în Fig. 3. Esența abordării propuse este că principalul indicator al performanței unei întreprinderi este indicatorul rentabilității capitalului propriu (denumit de obicei ICRE). Astfel, interesul proprietarului este pe primul loc. Acest indicator este furnizat în principal de doi factori: rentabilitatea vânzărilor(acest indicator aparține grupului indicatorilor de funcționare) și rulaj de active(un grup de indicatori ai eficacității utilizării activelor). De fapt, fiecare antreprenor înțelege că un randament ridicat al utilizării fondurilor investite poate fi asigurat printr-o „marjă de vânzări” mare și/sau o rotație mare a capitalului de lucru. Evaluarea indicatorilor de lichiditate este o parte integrantă a procedurii de diagnosticare. Scopul lor este de a avertiza conducerea întreprinderii împotriva unei creșteri excesive a cifrei de afaceri. „Fiți conștienți de amenințarea falimentului”, spun acești indicatori. În cele din urmă, rentabilitatea utilizării fondurilor investite de proprietar poate fi mărită prin utilizarea resurselor împrumutate pe termen lung. Această parte a activității companiei (se numește financiară) este caracterizată de un grup de indicatori ai structurii capitalului.


Orez. 3. Structura performanţei financiare a întreprinderii

Aceasta ar putea completa descrierea structurii indicatorilor financiari. Dar nu va fi complet. În cazul în care întreprinderea este o societate pe acțiuni deschisă și când există o piață de valori mobiliare dezvoltată, este logic să se analizeze așa-numiții „indicatori de piață”, cum ar fi câștigul pe acțiune, rata de plată a dividendelor etc. O descriere mai detaliată a coeficienților de mai sus și a tehnologiei de utilizare a acestora în scopuri de diagnosticare poate fi găsită în cartea autorului " Management financiarîntreprinderi”, Editura „Maximum”, 2001.

După determinarea structurii indicatorilor financiari, se pune întrebarea despre aspectul de timp al diagnosticului, adică. când și în ce măsură să efectueze diagnostice ale întreprinderii. Această situație poate fi caracterizată prin principiul consistenței temporale diagnostic financiar. Conform acestui principiu, diagnosticarea întreprinderii ar trebui să fie efectuată conform unui anumit program de timp. Cea mai atractivă din punct de vedere practic este procedura de diagnosticare, în care:

  • o dată pe an (în perioada întocmirii raportului anual) se efectuează un diagnostic fundamental, care presupune utilizarea tuturor instrumentelor de diagnostic prezentate în Fig. 3;
  • un număr limitat de indicatori sunt evaluați lunar pe baza rezultatelor lunii curente (de obicei acest lucru se face în primele zile ale lunii următoare).

Se numește ultima procedură "monitorizarea" activitati de intreprindere. În procesul de monitorizare sunt monitorizați indicatori care caracterizează rezultatele operaționale ale activităților. În special, nu are sens să se includă un indicator al profitabilității activelor sau capitalului propriu în componența indicatorilor de monitorizare. Acest indicator este integral, se formează pe tot parcursul anului. În același timp, componența indicatorilor de monitorizare ar trebui să includă indicatorul profitabilității brute (raportul dintre profitul brut și venituri). Această caracteristică ar trebui monitor cât mai des posibil pentru a detecta în timp util o tendință negativă de deteriorare a eficienței operaționale a întreprinderii.

Ultima prevedere a diagnosticului financiar este principiul completității, a cărui esență este că, atunci când se calculează toate indicatorii financiari, se realizează o analiză orizontală și verticală a situațiilor financiare și sunt descrise caracteristicile acesteia caracteristice perioadei analizate, este necesar să se tragă concluzii de dragul cărora, de fapt, toate lucrările de mai sus au fost efectuate. Prezentarea unor astfel de concluzii trebuie să fie concisă și constructivă, de ex. menite să găsească modalități de îmbunătățire a performanței companiei. Ca o astfel de reprezentare, poate fi recomandat formatul așa-numitei analize SWOT. Toți numeroșii factori ai activității companiei sunt grupați în patru domenii:

  • S (Puntele forte) - punctele forte ale întreprinderii;
  • W (Puncte slabe) părţile slabe activități de întreprindere;
  • O (Oportunități) - capabilitățile întreprinderii, permițându-i să-și îmbunătățească poziția;
  • T (Amenințări) - amenințări (pericole) pe care o întreprindere le poate întâlni pe cale de a-și îmbunătăți activitățile.

În cadrul fiecărui grup, este necesar să se formuleze mai multe (nu mai mult de zece) enunțuri concise - concluzii bazate pe rezultatele diagnosticului. Aceste declarații trebuie să fie asociate cu niște indicatori sau proprietăți ale întreprinderii. De exemplu, „în perioada curentă, indicatorii cifrei de afaceri s-au deteriorat, după cum este evidențiat de o creștere a duratei ciclului financiar” sau „indicatorii de profit marginal sunt stabili”. Este important să se facă distincția între domeniile de responsabilitate ale grupurilor menționate mai sus. Primele două litere S și W sunt „responsabile” de starea actuală a întreprinderii, în timp ce celelalte două litere O și T sunt asociate cu prognoza stării întreprinderii în viitorul apropiat.

Utilitatea pragmatică a analizei SWOT constă în faptul că încearcă să îmbunătățească constructiv performanța întreprinderii. Pe baza acestor poziții principale ale analizei SWOT, conducerea întreprinderii ar trebui să formuleze recomandări privind principalele domenii de îmbunătățire a performanței. Numai atunci procesul de diagnosticare poate fi considerat finalizat.

Deci, să recapitulăm pe scurt principalele prevederi ale diagnosticului financiar:

Poziția 1. Conținutul diagnosticelor este: a) analiza rezultatelor întreprinderii; b) analiza principalelor procese de afaceri ale întreprinderii.

Poziția 2. Indicatorii financiari ar trebui analizați împreună cu alți indicatori „nefinanciari”.

Poziția 3. Principiul suficienței rezonabile: în scopul diagnosticării, ar trebui folosiți numai acei indicatori care stau la baza informației pentru luarea deciziilor manageriale.

Poziția 4. Principiul comparabilității: indicatorii financiari sunt inutili pentru luarea deciziilor dacă managerul nu îi compară cu alte date legate de obiectul de diagnostic.

Poziția 5. Principiul consistenței temporale: diagnosticarea financiară ar trebui efectuată în conformitate cu reglementările specifice de timp de exemplu, un diagnostic pe scară largă este efectuat o dată pe an, iar indicatorii financiari selectați sunt monitorizați o dată pe lună.

Poziția 6. Diagnosticul ar trebui să se încheie cu o prezentare concisă a principalelor constatări, de exemplu în formatul unei analize SWOT.

În concluzie, subliniem că principiile formulate mai sus au un sens practic clar. Aceste principii ar trebui urmate de orice analist financiar. În caz contrar, rezultatele diagnosticului vor fi inutile în ceea ce privește deciziile ulterioare ale managementului care vizează îmbunătățirea performanței companiei.