Subiecte de prezentare de management pentru studenți. Managementul organizației. Fundamentele generale ale managementului

Prezentare pe tema „Management” în economie în format powerpoint. Această prezentare pentru școlari vorbește despre ce sunt managementul și un manager, despre principalele funcții ale managementului și organizare eficientă muncă. Autorul prezentării: Savka N.V., profesor de istorie și studii sociale.

Fragmente din prezentare

Factori de producție - resursele necesare producerii de bunuri și servicii

resurse de muncă sau forță de muncă;
resurse de investiții sau capital (totalitatea bunurilor create de munca trecută a unei persoane. Factorii de producție includ nu tot capitalul, ci doar capitalul real - clădiri, structuri, mașini, mașini și echipamente, unelte etc. - adică tot ceea ce este utilizat pentru producerea și transportul de bunuri și servicii Capitalul financiar (acțiuni, obligațiuni, depozite bancare și bani) nu este considerat un factor de producție, deoarece nu este asociat cu producția reală, ci acționează ca un instrument de obținere a capitalului real. ;
Resurse naturale, sau teren (toate terenurile agricole și terenurile intravilane care sunt alocate pentru dezvoltare rezidențială sau industrială, precum și totalitatea condițiilor naturale necesare producției de bunuri și servicii);
materii prime;
talent antreprenorial sau abilități antreprenoriale;
informație; o formă specifică de informație este tehnologia;
cunoștințe sau abilități de management.

Factorii de producție pot fi combinați căi diferite, decizia asupra modului de conectare este luată de manager

management

Activități de conducere și coordonare a activității întreprinderii și a diviziilor acesteia
Știința managementului organizațiilor
„Echipă” de manageri de întreprindere

Administrator- O persoană care deține o anumită funcție într-o întreprindere și are puterea și dreptul de a lua decizii

Niveluri de management

Cel mai înalt – Președinte al Consiliului de Administrație, CEO, șeful companiei
Mijlociu – directori adjuncți: „Director de marketing”, „Director HR”, directori de magazine, șefi de departament.
Grassroots - șefi de unități primare, de bază - șefi de secții, laboratoare, sectoare, maiștri

Funcțiile de bază ale managementului

Organizare

Procesul de creare a unei structuri de întreprindere și îndeplinirea funcțiilor acesteia de către angajații săi:

Determinați structura și subordonarea departamentelor
Determinați locul, momentul producerii produselor, rutele de deplasare a acestora în întreprindere.

Planificare

Procesul de studiu și rezolvare a problemelor viitorului: determinarea obiectivelor organizației și modul de implementare a acestora.

Strategic – determinarea principalelor direcții de dezvoltare pe 10-15 ani.
Pe termen mediu de 3-5 ani (specificarea obiectivelor planurilor strategice).
Planificare curentă pentru o perioadă de până la 1 an (defalcat pe trimestre), acoperind toate aspectele activității)

Organizarea eficientă a muncii

Metodele organizatorice reprezinta stabilirea de legaturi si relatii intre posturile angajatilor. Aceste metode sunt de natură pasivă. Acestea asigură dezvoltarea personalului și eficientizează managementul.
Metode administrative- aceasta este gestionarea și reglementarea activităților personalului pe baza comenzilor, instrucțiunilor și sarcinilor specifice. Aceste metode pot fi însoțite de recompense și penalități pentru performanța reușită sau nereușită. Există trei forme posibile de manifestare a acestor metode: Ordin obligatoriu, conciliere (consultare, compromis), recomandări (sfat, ordine).
Metode economice– impact indirect asupra obiectului de control. Aceste metode nu funcționează automat, este dificil să se determine puterea influenței lor asupra rezultatului. Cu ajutorul lor, sunt oferite stimulente materiale, acestea pot acționa ca planificare, analiză, stabilire a prețurilor, finanțare și asigurarea independenței economice.
Metode psihologice– încurajarea angajaților să performeze eficient prin influență psihologică. Scopul creării unui climat favorabil în echipă.

Slide 1

Descriere slide:

Slide 2

Descriere slide:

Slide 3

Descriere slide:

Conceptul de manager Termenul de „manager” este destul de răspândit și este folosit în relație cu: 1. organizatorul tipuri specifice lucrul în cadrul departamentelor individuale sau al grupurilor țintă de program; 2. conducătorul întreprinderii în ansamblu sau diviziile acesteia (diviziuni, divizii, divizii); 3. managerul în raport cu subalternii; 4. un administrator la orice nivel de conducere care organizează munca, îndrumat de metode moderne si etc.

Slide 4

Descriere slide:

Slide 5

Descriere slide:

Slide 6

Descriere slide:

Slide 7

Descriere slide:

Slide 8

Descriere slide:

Slide 9

Descriere slide:

Slide 10

Descriere slide:

Un manager trebuie să fie un lider demn de imitat. Sarcina principală a unui manager este să facă lucrurile cu ajutorul altor oameni, să realizeze munca în echipă. Aceasta înseamnă cooperare, nu intimidare. Bun manager Ne pasă întotdeauna de interesele întregii companii. Se străduiește să echilibreze interesele grupului, interesele „șefului” și ale celorlalți manageri, nevoia de a face treaba cu nevoia de a găsi timp pentru instruire, interesele de producție cu nevoile umane ale subordonaților. Un manager trebuie să fie un lider demn de imitat. Sarcina principală a unui manager este să facă lucrurile cu ajutorul altor oameni, să realizeze munca în echipă. Aceasta înseamnă cooperare, nu intimidare. Un manager bun îi pasă întotdeauna de interesele întregii companii. Se străduiește să echilibreze interesele grupului, interesele „șefului” și ale celorlalți manageri, nevoia de a face treaba cu nevoia de a găsi timp pentru instruire, interesele de producție cu nevoile umane ale subordonaților.

"MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI"

Obiective:
1. Introduceți ascultătorilor conceptele de bază, principiile și
probleme ale managementului organizației.
2. Ajută ascultătorii să-și formeze o viziune holistică asupra problemelor și
tendințe de management organizațional.
3. Ajutați elevii să identifice problemele sistemului de control
organizare.
Rezultate asteptate:
1. Înțelegerea esenței și metodelor de conducere a unei organizații.
2. Înțelegerea procesului de formare a unui sistem de management
organizare.
3. Înțelegerea scopurilor și obiectivelor îmbunătățirii sistemului
managementul organizatiei.
2
V. G. Rozhdestvensky

Conținutul cursului:
1. Managementul ca tip activitate profesională …. 4
2. Funcții de control…………………………………………..….. 21
3. Infrastructura de management. Elementele sistemului
management…………………………………………………………….. 32
4. Structura organizatorică ca element al sistemului
management…………………………………………………………... 42
5. Factorii care influenţează comportamentul oamenilor în
organizații……………………………………………………………………… 89
6. Organizarea procesului de comunicare………… 127
7. Managementul conflictelor………………………… 141
3
V. G. Rozhdestvensky

Tema 1. Managementul ca tip
profesional
Activități.
4
V. G. Rozhdestvensky

ORGANIZAREA SI MANAGEMENTUL
Componentele unei organizații
Goluri
Organizare
oameni
management
Componentele principale ale oricărei organizații:
Persoane incluse în organizație
Scopurile pentru care a fost creat sunt
Management care formează, mobilizează și pune în mișcare potențialul organizației de a-și rezolva problemele.
5
V. G. Rozhdestvensky

OAMENII CREAȚI ȘI SE ALĂRĂ LA ORGANIZAȚII PENTRU A REALIZĂ OBIECTIVE
PE CARE NU POT REALIZARE SINGURI FĂRĂ ORGANIZARE
Acțiune organizată și colaborativă
oamenii ar trebui să dea rezultate mai mari decât
ar fi făcut de fiecare individ
(1+1 > 2) – EFECT DE SINERGIE
Organizarea este sistematică, conștientă
Uniune
actiuni
al oamenilor,
bântuitor
atingerea anumitor scopuri
Dacă există limite stabilite ale organizației, aceasta
loc în societate, atunci organizația acționează ca un social
Institut.
Dacă organizația nu este instituționalizată, atunci
organizarea procesului (întâlnire, performanță).
vorbire
venire
despre
6
V. G. Rozhdestvensky

Organizația este un sistem deschis încorporat
lumea exterioară.
La intrare primește resurse de la Mediul extern,
la ieșire îi dă produsul creat în organizație.
Activitatea vieții
organizatii
procese fundamentale:
este format din
din
Trei
obținerea de resurse din mediul extern,
fabricarea produselor,
transferul produsului în mediul extern.
Rol cheie în organizarea și menținerea acestor procese
echilibrul dintre ele apartine managementului.
Pentru a rezolva aceste probleme există managementul și
Acesta este tocmai rolul său cheie.
7
V. G. Rozhdestvensky

Managementul este un tip de activitate profesională,
care vizează atingerea scopurilor organizaţiei
prin coordonarea activităţilor oamenilor şi
raţional
utilizare
material
Și
resursele informaţionale ale organizaţiei.
Conducerea unei organizații este un tip special de activitate
pentru coordonarea direcționată a acțiunilor angajaților.
Este responsabil pentru ce și cum se face în organizație, precum și
rezolvă problemele referitoare la relația dintre management și sistem
relațiile în organizație, mediul extern și probleme
conducere.
8
V. G. Rozhdestvensky

Scopul managementului:
coordonarea acțiunilor participanților la procesul comun
activitatea de muncă (ce și cum se face în management)
interacţiunea organizaţiei cu mediul extern
relaţia dintre management şi sistemul de relaţii din organizaţie
menținerea unui echilibru între opinii, interese și nevoi ale oamenilor
(dacă fiecare ar face ce vrea, ar fi haos)
motivarea acțiunilor oamenilor
Este necesar să se organizeze munca în așa fel, să se echilibreze opiniile,
interesele și nevoile oamenilor, astfel încât toți cei implicați în
am lucrat împreună în acest proces și am fi mulțumiți de el. La fel
organizația trebuie să fie utilă societății și rezultatul acesteia
munca – necesar pentru un anumit grup tinta.
9
V. G. Rozhdestvensky

Proces de management – repetat ciclic
actiuni
primind
informație
Control
analiză
Cercul de control
acțiune
Adopţie
solutii
10
V. G. Rozhdestvensky

Roluri de manager
Potrivit lui Mintzberg, acesta este un set de reguli comportamentale
relevante
instituţie
Și
pozitii.
ei
este descrierea postului, dar asta-i tot
poate fi redus la trei categorii:
Interpersonale
informație
Legat de luarea deciziilor
Rolurile interpersonale sunt asociate cu puterea și statutul.
lider. Acestea acoperă zona de interacțiune cu oamenii. Conexiune
cu oamenii face din lider un punct de concentrare și procesare
informație - rol informational. Cu informații și
interpersonale
conexiuni,
supraveghetor
Pot fi
Accept
decizii conștiente privind alocarea resurselor, decontare
conflict
situatii,
în căutarea oportunităților
si negocieri.
Potrivit lui P. Drucker
- supraveghetor
se întoarce
mulţime neorganizată într-una eficientă
11
V. G. Rozhdestvensky

Ce este considerat succes de management?
Organizațiile sunt create și există pentru a le implementa
anumite obiective.
de succes
Componente ale organizației
atinge succesul,
dacă ea controlează:
își atinge obiectivele.
Supravieţuire
Eficienţă
Eficienţă
Performanţă
Calitate
Implementare practică
12
V. G. Rozhdestvensky

Supraviețuirea este capacitatea unei organizații de a exista cât mai mult timp posibil
mai mult este sarcina principală de management. Pentru a rămâne puternic
De-a lungul anilor, organizațiile au fost nevoite să-și schimbe obiectivele
în conformitate cu nevoile mediului extern, creați noi tipuri
produse și servicii, schimba tipul de activitate, tehnologia, structura etc.
Eficiență și eficiență - lucrul potrivit
făcând lucrurile corecte. Organizația trebuie să producă un produs
care este la cerere. Pentru a avea succes, ea trebuie
fă-o mai bine decât concurentul tău.
Productivitatea este eficiența relativă.
Raportul dintre numărul de unități de la ieșire și numărul de unități de la intrare
(rentabilitatea). Volum mare de vânzări din partea productivă
organizația îi permite să primească mai mulți bani în care să investească
dezvoltarea producției, ceea ce duce la o creștere și mai mare
productivitate.
Organizațiile mai puțin productive eșuează treptat. Înalt
productivitatea permite exporturi mai mari,
decât importurile.
13
V. G. Rozhdestvensky

Calitatea este capacitatea unui produs al unei organizații de a satisface cererea.
Un consumator care are libertatea de a alege va prefera produsele
organizare productivă, deoarece are o mare valoare.
Implementare practică - scop management - execuție
munca reală a unor oameni reali. Cele mai bune soluții dintre toate
doar idei și gânduri. Pentru ca ei să aibă succes, au nevoie
implementarea practică a deciziilor, transformându-le în acțiuni.
14
V. G. Rozhdestvensky

Niveluri de management
Superior
(instituţional)
responsabil de acceptare
solutii pentru intreaga organizatie
(tip de activitate, viziune, misiune, strategie, structură, cultură corporativă,
tip de producție etc.)
Mijloc (managerial)
transformă soluțiile senior managementîn sarcini pe înțelesul managerilor de nivel tehnic
Grassroots (tehnic)
responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor și utilizarea resurselor
15
V. G. Rozhdestvensky

Sistem de management al organizației
include 2 tipuri complementare de îndrumare:
Strategic
Operațional
direcționat către
dezvoltare viitoare
potenţialul companiei
unelte
existent
potențial de profit
ÎN conditiile magazinului pentru o existență reușită și
organizațiile de dezvoltare trebuie să creeze astfel
o structură care vă va permite să combinați ambele tipuri de management
16
V. G. Rozhdestvensky

Nivel strategic de management
Analizat:
tendinte de dezvoltare in mediul extern al organizatiei
pericolele şi oportunităţile care decurg din mediul extern
pozitia companiei in competitie
În acțiunile și deciziile sale, liderul acestui
nivel se străduiește:
a schimba
pentru a anticipa pericolele și oportunitățile
să dezvolte și să caute multe soluții alternative, alegând dintre ele
optim
pentru a crea o structură organizatorică flexibilă care se poate schimba
adecvate condiţiilor externe
17
V. G. Rozhdestvensky

Dorința unui lanț continuu de schimbări este aceasta
eficacitatea și succesul managementului strategic
nu există nicio presupunere că viitorul poate fi studiat şi
prezice prin metode de extrapolare că cu siguranță va fi mai bine
Principalele sarcini ale managerului:
asigurarea potențialului de rentabilitate continuă al organizației
identifica nevoile și implementează schimbări strategice
crearea unei structuri capabile de schimbare strategică
selectați și instruiți personal capabil să efectueze astfel de schimbări
Managementul strategic are ca scop obținerea unei poziții
care va asigura viabilitatea pe termen lung a firmei în
condiţiile în schimbare
18
V. G. Rozhdestvensky

Nivel operațional de management
Se iau decizii cu privire la:
optimizarea profitului
crearea unor structuri stabile
desfășurarea lucrărilor în conformitate cu progresul procesului tehnologic
economisirea resurselor
Șef responsabil cu managementul operațional
se opune schimbărilor
nu sunt înclinați să-și asume riscuri
competent în analiza, coordonarea și controlul activităților complexe
19
V. G. Rozhdestvensky

Sarcinile managerului:
transforma potentialul companiei in profit
definirea obiectivelor operaționale generale
exercita motivatia, coordonarea si controlul
manageri și interpreți
20
V. G. Rozhdestvensky

Tema 2. Funcții de management.
21
V. G. Rozhdestvensky

Management - lucrul pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul
alții.
Procesul de management este o serie de continuu interconectate
acțiuni, fiecare dintre acestea fiind și un proces.
Procesele (funcțiile) de control includ:
planificare, organizare, motivare și control, legătura dintre care
realizat prin conectarea proceselor de luare a deciziilor și schimb
informare – comunicare
Proces de management
Planificare
Control
Organizare
Motivația
22
V. G. Rozhdestvensky

Planificare - deciderea care ar trebui să fie obiectivele
organizație și ce ar trebui să facă membrii organizației
atinge aceste obiective
Acesta este răspunsul la 3 întrebări:
Unde suntem momentan?
Evaluarea punctelor forte și puncte slabe organizații din domeniul finanțelor,
marketing, producție, management de personal, cercetare și
evoluții.
Scopul este de a determina ce se poate realiza de fapt
organizare.
Unde vrem să mergem?
Selectarea obiectivelor luând în considerare oportunitățile și amenințările care emană din exterior
mediu inconjurator.
Cum să realizezi acest lucru?
Acțiunile organizației, diviziunile sale și indivizii în relație cu
atingerea scopurilor. Planificarea oferă o direcție unificată
eforturile tuturor membrilor organizației.
23
V. G. Rozhdestvensky

Planificarea trebuie efectuată continuu
doua motive:
multe organizaţii, după atingerea scopurilor pentru care
au fost creați, se străduiesc să-și prelungească existența,
stabilirea de noi obiective pentru tine;
incertitudinea constantă a viitorului din cauza
schimbări în mediul extern al organizaţiei şi erori în
judecățile, ne obligă să reconsiderăm planurile, legându-le
cu realitatea
24
V. G. Rozhdestvensky

Organizare
Include 2 aspecte:
Crearea structurilor, structurarea elementelor individuale,
componentele organizației (muncă, sarcini, executanți și
etc.) pentru a implementa planuri și a atinge obiectivele.
Începutul revoluției industriale este asociat cu realizarea faptului că organizarea muncii într-un anumit mod permite muncitorilor
obține rezultate mai mari decât fără o organizare adecvată
Stabilirea cine ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică
misiunea, inclusiv munca de management.
Managerul selectează oamenii pentru munca specifica, delegându-le sarcini și puteri sau drepturi de utilizare a resurselor. Aceste
oamenii acceptă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a îndatoririlor lor și acceptă să se considere subordonați
în raport cu liderul.
Delegarea este un mijloc de a lucra cu ajutorul altora.
25
V. G. Rozhdestvensky

Motivația este conștiința unui impuls intern de a acționa.
- rezultatul unui set complex de nevoi care
sunt în continuă schimbare.
Pentru a motiva angajații, managerul trebuie să determine ce
nevoile lor și oferă lucrătorilor o modalitate de a le satisface
nevoi printr-o muncă bună.
Pur abordare economică se dovedește a fi insuportabil pentru
motivația muncii.
Chiar și planuri perfect așezate și cel mai mult
structura perfectă nu are sens decât dacă cineva
face treaba propriu-zisă.
Sarcina de motivare:
efectuarea muncii de către membrii organizației în conformitate cu
responsabilitățile care le sunt delegate și în conformitate cu planul.
26
V. G. Rozhdestvensky

Controlul este procesul de asigurare a obiectivelor organizației.
Tot ceea ce face un manager este concentrat pe viitor (obiective planificate
sunt în viitor) pot apărea în timpul implementării planurilor
multe schimbari:
- lucrătorii pot refuza să-și îndeplinească atribuțiile
- legile se pot schimba
- poate apărea un concurent puternic
- oamenii pot greși în îndeplinirea sarcinilor de serviciu etc.
Circumstanțele neprevăzute pot forța o organizație
schimba cursul inițial
Daca conducerea se dovedeste incapabila sa identifice schimbarile si
face modificările necesare în timp util, organizația poate
pot apărea daune grave.
27
V. G. Rozhdestvensky

Trei aspecte ale controlului:
Stabilirea standardelor - definirea precisă a obiectivelor,
care trebuie realizat într-o anumită perioadă
timp (pe baza planurilor elaborate în timpul
planificare);
Măsurând ceea ce trebuie realizat și
comparând-o cu realitatea. Execuție corectă
aceste componente vă permit să identificaţi problemele şi
stabiliți sursa apariției lor. Aceasta informatie
necesare pentru finalizarea cu succes a celei de-a treia etape
Efectuarea corectării necesare a abaterilor de la
planul original. Este posibil să se revizuiască obiectivele pentru
sporindu-le realismul și relevanța pentru situație.
28
V. G. Rozhdestvensky

Comunicarea este un proces de schimb
informație
De puterea și calitatea relațiilor dintre oameni depind
claritate și onestitate în relațiile interumane. schimb valutar
informaţia vă permite să luaţi decizii sănătoase şi
le duce la îndeplinire
De exemplu, planurile nu pot fi realizate dacă nu sunt
au fost introduși interpreți
Comunicarea de către conducere către subalterni
justificarea deciziilor vă crește șansele
implementarea lor cu succes.
29
V. G. Rozhdestvensky

Luarea deciziilor înseamnă a alege cum și ce să planifice,
organizează, motivează și controlează.
Munca de management este ca și cum ai încerca să alcătuiești un mozaic complex
un model de piese individuale aparținând la cinci subiecte diferite.
Managerii trebuie să treacă prin numeroase combinații
acțiuni potențiale pentru a găsi cea potrivită pentru un dat
organizații în timp dat si in acest loc.
Pentru buna functionare a organizatiei, managerul trebuie sa realizeze o serie de
alegeri corecte din mai multe posibilități alternative.
Alegerea unei alternative este decizia.
Acesta este tocmai conținutul principal munca manageriala.
Cerința de bază pentru a face corect și eficient
soluții, înțelegerea adevăratei dimensiuni a problemei - prezența
informatii adecvate.
Singura modalitate de a o obține este prin comunicare.
30
V. G. Rozhdestvensky

Caracteristicile procesului de management
Este o greșeală să crezi că munca de rutină a unui manager nu este cu mult diferită.
din munca subordonaților, deși aceștia interacționează și primesc constant
remunerație aproape egală pentru muncă. Treaba șefului
divizia are mai multe în comun cu activitatea președintelui companiei,
decât cu munca subordonaţilor. Orice muncă necesită concentrare și
specializari.
Caracteristicile muncii manageriale -
scurtă durată, varietate și
fragmentarea activității.
În timp ce munca interpretului este rațională,
se repetă, nu este întrerupt, este executat în
ritm constant și neschimbător.
31
V. G. Rozhdestvensky

Tema 3. Infrastructura de management.
Elementele sistemului de control.
32
V. G. Rozhdestvensky

Infrastructura de management
Variabile interne – factori situaționali
Organizații care necesită atenție managerială:
obiective
sarcini
tehnologie
structura
oameni
Organizare
tehnologie
oameni
obiective
structura
sarcini
Relația dintre variabilele interne
33
V. G. Rozhdestvensky

Goluri
O organizație este un grup de oameni cu obiective comune conștiente,
un mijloc de atingere a obiectivelor care le permite oamenilor
realizează în mod colectiv ceea ce nu pot realiza
individual.
Obiectivele sunt stări finale specifice,
rezultatul dorit căutat
realizați lucrul de grup împreună
Obiectivele sunt dezvoltate de conducere în timpul planificării.
Acestea sunt apoi comunicate membrilor organizației. Acest proces este un mecanism puternic de coordonare. Oferă o oportunitate
membrii organizației știu la ce ar trebui să depună eforturi.
34
V. G. Rozhdestvensky

Organizațiile au multe obiective diferite: nivel
costuri, profituri, servicii etc.
Divizii incluse în organizație și
care sunt și o organizație, dar mai mult
cei mici au propriile lor scopuri care diferă de scopurile altora
diviziuni.
finanțe - reducerea pierderilor din credite cu 1%,
marketing – reducerea cu 20% a numărului de reclamații din partea consumatorilor.
Munca de succes necesită coordonare și coordonare
obiectivele indivizilor și departamentelor. Cheie
moment în acest proces aparține obiectivelor comune
organizatii. Coordonarea presupune absenţa
obiective contradictorii.
35
V. G. Rozhdestvensky

SISTEMUL OBIECTIVELOR ORGANIZAȚIONALE
Viziune
Misiune
Obiective strategice
Obiectivele CoE-urilor individuale
Obiectivele unităților funcționale
Obiectivele de personal
36
V. G. Rozhdestvensky

Obiectivele ar trebui să fie:
clară și de înțeles
realist şi realizabil
specifice și măsurabile
coordonate și sprijinite reciproc
motivat
construit logic
Obiectivele ar trebui să includă:
conținut (ce vreau să obțin?)
volum (cât vreau să obțin?)
timp (când vreau să obțin?)
reflectă nivelul la care este necesar
aduce activităţile întreprinderii la
serviciu clienți
37
V. G. Rozhdestvensky

Sarcini - munca atribuită
o serie de lucrări sau o parte dintr-o lucrare de finalizat
într-un anumit fel la un anumit moment.
Ambele sunt stabilite în prealabil.
Sarcinile sunt prescrise nu angajatului, ci funcției sale. Conform structurii organizației, fiecare post include o serie de sarcini,
asigurarea realizarii obiectivelor organizatiei.
Caracteristicile sarcinilor: (trei categorii)
lucra cu oamenii,
lucrul cu obiecte
lucrul cu informații.
Munca oamenilor de pe o bandă rulantă este lucrul cu obiecte, munca unui maistru este lucrul cu oamenii, munca unui contabil este lucrul cu informații.
Timpul de execuție și frecvența de repetare sunt caracteristici ale sarcinilor. Pe măsură ce munca de management trece de la nivel inferior spre mai sus
timpul necesar pentru finalizarea lucrării crește, monotonia și repetiția scade. Operația de strunjire a mașinii se repetă de zeci de ori
zi, iar munca de dezvoltare a unei noi structuri organizatorice durează câteva ore sau zile.
38
V. G. Rozhdestvensky

Tehnologia este un mijloc de transformare a materiilor prime în produse dorite
sau servicii
Sarcinile și tehnologia sunt interconectate. Finalizarea sarcinii include
utilizarea unei tehnologii specifice ca mijloc de transformare a materialului,
informații primite la intrare în formularul obținut la ieșire. Cel mai
componenta semnificativă este procesul prin care iniţiala
materialele sunt transformate în produsul dorit, nu mașini,
echipamente sau materii prime.
Tehnologia este modalitatea de a face posibilă această transformare.
Conținutul și natura lucrării s-au schimbat în concordanță cu dezvoltarea specializării. Specializarea sarcinilor duce la creșterea profiturilor, pe măsură ce productivitatea muncii crește și,
prin urmare, costurile sunt reduse. Prin urmare, există tendința de a extinde specializarea și de a fragmenta munca în operațiuni din ce în ce mai mici.
Fără diviziunea muncii, un muncitor cu greu ar face mai mult de un ac pe zi. La
diviziunea corespunzătoare a muncii la locurile de muncă există 18 separate
operatii: tragere, indreptare, taiere sarma, ascutire capete, ondulare
capete, chiar punând ace pe hârtie. Zece oameni care lucrează împreună
Ei produc 48 de mii de ace pe zi, 4800 per muncitor.
Dacă au făcut toate acestea independent unul de celălalt, fără a corespunde
diviziunea muncii, ar produce doar 10 ace în total.
39
V. G. Rozhdestvensky

Standardizare
stimulat
promovare
specializari
Și
permis
aplica
forță de muncă necalificată și semicalificată,
pe care producţia în masă de mărfuri şi
Servicii.
Chiar și în produse personalizate
comanda, foloseste componente standard.
Linii de asamblare a transportoarelor propuse de G. Ford în
1913, a permis reducerea semnificativă a timpului de asamblare
și costurile totale. Model de mașină pe linia de asamblare Ford
„Ti” costă acum 290 USD Prețul de vânzare cu amănuntul, în loc de 2100 USD
prețul cu ridicata al unui autoturism de la un concurent, al cărui asamblare
s-a efectuat pe o bază staționară.
Mai departe
dezvoltare
transportor
40
producție
V. G. Rozhdestvensky

Clasificarea tehnologiei:
Producție unică, la scară mică și individuală, una sau o serie mică de identice
produse pentru un anumit client sau ca un experimentat
probă.
Se realizează producție în masă sau pe scară largă
un număr mare de produse identice sau foarte asemănătoare. Pentru el
caracterizat prin mecanizare, standardizare și metoda de transport
ansambluri.
Producție continuă - utilizări automatizate
echipamente care funcționează non-stop pentru continuu
fabricarea în volume mari cu caracteristici identice
produs (rafinarea petrolului, topirea oțelului și a cuprului
producția, exploatarea centralelor electrice).
Fiecare dintre tipurile de tehnologii de mai sus are propriile sale avantaje și este cel mai potrivit pentru a îndeplini anumite sarcini și
atingerea scopurilor.
Mașina Ferrari, produsă la comenzi individuale, este superioară
caracteristicile oricărei mașini produse în serie. Cu toate acestea, acestea din urmă merită
mult mai ieftin și mai potrivit pentru șoferul mediu și drumurile medii. Astfel de
mașinile satisfac nevoile multor oameni.
41
V. G. Rozhdestvensky
Consumatorul determină adecvarea finală a unei anumite tehnologii

Tema 4. Structura organizatorică ca
elementul sistemului de control
42
V. G. Rozhdestvensky

STRUCTURA ORGANIZATIONALA
Decurge din diviziunea muncii
Orizontală
separare
muncă
–
separare
proces tehnologic pe funcţii (tipuri de activitate) şi
atribuirea acestor funcţii unor specialişti specifici. Aceasta
asigură o creștere a productivității muncii, o reducere a intensității muncii,
performanță standard a muncii la locul de muncă adecvat, creștere
profesionalism și calitatea muncii la fiecare loc de muncă.
Diviziunea verticală a muncii - separarea muncii în funcție de
managementul muncii din executarea directă a sarcinilor. Aceasta
identifică munca de management ca activitate independentă,
creează o oportunitate de a instrui oameni în acest tip de activitate,
îmbunătățește calitatea și productivitatea muncii manageriale.
43
V. G. Rozhdestvensky

Structura organizatorica – relatii logice
nivelurile de management și zonele funcționale încorporate
formă care vă permite să atingeți eficient obiectivele organizației.
(Zona funcţională - diviziune).
Structura organizaţiei presupune
diviziunea specializată a muncii și a sferei
Control
Diviziunea specializată a muncii – consolidare
munca este lăsată pe seama specialiștilor care o pot face mai bine
fiecare din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblu.
Exemplu: împărțirea muncii manageriale între specialiști
marketing, finanțe, producție etc., divizie specifică
manopera pentru operatiuni de asamblare auto: montaj faruri, cabine,
rotile A existat chiar și printre triburile primitive: vânători, războinici,
producători de unelte de vânătoare, unelte de muncă etc.
Diviziunea specifică a muncii într-o organizație este una dintre cele mai multe
probleme semnificative de management și determină cât
organizaţia va fi productivă.
44
V. G. Rozhdestvensky

Sfera de control (sfera managementului) - numărul de persoane subordonate
un singur lider.
Principalele caracteristici ale diviziunii muncii:
numărul de sarcini (subordonați) atribuite unuia
locul de munca (sfera de control)
ierarhia nivelurilor de management (formale
subordonarea la fiecare nivel), care pătrunde
organizare până la nivelul personalului nemanagerial.
Structura de control plat:
raportează unui singur manager
multe chipuri
sfera de control este larg,
câteva niveluri de management.
Structură pe mai multe niveluri
controale:
managerul este subordonat
puţini interpreţi
sfera de control este restrânsă.
Nu există o sferă ideală de control pentru toate situațiile.
Depinde de factori externi și mediu intern
organizaţie şi de modul în care numărul de niveluri de conducere nu depinde
dimensiunea organizației (Biserica și unitatea militară)
45
V. G. Rozhdestvensky

Nevoia de coordonare devine cu adevărat urgentă
cu o împărțire clară a muncii pe orizontală și pe verticală
Dacă nu este cazul, atunci oamenii nu pot lucra împreună. Separa
oamenii, zonele funcționale, nivelurile de management în acest caz sunt ușor
se concentrează mai degrabă pe propriile probleme decât pe interese
organizatii.
Un lider ar trebui să își pună întotdeauna întrebarea:
„Care sunt obligațiile pentru coordonare și ce este necesar pentru aceasta
do? „
Fiecare funcție de control joacă un rol specific în coordonare
munca divizată.
Nu există standarde uniforme pentru domeniul de control, deoarece depinde de
complexitatea muncii, importanța acesteia, pregătirea managerilor și a subordonaților.
Valori recomandate pentru domeniul de control:
Cel mai inalt nivel
Tehnic
- 7 subalterni
- până la 30 de subordonați
46
V. G. Rozhdestvensky

Avantaje și dezavantaje ale intervalului de control îngust și largi
Interval îngust de control
+
-
Număr minim de subordonați, simplificarea controlului asupra
munca lor, îmbunătățirea calității controlului, schimbul rapid
informatii cu un numar mic de subordonati.
Creșterea numărului de niveluri în ierarhie, voluminoase, lungi și
legături de comunicare costisitoare, distorsiuni și întârzieri
informație, costuri de management în creștere, dorință
La
amestecul managerului în treburile directe
subordonatii.
Domeniu larg de control
+
-
Delegarea de autoritate unui număr mare de subordonați,
echipa puternica si calificata de asistenti, disponibilitate de
timp managerului pentru a lua decizii importante, puțin
numărul de niveluri de control – rapid și nedistorsionat
transmiterea de informații.
Supraîncărcarea managerului și pierderea controlului, mare
cerințele pentru competența managerială.
47
V. G. Rozhdestvensky

Selectarea sferei de control și a numărului de niveluri
management (centralizarea și descentralizarea puterii)
depinde de mulți factori:
nivelul de specializare a muncii,
dimensiunea organizației,
importanța deciziilor luate,
pregătirea angajaților
puteri și responsabilități,
La
cultura organizationala
48
V. G. Rozhdestvensky

Designul organizației
SEPARARE ORGANIZAȚIONALĂ
Abordări existente ale grupării și organizaționale
izolarea muncii de specialitate poate fi împărțită în 4 tipuri în
în funcţie de orientarea muncii de grupare în jurul resurselor sau
rezultat:
Îngust
condiment
lizare
lucrări
Gruparea
lucrări
în jurul
resurse
Lat
specializare
lucrări
2
4
- dupa functie
- prin proces
- prin tehnologie
- proiecte
- inovatie
performant
matrice
- după număr
- cu timpul
- pe teritoriu
- după produs
- de către consumator
- conform pietei
1
obiect
liniar
Gruparea
lucrează în jur
rezultat
3
Îngust
specializare
lucrări
49
V. G. Rozhdestvensky

1. ORGANIZARE LINEARĂ - la gruparea lucrărilor nu este luminos
şi-au exprimat preferinţa pentru specializarea lor.
Abordări bazate pe principii simple de liniară
împărțirea organizației după număr, timp, teritoriu.
Director
Supraveghetor
Supraveghetor
Supraveghetor
Interpreți
50
V. G. Rozhdestvensky

Această abordare a grupării locurilor de muncă și a persoanelor este utilizată atunci când
organizaţia produce un produs standard pentru a cărui producţie
necesar
performanţă
de acelasi tip
lucrări,
interschimbabilitatea
muncitorii. Adesea, în organizațiile medii și mari diviziune liniară
aplicate la nivel de grup si brigada. De îndată ce lucrătorii încep
pentru a se specializa, este necesar să trecem la alte tipuri de organizații.
Caracteristicile structurii organizatorice:
conexiuni simple unidimensionale (verticale);
posibilitatea de autoguvernare autonomă (recoltare, lucru în brigadă, soldați pe câmpul de luptă);
în orice situație, este definit un curs standard de acțiune;
lucrează conform regulilor și metodelor stricte;
este indicat cine are legătură cu cine;
fiecare la locul de muncă primește instrucțiuni dintr-un loc strict definit;
există o conexiune clară de raportare directivă de jos în sus;
sarcina generală este scopul tuturor activităților;
nu există nimic care să nu fie furnizat.
51
V. G. Rozhdestvensky

Structura:
- nu permite nicio flexibilitate;
- nu sunt luate în considerare pozițiile pe piață și ale clienților;
- organizarea informală nu este luată în considerare;
- personalitatea angajatului, motivele, scopurile, nevoile și așteptările acestuia
ramane fara vedere.
CONCENTRAREA PUTERILOR PUTERI într-o mână în
organizațiile mici creează limite vizibile și clare, în
mare - practic inacceptabil, pentru că căi de comunicaţie şi
informația devine prea lungă.
Organizația nu răspunde la următoarele întrebări:
Cum să consolidați interesul personal al angajatului?
cum să provoace identificarea angajaților cu organizația și ea
sarcină?
Care sunt oportunitățile pentru variabilitatea personală a comportamentului pe
muncă?
52
V. G. Rozhdestvensky

2. ORGANIZARE EXECUTIVĂ SAU FUNCȚIONALĂ specializarea muncii în jurul achiziției și distribuirii resurselor
MANAGEMENT
R&D
Livra
Pregătirea
producție
Productie
Bazele
producție
Vânzări
Auxiliar
producție
Administrare
Finanţa
Contabilitate
A apărut dintr-o organizare liniară ca reacție la complexitatea crescândă a producției
Gruparea lucrărilor specializate în jurul domeniilor de bază
activitati ale intreprinderii: cercetare si dezvoltare; livra;
producție; vânzări etc.
Tipuri de specializare functionala: grupare de munca
după proces (piesă, masă, pilot); după tipul de producție; De
tehnologii (turnare, sudare, asamblare).
53
V. G. Rozhdestvensky

Resursele principalelor activități sunt:
tehnologie, consumabile, echipament de productie, produse, personal,
finante etc.
Tipuri de specializare functionala:
gruparea lucrărilor: după funcție;
după tipul de producție (piesă, masă, pilot);
după tehnologie (turnare, sudare, asamblare).
3 principii de organizare performanta:
1. Principiul de execuție - operațiuni similare sunt combinate în
unitate organizațională (locuri de muncă angajate numai în vânzări,
numai instalații și, în consecință, departamente de vânzări, departamente de instalare etc.).
2. Sistem cu o singură linie - fiecare loc subordonat primește
instrucțiuni dintr-un singur loc superior.
3.
Disponibilitate
personal
locuri
- asigura consultatii
managerii. Sediul nu are atribuții administrative.
54
V. G. Rozhdestvensky

ORGANIZAREA CA SISTEM DE EXECUTARE A SARCINILOR –
conceptul de funcționare eficientă din punct de vedere tehnic și economic
Fondator: Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Dezvoltat de
metodologie de management științific pentru formarea eficientă
munca in productie.
Lucrarea a fost disecată și studiată până la cel mai mic element în ordine
găsi cel mai bun mod implementarea acestuia. Rezultatul este inventarea benzii transportoare.
Principalele prevederi pe care a fost construit conceptul:
Concentraţie eficiență economică- concentrarea tuturor eforturilor.
Un muncitor este o creatură mânată de frică, foame, sete de profit,
incapabil, nemotivat, leneș, lipsit de inițiativă. Vieți
interesele de proprietate și creșterea veniturilor acestora. Obiectivele lui personale
contrazic în general scopurile organizaţiei.
Toată responsabilitatea revine conducerii organizației și
management.
Eficiența este maximizată dacă sunt dezvoltate standarde și proceduri
în conformitate cu logica tehnică şi conţin un mecanism de control.
Individualitatea angajatului este ignorată.
55
V. G. Rozhdestvensky

AVANTAJE ALE ORGANIZĂRII DE EXECUTARE:
Datorită simplificării lucrărilor, progresul lucrării este bine programat;
Prin
dezvoltare
funcţional
specializari
realizat în cel mai eficient mod;
muncă
Servicii calificate pentru alte părți ale organizației;
Resursele sunt folosite eficient, deoarece dublarea eforturilor reduse
și lucrări;
Separarea serviciilor funcționale imediat sub cel mai înalt nivel
managementul acordă greutate acestor diviziuni, întărește verticală
comunicarea și întărește controlul;
Nevoia de forță de muncă calificată și costurile sunt reduse
pentru personal;
Se obține o eficiență verticală ridicată.
56
V. G. Rozhdestvensky

DEZAVANTAJE ALE ORGANIZAȚIEI DE EXECUTARE:
Supraîncărcare
manuale,
adductor
La
pripit,
nerezonabil
decizii
neglijare
termen lung
planificare;
Încercările de a rezolva probleme strategice sunt înecate în rutină;
Posibilitatea de creștere a personalului este scăzută (doar un cerc îngust
angajații au responsabilitate personală);
Nivel ridicat de diviziune a muncii și standardizare a producției
procesele îngreunează identificarea angajatului și a întreprinderii;
Functionalism - supraspecializarea creeaza impenetrabil
compartimentări între departamente;
Obiectivul organizațional general este neclar, este desfășurat
diviziuni functionale.
57
V. G. Rozhdestvensky

Acest tip de organizație s-a dezvoltat cu succes până în anii 20
ultimul secol.
Organizațiile și-au realizat cu succes tehnicile și
dezvoltare financiară, a satisfăcut nevoile
consumator de masă în cantitate, calitate și cost
produse.
Combinat cu o abordare mecanică, performanță
organizaţia a jucat un rol decisiv în trecerea de la
societatea agricolă spre industrială.
Aceste scheme au făcut posibilă trecerea de la relațiile patriarhale
atelier meșteșugăresc „stăpân – sclav” industrial
„șef – subordonat”. Această relație este mai mult
definit, previzibil și civilizat.
58
V. G. Rozhdestvensky

Importând totul din străinătate, inclusiv tehnologie, noi, în
Rusia, adesea ne întrebăm „de ce întreprinderea nu o face
produce produse competitive?
Rezultatul nu poate fi determinat doar de tehnologie.
O mare parte depinde de organizație
relatii. Dacă un șef nu respectă un subordonat, dar
el este șeful dacă nu se construiește relația lor
calcul, atunci nu există unde să pară competitiv
produse.
Organizațiile care trec prin stadiul de dezvoltare prin
este necesară organizarea performantă
perioadă.
„Săritul peste” privează oportunitatea
stabiliți relația șef-subordonat.
59
V. G. Rozhdestvensky

La începutul secolului al XX-lea, organizațiile de arte spectacolului
s-au dezvoltat în corporații gigantice care au făcut afaceri
producția de la materii prime la produse finite.
Creșterea dimensiunii controlabilității a dus la
imposibilitatea de gestionare a organizațiilor.
Creșterea verticală a limitat dezvoltarea eficientă
conexiuni orizontale.
Încercările de adaptare la schimbările din mediul extern
a dus la închiderea producţiei şi la concedierea muncitorilor.
Rezolvarea problemelor apărute dacă este necesar
creșterea organizației și schimbările acesteia, s-a constatat
management
"General
Motoare"
V
formă
structură divizionară (obiect).
60
V. G. Rozhdestvensky

3. OBIECTUL (DIVISIONAL)
ORGANIZARE
management
Autoturisme de pasageri
Omnibuze
Camioane
ORGANIZAREA OBIECTULUI EXTINS
management
Finanţa
Personal
R&D
Subiectul A
Subiectul B
Livra
Livra
Productie
Productie
Vânzări
Vânzări
61
V. G. Rozhdestvensky

Compania este împărțită în:
produse, grupuri de produse, clienți sau grupuri
clienti, orientare geografica.
Scopul acestei diviziuni a muncii este de a oferi
responsabilitatea pentru profit la conducerea relevante
divizii - „centrul de profit”.
În managementul departamentului de produse
predomină organizaţiile performante.
Departamente specializate (financiare,
contabilitate, resurse umane, cercetare și dezvoltare),
servire

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați-vă un cont ( cont) Google și conectați-vă: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Planificare strategica

Planificarea activităților unei organizații este un PROCES sistematic, procesat pe informații, de determinare calitativă, cantitativă și temporală a obiectivelor, mijloacelor și metodelor viitoare de conducere a unei organizații pentru dezvoltarea acesteia.

Un plan este un model socio-economic complex al stării viitoare a organizației

Niveluri de planificare într-o organizație Planificare operațională - determinarea tacticilor de zi cu zi pe termen scurt Planificarea tactică - determinarea obiectivelor intermediare Planificarea strategică - determinarea perspectivelor pe termen lung

Principii de planificare completitate acuratețe claritate continuitate Economie

Principii de elaborare a planurilor Completitudine - luarea în considerare a tuturor evenimentelor și situațiilor Acuratețe - utilizarea metodelor, instrumentelor, procedurilor care asigură acuratețea previziunilor Claritate - simplitate și ușurință în formularea planurilor Continuitate - planificare - un proces continuu Economie - proporționalitate a planificării costuri cu eficacitate

Planificarea strategică definește obiectivele principale ale organizației și conturează rezultatele finale, acoperă o perioadă de 10-15 ani și are consecințe pe termen lung, oferă baza tuturor deciziilor de management.

Procesul de planificare strategică Obiective organizaționale Analiza mediului extern Analiza mediului intern Evaluarea implementării strategiei Implementarea strategiei Selectarea unei strategii Analiza alternativelor strategice Misiunea organizației

Misiunea organizației Filosofia, scopul existenței organizației O declarație care dezvăluie sensul existenței organizației, care dezvăluie diferența dintre această organizație și altele similare

Misiunea organizației Filosofia, scopul, rațiunea de a fi a organizației (sens larg) - filozofie - valori, credințe și principii în conformitate cu care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile (se modifică rar) - scop - definirea acțiunilor și rolul organizației în viața societății (schimbări în funcție de condiții) o afirmație care dezvăluie sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare

Misiunea trebuie să fie realistă și specifică pe baza caracteristicilor specifice ale organizației

Misiunea trebuie să fie realistă - practică, existentă efectiv, specifică - clar definită (formulată) pe baza caracteristicilor specifice ale organizației

Misiunea colegiului este de a satisface nevoile individului în obținerea unei medii învăţământul profesional sfere ale culturii și artei și pregătire eficientă specialiști competenți care îndeplinesc cerințe profesionale și etice înalte și sunt solicitați pe piața muncii din regiunea Perm

Misiunea MBUK „City Palace of Culture” Crearea unor condiții de viață favorabile și confortabile, dezvoltarea și realizarea potențialului cultural și spiritual al cetățenilor ca bază pentru integritatea, dezvoltarea durabilă și dinamică a orașului N.

De ce este formulată misiunea?

Obiectivele sunt o stare specifică a caracteristicilor individuale ale unei organizații, a cărei atingere este de dorit pentru aceasta și spre care sunt îndreptate activitățile sale.

Criterii de stabilire a obiectivelor: specificitate, măsurabilitate, realizabilitate, consecvență între ele

Criterii de stabilire a obiectivelor: Specificitate Scopul trebuie să precizeze în mod clar ce trebuie realizat ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine trebuie să atingă scopul Măsurabilitate Aceasta înseamnă că obiectivele trebuie formulate astfel că acestea pot fi cuantificate sau măsurate a fost o altă modalitate obiectivă de a evalua dacă obiectivul a fost atins; Un obiectiv nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea consecvenței direcției între ei. Compatibilitatea presupune că obiectivele pe termen lung corespund misiunii, iar obiectivele pe termen scurt corespund obiectivelor pe termen lung.

Arborele obiectivelor Misiunea organizației Obiective cheie pe subsisteme ale organizației Producție Marketing Finanțe Personal Subobiective pe subsisteme ale organizației

Misiunea MBUK „Palatul Culturii Orașului” este de a crea condiții de viață favorabile și confortabile, de a dezvolta și de a realiza potențialul cultural și spiritual al cetățenilor ca bază pentru integritatea, dezvoltarea durabilă și dinamică a orașului N extinderea spectrului. servicii culturale, în vederea conservării patrimoniului istoric și cultural al orașului N, asigurând accesibilitatea serviciilor culturale pentru cetățenii cu dizabilități. Activități artistice și de divertisment Formarea unui spațiu cultural unificat al orașului N, crearea condițiilor pentru accesul egal al cetățenilor la valorile și serviciile culturale Activități de informare și educație Activități recreative și de sănătate

Misiune-. Activități artistice și de divertisment Activități de informare și educație Activități recreative și recreative

Nicio organizație nu poate funcționa izolat, indiferent de punctele de referință externe. Mediul intern Mediul extern

MEDIUL EXTERN MEDIUL DE IMPACT INDIRECT: POLITICĂ ECONOMIE POLITICA SOCIALĂ REGLEMENTARE LEGALĂ MEDIUL EXTERN MEDIUL DE IMPACT DIRECT MEDIUL INTERN

MEDIUL EXTERN INFLUENTA INDIRECTA MEDIUL: POLITICA ECONOMIE POLITICA SOCIALA REGLEMENTARI LEGALE MEDIUL EXTERN INFLUENTA DIRECTA MEDIUL: CUMPĂRĂTORI CONCURENȚI FURNIZORI PARTENERI SOCIALE PIAȚA MUNCII MEDIUL INTERN

MEDIUL EXTERN MEDIUL DE INFLUENȚĂ INDIRECTĂ: POLITICĂ ECONOMIE POLITICA SOCIALA REGLEMENTARE LEGALĂ MEDIUL EXTERN MEDIUL DE INFLUENȚĂ DIRECTĂ: CUMPĂRĂTORI CONCURENȚI FURNIZORI PARTENERI SOCIALI PIAȚA MUNCII MEDIUL INTERN: MARKETING MANAGEMENT ORGANIZARE PERSONAL

SWOT S - Puncte forte 1. 2. 3. W- Puncte slabe 1. 2. 3. O - Oportunități 1. 2. 3. T - Amenințări 1. 2. 3. .

SWOT Puncte tari 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Activități sau programe care vizează îmbunătățirea, schimbarea sau depășirea „punctelor slabe” pentru a profita de oportunitățile identificate SL2 + B 2 Amenințări 1. 2 3. .

Puncte forte SWOT 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Amenințări 1. 2. 3. Strategii de protecție împotriva amenințărilor externe prin utilizarea punctelor forte ale organizației C5 + U 4.

SWOT Puncte forte 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Amenințări 1. 2. 3. Strategii de protecție împotriva amenințărilor externe prin consolidarea punctelor slabe ale organizației SL 1 + U 1.

Puncte forte SWOT 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Activități sau programe care utilizează punctele forte ale unei organizații (sau serviciu) pentru a aborda fiecare oportunitate. С1 + В2 Activități sau programe care vizează îmbunătățirea, schimbarea sau depășirea „punctelor slabe” pentru a utiliza oportunitățile găsite СL2 + В 2 Amenințări 1. 2. 3. Strategii de protecție împotriva amenințărilor externe prin utilizarea punctelor forte ale organizației С5 + У 4 Strategii de protecție împotriva amenințări externe prin consolidarea punctelor slabe ale organizației SL 1 + U 1.

Puncte tari Există un sistem educațional accesibil. Există o licență și un certificat de acreditare de bază profesională și suplimentară programe educaționale. S-a format o imagine pozitivă a colegiului pe piața serviciilor educaționale și pe piața muncii din Teritoriul Perm. S-a format o imagine pozitivă a colegiului pe piața serviciilor educaționale și pe piața muncii din Teritoriul Perm 6. Dezvoltat parteneriatul social colegiu, s-a format o bază de date a partenerilor sociali în toate domeniile de activitate ale colegiului. Puncte slabe: finanțare insuficientă pentru colegiu din partea fondatorului și, ca urmare, oportunitatea insuficientă de a actualiza baza materială și tehnică a colegiului. echipament modern, asigurând posibilitatea implementării efective a programelor educaționale. Imperfecțiuni în structura educației artistice continue în regiunea Perm conform sistemului „Școala de muzică pentru copii, Școala de artă pentru copii – colegiu-universitare”. Oportunităţi Oportunitate de desfăşurare a activităţilor extrabugetare ale colegiului. Consolidarea rolului personalului colegiului în sistemul de educație artistică continuă al regiunii Perm Îmbunătățirea calității serviciilor educaționale în legătură cu cerințele consumatorilor СВ С 6 + В 1. Organizare activitati ale proiectului SLiV SL2 + B2. Organizarea muncii KMO institutii de invatamant sferele culturale ale regiunii Perm Amenințări Concurență ridicată pe piața serviciilor educaționale Baza materială și tehnică insuficientă pentru dezvoltare instruire practică elevi. Reducerea reţelei de instituţii culturale şi educatie suplimentara PC SiU S 3 + U 1 activarea Serviciului PR SLiU SL 2 + U1. Stimulente materiale pentru profesori

Strategii de referință organizaționale

STRATEGIA DE CREȘTERE CONCENTRATĂ strategie pentru consolidarea poziției pe piață, strategia de dezvoltare a pieței, strategia de dezvoltare a produselor (serviciilor)

STRATEGIA DE CREȘTERE CONCENTRATĂ este o strategie de consolidare a unei poziții pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un produs dat pe o anumită piață. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs; o strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou care va fi vandut pe o piata deja dezvoltata de companie.

STRATEGIE PENTRU CREŞTERE DIVERSIFICATĂ Noi tehnologii în producţie Consolidarea facilităţilor de producţie

STRATEGIE DE CREȘTERE DIVERSIFICATĂ Deși necesită finanțare semnificativă, ele trebuie implementate atunci când un produs (sau serviciu) își pierde poziția de succes în industrie. Piața este saturată cu acest produs. Este imposibil să te dezvolți pe această piață cu acest produs (serviciu) în această industrie. Presupune căutarea oportunităților de creștere pe piața existentă prin produse care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată (de exemplu, o nouă formă pentru KMM),

STRATEGIA DE CREȘTERE INTEGRată achiziționarea de noi proprietăți, extinderea organizației din interior,

STRATEGIA DE CREȘTERE INTEGRată Integrarea poate fi realizată atât prin achiziționarea de noi proprietăți, cât și prin extindere din interior, ceea ce în ambele cazuri duce invariabil la o schimbare a poziției organizației în industrie.

STRATEGIE DE REDUCERE strategie de reducere a costurilor, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de lichiditate,

STRATEGIA DE REDUCERE: reducerea costurilor, reducerea costurilor și implementarea măsurilor adecvate de reducere a costurilor. Strategia de recoltare, care presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării profiturilor pe termen scurt, care presupune închiderea sau vânzarea uneia dintre diviziile unei firme pentru a reduce sfera de activitate pe termen lung; Adesea, această strategie este folosită de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele; strategia de lichiditate, care este un caz extrem al strategiei de contracție și este implementată atunci când firma nu poate desfășura activități ulterioare;

Factori cheie selecția și strategia organizației punctele forte ale industriei și punctele forte ale organizației obiectivele organizației interesele și atitudinea față de strategia managementului de vârf resursele financiare ale organizației calificările angajaților organizației gradul de dependență a organizației de mediul extern factorul timp

Plan de acțiune Eveniment, program Data încheierii Resurse necesare Rezultat scontat Activități artistice și de divertisment OBIECTIV: Activități de informare și educaționale OBIECTIV: Recreativ și recreativ Activități culturale și creative de servicii

Evaluarea implementării strategiei, colectarea informațiilor și prelucrarea informațiilor, analizarea informațiilor despre rezultatele efective ale activităților organizației, compararea rezultatelor obținute cu indicatori planificați, identificarea abaterilor și analizarea acestor abateri, efectuarea ajustărilor și elaborarea măsurilor necesare atingerii obiectivelor urmărite

Analiza și evaluarea mediului extern Factori de mediu ECONOMIC TEHNOLOGIC COMPETITIVO INTERNAȚIONAL PIAȚA SOCIALĂ ORGANIZAȚII POLITICE

evaluarea domeniilor funcționale, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe: operațiuni de marketing financiar (producție) resurse umane cultura și imaginea organizației Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației -

STRATEGIA (greacă strategos - „arta generalului”) un plan cuprinzător detaliat care asigură implementarea misiunii organizației și atingerea obiectivelor acesteia, o direcție pe termen lung, definită calitativ, pentru dezvoltarea organizației; domeniul de aplicare al activităților organizației, mijloacele și formele de activitate, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziționarea organizațiilor în mediu inconjurator conducând organizația la obiectivele sale

Procesul de planificare a strategiei 1. Definirea misiunii 2. Analiza mediului intern 3. Formularea obiectivelor 4. Planificarea strategiei 9. Managementul operațional 8. Formarea bugetelor 7. Implementarea modificări structurale 6. Elaborarea planurilor 5. Stabilirea obiectivelor 10. Evaluarea, controlul și formarea unei noi strategii sau Ajustarea obiectivelor strategice

Procesul de elaborare și implementare a unei strategii Analiza, prognoza și monitorizarea mediului extern Definirea unei misiuni Analiza mediului intern Formularea obiectivelor Cercetarea și utilizarea oportunităților și amenințărilor cu care se confruntă întreprinderea Formularea unui ghid strategic, luând în considerare oportunitățile și amenințări Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe care contribuie sau împiedică realizarea efectivă a unei linii directoare strategice Exprimarea orientării strategice generale sub formă scop specificținând cont de punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii Elaborarea unei strategii și managementul principalelor modalități de realizare a acesteia Planificarea, implementarea și controlul strategiilor ACȚIUNEA REZULTAT

ALTERNATIVE STRATEGICE Creștere internă externă 2 Creștere limitată 1 Combinație de strategii 4 Eliminarea reducerii eliminând reducerea și reorientarea în exces 3

Domenii de dezvoltare a strategiei (după M. Porter) Strategia de conducere în lupta pentru reducerea costurilor Strategii de diferențiere Strategii focalizate Reducerea costurilor de producție Specializarea în producția de bunuri/servicii Concentrarea pe un segment de piață

STRATEGII DE DEZVOLTARE DE REFERINȚA Strategii de creștere concentrate pentru consolidarea poziției pe piață Strategia de dezvoltare a pieței (căutarea de noi piețe) Strategie de dezvoltare a produsului Strategii de creștere integrate Strategii de integrare verticală inversă Strategie de integrare verticală înainte Strategii de creștere diversificate Strategie de diversificare centrată Strategie de diversificare pe orizontală Strategie de diversificare a conglomeratului Strategii de reducere Strategii de lichidare strategie de recoltare strategie de tăiere strategie de reducere a costurilor

Etape în definirea unei strategii Înțelegerea strategiei curente Efectuarea unei analize a portofoliului de produse Alegerea strategiei companiei Evaluarea strategiei alese

Matricea Thompson și Strickland poziția IV cadranul de strategii Diversificare centrată Diversificarea conglomeratei Joint venture într-o nouă zonă Creșterea pieței Rapid II cadranul de strategii Revizuirea strategiei de concentrare Integrare orizontală sau fuziune Reducere Lichidare Poziție competitivă slabă Cadranul III de strategii Reducerea costurilor Diversificare Reducere Lichidare Piață lentă Creștere cadranul I de strategii Concentrare Integrare verticală Diversificare centrată Competitivitate puternică

Evaluarea strategiei alese Direcții de evaluare conformitatea cu starea și cerințele mediului respectarea potențialului și capacităților companiei acceptabilitatea riscului inerent strategiei Realitatea riscului premisele realiste care stau la baza alegerii strategiei consecințe negative pentru companie în cazul eşecului strategiei corelarea unui posibil rezultat pozitiv şi riscul de pierderi din neimplementarea strategiei

Funcții de management

Diapozitive: 9 Cuvinte: 245 Sunete: 0 Efecte: 60

Esența managementului. Concepte cheie. Management Manager Funcții de bază ale managementului Funcții ale managementului Ierarhia managementului. management. secolul XX. Administrator. Funcțiile de bază ale managementului. Planificare. Organizare. Motivația. Control. Proces de management. Comunicatii ( Părere). Funcții de conducere: Organizare. Motivația. Planificare. Ierarhia managementului. Nivel instituțional. Nivel managerial. Nivel tehnic. - Funcții de management.pptx

management

Slide: 29 Cuvinte: 1538 Sunete: 0 Efecte: 0

Fundamentele managementului. Noțiuni de bază. Concepte de bază ale managementului. Semnificațiile termenului „management”. Subiectul managementului. Obiect de management. Modelul și rolurile managerului. Model de manager. Roluri de conducere. Funcțiile managerului. Scopuri, obiective și principii ale managementului. Sarcini de management. Principii de management. O combinație de specializare și universalizare. Clasificarea metodelor de management. Metode științifice generale. Modelare. Metode economice. Metode social-psihologice. Funcții de management. Sarcini de planificare. Principii de planificare. Planificare strategica. Funcția organizației. Management și conducere. - Management.ppt

Fundamentele managementului

Diapozitive: 35 Cuvinte: 885 Sunete: 0 Efecte: 0

Fundamentele managementului. Lectură recomandată. literatură suplimentară. Introducere în management. Planul cursului. Managementul înseamnă atingerea obiectivelor în mod eficient și eficient. Controale. Subiectul de studiu al științei managementului este relațiile dintre oameni. O metodă de management este un set (sistem) de tehnici de management. Metode de management. Reglementări privind împărțirea. Salariu. Schimb de experiență. Principiile de management sunt un set de anumite reguli și reglementări. Abordarea procesuala a managementului. Funcții de bază de management. Un sistem este o anumită integritate. Abordarea sistemelor la conducere. - Fundamentele managementului.ppt

Fundamentele generale ale managementului

Slide: 37 Cuvinte: 1835 Sunete: 1 Efecte: 4

Baze generale management. Managementul este atât o știință, o artă și o practică. management. Etapele dezvoltării teoriei managementului. Prefaza. Şcoală management științific. Taylor Frederick Winston. Scoala de Administratie (scoala clasica). Fayol Henri. Școala neoclasică de management. Școala comportamentală (școala de științe comportamentale). Scoala de Management de Sistem (faza moderna). Concepte moderne management. Abordarea procesuala. Abordarea sistemelor. Sisteme de management. Abordare situațională. Aplicarea practică a abordării situaționale. Teoria condiționării situaționale. - Fundamentele generale ale managementului.ppt

Studii de management

Slide: 22 Cuvinte: 1665 Sunete: 0 Efecte: 0

Ghid pentru studierea cursului „Management”. Evoluția gândirii manageriale. Istoria dezvoltării managementului. Teoria organizației. Obiective organizaționale. Formarea interacțiunii și construirea organizației. Funcții de management. Motivarea personalului. Conectarea proceselor din organizație. Esența marketingului. Metode de promovare a produselor. Prezența la prelegeri. Jocuri de afaceri. Portofoliul studenților pentru cursul „Management”. Portofoliu după disciplină. Structura portofoliului pentru disciplina „Management”. Criterii de evaluare a rezultatelor învățării. - Studii de management.ppt

Principii de management

Slide: 32 Cuvinte: 725 Sunete: 0 Efecte: 124

Dezvoltare economică. Particularități dezvoltare economicăţări Principii de bază ale managementului. management. Afaceri. Conceptul de management. Definiția conceptului. Știința și arta managementului. Niveluri de management. Organizare. Determinarea structurii firmei. Tipuri de structura organizatorica a companiilor. Supraveghetor. Planificare. management. Situatie. Control. Concept de marketing. Marketing. Principiile marketingului. Etapele cercetării pieței. Segmentarea. Conținutul criteriilor de segmentare a pieței. Criterii de segmentare a pieței. Segmentarea geografică. Pătrunderea pe piață. Metode de stabilire a prețurilor. - Principiile managementului.ppt

Managementul organizației

Slide: 63 Cuvinte: 3191 Sunete: 0 Efecte: 4

Managementul organizației. Declarația sarcinii grupului. Cerințe pentru rezultate. Dezvoltarea programelor. Disciplina profesionala generala. Curs „Management”. Studiat pe specialități. Standard de specialitate. Standarde. Poziții comune tuturor programelor. Contabilitate, analiza si audit. Contabilitate. Economist-manager. Teoria generală management. Planuri strategice și tactice în sistemul de management. Licenta in Management. Un nucleu comun tuturor specialităților. Subiectele pe care le-am evidențiat. Subiecte de curs. Bazele cibernetice ale controlului. Managementul sistemelor socio-economice. Abordări ale definirii esenței conceptului de „management”. - Managementul organizației.ppt

Abordări de management

Slide: 18 Cuvinte: 522 Sunete: 0 Efecte: 0

Integrare abordări diferite la conducere. Eficienta si calitatea managementului. Analiza teoriei. Abordări științifice. Abordarea sistemelor. Abordare structurală. Abordarea de marketing. Abordare funcțională. Abordare reproductiv-evolutivă. Abordarea normativă. Abordarea integrării. O abordare complexă. Abordare dinamică. Abordarea procesuala. Abordarea de optimizare. Abordarea directivă. Abordare comportamentală. - Abordări ale managementului.pptx

Probleme de management

Slide: 48 Cuvinte: 1754 Sunete: 0 Efecte: 51

Utilizarea cunoștințelor științifice în management. Lumea. management. Probleme. Soluție pentru problemă. Întrebări. Stare dorită. Cum să formulezi probleme. Problemele nu există izolat de context. O privire asupra situației. Cum și de ce. De ce anume? Cum să rezolvi problemele. Metode de sinteză. Sinteză empirică. teză. Sinteză dialectică. Antiteză. Sinteză hermeneutică. Motivele comportamentului. Sinteză metaforică. Comportamentul angajatului. Sinteză critică. Relații contractuale. Studiu. Cercetare reactivă. Soluții. Cercetare proactivă. Teoria organizației. Probleme filozofice de bază. - Probleme de management.ppt

Modele moderne de management

Slide: 13 Cuvinte: 992 Sunete: 0 Efecte: 0

Modele de management. Abordare metodologică. Model japonez de management. Principalele caracteristici ale modelului japonez. Modelul american de management. Principalele caracteristici ale modelului american. model european de management. Principalele caracteristici ale modelului european. Model arab de management. stil de management arab. Individual. Schimba lumea. - Modele moderne de management.pptx

Management în Rusia

Slide: 17 Cuvinte: 487 Sunete: 0 Efecte: 55

Specificul managementului în Rusia. Caracteristici ale formării unui model de management național. Structura națională model rusesc management. Cerințe pentru modelul național de management în Rusia. Tipuri de bază de management. Strategia de supraviețuire. Caracteristicile componentei de personal. Principalele direcții ale strategiei de producție pentru supraviețuire. Componentele unei strategii de investiții pentru supraviețuire. Strategia de piata in conditii de supravietuire. Sistem stabilizator. Evoluția strategiei întreprinderile rusești. Managementul modern al crizelor. Schimbarea obiectivelor. experiență rusă. Schema de planificare a restructurarii. - Management în Rusia.ppt

Managementul asistentei medicale

Slide: 46 Cuvinte: 2278 Sunete: 0 Efecte: 0

Management în asistență medicală. Conceptul de „management”. Un set de principii, metode, mijloace și forme de management al întreprinderii. management. Evaluarea reprezentanților diferitelor profesii. Fiecare bucătar poate conduce statul. Managementul de succes al unei organizații. Școli de Management. Scoala de Management Stiintific. Organizare corectă muncă. Școală administrativă sau clasică. Principiile managementului lui Harrington Emerson. Norme. A gestiona înseamnă a prezice și a planifica. Principiile managementului de Henri Fayol. Subordonarea intereselor personale față de cele generale. Ordin. Scoala de Relatii Umane. -