În marketingul strategic (F. Kotler), se obișnuiește să se distingă așa-numitele strategii de afaceri de referință. Aceasta sau acea strategie este asociată cu o schimbare a stării unuia dintre următoarele cinci elemente:

2. Industria

3. Poziția companiei în industrie

4. Produs

5. Tehnologie

Fiecare dintre aceste elemente poate fi într-o stare existentă sau nouă. Există patru tipuri de strategii: strategii de creștere concentrată, strategii de creștere integrată, strategii de creștere diversificate și strategii de reducere.

1. Strategii de creștere concentrată

Aceste strategii sunt asociate cu schimbări în elemente precum piața și (sau) produs. Firma rămâne în aceeași industrie cu aceeași tehnologie, dar încearcă fie să îmbunătățească produsul, fie să producă unul nou, fie să își îmbunătățească poziția pe vechea piață, fie să se mute pe una nouă.

Tipuri specifice de strategii de creștere concentrată:

1. consolidarea poziției sale pe piață - compania încearcă să realizeze o pătrundere profundă pe piața existentă, i.e. obține o poziție mai bună asupra acesteia prin eforturi de marketing sau achiziționarea altor companii.

2. dezvoltarea pieţei (extinderea limitelor pieţei) prin căutarea de noi pieţe (geografice) pentru un produs deja produs;

3. dezvoltare de produs – producerea unui produs nou (îmbunătățirea unuia vechi) și vânzarea acestuia pe piața existentă.

2. Strategii integrate de creștere

Aceste strategii sunt asociate în primul rând cu schimbarea poziției companiei în industrie. În acest caz, structura organizației se modifică prin adăugarea de noi unități prin achiziție sau prin creștere internă.

Tipuri de strategii de creștere integrată:

1. Integrare verticală inversă (integrare regresivă) - consolidarea poziției firmei în industrie se realizează prin dobândirea sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Compania fie creează filiale care furnizează materiale, componente, materii prime, fie achiziționează companii de furnizare existente. Această strategie slăbește puterea pietei furnizori.

2. Integrare în avans (integrare progresivă) - compania își întărește poziția în industrie prin aderarea la companii sau crearea filialeîndeplinirea funcţiilor de distribuţie şi comercializare a produselor fabricate. Această strategie slăbește puterea de piață a distribuitorilor, dealerilor și revânzătorilor.

3. Integrarea orizontala – o companie isi intareste pozitia in industrie prin achizitionarea unor firme care produc produse similare si sunt concurente ale acestei companii. Această strategie slăbește puterea de piață a concurenților.

3. Strategii diversificate de creștere

Aceste strategii sunt implementate atunci când compania nu mai poate rămâne pe vechea piață și în vechea industrie. Diversificarea (din latinescul Diversificare - schimbare, varietate) este răspândirea activității economice în zone noi (extinderea gamei de produse fabricate, tipuri de servicii prestate, sfera geografică de activitate etc.). În sensul restrâns al cuvântului, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură directă de producție sau dependență funcțională de activitățile lor principale. Ca urmare, întreprinderile se transformă în conglomerate complexe diversificate.

Condiții de bază pentru utilizarea unei strategii de creștere diversificată:

· piețele vechi sunt într-o stare de saturație sau de reducere a cererii datorită faptului că produsul este în stadiul final ciclu de viață(moarte);

· afacerea curentă asigură venituri care depășesc nevoile companiei, deci suplimentare bani gheata poate fi investit în alte domenii promițătoare de dezvoltare;

· noile afaceri pot provoca un efect sinergic;

· legislația antimonopol nu permite extinderea în continuare în această industrie, pe această piață;

· sarcina fiscală poate fi redusă;

· accesul la piețele mondiale poate fi facilitat;

· pot fi atrași noi specialiști calificați.

Principalele tipuri de strategii diversificate de creștere:

1. Diversificarea centrată implică căutarea oportunităților de a produce un nou produs folosind tehnologia veche (firma rămâne în aceeași industrie, dar intră pe o nouă piață).

2. Diversificare pe orizontală - compania caută oportunități de creștere pe piața existentă prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu producția de produse vechi. Noul produs se adresează vechiului consumator, dar îi extinde nevoile. Este produs ca produs însoțitor al produsului principal.

3. Diversificarea conglomerativă presupune creșterea unei companii prin producerea de produse diferite din punct de vedere tehnologic de cele vechi și orientate către o nouă piață, i.e. Industria, produsul, piața și tehnologia se schimbă complet.

4. Strategii de reducere a personalului

Varietăți de strategii de reducere sunt utilizate în cazurile în care:

· firma simte nevoia de a regrupa forte si resurse;

· se observă recesiuni și schimbări bruște în economie;

· societatea în ansamblu sau specii individuale afacerile sunt în criză.

Există patru tipuri de strategii de reducere:

1. Lichidarea afacerii se aplică atunci când societatea nu poate continua să-și desfășoare activitatea;

2. „Recolta” presupune maximizarea veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică afacerilor nepromițătoare care sunt greu de vândut. În acest caz, organizația reduce achizițiile de materii prime, materiale, costurile cu forța de muncă și încearcă să maximizeze veniturile din vânzarea rapidă a produselor și a instalațiilor și capacităților de producție existente.

3. Reducerea afacerii - in acest caz, compania inchide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale. Această strategie este adesea implementată de companii diversificate atunci când o afacere nu se potrivește bine cu altele. În acest caz, încasările din vânzarea afacerii pot fi investite în zone mai promițătoare.

4. Reducerea costurilor – această strategie se concentrează pe eliminarea surselor destul de mici de costuri. Implementarea acestei strategii este asociată cu o reducere costurile productiei, creșterea productivității, reducerea sau concedierea personalului, închiderea unităților neprofitabile.

Selectarea și evaluarea strategiei de dezvoltare a organizației

Alegerea strategiei de dezvoltare se realizează pe baza unei analize a factorilor cheie interni și externi ai mediului intern și extern care determină avantajele competitive ale companiei, ținând cont de analiza portofoliului de afaceri.

Principalii factori cheie care influențează alegerea strategiei:

· Starea industriei și poziția companiei în industrie. Firmele trebuie să depună eforturi pentru a maximiza oportunitățile oferite de poziția lor în industrie și piață. De exemplu, dacă o industrie este în declin, atunci ar trebui aleasă o strategie de diversificare. Dimpotrivă, dacă industria se dezvoltă dinamic, atunci ar trebui aleasă o strategie de creștere concentrată sau de integrare.

· Obiectivele companiei. Dacă obiectivele nu implică o creștere intensivă, atunci nu pot fi alese strategii adecvate.

· Interese senior managementși alți factori interesați influenți.

· Resurse financiare. Orice strategie trebuie să fie susținută de resurse financiare adecvate ale organizației.

· Calificările personalului. O anumită strategie, mai ales dacă vorbim de o strategie de pionier, trebuie să corespundă unui anumit nivel de calificare a angajaților.

· Angajamentul firmei față de strategiile anterioare. O strategie deja implementată creează o dependență puternică a companiei de obligațiile formate atât față de părțile interesate externe cât și interne. Prin urmare, poate fi extrem de dificil pentru o companie să aleagă o nouă strategie până la epuizarea oportunităților și obligațiilor celei vechi.

Gradul de dependență de Mediul extern. Dependența puternică de forțele pieței: furnizorii, consumatorii, pot împiedica semnificativ capacitatea de a implementa o nouă strategie. Dependența enormă poate fi creată de factori de mediu precum reglementare guvernamentală, standardele de mediu, presiunea organizațiilor publice.

· Factor de timp. Pentru a implementa o strategie, este necesar să se aleagă momentul potrivit, să se prevadă etapele implementării strategiei și durata acestora etc. factori temporari.

Evaluarea strategiei alese

Strategia aleasă este evaluată după următoarele criterii:

· respectarea obiectivelor stabilite.

· Conformitatea strategiei cu starea (oportunități și amenințări) mediului extern. Aici este necesar să se evalueze în ce măsură sunt luați în considerare factorii de mediu, dinamica pieței, stadiul ciclului de viață al produsului etc.

· Conformitatea strategiei cu potentialul companiei. În acest caz, este necesar să se evalueze cât de mult strategia aleasă este susținută de resurse adecvate (umane, financiare, materiale, informaționale, timp), cât de mult ține cont de competențele cheie strategia aleasă.

· Acceptabilitatea riscului inerent strategiei.

Atunci când alegeți o strategie, se utilizează matricea A. Thompson – A. Strickland

	Creștere rapidă a pieței
	1. Revizuirea strategiilor de focalizare	1. Concentrarea
	2. Integrare orizontală sau fuziune	2. Integrare verticală
Poziție competitivă slabă	3. Reducere	3. Diversificare centrată	Poziție competitivă puternică
	4. Lichidarea
	1. Reduceți costurile	1. Diversificare centrată
	2. Diversificare	2. Diversificarea conglomeratelor
	3. Reducere	3. Joint venture într-o zonă nouă
	4. Lichidarea
	Creștere lentă a pieței

Strategii de dezvoltare tipice (de referință).

Cele mai comune strategii de afaceri, verificate prin practică și acoperite pe scară largă în literatură, sunt de obicei numite de bază sau de referință. Ele reflectă patru abordări diferite la creșterea companiei și sunt asociate cu schimbarea stării unuia sau mai multor din următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția companiei în industrie, tehnologie. Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări: o stare existentă sau o stare nouă.

Primul grup de strategii de referință este format din așa-numitele strategii de creștere concentrată. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu schimbări în produs și (sau) piață și nu afectează celelalte trei elemente. Atunci când urmează aceste strategii, o firmă încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou, fără a-și schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață.

Tipurile specifice de strategii ale primului grup sunt următoarele:

O strategie de consolidare a unei poziții pe piață în care o companie face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un anumit produs pe o anumită piață. Această strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementată. Implementarea acestei strategii permite, de asemenea, implementarea așa-numitei „integrare orizontală”, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi;

Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

Strategia de dezvoltare a produsului, care presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs, presupune implementarea pe o piață deja stăpânită de companie.

Al doilea grup de strategii de referință este format din strategii de afaceri care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. De obicei, o firmă poate recurge la implementarea unor astfel de strategii dacă se află într-o afacere puternică, nu poate implementa strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu intră în conflict cu creșterea sa, fie prin achiziționarea de proprietăți, fie prin extindere din interior. În ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.

Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:

1) o strategie de integrare verticală inversă, care vizează creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care desfășoară aprovizionare. Implementarea unei strategii de integrare verticală înapoi poate oferi unei firme rezultate favorabile în ceea ce privește reducerea dependenței sale de fluctuațiile prețurilor componentelor și ale cererilor furnizorilor. În același timp, proviziile, ca centru de cost pentru companie, se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse.
2) o strategie de integrare verticală înainte, exprimată în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, i.e. peste sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care serviciile intermediare se extind foarte mult sau când compania nu găsește intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.

Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de creștere diversificate. Aceste strategii sunt implementate dacă firmele nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Strategiile de acest tip sunt următoarele:

1) o strategie de diversificare centralizată, bazată pe căutarea și folosirea deținuților în afaceri existente caracteristici suplimentare pentru producerea de produse noi. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt conținute în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării companiei.
2) o strategie de diversificare orizontală, care presupune căutarea oportunităților de creștere pe piața existentă prin produse noi care necesită tehnologie nouă, diferit de cel folosit. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei, de exemplu, în domeniul furnizării. Deoarece Produs nou ar trebui să fie concentrat pe consumatorul produsului principal, apoi în calitățile acestuia trebuie să însoțească produsul deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei sale competențe în producerea unui produs nou.
3) strategia de diversificare conglomerativă, care constă în faptul că firma se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse, care sunt vândute pe pieţe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent, și în special a managerilor, de sezonalitate în viața de pe piață, de disponibilitatea sumelor de bani necesare. , etc.

Al patrulea tip de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de reducere a personalului. Aceste strategii sunt implementate atunci când o companie trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de creștere a eficienței, atunci când apar recesiuni și schimbări dramatice în economie, precum, de exemplu, ajustarea structurală etc. În aceste cazuri, firmele recurg la strategii de reducere direcționate și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea nedureroasă pentru companie. Cu toate acestea, trebuie să se înțeleagă clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a firmelor ca și strategiile de creștere discutate și, în anumite circumstanțe, nu pot fi evitate. Mai mult, în anumite circumstanțe, acestea sunt singurele strategii posibile de reînnoire a afacerilor, deoarece în marea majoritate a cazurilor reînnoirea și accelerarea generală sunt procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc.

Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:

1) strategia de lichidare, care este un caz extrem de strategie de reducere și se realizează atunci când societatea nu poate desfășura activități ulterioare;
2) strategia „recoltei”, care presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică unei afaceri fără margini care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în momentul recoltării. Această strategie implică reducerea costurilor de achiziție, a costurilor cu forța de muncă și maximizarea veniturilor din vânzarea produselor existente și a producției care continuă să scadă. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a asigura asta, cu o reducere treptată a acestei afaceri sa ajunga la zero in perioada de reducere pentru a obtine maximul venit total;
3) o strategie de reducere a personalului în care o firmă închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a face o schimbare pe termen lung în limitele afacerii sale. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Această strategie este implementată și atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unora mai promițătoare sau lansarea altora noi, mai conforme cu obiectivele pe termen lung ale companiei;
4) o strategie de reducere a costurilor, a cărei idee principală este căutarea oportunităților de reducere a costurilor și realizarea măsurilor adecvate pentru reducerea costurilor. Această strategie are anumite trăsături distinctive, care constau în faptul că se concentrează mai mult pe eliminarea unor surse destul de mici de costuri, și, de asemenea, că implementarea sa este de natură a unor măsuri temporare sau pe termen scurt. Implementarea acestei strategii este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității, o reducere a angajării și chiar concedierea personalului și încetarea producției. produse profitabileşi închiderea facilităţilor profitabile.

Strategia sub o formă sau alta este inerentă oricărui sistem de management, deși va diferi în specific în funcție de tipul său - portofoliu (sau corporativ); competitiv (sau strategie de afaceri) și funcțional.

Trei niveluri de decizii strategice se disting în consecință.

Deciziile corporative (de portofoliu) privesc activitățile întreprinderii în ansamblu. Din punct de vedere istoric, afacerea a fost o afacere cu un singur produs, apoi s-a diversificat, astfel încât acest nivel este asociat în prezent cu managementul unei întreprinderi cu mai multe produse (multi-profil). Scopul principal al unei strategii de portofoliu este de a selecta acele unități în care ar trebui direcționate investițiile. Principalele puncte ale unei astfel de strategii includ alocarea resurselor între departamente pe baza analizei portofoliului; diversificarea productiei in vederea reducerii riscului economic si obtinerii unui efect de sinergie; modificarea structurii organizatorice a corporației; dezvoltarea unei orientări strategice unificate a diviziilor.

Deciziile competitive se aplică unităților de afaceri ale întreprinderii. Scopul lor este de a oferi un plan de afaceri, de a arăta cum va concura întreprinderea pe o anumită piață a produsului, cui și la ce prețuri vor fi vândute produsele, cum să-l facă publicitate, cum să învingă concurenții etc.

Deciziile funcționale sunt luate în interesul departamentelor și serviciilor întreprinderii. Acestea sunt strategii de producție, marketing, finanțe, personal, inovare etc. Scopul lor este distribuirea rațională a resurselor departamentului (serviciului), precum și căutarea unui comportament eficient în cadrul unei anumite funcții.

Se crede că o formațiune independentă strategii funcționale solul virgin dezlegat al managementului, unde sunt ascunse rezerve uriașe de eficiență.

Strategia corporativă în întreprinderile cu un singur tip de activitate va coincide cu strategia de afaceri. La rândul său, structura ierarhică de management sugerează că strategia corporativă constă dintr-un număr de strategii de afaceri și funcționale. În plus, strategia celui mai înalt nivel ierarhic acționează ca obiective la nivelul inferior.

Strategiile de afaceri de referință sunt împărțite în patru tipuri principale:

strategie de creștere concentrată;

strategie integrată de creștere;

strategie de creștere diversificată;

strategie de reducere.

Fiecare dintre aceste tipuri este împărțit în mai multe subtipuri. Să le aruncăm o privire mai atentă.

Strategia de creștere concentrată. Aplicarea unei strategii de creștere concentrată implică schimbarea fie a produsului, fie a pieței. Este logic să folosiți această abordare atunci când compania există de câțiva ani, și-a câștigat o anumită reputație și și-a găsit nișa pe piață.

Există trei tipuri de strategie de creștere concentrată: strategie de consolidare a poziției pe piață; strategia de dezvoltare a pieței; strategia de dezvoltare a produsului.

Strategie de consolidare a poziției pe piață. Acțiunile întreprinderii în acest caz vizează extinderea și cucerirea de noi poziții pe vechea piață de vânzare. Acest lucru se realizează prin creșterea și diversificarea publicității, organizarea de diverse promoții pentru consumatori, ademenirea cumpărătorilor de la concurenți și chiar și metodele de concurență destul de dure sunt permise.

Strategia de dezvoltare a pieței. Această strategie presupune găsirea de noi oportunități de vânzare pentru un produs existent și de vânzare. Piețele pot fi noi din punct de vedere geografic (se deschid filiale în alte orașe și țări) sau poate fi dezvoltată o nouă industrie în care să poată fi folosit același produs ca și într-unul deja dezvoltat.

Strategia de dezvoltare a produsului. Este folosit dacă trebuie să duceți vânzările la un nou nivel, să reveniți interesul stins al cumpărătorilor sau să promovați un produs nou. Puteți dezvolta fie un produs existent (îmbunătățirea calității, schimbarea ambalajului, extinderea gamei), fie unul complet nou într-un teritoriu deja dezvoltat.

Strategia de creștere integrată. Acest tip de strategie de referință implică schimbarea întreprinderii în sine în cadrul industriei prin extindere sau restructurare. Dacă dintr-un motiv oarecare nu puteți utiliza sistemul de creștere concentrată, puteți utiliza această abordare sau le puteți folosi pe ambele în același timp. Sistemul de creștere integrată este împărțit în trei subtipuri: strategia de integrare verticală înapoi; strategie de integrare verticală orientată spre viitor; strategia de integrare orizontală.

Strategia de integrare verticală inversă. Compania se dezvoltă prin control sporit al furnizorilor, precum și prin deschiderea de sucursale care se vor ocupa de livrări. Ca urmare, întreprinderea câștigă independență față de modificările prețurilor la materiile prime și față de furnizori.

Strategie de integrare verticală înainte. Prin implementarea acestei strategii, întreprinderea își dezvoltă o nișă intermediară: fie prin achiziționarea afacerii lor, fie prin consolidarea controlului asupra activităților intermediarilor. Dacă compania dumneavoastră nu este mulțumită de calitatea structurilor sale de vânzări și distribuție, nu trebuie să ezitați să aplicați o strategie de integrare verticală înainte.

Strategia de integrare orizontală. Într-o oarecare măsură, metodele acestei strategii se suprapun cu strategia de consolidare a poziției pe piață, deoarece implică stabilirea controlului asupra concurenților sau absorbția întreprinderilor acestora.

Strategie de creștere diversificată.În cazul în care o întreprindere mare și-a stăpânit pe deplin piața cu toate nuanțele și tehnicile posibile și a realizat pe deplin toate posibilitățile de promovare a produsului său existent, este necesară implementarea unei strategii de creștere diversificată, care constă în dezvoltarea de noi domenii. Dacă cererea pentru produsul dvs. scade, sistemul antimonopol blochează dezvoltarea expansiunii dvs. în cadrul existent, doriți să investiți fonduri în exces în dezvoltarea de lucruri noi, poate să intrați pe piețele internaționale și, de asemenea, dacă este posibil, să reduceți taxele. , aplicați o strategie de creștere diversificată. Se împarte în trei subtipuri: strategie de diversificare centrată; strategia de diversificare orizontală; strategia de diversificare a conglomeratului.

Strategia de diversificare centrată. Folosind această abordare, tu, lăsând producția produsului principal neschimbată (ținându-l în centru - de unde și numele), pe baza tehnologiilor existente, a materiilor prime, a rețelei de vânzări, a mărcii tale bine promovate, începi să produci un produs nou sau să achiziționezi întreprinderea corespunzătoare. De exemplu, dacă sunteți angajat în prelucrarea lemnului, puteți colecta și vinde mobilier din materiile prime rămase sau puteți achiziționa un showroom de mobilă.

Strategia de diversificare orizontală. Această strategie constă în lansarea unui produs care să îl completeze pe cel existent, folosind noi tehnologii și folosind o piață de vânzări consacrată. Pentru ca această abordare să fie implementată cu succes, noul produs trebuie să fie concentrat pe consumatorul obișnuit. De exemplu, dacă produci alimentatie sportiva, puteți începe producția echipament sportiv sau echipament sportiv. De regulă, consumatorii se atașează de un anumit marcă, De aceea produs nou, va fi probabil primit la fel de bine ca și cel existent.

Strategia de diversificare a conglomeratelor (fără legătură). Cea mai complexă, costisitoare și imprevizibilă strategie, care constă în lansarea unui produs fundamental nou și dezvoltarea unei piețe complet nouă.

Strategia de reducere. Uneori este mai logic să schimbi structura întreprinderii sau chiar să o închizi complet singur, fără a aștepta falimentul complet sau o deteriorare și mai mare a situației (de exemplu, din cauza unei scăderi a pieței sau a unei crize economice generale). Dar strategia standard de reducere a personalului nu este folosită doar în condiții atât de sumbre, se întâmplă și că o întreprindere are nevoie de restructurare după o perioadă de dezvoltare intensivă. Există patru subtipuri de strategie de reducere: strategia de eliminare; strategia de recoltare; strategia de reducere a zonelor de management; strategia de reducere a costurilor.

Strategia de eliminare. Această strategie este implementată chiar în acele cazuri în care situația este nefavorabilă și implică închiderea completă sau parțială fie a întreprinderii în sine, fie a unei părți din sucursalele acesteia. De asemenea, este posibil să opriți producerea unui produs neprofitabil.

Strategia de recoltare. Dacă o ramură de producție nu aduce veniturile dorite, nu are perspective, iar vânzarea ei nu va aduce fonduri tangibile, puteți încerca să obțineți un profit bun prin implementarea unei strategii de „recoltare”. Constă într-o reducere treptată a producției (reducerea personalului, reducerea cumpărăturilor, vânzarea echipamentelor) și comercializarea activă simultană a produsului existent (adesea la prețuri reduse). Închizând treptat producția, puteți obține un venit total maxim.

Strategia de reducere a zonelor de management. Dacă este necesar să se investească fonduri în orice industrie sau producție, planificare pe termen lung, puteți lichida o anumită industrie, divizie sau o parte din sucursalele care generează în prezent mai puține venituri.

Strategia de reducere a costurilor. După cum sugerează și numele, această abordare are ca scop maximizarea reducerii costurilor: reducerea achizițiilor, concedierea personalului, oprirea temporară a producției etc. De obicei, această strategie este utilizată temporar dacă compania trebuie să supraviețuiască momentelor dificile.

Aceste strategii sunt asociate cu modificări ale stării unuia sau mai multor parametri de bază: 1) produs; 2) piata; 3) industrie; 4) poziția companiei în industrie; 5) tehnologie.

Primul grup de strategii de referință este format din așa-numitele strategii de creștere concentrate. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu schimbări în produs și (sau) piață și nu afectează ceilalți trei parametri. Dacă aceste strategii sunt urmate, firma încearcă să îmbunătățească un produs vechi sau începe să producă unul nou fără a-și schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață. Tipuri specifice Strategiile primului grup sunt următoarele:

? strategia de consolidare a pozițieiîn piață presupune că firma, fără a schimba produsul și piața, se străduiește să câștige poziții mai bune. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Strategia luată în considerare este folosită de majoritatea companiilor de renume mondial (de exemplu, compania Coca-Cola). Un exemplu de utilizare cu succes a unei strategii de consolidare a pozițiilor pe piață este firma ruseasca NMG (Obninsk), care produce acoperiri pentru constructii, adezivi, etansanti si elastomeri. Ca urmare a unei strategii de afaceri corect alese, volumul de producție și vânzări al acestei companii a crescut de câteva ori. Acest rezultat a fost atins datorită faptului că NMG a oferit consumatorilor acoperiri polimerice monolitice pentru podele industriale și comerciale care sunt superioare în caracteristici operaționale alte tipuri de acoperiri. În același timp, erau cu 20-50% mai ieftine decât omologii lor occidentali și nu erau inferioare în calitate. La mijlocul anilor 2000, NMG deținea 40% piata ruseasca acoperiri polimerice;
? strategia de dezvoltare a pieței constă în găsirea de noi pieţe pentru un produs (vechi) deja produs. Astfel, în iulie 2004 a fost pusă în funcțiune o linie de cale ferată de legătură (aproximativ 50 km) cu portul Olya din regiunea Astrakhan, care va deveni în viitor un important punct de transbordare pentru coridorul de transport Nord-Sud.

Exemplul companiei germane Metro vorbește despre marile beneficii potențiale ale diferențierii teritoriale a rețelei de retail. În prezent, cea mai mare parte a profiturilor sale primește de la divizii situate în Europa de Est și America Latină;

? strategia de dezvoltare a produsului presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs, care va fi vândut pe piețele (vechile) deja dezvoltate de întreprindere. faimos producator rusÎn încălțămintea pentru bărbați, Ralf Ringer aderă la strategia de a „oferi mereu clienților ceva nou”, oferindu-și astfel un avantaj competitiv. Astfel, în urmă cu câțiva ani, compania a intrat pe piață cu o tehnologie de atașare a tălpii „modul direct”: talpa este turnată și în același timp „lipită” la o căptușeală din piele gata făcută. Această fixare este mult mai puternică și mai avansată din punct de vedere tehnologic decât tălpile tradiționale lipite sau cusute și, după cum afirmă Ralf Ringer, nimeni altcineva nu produce astfel de pantofi în Rusia.

Al doilea grup de strategii de referință le include pe cele legate de extinderea companiei prin aderarea la noi structuri. Sunt chemați strategii integrate de creștere. Există trei tipuri principale ale acestei strategii:

? strategia de integrare verticală inversă prevede creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Implementarea acestei strategii poate da rezultate foarte bune asociate cu reducerea dependenței de fluctuațiile prețurilor la materiile prime și bunurile achiziționate. Mai mult, bunurile ca centru de cost pentru o companie se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării înapoi. Deci, în anul trecut cele mai mari fabrici rusești de metalurgie feroasă au stabilit în masă controlul asupra minelor de cărbune și a minelor în cară deschisă care furnizează cărbune de cocs;
? strategia de integrare orizontală presupune creşterea firmei prin stabilirea controlului asupra concurenți. Astfel, liderul retailului rusesc, X5 Retail Group, și-a mărit în ultimii ani în principal amploarea afacerilor prin fuziuni și achiziții. Compania în cauză a fost înființată în 2006 ca urmare a fuziunii lanțurilor Pyaterochka și Perekrestok. Apoi, în 2007, a absorbit lanțul de hipermarketuri Karusel. În 2009, a inclus retea mare supermarketuri Paterson;
? strategie de integrare verticală înainte presupune cresterea unei companii prin dobandirea sau intarirea controlului asupra intreprinderilor situate intre firma in cauza si consumatorii finali, si anume asupra sistemelor de procesare si distributie si vanzare „inalta”. Acest tip de integrare este foarte benefic când produse finale semnificativ mai scumpe decât cea primară, serviciile intermediare cresc în mod nerezonabil sau compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.

De exemplu, în condiții moderne cele mai bune rezultate de performanță sunt obținute de către aceștia companii de petrol și gaze, care și-au diversificat producția și au început să producă produse cu o componentă gazoasă ridicată în cost (energie, metalurgie, chimie, producție de îngrășăminte și materiale de construcție). Prin urmare, programul de dezvoltare strategică al OJSC Gazprom prevede implementarea conceptului de transformare a concernului într-o companie de energie gazoasă.

În special, programul evidențiază stabilirea controlului asupra centralelor termice care funcționează gazși situate în apropierea unor mari instalații tehnologice pentru producerea, procesarea și stocarea subterană a gazelor, precum și punctele cheie ale sistemului de transport al gazelor.

Integrarea a fost folosită cu succes în industria mobilei. Cea mai importantă caracteristică a pieței autohtone de mobilier de birou este riscul crescut asociat cu dimensiunea relativ mică. În Occident, riscurile care însoțesc orice schimbări nu sunt atât de mari, pentru că... Piața este uriașă. Prin urmare, posibilele erori și tendințele negative sunt mai ușor de compensat. Pentru firmele rusești, este mult mai dificil de schimbat - costul unei greșeli pe o piață mică este mult mai mare și este posibil să nu existe suficiente resurse pentru recuperarea ulterioară.

De aceea, majoritatea companiilor autohtone se confruntă cu nevoia de a controla verigile principale ale lanțului tehnologic. Pe piata mobilei, acele companii care controleaza cel putin doua verigi - productie si vanzari - au devenit lideri. Integrarea afacerilor a avut loc conform următoarele direcții: 1) firmele angajate în producție și-au creat propria rețea de distribuție; 2) societăţile comerciale, dimpotrivă, au stabilit producţia. O astfel de integrare a devenit necesară din cauza lipsei unui sistem clar de interacțiune între producție și comerț și a unei culturi înalte de gestionare a acestei interacțiuni.

O analiză a pieței de mobilier de birou din Rusia arată că preferințele clienților se schimbă adesea și este imposibil să răspunzi flexibil solicitărilor acestora doar prin vânzarea produselor importate. Pentru a schimba odată cu piața, trebuie să creați producție proprie. Apoi devine posibil să se controleze caracteristicile cheie ale produsului care sunt importante într-unul sau altul stadiu de dezvoltare. Planul competiției este în continuă schimbare: astăzi avem nevoie ieftin producție, mâine - calitate producția, atunci variat producția, poimâine trebuie mutată într-o altă regiune unde forța de muncă este ieftină. Acest lucru se poate face numai cu propria ta producție, dar cu a altcuiva, în special cu cele de la distanță - este dificil. În mod similar, producătorii de mobilă au propriile lor retea comerciala necesare pentru a simți cumpărătorul și a înțelege unde se mișcă piața.

În ciuda tuturor simplității producția de mobilă, este foarte voluminos, este greu de reconfigurat pentru alte produse: pentru o masă dreaptă ai nevoie de un echipament, pentru o masă ovală - altul.

Și ce va fi vândut mâine nu se știe. Prin urmare, este necesar să se echipeze producția „cu o rezervă”: din punct de vedere al productivității, din punct de vedere al puterii, din punct de vedere al setărilor. Avantaj competitiv o astfel de producție are perspective de creștere.

Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategii diversificate de creștere. Aceste strategii sunt utilizate atunci când o companie nu se poate dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Pot fi identificați următorii factori principali care determină alegerea unei strategii de creștere diversificată:

? piețele pentru afacerea care se desfășoară se află într-o stare de saturație sau de reducere a cererii de produse;
? afacerea existentă oferă venituri peste nevoile curente, care pot fi investite profitabil în alte domenii ale afacerii;
? afacere noua poate provoca un efect sinergic datorită unei mai bune utilizări a echipamentelor, manoperei, componentelor, materiilor prime, materialelor etc.

Principalele strategii de creștere diversificată sunt următoarele:

? strategia de diversificare centrată implică căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de noi produse sau servicii care sunt conținute în afacerea existentă, de ex. producția existentă rămâne în centru activitati comerciale. Deci, în ultimii ani drumuri rusești Multe benzinării își combină activitatea de bază cu servicii suplimentare de service auto și vânzarea de bunuri esențiale. Experiența mondială arată că benzinăriile primesc mai mult de jumătate din profiturile lor din comerțul aferent.

Rețeaua federală de cluburi de fitness X-Fit, unul dintre cei trei lideri de piață la sfârșitul anului 2016, pentru a atrage clienți suplimentari nu se rezumă la fitness în sine, ci oferă o gamă largă de servicii conexe: cafenele, saloane de înfrumusețare, spa, consultații medicale – tot ce ai nevoie pentru a te menține în formă;

? strategia de diversificare orizontală implică căutarea oportunităților de creștere pe piata existenta datorită produselor (serviciilor) care necesită tehnologie nouă, diferit de cel folosit. Un exemplu de astfel de strategie îl reprezintă activitățile cooperativei internaționale Inmarsat, care furnizează servicii globale de comunicații prin satelit. Având în vedere amenințarea de intrare pe piață a noilor concurenți, această întreprindere intenționează să plaseze trei sateliți de comunicații din nou, a patra generație, care ne va permite să oferim potențiali clienți O listă unică de servicii la prețuri rezonabile. Acestea sunt servicii de comunicații multimedia, adică comunicații cu posibilități practic nelimitate: transmisie de date de mare viteză, telefonie video, acces de la distanță la baze de date etc.;
? strategia de diversificare a conglomeratului constă în faptul că compania se extinde datorită producției de produse nelegate tehnologic deja produse Produse noi, care sunt implementate pe piețe noi. Aceasta este cea mai dificilă strategie de dezvoltare de implementat. Astfel, compania Basic Element, alături de businessul cu aluminiu, a urmat o strategie de intrare în industria energiei electrice, industria cărbunelui, fabricarea aeronavelor, construcția de trăsuri etc.

Al patrulea tip de strategii de referință sunt strategii de reducere. Ele sunt implementate atunci când o companie trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de a crește eficiența în perioadele de recesiune și schimbări dramatice în economie. În astfel de situații, firmele recurg la utilizarea strategiilor intenționatȘi planificat reduceri de afaceri. Implementarea acestor strategii ridică mari provocări. Cu toate acestea, ele sunt adesea inevitabile. Mai mult decât atât, uneori acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece... În multe cazuri ActualizațiȘi înălţime- procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc. Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:

? strategie de eliminare reprezintă caz extrem strategii de reducere și sunt utilizate în condițiile în care întreprinderea nu poate continua să desfășoare afaceri;
? strategia de recoltare presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică la afaceri fără speranță care nu pot fi vândute profitabil. Această strategie presupune reducerea costurilor pentru achiziționarea de materii prime, materiale etc., forța de muncă și creșterea veniturilor din vânzări produse terminateși producția în scădere. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a se asigura că, odată cu încetarea treptată a unei anumite afaceri la zero, se realizează venitul total maxim în perioada de reducere;
? strategie de reducere este că firma închide sau vinde una dintre diviziile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii sale;
? strategia de reducere a costurilor are ca scop găsirea de oportunități de reducere a costurilor și luarea de măsuri adecvate. Acesta vizează eliminarea surselor relativ mici de costuri, iar implementarea sa este de natură pe termen scurt. Implementarea acestei strategii este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, o reducere a angajării și concedierii personalului disponibilizat, încetarea producției de bunuri neprofitabile și închiderea instalațiilor neprofitabile.

De exemplu, în timpul crizei economice, cererea a crescut considerabil întreprinderile rusești pentru externalizarea serviciilor de informare. Înainte de criză, majoritatea companiilor preferau să aibă propriile departamente IT. În condițiile moderne, dorința de reducere a costurilor obligă un număr tot mai mare de întreprinderi să acorde prioritate externalizării IT cuprinzătoare, atunci când întreaga infrastructură IT este transferată în managementul unui contractant: calculatoare, servere, rețele, telefonie, aplicații de afaceri etc. .

Folosind servicii terțe, puteți obține economii semnificative. Externalizarea este benefică în special pentru întreprinderile mici și mijlocii. O companie mică care utilizează un model de outsourcing poate reduce costurile cu 30-50% în comparație cu costurile dezvoltării propriei infrastructuri IT. Pentru companii mari economiile vor fi mai mici, dar totuși semnificative - 20-30%.

În plus, dacă anterior întreprinderile externalizau doar o parte din nevoile lor pentru servicii de informare, atunci acum o schemă organizatorică este utilizată activ pe piață, atunci când clientul primește întreaga infrastructură IT funcțională a biroului ca serviciu, adică. externalizatorul nu numai servicii, ci oferă și toate echipamentele și software de inchiriat.

Un alt exemplu este legat de activitățile întreprinderilor din metalurgia feroasă. În ultimii ani (2015-2016), o serie de companii metalurgice rusești au implementat programe pe scară largă pentru îmbunătățirea eficienței producției, ceea ce are un impact pozitiv asupra costurilor. Astfel, compania Evraz, datorită acestei politici, a economisit peste 320 de milioane de dolari doar în 2015. Costul producerii plăcilor de la această companie a scăzut de la 266 la 193 de dolari pe tonă, iar materiile prime de minereu de fier - de la 47 la 30 de dolari pe tonă.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că în practica reală, o companie poate implementa mai multe strategii simultan sau poate construi o anumită secvență în implementarea acestora, adică. utilizare strategie combinată.

Strategii de bază (de referință) de dezvoltare a afacerii. Strategii de dezvoltare a afacerii de referință

Cele mai comune strategii de dezvoltare a afacerii, verificate prin practică și acoperite pe scară largă în literatura de specialitate, sunt de obicei numite de bază sau de referință. Ele reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmei și sunt asociate cu schimbări în starea unuia sau mai multor dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în industrie, tehnologie. Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări: o stare existentă sau o stare nouă.

Primul grup de strategii de referință este format din așa-numitele strategii de creștere concentrată. Aceasta include acele strategii care sunt legate de schimbările produse și pieței și nu afectează celelalte trei elemente. In cazul urmaririi acestor strategii, firma incearca sa isi imbunatateasca produsul sau sa inceapa sa produca unul nou, fara a schimba industria, in ceea ce priveste piata, firma cauta oportunitati de a-si imbunatati pozitia pe piata existenta sau trece la o piață nouă.

Tipurile specifice de strategie ale primului grup sunt următoarele:

Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

O strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou si vanzarea acestuia pe o piata deja dezvoltata de companie.

Al doilea grup de strategii de referință este format din strategii de afaceri care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. De obicei, o firmă poate recurge la astfel de strategii dacă are o afacere puternică, nu poate urmări strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu intră în conflict cu obiectivele sale pe termen lung. O firmă poate urmări o creștere integrată fie prin dobândirea dreptului de proprietate, fie prin extinderea din interior. În ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.