Diagnosticul financiar al întreprinderii. Diagnosticarea sistemului de management financiar Funcțiile de diagnosticare financiară a activităților companiei

11.1. Conceptul de diagnosticare financiară a unei întreprinderi.

11.2. Bazele starea financiaraîntreprinderilor.

11.3. Instrumente de diagnosticare a rezultatelor financiare ale unei întreprinderi.

11.4. Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii.

Întrebări și sarcini pentru autocontrol

Conceptul de diagnosticare financiară a unei întreprinderi

De bază .în scopul diagnosticării financiare este o evaluare a stării financiare a întreprinderii. Întrebarea cheie pentru a înțelege esența și eficacitatea diagnostice financiare este conceptul activitate economică, reprezintă fluxul decizii de management, care sunt luate pentru a investi resurse pentru a realiza profit. A face profit este scopul principal activități ale întreprinderii, a căror realizare este necesară pentru menținerea viabilității economice, identificând oportunități de investiții suplimentare de capital. Totalitatea tuturor deciziilor luate poate fi redusă la trei domenii principale: decizia de a investi resurse, decizia de a efectua operațiuni folosind aceste resurse și determinarea structurii. activitati financiare. Diagnosticarea financiară vă permite să evaluați corectitudinea deciziilor luate.

În acest sens, diagnosticul financiar rezolvă următoarele: sarcini: cunoașterea mecanismului financiar al întreprinderii, evaluarea proceselor de formare și utilizare a resurselor financiare, evaluarea generală a stării financiare a întreprinderii ca starea proprietății și fondurilor sale, identificarea factorilor care influențează schimbările în situația financiară.

Rezultatele diagnosticului financiar sunt necesare:

Acționari și fondatori de întreprinderi care sunt interesați de rentabilitatea capitalului investit;

Pentru ca managerii întreprinderii să obțină o evaluare fiabilă a eficacității managementului;

Investitorii care investesc capital cu scopul de a genera venituri depășesc venituri posibile cu utilizarea pasivă a capitalului;

Creditorii care trebuie să returneze fondurile împrumutate;

Angajații care sunt interesați de posibilitatea plății la timp a salariilor;

Furnizori de resurse, consumatori care necesită încredere în plățile și bunurile livrate la timp și livrarea la timp a plăților

Corpuri puterea statuluiși administrația locală, care ia decizii privind privatizarea intreprinderi de stat, eficiența gestionării proprietății statului și a drepturilor corporative ale statului, care colectează impozite și taxe și oferă sprijin financiar întreprinderilor;

Instituții bancare, de credit, ipotecare și companii de asigurări pentru a determina posibilitatea și fezabilitatea creditării și asigurării întreprinderilor.

Surse de informare pentru efectuarea diagnosticelor financiare este documente de reglementareși informații financiare.

Documente de reglementare determină procedura de realizare a diagnosticelor financiare, limitele principalelor indicatori, interpretarea conținutului acestora și procedura de raportare. De exemplu, există Regulamentul privind procedura de analiză a stării financiare a întreprinderilor supuse privatizării, aprobat prin ordin comun al Fondului Proprietății de Stat și al Ministerului Economiei nr.489 din 26.01.01, înregistrat la Minister. al Justiției Ucrainei la 02.08.01 sub Nr. 121/5312, care definește metodologia de calcul a indicatorilor financiari și economici pentru întreprinderile supuse privatizării, se determină dimensiunile maxime ale acestora. Metodologia de realizare a unei analize aprofundate a stării financiare și economice a întreprinderilor și organizațiilor, aprobată de Agenția pentru Prevenirea Falimentului Întreprinderilor și Organizațiilor din 27 iunie 1997 nr. 81, înregistrată la Ministerul Justiției al Ucrainei la 5 august 1997 sub Nr. 288/2092, stabilește o listă de indicatori care se recomandă să fie utilizați pentru analiza situației financiare a întreprinderii și altele asemenea.

Informatie financiara pentru diagnostice obținute din diverse surse. Acestea sunt date de raportare întreprindere, operaționale, contabile și statistice. Acestea sunt planuri de întreprindere (întreprinderile de stat și guvernamentale întocmesc planuri de activitate în obligatoriu). Aceasta este orice altă informație - rapoarte analitice, recenzii ale situației financiare a întreprinderilor, industriilor, piețelor, informații reflectate în cărți de referință statistică, colecții din industrie, publicații în mass-media, informații publicate cu privire la activitățile economice ale societăților pe acțiuni și altele.

Diagnosticele financiare pot fi interne și externe.

Diagnosticare interna efectuate pentru nevoi proprii, interne (evaluarea starii financiare), determinand posibilitatea obtinerii de fonduri imprumutate.

Diagnosticare externă efectuate de contrapartide, investitori, banci, asiguratori, agentii guvernamentale.

Principala bază de informații pentru analiza financiară este bilanțul întreprinderii, situația rezultatelor financiare ale activităților, mișcarea Bani, urechi capitaluri propriiși aplicații la acesta.

Diagnosticarea vă permite să stabiliți și să evaluați situația financiară a companiei și să înțelegeți de ce a apărut această situație. Un lider trebuie să privească înainte, nu înapoi. Și așteaptă cu nerăbdare, el ia decizii tot timpul. El este forțat să facă asta. Soluțiile decurg din diagnostic. Mai corect ar fi să spunem că este știința managementului financiar. Cu toate acestea, deși deciziile se bazează pe gândire și știință, ele sunt totuși luate de oameni, de regulă, în propriul lor interes. Nu este o coincidență faptul că A. I. Herzen (1812-1870) a cerut „a socoti cu prostia”.

Toate soluțiile pot fi reduse la patru grupuri de probleme:

sarcini legate de managementul financiar;
mijloace – instrumente care vă permit să rezolvați aceste probleme;
condițiile în care problemele pot fi rezolvate;
metodologie de diagnostic.

1. Sarcini legate de managementul financiar

Aceste sarcini pot fi reduse la o sarcină strategică generală - creșterea activelor întreprinderii; acest lucru vă permite să prelungiți maturitatea plină de sânge și să amânați inevitabila bătrânețe. Prin urmare, management bun ar trebui să conducă la o creștere a activelor. Totuși, pentru ca această creștere să fie constantă, întreprinderea trebuie să mențină în permanență solvabilitatea și rentabilitatea. Creșterea activelor se poate obține atât prin autofinanțare, cât și prin atragerea de capital împrumutat. Autofinanțarea se realizează prin creșterea capitalului prin emisiunea de acțiuni suplimentare, politici de distribuire a profitului și alegerea metodelor de amortizare.

Capitalul împrumutat este strâns prin obținerea de diverse împrumuturi, distribuirea de obligațiuni și prin leasing.

Optimizarea unui activ din bilanţ nu implică neapărat o creştere a efectului de levier. În unele cazuri, dimpotrivă, este necesar să se obțină o rentabilitate mai mare, adică profitul maxim posibil pentru o anumită structură a bilanțului, ceea ce permite o creștere a ratei datoriei sau a efectului de levier.

În plus, este semnificativ și faptul că un activ poate crește nu numai datorită creșterii valorii componentelor sale, ci și datorită combinării acestora. Este destul de evident că serviciul costă mai mult decât suma prețurilor fiecărui articol individual inclus în el. De asemenea, valoarea unei întreprinderi depășește de obicei suma valorii activelor sale individuale. Această diferență reprezintă bunăvoință. Cu cât procesele tehnologice, comerciale și financiare ale unei întreprinderi sunt mai bine organizate, cu atât fondul de comerț este mai mare. Se crede uneori că fondul comercial apare la întreprinderea cumpărătoare, dar în acest caz fondul comercial se dezvăluie doar pe sine, dar de fapt este imanent în întreprinderea care a fost vândută. La urma urmei, banii au fost plătiți vânzătorului!

2. Mijloace de rezolvare a problemelor legate de optimizarea structurii bilanţului

Principalul instrument financiar care oferă soluții la problemele contabile sunt banii. Pentru ca activele să crească și/sau ca profitabilitatea să fie optimă, este necesar să ai mereu bani. Dar nu ar trebui să fie mulți bani, pentru că ar trebui să funcționeze și să nu stea în bănci sau în casa de marcat. Nu ar trebui să fie destui, astfel încât compania să nu aibă dificultăți cu plățile curente. În esență, rolul banilor, într-un fel sau altul, este decisiv. Nu este o coincidență că unul dintre cei mai mari gânditori ai secolului XX. Scriitorul bosniac Ivo Andrić (1892-1975) a spus: „În centrul a tot ceea ce oamenii creează și ridică se află banii, sunt invizibili, ca sângele în corp, dar au aceeași importanță decisivă pentru o persoană și tot ceea ce îi aparține. .” Și cu toate acestea, banii sunt cel mai bun lucru pe care l-a inventat omul. Și oamenii estimează valoarea acestei invenții direct proporțional cu numărul de care dispun. Banii au fost îmbunătățiți din monedele grele de cupru care au apărut în secolul al VII-lea. BC, la ruble electronice moderne. Lucrul cu banii, stârnind entuziasmul și reverența în oameni, a condus de-a lungul secolelor la apariția diferitelor invenții care și-au extins dramatic capacitățile atât ca mijloc de plată, cât și ca mijloc de circulație.

Dar caracterul cu adevărat contractual al instrumentelor financiare este relevat prin contabilizarea obligațiilor - creanțe și datorii. Angajamentul față de vedere generala poate fi definită ca necesitatea care decurge dintr-un contract de a da ceva, de a face ceva sau de a nu face ceva. Prin urmare, trebuie evaluată obligația ca pe o acțiune care trebuie să aibă loc în viitorul apropiat, iar aceasta este ceea ce transformă obligațiile în sine în subiect de cumpărare și vânzare. De exemplu, întreprinderea noastră poate primi de la societatea N creanțele care ne sunt datorate în x ruble, dar le vindem pentru x - Δ întreprinderii M, care își poate realiza acest drept. Creditorii noștri pot face același lucru față de noi. Să presupunem că datorăm ruble. societatea B, dar creditorul ne sugerează să plătim nu lui (societatea B), ci creditorului acestei firme, caz la care se recurge uneori pentru a nu plăti impozite).

Titlurile de valoare (acțiuni, obligațiuni, cambii) sunt acele tipuri de contracte care arată investițiile financiare ale unei întreprinderi în alte companii. Scopul acestor investiții este realizarea de profit și, ca urmare, creșterea activelor financiare ale întreprinderii. Prin urmare, sarcina se reduce în primul rând la a se asigura că portofoliul hârtii valoroase a fost întotdeauna profitabilă.

Dintre pasivele financiare, trebuie să se distingă investițiile altor companii în capitalul autorizat al întreprinderii. Aceste investiții pot fi realizate sub diferite forme, dar pentru analiza financiară sunt importante circumstanțele legate de independența economică și juridică a întreprinderii.

Pentru a rezuma cele de mai sus, putem spune că orice instrument financiar este un mijloc de obținere rapidă a profitului financiar, acționând formal sub forma unui contract. Așa cum un strungar, strunind o piesă, primește un produs, la fel un administrator-manager, cu ajutorul instrumentelor financiare, primește noi active.

Lucrul cu instrumente financiare este adesea foarte complex și necesită în prezent nu doar aparatul matematic folosit în contabilitatea tradițională, ci și metode precum programarea liniară, teoria jocurilor și alte realizări, chiar mai complexe, ale gândirii economice și matematice.

3. Condiții de rezolvare a problemelor

Managementul activităților financiare nu are loc în vid, ci este realizat de anumite persoane și în anumite condiții. Prin urmare, trei puncte predetermină condițiile de control:

oamenii și valoarea pe care o acordă obiectivelor lor;

timpul, care schimbă prioritățile obiectivelor și valoarea acestora;

riscul pe care îl suportă fiecare decident.

1. Oamenii și valorile sunt problema principală. Succesul afacerii depinde în cele din urmă de cine ia decizia, care este cultura lui, care sunt prioritățile sale, care este inteligența lui și care este educația sa. Dacă administratorul seamănă în caracter cu unul dintre eroi " Suflete moarte”, aceasta este una, dacă Stolz este alta. Oameni diferiți creează companii diferite, personaje diferite predetermina succesul financiar diferit. Poate că nu este o coincidență că în douăsprezece secole nu a existat niciodată capitalism în patria noastră.”

Pentru un capitalist, valoarea principală este munca care aduce rezultate. Nu întâmplător marele economist german W. Sombart (1863-1941) a vorbit despre spiritul capitalismului, legându-l nu de relațiile de producție, ci de mentalitatea antreprenorilor.

2. Timpul. Economistul american B. Seligman a transmis foarte bine gândurile economistului englez J. Shackle: „Fiecare moment în timp este un eveniment unic, iar ființele umane consideră doar momentul actual drept centrul experienței senzoriale. Momentul actual, cu toată efemeritatea și izolarea lui, este unic individual și trebuie să se distingă de succesiunea istorică în care o persoană a acumulat experiență prin interacțiunea cu lumea exterioară. În fiecare moment prezent, evaluarea evenimentelor viitoare există doar în imaginația individului. Însă pe baza acestei evaluări, este posibil să construim un lanț de evenimente imaginare cu care sunt asociate anumite consecințe și chiar date. Aceasta este esența teoriei calculelor pentru viitor. Evenimentele trecute pot avea o influență numai în măsura în care există în memorie în prezent.” Aceste cuvinte sunt cheia pentru înțelegerea multor probleme. Ne bazăm mereu pe viitor, dar pornim de la trecut și prezent. Când decidem să investim capital, sperăm în primul rând la stabilitate politică. Dacă rentieri numeroși și frivoli nu ar fi cumpărat obligațiuni rusești, așa cum i-a avertizat A. France, ei nu ar fi suferit pierderi uriașe.

Dacă un investitor ar fi verificat fiabilitatea auditorului care a confirmat raportul companiei în care acest investitor urmează să-și investească capitalul, câte tragedii ar fi putut fi evitate. Dacă un investitor ar înțelege în ce stadiu al ciclului de timp se află compania în care urma să investească capitalul, ar acționa mai inteligent și, prin urmare, mai eficient.

Dar, în toate cazurile, valoarea pe care participanții la procesul economic o acordă banilor, instrumentul principal și definitoriu al economiei, este de o importanță decisivă. De fapt, valoarea banilor în prezent nu poate fi adecvată valorii sale în momentele t +1, t +2, …,t +i, …,t +n. În același timp, o persoană, în special cea care are nevoie urgentă în acest moment, prețuiește banii acum mult mai mult decât cineva care este gata să aștepte să-i primească. De aici regula: Cu cât nevoia de bani este mai acută, cu atât banii sunt mai scumpi. Ea explică perfect fenomenul care transmite esența managementului financiar și se numește „reducere”.

Scorizarea este o estimare a valorii viitoare a unui articol. În acest caz, aceasta este o evaluare a unui instrument financiar în viitor, adică o evaluare la momentul t 0 a valorii acelorași valori la momentul t +i. Puteți aborda problema diferit: pe baza venitului viitor estimat, estimați valoarea banilor astăzi, adică, pe baza evaluării estimate la momentul t + i, estimați valoarea la momentul t 0. Este destul de evident că valoarea la momentul respectiv t 0, calculat direct și indirect, nu va fi identic. Teoretic, este posibil să se facă calcule similare pentru perioadele de raportare anterioare, dar acestea vor avea o valoare istorică pur condiționată. Deoarece „a gestiona”, așa cum spunea Napoleon, „înseamnă a prevedea”, managerul trebuie să calculeze întotdeauna dinamica evaluărilor monetare pentru orizontul de timp așteptat. Și mai presus de toate, acest lucru se aplică investițiilor. Pentru ca o întreprindere să mărească activele, contabilul său trebuie să facă totul pentru a face o evaluare rezonabilă a fezabilității economice a investițiilor de capital propuse.

Uneori încearcă să elimine scontările din procesele inflaționiste. Aceasta este o greșeală. Actualizarea este în primul rând o procedură de măsurare a timpului și se realizează cel mai bine în cazurile de stabilitate valutară. Procesele inflaționiste distorsionează mai degrabă decât explică reducerea. Totuși, tocmai din acest motiv finanțatorul responsabil trebuie să țină cont de aceste procese și să facă ajustări la calculele datelor de actualizare.

3. Risc – daune probabile care pot apărea ca urmare a unei decizii de conducere. Există întotdeauna riscuri în activitățile financiare. Inevitabilitatea sa este asociată atât cu complexitățile vieții în sine, cât și cu mentalitatea factorilor de decizie.

O anumită sursă de risc este asociată cu alegerea politicilor contabile pe care le formează întreprinderea, precum și cu analiza situațiilor financiare. Metodologic, toate numerele prezentate în rapoarte sunt arbitrare și, adesea, este posibil să obțineți o perspectivă asupra esenței lor doar prin noroc sau prin hacking. Dar întotdeauna trebuie să pătrunzi. Și există întotdeauna un risc. Dar acesta este încă un risc relativ ușor. Are legătură cu munca din trecut. Mult mai rău este riscul asociat consecințelor viitoare ale deciziilor luate, să zicem, din cauza alegerii anumitor opțiuni de investiții.

Trebuie să ne amintim întotdeauna că deciziile sunt luate în condiții de entropie, adică. e. incertitudine. Gradul său poate fi calculat. Pentru a reduce riscul, adică a-l reduce la limite rezonabile, un finanțator responsabil, atunci când elaborează și ia decizii, trebuie să se bazeze pe anumite informații, a căror evaluare implică și riscuri. Dar riscul poate fi redus prin evaluarea corectă a acestuia și obținerea de informații suficient de exacte și acceptabile pentru luarea unor decizii eficiente, adică decizii justificate și optime. De obicei, administratorul pleacă de la ipoteza că, cu cât riscul este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea de a obține rezultatul dorit, dar în același timp uită că odată cu această încredere, probabilitatea eșecului financiar și chiar a colapsului economic crește direct proporțional.

Calcularea riscului este o chestiune de știință, iar alegerea unei norme rezonabil acceptabile este o artă, o chestiune de intuiție managerială. Și cel mai rău lucru este dacă își construiește planuri financiare nu pe date fundamentate și justificate, ci pe vise, pentru că „visele, precum visul unui bolnav, sunt sălbatice” (F.I. Tyutchev).

4. Metodologia diagnosticului

Necesitatea diagnosticului metodologic apare din particularitățile percepției de către conștiința umană a obiectului perceput. Această poziție a fost formulată foarte bine de marchizul de Sade (1740-1814): „...Abilitatea noastră rațională, adică capacitatea de a gândi, trebuie să stabilească o distincție între modul în care un lucru îi apare celui care percepe și modul în care acesta îl percepe. , deoarece obiectul și percepția lui sau ideea noastră despre el sunt „lucruri complet diferite”.

Lucrul despre care vorbim în timpul diagnosticelor este, în primul rând, raportarea financiară, iar un administrator poate lua cu ușurință orice, dar nu raportarea, pentru că raportarea în sine, chiar dacă este completată conform tuturor regulilor, nu reflectă și, în esența, nu poate dezvălui adevărata stare a lucrurilor. Bilanțul companiei este imaginea sa cu raze X, care arată compoziția produselor și sursele acestora, dar trebuie să ne amintim întotdeauna cum a fost obținută această imagine cu raze X, cu ajutorul ce echipament, pe ce film și de ce tehnician.

1. Între momentul t 0 în care a fost întocmit raportarea și momentul t + i al familiarizării cu acesta se află un decalaj, adică o perioadă de timp, și cu cât aceasta este mai lungă, cu atât analiza este mai complexă și rezultatele sale sunt mai îndoielnice. .

2. Raportarea în sine este deja artificială, deoarece momentul t 0 a trecut deja și poate să fi trecut cu mult timp în urmă, iar analistul, ca Iosua, care a oprit luna și soarele pe durata bătăliei, lucrează cu raportare. care reflectă o situație care a dispărut de mult.

3. Politica contabilă formată de administrație deschide o marjă nesfârșită pentru alegerea tehnicilor metodologice, a căror utilizare poate schimba radical întreaga imagine a poziției financiare a întreprinderii. Știm, de exemplu, cum este alegerea metodei de evaluare a stocurilor bunuri materiale, modul de calcul al amortizarii modifica (infrumuseteaza sau saraceste) situatia financiara prezentata in bilant si in contul de profit si pierdere.

Am citat doar câteva puncte care indică irefutabil caracterul convențional al datelor prezentate cu ajutorul situațiilor financiare, dubiul lor inițial, fără a înțelege care nu este posibilă nici un diagnostic și nici un management eficient al activităților financiare. În aceste condiții, „a-ți folosi mintea în căutarea adevărului”, după cum scria A. France (1844-1924), „înseamnă să-i atribui o sarcină complet imposibilă”. Asta credeau și gândesc scepticii. Totuși, această problemă trebuie rezolvată și poate de aceea utilizatorul informației contabile, fiind întins între practicitatea fără aripi și teoriile utopice, găsește totuși soluțiile potrivite.

Astfel, dacă înțelegem posibilitățile reale de raportare, putem efectua cu seriozitate diagnostice. Esența sa este o comparație a cifrei de afaceri din contul de profit și pierdere cu datele din situația fluxului de numerar. Numai prin examinarea corelației dintre aceste două forme de raportare se poate evalua cu adevărat justificarea riscului cu care operează administrația. De obicei, ei spun că câștigătorii nu sunt judecați, dar acest lucru nu este adevărat. Daca se obtine un rezultat financiar bun in conditii de risc mai mari decat in mod normal acceptabil, atunci administratia, cel putin, nu merita incurajare, si la maxim, ar trebui pedepsita. Bun exemplu putem găsi într-una din piesele lui B. Shaw. Tânărul ofițer cu escadrila lui a atacat pozițiile inamice și a doborât inamicii. Este considerat un erou. Dar el este un anti-erou, pentru că mitraliera inamicului s-a blocat accidental, iar dacă nu ar fi fost acest accident, întreaga escadrilă ar fi fost distrusă. Ofițerul a luat decizia în condiții de risc anormal.

În concluzie, trebuie să remarcăm că toate documentele de reglementare și toată metodologia contabilitateși analiza financiară, chiar diagnosticarea activităților financiare ale unei întreprinderi, toate acestea țin de ale cărei interese sunt luate în considerare. Deci, în primul rând, este important să înțelegem că, dacă analiza este efectuată de unul dintre angajații întreprinderii, un finanțator este un lucru, dar dacă analiza este efectuată de o persoană externă întreprinderii, atunci evaluările iar concluziile pot fi complet diferite, deoarece fiecare grup de oameni legat de întreprindere și activitățile sale financiare, își urmărește propriile scopuri, adesea pur egoiste. Și datorită acestei împrejurări, ceea ce pentru un grup pare a fi o optimizare a echilibrului, pentru altul poate însemna colaps economic. Prin urmare, gestionarea activităților financiare nu este atât o știință, cât o artă a luptei: spre bucuria unui grup de oameni, care le va crește veniturile în detrimentul tristeții altuia, care pierde aceste venituri.

Capacitatea de a vă aduce bucurie și tristețe concurenților este sarcina principală a gestionării activităților financiare. Managerul nu rezolvă probleme abstracte, ci probleme concrete care apar ca urmare a situațiilor de afaceri. Toate grupurile de persoane interesate de funcționarea întreprinderii trebuie să mențină echilibrul financiar, cei neinteresați trebuie tratați cu indiferență, iar grupurile ostile trebuie să-l distrugă.

Trebuie amintit că practicienii nu respectă întotdeauna recomandările rațiunii. Practicanții tratează adesea aceste recomandări cu dispreț, considerând că contabilul-șef, care este și analist financiar, este o persoană care nu are niciun ban în buzunar, dar dă sfaturi altora, iar cei care urmează acest sfat se vor confrunta cu soarta de neinvidiat a profesiilor contabililor.

Tema 9. Diagnosticare financiară.

1. Conceptul de diagnosticare financiară a unei întreprinderi, necesitatea implementării acesteia.

Diagnosticarea financiară a unei întreprinderi implică implementarea unei analize la scară completă bazată pe rezultatele activităților sale economice, care sunt considerate eficiente dacă:

Activele disponibile sunt utilizate rațional;

Obligația este rambursată în timp util;

Funcționează profitabil.

Starea financiară O întreprindere este determinată de un set de factori de producție și economici și se caracterizează printr-un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea și utilizarea resurselor financiare. Astfel, starea financiară depinde de rezultatele activităților sale de producție, comerciale și economice. Activitățile financiare ale întreprinderii au ca scop asigurarea primirii sistematice și a utilizării eficiente a resurselor financiare, implementarea disciplinei de plată, implementarea unei politici eficiente de creditare, realizarea unui raport rațional între fondurile proprii și împrumutate, stabilitatea financiară în scopul funcționării eficiente. a întreprinderii.

Astfel, diagnosticarea financiară a unei întreprinderi oferă o evaluare sistematică și cuprinzătoare a activităților sale folosind diferite metode, tehnici și tehnici de analiză. Acest lucru face posibilă evaluarea critică a rezultatelor financiare ale întreprinderii, atât static, cât și dinamic, și creează premisele pentru identificarea problemelor în activitățile și mijloacele financiare. utilizare eficientă resurse financiare, precum și alocarea rațională a acestora.

2. Scop, sarcină și baza metodologica diagnostice financiare.

Scop diagnosticul financiar este o evaluare vizuală a dinamicii dezvoltării unei întreprinderi și a stării sale financiare.

Principal sarcini diagnosticele financiare sunt:

Studiul rentabilității și sustenabilității financiare;

Studiul eficienței utilizării proprietății, asigurarea capitalului de lucru propriu;

Evaluarea dinamicii lichidității, solvabilității și stabilității financiare;

Determinarea stării întreprinderii la piata financiarași evaluarea cantitativă a competitivității sale;

Analiză activitate de afaceri intreprinderi;

Determinarea eficienţei utilizării resurselor financiare.

Subiect diagnosticul stării financiare a unei întreprinderi este formarea și utilizarea resurselor sale financiare.

Tehnici diagnostice financiare:

Analiza orizontală– compararea fiecărui indicator de raportare al perioadei curente cu perioada anterioară.

Analiză verticală (structurală).– raportul procentual al influenței diferiților factori asupra rezultatului financiar final.

Analiză folosind coeficienți– calculul relațiilor dintre indicatorii financiari individuali ai întreprinderii.

Analiza tendințelor– compararea indicatorilor perioadei curente și anterioare cu definirea unei tendințe ca tendință a dinamicii lor de dezvoltare, lipsită de influență caracteristici individuale perioade comparate.

Analiza comparativa – analiza la fermă a indicatorilor de raportare consolidați anumite specii activități, precum și analiza inter-fermă a performanței întreprinderii în comparație cu concurenții sau mediile industriei.

Analiza factorilor– determinarea influenţei factorilor (motivelor) individuali asupra indicatorului de performanţă al întreprinderii.

Metode diagnostice financiare: metoda substituțiilor în lanț, metoda diferențelor aritmetice, metoda actualizării, metoda dobânzii simple și compuse etc.,

În diagnosticul financiar, metodele de statistică economică (medie și valori relative, grupări, grafice, index, metode de prelucrare a seriilor temporale), precum și metode de statistică matematică (analiza corelației, analiza varianței, metoda componentei principale).

3. Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii.

Principalele domenii de diagnosticare a stării financiare sunt:

Analiza calitatii activelor;

Analiza calitatii pasivelor;

Justificarea cheltuielilor;

Afișarea valabilității veniturilor;

Analiza profitabilitatii anumite tipuri Activități;

Distribuirea și utilizarea profitului.

Analiza situației financiare a unei întreprinderi se bazează pe calcularea unor indicatori precum:

- indicatori de stabilitate financiară(raportul de independență, ponderea fondurilor împrumutate, raportul fondurilor proprii și împrumutate, ponderea creanțelor, ponderea fondurilor proprii și împrumutate pe termen lung etc.);

- indicatori de solvabilitate(rata de lichiditate absolută, rata de acoperire totală, rata de lichiditate a stocurilor etc.);

- indicatori de activitate a afacerii(raportul cifrei de afaceri totale, cifra de afaceri a stocurilor, cifra de afaceri fonduri proprii, performanță etc.)

Este recomandabil să se efectueze diagnosticarea stării financiare în etape:

Pe Etapa 1 efectuarea unei analize generale a situației financiare pe baza unei analize exprese a bilanțului întreprinderii. Pentru a face acest lucru, comparați rezultatele bilanțului la începutul și la sfârșitul anului (analiza orizontală). În continuare, se determină natura modificărilor elementelor individuale ale bilanțului. Starea financiară a întreprinderii se caracterizează pozitiv printr-o creștere a soldului activelor soldurilor de numerar, investițiilor pe termen scurt și lung, imobilizărilor necorporale și stocurilor. Caracteristicile pozitive ale stării financiare a datoriilor includ o creștere a valorii profitului, a veniturilor amânate și a fondurilor de finanțare țintă, iar caracteristicile negative includ o creștere a conturilor de încasat în datorii.

Pe Etapa 2 Ei calculează indicii de bază care caracterizează situația financiară, le compară cu indicatorii standard și analizează abaterile.

4. Diagnosticul de faliment.

Falimentul întreprinderiiînseamnă incapacitatea sa de a satisface pe deplin creanțele creditorilor pentru obligații bănești și (sau) de a îndeplini obligațiile pentru alte plăți obligatorii.

Principalul semn al falimentului este incapacitatea întreprinderii de a asigura îndeplinirea cererilor creditorilor în termen de 3 luni de la data plății. După expirarea acestui termen, creditorii au dreptul de a se adresa instanței de judecată pentru declararea falimentului debitorului.

Conform legislației actuale a Ucrainei privind falimentul întreprinderilor, un cerc limitat este utilizat pentru a diagnostica insolvența acestora. indicatori:

- Raport curent (raport total de acoperire):

- raportul capitalului propriu capital de lucru:

- coeficient de recuperare (pierdere) solvabilitate:

Unde K tl– raportul curent la sfârșitul perioadei;

Pentru a tl. P - raportul curent la începutul perioadei;

6 – perioada de recuperare in luni ;

3 – perioada de pierdere a solvabilității în luni;

T - perioada de raportare (3, 6, 9, 12 luni);

2 – raportul de curent standard.

Dacă Pentru VP> 1, atunci întreprinderea are o oportunitate reală de a-și restabili solvabilitatea și, invers, dacă Pentru VP< 1. Если фактическое значение Pentru VP egal cu standardul sau mai mare, dar există tendința de a-l scădea, calculează ei K pp pe o perioadă de 3 luni. Dacă La Sindicatul Mondial> 1, atunci firma are o oportunitate reală de a-și menține solvabilitatea timp de 3 luni.

ÎN țări străine modelele factoriale ale economiștilor celebri sunt utilizate pe scară largă pentru a evalua riscul de faliment Altman, Fox, Toffler, Tishaw si etc.

Cel mai popular Modelul Altman : Z=0,717x 1 +0,847x 2 +3,107x 3 +0,42x 4 +0,995x 5 ,

unde X 1 – capital de lucru propriu/active totale; X 2 - rezultatul reportat/totalul activelor; X 3 - profit înainte de dobândă/valoarea activelor; X 4 - valoarea contabilă a capitalului propriu/datorie; X 5- volumul vânzărilor (venituri) / valoarea activelor.

Dacă Z <1,23, atunci acesta este un semn al unei probabilități mari de faliment dacă Z > 1,23 Și mai mult este o probabilitate mică.

Modelul pe care l-am dezvoltat Vulpe pentru Marea Britanie, are următoarea formă: Z =0,063x 1 +0,092x 2 +0,057x 3 +0,001x 4.

unde X 1 este capitalul de lucru/valoarea activelor; X 2 – profit din vânzări/valoarea activelor; X g– rezultatul reportat/valoarea activelor; X 4 - capital propriu / capital de datorie. Valoarea limită a acestui model este 0, 037.

Toffler a dezvoltat următorul model: Z = 0,53x 1 +0,13x 2 +0,18x 3 +0,1 6 X 4 ,

de X 1 – profit din vânzări/datorii pe termen scurt; X 2 - active curente / valoarea pasivelor; X 3 – datorii curente/total active; X 4 - venituri/total active.

Dacă valoarea Z Mai mult 0,3, atunci compania are perspective bune pe termen lung, dacă mai puține 0,2, atunci falimentul este mai mult ca probabil.

Trebuie remarcat faptul că astfel de modele trebuie utilizate cu atenție. Testarea întreprinderilor autohtone care utilizează aceste modele a arătat că acestea nu sunt pe deplin potrivite pentru entitățile noastre de afaceri din cauza discrepanțelor în bazele legislative și informaționale.

Obiectivele diagnosticului. Scopul principal al diagnosticului este de a determina zonele de îmbunătățire a sistemului de management financiar. Alte obiective:

Analiza obiectivelor strategice financiare și economice ale întreprinderii și modalități de realizare a acestora.
Determinarea stării sistemului de management financiar:

structura și funcțiile serviciului financiar;
sarcini de management financiar rezolvate la întreprindere;
avantaje, dezavantaje și perspective pentru dezvoltarea sistemelor de planificare, contabilitate și automatizare existente la întreprindere;
sarcini promițătoare de management financiar;
modificări necesare pentru un management financiar mai eficient, atât în serviciul financiar, cât și în întreprindere în ansamblu.

Evaluarea situației financiare și economice actuale a întreprinderii. Analiza financiară.
Elaborarea de recomandări și program de lucru pentru îmbunătățirea sistemului de management financiar.

Pentru a oferi conducerii întreprinderii informațiile necesare pentru luarea deciziilor în domeniul managementului financiar și economic, serviciul financiar al întreprinderii ar trebui să acorde mai multă atenție rezolvării următoarelor sarcini:

formarea de planuri fără deficit pentru circulaţia financiară şi resurse materiale;
gestionarea eficientă a mijloacelor fixe și de lucru;
verificarea regulată a funcționării pragului de rentabilitate a întreprinderii;
calcule variante ale politicii de sortiment, selectarea tipurilor prioritare de produse;
calcule variante ale măsurilor pentru a asigura funcționarea pragului de rentabilitate ( Politica de prețuri, structura sortimentală, creșterea cifrei de afaceri, reducerea costurilor, gestionarea creanțelor, atragerea de fonduri împrumutate etc.);
formarea şi ajustarea unui cuprinzător plan financiarîntreprinderi la scară variabilă;
analiza cauzelor abaterilor de cost și impactul acestora asupra rezultatului financiar al întreprinderii.

Diagnosticarea serviciilor financiare și economice. În procesul de diagnosticare a serviciului financiar și economic, sunt avute în vedere următoarele aspecte:

ce divizii sunt incluse în serviciul financiar și economic;
care sunt principalele sarcini care se rezolvă;
corespunde cel existent? schema structurala sarcini de planificare cuprinzătoare și management financiar al unei întreprinderi;
există o împărțire clară a funcțiilor între departamente pentru formarea planului financiar al întreprinderii și monitorizarea implementării acestuia;
ce sarcini trebuie rezolvate de departamentele de servicii financiare în conformitate cu reglementările și fișele postului și care sunt rezolvate în practică.

Pentru a efectua diagnostice, aceste sarcini sunt împărțite în grupuri: planificare, control și analiză.
Directorul financiar (director adjunct pentru economie) și compartimentele serviciului financiar și economic din subordinea acestuia trebuie să asigure rezolvarea următoarelor sarcini de conducere a finanțelor și economiei întreprinderii:

maximizarea profitului întreprinderii;
asigurarea funcționării pragului de rentabilitate și a stabilității financiare a întreprinderii;
realizarea transparenței situației financiare și economice a întreprinderii pentru directorul general, proprietari (fondatori);
optimizarea structurii de capital a întreprinderii, managementul eficient al capitalului;
asigurarea atractivității investiționale a întreprinderii;
crearea unor mecanisme eficiente de gestionare a finanțelor și economiei întreprinderii.

Un exemplu de diagnosticare a activităților financiare ale unei întreprinderi pe baza unui chestionar este dat în Tabel.

1.1. Este indicat numărul de respondenți pentru fiecare opțiune de răspuns. Pe baza raportului răspunsuri negative și pozitive, putem identifica principalele domenii în care este recomandabil să îmbunătățim managementul proceselor financiare la nivelul întreprinderii.
Diagnosticarea serviciului de marketing. Pentru a formula un plan financiar de încredere pentru o întreprindere, este necesară o interacțiune strânsă între unitățile de servicii financiare și serviciile de marketing (vânzări) și furnizare.
Baza formării unui plan financiar pentru o întreprindere orientată spre piață este planul de vânzări (vânzări) pentru produse, prin urmare scopul efectuării diagnosticării serviciului de marketing este de a determina starea și capacitățile departamentului de a participa la activitățile financiare. procesul de planificare la întreprindere.
Tabelul 1.1 Diagnosticarea activităților financiare curente (exemplu de rezultate ale chestionarului)

Rezultate financiare	da	Nu	Nu Știu
1. Activitatea financiară de astăzi oferă informații corecte?	0	14	_
2. Serviciul financiar și economic generează informații care facilitează luarea deciziilor la toate nivelurile?	1	12	1
3. Serviciile financiare selectează și procesează rapid informațiile?	4	10
4. Sunt angajații calificați pentru responsabilitățile lor?	6	8
5. Informațiile se bazează pe comunicare scrisă (în loc de orală)?	6	6	2
6. Există o dublare a funcțiilor?	7	3	4
7. Este prevăzut control optim resursele financiare ale întreprinderii?		7	7
8. Serviciul financiar protejează activele financiare ale întreprinderii?		7	7

Analiza elementelor sistemului de management financiar. Pe baza rezultatelor diagnosticului, trebuie făcută o concluzie despre prezența (absența) următoarelor elemente necesare ale sistemului de management financiar la întreprindere:

strategie financiară și economică documentată;
centre de responsabilitate financiară;
proceduri documentate ( tehnologia Informatiei) formarea opțiunilor pentru planul financiar al întreprinderii, colectarea promptă a informațiilor privind implementarea planului financiar, monitorizarea implementării, analiza „plan-fapt”;
planificare financiară adevărată „rulată”;
tehnologii informaționale pentru rezolvarea problemelor de bază de management financiar;
descrierea postului;
mijloace de automatizare complexă a sistemului de management financiar.

Exemplu de evaluare a eficienței procesului management financiar este dat în tabel. 1.2. Evaluările au fost date pe o scară de 5 puncte, indicând numărul de specialiști care au acordat una sau alta calificare.
De la masă Tabelul 1.2 arată că previziunile financiare sunt realizate mai ineficient, oportunitatea primirii informațiilor este nesatisfăcătoare, iar calitatea raportării manageriale nu este apreciată de majoritatea.
Tabelul 1.2 Evaluarea eficacității activităților financiare în domenii cheie (exemplu de rezultate ale chestionarului)

Articol nr.	Direcții cheie	Nu Știu	Puncte
Articol nr.	Direcții cheie	Nu Știu	/	2	3	4	5
1.	Prognoza financiară	6	2	4	3
2.	Primirea la timp a informațiilor
	formatiuni	2		4	7	1
3.	Calitatea raportării managementului
	sti	8		1	3	1
4.	Controlul numerarului	6		1	1	3	3
5.	Viteza de procesare a documentelor	3		5	3	1	7
6.	Stocarea documentatiei si informatiilor
	mation intr-un singur loc		2	1	6	1	1
1	Calitatea raportării financiare			2	5	4	3

Analiza politicilor contabile. Politica contabilă a unei întreprinderi este un set de metode pentru menținerea evidențelor contabile sau fiscale la o anumită întreprindere. Există exemple de formare a politicilor contabile pentru contabilitate de gestiune(Consultați Capitolul 8 „Gestionarea banilor”).
Politica contabilă a întreprinderii se formează pe baza următoarelor documente principale:

Reglementări contabile „Politica contabilă a unei întreprinderi” (PBU 1/98), aprobate prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse nr. 107n din 30 decembrie 1999;
Lege federala RF „Cu privire la contabilitate” Nr. 129-FZ din 21 noiembrie 1996 (cu modificări și completări din 23 iulie 1998, 28 martie, 31 decembrie 2002, 10 ianuarie, 28 mai, 30 iunie 2003).

În practică, este, de asemenea, necesar să se facă modificări și completări la politicile contabile ale întreprinderii în legătură cu adoptarea de noi reglementări.
La întreprinderi, formarea politicilor contabile se realizează adesea separat pentru contabilitate și separat pentru contabilitatea fiscală. Potrivit autorului, este mai oportun să se formeze o politică contabilă unificată, deoarece:

multe puncte sunt aceleași și, prin urmare, este mai ușor să faci modificări la documente,
Este mai ușor de urmărit diferențele dintre contabilitate și contabilitatea fiscală.

În procesul de analiză a politicii contabile, este necesar să se determine ce criterii au fost stabilite în timpul formării acesteia și măsura în care acestea au fost atinse. De asemenea, ar trebui să luați în considerare conformitatea politicilor contabile cu documentele cheie de reglementare.
Criterii posibile pentru formarea politicilor contabile:

minimizarea acumularii impozitelor curente;
maximizarea profitului (imaginea unei întreprinderi profitabile);
maximizarea profitului (crearea de oportunități de investire a profiturilor);
minimizarea costurilor (posibilitatea reducerii prețului).

În total, atunci când se analizează politicile contabile ale unei organizații
sunt luați în considerare până la 40 de parametri:

evaluarea bunurilor (la cost de achizitie sau preturi de vanzare);
procedura de calcul al costului real al resurselor materiale eliberate în producție: la costul mediu ponderat sau efectiv, LIFO („last in, first out”), FIFO (“first in, first out”);
metoda de determinare a veniturilor din vanzarea produselor (lucrari, servicii): in momentul platii sau in momentul expedierii;
opțiuni pentru anularea cheltuielilor generale de afaceri: de la contul 26 la contul 20 (contabilizarea costului integral) sau la contul 90 (costurile perioadei curente - un analog al costurilor directe);
metoda de repartizare a costurilor indirecte (producție generală, economică generală, comercială) între obiectele contabilității producției principale și auxiliare;
alegerea unei metode de contabilizare a costurilor de producție și calcularea costului de producție: pe bază de transfer, la comandă, standard;
procedura de calcul a amortizarii mijloacelor fixe si imobilizarilor necorporale;
procedura de reflectare în contabilitate a procesului de achiziție a stocurilor: cu sau fără utilizarea conturilor 15 „Achiziție și achiziție de active materiale” și 16 „Abatere în costul activelor materiale”;
o listă de rezerve pentru cheltuieli și plăți viitoare și procedura de anulare a cheltuielilor perioadelor viitoare;
contabilizarea rezultatelor financiare la indeplinirea contractelor pe termen lung.

Unii parametri ai politicii contabile nu sunt utilizați pe deplin.
De exemplu, utilizarea metodei LIFO în condiții de creștere a prețurilor vă permite să reduceți plățile impozitului pe venit. Evaluarea materialelor la costul mediu ponderat este adesea folosită ca metodă mai simplă.
Contabilitatea vânzărilor este recomandabilă la prezentarea facturilor de plată (indiferent de încasarea veniturilor), dacă avansurile primite depășesc conturile de încasat.
Atunci când se analizează planul de conturi, este indicat să se monitorizeze conformitatea acestora cu standardele internaționale de raportare financiară (IFRS).
În mod ideal, un plan de conturi unificat ar trebui să asigure menținerea contabilității, fiscale și de gestiune în conformitate cu standardele rusești, și include, de asemenea, un mecanism de transformare în standarde IFRS.
Diagnosticarea stării sistemului de automatizare. Scopul diagnosticării unui sistem de automatizare este de a afla cât de complet, rapid și în ce măsură managementul poate primi informații de management. În condițiile moderne, instrumentele de automatizare sunt necesare pentru a obține rapid informații munca manageriala.
La diagnosticarea unui sistem de automatizare, sunt luate în considerare următoarele aspecte:

o listă a sarcinilor de gestiune și contabilitate automatizate la momentul diagnosticării;
ce tip de informații și în ce interval de timp pot fi obținute;
ce clasificatori și caracteristici ale contabilității analitice sunt utilizate;
capacitatea de a lucra într-un singur spațiu informațional ( rețele locale, sisteme integrate complexe), gradul de „ancopare” a programelor locale (de exemplu, diverse module de programe de contabilitate și planificare);
numărul total de utilizatori;
folosit mijloace tehnice automatizări (calculatoare), numărul acestora;
software de uz general utilizat (shell-uri software) și software special (stații de lucru automate care rezolvă probleme specifice);
politica întreprinderii privind utilizarea instrumentelor de automatizare în viitorul previzibil;
calificările utilizatorilor instrumentelor de automatizare existente și capacitatea acestora de a stabili noi sarcini;
calificările programatorilor de întreprindere, capacitățile acestora în dezvoltarea de software, de ex. care întreține software-ul utilizat.

De regulă, întreprinderile mari și mijlocii au un serviciu de automatizare (departament tehnologia calculatoarelor). Se folosesc calculatoarele:

să calculeze necesarul de materiale, ținând cont de planul de producție și ratele de consum de materiale;
prelucrarea documentelor text;
calcule prezentate sub formă de foi de calcul;
rezolvarea problemelor de contabilitate folosind programe speciale dezvoltate de programatori de întreprindere sau companii specializate de calculatoare.

De regulă, sunt implementate următoarele blocuri (module): „Contabilitate” („Finanțe”), „Vânzări”, „Aprovizionare”, „Salariu”, „Contabilitatea materialului”.
Necesitatea construirii sistemelor informatice corporative este cauzata de nevoia de a rezolva rapid problemele actuale ale activitatilor financiare, economice si de productie. Directorul financiar este cel mai adesea inițiatorul (și forța motrice) pentru implementarea unui astfel de sistem, deoarece ajută la stabilirea munca internă Diviziile FES și coordonează-l cu activitățile altor servicii, utilizează metode moderne de management.
În practică, introducerea sistemelor informaționale începe cu schimbări în tehnologiile de management. La acele intreprinderi unde nu se schimba tehnologii de management, introducerea sistemelor informaționale individuale nu duce la o reducere a volumului de muncă de rutină, ci pur și simplu la transferul acesteia pe un computer.
Conform experienței autorului, întreprinderile rusești Sistemele complexe de automatizare pentru sistemele de management financiar sunt practic inexistente. Problemele de planificare, de exemplu, sunt rezolvate la nivel de foi de calcul, local, fără o analiză suficientă și o acumulare de statistici.
Pe de o parte, există o necesitate obiectivă de a actualiza metodele tradiționale de management al întreprinderii și sunt introduse în prezent sisteme de management, care implementează metodologii de management: MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Re-source Planning), ERP (Enterprise Resource Planning). Implementarea cu succes a acestor sisteme presupune modificarea procedurilor interne de planificare și gestionare a producției, vânzărilor și achizițiilor. Pe de altă parte, costul ridicat al software-ului și suport tehnic iar serviciile de consultanță devin un obstacol semnificativ în calea implementării sistemelor avansate de management.

Complex Sisteme de informare sunt construite pe o combinație de funcții de contabilitate și analiză. Funcția de contabilitate este implementată prin introducerea tuturor operațiunilor care se desfășoară la întreprindere în subsistemul de contabilitate a operațiunilor (tranzacțiilor). Subsistemul de analiză este implementat printr-un set specific de rapoarte. La o serie de întreprinderi, tehnologia de realizare a analizelor în timp real OLAP (On Line Analytical Processing - analiză operațională) a devenit deja răspândită.
În etapa de diagnosticare, se stabilește o listă de sarcini care pot fi rezolvate (sau așteptate) folosind sistemul de automatizare.
Din practica managementului financiar Diagnosticarea stării serviciului financiar și economic al unui mic organizare comercială
Serviciul financiar si economic indeplineste functiile de compartiment contabil si financiar in materie de decontari (prin o singura persoana). Planificat departamentul economic sau un specialist care își îndeplinește funcțiile - calcule de calcule, costuri, rentabilitate - nr.
Specialiștii companiei nu sunt familiarizați cu metodele de analiză financiară și nu pregătesc singuri informații analitice. Aceasta informatie nu este folosit pentru a prezice rezultatele deciziilor de management.
Specialiștii companiei nu posedă tehnici de planificare a afacerii (justificarea proiectului) conform standardelor internaționale (luând în considerare actualizările: VAN (Valoarea prezentă netă) și IRR (Rata internă de rentabilitate - norma internă rambursare). Aceste metode nu sunt întotdeauna acceptate de management și specialiști tehnici pentru luarea deciziilor.
Compania nu are practic fonduri împrumutate pe termen lung. Poate fi costisitor să îi atragi în prezent, dar acest lucru poate servi ca factor de limitare a creșterii companiei. Nu este utilizată posibilitatea efectuării de levier financiar.
Politica de dividende este necunoscută. Probabil, se practică retragerea nelimitată (fără buget) a profiturilor (fonduri gratuite) pentru nevoile proprietarilor.
Planificarea financiară este utilizată numai în elemente individuale și nu este disponibilă ca sistem.
Profitul unui grup de produse și linii de produse este probabil determinat, dar nu planificat. Contabilitatea costurilor nu este făcută suficient de bine. Se înregistrează mișcarea tuturor mărfurilor (pieselor), dar generarea de rapoarte
nu există o declarație de profit și pierdere. Costurile generale nu sunt planificate, înregistrate sau analizate. Practica alocării costurilor generale pe poziție și zonă este imperfectă (nu am putut revizui documentele).
Nu există niciun raport sau plan privind fluxurile de numerar pentru întreaga întreprindere. Există un flux de numerar în timpul vânzărilor și achizițiilor fără a lua în considerare plățile pentru cheltuielile generale ale companiei.
Societatea nu intocmeste un bilant de gestiune, i.e. nu cunoaște starea reală a proprietății.
Specialiștii întreprinderilor sunt familiarizați cu elementele contabilității de gestiune, dar aceasta nu servește ca bază pentru pregătirea deciziilor de management.
Rezervele sunt semnificative, dar nu se lucrează pentru a le raționaliza.
Conceptul de capital de rulment propriu (Capital de lucru net) nu este utilizat.
Politica de gestionare a debitorilor și creditorilor este necunoscută.
Contabilitatea este bine făcută.
Nu există audit rusesc sau internațional. Starea reală a lucrurilor nu este confirmată de niciun document.
Software se dezvoltă după un plan pe termen relativ scurt. Există o bază de date cu mișcările tuturor mărfurilor (pieselor). Caracteristicile analitice și, în consecință, analiza sunt slab dezvoltate. Nu există o listă de documente de ieșire (nu au putut fi obținute). Baza de date conține informații despre mișcarea mărfurilor și a fondurilor (pentru fiecare tranzacție), dar practic nu există mijloace de analiză și oportunități de „a vedea imaginea de ansamblu”. Cu toate acestea, există condiții prealabile pentru aceasta. Programarea se realizează aparent prin metoda de adăugare secvențială a modulelor fără a forma mai întâi arhitectura întregului sistem.
Tabelul 1.3 oferă o descriere a principalelor funcții îndeplinite la această întreprindere.
Tabelul 1.3 Caracteristicile principalelor funcții îndeplinite
2 Dranko O.I.

A	eu	2	3	4
1	Analiza financiară. Rapoarte financiare	Nu	Vedere din exterior. Dinamica dezvoltării. Efectul atingerii unui scop. Identificarea posibilelor rezerve	Acordați o atenție deosebită profitabilității și cifrei de afaceri pe zonă
2	Gestionarea activelor (investiții)	Intui tive	Obține profit maxim din investiția ta
2.1	Investiție proiecte	Nu	Justificarea proiectelor. Rambursarea proiectelor
2.2	Reducere	Nu	Standarde mondiale pentru proiectarea proiectelor
2.3	Control filiale	da	Fiabilitate crescută, Controlabilitatea sistemului în ansamblu
3	Managementul răspunderii	Nu	Mai multe venituri asupra capitalului propriu
3.1	Managementul capitalului propriu	Nu	Randament crescut al capitalurilor proprii. Controlul companiei
3.2	Dividend politică	Nu	Dezvoltarea companiei folosind fonduri proprii. Structura de capital „bună”.	Limită (buget) pentru retragerea fondurilor
4	Financiar	Separa	Formarea sistemului	Planificarea mișcării
	planificare	nou element Tu	Parte. Sarcini pentru toate departamentele. Ghid pentru muncă	fluxuri de numerar, limite de cheltuieli
4.1	Gamă	?	Creșterea vânzărilor. Captură de piață	Sarcina principală (prima prioritate)
4.2	Prețuri	¦gt;	Profituri maxime. Captură de piață
4.3	Contabilitate a costurilor	+	Imagine transparentă. Informatii pentru deciziile luate. Informații pentru raportare externă
4.4	managerial contabilitate	±	Informații pentru fundamentare și deciziile luate
4.5	Managementul costurilor	Nu	Reducerea costurilor. Imagine transparentă. Sortiment profitabil. Prioritate in sortiment
4.6	Management de către	Intui	Gestionarea banilor	Sistem de planificare
	flux de fonduri	tive	mijloace financiare (numerar, conturi curente și în valută)	cercetare, control și analiză a fluxurilor de numerar (a doua prioritate)

35
Sfârșitul mesei. 1.3

A	1	2	3	4
4.7	managerial echilibru	Nu	Managementul Capitalului
4.8	Raportul câștigurilor și pierderilor	Nu	Rentabilitatea companiei	Determinarea profitabilității zonelor (afacerilor), priorităților de investiții. Formare profit marginal
5.1	Managementul operațional al produsului	Excelent Dar	Planificarea și controlul mărfurilor
5.2	Management operațional al banilor	+	Profitați la maximum de soldurile dvs. de numerar
5.3	Managementul inventarului	Nu	Raționalizarea inventarului	Reducerea stocurilor neperformante
5.4	Managementul lucrărilor în curs	?	Reducerea cerințelor de capital. Ciclu de proces redus
5,5	Gestionarea proprie a capitalului de lucru	Nu	Asigurarea muncii continue
5.6	Managementul debitorilor	+	Reducerea cerințelor de capital. Sosirea banilor
5.6	Managementul creditorilor	+	Intrarea de capital. Asigurarea activitatilor curente
6.1	Contabilitate financiara - contabilitate	Amenda	Raportare externă. Date reale detaliate. Un element necesar al muncii companiei
6.2	GAAP (principii contabile general acceptate)	Nu	Viziunea unui occidental. Analiza financiară. Motive pentru interacțiunea cu un partener străin. Ieșire spre piata de vest
6.3	Auditul rusesc	Nu	Raport de audit(nu este necesar încă)
6.4	Audit internaţional	Nu	Încrederea partenerilor occidentali (nu este necesară încă)

Concluzii.

Organizația se dezvoltă dinamic datorită condițiilor bune de piață.
Metodele de luare a deciziilor sunt intuitive. Până acum afacerea este foarte profitabilă și iartă imperfecțiunile în activitatea financiară și economică. Când condițiile pieței se schimbă (apar concurenți puternici, markupurile scad), opacitate venit real nu vă va permite să alegeți tactica corectă de acțiune.

Recomandări.

Concentrați-vă pe vânzări din punct de vedere financiar și economic, stabiliți prioritățile pentru maximizarea profiturilor în funcție de produs, grup de produse și domeniu de activitate.
Realizați planificare financiara, planificarea fluxului de numerar, formarea centrelor financiare contabile (FAC).
Luați decizii de management pe baza unei analize a profitabilității produselor și a domeniilor de activitate.
Accelerează rotația stocurilor, eliberează resurse și direcționează-le către noi proiecte.
Sarcinile de management financiar rămase în această etapă de activitate pot fi clasificate ca sarcini cu prioritate a doua.

Dacă pornim de la faptul că o întreprindere ar trebui considerată ca un mecanism în stare de îmbunătățire continuă a activităților sale, atunci se pune firesc întrebarea de unde să înceapă acest proces. Un set de proceduri de diagnosticare este faza de pornire evidentă a oricărui proces de restructurare. Așa cum un organism uman bolnav are nevoie de un diagnostic amănunțit înainte de a începe tratamentul, o întreprindere trebuie să treacă printr-un diagnostic la fel de amănunțit înainte de a începe transformarea. Această analogie este foarte potrivită, mulți manageri financiari occidentali folosesc termenul „sănătate financiară”.

Să presupunem că au fost efectuate diagnosticele, au fost găsite „punctele dure” ale afacerii, au fost luate un set de măsuri pentru a îmbunătăți starea întreprinderii și, se pare, scopul a fost atins. Dar este prea devreme pentru a te calma. Fiecare medic știe că oricare dintre pacienții săi recuperați are nevoie de o monitorizare constantă a sănătății, amănunțită, să zicem, o dată pe an (se pare că aceasta se numește examinare medicală) și mai puțin amănunțită, lunar. În mod similar, sănătatea financiară a întreprinderii ar trebui monitorizată. Cel puțin o dată pe an, întreprinderea trebuie să „facă toate testele, dacă este posibil”, și lunar - doar unele dintre ele, care sunt cele mai importante din punctul de vedere al posibilei deteriorări ulterioare a stării.

Dar dacă compania are o sănătate financiară relativ bună? Ar trebui să-mi fac griji pentru el? Fiecare persoană, în special persoanele în vârstă, folosind o analogie medicală, înțelege asta această întrebare este prost. În mediul competitiv de astăzi, menținerea sănătății financiare este extrem de dificilă. Dacă o întreprindere nu monitorizează în mod constant indicatorii cheie, atunci foarte curând va deveni clar că rezultatele financiare ale companiei au devenit semnificativ mai proaste decât în perioada anterioară. Mecanismul de funcționare al întreprinderii devine mai puțin eficient în ceea ce privește obținerea rezultatului final.

Înțelegând importanța acestei teze, managerul are o întrebare: CeȘi Cum ar trebui controlat? Să ne întoarcem din nou la analogia medicală. Când medicul va primi rezultatele analizelor tale, va începe cu siguranță să afle cum este stilul tău de viață? Cu alte cuvinte, ceea ce în stilul de viață al pacientului a dus la această afecțiune. Într-un limbaj mai tipic managementului, medicul începe să studieze procesele principale activitatea de viata a pacientului. Termenul „proces de afaceri” este foarte popular acum. De fapt, pentru a înțelege mai bine motivele „proasta sănătate financiară” a unei întreprinderi, este necesar să se studieze în profunzime principalele procese de afaceri pentru a încerca apoi să le schimbe.

Aici putem înceta să facem comparații populare simple. Într-un limbaj mai profesional, în diagnosticarea întreprinderii există două obiecte principale de analiză:

rezultatele activităților întreprinderii pentru perioada și starea acesteia la momentul curent;
principalele procese de afaceri ale întreprinderii.

Astfel formulăm prima pozitie diagnostic, care definește două domenii de aplicare (vezi Fig. 1).

Orez. 1. Obiecte de diagnosticare pentru întreprinderi

După identificarea principalelor obiecte de diagnosticare, vom încerca să ne conectăm financiar diagnostice cu procesul general de diagnosticare. Pare evident poziție (a doua) că este imposibil să se limiteze instrumentele de diagnosticare doar la calculul indicatorilor financiari. Indicatorii financiari ar trebui să apară în etapa finală a diagnosticului. În esență se închid: întreaga conducere a întreprinderii a muncit din greu o lună sau un sfert, apoi au calculat indicatori financiariși „lacrimat” - s-a dovedit a fi mai rău decât în perioada anterioară. Întrebarea este, de ce? Este fundamental imposibil să răspunzi la această întrebare dacă folosești numai indicatori financiari. Trebuie amintit că diagnosticarea nu se face pe cont propriu - servește scopurilor de management. Și a gestiona o întreprindere folosind doar rapoarte financiare este același lucru cu a conduce o mașină folosind o oglindă retrovizoare: „poți vedea ce ai lăsat în urmă, dar nu este clar cum s-a întâmplat.” Acest lucru se aplică în mod egal atât pentru partea stângă, cât și pentru partea dreaptă a figurii. 1. Este necesar să se analizeze nu numai procesele de afaceri care asigură „funcția financiară” a întreprinderii, ci și toate procesele principale de afaceri asociate activităților întreprinderii.

Să ne oprim asupra structurii diagnosticului. Să începem cu diagnosticarea rezultatelor performanței și a stării întreprinderii. Instrumentele financiare pentru această parte a diagnosticului sunt foarte extinse, include un numar mare de indicatorii financiari (ratii), care adesea se dublează unul pe altul, iar necesitatea utilizării anumitor rate nu este întotdeauna evidentă. Pare potrivit să facem următoarele pozitia a treia formula diagnostice financiare sub formă principiul suficienței rezonabile utilizarea metodelor de analiză financiară. Esența principiului este extrem de simplă - În scopuri de diagnosticare, ar trebui să utilizați numai acei indicatori care oferă baza de informații pentru luarea deciziilor de management. Utilitate practică acest principiu evident, dat fiind faptul că multe întreprinderi folosesc adesea un număr mare de rapoarte financiare, a căror listă este stabilită de directorul financiar. Acești indicatori „se află pe masa” directorului general și, de multe ori, acesta nu știe ce să facă cu ei, cum să îi folosească în scopul luării deciziilor de management ulterioare. Lucrurile vor merge mult mai bine când CEO va indica directorului financiar preferințele sale în ceea ce privește criteriile de luare a deciziilor de management, iar directorul financiar, la rândul său, va „selecta” indicatorii financiari corespunzători. Ideea este că sarcina principală director financiar indicați „punctele slabe” ale afacerii, la figurat vorbind, „raportați autorităților” cine are performanțe slabe și unde. Aici se termină misiunea CFO, el „se spală pe mâini” până data viitoare. Desigur, rezultatele diagnosticului pot servi ca bază pentru recompensarea angajaților dacă rezultatele afacerii s-au îmbunătățit.

Dacă vorbim despre implementarea practică a principiului suficienței rezonabile, atunci, pe baza experienței sale de lucru cu întreprinderile autohtone, autorul consideră că este suficient să ne limităm la setul de instrumente de diagnosticare financiară prezentat în Fig. 2.

Orez. 2. Instrumente de diagnostic financiar

Să ne oprim pe scurt asupra conținutului fiecărei componente. Utilizarea directă a situațiilor financiare este primul, dar nu principalul pas al diagnosticului financiar. În primul rând, să subliniem diferența dintre concepte "informație"Și "date". Datele din domeniul managementului financiar reprezintă de obicei un ansamblu de informații, în principal de natură cantitativă, care într-un fel sau altul caracterizează întreprinderea. Important este că, pe baza acestor informații prost structurate, este fundamental imposibil să se facă un diagnostic eficient. Termenul „informații” implică un anumit grad de organizare a datelor, iar ordinea în care sunt aranjate informațiile servește scopului utilizării lor.

Prima etapă a amenajării structurale a datelor financiare constă tocmai în întocmirea situaţiilor financiare, când datele financiare sunt organizate în formate speciale care formează: 1) bilanţ; 2) contul de profit și pierdere; 3) situația fluxului de numerar. Este posibil să se efectueze o analiză detaliată a întreprinderii folosind aceste date? În principiu, da. Dar numai un finanțator cu experiență poate face acest lucru. S-a menționat mai devreme că utilizatorul final al rezultatelor diagnosticului este management de top, și „nu este o chestie regală” să aprofundezi în datele din bilanț și din contul de profit și pierdere. Managerul are nevoie de un sistem de date mai general și mai concis. În același timp, este posibil să se obțină răspunsuri la câteva întrebări mai clarificatoare doar pe baza situațiilor financiare primare. Ce date rezumative pot fi extrase direct din situațiile financiare? Aceasta este, în primul rând, suma elementelor de bază și capital de lucruîntreprindere, valoarea datoriilor și capitalul propriu. În continuare, contul de profit și pierdere furnizează date privind venitul din exploatare și venitul net. Și în sfârșit, fluxurile de numerar rezultate din activități de exploatare, investiții și finanțare din situația fluxurilor de numerar.

Analiza verticală și orizontală Raportarea financiară este următoarea etapă de organizare a informațiilor financiare. Conținutul său este extrem de simplu. În analiza orizontală, sunt comparate principalele elemente ale bilanţului, situaţiei de profit şi pierderi şi situaţiei fluxurilor de numerar (în termeni absoluti şi procentuali). În analiza verticală, toate datele din situațiile financiare sunt prezentate în termeni relativi (procentual).

Acest set de instrumente de diagnostic financiar ilustrează pozitia a patra diagnostice financiare, care pot fi formulate ca principiul comparabilității. Esența acestui principiu este că indicatorii financiari înșiși sunt inutili pentru luarea deciziilor dacă managerul nu îi compară cu alte date legate de obiectul de diagnostic. Există două tipuri de indicatori pentru comparație:

indicatori ai acestei întreprinderi pentru perioade anterioare de timp;
indicatori similari ai altor întreprinderi aparținând aceleiași industrii (de obicei întreprinderi concurente).

Această prevedere simbolizează simplitatea pragmatică a scopului principal al diagnosticului - pe baza rezultatelor diagnosticului, ar trebui făcută cât mai mult posibil. două ieșiri:

Cum s-a schimbat starea întreprinderii în comparație cu perioadele anterioare - s-a înrăutățit sau s-a îmbunătățit?
Cât de mult succes are compania noastră în comparație cu concurenții?

În acest context, este oportun să menționăm conceptul de standard care a venit „din adâncul vremurilor socialiste”. În multe cărți despre analiză financiară Odată cu definirea unui anumit indicator financiar, standardul său țintă este de obicei indicat, de exemplu, suma fondurilor împrumutate nu trebuie să depășească 50% din valoarea totală a surselor de finanțare. Ei spun că în acest caz întreprinderea va avea suficientă autonomie financiară și nu se va confrunta cu faliment. Declarațiile de acest fel sunt, ca să spunem ușor, naive și neprofesioniste. Faptul este că cea mai înaltă evaluare a eficacității managementului unei întreprinderi este capacitatea acesteia de a funcționa cu succes folosind „banii altor oameni”, adică. surse împrumutate. Este suficient să ne amintim că activele sunt poate cele mai multe companie de succes din toate timpurile, General Motors Corporation este capitalizată în prezent cu 90% prin resurse financiare împrumutate.

Ce este un substitut metodologic al indicatorului financiar standard? În mod tradițional, în practica mondială, se folosesc valorile „medie industriale” ale indicatorilor financiari. Aceste valori sunt evaluate în fiecare an în funcție de performanța reală a întreprinderilor reale, ținând cont de afilierea industriei și de amploarea activității. De exemplu, puteți găsi medii pentru întreprinderile de prelucrare a lemnului cu venituri brute cuprinse între 5 și 10 milioane de dolari SUA. Mulți manageri autohtoni iau aceste linii directoare pentru a le compara cu rezultatele diagnosticului propriilor întreprinderi.

Dacă nu există astfel de date sau nu sunt comparabile, atunci singura sursă de comparație este valoarea acestui indicator al întreprinderii în ultima perioadă de timp. Observând dinamica pozitivă (adică, care vizează îmbunătățirea) oricărui indicator al întreprinderii, conducerea acesteia trage concluziile că echipa lucrează cu succes. În același timp, dinamica negativă ne obligă să căutăm punctele slabe în activitățile noastre.

Al treilea instrument (vezi Fig. 2) pentru diagnosticarea financiară este un set tradițional de indicatori financiari, Ratio Analysis, așa cum spun adesea analiștii financiari occidentali. Și aici vine cea mai mare incertitudine. Fiecare autor al unei cărți de analiză financiară consideră că este de datoria lui să ofere propria sa clasificare a ratelor financiare. Adesea, semnele unor astfel de clasificări nu sunt evidente. Trebuie remarcat că de obicei nu este atât de important în ce ordine sunt calculați și analizați coeficienții. Este important să nu ratezi niciunul indicatori cheieși dați-le interpretarea corectă.

Autorul consideră că este recomandabil să se organizeze indicatorii financiari pe baza activităților de exploatare ca obiectiv principal al întreprinderii, ținând cont de orientarea spre piață. Acest semn, oarecum vag la prima vedere, este ilustrat în Fig. 3. Esența abordării propuse este că principalul indicator al performanței întreprinderii este rentabilitatea capitalului propriu (denumit de obicei ICRE). Astfel, interesul proprietarului este pe primul loc. Acest indicator este furnizat în principal de doi factori: rentabilitatea vânzărilor(acest indicator aparține grupului indicatorilor de funcționare) și rulaj de active(grup de indicatori de eficiență a utilizării activelor). De fapt, fiecare antreprenor înțelege că o rentabilitate ridicată a investiției poate fi asigurată printr-o „marjă de vânzări” mare și/sau o rotație mare a capitalului de lucru. Evaluarea indicatorilor de lichiditate este o parte integrantă a procedurii de diagnosticare. Scopul lor este de a avertiza conducerea întreprinderii împotriva creșterii excesive a cifrei de afaceri. „Fiți conștienți de amenințarea falimentului”, spun acești indicatori. În cele din urmă, rentabilitatea utilizării fondurilor investite de proprietar poate fi mărită prin utilizarea resurselor împrumutate pe termen lung. Această parte a activităților companiei (se numește financiară) este caracterizată de un grup de indicatori ai structurii capitalului.

Orez. 3. Structura indicatorilor financiari ai întreprinderii

Aceasta ar putea completa descrierea structurii indicatorilor financiari. Dar nu va fi complet. În cazul în care întreprinderea este o societate pe acțiuni deschisă și când există o piață de valori mobiliare dezvoltată, este logic să se analizeze așa-numiții „indicatori de piață”, cum ar fi câștigul pe acțiune, rata de plată a dividendelor etc. O descriere mai detaliată a coeficienților de mai sus și a tehnologiei de utilizare a acestora în scopuri de diagnosticare poate fi găsită în cartea autorului „Managementul financiar al întreprinderilor”, Editura „Maximum”, 2001.

După determinarea structurii indicatorilor financiari, se pune întrebarea despre aspectul de timp al diagnosticului, adică. când și în ce măsură să efectueze diagnostice ale întreprinderii. Această situație poate fi caracterizată folosind principiul consistenței temporale diagnostice financiare. Conform acestui principiu, diagnosticarea unei întreprinderi ar trebui efectuată în conformitate cu un anumit program de timp. Cel mai atractiv din punct de vedere practic pare să fie regulamentul de diagnostic, în care:

o dată pe an (în perioada de pregătire raport anual) se efectuează diagnostice fundamentale, care implică utilizarea tuturor instrumentelor de diagnosticare prezentate în Fig. 3;
Un număr limitat de indicatori sunt evaluați lunar pe baza rezultatelor lunii curente (de obicei acest lucru se face în primele zile ale lunii următoare).

Ultima procedură este numită "monitorizarea" activitatile intreprinderii. În procesul de monitorizare sunt monitorizați indicatori care caracterizează rezultatele operaționale ale activităților. În special, nu are sens să se includă un indicator de rentabilitate a activelor sau a capitalurilor proprii ca parte a indicatorilor de monitorizare. Acest indicator este integral; se formează pe tot parcursul anului. În același timp, indicatorii de monitorizare ar trebui să includă în mod necesar indicatorul de profitabilitate brută (raportul dintre profitul brut și venit). Această caracteristică ar trebui monitor cât mai des posibil pentru a depista cu promptitudine o tendinţă negativă de deteriorare a eficienţei operaţionale a întreprinderii.

Ultima poziţie a diagnosticului financiar este principiul completității, a cărui esență este că, atunci când au fost calculate toate indicatorii financiari, s-a făcut o analiză orizontală și verticală a situațiilor financiare și sunt descrise caracteristicile acesteia caracteristice perioadei analizate, este necesar să se tragă concluzii în scopul cărora, de fapt, toate lucrările de mai sus au fost efectuate. Prezentarea unor astfel de concluzii trebuie să fie concisă și constructivă, de ex. menite să găsească modalități de îmbunătățire a activităților companiei. Ca o astfel de prezentare, poate fi recomandat formatul așa-numitei analize SWOT. Toți numeroșii factori ai activității companiei sunt grupați în patru domenii:

S (Puntele forte) - punctele forte ale întreprinderii;
W (Puncte slabe) - părțile slabe activitățile întreprinderii;
O (Oportunități) - capabilitățile unei întreprinderi care îi permit să-și îmbunătățească poziția;
T (Amenințări) - amenințări (pericole) pe care o întreprindere le poate întâlni în calea îmbunătățirii activităților sale.

În cadrul fiecărui grup, este necesar să se formuleze mai multe (nu mai mult de zece) afirmații laconice - concluzii bazate pe rezultatele diagnosticului. Aceste afirmatii trebuie sa fie legate de unii indicatori sau proprietati ale intreprinderii. De exemplu, „în perioada curentă, indicatorii cifrei de afaceri s-au înrăutățit, fapt dovedit de o creștere a duratei ciclul financiar", sau "indicatorii de profit marginal sunt stabili." Este important să se facă distincția între domeniile de responsabilitate ale grupurilor menționate mai sus. Primele două litere S și W sunt „responsabile” pentru starea actuală a întreprinderii, în timp ce celelalte două O și T sunt asociate cu prognoza stării întreprinderii în viitorul apropiat.

Fezabilitatea pragmatică a analizei SWOT constă în faptul că încearcă să îmbunătățească constructiv performanța unei întreprinderi. Pe baza acestor poziții principale ale analizei SWOT, conducerea întreprinderii trebuie să formuleze recomandări privind principalele domenii de îmbunătățire a activităților. Numai atunci procesul de diagnosticare poate fi considerat finalizat.

Deci, să repetăm pe scurt prevederile de bază ale diagnosticului financiar:

Poziția 1. Conținutul diagnosticului constă în: a) analiza rezultatelor activităților întreprinderii; b) analiza principalelor procese de afaceri ale întreprinderii.

Poziția 2. Indicatorii financiari ar trebui analizați împreună cu alți indicatori „non-financiari”.

Poziția 3. Principiul suficienței rezonabile: În scopuri de diagnosticare, ar trebui să utilizați numai acei indicatori care oferă baza de informații pentru luarea deciziilor de management.

Poziția 4. Principiul comparabilității: indicatorii financiari sunt inutili pentru luarea deciziilor dacă managerul nu îi compară cu alte date legate de obiectul de diagnostic.

Poziția 5. Principiul consistenței în timp: diagnosticarea financiară trebuie efectuată în conformitate cu reglementările specifice de timp De exemplu, diagnosticele la scară largă sunt efectuate o dată pe an, iar indicatorii financiari selectați sunt monitorizați o dată pe lună.

Poziția 6. Diagnosticul ar trebui să se încheie cu o prezentare concisă a principalelor concluzii, de exemplu, în formatul unei analize SWOT.

În concluzie, subliniem că principiile formulate mai sus au un sens practic clar. Aceste principii ar trebui urmate de orice analist financiar. În caz contrar, rezultatele diagnosticului vor fi inutile din punctul de vedere al deciziilor ulterioare ale managementului care vizează îmbunătățirea performanței companiei.