În ultimii ani, sarcina de a crește eficiența managementului întreprinderii a devenit din ce în ce mai urgentă pentru majoritatea managerilor ruși. Cea mai mare atenție este acordată tehnologiilor de management eficient al afacerii. Motivul apariției unor noi abordări de evaluare a performanței afacerii este creșterea treptată a valorii activelor necorporale (noi tehnologii, capital intelectual, inovație, reputație) în valoarea totală a companiilor.

Unul dintre astfel de sisteme internaționale de management eficient al afacerilor în curs de dezvoltare, care a câștigat recunoaștere în mediul rus al managerilor, este Balanced Scorecard. Principiul de bază al acestei tehnologii este „poți gestiona doar ceea ce poți măsura”.

Dezvoltatorii Balanced Scorecard au propus patru perspective pentru evaluarea performanței afacerii:

Finanțe - care este ideea companiei printre acționari și investitori?
Clienții - ce fel de companie văd cumpărătorii produselor sale?
Procese de afaceri - care procese de afaceri au nevoie de optimizare, pe care ar trebui să se concentreze, pe care ar trebui abandonate?
Training și creștere – ce oportunități există pentru creșterea și dezvoltarea companiei?

Referință istorică
Balanced Scorecard (BSC) sau Balanced Scorecard (BSC) este o tehnologie relativ nouă dezvoltată în anii 1990 de profesorul de la Harvard School of Economics David Norton și CEO firma de consultanta Balanced Scorecard Colarobative de Robert Kaplan. Balanced Scorecard a fost creat ca un instrument care vă permite să coordonați acțiunile departamentelor și angajaților companiei pentru a atinge obiectivele de dezvoltare strategică a afacerii la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil. Balanced Scorecard, spre deosebire de alte sisteme din acea vreme, a făcut posibilă luarea în considerare nu numai a indicatorilor financiari ai dezvoltării afacerii, ci și a celor nefinanciari, cum ar fi, de exemplu, capacitatea de inovare a unei întreprinderi sau gradul de client. satisfacţie.

Tehnologia de construcție BSC (BSC) pentru o companie individuală include câteva elemente necesare:

o hartă strategică (o hartă a sarcinilor strategice legate logic de obiectivele strategice);
Harta BSC și KPI (direct o hartă a indicatorilor de performanță echilibrați care măsoară cantitativ performanța afacerii);
o listă de inițiative și activități strategice (proiecte care asigură implementarea schimbărilor necesare);
„tablouri de bord” ale managerilor (tablouri de bord de diferite niveluri pentru monitorizarea și evaluarea activităților).

Indicatori cheie de performanță (ing. Indicatori de performanță cheie, KPI) - indicatori de performanță ai întreprinderii care ajută organizația să atingă obiectivele strategice și tactice. KPI-urile vă permit să controlați activitatea de afaceri a angajaților individuali, a departamentelor funcționale și a companiei în ansamblu. Indicatorii cheie (KPI) au devenit parte a sistemului Balanced Scorecard.

Sistemul propus de noi a fost dezvoltat si adaptat pentru intreprinderi, tinand cont Specific rusesc, care constă în faptul că la noi majoritatea managerilor au o viziune strategică slabă (orizontul maxim este de 2–3 ani), dar în același timp sunt „ascuțiți” pentru managementul operațional. Și așa a fost necesar să „combinem” doi vectori într-o singură hartă - strategic și operațional.

În același timp, KPI-urile motivaționale includ nu numai indicatori pentru obiectivele strategice, ci și indicatori operaționali critici. Acest lucru permite unui sistem de motivare să ia în considerare obiectivele strategice și tactice cu care se confruntă managementul (vezi Figura 1).

Poza 1

Obiectivele strategice și tactice ale managementului

Adjunct Duma de Stat pentru Dezvoltare Strategică Lyubov Penegina:

„La momentul deciziei de a dezvolta o strategie în format BSC, compania lucra deja activ la implementarea managementului proceselor. Au fost definite și reglementate procesele de afaceri, au fost selectați indicatori pentru măsurarea activității (nivel operațional). Pe baza rezultatelor monitorizării atingerii obiectivelor prin procese, au fost elaborate măsuri corective, iar obiectivele au fost clarificate. Dar, în același timp, nu exista sentimentul companiei ca întreg unic, obiectivele departamentelor erau inconsecvente între ele, contradictorii.

Dezvoltarea și implementarea sistemului BSC în companie a făcut posibilă aducerea tuturor dezvoltărilor într-un singur sistem. A existat o înțelegere a rolului fiecărei divizii în atingerea obiectivelor corporative comune.

Metodologia BSC este și ea interesantă pentru că îți permite să traduci obiectivele strategice în acțiuni concrete, pentru a aduce strategia companiei fiecărui angajat. O înțelegere clară a obiectivelor stabilite, un personal informat și angajat, munca de îmbunătățire continuă ar trebui să crească eficiența companiei noastre.

Ne exprimăm recunoștința profundă față de consultanții care ne-au ajutat să construim sistemul.”

De ce a trebuit întreprinderea să implementeze BSC și KPI?

Compania operează pe piața componentelor auto din anul 2000, iar astăzi este una dintre cele cele mai mari intreprinderi pe teritoriul Rusiei pentru producția de piese de suspensie, direcție pentru camioane producția internă și externă. În ultimii ani, întreprinderea s-a dezvoltat activ, stăpânește noi tehnologii, noi tipuri de produse, a fost introdus în producție un sistem de calitate în conformitate cu cerințele standardelor internaționale. În cursul unei dezvoltări atât de dinamice a afacerii și a organizației în sine, a devenit clar că era necesară îmbunătățirea sistemului de management, care permite monitorizarea constantă a tuturor aspectelor activității. Pe Anul trecut noi specialiști s-au alăturat echipei de top management, prin urmare, a devenit necesară formarea unei viziuni comune asupra dezvoltării afacerii. Pentru a face acest lucru, a fost necesară actualizarea misiunii organizației, ajustarea obiectivelor strategice, „legarea” acestora cu procesele de afaceri și activitățile operaționale ale departamentelor și angajaților pentru a răspunde cât mai clar și rapid la schimbările și riscurile emergente ale pieței.

Inițiatorul proiectului de dezvoltare și implementare a unui sistem de management integrat bazat pe BSC și KPI a fost șeful departamentului de resurse umane, Lyubov Penegina. Anterior, ea a participat la seminariile de formare ale programului de MBA, a urmat o serie de training-uri, a studiat experiența organizații ruseștiîn diverse industrii, iar acest lucru a ajutat-o să-și contureze abordarea pentru implementarea unui astfel de proiect și selecția consultanților.

Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI

După ce conducerea întreprinderii a decis asupra necesității dezvoltării și implementării unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI, un grup de lucru, care includea manageri de top și consultanți externi. Tehnologia de colaborare a cuprins mai multe etape principale (vezi Tabelul 1).

tabelul 1

Etapele lucrării principale

Rezultate de colaborare

Sesiunile strategice au combinat în mod optim baza teoretică pe management strategicși munca practicaîn echipe. O evaluare a poziției actuale a companiei a fost efectuată folosind o varietate de metode și instrumente de analiză. Astfel, se scot la iveală decalajele dintre poziția dorită a companiei și situația actuală. În urma ședințelor s-a format un singur vector al direcției de dezvoltare a companiei, misiunea și viziunea acesteia au fost revizuite și actualizate.

Figura 2

Figura 3

masa 2

Obiectivul „Reducerea costurilor de management”

Figura 4

Indicatori ai sistemului de motivare - KPI

KPI-urile managerilor de top constau din 5 indicatori: un indicator general pentru obiectivul de nivel superior și patru indicatori individuali pentru perspectivele BSC (a se vedea Tabelul 3 pentru un fragment din tabelul de indicatori pentru managerii de top).

Tabelul 3

Indicatori de motivare a managerilor de top: un exemplu pentru 5 poziții

Construirea unui sistem de bonusuri

LA sistem nou indicatorii de bonusuri sunt împărțiți în trimestrial și anual.

Acei indicatori strategici au devenit anuali, pentru care nu are sens să se stabilească obiective trimestriale și să se monitorizeze realizarea lor. Indicatorii trimestriali sunt mai operaționali în natură și are sens ca ei să stabilească obiective pentru trimestrul și să încurajeze atingerea obiectivului pe baza rezultatelor trimestriale. Figura 5 prezintă principiul repartizării fondului de bonus anual al unui manager de top în termeni de o lună. De exemplu, a fost luată o poziție abstractă cu un nivel actual de remunerare de 100.000 de ruble pe lună.

Figura 5

Principiul distribuirii fondului de bonus anual
Repartizarea plăților pentru anul în termeni de lună
(pe exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Director calitate Victoria Korovkina:

„Sper că BSC-ul dezvoltat de noi cu ajutorul consultanților va deveni un instrument convenabil pentru munca directorului executiv al companiei noastre: sistemul îi va permite să „țină degetul pe puls” în mod constant prin monitorizarea stării atingerea obiectivelor companiei.

Pentru mine, beneficiile BSC sunt evidente: un lucru este atunci când angajații cunosc strategia și obiectivele întreprinderii sub formă de sloganuri abstracte, cum ar fi „vom deveni cei mai buni pe segmentul nostru de piață” etc., și destul de alta când toate acestea sunt concretizate și digitalizate, când fiecare înțelege ce anume trebuie să facă pentru a atinge îndeplinirea unui scop specific, clar și de înțeles spre care își influențează activitățile.

Când înțelegi ce trebuie să faci și de ce trebuie să o faci, munca are sens și, în consecință, dorința de a merge la muncă.

Implementarea sistemului în mediul informaţional

BSC este implementat în mediul de modelare de afaceri Business Studio.

Sistemul afișează o hartă strategică a companiei, indicatori pentru obiective strategice cu valori planificate și reale. În paralel cu BSC, Business Studio afișează un model al proceselor organizației cu indicatori operaționali. Indicatorii incluși în sistemul de motivare a managementului de vârf sunt acumulați în Business Studio din modulele strategice și operaționale Sistem informatic. În viitor, sistemul va fi integrat cu 1C: SCP actualizat.

Până în prezent, a fost introdus un sistem simplificat de colectare a indicatorilor - fără integrare cu 1C.

Colectarea datelor este implementată prin mecanismul de auto-import în Business Studio din tabelele MS Excel.

Probleme întâmpinate în dezvoltarea și implementarea BSC

În etapa inițială a proiectului, consultanții au întâmpinat o oarecare rezistență din partea managerilor de top, care s-a datorat activitate de afaceriși lipsa timpului pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor. Cu toate acestea, lucrările comune ulterioare au decurs destul de activ și constructiv.

Au fost si alte probleme:

Manifestarea conflictelor ascunse în interacțiunea unităților individuale.
Imperfecțiunea sau inexactitatea unui număr de deja acceptate decizii de management.
Necesitatea ajustării în comun a politicilor de producție, marketing, contabilitate, financiare, de personal și informaționale, deciziile asupra cărora anterior au fost luate separat.
Lipsa de încredere în rândul managerilor de top și înțelegerea beneficiilor reale ale implementării tehnologie nouă management la nivelul unităţilor subordonate acestora.
Lipsa sau inconsecvența datelor necesare pentru monitorizarea indicatorilor.
Înlocuirea forțată a unor indicatori strategici cu indicatori de performanță operațională.

Consultanți experți:

„Sistemul propus este în esență o compilație de sisteme de management strategic și operațional. Sistemul este destul de simplu și nu greoi, ceea ce este bun pentru un anumit nivel de dezvoltare a companiei. Acest nivel de dezvoltare corespunde astăzi multor întreprinderi rusești care încă nu au nevoie de sisteme la scară completă, dar au deja nevoie de instrumente practice pentru a transpune strategia în acțiune și pentru a menține eficiența operațională în același timp.

Concluzie

În concluzie, este important de menționat că sistemul BSC și KPI nu pot exista separat într-o companie, trebuie să fie parte integrantă a unui sistem integrat de management al întreprinderii și să fie combinat logic cu un sistem de management al proceselor, sisteme de calitate, software de bugetare și informare. .

Utilizarea BSC îmbunătățește interacțiunea dintre acționari, conducerea companiei, o echipă de top manageri, divizii și angajați, face activități comune „unidirecționale”, care vizează realizarea în comun a orientărilor strategice. Conducerea companiei are o imagine completă a stării afacerii în timp real, informarea la timp vă permite să răspundeți rapid la situații de criză sau să anticipați eventualele riscuri, o cantitate mare de date este structurată și reflectată în indicatori cheie de performanță a afacerii. Angajații își pot influența rezultatele producției, crescând productivitatea și eficiența Propria muncași pot evalua, de asemenea, contribuția lor personală la cauza comună. Majoritatea angajaților consideră că sistemul de bonusuri bazat pe KPI este corect și transparent, stimulându-i să-și atingă obiectivele.

Formula bonus:

B \u003d OZP x 0,4 x (K1 x Greutate KI + K2 x Greutate K2 + K3 x Greutate K3 + K4 x Greutate K4 + K5 x Greutate K5),

unde B este un bonus;

OZP - costurile totale de personal pentru un anumit nivel de post sau un anumit post;

D - ponderea bonusului în totalul costurilor;

K1, K2, K3, K4, K5 - raportul de performanță al fiecărui KPI.

Sergey Klyuchnikov - director general al NPO „Rostar”, Naberezhnye Chelny. Redacția revistei „Kadrovik”

Cultură corporatistă

Știm că BSC contribuie foarte mult la traducerea strategiei și la diseminarea informațiilor despre aceasta la toate nivelurile întreprinderii dvs., întărind astfel înțelegerea strategiei în sensul cel mai larg și dezvoltând cunoștințele despre aceasta în toate modurile posibile. Dar pentru a pune cu adevărat în mișcare mecanisme care să asigure contribuția individuală a lucrătorilor la toate nivelurile organizației, oamenilor trebuie să li se ofere posibilitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor zilnice ajută la schimbarea și contribuie la atingerea obiectivelor strategice. al companiei. O metodă dovedită pentru a realiza acest lucru este SSP-urile în cascadă.

Cascada este procesul de dezvoltare a sistemelor echilibrate pentru fiecare nivel al unei organizații. Aceste sisteme sunt aliniate cu tabelul de punctaj de nivel superior al organizației, bazat pe definirea obiectivelor strategice și a valorilor pe care departamentele și grupurile de nivel inferior le vor folosi pentru a urmări contribuția lor la obiectivele generale ale companiei. Deși unele dintre valorile utilizate vor fi aceleași cu cele utilizate în întreaga organizație, majoritatea sistemelor de nivel inferior pot conține indicatori care reflectă oportunități și provocări specifice la nivelul lor. Știți că de îndată ce deschideți draperiile într-o cameră întunecată, fiecare colț al acesteia va fi plin de soare. În același mod, cascada vă permite să faceți lumină asupra tuturor aspectelor strategiei, transformând-o dintr-un document obscur impus de managementul de vârf într-un set de indicatori și obiective simpli care explică modul în care eu, ca simplu angajat, pot contribui direct la succesul organizației mele.

În paginile următoare, vom arunca o privire mai atentă asupra efectelor benefice ale cascadării, vom explora modalități de a cascada eficient și punctele de luat în considerare atunci când evaluăm tablourile de bord în cascadă. Acest proces poate părea destul de complicat datorită numeroșilor factori de luat în considerare și a deciziilor care trebuie luate. Dar, în ciuda acestui fapt, eforturile tale vor da roade cu dobândă. De fapt, Kaplan și Norton au descoperit că diferența esențială dintre organizațiile din SSP Hall of Fame și toate celelalte companii este tocmai capacitatea de a crea unitate în implementarea strategiei. „Acest lucru demonstrează că unitatea organizațională eficientă, deși greu de realizat, este în mod evident rezultatul principal al oricărei practici manageriale”. Și acest lucru nu este deloc surprinzător când te gândești la faptul că prin unitate ai ocazia de a folosi rațional cele mai mari resurse cunoscute de omenire: inimile și mințile lucrătorilor tăi.

Dezvoltați principii de implementare pentru succesul în cascadă

De-a lungul anilor, am învățat din experiență amară că nu mă poți numi un maestru cu „mâini de aur”. De exemplu, un episod celebru din viața clanului Niven, când fratele meu și cu mine am încercat să înlocuim lampa din lumina de frână a mașinii sale și, ca urmare, unul dintre noi (nu voi specifica cine!) a fost cusute în spital poate servi drept confirmare! Din câte știu, ulterior această mașină a fost vândută aproape de nimic cu o lumină de frână spartă. Dacă apoi am fi citit instrucțiunile și ne-am fi planificat dinainte acțiunile, vărsarea de sânge ar fi putut fi evitată. Înainte de a începe orice proiect, încercați să veniți cu un plan care să vă ghideze prin munca dvs. Același sfat poate fi dat și pentru cascadă: trebuie să vă planificați mai întâi acțiunile, astfel încât să puteți urma cu încredere planul.

Cel mai probabil, tabelul de punctaj de nivel superior a fost creat de o echipă interfuncțională care a lucrat împreună și a căutat să combine puncte de vedere diferite pentru a crea în cele din urmă un produs care să reflecte caracteristicile întregii organizații. În cazul cascadării, există șanse mici, dacă există, ca întreaga echipă să fie implicată în fiecare sistem în cascadă. Ar fi ilogic și, în plus, ar dura prea mult timp. Un scenariu mai plauzibil este că eforturile echipei dvs. vor fi acum dispersate în întreaga organizație, fiecare membru fiind nevoit să desfășoare activități de dezvoltare a tabloului de bord în cascadă în cadrul departamentului sau echipei sale. Această abordare este mai eficientă, dar nu exclude posibilitatea ca fiecare departament să folosească propriile metode și tehnici, ceea ce este complet inacceptabil în procesul de elaborare și aplicare a BSC. Consecvența în implementarea sistemului la toate nivelurile organizației este o necesitate dacă doriți să beneficiați de un focus strategic cu adevărat unificat. Dacă fiecare grup elaborează un tabel de punctaj bazat pe propria interpretare a conceptului, este probabil ca multe dintre tabelele de punctaj create în acest mod să se aseamănă puțin cu tabelul de punctaj de nivel superior, ceea ce duce la confuzie, frustrare și, cel mai important, un lipsa de unitate în realizarea scopurilor comune. Pentru a preveni acest lucru, acordați atenție elementelor descrise mai jos pe care ar trebui să le luați în considerare atunci când elaborați un plan pentru cascada unui SSP.

Componentele unui tablou de bord echilibrat. Au toate grupurile nevoie de patru componente ale unui sistem echilibrat: financiar, client, procese interne, instruire și dezvoltare a personalului? Sau pot grupuri separate, la discreția lor, să-și creeze propriile componente și să le dea nume noi? Personalizarea sistemului echilibrat aduce anumite beneficii în ceea ce privește sprijinirea și înțelegerea sporite pe teren. Dar, în același timp, varietatea de termeni folosiți în diferite departamente ale companiei poate duce la confuzie.
Numărul de obiective și indicatori. Ar trebui să existe o limită a numărului de obiective și indicatori pe care un grup le poate include în sistemul său echilibrat? Rețineți că atunci când începeți să instalați în cascadă un sistem, puteți crește brusc numărul de indicatori de performanță din organizația dvs. la zeci sau chiar sute.
Menționarea obiectivelor corporative. Grupurile care își dezvoltă sistemele echilibrate ar trebui să includă anumite obiective la nivel corporativ sau li se oferă frâu liber pentru a-și dezvolta propriile obiective specifice pentru a-și ilustra strategiile? În unele organizații, unitățile și diviziile de afaceri ar trebui să includă în sistemele lor (dacă este posibil) aceleași obiective care sunt menționate în BSC la nivel de companie. Sarcina în acest caz este de a asigura coerența și consistența în companie. Un dezavantaj probabil al acestei abordări este că înăbușă creativitatea grupurilor care ar dori să stabilească singuri modul în care pot avea un impact maxim asupra atingerii obiectivelor la nivel corporativ și a performanței generale. Ca un compromis, organizațiile limitează adesea numărul de obiective pentru fiecare grup și, în același timp, grupurile interdependente, împreună cu propriile lor, trebuie să includă obiective comune în sistemele lor echilibrate.

Înțelegerea Balanced Scorecard de nivel superior

Înțelegerea elementelor cheie ale tabelului de punctaj de nivel superior (deseori denumită tabelul de bord la nivel de companie) este fundamentul unei cascade eficiente. Fără o înțelegere fermă a obiectivelor și a parametrilor care compun planul strategic, angajații vor bâjbâi în întuneric încercând să creeze sisteme echilibrate semnificative care să reflecte contribuția lor la succesul organizațional. Imaginați-vă o întâlnire despre cascada unui sistem echilibrat. Publicul stă în jurul mesei, dornic să înceapă să își dezvolte sistemul cât mai curând posibil și să vadă în sistemul echilibrat la nivel de companie o astfel de declarație de obiectiv ca „satisfacția clientului”. Fără a ști în ce context, de ce și cum a fost dezvoltat scopul dat, participanții la întâlnire nu vor înțelege ce înseamnă pentru ei și ce contribuție pot (sau pot ei deloc?) să aducă la realizarea acesteia.

Pe parcursul acestei cărți, menționez adesea puterea incredibilă a BSC ca instrument de diseminare a informațiilor, dar în ciuda eforturilor arhitecților de sistem, cunoștințele ascunse în acest instrument nu sunt întotdeauna evidente la suprafață. Activitățile de comunicare și educație sunt extrem de importante, de exemplu atunci când vorbești despre Sistemul Echilibrat cu angajații tăi, discutând cu aceștia ce înseamnă anumite obiective și indicatori, de ce au fost aleși, cum contribuie ei la planurile strategice ale companiei. Angajații pot fi informați căi diferite. Este vorba despre conferințe de presă cu conducerea, în cadrul cărora înalți oficiali ai companiei vorbesc despre tabloul de bord, și videoclipuri, și pagini din rețeaua locală de calculatoare „Intranet” dedicate sistemului, precum și prezentări ale reprezentanților echipei pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem echilibrat. Modul în care atingeți obiectivul nu este la fel de important ca sarcina în sine - să diseminați informații și o poveste despre strategie către toți angajații, pentru a vă asigura că înțeleg elementele care compun BSC-ul dvs. Înțelegând aspectele fundamentale ale sistemului de nivel superior, oamenii dintr-o organizație îl pot traduce în propriile lor tabele de punctaj care descriu impactul lor asupra implementării strategiei la nivel de companie și arată modul în care activitățile lor zilnice contribuie la atingerea obiectivelor strategice.

Influența ca bază a cascadei

Scopul cascadării este de a oferi tuturor grupurilor din organizație oportunitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor contribuie la succesul general. Pentru a face acest lucru, fiecare grup trebuie să își pună întrebarea cu privire la modul în care membrii săi influențează de fapt atingerea obiectivelor incluse în BSC de la cele mai înalte niveluri. Pentru a studia acest concept, vom folosi Fig. 6.1.

Din cartea lui Paul R. Niven Balanced Scorecard Pas cu pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatelor(New-York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) („Balanced Scorecard Pas cu Pas: Maximizați Performanța și Consolidați Rezultatele”).

Orez. 6.1. Procesul în cascadă

Totul începe cu tabelul de punctaj de nivel superior, așa-numitul tabel de punctaj corporativ sau corporativ. Obiectivele și metricile conținute în acest sistem reflectă ceea ce sunt considerate variabile critice care determină succesul unei organizații. Prin urmare, orice SSP creat ulterior la orice nivel al organizației ar trebui să fie asociat cu acest document.

Primul nivel de cascadă apare atunci când unitățile de afaceri (conform figurii 6.1, puteți folosi propria terminologie) se uită la tabelul de punctaj de nivel superior și își pun întrebarea: „Ce obiective putem influența realizarea?”. Răspunsurile la aceasta vor sta la baza propriilor sisteme de indicatori ai acestor unități economice. Probabil că nu vor putea influența toate, fără excepție, obiectivele care sunt prezente în sistemul de indicatori de cel mai înalt nivel. La urma urmei, organizațiile creează valoare prin combinarea diverselor abilități și abilități ale tuturor angajaților angajați în unitățile funcționale. Prin urmare, fiecare grup ar trebui să se concentreze direct pe acele obiective și indicatori pe care îi poate influența. Totuși, dacă un grup nu poate demonstra o relație cu niciunul dintre aceste obiective, ar trebui să vă gândiți serios ce valoare (valoare) suplimentară creează pentru organizație în ansamblu. Unitatea de afaceri poate alege să folosească termenii folosiți în BSC de nivel superior sau să creeze obiective și indicatori care reflectă mai exact esența modului în care acest grup contribuie la crearea de valoare în organizație.

Odată ce unitățile de afaceri și-au dezvoltat BSC, grupurile de sub ele sunt gata să participe la proces. Acum revine departamentelor individuale să examineze tabloul de bord al unității de afaceri la care raportează și să stabilească care dintre obiective le pot influența. aceasta punct important; subdiviziunile care raportează la o anumită unitate economică, în proces de cascadă, se bazează pe sistemul echilibrat al acestei unități-mamă, și nu pe sistemul corporativ. Pentru a realiza unitatea, ei trebuie să se concentreze pe obiectivele și indicatorii semnificativi strategic ai unității economice de care sunt direct legați.

După cum s-a menționat, aceștia pot folosi aceeași formulare a țintelor și indicatorilor sau pot dezvolta nume unice pentru elementele care urmează să fie incluse în sistem.

Luați în considerare utilizarea în cascadă a unei companii de taxi fictive ca exemplu. Pe fig. 6.2. Sunt prezentate fragmente din BSC la trei niveluri ale acestei organizații, care reflectă principiile de cascadă descrise.

În componenta client, alegerea s-a făcut pe obiectiv, care este de a asigura siguranța și comoditatea transportului pentru clienți. Pentru a evalua eficacitatea atingerii acestui obiectiv, se utilizează un indicator al creșterii volumului mediu. trafic de pasageri. Norma este stabilită pentru a crește acest indicator cu 10% pe an.

Departamentul de întreținere a flotei este una dintre mai multe divizii de afaceri ale companiei. În dezvoltarea propriului sistem, angajații departamentului au început prin a examina cu atenție BSC la nivel de companie pentru a determina care dintre obiectivele sistemului le-ar putea influența. Angajații departamentului de întreținere a flotei, precum și alte unități de afaceri ale companiei, se străduiesc cu pasiune să arate modul în care munca lor importantă este legată de atingerea obiectivelor la nivel de companie. Privind partea de client a sistemului echilibrat la nivel de oraș, ei au observat obiectivul de a oferi clienților o călătorie mai sigură și mai convenabilă și și-au dat seama că au avut un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv. Departamentul Servicii Flote urmărește același scop, motiv pentru care a fost inclus în propria tabelă de punctaj al departamentului. Cu toate acestea, rata de creștere a traficului de pasageri s-a dovedit a fi inadecvată pentru departamentul de întreținere a flotei. Acesta este un indicator critic, dar a trebuit dezvoltată o măsurătoare pentru a arăta exact modul în care departamentul de întreținere a flotei influențează creșterea traficului de pasageri. Acest lucru se face prin grija zilnică pentru disponibilitatea de service Vehicul pentru transportul de pasageri. Astfel, departamentul contribuie la creșterea volumelor de trafic. Prin urmare, pentru evaluare s-a ales indicatorul procentului de vehicule deservite din flota de taxiuri.

Orez. 6.2. SSP în cascadă
(click pe imagine pentru a o mari)

Departamentul de întreținere a flotei este format din mai multe grupuri, dintre care unul este reparații. Printre multele sale responsabilități se numără asigurarea întreținerii eficiente a flotei de taxiuri. În elaborarea propriei tabele de bord, personalul a început prin a se uita la tabelul de bord al unității de afaceri la care se referă echipa de reparații, Departamentul de întreținere a flotei. Drept urmare, angajații grupului au atras atenția asupra obiectivului de asigurare a siguranței și ușurinței transportului și și-au dat seama că au un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv și, prin urmare, au ales ca acesta să fie inclus în propriul punctaj. După ce s-au întrebat ce efect au asupra disponibilității vehiculelor reparabile, angajații și-au dat seama că dacă ar putea face reparații la timp, compania ar avea mai multe vehicule la dispoziție, iar clienții care au nevoie de servicii de taxi nu ar trebui să aștepte prea mult. Echipa de reparații își propune să finalizeze cel puțin 75% din reparațiile vehiculului în 24 de ore.

Deși fiecare dintre SSP-urile descrise în acest exemplu are un scop comun, indicatorul ales la fiecare nivel este o reflectare a ceea ce trebuie să facă grupul pentru a contribui la succesul general. Acești indicatori interrelaționați servesc ca un factor cheie în asigurarea unității tuturor departamentelor companiei. Membrii echipei de întreținere pot acum să demonstreze clar modul în care munca lor este legată de atingerea celui mai important obiectiv pentru companie. În plus, management de top poți fi absolut sigur că atenția angajaților departamentului de service flote este concentrată asupra elementelor necesare care contribuie la crearea de valoare pentru clienții companiei.

Evaluarea tablourilor de bord echilibrate în cascadă

Ca și în cazul dezvoltării BSC-ului general, cascada poate fi realizată fie în câteva săptămâni, fie poate dura câteva luni, în funcție de dimensiunea organizației dumneavoastră și de amploarea implementării unui sistem echilibrat. Sunt în favoarea menținerii impulsului stabilit de un calendar strâns pentru adoptarea rapidă, deoarece activitățile intense adună adesea oamenii într-o grabă pentru a atinge un obiectiv comun. Cu toate acestea, cascada rapidă a unui tabel de punctaj vine cu riscuri ascunse semnificative. În graba lor de a asigura unitatea cât mai repede posibil, unele organizații neglijează sarcina de a evalua tablourile de bord în cascadă și de a determina dacă sunt într-adevăr aliniate cu strategia generală și de a muta toți membrii organizației în aceeași direcție. Neglijarea unei sarcini atât de importante duce adesea la faptul că, ca urmare a activităților în cascadă, se creează o combinație unică de SSP-uri împrăștiate aleatoriu în întreaga companie. Acest lucru nu numai că nu contribuie la unificarea eforturilor angajaților care vizează atingerea unui obiectiv strategic comun, dar poate chiar să interfereze cu acțiunile comune, să pericliteze deciziile de alocare a resurselor și, în general, să introducă confuzie și ostilitate în proces.

Așa cum o simplă consultație cu un medic poate reduce probabilitatea ca mai târziu să experimentați suferință și durere, evaluarea tabelelor de bord în cascadă este un diagnostic care va duce cu siguranță la beneficii precum concentrarea, unitatea și înțelegerea strategiei corporative. Ca punct de plecare pentru evaluare, solicitați echipei dvs. de dezvoltare și implementare BSC să revizuiască sistemele dezvoltate de unitățile sau diviziile de afaceri relevante. Cunoștințele de specialitate profunde ale membrilor echipei, combinate cu experiența cu sistemul echilibrat, le permit să ofere o evaluare informată critic a fișelor de punctaj elaborate de grupuri individuale. Pentru a ajuta echipa să evalueze Cascaded Scorecards, luați în considerare următoarele elemente.

Respectarea principiilor de cascadă. Prima și cea mai simplă tehnică de diagnosticare este să verificați conformitatea fișelor de bord cu regulile și principiile de cascadă pe care le-ați dezvoltat. De exemplu, rețineți utilizarea unei terminologii consecvente și includerea obligatorie a țintelor specifice.
Influențarea obiectivelor. Scopul principal al cascadei este de a crea unitate și, prin urmare, toate tabelele de scor în cascadă ar trebui să conțină obiective și indicatori care afectează tabelul de scor al următorului nivel. Orice sistem în cascadă care include obiective care sunt ușor de înțeles doar pentru cei din interior și indicatorii care nu au o legătură evidentă cu indicatorii sistemului cu un nivel mai sus trebuie tratat cu precauție extremă. Poate că unii dintre acești indicatori joacă un rol decisiv în succesul acestei unități. Dar dacă nu mișcă organizația în direcția dorită, care este adevărata lor valoare strategică?
Un număr acceptabil de obiective și indicatori. Cascada poate duce la o creștere rapidă a numărului de indicatori la sute și odată cu apariția celor mai complexe sisteme software— chiar și mii de indicatori de performanță, în special în organizațiile mari. Nu uitați că esența BSC este să vă concentrați asupra principalului lucru. Amintiți-vă cuvintele lui Charles Handy, pe care le-am citat în secțiunea despre dezvoltarea valorilor: „Estimarea mai mult este ușor, estimarea mai bună este dificilă”. Da, e greu, dar merită efortul, pentru că un număr limitat de indicatori de performanță care decurg direct dintr-o strategie sunt mult mai valoroși în a-ți stabili cursul decât o mulțime de parametri operaționali care au o relevanță îndoielnică pentru strategie.
Reglementări relevante. După cum sa discutat în Capitolul 5, stabilirea standardelor nu este printre competențele de bază ale majorității organizațiilor. Stabilirea standardelor adecvate necesită o evaluare atentă a mediului, a performanței actuale, a previziunilor de viitor etc. a realității. În plus, din punct de vedere al matematicii, este necesar să ne asigurăm că suma normelor relevante este egală cu norma stabilită la nivel corporativ. De exemplu, la nivel de companie, o țintă de reducere a costurilor de 1 milion USD pe an ar putea fi inclusă în BSC. Suma standardelor relevante stabilite conform tabelelor de bord în cascadă trebuie să fie de cel puțin 1 milion USD, ceea ce permite asigurarea implementării acestui standard la scară la nivel de întreprindere.
Acoperire completă a tuturor țintelor. Tabloul de scor corporativ conține obiective și valori care sunt o traducere directă a strategiei dvs. Acestea sunt cele care vor fi folosite pentru a vă măsura succesul. Ei au fost selectați prin dezbateri și discuții aprinse și reprezintă cea mai bună judecată a dvs. asupra anumitor probleme. Având în vedere importanța evidentă a obiectivelor pentru implementarea strategiei, este extrem de important ca tabelele de punctaj în cascadă, atunci când sunt studiate la nivel macro, să ofere o acoperire completă a tuturor obiectivelor la nivel corporativ. Dacă, ca rezultat al evaluării sistemelor echilibrate în cascadă, observați că obiectivele la nivel corporativ nu sunt reflectate la nivelurile inferioare, aceasta înseamnă că nivelurile inferioare nu consideră aceste obiective critice pentru succes. În această etapă, trebuie fie să reevaluați necesitatea de a include un anumit obiectiv în sistemul la nivel de companie, fie să luați acțiuni menite să ofere angajaților o formare suplimentară și să difuzați informații despre rolul critic al acestui obiectiv în atingerea succesului întreprinderii.
Combinație de indicatori conducători și întârziați. Tabelele de punctaj în cascadă ar trebui să conțină nu numai indicatori întârziați sau conducători, ci să se bazeze pe o combinație fiabilă a acestor două tipuri de parametri, care împreună contribuie la atingerea obiectivelor unității de afaceri.

Ați participat vreodată la un eveniment de teambuilding și ați urmărit cum se desfășoară o competiție acerbă între participanți, începe o adevărată luptă? Dacă da, sper din tot sufletul că încă nu a trebuit să suferiți un regres amar în această luptă și să ajungeți peste bord. Pentru a ieși dintr-o astfel de competiție „uscat și curat”, ai nevoie de o „ancoră” puternică, adică de o persoană pe care să te poți sprijini și care să te ajute să eviți o înfrângere rușinoasă. Dar nici măcar o persoană cu o forță incredibilă nu va putea învinge o singură echipă de oameni, împreună și în concert, trăgând de celălalt capăt al frânghiei. Același lucru se poate spune despre cascadă. Punctul de sprijin ar trebui să fie tabloul de punctaj de nivel superior, care este o ilustrare completă a strategiei întreprinderii în ansamblu. Dar oricât de convingătoare ar fi această poveste, nu te poți descurca fără angajamentul și efortul tuturor angajaților fără excepție, acționând la unison la toate nivelurile companiei și străduindu-se să obții succesul material. Cascada unui sistem echilibrat oferă o oportunitate de ancorare, creând forță și cunoștințe suplimentare pe tot parcursul procesului și, în cele din urmă, ajută la unirea organizației către un obiectiv comun și la unirea tuturor angajaților în urmărirea implementării eficiente a strategiei.

Întrebări pentru autoexaminare

1. Înainte de a trece cu cascada BSC, am reușit să dezvoltăm principiile de implementare, acordând atenție:

- terminologia componentelor;
- numărul de obiective și indicatori;
– utilizarea obiectivelor corporative?

2. Am făcut suficiente eforturi pentru a disemina în rândul angajaților organizației informații despre conținutul SSP la cel mai înalt nivel? Au fost ei capabili să înțeleagă acest sistem înainte de a continua cu dezvoltarea sistemelor în cascadă?

3. Am dezvoltat un proces de evaluare a balanced scorecards în cascadă, ținând cont de următoarele elemente: - aderarea la principiile în cascadă convenite, - impactul obiectivelor asupra nivelurilor inferioare ale balanced scorecards, - un număr acceptabil de obiective și indicatori, - acoperire adecvată de obiective la nivel corporativ, - o combinație de indicatori conducători și întârziați?

Note

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Pas cu Pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatului s( New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton și Randall H. Russell, Cele mai bune practici în gestionarea executării strategiei, Balanced Scorecard Report, iulie-august 2004, p.3

3. Câteva fragmente din această parte sunt preluate din: Paul R. Niven, Balanced Scorecard pas cu pas pentru agențiile guvernamentale și nonprofit(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Dezvoltatorii Balanced Scorecard au propus patru perspective pentru evaluarea performanței afacerii:

Finanțe - care este ideea companiei printre acționari și investitori?
Clienții - ce fel de companie văd cumpărătorii produselor sale?
Procese de afaceri - care procese de afaceri au nevoie de optimizare, pe care ar trebui să se concentreze, pe care ar trebui abandonate?
Training și creștere – ce oportunități există pentru creșterea și dezvoltarea companiei?

Referință istorică
Balanced Scorecard (BSC) sau Balanced Scorecard (BSC), este o tehnologie relativ nouă dezvoltată în anii 1990 de profesorul de la Harvard School of Economics David Norton și Robert Kaplan, CEO al firmei de consultanță Balanced Scorecard Collarobative. Balanced Scorecard a fost creat ca un instrument care vă permite să coordonați acțiunile departamentelor și angajaților companiei pentru a atinge obiectivele de dezvoltare strategică a afacerii la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil. Balanced Scorecard, spre deosebire de alte sisteme din acea vreme, a făcut posibilă luarea în considerare nu numai a indicatorilor financiari ai dezvoltării afacerii, ci și a celor nefinanciari, cum ar fi, de exemplu, capacitatea de inovare a unei întreprinderi sau gradul de client. satisfacţie.

Tehnologia de construcție BSC (BSC) pentru o companie individuală include câteva elemente necesare:

o hartă strategică (o hartă a sarcinilor strategice legate logic de obiectivele strategice);
Harta BSC și KPI (direct o hartă a indicatorilor de performanță echilibrați care măsoară cantitativ performanța afacerii);
o listă de inițiative și activități strategice (proiecte care asigură implementarea schimbărilor necesare);
„tablouri de bord” ale managerilor (tablouri de bord de diferite niveluri pentru monitorizarea și evaluarea activităților).

Sistemul propus de noi a fost dezvoltat și adaptat pentru întreprinderi, ținând cont de specificul rusesc, care constă în faptul că în țara noastră majoritatea managerilor au o viziune strategică slabă (orizontul maxim este de 2–3 ani), dar la în același timp, acestea sunt „ascuțite” pentru managementul operațional . Și așa a fost necesar să „combinem” doi vectori într-o singură hartă - strategic și operațional.

Poza 1

Obiectivele strategice și tactice ale managementului

Astfel, cu ajutorul BSC și KPI, întreprinderea reușește să controleze implementarea strategiei online, să o transfere în modul de activitate regulată a tuturor departamentelor, gestionată prin planificare, contabilitate, monitorizare și analiza indicatorilor cheie de performanță, precum și încurajând personalul să le realizeze.

Opinie
Adjunct Duma de Stat pentru Dezvoltare Strategică Lyubov Penegina:
„La momentul deciziei de a dezvolta o strategie în format BSC, compania lucra deja activ la implementarea managementului proceselor. Au fost definite și reglementate procesele de afaceri, au fost selectați indicatori pentru măsurarea activității (nivel operațional). Pe baza rezultatelor monitorizării atingerii obiectivelor prin procese, au fost elaborate măsuri corective, iar obiectivele au fost clarificate. Dar, în același timp, nu exista sentimentul companiei ca întreg unic, obiectivele departamentelor erau inconsecvente între ele, contradictorii.
Dezvoltarea și implementarea sistemului BSC în companie a făcut posibilă aducerea tuturor dezvoltărilor într-un singur sistem. A existat o înțelegere a rolului fiecărei divizii în atingerea obiectivelor corporative comune.
Metodologia BSC este și ea interesantă pentru că îți permite să traduci obiectivele strategice în acțiuni concrete, pentru a aduce strategia companiei fiecărui angajat. O înțelegere clară a obiectivelor stabilite, un personal informat și angajat, munca de îmbunătățire continuă ar trebui să crească eficiența companiei noastre.
Ne exprimăm recunoștința profundă față de consultanții care ne-au ajutat să construim sistemul.”

De ce a trebuit întreprinderea să implementeze BSC și KPI?

Compania operează pe piața componentelor auto din anul 2000, iar astăzi este una dintre cele mai mari întreprinderi din Rusia pentru producția de piese de suspensie și direcție pentru camioane autohtone și străine. În ultimii ani, întreprinderea s-a dezvoltat activ, stăpânește noi tehnologii, noi tipuri de produse, a fost introdus în producție un sistem de calitate în conformitate cu cerințele standardelor internaționale. În cursul unei dezvoltări atât de dinamice a afacerii și a organizației în sine, a devenit clar că era necesară îmbunătățirea sistemului de management, care permite monitorizarea constantă a tuturor aspectelor activității. Pe parcursul anului trecut, noi specialiști s-au alăturat echipei de top management, prin urmare, a devenit necesară formarea unei viziuni comune asupra dezvoltării afacerii. Pentru a face acest lucru, a fost necesară actualizarea misiunii organizației, ajustarea obiectivelor strategice, „legarea” acestora cu procesele de afaceri și activitățile operaționale ale departamentelor și angajaților pentru a răspunde cât mai clar și rapid la schimbările și riscurile emergente ale pieței.

Inițiatorul proiectului de dezvoltare și implementare a unui sistem de management integrat bazat pe BSC și KPI a fost șeful departamentului de resurse umane, Lyubov Penegina. Înainte de aceasta, ea a participat la seminarii de formare ale programului de MBA, a urmat o serie de traininguri, a studiat experiența organizațiilor ruse din diverse industrii, iar acest lucru a ajutat-o să-și formeze propria abordare a implementării unui astfel de proiect și a selecției consultanti.

Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI

După ce conducerea întreprinderii a decis asupra necesității dezvoltării și implementării unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI, s-a format un grup de lucru, care a inclus top manageri și consultanți externi. Tehnologia de colaborare a cuprins mai multe etape principale (vezi Tabelul 1).

tabelul 1

Etapele lucrării principale

Rezultate de colaborare

Sesiunile strategice au combinat în mod optim baza teoretică a managementului strategic și munca practică în echipă. O evaluare a poziției actuale a companiei a fost efectuată folosind o varietate de metode și instrumente de analiză. Astfel, se scot la iveală decalajele dintre poziția dorită a companiei și situația actuală. În urma ședințelor s-a format un singur vector al direcției de dezvoltare a companiei, misiunea și viziunea acesteia au fost revizuite și actualizate.

Figura 2

Conform metodologiei BSC, obiectivele sunt împărțite în 4 perspective: „Finanțe”, „Clienți”, „Procese interne”, „Instruire și dezvoltare”. Rezultatul este o hartă strategică care arată relația dintre obiective (vezi Figura 3 pentru un fragment al hărții).

Figura 3

Pentru a măsura fiecare obiectiv indicat pe harta strategică, a fost necesar să se selecteze indicatorii de performanță și să se stabilească valori țintă pentru perioada respectivă. Și, de asemenea, determinați frecvența de colectare a datelor pentru fiecare indicator.

Astfel, a fost întocmit un tablou de bord corporativ (Tabelul 2 prezintă un fragment folosind exemplul de indicatori pentru obiectivul „Reducerea costurilor de management”).

masa 2

Obiectivul „Reducerea costurilor de management”

Pe lângă valorile țintă ale indicatorilor, este, de asemenea, necesar să se determine abaterile critice și permise - aceste informații sunt necesare pentru tabloul de bord în procesul de monitorizare a atingerii obiectivelor.

După ce obiectivele sunt descompuse la nivelul unităților structurale, este necesar să se determine activitățile (inițiativele) pentru atingerea scopurilor.

măsuri de ajustare a sistemului de calcul al indicatorilor BSC: s-a dovedit că nu există date pentru calcularea unor indicatori importanți din punct de vedere strategic și este necesar să se construiască un sistem de colectare a acestora sau să se facă ajustări la sistemul contabil existent. De exemplu, modificați metoda de atribuire a costurilor indirecte pe unitate de produs;
proiecte strategice: activitățile efective pentru atingerea scopurilor care vor acoperi decalajele dintre starea dorită și cea existentă. Un exemplu de astfel de proiect este „Crearea unei hărți a competențelor corporative”.

În plus, în cursul dezvoltării strategiei, au fost revizuite proiectele deja existente în companie și au fost stabilite priorități pentru implementarea acestora.

Pentru a monitoriza atingerea obiectivelor, se folosesc așa-numitele „tablouri de bord”, care sunt indicatori de culoare (vezi Figura 4). Tablourile de bord pot fi configurate în MS Excel sau alte programe specializate.

Figura 4

Indicatori ai sistemului de motivare - KPI

Tabelul 3

Indicatori de motivare a managerilor de top: un exemplu pentru 5 poziții

În continuare, se formează un punctaj individual pentru fiecare manager sau angajat conform următoarei structuri (de exemplu, un indicator din 5). Versiunea completa card individual include de la 3 la 5 indicatori.

Construirea unui sistem de bonusuri

În noul sistem de bonusuri, indicatorii sunt împărțiți în trimestrial și anual.

Figura 5

Principiul distribuirii fondului de bonus anual
Repartizarea plăților pentru anul în termeni de lună
(pe exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Opinie
Director calitate Victoria Korovkina:
„Sper că BSC-ul dezvoltat de noi cu ajutorul consultanților va deveni un instrument convenabil pentru munca directorului executiv al companiei noastre: sistemul îi va permite să „țină degetul pe puls” în mod constant prin monitorizarea stării atingerea obiectivelor companiei.
Pentru mine, beneficiile BSC sunt evidente: un lucru este atunci când angajații cunosc strategia și obiectivele întreprinderii sub formă de sloganuri abstracte, cum ar fi „vom deveni cei mai buni pe segmentul nostru de piață” etc., și destul de alta când toate acestea sunt concretizate și digitalizate, când fiecare înțelege ce anume trebuie să facă pentru a atinge îndeplinirea unui scop specific, clar și de înțeles spre care își influențează activitățile.
Până în prezent, a fost introdus un sistem simplificat de colectare a indicatorilor - fără integrare cu 1C.

Colectarea datelor este implementată prin mecanismul de auto-import în Business Studio din tabelele MS Excel.

Probleme întâmpinate în dezvoltarea și implementarea BSC

În etapa inițială a proiectului, consultanții au întâmpinat o oarecare rezistență din partea managerilor de top, care a fost asociată cu activitatea lor ridicată de afaceri și lipsa de timp pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor. Cu toate acestea, lucrările comune ulterioare au decurs destul de activ și constructiv.

Au fost si alte probleme:

Manifestarea conflictelor ascunse în interacțiunea unităților individuale.

Imperfecțiunea sau inexactitatea unui număr de decizii manageriale deja luate.

Necesitatea ajustării în comun a politicilor de producție, marketing, contabilitate, financiare, de personal și informaționale, deciziile asupra cărora anterior au fost luate separat.

Lipsa de încredere în rândul managerilor de top și înțelegerea beneficiilor reale din introducerea noii tehnologii de management la nivelul unităților din subordine.

Lipsa sau inconsecvența datelor necesare pentru monitorizarea indicatorilor.

Înlocuirea forțată a unor indicatori strategici cu indicatori de performanță operațională.

Opinie

Consultanți experți:

„Sistemul propus este în esență o compilație de sisteme de management strategic și operațional. Sistemul este destul de simplu și nu greoi, ceea ce este bun pentru un anumit nivel de dezvoltare a companiei. Acest nivel de dezvoltare corespunde astăzi multor întreprinderi rusești care încă nu au nevoie de sisteme la scară completă, dar au deja nevoie de instrumente practice pentru a transpune strategia în acțiune și pentru a menține eficiența operațională în același timp.

Concluzie

În concluzie, este important de menționat că sistemul BSC și KPI nu pot exista separat într-o companie, trebuie să fie parte integrantă a unui sistem integrat de management al întreprinderii și să fie combinat logic cu un sistem de management al proceselor, sisteme de calitate, software de bugetare și informare. .

Utilizarea BSC îmbunătățește interacțiunea dintre acționari, conducerea companiei, o echipă de top manageri, divizii și angajați, face activități comune „unidirecționale”, care vizează realizarea în comun a orientărilor strategice. Conducerea companiei are o imagine completă a stării afacerii în timp real, informarea la timp vă permite să răspundeți rapid la situații de criză sau să anticipați eventualele riscuri, o cantitate mare de date este structurată și reflectată în indicatori cheie de performanță a afacerii. Angajații își pot influența rezultatele de producție prin creșterea productivității și eficienței propriei activități și pot evalua, de asemenea, contribuția lor personală la cauza comună. Majoritatea angajaților consideră că sistemul de bonusuri bazat pe KPI este corect și transparent, stimulându-i să-și atingă obiectivele.
Formula bonus:

B \u003d OZP x 0,4 x (K1 x Greutate KI + K2 x Greutate K2 + K3 x Greutate K3 + K4 x Greutate K4 + K5 x Greutate K5),

Unde B - bonus;

OZP - costurile totale de personal pentru un anumit nivel de post sau un anumit post;

D - ponderea bonusului în totalul costurilor;

K1, K2, K3, K4, K5 - raportul de performanță al fiecărui KPI.

În ultimul număr al revistei „Manual de management al personalului” am vorbit despre primele trei etape ale implementării BSC la OJSC „Uzina Magnitogorsk Siderurgică”. În continuarea articolului, citiți despre următoarele două etape de implementare, precum și despre rezultatele proiectului.

Auditul proiectului

Harta SSP a fost dezvoltată de Deloitte. Instruirea echipei de proiect și auditul etapelor finalizate au fost efectuate de Grupul de Companii INTALEV. În cadrul auditului, specialiștii săi, pentru a crește eficacitatea implementării BSC, au făcut o serie de propuneri de ajustare a strategiei. În plus, la inițiativa consultanților, au fost aduse modificări proiectului. Să le luăm în considerare mai detaliat:

1. Modificarea strategiei SBU și a cardului BSC.

În urma auditului au fost analizate obiecte management strategic companiilor, se dau recomandări cu privire la principiile formării strategiilor și opțiunile de combinare a acestora pe o singură hartă. Clientul a insistat să creeze un singur card BSC, deși la proiectare au fost identificate trei grupuri de clienți cu nevoi diferite: industria mare, regională (mică și mijlocie), străină. În lucrul cu primul grup, principalul lucru este stabilitatea și relațiile pe termen lung, cu al doilea și al treilea - viteza de livrare și prețul scăzut (al doilea grup). Ca urmare, au trebuit luate în considerare două strategii opuse:
strategia de proximitate a clientului – necesită o descriere exactă a valorii clientului, ceea ce presupune anumite procese cheie de afaceri;
strategia „excelenței operaționale” – pentru a o defini, este necesară precizarea conceptelor de riscuri operaționale și tehnologice care conduc la creșterea costurilor, deteriorarea calității produsului și slăbirea avantajului competitiv.

JSC „Magnitogorsk Iron and Steel Works” (MMK) este un complex metalurgic cu un ciclu de producție complet. Numărul personalului este de peste 50 de mii de oameni.

Riscurile activităților interne și externe de operare sunt:
decalaj în repartizarea puterilor și responsabilităților;
conflict divizional;
inconsecvența activităților curente cu obiectivele strategice;
complexitatea procedurilor atunci când sunt necesare schimbări.

Riscurile tehnologice sunt:
deteriorarea fizică a mașinilor și echipamentelor;
învechirea mașinilor, echipamentelor, învechirea tehnologiilor;
lipsa de flexibilitate atunci când sunt necesare schimbări în tehnologie.

În cadrul unei hărți a nivelului superior al BSC, strategiile vor intra inevitabil în conflict între ele. Astfel, strategia „excelenței operaționale” presupune că companiile cu o bună funcționare proces de producție oferă clienților lor o combinație de calitate, preț și servicii pe care nimeni altcineva de pe piață nu o poate egala, deși nu oferă produse sau servicii noi și nici nu cultivă o relație specială cu clienții.

Companiile care folosesc strategia de „proximitate față de consumator” livrează ceea ce este cerut nu de piață, ci de clienții specifici, adaptându-și în mod constant produsele și serviciile la nevoile lor și la un preț rezonabil. Motto-ul unor astfel de organizații este: „Ne pasă de tine” sau „Îți oferim cea mai bună soluție”. Principalul lor „atu” este angajamentul consumatorilor.

Astfel, strategia „excelenței operaționale” se concentrează pe îndeplinirea cerințelor standard, reducerea costului de producție (pentru consumatori, în acest caz, prețul este important în primul rând). Strategia de „proximitate față de client” presupune, pe de o parte, o creștere a costurilor de marketing, pe de altă parte, o individualizare a abordării clientului.

Efectul sinergic al utilizării a două astfel de strategii diferite se obține numai datorită acestora influenta generala pe rezultate financiare. În timp ce implementarea lor necesită o abordare diferită.

Deci, pentru strategia „excelenței operaționale” este necesar:
proces de gândire;
cultura birocratică;
motivația de a respecta reglementările;
mecanism de coordonare – „birocratie mecanicistă” (bazat pe standardizarea și descrierea tuturor proceselor).

Pentru o strategie de „proximitate față de client”, aveți nevoie de:
cultura competitiva;
motivație pentru a obține rezultate;
mecanism de coordonare - „birocratia produsului” (produsele sunt standardizate) sau „birocratia profesionala” (calificarile sunt standardizate, iar elementul principal este un complex de suport administrativ).

Prin urmare, în această situație, auditorii au recomandat fie crearea a două SLE, fie combinarea ambelor strategii pe o singură hartă (în acest caz, „filiale” ar trebui să aibă o orientare pronunțată cauză-efect și practic să nu se intersecteze), fie să revizuiască una. a strategiilor si formeaza SCHE-uri (strategic business units) cu un singur tip de consum si strategie competitivă. Ca urmare, ultima variantă a fost implementată în companie.

2. Includerea în proiect a etapei „Formarea BPS pentru atingerea obiectivelor BPS” și modificări în componența și descrierea BPS.

În primul rând, o descriere a SPB a fost compilată sub formă de tabele și diagrame folosind software-ul INTALEV: Navigator. (Vezi poza).

Descrierea oficializată a oferit transparența necesară pentru a face modificări și a făcut posibilă identificarea clară a blocajelor din sistemul FPS, oportunităților de automatizare a proceselor etc. și, prin urmare, un program mai corect pentru transformări.

Cel mai important lucru în proiectare a fost construirea proceselor pentru atingerea obiectivelor strategice și primirea feedback-ului (descrierea proceselor cheie în format „ca atare” și optimizarea acestora).

Citiți articole utile similare:

Ca urmare, au fost dezvăluite următoarele:
procese în cadrul cărora nu se formează KPI-uri;
procese care nu ating scopul;
procese care implică mai multe domenii de activitate, ceea ce face dificilă automatizarea acestora;
procese pentru care nu este definită procedura de generare a documentelor;
deficiențe în interconectarea proceselor.

Pentru a elimina deficiențele din sistemul SBP, s-au făcut ajustări corespunzătoare (sunt discutate mai jos).

3. Modificări în structura managementului obiectivelor și indicatorilor în sistemul de monitorizare bazat pe BSC. Ei au vizat:
organizarea structurii de management și control conform hărții BSC:
- managementul obiectivelor și indicatorilor la nivel de companie (relații cauză-efect conform logicii hărții; indicatori conducători și de rezultat; managementul activităților care vizează atingerea KPI-urilor; raport privind SCW);
- managementul performantei la nivelul diviziilor companiei;
- management la nivel de acțiuni (propuneri de monitorizare a implementării metodelor de HC, IC, OK pentru fiecare SBP; propuneri de automatizare SBP în formatul „managementul acțiunii”);
organizarea stațiilor de lucru automatizate (AWP) BSC:
- repartizarea accesului pe roluri;
descrieri ale interfețelor utilizator.

4. Elaborarea standardului „Management pe baza BSC în OJSC MMK” de către auditori pe baza documentelor furnizate de OJSC MMK.

În această etapă, a fost elaborat un standard, care include secțiuni:
Dispoziții generale(scopul și principiile construcției, obiectivele de implementare, componente ale BSC al OJSC MMK);
participanții la procesul de management bazat pe BSC și funcțiile acestora;
ciclu de management bazat pe BSC (planificarea BSC, execuția, controlul performanței și analiza abaterilor, ajustarea componentelor sistemului pe baza rezultatelor analizei);
procedura de efectuare a modificărilor la BSC (actualizarea cardurilor BSC, efectuarea de modificări la sistem în perioada de raportare);
procedura de încărcare și actualizare a datelor (introducerea valorilor PI în AS BSC, calcularea KPI-urilor în AS BSC, actualizarea hărților și graficelor);
Securitatea informațiilor;
o responsabilitate;
aplicații de reglementare.

Rezultatele proiectului

Proiectul de implementare a BSC la întreprindere a durat doi ani. El a abordat activitățile a 6 vicepreședinți ai Societății de Administrare, 11 directori și șefi echivalenti acestora; precum și 31 management și autodepartament. SCW al organizației include 22 de obiective strategice de nivel superior, 3 niveluri de descompunere (a companiei în ansamblu; vicepreședinți ai companiei de management și directori; departamente și departamente independente), 196 de indicatori. Au fost identificate, descrise și evaluate conform metodelor 51 de procese strategice.

Pe parcursul proiectului, un bilanț de bord a fost format și verificat de un expert independent. În urma auditului, calitatea sistemului și a componentelor acestuia a crescut semnificativ, iar valoarea practică a mecanismelor dezvoltate în cadrul proiectului BSC a crescut.

„Ca urmare a proiectului, am primit un sistem eficient de management strategic. Acum este posibil să se stabilească rapid dacă OJSC MMK se îndreaptă corect către implementarea strategiei și implementarea misiunii sale, care este după cum urmează: nivelul unei companii globale lider și urmărirea unei politici sociale rezonabile”, spune Andrey Eremin, Şeful Departamentului MMK.

Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat

Metodologie

Introducere. 3

1. Termeni, definiții și abrevieri. patru

1.1. Termeni și definiții. patru

1.2. Abrevieri. 5

2. Ce dă aplicarea BSC?. 6

2.1. Caracteristicile aplicației SSP. 6

2.2. Beneficiile utilizării SSP. 7

2.3. Dificultăți în aplicarea SSP. opt

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC. zece

3.1. Principiile de bază ale BSC. zece

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC. 12

4. Dezvoltarea BSC și monitorizarea implementării strategiei folosind Business Studio. cincisprezece

4.1. Structura datelor SSP. cincisprezece

4.2. Definirea obiectivelor strategice. 17

4.3. Construirea de relații cauză-efect. optsprezece

4.4. Definirea indicatorilor si a valorilor tinta. douăzeci

4.5. Determinarea conexiunii cu procesele de afaceri. 25

4.6. Definirea actiunilor strategice. 27

4.7. Colectarea, evaluarea si analiza informatiilor. 28

Bibliografie. 43

Anexa A. Un exemplu de raport „Harta strategiei”. 44

Anexa B. Un exemplu de raport „Valorile indicatorilor obiectivului pentru perioada”. 47

Anexa B. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor țintă”. 48

Anexa D. Un exemplu de raport „Valori indicatoare pentru perioada”. 49

Anexa E. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor controlați de un funcționar” 52

Anexa G. Un exemplu de raport „Raport asupra proiectului”. 54

Introducere

Acest document conține o descriere principii metodologiceși soluții utilizate în construirea unui tablou de bord echilibrat folosind produsul software Business Studio.

Ideea utilizării unui tablou de bord echilibrat ca instrument de gestionare a eficienței dezvoltării unei companii a fost propusă de Robert Kaplan și David Norton. Ei și-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să fie măsurabil folosind un scorecard („Scorecard”). Scopul principal al conceptului BSC este de a transpune în realitate viziunea managementului companiei, precum și de a lega strategia de operațiuni și factori de cost.

Principala caracteristică a tabloului de bord echilibrat (denumit în continuare BSC) este că este strâns legat de procesele de afaceri care au ca scop satisfacerea nevoilor clienților și în care sunt implicați toți angajații companiei. BSC orientează managementul companiei către o dezvoltare strategică adecvată, spre deosebire de managementul tradițional, care, de regulă, este prea concentrat pe performanța financiară.

Această metodologie este destinată utilizatorilor sistemului Business Studio.

Metodologia a fost elaborată de Grupul de Companii „Tehnologii Moderne de Management” www. *****.

1. Termeni, definiții și abrevieri

1.1. Termeni și definiții

Viziune este o privire asupra viitorului dorit, practic realizabil al organizației, precum și asupra modului de realizare a acestui viitor.

orizont de timp determină tipul de indicator (amânat sau lider) și arată pentru ce perioadă este planificată activitatea.

În cascadă- aceasta este construirea unui BSC pentru diviziile structurale ale companiei (in aspecte orizontale si verticale). Rezultatul acestei lucrări este bilanțul creat pentru diferite unități organizaționale și diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale. Cascada verticală se mai numește și descompunere.

perspective(componentele) sunt cele mai semnificative domenii în care compania urmărește să obțină rezultate. Există de obicei patru perspective: finanțe, clienți (marketing), procesele interne(producție), formare și dezvoltare (personal). Pot exista alte perspective sau unele dintre ele pot fi înlocuite în funcție de nevoile specifice ale factorilor de decizie. perspectiva este element esential strategie, reprezentând adesea o categorie sau punctul de vedere al proprietarului.

Index este un contor țintă. Indicatorii reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea obiectivului strategic. Cu toate acestea, este și un instrument de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

indicator conducător este un indicator care se modifică în timp Pe termen scurt.

Indicator întârziat este un indicator care indică obiective finale strategia corporativă.

Relații cauzale. Obiectivele strategice sunt legate între ele prin relații cauză-efect, care sunt similare cu relațiile dacă-atunci. De exemplu, dacă o bancă reduce timpul de serviciu pentru clienți (Obiectivul 1), atunci va avea nevoie de mai puțin personal (Obiectivul 2), clienții vor fi mai mulțumiți de reducerea timpului (Obiectivul 3) și de prestigiu, prin urmare profitabilitatea băncii va crește ( Scopul 4). Aceasta este o relație cauzală evidentă. Astfel de conexiuni sunt descrise în harta strategică a întreprinderii.

Proces (proces de afaceri)- o succesiune de acţiuni (subprocese) care vizează obţinerea unui rezultat dat care este valoros pentru organizaţie. Modul în care o organizație își dezvoltă și își îmbunătățește procesele de afaceri determină nu numai succesul organizației în prezent, ci și supraviețuirea acesteia în viitor. BSC evidențiază acele procese de afaceri care sunt esențiale pentru execuția cu succes a strategiei.

Balanced Scorecard (BSC)- acesta este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia pe un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și externi și factori interni Activități.

harta strategica este o diagramă sau un desen care descrie o strategie ca un set de obiective strategice și relațiile cauză-efect dintre acestea.

Scop strategic- acesta este scopul principal, a cărui realizare este cea mai importantă pentru supraviețuirea organizației, pentru succesul acesteia. Obiectivele strategice diferă de obiectivele operaționale prin impactul semnificativ asupra competitivității companiei și complexitatea ridicată a implementării.

Activități strategice (proiecte) asigura implementarea strategiei. Toate proiectele realizate în organizație trebuie să fie legate de strategia din BSC. Proiectele au ca scop atingerea obiectivelor stabilite într-o anumită perioadă de timp și într-un buget stabilit.

Strategie este un plan sau model pentru dezvoltarea pe termen lung a unei organizații. Strategia este o cale, formată din mai multe etape, pe care organizația trebuie să o parcurgă de la starea actuală la starea țintă care este planificată și anticipată.

Valoarea țintă a indicatorului- aceasta este valoarea numerică a indicatorului, care trebuie vizată pentru atingerea scopului.

Ţintă este un rezultat măsurabil care este planificat a fi atins. Sistemul obiectivelor companiei arată ce ar trebui să realizeze compania în ansamblu (obiective strategice) și modul în care strategia va fi implementată la nivel operațional (obiective operaționale sau obiective de performanță). Sistemul de goluri din balanced scorecard este vizualizat folosind o hartă strategică și servește la vizualizarea strategiei alese și la aducerea ei la nivelul performanților.

1.2. Abrevieri

BSC - Balanced Scorecard (balanced Scorecard)

QMS - sistem de management al calitatii

BSC - Balanced Scorecard

2. Ce oferă aplicarea BSC?

2.1. Caracteristicile aplicării BSC

Să presupunem că scopul principal al unei anumite companii este creșterea profitabilității. Pentru a atinge acest obiectiv, conducerea companiei decide să vândă mai mult și să cheltuiască mai puțin. Reducerea costurilor este direct legată de contabilizarea și măsurarea indicatorilor relevanți. Sistemele de contabilitate a costurilor fac o treabă excelentă în acest sens. Dar de unde poți obține informații despre cum să vinzi mai mult? Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze astfel de active necorporale precum promovarea unui nou produs pe piață, oportunitățile potențiale, loialitatea clienților, experiența, interesul și flexibilitatea angajaților. Este puțin probabil ca toate acestea să se reflecte în bilanț.

Concentrarea doar pe indicatorii financiari nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii, nu permite construirea prognoză precisă dezvoltarea acestuia. Și, prin urmare, este necesar să se utilizeze indicatori non-financiari, care nu trebuie doar să completeze indicatorii financiari, ci și să fie dați într-o legătură logică cu aceștia. În consecință, este necesar să se utilizeze un sistem de contabilitate cuprinzătoare a tuturor indicatorilor - un tablou de bord echilibrat.

Schedul de bord echilibrat completează sistemul de parametri financiari din trecut, precum și:

Indică de unde vine creșterea veniturilor;

Indică ce clienți îl oferă și de ce;

Identifică acele procese cheie de afaceri pe care compania ar trebui să se concentreze asupra îmbunătățirii pentru a transmite oferta sa unică către consumator cât mai bine posibil;

Ajută la dirijarea investițiilor și orientarea în această direcție a lucrului cu personalul, dezvoltarea sistemelor interne ale companiei, cultură corporatistă si clima.

Astfel, orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări legate de diferite domenii ale activităților companiei. La formularea unei strategii bazate pe BSC, activitățile companiei sunt luate în considerare în patru perspective ( Fig.1):

Finanţa;

Clienți;

procese interne de afaceri;

Educație și dezvoltare.

Lucrarea de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat începe cu o discuție de către managerii de top asupra problemei definirii unor obiective strategice specifice pe baza viziunii și strategiei existente. Pentru a determina obiectivele financiare, trebuie să alegeți dacă să vă concentrați pe creșterea profitabilității și cucerirea pieței, sau pe generarea de cash flow. Dar ceea ce este deosebit de important din punctul de vedere al consumatorilor, managementul trebuie să identifice clar segmentul de piață în care intenționează să concureze pentru client.

Odată stabilite obiectivele financiare și ale clienților, compania își dezvoltă obiectivele pentru procesele interne de afaceri. Sistemele tradiționale de evaluare a performanței se concentrează pe reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și reducerea timpului de ciclu pentru toate procesele existente. BSC le evidențiază pe acelea dintre ele care sunt cele mai semnificative pentru obținere rezultate deosebite din punctul de vedere al consumatorilor şi al acţionarilor. Adesea, este posibil să se descopere procese interne de afaceri complet noi pe care managementul trebuie să le aducă la perfecțiune, astfel încât strategia propusă să conducă la succes.

În ceea ce privește ultima componentă a BSC, și anume formarea și dezvoltarea, nu există nicio îndoială că investițiile serioase în recalificare, tehnologia informației și sistemele, precum și în îmbunătățirea procedurilor organizaționale, sunt vitale. Aceste investiții în oameni, sisteme și proceduri vor fi generatoare de mari inovații și îmbunătățiri ale proceselor interne de afaceri în beneficiul clienților și, în cele din urmă, al acționarilor.

Orez.1 . Perspectivă Balanced Scorecard

Esența BSC este formularea unei strategii în mai multe perspective, stabilirea obiectivelor strategice și măsurarea gradului de realizare a acestor obiective folosind indicatori. Cuvântul „echilibrat” (echilibrat) din numele metodologiei înseamnă aceeași importanță a tuturor indicatorilor. BSC este proiectat asupra întregii organizații prin dezvoltarea obiectivelor individuale în cadrul strategiilor corporative deja dezvoltate și stimulează angajații să înțeleagă locul lor în strategia companiei.

Multe în dezvoltarea companiei pot depinde de o strategie corect formulată și clar. Este important să înțelegeți că o strategie bine concepută este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.

Scopul principal al BSC este de a asigura dezvoltarea indicatorilor și controlul asupra implementării strategiei. BSC este o parte integrantă a sistemului de management al organizației și poate fi nucleul său principal.

Cu ajutorul BSC, se poate face din implementarea strategiei o activitate regulată a tuturor departamentelor, gestionată prin planificare, contabilitate, monitorizare și analiza bilanțurilor de bord, precum și motivarea personalului pentru realizarea acestora.

2.2. Beneficiile utilizării BSC

O condiție necesară pentru crearea unui BSC este dezvoltarea unei strategii a companiei

În sine, dezvoltarea unei strategii de companie este foarte piatră de hotar dezvoltare, iar începutul unui astfel de proces indică maturitatea companiei și realizările sale destul de înalte. Dar fără o strategie clară în el, dezvoltarea unui BSC este imposibilă. Prin urmare, dorința de a-l implementa acasă, dorința de a înțelege mai bine afacerea dvs. și perspectivele acesteia implică inevitabil nevoia de a dezvolta o strategie. Lucrul la dezvoltarea misiunii și a obiectivelor strategice vă va permite să priviți activitățile fiecărei zone ale companiei din exterior, vă va permite să evaluați potențialul fiecărei zone și să descoperiți realist probleme existente, căruia până la un anumit punct nu i s-a acordat prea multă importanță. Sistematizarea acestor probleme ne va permite să dezvoltăm pași specifici pentru a le elimina.

Controlul implementării strategiei

Una dintre principalele probleme ale managementului este controlul. Ajunse la elaborarea unei strategii, și uneori chiar la implementare, întreprinderile se confruntă cu nevoia de a evalua succesul eforturilor lor, mai ales că procesul de elaborare a unei strategii este ciclic. Tocmai în acest moment se pune problema evaluării unei anumite schimbări - dacă este pozitivă sau negativă și cu ce ar trebui comparată. În absența unor indicatori relevanți, aceste întrebări rămân în aer. BSC, pe de altă parte, vă permite să concretizați situația și să urmăriți schimbările specifice, ajustând simultan strategia.

Ușurință de percepție de către artiști

Simplitatea și prezența unor relații logice clare între perspectivele BSC fac posibilă realizarea unei înțelegeri a proceselor care au loc în companie la nivelul tuturor performanților.

Accelerarea implementarii sistemului de management al calitatii

Schedul de bord echilibrat este un instrument prin care se poate accelera implementarea unui sistem de management al calității.

Integrarea BSC în SMC permite:

Treceți de la strategie la un set de procese de afaceri care necesită atenție și aplicați în mod rezonabil întreaga putere a metodelor de îmbunătățire a performanței acestor procese;

Legați politica calității de strategie;

Determinarea setului cauza-efect de obiective de calitate pentru procesele si indicatorii de realizare a acestor obiective;

Determinați activitățile, resursele, termenele și responsabilitățile necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Aducerea strategiei companiei la obiective specifice pentru fiecare angajat

Odată cu implementarea cu succes a BSC, personalul are un ghid clar în activitățile lor. Și nu doar sub forma unui plan coborât de sus, ci și în conștientizarea rolului lor în organizație, iar prin această conștientizare ajung la implicarea conștientă în implementarea obiectivelor strategice ale companiei în ansamblu, ca proprii. .

Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului

BSC are un impact asupra îmbunătățirii sistemului de motivare, întrucât obiectivele formulate pentru angajați le afectează comportamentul. Odată cu definirea corectă a obiectivelor, angajații încep să înțeleagă contribuția lor la atingerea obiectivelor strategice ale companiei, crescând astfel probabilitatea implementării strategiei dezvoltate.

2.3. Dificultăți în aplicarea SSP

Estomparea implementării BSC

Este foarte dificil să evaluezi procesul de implementare a BSC într-o organizație, deoarece este nevoie de ani de zile pentru a obține rezultate obiective. În acest timp, multe în activitățile companiei s-au schimbat. Implementarea în prima etapă, adică dezvoltarea obiectivelor strategice pentru managementul de vârf, are loc destul de rapid și clar, dar progresele ulterioare sunt pline de probleme, deoarece necesită o cantitate mare de muncă pregătitoare și explicativă. Mai mult, în acest caz, participarea șefului departamentului relevant este obligatorie.

Lipsa rezultatelor rapide

Obținerea rezultatelor estimate ale activităților BSC este posibilă doar în câțiva ani de la implementarea efectivă a planului strategic. Prin urmare, o problemă serioasă poate fi lipsa de înțelegere de către managementul de vârf a obiectivelor implementării BSC într-o situație de piață în schimbare rapidă.

Imposibilitatea dezvoltării unui BSC fără inițiativa managementului de vârf

La dezvoltarea unui BSC pentru o divizie separată a companiei, avantajele BSC nu sunt utilizate în întreaga organizație, iar rezultatul este un efect mult mai mic, mai ales că orice divizie a organizației interacționează cu o serie de alte departamente și, de desigur, depinde de calitatea muncii lor.

Dificultatea de a evalua importanța indicatorilor cheie

Alegerea indicatorilor cheie este un proces destul de responsabil și ambiguu. Acest lucru devine evident mai ales atunci când sunt determinați indicatori non-financiari. Indicatori financiari companiile sunt monitorizate constant, dar definirea indicatorilor non-financiari, mai ales în prima etapă, este destul de dificilă din cauza ambiguității acestora. Atunci când evaluăm indicatorii, este logic să-i clasam în ordinea importanței în fiecare dintre cele patru perspective și să nu lăsați mai mult de cinci cheie și cele mai importante pentru fiecare perspectivă.

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC

3.1. Principiile de bază ale BSC

Eficacitatea unui tablou de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Implementarea SSP se realizează în patru etape:

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC;

Dezvoltarea BSC;

SSP în cascadă;

Monitorizarea implementarii strategiei.

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC

În etapa de pregătire pentru construirea BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se decidă pentru ce unități organizaționale și niveluri ar trebui dezvoltat BSC.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept pentru implementarea strategiilor existente, nu pentru dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Mai întâi trebuie să finalizați dezvoltarea strategiei și apoi să continuați la crearea unui tablou de bord echilibrat.

La determinarea unităților pentru care va fi dezvoltat BSC, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic cu ajutorul unui BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante. de la nivelul superior la cele de jos.

Una dintre activitățile importante de pregătire pentru dezvoltarea BSC este alegerea perspectivelor. Luarea în considerare a diferitelor perspective în formarea și implementarea strategiei este caracteristică conceptul de tablou de bord echilibrat și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea acțiunilor strategice în mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu se îndreaptă neapărat doar către finanțe. Există companii care sunt prea concentrate pe client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea concentrate pe procesele lor de afaceri și nu acordă atenție aspectelor de piață. Tratamentul egal al mai multor perspective evită acest dezechilibru.

Deci, premisele inițiale pentru dezvoltarea BSC sunt:

perspective BSC;

Echipa de conducere informată și motivată;

O strategie „matură” pentru dezvoltarea unui scorecard.

Dezvoltarea BSC

În această etapă, BSC este dezvoltat pentru o unitate organizațională. Poate fi o companie ca un întreg, o divizie sau un departament.

În acest caz, dezvoltarea BSC se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

Specificarea obiectivelor strategice;

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauzale - construirea unei hărți strategice;

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;

Determinarea relației indicatorilor cu procesele de afaceri;

Dezvoltarea măsurilor strategice.

Obiectivele strategice au statutul de obiective decisive și cheie ale companiei. Pentru planificarea și asigurarea procesului de realizare a obiectivelor, pentru fiecare dintre acestea se elaborează indicatori financiari și nefinanciari corespunzători, în funcție de care, la rândul lor, se determină valori țintă, planificate și efective. Realizarea obiectivelor dezvoltate este menită să asigure implementarea măsurilor strategice. Pentru fiecare eveniment strategic sunt determinate momentul implementării acestuia, bugetul și responsabilitatea clară.

Rezultatele acestei etape oferă o înțelegere comună a strategiei și reprezintă punctul de plecare pentru monitorizarea continuă a implementării strategiei. Abia după informarea despre BSC în organizație, transferarea obiectivelor la nivelurile inferioare (în cascadă), crearea unui sistem adecvat de planificare și raportare și adaptarea sistemelor de management și motivare a angajaților, BSC devine un concept de management.

În etapa de dezvoltare a BSC, trebuie să se țină cont de faptul că obiectivele strategice, și nu indicatorii acestora, formează nucleul unui tablou de bord echilibrat. Cele mai bune valori sunt inutile dacă obiectivele lor subiacente nu descriu în mod adecvat strategia care duce la un avantaj competitiv durabil.

SSP în cascadă

Cascadarea conduce la o îmbunătățire a calității managementului strategic în toate unitățile organizaționale implicate, deoarece obiectivele și activitățile strategice din unitățile superioare pot fi transferate succesiv către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor. Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele strategice ale întregii întreprinderi sau ale marilor divizii să fie atinse.

La cascadă, strategia specificată în BSC corporativă se aplică la toate nivelurile de management. Apoi, obiectivele strategice, indicatorii, valorile țintă și acțiunile de îmbunătățire sunt specificate și adaptate în divizii și departamente. Adică, BSC-ul corporativ ar trebui să fie legat de BSC-ul subdiviziunilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei sale, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan se concentrează mai mult pe obținerea de rezultate reale la locul de muncă, decât pe sarcini sau acțiuni de îmbunătățire.

Pe Fig.2 este prezentată cascada BSC, pe parcursul implementării căreia se stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei organizaționale. În același timp, strategia corporativă scade constant.

Orez.2 . Procesul în cascadă SSP

Gradul de detaliere în descompunerea de sus în jos a tablourilor de bord echilibrate depinde de structura organizatorică și de dimensiunea companiei. Fiecare divizie include în tabloul de bord numai acele sarcini și indicatori de performanță ai BSC-ului general (corporativ) pe care îi influențează.

Monitorizarea implementarii strategiei

Dacă implementarea BSC s-ar fi încheiat cu dezvoltarea obiectivelor strategice, lanțurilor cauzale, indicatorilor, țintelor și acțiunilor strategice pentru o unitate organizațională, aceasta ar însemna doar o concentrare puternică o singură dată pe strategie. Pentru a asigura implementarea pe termen lung a strategiei formulate în BSC, este necesară integrarea BSC în sistemul de management.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este conectată permanent cu automatizarea. Implementarea BSC, de exemplu, folosind MS Excel, sau fără suport informativ este posibilă doar în fazele inițiale ale implementării BSC sau în organizațiile mici. Dacă o companie urmează să dezvolte bilanțuri de bord pentru mai multe divizii structurale și să le rafinească și să le ajusteze periodic, atunci fără a profita de tehnologia Informatiei insuficient.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care au decis să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este modul în care să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți strategice, ci cum să ofere automat în mod constant BSC cu proaspete. date și păstrați-le în stare de funcționare. Produsul software Business Studio este conceput special pentru a rezolva problemele asociate cu automatizarea implementării BSC.

Doar odată cu finalizarea fazei de implementare, balanced scorecard acționează ca un concept de management, și nu doar ca un scorecard.

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC

Specificarea obiectivelor strategice

Pentru a construi un sistem de management strategic este necesar să se descompună (defalcă, structura) strategia companiei în obiective strategice specifice care reflectă în detaliu diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.

Obiectivele strategice descriu rezultatele planificate. Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare a organizației (vezi. Fig.1).

Nu ar trebui să definiți prea multe obiective strategice pentru nivelul corporativ al unei organizații. Maximum 25 de ținte vor fi suficiente. Cele mai importante obiective trebuie selectate pe baza următoarelor criterii:

Obiectivele trebuie să fie măsurabile;

Atingerea obiectivelor poate fi influențată;

Obiectivele sunt acceptabile pentru diferite grupuri de oameni din organizație și sunt în concordanță cu scopul general al organizației.

Prea multe obiective într-un tablou de bord indică incapacitatea organizației de a se concentra asupra principalului lucru și, de asemenea, înseamnă că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este elaborat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui să i se acorde atenție în sistemele de indicatori ai subdiviziunilor nivelurilor inferioare ale structurii organizaționale.

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauzale

Determinarea și documentarea relațiilor cauzale dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale BSC. Relațiile cauza-efect stabilite reflectă prezența dependențelor între obiectivele individuale.

Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Atingerea unui scop servește la atingerea altuia, și așa mai departe, până când scopul principal organizatii. Legăturile dintre diferitele scopuri sunt clar vizibile datorită lanțului cauzal. Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauzal este un instrument convenabil pentru a aduce BSC la niveluri organizaționale inferioare. O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora

Indicatorul este o măsură a gradului de realizare a obiectivului strategic. Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza planificare strategica sistem de obiective și face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la ținte. Alegerea indicatorilor potriviți este o problemă secundară, din moment ce chiar cea mai buna performanta nu va ajuta compania să obțină succes dacă obiectivele sunt formulate incorect. Se recomandă ca nu mai mult de doi sau trei indicatori să fie utilizați pentru fiecare dintre obiectivele strategice.

Fără ținte, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor provoacă dificultăți nu numai în dezvoltarea BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, BSC este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În același timp, se determină valori țintă pe termen lung pentru indicatorii întârziați (indicatori care vorbesc despre obiectivele finale ale strategiei corporative). Deoarece implementarea strategiei se realizează și în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori care se modifică în timp într-o perioadă scurtă de timp). Astfel, se realizează un echilibru al sistemului de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.

Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și se exprimă sub formă de valori planificate ale indicatorilor. Indicatorii și valorile țintă ale acestora oferă managementului semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică se compară rezultatele cantitative efective obținute cu cele planificate.

Determinarea relației indicatorilor cu procesele de afaceri

După cum sa menționat mai sus, un indicator este un contor care arată gradul în care a fost atins un obiectiv. Cu toate acestea, este și un instrument de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii din BSC servesc atât la evaluarea eficacității proceselor de afaceri, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Definirea actiunilor strategice

În cazurile în care obiectivele strategice nu pot fi atinse prin desfășurarea activităților regulate (în cadrul proceselor de afaceri ale companiei), atingerea obiectivelor strategice se realizează prin implementarea măsurilor strategice adecvate. „Activități strategice” este un termen general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Distribuția proiectelor companiei în funcție de obiectivele sistemului echilibrat creează claritate în înțelegerea ce contribuție aduce acest sau acel proiect la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă o anumită măsură strategică nu contribuie contributie semnificativaîn atingerea obiectivelor de bază, necesitatea implementării acesteia este extrem de îndoielnică.

Colectarea, evaluarea și analiza informațiilor privind implementarea strategiei

Implementarea BSC este un proces care necesită o perioadă semnificativă de timp, din care o parte este cheltuită pentru depanarea sistemului și suportul acestuia. Pentru a îmbunătăți BSC, managementul de vârf și cei responsabili trebuie să revizuiască și să evalueze constant performanța organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest sens, este necesar să se evalueze:

Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?

Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?

Au atins diviziunile structurale valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?

Au fost atinse valorile-țintă ale obiectivelor corporative?

Ce contribuție are cel luat în considerare subdiviziune structuralăîn atingerea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor este în primul rând pentru a înțelege posibilitatea de a calcula valoarea reală a indicatorului pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se compare planul-fapt cu privire la valorile indicatorilor dezvoltați cu clarificarea cauzelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare a valorii țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

Scorul de nivel inferior trebuie întotdeauna evaluat pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Activitățile ar trebui, de asemenea, analizate, și anume, este necesar să se evalueze:

Toate activitățile au fost implementate conform planului aprobat?

Au fost respectate bugetele de timp și resursele financiare?

Implementarea activităților a afectat atingerea obiectivelor?

Dacă activitățile dezvoltate anterior nu sunt încă finalizate, acestea ar trebui finalizate. Dacă este necesar, ar trebui dezvoltate noi măsuri.

4. Dezvoltarea BSC și monitorizarea implementării strategiei folosind Business Studio

4.1. Structura datelor SSP

LA aceasta sectiune este luată în considerare tehnologia utilizării Business Studio în dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat. Mai multe informații despre lucrul cu Business Studio pot fi găsite în Ghidul utilizatorului.

Toate datele de bază referitoare la BSC sunt stocate în directoarele ierarhice ale Navigatorului în subsecțiunea „Obiective și Indicatori” a secțiunii „Management” ( Fig.3).

Orez.3 . Directoarele ierarhice ale SSP

Directorul ierarhic „Perspectivele hărții strategice” vă permite să introduceți perspectivele după care sunt grupate obiectivele strategice ale BSC. Cele mai utilizate patru perspective ( Fig.4), cu toate acestea, puteți adăuga oricând o nouă perspectivă.

Orez.4 . Manual „Perspective ale hărții strategice”

Directorul ierarhic „Obiective” vă permite să introduceți obiectivele strategice ale BSC. Obiectivele pot fi grupate în dosare, de exemplu cu nume de perspectivă ( Fig.5).

Orez.5 . Directorul „Obiective”

Indicatorii gradului de realizare a obiectivelor strategice sunt stocați în directorul ierarhic „Indicatori”. Valorile pot fi grupate după folder sau după valori ( Fig.6).

Obiectivele strategice și tactice ale managementului

Etapele lucrării principale

Obiectivul „Reducerea costurilor de management”

Indicatori de motivare a managerilor de top: un exemplu pentru 5 poziții

Principiul distribuirii fondului de bonus anual Repartizarea plăților pentru anul în termeni de lună (pe exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Dezvoltați principii de implementare pentru succesul în cascadă

Înțelegerea Balanced Scorecard de nivel superior

Influența ca bază a cascadei

Evaluarea tablourilor de bord echilibrate în cascadă

Întrebări pentru autoexaminare

Note

Obiectivele strategice și tactice ale managementului

Etapele lucrării principale

Obiectivul „Reducerea costurilor de management”

Indicatori de motivare a managerilor de top: un exemplu pentru 5 poziții

Principiul distribuirii fondului de bonus anual Repartizarea plăților pentru anul în termeni de lună (pe exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Auditul proiectului

Rezultatele proiectului

1. Termeni, definiții și abrevieri

1.1. Termeni și definiții

1.2. Abrevieri

2. Ce oferă aplicarea BSC?

2.1. Caracteristicile aplicării BSC

2.2. Beneficiile utilizării BSC

O condiție necesară pentru crearea unui BSC este dezvoltarea unei strategii a companiei

Controlul implementării strategiei

Ușurință de percepție de către artiști

Accelerarea implementarii sistemului de management al calitatii

Aducerea strategiei companiei la obiective specifice pentru fiecare angajat

Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului

2.3. Dificultăți în aplicarea SSP

Estomparea implementării BSC

Lipsa rezultatelor rapide

Imposibilitatea dezvoltării unui BSC fără inițiativa managementului de vârf

Dificultatea de a evalua importanța indicatorilor cheie

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC

3.1. Principiile de bază ale BSC

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC

Dezvoltarea BSC

SSP în cascadă

Monitorizarea implementarii strategiei

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC

Specificarea obiectivelor strategice

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauzale

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora

Determinarea relației indicatorilor cu procesele de afaceri

Definirea actiunilor strategice

Colectarea, evaluarea și analiza informațiilor privind implementarea strategiei

4. Dezvoltarea BSC și monitorizarea implementării strategiei folosind Business Studio

4.1. Structura datelor SSP

Principiul distribuirii fondului de bonus anual
Repartizarea plăților pentru anul în termeni de lună
(pe exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Principiul distribuirii fondului de bonus anual
Repartizarea plăților pentru anul în termeni de lună
(pe exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)