Condiții pentru apariția managementului

Apariția managementului este strâns legată de progresul general al științei și tehnologiei. Formarea și îmbunătățirea sa a fost determinată de practică nevoieîn noile metode de organizare a muncii.

Actualizarea sistemului de management al fabricii la sfârșitul secolului al XIX-lea. s-a datorat mai multor motive. Înlocuirea forței de muncă vie cu mașini, introducerea de noi tehnologii, care crește brusc productivitatea muncii, au dus la dificultăți în comercializarea produselor. În plus, inginerilor care gestionează producția au început să li se ceară nu numai să cunoască tehnologia și tehnologia, ci și să poată calcula costurile, veniturile, profiturile și, de asemenea, să găsească limbaj reciproc cu subalternii și poartă întreaga sarcină a răspunderii pentru munca lor.

Un alt motiv important care a condus la apariția unei abordări științifice a managementului este nivelul scăzut de cultură generală tehnică și tehnologică la întreprinderi și utilizarea forței de muncă străine slab calificate. Până la începutul secolului al XX-lea. munca inginerilor manageri în majoritatea cazurilor s-a bazat pe experiență și intuiție. Inginerii care doreau să introducă elemente de știință în management au fost tratați cu neîncredere. Respectul putea fi câștigat mai degrabă de acel inginer care, de exemplu, era capabil să deseneze pe nisip contururile piesei sau ansamblului de care avea nevoie.

Lipsa cunoștințelor cuprinzătoare a afectat rezultatele producției. Deciziile de a folosi noi tipuri de echipamente au fost adesea luate fără o viziune clară asupra viitorului organizației. Mai întâi, au construit (au cumpărat), au lansat și apoi s-au uitat la motivul pentru care încă nu funcționează. Și această atitudine nu a fost doar printre meșteri sau tehnicieni, adesea cu ingineri educatie inaltași-au abordat munca în același mod. Situațiile de urgență în care se aflau i-au forțat din ce în ce mai mult să se gândească la utilizarea rațională a mijloacelor și instrumentelor de producție, la dezvoltarea celor mai convenabile metode de lucru și sistem nou management.

Folosirea cuvântului „management” (sinonimul rusesc este „management”) în practică atunci când se discută probleme de management practic este atribuită lui G. Towne, care și-a câștigat faima ca om de afaceri, președinte și director al mai multor companii din SUA. Apariția conceptului de „management” și începutul utilizării sale sistematice este asociată cu activitățile Societății Americane a Inginerilor Mecanici. Societatea Americană a Inginerilor Mecanici (AS ME)și, în special, cu ședința societății din 1886, la care președintele companiei Yale și Towne Manufacturing G. Town a realizat un raport „Inginer în rolul de economist”.

În 1986, Statele Unite, la inițiativa Academiei de Management, au sărbătorit centenarul direcție științifică„management”. Raportul "Managementul proceselor de muncă" a remarcat că în managementul de mare productie industriala odată cu introducerea de noi mașini și mecanisme, este din ce în ce mai necesară dezvoltarea unor metode de remunerare care să prezinte interes pentru antreprenori și să contribuie în același timp la intensificarea producției. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri, în practică, salariile muncitorilor sunt puse în deplină dependență de voința antreprenorului. În special, în cazul salariilor la bucată, a fost determinat timpul aproximativ necesar pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă, pe baza vitezei de implementare a acestuia de către lucrătorii cu experiență. De cele mai multe ori, muncitorul obișnuit, chiar dacă a muncit din greu, nu putea primi mai mult decât a fost plătit cu salariul de timp. Capitalul a căutat să consolideze metodele de intensificare a muncii, dar această cale nu a adus succes. Calculele justificate ale sumei profitului alocate pentru plățile către lucrători și sistemul de participare a lucrătorilor la distribuirea profiturilor organizației nu s-au dezvoltat.

Odată cu creșterea specializării și automatizării producției, în activitățile managerului o pondere tot mai mare a început să fie ocupată de probleme de coordonare eficientă a muncii diverși specialiști. De remarcat că dorința de creștere a eficienței a fost principalul factor care a provocat dezvoltarea teoriei organizării științifice a muncii de către F. Taylor, potrivit căreia, dacă munca este organizată mai eficient, atunci împreună cu o crestere in salariile costurile cu forța de muncă pot fi reduse.

Rețineți că în acel moment termenul „eficiență” era interpretat ca „obține mai mult în schimbul mai puțin sau pentru macar tot atâtea”. Astăzi, acest concept are multe interpretări, iată cea mai comună: eficienta - maximizând producția, reducând în același timp costurile de producție.

Adăugăm că mai târziu este pentru a rezolva probleme coordonare eficientă G. Gantt și Gilbrett s-au dedicat studiului eficacității managementului, iar noi domenii de control al costurilor și profitului în toate etapele de producție și promovare a produsului au devenit obiectele unei atenții deosebite ale următoarelor generații de cercetători în management. Numele unei alte persoane talentate, X. Emerson, este asociat cu studiile de eficacitate a managementului, ale căror idei s-au distins printr-o privire deosebită asupra relația dintre eficiențăși structura organizatiei.

În acei ani, s-a observat că întreprinderile mici împrăștiate în toată țara pot concura cu organizațiile mari. S-ar părea că o companie mare poate achiziționa cantități mari de bunuri, poate primi reduceri și economii din operațiuni pe scară largă și, prin urmare, poate crește eficiența operațiunilor. Dar studiile lui X. Emerson au arătat că în organizațiile mari (în special în unele industrii) există adesea efectul diminuării randamentelor la scară. Motivul acestui efect este lipsa de consecvență a fluxurilor de informații și a deciziilor într-o structură organizațională greoaie. Astfel, eficiența activității realizată datorită dimensiunii organizației, creșterii în scară și creșterii volumelor de producție are limite și, pornind de la anumiți indicatori, nu crește. Multe companii mari s-au confruntat cu randamente în scădere la scară în practică și au luat decizii nepopulare de a reduce locurile de muncă și de a reduce dimensiunea organizației.

X. Emerson a văzut soluția la problema scăderii eficienței în îmbunătățirea organizării managementului și, mai ales, a structurii sale organizaționale. Rețineți că structura organizatorică, ca o anumită relație între unități și legături, a fost întotdeauna sub controlul cercetătorilor. Cu toate acestea, rolul fiecărei divizii și eficiența relației lor a fost elaborat în principal în practică. Cele mai frecvente au fost liniar, funcţionalși sediu structuri organizatorice.

Liniar structura de distributie atributii oficiale- când fiecare angajat este concentrat maxim pe implementare sarcini de producție organizatii. Toate puterile merg de la cel mai înalt nivel de management la cel mai jos. Printre avantajele unei structuri liniare se numără responsabilitatea, obligațiile stabilite, o distribuție clară a atribuțiilor și puterilor etc. Printre dezavantaje se numără inflexibilitatea, rigiditatea, nepotrivirea pentru creșterea ulterioară a organizației.

funcţional structura - cel mai frecvent, in acest caz, managementul liniar este sustinut de servicii speciale de suport. În prezent, structurile liniar-funcționale sunt utilizate pe scară largă.

Din punct de vedere analitic, personal structura poate fi împărțită în două „straturi de control”. Primul dintre aceste straturi (cel mai înalt și al doilea nivel al organizației) centralizează planificarea și distribuirea resurselor, iau decizii strategice, gestionează conflictele dintre elementele structurii. Al doilea strat de control acoperă nivelurile de control de la al treilea până la nivelurile inferioare ale ierarhiei (locuri de muncă).

Emerson a remarcat că este posibilă o astfel de combinație de forme liniare și de personal, ceea ce, datorită organizării, va crește eficiența organizației. O astfel de combinație ar trebui să devină baza dezvoltării funcțiilor de sediu și a relației dintre managerii de linie și de personal. În același timp, competențele managerilor, dovedite prin practică, ar trebui ajustate. De exemplu, un manager de linie nu este autorizat să înceapă lucrul separat de angajații personalului. Cu toate acestea, chiar și cu această metodă, veriga slabă a fost coordonarea tuturor componentelor managementului.

Dimensiunea unei organizații nu este singurul factor care influențează eficacitatea acesteia. În multe situații critice, un rol cheie îl joacă factorul uman".

Specializarea profundă a producției și managementului a adus beneficii enorme în aspectele personale și sociale: lucrătorii au posibilitatea de a atinge un nivel înalt de calificare; creșterea vitezei și calității muncii; a redus timpul necesar pentru obținerea unei profesii; au fost stimulate inovațiile care economisesc forța de muncă. Dar, în același timp, angajatul de multe ori nu realizează sensul atingerii obiectivelor comune.

Teoria clasică a managementului a contribuit la crearea unui set de instrumente moderne pentru dezvoltarea abilităților manageriale la locul de muncă și programe educaționaleîn toate domeniile dezvoltare profesională administrator.

  • Town Henry (1844-1924) - predecesorul lui F. Taylor, a devenit celebru ca om de afaceri, președinte și director al unui număr de companii americane. Din 1870, a început să introducă noi metode de management în fabricile sale sub sloganul „conducerea fabricii nu este mai puțin importantă decât tehnologia”.
Antonova L.I. – dr., conferențiar al catedrei
economie si finante mondiale

1.2. Evoluția gândirii manageriale: de la macromanagement la micromanagement, management

Macromanagement - public
Control,
Micromanagementul este managementul unei corporații,
întreprindere, organizație.
Până în secolele XIX-XX. managementul a gândit
în principal dezvoltate și îmbunătățite
cum ar fi controlul macro.

Nume și monumente scrise după care se poate judeca evoluția administrației publice:

Cartea „Învățăturile lui Ptahhotep” (Egiptul Antic, secolul XX î.Hr.),
Solomon (Israel, secolul X î.Hr.),
Confucius (China, secolele VI-V î.Hr.),
Tratatul „Arthashastra” de Kautilya (India antică, secolele VI-III î.Hr.),
Codul de legi al lui Hammurabi (Babilonul antic, secolul XVIII î.Hr.),
Nabucodonosor al II-lea (Babilonul antic, 605-562 î.Hr.),
Socrate ( Grecia antică, (469-399 î.Hr.),
Platon (427-347 î.Hr.),
Xenofon (430-354 î.Hr.)
Dioclețian (Imperiul Roman, 243–316),
Niccolo Macivelli (Italia, 1469–1527),
Petru I (Rusia, 1672–1725),
Ivan Tihonovich Pososhkov (Rusia, 1652–1726),
Mihail Mihailovici Speranski (Rusia, 1772–1839),
Adam Smith (Marea Britanie, 1723–1790)
Robert Owen (Scoția, 1771–1858)
Serghei Yulievici Witte (Rusia, 1849–1915),
Max Weber (Germania, 1864–1920).

Alături de înțelegere
administraţia de stat a fost
dezvoltarea practicii manageriale
militare, religioase,
constructii, economice
proceselor.

Primele probleme de management au fost
rezolva egiptenii antici.
Au înțeles nevoia
organizarea intenționată a oamenilor
planificarea, monitorizarea rezultatelor.
Era legat de construcție
piramide în care se folosea forța de muncă
mulți oameni.

Regele babilonian Hammurabi (1792)
-1750 BC) a creat un cod de legi
guvern, dezvoltat
propriul stil de conducere
stabilesc standarde legale
stabilirea salariului minim
taxe.

regele asirian Nebucadnețar al II-lea
(604-562 î.Hr.) dezvoltat și cu succes
a folosit sistemul de control
firmele textile şi
grânare. Instrumentul ei a fost
etichete colorate de marcat
încasările zilnice ale unui lot de materii prime. Acest
permis să definească și să controleze
termenii șederii lor în producție sau pe
stoc.

O sursă neprețuită pentru studiul vieții manageriale în
Palestina antică este Biblia, care se reflectă în
forma mitologică a poveștii de viață a vechilor evrei și altele
popoarele Palestinei (cam în secolul al XV-lea î.Hr.). semnificație deosebită
Biblia în ceea ce privește evidențierea ideilor de management nu se limitează la
prezentare de idei despre management, format pe
teritorii relativ mici israeliano-evreiesti.
Biblia susținea organizarea și ierarhia clare
guvernarea tarii. Cel mai inalt nivelîn această schemă ar trebui
constituie puterea supremă, ea definește principala
cerințe pentru rege, exercitând controlul suprem
țară.
În primul rând, regele trebuia să reprezinte populația indigenă
ţări.
În al doilea rând, a fost remarcată inadmisibilitatea interesului propriu al regelui,
folosindu-și puterea pentru câștig personal.
În al treilea rând, regelui i-au fost prezentate standarde morale înalte.
cerințe.

În management, Biblia a apreciat în mod special înțelepciunea,
rezonabilitatea și raționalitatea.
În apărarea intereselor oamenilor, Biblia a condamnat aspru
abuz de putere și luptat împotriva folosirii
adevăruri manageriale pentru îmbogățirea personală, dezvoltate
ideea incompatibilității managementului cu luarea de mită,
cadouri ilegale, mită, delapidare.
Punându-L pe Dumnezeu în centrul tuturor lucrurilor și crezând că toată puterea
de la Dumnezeu, Biblia este mai decisivă decât multe surse antice
a cerut ascultarea neîndoielnică a guvernaţilor
manager, a căutat autoritatea puterii, managerială
disciplina, respectarea strictă a voinței subordonaților,
instrucțiuni, instrucțiuni ale celor care au putere, care guvernează,
care ia decizii și dirijează acțiunile oamenilor.

Omul de știință chinez San Tsu în a lui
Arta războiului (500 î.Hr.)
BC) a arătat necesitatea
structura ierarhică a organizaţiei
planificarea personalului, organizarea
relatii interpersonale.

importantă pentru istoria gândirii economice
vechile învățături chineze ale lui Confucius (Kung Fu Tzu) (551-479 î.Hr.)
î.Hr e.). Confucius credea că munca mărește bogăția și
poporul, iar suveranul, este susţinut de comunitatea ţărănească şi
familie patriarhală.
Reglementarea relațiilor patriarhal-familiale -
baza de stabilitate ordine socială. Guvernul ar trebui
pasă de distribuirea uniformă a bogăției,
reglementarea muncii agricole, restricții
impozitele și îmbunătățirea morală a oamenilor. etic
normele proclamate de Confucius au contribuit la
întărirea familiei patriarhale și a clanului rudelor, și împreună
cu asta și sistemul social al Chinei.

filosof grec antic
Socrate (469-399 î.Hr.) dă
înțelegerea managementului
sferă specială a omului
Activități. El
revizuirea responsabilităţilor
bun industriaș,
comerciant, lider militar,
au arătat că sunt
sunt la fel.
Sarcina principală este
a pune dreapta
persoană la locul potrivit și
fă-l să se conformeze
instructiunile lor.
Deci Socrate
a formulat ideea de
caracter universal
management.

Platon (424-347 î.Hr.)
este creatorul modelului
stare ideală. În dialoguri
„Stat” și „Legi” el
urmăreşte să elimine lupta de clasă şi
inegalitatea averii prin
diviziunea clară a publicului
funcţiile cetăţenilor în conformitate cu acestea
Abilități: filozofi și războinici
formează administrația
proprietarii de pământ, artizani și
negustorii sunt ocupați în gospodărie, sclavi
a executa munca grea. Privat
proprietatea este condamnată, totul
apartine statului, totul
proprietate personală în exces de
minim, stare
decolează, își ia zborul. Libertatea cetățenilor brusc
limitate, legile sunt dure. Familie -
sub controlul statului, care
determină căsătoriile și nașterea copiilor.
De fapt, Platon a creat un model
stări ale primitivului
comunism. Acesta este unul dintre primele
utopii.

Filosoful grec antic Platon
(427-347 î.Hr.) pentru prima dată în istorie
a exprimat idei științifice despre separare
muncă. El a notat că o persoană
merită să lucrezi în același timp
piatră, și fier și lemn, pentru că
nu poate reuși peste tot
posibilităților.

Aristotel (384-322 î.Hr.) -
cel mai mare gânditor al antichității,
încercând să exploreze
legile economice moderne
el Grecia. în Politică şi
„Etica Nicomahei”, a trecut în revistă el
structura statului, definitorie
familia ca bază.
Esența statului este dorința de a
binele comun. Ar trebui
depășiți clasa
contrarii, naviga
pe cetatean „mediu”, i.e.
fermier sclav. El
a apărat interesele naturale
economia sclavilor.
Fenomene asociate cu acesta
naturale şi le-a atribuit
economie, adică art
achizitie de bunuri, consumator
cheltuieli. Sclavia era considerată
natural chiar remarcabil
filozofi precum Aristotel,
iar sclavul este un instrument vorbitor.

Când luăm în considerare perspectivele managementului
gânditorii antici au nevoie în primul rând
fiți atenți la diferența dintre cele antice
economie din Asia.
Dacă societatea asiatică ar fi dominatoare
(despotic), atunci anticul a fost
democratic, deși deținător de sclavi. LA
economia antică este mult mai importantă,
decât în ​​Asia, avea proprietate privată și
relaţiile marfă-bani.

În cele mai vechi timpuri, mulți gânditori
am incercat sa raspund la intrebare:
mută oamenii, îi activează?

Evul Mediu târziu
prezentate exclusiv
o lucrare interesantă a lui Niccolo
Machiavelli (1469-1527), al lui
lucrările principale - „Suveranul”,
„Discurs despre Titus Livy”. În ele
autorul analizează stilul
conducere, relații
lideri si subordonati.
Vedere asupra lumii N. Machiavelli
format în condiţiile
fragmentare feudală
Italia, principalul motiv pentru care
a considerat absenţa unui puternic
putere centralizată.
Prin urmare, principalul
conceptul de teorie
guvern
devenit puternic
putere nelimitată,
bazat pe
supunere absolută.
Mulţi ani nu a fost acceptat şi
criticat.

Cu toate acestea, în secolul XX. la reflexiile lui N. Machiavelli, un nou,
interes crescut, munca lui a fost solicitată, inclusiv
inclusiv specialişti în management. Lucrările lui au devenit
privite ca surse ale ideilor care au constituit originalul
sistem practic de management.
Există cinci principii ale lui Machiavelli, care
influențat dezvoltarea managementului:
1) autoritatea sau puterea liderului este înrădăcinată
sprijinul susținătorilor;
2) subordonații ar trebui să știe la ce se pot aștepta
de la conducătorul lor și să înțeleagă ce așteaptă el de la ei;
3) liderul trebuie să aibă voința de a supraviețui;
4) un lider este întotdeauna un model de înțelepciune și dreptate
pentru susținătorii lor;
5) principiul unității puterii.

politică italiană
gânditorul Niccolò Machiavelli
în cartea sa Discursuri (1513)
a apărat principiul unității puterii:
„Este mai bine să ai încredere în expediție
o persoană de abilități obișnuite decât
două persoane, chiar dacă au
calități remarcabile și
abilitate egală”.

Contribuția lui Machiavelli la istorie, teorie și practică
managementul este imens. A fost unul dintre primii care a justificat
conceptul de societate civilă și a aplicat termenul
„stat” în sensul său modern – pt
desemnări ale organizării politice a societăţii. LA
într-o oarecare măsură Machiavelli este
fondator al teoriilor puterii și conducerii și
de asemenea, teoria deciziei.
Autoritatea lui Machiavelli este citată de teoreticieni
birocrație (M. Weber, R. Michels), corupție
(A. Bonadeo), conducere politică și prestigiu
putere (S. Huntington), „societate post-industrială” și
prognoza politică (D. Bell, G. Kahn, E. Wiener),
pe ideile sale s-au format multe stiintifice
domenii (sociologie, științe politice, elite și
pl. etc.).
Fără îndoială, figura lui Machiavelli ocupă un important
loc în istoria gândirii managementului.

În secolele XV-XVII. Europa a suferit schimbări profunde. Au fost asociati cu
revoluție în conștiința publică și acumularea inițială de capital,
a constituit preistoria capitalismului.
Critica feudalismului a fost îndreptată în primul rând împotriva catolicilor
biserici. Teoreticienii reformei (Martin Luther, John Calvin) au folosit idei
creștinismul timpuriu pentru a justifica antreprenoriatul burghez.
Reforma a format o etică economică diferită de etica
Creștinismul catolic.
Care sunt aceste noi norme de comportament uman și natura relației dintre ele?
Acestea sunt onestitatea, cumpătarea, economisirea, previziunea; se comporta bine
munca lor și să se îmbogățească datorită acestui fapt, cheltuielile nu ar trebui să depășească niciodată veniturile;
banii ar trebui să fie mereu în circulație și să genereze venituri; evita discutabilul
tranzacții și risc nejustificat, bazând cazul pe un calcul sobru.
Se formează un nou tip de om de afaceri -
activ, întreprinzător, gospodar,
prudent în alegerea partenerilor, dar îndrăzneț și
dispus să-și asume riscuri rezonabile.
La formare a contribuit ideologia Reformei
Protestantismul, care a predeterminat în mare măsură bazele
capitalismul modern şi managementul ştiinţific al SUA şi
Europa de Vest.

Mercantilismul este unul dintre primele științifice
viziuni economice asupra lumii, principala
ai cărui reprezentanţi erau William Stafford
(1554–1612), Thomas Man (1571–1641), Antoine de
Montchretien (1575–1621).
Mercantilismul este o politică economică
menite să construiască puternic
centralizat afirmă că
asigura capital comercial national
condiţii favorabile dezvoltării sale prin
aflux de bani din străinătate.
Ideologia mercantilismului: esența bogăției
exprima metale pretioase; munca este productivă
numai în acele industrii care lucrează
export; statul ar trebui să încurajeze exportul,
monopoluri sigure pentru comercianții autohtoni și
prevenirea concurenței; este necesară creșterea populației
pentru a menține salariile scăzute și
rata mare de rentabilitate.

Englezul Thomas Hobbes (în 1651) și ai lui
compatriotul James Stewart (în
1767) a dovedit că motivul principal
comportamentul uman este
doar în căutarea puterii.

Un alt Ieremia englez
Introducerea lui Bentham la principii
morală şi legislaţie” credea
că motivele umane sunt
beneficiu și satisfacție.

Marele economist englez Adam
Smith în studiul său despre
natura și cauzele bogăției națiunilor”
(1776) a formulat ideea
„om economic”, principalul
al cărei scop este de a lupta pentru
îmbogățirea și satisfacția personalului
are nevoie.

Cercetări ulterioare
întrebarea pusă în Evul Mediu
a arătat că numai îmbogățirea
aproximativ 12% dintre oameni aspiră, și pentru faimă
- aproape 40%.

Deci, în paralel cu înțelegerea
administrația de stat se dezvolta
practicile de management ale armatei, religioase,
construcții și procese de afaceri.
Totuşi, ca sistem coerent de cunoaştere şi
aptitudinile manageriale au început să prindă contur numai
în secolul al XIX-lea și formarea definitivă a științei
a avut loc în secolul al XX-lea în timpul alocării
managerii (managerii) într-un independent
stratul social şi transformarea în
clasa conducatoare.

Din secolul al XIX-lea, practic
experimente în domeniul managementului.
Au ajutat la determinarea:
norme de producție și remunerare;
viteza optimă de funcționare a echipamentului;
volume de ieșire;
îmbunătățește organizarea
producție și muncă.

antreprenor englez Richard
Arkwright (1780), inventator
mașină de filat, idei sugerate
coordonarea lucrărilor mașinilor și personalului,
planificarea amplasării echipamentelor,
aplicarea disciplinei (introducere
penalități).

Unul dintre primii autori
managementul științific poate
recunosc marele umanist
și reformatorul Robert
Owen (1771-1856).
om de știință englez și
manager al mai multor
fabrici textile
Robert Owen în Adresă
către manageri
fabrici" (1813)
a prezentat ideea că
liderii ar trebui
acordați la fel de multă atenție
"masini vii"
(angajați), cât
„mașini neînsuflețite”.

În 1800-1828. Owen a deținut cu succes o specializare
experiment social pentru a oferi lucrătorilor
locuințe confortabile, îmbunătățirea condițiilor de muncă, de viață și
recreere, crearea unei rețele de magazine pentru angajați,
vânzarea bunurilor esențiale
preturi accesibile.
Nu a fost doar caritate, ci a fost adus
efect economic – productivitate crescută
muncă. Owen este primul din lume care a aplicat metodele din fabrică
stimulent moral.
Prin legarea de mașini de panglici de diferite culori:
roșu - pentru lideri, verde - îndeplinind norma,
galben - rămas în urmă, a reușit fără a crește salariile
placi fara a introduce imbunatatiri tehnice si fara
recurgând la ameninţări că normele au fost depăşite
aproape toți muncitorii (aproape toate mașinile
erau panglici roșii.

Experimentele lui Owen pe
practica a elaborat ideea de social
parteneriatul, care a devenit larg
urmând a fi introdus în Occident după o jumătate de an
secole.
Dar era înaintea timpului ei.
atât de mult încât a fost respinsă
societate la începutul secolului al XIX-lea. și trădat
uitare.

Americanul Eli Whitney, celebru
în calitate de inventator al ginului de bumbac
mașină și transportor (1820) pe
practica i-a pus în aplicare ideea
standardizare, control al calității și
a fundamentat regula de guvernare.

Un pas important în dezvoltare
teoria si practica managementului
a făcut inventatorul primei
calculator
Charles Babbage (1792-1871).
În cartea „Despre economisire
materiale si echipamente"
(1828) a formulat
conceptul de separare
fizic si mental
muncă, a întocmit o listă
puncte bune
specializare, costuri studiate
program de lucru pentru diverse
operațiuni, dezvoltate
sistem de plată premium
muncă.

C. Babbage a devenit o figură esenţială în
conducere mult mai devreme decât Frederick
Taylor. Fiind mai ales tehnic
manager orientat, ca toți ai lui
contemporani, C. Babbage a creat și aplicat
o serie de inovații tehnologice care au ajutat
efort uman. Drept urmare, a luat
loc demn în istoria cercetării
operațiuni și știință de management. El a dezvoltat şi
a aplicat o abordare științifică a managementului
cu mult înainte de era managementului științific în
America.
Producția științifică a lui Ch. Babbage
fenomenal. El a demonstrat primul
calculator automat mondial, este
"mașină de diferențiere" în 1822 -
predecesorul computerului digital
mașini. În conceptul de calculator Ch. Babbage
avea toate elementele de bază ale modernului
modele. Avea un stoc sau un dispozitiv
memorie, unitate aritmetică, externă
păstrător de memorie și convertoare condiționale.
C. Babbage a creat programe de jocuri pentru
computerul tău, care a devenit
predecesorii jocurilor moderne
metode de afaceri. Computerul lui Ch. Babbage nu este
a devenit o realitate comercială. Peste o sută de ani
a rămas conceptul computerului lui Ch. Babbage
nerevendicat, în așteptarea dezvoltării electronicii
tehnologii.
diferenţierea
C. mașina lui Babbage

Andrew Ure (1778-1851) -
chimist și economist englez
în cartea Filosofie
fabrici „(1835) fundamentate
ideea de mecanizare
producție, deschisă
Beneficii
interschimbabilitatea pieselor și
efect de scară
producție.
A arătat pentru prima dată că
condiţii pentru creşterea unui mare
industria continuă
adâncire în continuare
diviziunea muncii, diviziunea
procesul de producție activ
componente,
aplicare condiționată
știință în producție.

1.2. Școlile istorice occidentale și abordările managementului științific în secolul al XX-lea.

Școli științifice:
1. Şcoala raţionalistă (şcoala de ştiinţă
conducere) - 1885-1920.
2. Scoala administrativa (clasica) -1900
-1950
3. Școala de Relații Umane - 1930-1950
4. Concepte comportamentale - 1950-1988

ABORDARI
proces
(a doua decadă a secolului XX
secol)
Sistemică
(mijlocul secolului XX)
Cantitativ
(anii 1950)
situațională
(anii 60 ai secolului XX)
Conținutul abordării
Fondatorul direcției A. Fayol. Conform abordării,
controlul este reprezentat ca continuu
proces sau ciclu. Fundamentul lui este
functii principale: planificare, organizare,
motivație și control.
Privește organizația ca pe un sistem deschis
interacționând cu Mediul extern. Intern
mediul conține elemente de subsistem: subdiviziuni,
tehnologii, niveluri de management etc.
Asociat cu dezvoltarea științelor exacte. calculatoare,
progrese în matematică, fizica a devenit activ
fi folosit în management. Constructie
modele virtuale pentru alocarea resurselor,
managementul stocurilor, intretinere, strategic
planificare etc.
Susținătorii abordării recomandă alegerea
metode de management ținând cont de situație și de factori
mediu inconjurator. Metoda mai eficientă este cea care
circumstantele predominante.

Principalii factori care influențează formarea și dezvoltarea școlilor științifice de management din secolul XX.

dominant
factori ai primei jumătăţi
secolul douăzeci
Orientare științifică
scoli
Departamentul de management din
proprietate
Creșterea organizațiilor mari
Dezvoltarea stiintelor umane
Dezvoltarea științelor exacte
Aprobarea pieței
relaţii
Modele și
principii de construcție
organizatii
Diviziune a muncii,
funcții și responsabilități

Factori dominanti II
jumătate a secolului al XX-lea – timpuriu
Orientarea școlilor științifice
schimbare revoluționară în
tehnologii
Complexitatea și intensitatea cunoștințelor
produse
Globalizarea producţiei şi
pieţelor
Tehnologia de informație
Varietate de consumator
cerere
Incertitudinea de dezvoltare în creștere și
investitii riscante
Abordarea sistemică a managementului
capacitatea organizatorică şi
cultură
Behaviorism
Marketing
Reinginerie
Conceptul de piață internă
Teoria instituţiilor şi
schimbări instituționale
Teoria alianței
Prioritatea obiectivelor sociale și
dezvoltare

I. Școala Raționalistă (Școala de Management Științific)

1885-1920 Reprezentanții școlii:
F.Taylor, F.Gilbert, G.Gant, G.Emirson.

inginer american,
fondator științific
organizarea muncii
F.Taylor (1856 - 1915)
considerat fondatorul
management științific.
Părerile lor în acest sens
zonele în care le-a conturat
cărțile „Management
întreprindere „(1903) şi
„Principiile științifice
management” (1911).

Management științific s-au dezvoltat în
patru domenii:
reglementarea muncii;
rolul managerilor;
selectarea si instruirea personalului;
recompensă și stimulent.

F. Taylor a creat un sistem științific riguros
management procesul muncii, care a primit
distribuție în multe țări până în anii 1970.
Elementele acestui sistem au fost:
organizarea raţională a producţiei
proces;
organizarea timpului alocat
operațiunile de producție (Taylor a cheltuit zeci de
o mie de experiențe)
calculul ratelor de producție;
sistem de plată diferențiat;
control strict;
specializare maximă;
interacțiune strânsă între manageri și lucrători.

Părerile lui Taylor erau inutil
tehnocrat şi a provocat proteste
de la muncitori și antreprenori.

El și adepții săi (G. Gant,
F. Gilbert, G. Emirson) sunt considerate
raţionalist
scoala de management stiintific, baza
care a făcut funcțional
abordare a organizației
privit ca ceva
din elemente independente
(nu a existat o abordare cuprinzătoare a
organizații).

Deci, G. Gant a considerat nu numai
operațiuni individuale, dar și muncă
procesul în ansamblu. El a crezut
factorul uman este principalul
forţa motrice a producţiei şi
a susţinut că accentul
ar trebui acordată pregătirii angajaților
pentru a reduce timpul
muncă.

F. Gilbert a studiat operațiunile de muncă,
folosind o cameră și un microcronometru. El
a descris 17 mișcări de bază ale mâinii și
a dezvăluit operațiuni redundante pentru asta sau cutare
alte proces de producție
(de exemplu, pentru așezarea cărămizilor a fost
Se recomanda 4 miscari in locul celor anterioare
18, care a crescut cu 50%
productivitatea muncii zidarilor).

Este curios că aplicarea de
Gilbert a căutat metode în viața de zi cu zi. El
a descoperit că pentru prindere
nasturi de pe vestă de sus în jos este cheltuit
7 sec., iar de jos în sus - doar 3 sec.
Folosind două aparate de ras în același timp,
a redus timpul de bărbierit cu 44 de secunde, dar
a pierdut 2 minute de bandaj
tăieturi.

Harrington Emerson (1853-1931) de
Profesia era inginer mecanic, antreprenor.
Emerson a adus o contribuție uriașă la
dezvoltare de management. El credea asta
cu un management adecvat
productivitatea muncii poate
obține cele mai înalte rezultate
la cel mai mic cost.
Munca grea și grea poate
ajuta la obtinerea unor rezultate bune
numai în condiții anormale
muncă. Emerson a declarat că
productivitatea muncii și
tensiunea este foarte diferită.
concepte. Dacă un angajat este încordat
functioneaza, inseamna ca
face maximul posibil
eforturi. Și la muncă
productiv, trebuie să aplicați
cel mai mic efort. Și
scopul managementului este
minimizarea efortului și maximizarea
rezultate.

În cartea sa Cele 12 principii
productivitatea „(1913) G. Emerson
a relevat principalele postulate, cu ajutorul lui
care poate fi mult îmbunătățit
eficienta muncii.
Această lucrare este cunoscută în întreaga lume.
Cu toate acestea, atunci când îl studiezi, trebuie să ne amintim
că G. Emerson a lucrat la munca sa în
altă epocă, cu o complet diferită
nivel social si economic
dezvoltarea societatii.

Principiile lui G.Emirson ale eficienţei managementului

G. Emerson a identificat 12 principii de bază ale performanței:
1) Stabiliți clar obiective.
Când lucrați în echipă și lucrați, este necesar ca
fiecare persoană avea ţeluri şi obiective stabilite cu precizie. Va ajuta
coordonează munca și evită diverse probleme și defecțiuni.
2) Bunul simț.
Liderul este obligat să excludă din munca sa orice emoții, trebuie
studiază și analizează procesul de producție numai din punct de vedere al sunetului
sens. Acest lucru vă va ajuta să trageți concluziile corecte și să vă dezvoltați
perspective pentru acțiuni ulterioare.
3) Sfaturi competente.
Avem nevoie de sfaturi practice și competente cu privire la toate problemele care au apărut.
în timpul producţiei şi managementului. Singura cu adevărat
Avizul competent este avizul colegial.
4) Disciplina si ordine.
Toți participanții la procesul de producție trebuie să respecte comanda și
respecta regulile stabilite.
5) Tratamentul echitabil al personalului.
Orice manager ar trebui să-și trateze angajații în mod corect,
să nu scoată în evidență pe nimeni, dar și să nu asuprească pe nimeni.

6) Contabilitate.
Acest principiu permite managerului să primească toate cele necesare și
cele mai complete informații despre angajații lor și despre proces
producție, care vă permite să luați decizii rapide.
7) Expediere.
Datorită acestui principiu, liderul este capabil să se descurce clar și rapid
și coordonează munca tuturor colectiv de muncă.
8) Norme și orare.
Aplicând acest principiu, este posibil să evidențiem toate deficiențele producției
procesează și minimiză toate daunele cauzate de aceste neajunsuri.
9) Normalizarea conditiilor de munca.
Pentru angajat trebuie create astfel de conditii de munca la intreprindere, cu
care rezultatul activităţilor sale va fi maxim.
10) Operațiuni de raționalizare.
Acest principiu stabilește durata necesară
pentru fiecare operație, precum și succesiunea executării acestora.
11) Instrucțiuni standard scrise.
În producție, sigur
instructiuni si reguli privind procedura de efectuare a diverselor lucrari.
12) Recompensă pentru performanță.
Ca parte a acestui principiu, se stabilește că fiecare angajat trebuie
să recompenseze pentru o muncă bine făcută, apoi productivitatea muncii sale
va crește constant.

În prezent principiile
îmbunătățirea performanței g.
Emerson sunt aplicate cu mare succes
în industrie și producție
întreprinderilor. Aceste principii sunt deja
ani folosit de conducere
lideri să se îmbunătățească
eficienta muncii angajatilor.

Prescripţie
scoala rationalista
(care vizează studiul
parte de producție) a fost
depăşit de reprezentanţi
direcția clasică.

II. Școală administrativă (clasică).

1900-1950 Reprezentanții școlii
(A. Fayol, L. Urvik, G. Ford, P. Drucker,
M.Weber, A.K.Gastev, P.M.Kerzhentsev și
etc.).
Limitările taylorismului au fost
depăşit de reprezentanţi
direcția clasică.

A. Fayol a fost managerul pentru
40 de ani de minerit major
de către compania Colombo, care
condus într-o perioadă de colaps financiar,
și a plecat într-un moment în care ea
a ocupat o poziţie de lider în lume.

Primul articol de A. Fayol, dedicat
teoria administrației, publicată în
1900, și cartea „General Industrial
administrație” în 1916. Obiectul acesteia
interesele au devenit organizaţia în ansamblu şi
procesele de management.

El credea că orice întreprindere este angajată în:
1) producție;
2) comerț (cumpărare necesară pentru
producerea și comercializarea produselor);
3) finanțe (atragere, conservare și
utilizarea fondurilor);
4) contabilitate (observații statice, inventariere,
bilanț);
5) asigurare (viață, persoană și proprietate
al oamenilor);
6) administrare (influențare
subordonati).

Funcții de control

Fiecare direcție are nevoie
management, care include
procese de planificare, organizare,
coordonare, control, motivare.

Fiecare dintre aceste părți, potrivit lui A. Fayol,
trebuiau gestionate conform
urmând 14 principii.
1. Diviziunea muncii (pentru a crește volumul și
îmbunătățirea calității producției);
2. Puterea - responsabilitate („Puterea este
dreptul de a da ordine și puterea de a constrânge
ascultă... Puterea nu este de conceput fără
responsabilitate, adică fără sancțiune - recompense sau pedepse,
care însoţeşte acţiunile ei... Pretutindeni unde acţionează
putere, iar responsabilitatea apare...”;
3. Disciplina (aceasta este supunere, sârguință, manieră
păstrează-te, semne exterioare de respect; a ei
nivelul depinde în întregime de lider);

4. Unitatea de comandă („Un angajat poate
da ordine unui singur șef...”);
5. Unitatea conducerii (adică un singur lider și
un program pentru un set de operațiuni,
urmărind același scop)
6. Subordonarea intereselor private față de cele comune (interesele
angajații nu trebuie plasați mai presus de interese
intreprinderi, insa, datorita diferentei lor
managerul trebuie să fie de acord asupra lor);
7. Remunerarea personalului (plata pentru finalizat
munca ar trebui să fie corectă și, dacă este posibil,
să satisfacă atât angajatorul, cât și angajații);
8. Centralizare (managerul trebuie să găsească
gradul cel mai favorabil organizaţiei
centralizare;

9. Ierarhie (adică o serie de poziții de conducere, începând de la cele mai de jos și
se termină cu cel mai înalt;
10. Ordine (formula binecunoscută a ordinii materiale:
un anumit loc pentru fiecare lucru și fiecare lucru pe cont propriu
loc; formula de ordine socială este analogă: un anumit
câte un loc pentru fiecare persoană și fiecare persoană în locul lui);
11. Justiție (după Fayol, această combinație
bunăvoință cu dreptatea);
12. Constanța componenței personalului („Staff rotation
este atât o cauză, cât și o consecință a unei stări proaste
treburile. Cu toate acestea, schimbările în compoziție sunt inevitabile: vârstă, boală,
compoziția pauzei morții educație socială… Principiu
cifra de afaceri a personalului muncitor are o măsură proprie ...);
13. Inițiativă (adică capacitatea de a crea și implementa
plan);
14. Unitatea personalului. („Nu este nevoie să separați personalul...
A împărți forțele ostile pentru a le slăbi este o chestiune
abil; dar împărțirea forțelor proprii într-o întreprindere este greu
greşeală);

Adept al lui A. Fayol
a fost elevul său Lindal
Urwick (1891–1983) -
om de știință englez,
organizator de idei
administrativ cât și
în toată şcoala clasică
management.
În 1946 a publicat o carte
„Fundamente
administrație”, unde
a propus principiul comunului
obiective pentru toate subiectele
activităţi care
este baza lor
cooperare.

Principii de construire a unei organizații formale de L. Urwick

1. Corespondența oamenilor cu structura. În primul rând, trebuie să detaliezi
dezvolta o structură și abia apoi „sub ea” selectează specialiști, în
cel mai potrivit cerintelor structurii.
2. Crearea unui „personal general” special. Sediul se dezvoltă
recomandări pentru manager. Sediul „general” se pregătește
ordinele șefului și transferul lor la subordonați, controlul curentului
lucrează și asistă managerul în coordonarea activităților
specialiști ai personalului. Cartierul general îl salvează pe lider de fleacuri
activitati administrative, oferindu-i posibilitatea de a desfasura
controlul asupra unei game mai largi și concentrarea asupra celor mai importante
treburile.
3. Comparabilitatea drepturilor și responsabilităților. Pentru că responsabilitatea
transferat la cap, el trebuie transferat și proporțional cu aceasta
putere.
4. Domeniu de control. Există un anumit număr de persoane în mod direct
subordonat liderului. Acesta este numărul de persoane care efectiv
liderul poate gestiona. Norma de controlabilitate a fost determinată de Urwik în
număr de 5-6 persoane. Mai mult, s-a subliniat în mod special că norma în fiecare
cazul specific depinde de calitățile individuale ale liderului.
5. Specializare. Există trei tipuri de specializare într-o organizație.
angajați de conducere: pe baza scopului; operațiuni; tip de consumator, sau
caracteristică geografică.
6. Certitudine. Drepturi, îndatoriri, responsabilități, relații și
relațiile trebuie definite în scris în cadrul organizației pentru fiecare
pozitii.

Henry Ford (1863-1947)
american
industriaș, proprietar
fabrici de producție
mașini din întreaga lume,
regele mașinii
începutul secolului al XX-lea, a fost înainte
doar un inventator și
practicantul care a creat
unic
sistem de producere,
bazat pe mutare
transportor.
Autor a 161 de brevete americane. A lui
slogan - „mașină pentru
toate"; Fabrica Ford produsa
cele mai ieftine
mașini la începutul epocii
industria auto.

Pentru a gestiona acest sistem, Ford a propus:

introducerea standardizării în procesul de producție;
conducere strict verticală
consolidarea unui număr de întreprinderi dintr-un singur centru;
instruirea și controlul personalului;
salarii mari (în 1914, Ford a introdus
cele mai mari salarii din industrie).
prescripţie saptamana de lucru 48 de ore. (în 1918 Ford
stabilită o zi de lucru de 8 ore și obligatorie
parametrii mediului de producție înconjurător -
curățenie, confort și igienă);
promovarea unei culturi a relațiilor de muncă între lucrători,
respectul de sine și respectul față de ceilalți;
introducerea pe scară largă a cunoștințelor științifice (Ford a descoperit primul
scoli profesionale si scoli cu burse pt
studenți harnici și de succes);

M. Weber (1864-1929) -
sociolog, filosof german,
istoric, politic
economist. ideile lui Weber
a avut un impact semnificativ
pentru dezvoltarea publicului
științe, în special sociologie.
în afaceri și
Management M. Weber
a primit cel mai mult
faima pentru ei
studii de birocrație.
și-a dedicat principalul
lucrarea „Teoria societății și
organizare economica"
(1920) problema conducerii şi
structura birocratică
Autoritățile.

Birocrația (din franceză birou - birou,
birou și greacă κράτος - dominație,
putere) - direcția care ia
administraţia publică în ţările în care
toate treburile sunt concentrate în mâinile autorităţilor
autoritatea guvernamentală centrală
acționând la ordine (șefi) și
printr-o prescripție (subordonaților); tot sub
birocrația implică brusc o clasă de persoane
despărţit de restul societăţii şi
compus din aceşti reprezentanţi
Guvernul central

Birocrația este forma organizatorica, caracteristic
pentru unul dintre cele trei tipuri de putere weberiană:
puterea raţional-juridică se bazează pe legalitate
regulile puse în aplicare;
autoritatea tradițională asupra sfințeniei tradițiilor antice;
puterea carismatică se bazează pe credințe
adepți prin faptul că liderul lor are unic
calitati.
Definițiile acestor tipuri de putere pot fi, de asemenea, utilizate în
analiza activitatilor managerilor ca comerciale
întreprinderi și alte organizații. Din moment ce toate cele trei tipuri
autoritatile sunt ideale, apoi orice lider
pot obţine competenţele pe care le oferă pe baza
legitimarea oricărei combinații de aceste tipuri.

Acest sistem a fost caracterizat printr-o diviziune clară a muncii, o ierarhie clar definită,
prezența unor reguli și reglementări detaliate și a responsabilităților postului. M. Weber a recunoscut că
o astfel de „birocratie ideală” nu există în realitate și mai degrabă este
model selectiv al lumii reale. Omul de știință a pus-o la baza teoriei sale despre muncă și despre cum
cum se poate lucra în echipe mari. Această teorie a definit modelul structural
pentru multe organizații mari moderne. Caracteristicile unui birocratic ideal
Structurile lui M. Weber sunt următoarele:
1. Diviziunea muncii. Sarcinile de lucru sunt împărțite în simple, de rutină și bine definite
sarcini.
2. Ierarhia puterii. Departamentele și posturile sunt combinate într-o structură ierarhică în care
munca fiecărui angajat care deține o poziție inferioară este condusă și controlată
ofițer superior
3. Selecția formală. Toți membrii organizației ar trebui să fie selectați pe baza calificărilor lor,
al căror nivel este determinat de examen sau în conformitate cu experiența și pregătirea lor
4. Reguli și proceduri formale. Pentru asigurarea uniformității și reglementarea acțiunilor
angajații, managerii trebuie să respecte cu strictețe regulile organizaționale formale.
5. Imparțialitate. Regulile trebuie respectate și controalele aplicate tuturor
angajați în mod egal, fără preferințe personale
6. Concentrați-vă pe carieră. Managerii sunt oficiali, nu
proprietarii unităţilor de afaceri pe care le administrează. Ei primesc un fix
salariile și să urce pe scara corporativă în cadrul organizației lor.

P. Drucker în cartea „Practice
management” (1954) a determinat
rolul exclusiv al managerului în
organizație, comparând-o cu
dirijor.

„Așa cum un dirijor trebuie să audă întregul
orchestră, managerul trebuie să țină cont de ansamblu
activităţile întreprinderii şi pentru piaţă
conjunctură. El trebuie să revizuiască în mod constant
întreprinderea în ansamblu, dar să nu piardă din pădure
vedere a arborilor individuali, deoarece în anumite
condiţiile, întrebările particulare capătă o hotărâre
sens. Dar dirijorul are partitura în fața lui,
scris de compozitor managerul
este atât compozitor cât şi
conductor."

Aprecierea rolului managerului nu este
l-a împiedicat pe Drucker să propună ideea
autogestionarea colectivului de muncă,
conform căruia muncitorii şi angajaţii
trebuie să aleagă un organism special,
se ocupă cu sociale
Probleme. Cu toate acestea, societatea această idee în cele
ori a fost respinsă, iar acum
timp ea este una dintre fundamente
parteneriatul social.

Un rezultat științific important al activității
clasici - abordare a managementului
organizarea ca o continuă
proces. Dacă raţionalistul
școlile au fost pe primul loc
aspectele tehnice ale muncii, atunci
clasici organizatoric.

III. Școala de Relații Umane (1930-1950) și dezvoltarea ei (1950-1988)

Reprezentanți școlii: E. Mayo,
M. Follet, R. Likert, A. Maslow şi alţii).

În timpul primului război mondial
intensificarea utilizării fizice
capacitățile umane într-o mașină mare
producția a fost împinsă la limită.
Îmbunătățirea în continuare a performanței
munca pe aceasta baza nu mai este
posibil. Era nevoie de
activarea altor resurse umane
personalitate.

Creșterea automatizării fabricii,
la care costurile fizice
în scădere, a cerut o creștere
costuri mentale și psihologice.

activitate mentala
managementul este mult mai dificil decât
fizic. Cercetați în acest sens
celebru

Elton Mayo.

În anii 1930, Hawthorne
experimente bazate pe
Compania americană „Western”
electrician”, a arătat că orice
organizarea este ceva
mai mult decât o colecție
oameni care fac sarcini comune.

Ea este o societate complexă
sistem în care indivizii sau
grupurile lor interacționează
principii departe de a fi formale
rețete.

De exemplu:
o persoană socială are unic
nevoi, scopuri, motive;
ierarhie şi subordonare rigidă
compatibil cu natura umană;
productivitatea depinde nu numai
din metodele de organizare a producției,
cât de mult relaționează managerii
către interpreți.

chiar salariu mare departe de
duce întotdeauna la creștere
productivitatea în timp ce
modul în care oamenii sunt foarte receptivi la
climat moral si psihologic favorabil si in aceasta
în cazul în care lucrează productiv chiar
cu un salariu fix

problemele personale și familiale ale lucrătorului
efect advers
eficienta productiei;
schimbul de informații între oameni
este important etc.

Mary Follet, prima femeie doctor din Statele Unite
sociologie, a scris și o serie de lucrări în domeniu
relatii umane. Ei au declarat că:
împărţirea ierarhică între lideri şi
subordonații în mod artificial, autoritățile trebuie
bazați-vă pe excelența în cunoaștere;
managerii nu ar trebui să manipuleze
subordonații (acest lucru determină de obicei
feedback negativ), dar educați-i;
lucrătorii ar trebui să participe la management
organizare;
conflictele joacă un rol constructiv în
relații organizaționale (important doar
permite corect).

Scoala de Relatii Umane
a făcut un pas înainte comparativ cu
clasice, dar adesea punctul său principal
a fost făcut pentru echipă (relativ
masă de oameni fără chip), și nu individual
personalitate. Prin urmare, mai târziu, în plus
la această școală, s-au format
concepte comportamentale ale lui D. McGregor şi A. Maslow.

În a doua jumătate a secolului al XX-lea. în
management format și primit
răspândită astfel
abordări de management precum:
proces (de la sfârșitul anilor 50);
sistemic (de la mijlocul anilor '70);
situațional (anii 80).

IV. Abordarea procesuala

a fost propusă de reprezentanți
administrație care a încercat
descrie funcțiile managementului. Control
privit ca un proces
atingerea obiectivelor cu ajutorul altor persoane.
Managementul nu este privit ca o serie
actiuni separate, ci ca un singur proces
impact asupra organizației. În același timp, managerul
este obligat să îndeplinească funcții precum planificarea,
organizare, motivare și control, care ei înșiși
sunt procese.

la conducerea permanentă
procesele pot fi controlate
personal, menținând conducerea în
echipă, coordonare,
comunicare, evaluarea externă și
mediul intern al organizației,
a lua decizii,
antreprenoriat și introducere
negocieri sau acorduri.

V. Abordarea sistemică a managementului

La apariţia unei abordări sistematice a
conducerea a condus relaţia şi
interdependența tuturor părților
activități (producție,
marketing, financiar,
sociale, de mediu etc.) și
complicarea relaţiilor externe
organizatii.

Conform acestei abordări, schimbări
într-o verigă a organizaţiei în mod inevitabil
provoacă modificări în celelalte
unități și în organizație în ansamblu.

explorator american
C. Barnard, fiind de 20 de ani
Președinte al New York Bell Telephone
companie”, pe baza sistemului
campanie în lucrările sale „Funcții
administrație” (1938) și
„Organizarea managementului” (1948),
a introdus conceptul de social
Responsabilitatea corporativă.

Potrivit acesteia, conducerea
trebuie să țină cont de implicații
deciziile luate și să suporte pentru acestea
responsabilitatea socială şi
în fața unui individ.

Barnard credea asta
orice organizație este ierarhică;
toate organizațiile (cu excepția
state și biserici) sunt private;
Organizațiile pot fi de două tipuri -
formale și informale
care este menținerea durabilității
organizații formale);
eșecurile în management sunt asociate cu subestimarea
factori morali.

Abordarea sistemică a managementului
a aderat de asemenea la D. Forrester,
a dezvoltat un model formal
sistem organizatoric
intreprindere industriala,
inclusiv șase majore
elemente: materii prime, comenzi, numerar
fonduri, echipamente, forță de muncă
și informații.

Principala dificultate a managementului
un astfel de sistem, în opinia sa,
este un factor psihologic: termen
mandatul liderilor
mici, iar pentru ei montarea
obiectivele pe termen scurt sunt mai ușoare, dar
managementul sistemelor complexe
numai pe baza obiectivelor pe termen scurt
duce la deteriorarea performanţelor acestora.

În 1956, T. Parsons, ca parte a
abordarea de sistem a prezentat ideea
patru principii, a căror implementare
asigură o dezvoltare normală
organizatii:
realizarea obiectivelor;
adaptarea organizației la mediul extern;
integrarea organizației;
reglarea tensiunilor latente;

În anii 1980, popularul
teorie în cadrul abordării sistemelor
a devenit conceptul de „7S”, dezvoltat
E. Athos, R. Pascal, T. Peters și
R. Waterman.

„7S” sunt șapte interconectate
variabile ale căror nume în engleză
limbajul începe cu litera S:
strategie (strategie);
structura (structura);
sistem de management (sistem de management);
personal (personal);
calificarea angajaților (deprindere);
relatii publice(sociabilitate);
stil de conducere (stil).

Modificări într-o variabilă
afectează starea
restul, deci menținând
echilibrul dintre ele este principalul
sarcina de management.

VI. Abordarea situațională a managementului

Bazele sale au fost puse de G. Dennison,
afirmând că utilizarea diferitelor
metode de management datorate
situație, adică set specific
împrejurările care sunt în prezent
timpul are un efect semnificativ asupra
organizare.

Conform situației
abordare, managementul este răspunsul la
impactul acestor circumstanţe asupra
bazată pe cunoștințele și aptitudinile managerilor
navigați în schimbare
mediu inconjurator.

Abordarea situațională este strâns legată de
conceptul de strategic
management, care pentru prima dată
a oferit un american important
specialist în management
I.Ansoff.

2.3. Conceptele rusești de management științific al secolului XX

Relațiile de piață în Rusia pe
de-a lungul istoriei sale au fost
s-au dezvoltat foarte slab, iar în perioada 1930-1990 au lipsit cu desăvârșire.

Cu toate acestea, nevoia de îndrumare
activitatea oamenilor există în
în orice condiții, fie că este vorba de piață sau
sistem de comandă și control
și, prin urmare, există
anumite aspecte generale,
care nu poate fi gestionat.

Primii pași în management
la noi s-au făcut de multă vreme
lui Taylor. În anii 60 ai secolului al XIX-lea
angajații superioarelor din Moscova
scoala tehnica (acum MSTU im.
Bauman) și-au dezvoltat propriile lor
metoda de raționalizare a muncii
relaţiilor, care au primit „Medalia
succes” la World Trade
expoziție la Viena în 1873.

Inginerul K. Adametsky a format în 1903 4
legile fundamentale ale organizarii muncii:
legea creșterii producției, conform căreia
crește până la un anumit punct în scara de aplicare
costurile de resurse umane și materiale pe unitate
produsele scad, apoi cresc din nou;
legea specializării, care prevede că diviziunea muncii complexe
îmbunătățește performanța;
legea coordonării producţiei, conform căreia
gruparea micilor unități de producție într-un singur grup
crește eficiența muncii;
legea armoniei muncii este cea mai importantă, afirmând că
costurile cu forța de muncă sunt mai mici atunci când productivitatea
fiecăreia dintre unităţile de producţie cooperante îi corespunde
performanța celorlalți.

Mai târziu, în Rusia au fost două
principalele grupuri de concepte
management.
Cele mai mari școli ale NOT
format la Moscova, Leningrad,
Harkov, Kazan, Taganrog.

I. Grup de concepte organizatorice si tehnice

1. Conceptul de organizatoric
management A.A. Bogdanov (Malinovsky).
Economistul și filozoful A.A. Bogdanov
a propus crearea unei organizaţii speciale
știință, unde ar fi organizarea tehnică
definitorie în raport cu ceilalţi
(umană și ideologică). Ideile lui includ
idei despre stabilitatea sistemelor, despre invers
relaţiile în cadrul organizaţiei etc.

Bogdanov Alexandru
Alexandrovici (1873 - 1928) om de știință, enciclopedist, revoluționar rus
activist, doctor, gânditor utopic,
scriitor de science fiction, unul dintre
ideologi majori
socialism. Membru al RSDLP în 1896-1909, bolșevic, din 1905 membru al Comitetului Central.
Organizator de grup „Înainte” și
şcolile de partid ale RSDLP în
Bologna și Capri. În 1912
retras din politica activă
activități și concentrare
pentru a-și dezvolta ideile pentru nou
științe - tectologie și „științe despre
conștiința publică”;
anticipat unii
prevederile abordării sistemelor și
cibernetică. În 1918-1920 ideologul Proletkult. Din 1926
al anului - organizator și director
primul institut din lume
transfuzii de sânge; decedat
a face experiență.

2. Conceptul de optim fiziologic
O.A. Yermansky.
Yermansky a propus principiul
optimul fiziologic ca criteriu
raționalitatea realizării oricărei lucrări.
S-a bazat pe relația „utilă
costuri cu munca/energie”. studiu
statistica raportului
lideri și interpreți, Yermansky
a ajuns la concluzia că în viitor toată lumea va deveni
lideri, iar în loc de oameni vor fi
operați mașini automate.

Osip Arkadievici Yermansky (1866-1941),
membru al Academiei Comuniste, autor
a primit larg în anii 20-30.
popularitatea conceptului de „fiziologic
optim".
Recenzie despre V. I. Lenin despre cartea lui O. A.
Yermansky „Organizarea științifică a muncii și
Sistemul Taylor” (M., 1922): „Domnul O.A.
Yermansky a scris un foarte util și foarte
o carte bună." V. I. Lenin pozitiv
apreciat cartea.
V. I. Lenin s-a familiarizat cu atenție
lucrarea anterioară a lui O. A. Yermansky
„Sistemul Taylor” (M., 1918), care spune
despre interesul stabil al fondatorului
statul proletar la opera lui O.
Yermansky. V. I. Lenin scrie: „Cartea dă
ne oferim o descriere detaliată a sistemului
Mai mult, Taylor, cel mai important, și ea
pozitiv și negativul său
partidelor, precum și principalele științifice
date privind sosirea fiziologică şi
consum într-o mașină umană"
„În general, cartea este destul de bună, după părerea mea.
parere, pentru a fi recunoscut
un manual obligatoriu pentru toată lumea
şcolile profesionale şi pentru toate şcolile de nivelul II
deloc. A învăța să lucrezi este acum
principal, cu adevărat național
sarcina Republicii Sovietice.

3. Conceptul de atitudini ale muncii și o bază îngustă a lui Aleksey Kapitonovich Gastev.

Alexei Kapitonovici
Gaastev (1882-1939) revoluționar rus,
sindicalist,
poet și scriitor
teoretician științific
organizarea muncii şi
supraveghetor
Institutul Central
muncă.
Membru al PCUS (b) din 1931
al anului.

A.K. Gastev credea că toate lucrează în
domeniul organizării muncii ar trebui să înceapă cu
un individ, oricine ar fi,
manager sau un interpret obișnuit.
Conceptul său de instalații de muncă a inclus
include teoria mișcărilor muncitorești,
organizarea locului de muncă, metodologie
pregătire industrială rațională,
ceea ce a permis reducerea timpului de antrenament cu 6
ori - de la 3-4 ani la 4-6 luni.

Totuși, a dat o serie de practici importante
câteva recomandări naive de organizare
producție, de exemplu:
„Gândește-te mai întâi la munca ta,
pregăti toate instrumentele necesare și
dispozitive”;
„Nu lucra până nu ești complet obosit, fă
chiar odihnă; nu mâncați în timp ce lucrați
bea, nu fuma - fă-o în pauzele de lucru”;
„Dacă munca nu funcționează, nu vă faceți griji, trebuie să faceți
ia o pauză, calmează-te și întoarce-te la muncă”;
„Lucrare terminată - curățați totul până la ultimul cui,
A la locul de muncă mătura”.

Spre deosebire de specialiștii occidentali
Gastev credea că introducerea științifice
organizaţiile au nevoie nu numai
intreprinderi lider, dar si in
„orice hambar”, în chiar
„colțul de urs nestabilit
Rusia".

Un alt domeniu al creativității
Gastev a fost conceptul unei baze înguste, esența
care poate fi exprimat în cuvintele: „Munca
cine controlează mașina, există un director
companie cunoscută ca
mașinărie." Modele de control, conform
Potrivit lui Gastev, acționați în cele ce urmează
comanda: calcul - instalare - prelucrare -
control - contabilitate - sistematica - calcul. Acest
a extins formula la control
atât oamenii cât și lucrurile. Ea a stat la baza
noua știință a „inginerii sociale”.

4. Interpretarea producției a E.F. Razmirovici.
Razmirovich a înțeles managementul ca
fel de proces de producție și luat în considerare
posibil de a raţionaliza, mecaniza şi
automatizează diferitele sale componente cu subiecte
aceleași metode ca și operațiunile de fabricație. LA
în lumina acestei abordări, aparatul de control
privită ca o maşină complexă a cărei muncă
întruchipate în obiecte materiale: comenzi,
mesaje telefonice, comenzi etc.

II. Grup de concepte sociale

1. Teoria activității organizaționale P.M. Kerzhentsev

Platon Mihailovici
Kerzhentsev (1881
-1949) - sovietic
stat şi
figura publica,
revoluţionar,
economist, jurnalist.
fondatorul sovieticului
școli de management al timpului.

Sub organizarea conducerii P.M.
Kerzhentsev a înțeles definiția
metodele cele mai raţionale şi
metode de a face lucruri, cum ar fi
cum se formează organizatoric
structuri, repartizarea responsabilităților,
planificare, contabilitate, recrutare,
menținerea disciplinei.

Procesul de control nu este posibil, potrivit acesteia
parere, fara sprijin de la
mase largi de muncitori. Ei nu trebuie
urmați doar directivele manualului, dar
și ia inițiativa. principiu
managementul este „un acord între
superior și inferior”. Acasă
sarcina liderului Kerzhentsev considera
capacitatea de a „plasa fiecare subordonat pe
loc potrivit."

2. Conceptul social și de muncă al managementului producției N.A. Vitke

Vitke Nikolai Andreevici cercetător sovietic în domeniu
organizarea muncii si management, una dintre
inițiatori ai mișcării de la Motov în 1920
- anii 1930
Witke este un susținător al comportamentului
organizarea relaţiilor manageriale.
Privit managementul ca o modalitate
eliberarea creativității
muncitorii. A introdus în circulația științifică o serie
concepte importante („factorul uman
producție”, „muncă colectivă
activitate”, „social organizare
întreprinderi”, „atmosferă socio-psihologică”,
criza organizatorica).
În fața lui E. Mayo, V. a prezentat
conceptul de „factor uman în
management”, exprimând o serie de idei,
a pus bazele americanului
conceptul de relații umane
mare întreprindere industrială
echipament profesional necesar
manageri).

Sarcina principală a managementului
PE. Vitke văzut în
organizare oportună
oameni ca participanți la un singur
cooperarea muncii
(„managementul constă în
combinație adecvată
voința umană). Esența lucrării
administrator (constructor
relatii umane)
constă în a crea
colectiv de muncă
atmosferă socio-psihologică favorabilă
- „spiritul stupului”).

PE. Witke a formulat principalul
cerinte pentru lideri: capacitate
selectați personalul potrivit
aloca responsabilități, atribuie
obiective, coordonarea muncii,
exercita controlul, dar
„Să nu crezi că ești un priceput tehnic
și nu vă pulverizați pe „mic
Lucruri mărunte."

3. Conceptul de capacitate administrativă a lui Fedor Romanovich
Dunaievski.
Una dintre școlile științifice originale din acea vreme a fost
Scoala de Management din Harkov.
Probleme de control managerial, colegialitate și
unitatea de comandă, îmbunătățirea structurii organizatorice,
psihologia conducerii autoritare și a stilurilor de management
a fost angajat în Institutul Ucrainean al Muncii (Harkov),
al cărui director era un specialist de seamă în metodologie
acceptare decizii de management Dunaevsky F.R.

Sub capacitate administrativă
F.R. Dunaevsky a înțeles abilitatea
manageri în același timp
gestionează un anumit număr
subordonații, indiferent de ai lor
calităţi personale care în modern
limbaj de management acceptat
numiți-o „norma de control”.

El a explorat acest concept și a propus
modalități de extindere a capacității administrative
cu ajutorul tehnicii fără post
birocratizarea.
LA anul trecut ca urmare a ştiinţei
se formează cercetarea în Rusia
conceptul de mecanism economic ca
unitate organizațională, economică și
sisteme de control social.

Ca urmare a activității cognitive a oamenilor, a apărut ceea ce numim teoria modernă a managementului. Ea (teoria) are o istorie de o mie de ani. Istoria gândirii manageriale învață utilizarea corectă a ideilor și experiența acumulată de management în eforturile moderne. Studiul istoriei gândirii manageriale este condiție cerută combaterea „sindromului de autosuficiență” al unui manager, atunci când o persoană implicată în management crede că știe totul. Studiul istoriei gândirii manageriale necesită o abordare creativă specifică.

a) este necesar să se judece teoreticienii și practicienii managementului din trecut nu după ceea ce nu au dat în comparație cu cerințele moderne de management, ci după ceea ce au dat nou în comparație cu predecesorii lor;

b) fiecare început este întotdeauna gol, sărac în conținut, este doar o tendință de a acumula tot conținutul. Din acest punct de vedere se impune abordarea evoluţiei gândirii manageriale.

Apariția gândirii manageriale în Egiptul antic iar gândirea BabylonManagement apare deja în societatea primitivă, unde oamenii acumulează prima experiență de gestionare a micilor comunități sociale (familie, clan, trib). Oamenii au prima experiență de optimizare a relațiilor.În Egiptul antic s-a dezvoltat atât arta construcției, cât și ceramica, s-a creat papirusul, s-a dezvoltat astronomia, a apărut un calendar, s-au pus bazele geometriei și algebrei, s-au ivit medicina și anatomia. Oamenii care construiesc piramidele și-au câștigat prima experiență în gestionarea unor organizații mari. Construcția piramidelor datează din mileniul III î.Hr.

Gândirea managementului în China antică Caracteristici ale gândirii managementului în China antică

1. Este consemnată în surse literare scrise. Scris de anumite persoane, nu anonim;

2. Reflectă mentalitatea chinezilor, cultura lor. Extrapolările mecanice nu sunt posibile;

3. Ideile de management nu reflectă experiența de gestionare a producției, ci organizațiile politice (statul).

Unde merge gandul managementului? Timp de secole, ideea unei organizări eficiente a producției, de la agricultura personală la agricultura de stat, a ocupat mințile practicienilor și economiștilor, sociologilor, istoricilor, politologilor, juriștilor etc. Desigur, până acum, o vastă experiență și teoretic s-au acumulat cunoștințe în managementul economiei naționale.la toate nivelurile. Sunt cunoscute diverse concepte, teorii, învățături, școli de management științific dezvoltate de multe generații de oameni de știință. tari diferite. De asemenea, este evident că în organizarea diferitelor tipuri de afaceri, împreună cu multe caracteristici, există multe în comun.

Sarcina primei conferințe științifice și practice internaționale despre istoria gândirii și afacerilor de management a inclus un inventar al ideilor de management din trecut, o analiză a stării și eficacității acestora în prezent, precum și o prognoză pentru apariția unui nou management. paradigme în viitor. Întrebările incluse în program legate de organizarea managementului economic în diferite epoci, în tipuri variateîntreprinderile din economiile dezvoltate, în curs de dezvoltare și în tranziție. Rapoartele au fost grupate în trei subiecte - evoluția gândirii manageriale, concepte moderne idei de afaceri și management de mâine.

Evoluția gândirii manageriale. Profesorul V. Marshev (Universitatea de Stat din Moscova) în raportul în plen „Idei manageriale. Istoria paradigmelor de management. Formarea istoriei gândirii manageriale” a remarcat că gândirea managerială a trecut prin trei etape majore - managementul în statele polițienești (secolul al VII-lea î.Hr. - sfârșitul secolului al XVIII-lea), juridic (sfârșitul secolului al XVIII-lea - mijlocul secolului al XIX-lea) și cultural ( mijlocul secolului al XIX-lea).- începutul secolului al XX-lea). Printre reprezentanții tuturor direcțiilor, ar trebui să numiți și numele compatrioților noștri (uneori puțin cunoscuți de comunitatea științifică), cum ar fi Yu. Krizhanich, M. Speransky, I. Platonov, V. Goltsev, V. Ivanovsky, D. Pikhno. În continuare, vorbitorul a descris pe scurt numeroasele școli de management științific din secolul XX, în care s-au dezvoltat în mod esențial ideile predecesorilor autohtoni și străini.

Se propune o ipoteză despre existența unei anumite regularități în dezvoltarea gândirii manageriale, apariția și schimbarea școlilor și a învățăturilor, concretizate în practica managementului producției. Esența regularității este că, în primul rând, fiecare școală ulterioară a luat naștere și a înlocuit-o pe cea anterioară ca urmare a contradicțiilor dialectice care au apărut în aceasta din urmă și au fost insolubile prin aceasta; în al doilea rând, cauza principală a contradicțiilor a fost întotdeauna o persoană sau comunități umane, mai precis, importanța care i s-a acordat factorului uman în studiile școlii corespunzătoare. Prima componentă a regularității este un analog al teoremei de incompletitudine a lui Gödel și este de natură universală pentru dezvoltarea gândirii manageriale. Al doilea este concret-subiectiv și poate servi atât ca instrument pentru studierea istoriei gândirii manageriale (mai precis, măsurarea conținutului unei anumite școli), cât și ca mijloc de prezicere a „momentului istoric” al apariției următoarea școală bazată pe un fel de dezvoltare ciclică a gândirii manageriale.

Profesorul asociat D. Platonov (Universitatea de Stat din Moscova) a formulat relația dintre dezvoltarea obiectivă a economiei naționale și doctrina științifică și practică corespunzătoare a managementului. În opinia sa, economia națională nu este doar un mediu generator de idei, inclusiv manageriale. Acesta este, de asemenea, un mediu special în care sunt implementate multe dintre ele, care este adesea ascuns cercetătorilor de macroeconomie, dezvoltatori de teorii economice din cauza universalității subiectelor cercetării lor. Cu alte cuvinte, cercetările în domeniul istoriei economiei naționale și istoriei ideilor manageriale sunt interconectate, interdependente și se îmbogățesc reciproc.

Profesorii Academiei de Stat de Management G. Latfullin și Y. Radchenko au subliniat importanța cercetării și reconstrucției bogatei moșteniri istorice a Rusiei în dezvoltarea ideilor organizaționale. Potrivit vorbitorilor, efectul legilor organizaționale care stau la baza principiilor activității economice este mult mai lung în timp și mai larg în spațiu decât alte legi sociale (inclusiv cele economice), și de aceea sunt mai generale.

Raportul este ilustrat cu exemple din lucrările educatorilor ruși, oamenilor de stat, organizatorilor de producție și oamenilor de știință, precum și monumente culturale (cronici, carte domnești etc.), în care s-au manifestat sau formulat gânduri organizaționale, vederi, idei și concepte. , care nu și-au pierdut actualitatea astăzi. În special, este menționată „Rugăciunea lui Daniil Zatochnik” (secolul XIII), care conține elemente ale teoriei managementului precum conceptele de ierarhie, competența liderilor, prioritățile de stabilire a scopurilor etc. În lucrările lui M. Speransky (între timpurii XIX), se formulează conceptul de „reguli de organizare a managementului”, categorii organizaționale „responsabilitate”, „planificare și control”, „separare a puterilor”, „proces decizional”, „metode de management”. În lucrările inginerului minier rus K.Skalkovsky, au fost descoperite o serie de idei și paradigme de management, care au anticipat de fapt apariția unor prevederi similare în Occident, inclusiv cele cunoscute pe scară largă ca „legea lui Parkinson” sau „principiul lui Petru”.

Raportul profesorului asociat A. Naumov (Universitatea de Stat din Moscova) „Dimensiunea Hofstede a Rusiei (impactul culturii naționale asupra managementului afacerilor)” a raportat una dintre primele încercări de realizare a unui studiu sociologic major cu scopul, în primul rând, de a identifica și măsurarea caracteristicilor culturii naționale ruse și, în al doilea rând, determinarea influenței culturii naționale (ca concept mai general) asupra altor niveluri ale culturii și, mai ales, organizațional și managerial. Pe parcursul sondajului, 250 de respondenți - cetățeni ai Rusiei au fost intervievați folosind un chestionar elaborat de autor, care conține 29 de grupuri de întrebări care caracterizează cinci indicatori (măsurători) ai culturii naționale propuși de omul de știință olandez G. Hofsteed.

Idei de management maine. În raportul „Reforme economice și managementul anti-criză în Rusia în tranziție”, profesorul S. Belyaev a exprimat ideea că criza în producție a fost o consecință, nu o cauză a crizei în management. Procesele de liberalizare economică, privatizare și corporatizare s-au desfășurat fără un nivel suficient de dezvoltat Bază legală, în lipsa unei legi a falimentului. Drept urmare, privatizarea a durat și a dus la rezultatele actuale.

Astăzi, potrivit vorbitorului, problema nu este de a îmbunătăți procesul și procedurile legale de faliment, ci de a îmbunătăți metodele de administrare a întreprinderilor care sunt aproape de faliment. De aici și termenul „management anti-criză”, care nu este sinonim pentru „management competitiv”, „ management extern”, efectuate prin organe judiciare (de arbitraj).

Managementul anticriză presupune pregătirea și utilizarea echipelor de manageri de arbitraj la întreprindere. Obiectele managementului ar trebui să fie zone funcționale tradiționale - personal, planificare strategica, marketingul, finanțele, producția și managementul în sine nu trebuie să fie de natură defensivă (reducerea producției, a pieței, a personalului), ci activ - marketing agresiv, dezvoltarea de noi afaceri și strategie, recalificarea personalului etc.

În continuare, vorbitorul a comparat caracteristicile unui profesor de management al trecutului și al viitorului. În trecut, această persoană este foarte specializată, foarte profesionistă, concentrată pe transferul de cunoștințe, îndepărtată de studenți, simțindu-se superioară acestora în cunoștințe, acționând în cadrul curriculum si programe. În viitor, aceasta este o persoană capabilă de integrare cunoștințe diferite, implicat activ în procesul de învățare cu ajutorul noilor tehnologii, și, în consecință, în relațiile cu elevii. El este mai mult un coordonator decât un mentor, dezvoltator și „implementator” al strategiei școlii de afaceri.

Perioada anilor 60-80 a fost caracterizată prin dezvoltarea unei reprezentări sistemice a controlului în statică și dinamică. S-au obținut rezultate semnificative în studiile socio-psihologice ale managementului. În același timp, comportamentul organizațional, dezvoltarea și cultura și managementul situațional au rămas neexplorate.

În anii 80-90, principalele obiecte de cercetare au fost relațiile manageriale, comportamentul organizațional, cultura organizațională, situația și schimbările. Au apărut organizații care învață, adaptându-se la schimbare. În același timp, în ciuda dezvoltării instrumentului de benchmarking, încă nu există realizări în rezolvarea problemei „cine este cel mai bun în management”.

TEMA 9 MANAGEMENT - PRACTICA ŞTIINŢEI

Fără management, nicio organizație, nicio întreprindere nu poate reuși. Cu toate acestea, managementul ca activitate și ca știință în forma în care o avem în prezent nu a apărut imediat. Practica managementului este la fel de veche ca lumea. Dar astăzi nimeni nu poate spune cu un grad suficient de certitudine când au apărut primele elemente de control.

Istoria dezvoltării managementului este împărțită în perioada pre-științifică (din 9-7 mii î.Hr. până în secolul XVIII) și științifică (din 1776). Științificul se împarte în industrial, perioadă de sistematizare și informare (din 1960 până în prezent).

Managementul nu a fost întotdeauna perceput în forma în care este prezentat acum. Ideile despre rolul și locul conducerii unei organizații, despre conținutul activităților de management și metodele de implementare a acesteia au suferit în mod repetat schimbări semnificative de când managementul a început să fie considerat ca un tip special de activitate desfășurată într-o organizație. Opiniile asupra managementului au evoluat pe măsură ce relațiile sociale s-au dezvoltat, afacerile s-au schimbat, tehnologia de producție s-a îmbunătățit, au apărut noi mijloace de comunicare și procesare a informațiilor. Practica managementului s-a schimbat – s-a schimbat și doctrina managementului. Cu toate acestea, gândirea managementului nu a urmat pasiv practica de management. Mai mult, tocmai noile idei din domeniul managementului și noile abordări ale implementării managementului, propuse și formulate de mințile conducătoare ale gândirii manageriale, au marcat de obicei reperele de la care au avut loc transformări ample în practica managementului.

Viziunea asupra managementului depindea în mod fundamental de sistemul socio-politic în care au fost create și dezvoltate. În condiţiile ideologiei comuniste s-a dezvoltat o teorie a managementului, care era esenţial diferită de gândirea managementului care s-a dezvoltat în sistemele cu relaţii de piaţă liberă.

Istoria dezvoltării managementului ca știință indică faptul că acesta a fost dezvoltat un numar mare de teorii, care reflectau diferite puncte de vedere și puncte de vedere asupra problemelor de management. Mulți cred că este imposibil să se creeze o clasificare universală deoarece organizația este influențată de un număr mare de factori interni și externi.

Există patru abordări majore care au făcut posibilă identificarea a patru școli de management, fiecare dintre ele bazată pe propriile principii și opinii:

1. Abordare din punct de vedere al managementului stiintific - scoala de management stiintific

2. Abordarea Relațiilor Umane și Știința Comportamentală – Școala de Psihologie și Relații Umane;

3. Abordare administrativă - școală clasică (administrativă) de management



4. Abordare din punct de vedere al metodelor cantitative - scoala de stiinta managementului (cantitativa).

Să ne uităm la conceptele acestor școli pe scurt și secvențial.

Scoala de Management Stiintific.Fondatorul și principalul dezvoltator al ideilor de management științific este Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Spre deosebire de mulți teoreticieni în management, Taylor nu a fost nici cercetător, nici profesor de școală de afaceri. A fost un practicant: mai întâi muncitor, apoi manager. Începând ca muncitor, și-a parcurs mai multe niveluri de ierarhie și a ajuns la nivelul de inginer șef într-o companie siderurgică. Învățătura lui Taylor se bazează pe o înțelegere mecanicistă a omului, a locului său în organizație și a esenței activității sale. Taylor și-a pus sarcina creșterii productivității muncii și a văzut soluția acesteia în raționalizarea operațiunilor de muncă pe baza organizării științifice a muncii muncitorului. Taylor a pornit de la faptul că lucrătorii sunt în mod inerent leneși și nu doresc să lucreze așa. Prin urmare, el credea că raționalizarea, care duce la o creștere a profitului, va fi acceptată de muncitor doar atunci când îi crește și venitul. Introducerea în practică a ideilor de management științific a făcut posibilă creșterea semnificativă a productivității muncii. În același timp, aceasta a dus la intensificarea muncii muncitorilor, ceea ce a crescut tensiunea în relațiile dintre muncitori și manageri. Datorită faptului că sarcina inițială în management a fost sarcina, standardizarea și raționalizarea operațiunilor pentru implementarea sa și nu persoana care face munca, managementul științific s-a dovedit a nu fi atât de eficient pe cât se așteptau dezvoltatorii săi.

Scoala de Psihologie si Relatii Umane. Transferul centrului de greutate în management de la sarcini la oameni este principala caracteristică distinctivă a școlii de relații umane, care a luat naștere în management modernîn anii 20-30. Secolului 20 Fondatorul acestei școli este Elton Mayo (1880-1949). Principalele dezvoltări ale acestui concept le-a făcut în timp ce era profesor la School of Business de la Universitatea Harvard. S-a concentrat pe cercetare și, în consecință, s-a demonstrat că comportamentul unei persoane la locul de muncă și rezultatele muncii sale depind fundamental de condițiile sociale în care se află la locul de muncă, de ce relații au muncitorii între ei și, de asemenea, de ce relații. există între muncitori și manageri. Aceste concluzii erau fundamental diferite de prevederile managementului științific, întrucât accentul s-a transferat de la sarcinile, operațiile sau funcțiile îndeplinite de muncitor la sistemul de relații, la persoana, considerată nu mai mult ca o mașină, ci ca o ființă socială. . Spre deosebire de Taylor, Mayo nu credea că muncitorul era în mod inerent leneș. Dimpotrivă, el a susținut că, dacă se creează o relație adecvată, o persoană va lucra cu interes și entuziasm. Mayo a spus că managerii ar trebui să aibă încredere în lucrători și să se concentreze pe crearea de relații favorabile în echipă. Transferul centrului de greutate în management de la sarcini la persoană a dat naștere la dezvoltarea diferitelor teorii comportamentale ale managementului. O contribuție uriașă la dezvoltarea direcției comportamentale în management a avut-o Abraham Maslow (1908-1970), care a dezvoltat teoria nevoilor, care ulterior a devenit utilizată pe scară largă în management, cunoscută sub numele de „piramida nevoilor” (vezi capitolul 4). ). În conformitate cu învățăturile lui Maslow, o persoană are o structură complexă de nevoi aranjate ierarhic (1-nevoi fiziologice; 2-nevoi de securitate; 3-nevoi de apartenență și angajament; 4-nevoi de recunoaștere și autoafirmare; 5-nevoi. pentru auto-exprimare), iar managementul în conformitate cu aceasta ar trebui să se facă pe baza identificării nevoilor lucrătorului și utilizând metode adecvate de motivare.

Școala clasică (administrativă) de management Dacă Taylor s-a concentrat asupra modului în care să îndeplinească cel mai bine sarcini, operațiuni și funcții, iar Mayo și comportamentaliștii căutau răspunsuri la întrebări legate de natura relațiilor într-o echipă, de motivele activității umane, atunci Fayol a încercat să găsească răspunsuri la întrebări. legate de managementul eficient al unei organizații în general, a studiat conținutul activităților de management ale organizației.

Henri Fayol (1841 - 1925) a lucrat aproape toată viața de adult (58 de ani) într-o companie franceză de prelucrare a cărbunelui și a minereului de fier. Accentul lui Fayol a fost activitatea managerială și credea că succesul său ca manager se datorează în primul rând faptului că și-a organizat și și-a desfășurat munca corect. Mai mult, a considerat că organizare adecvată muncă orice manager poate reuși. Într-un fel, Fayol a avut o abordare similară cu Taylor: a căutat să găsească reguli pentru activitatea rațională. Particularitatea învățăturii lui Fayol a fost că a studiat și a descris un tip special de activitate - management, pe care nimeni nu o făcuse înaintea lui în forma în care a făcut-o Fayol. Considerând organizația ca un singur organism, Fayol credea că orice organizație de afaceri se caracterizează prin prezența lui anumite tipuri activități sau șase funcții:

Activitate tehnică (producție);

activitate comerciala(cumpărare, vânzare și schimb);

Activitati financiare(căutarea și utilizarea optimă a capitalului);

Activități de securitate (protecția proprietății oamenilor);

Contabilitate (activitate de analiză, contabilitate, statistică);

Management (planificare, funcție de organizare, comandă, coordonare și control).

Principalul merit al acestei considerații a organizației a fost că Fayol a identificat managementul ca un tip special de activitate și a stabilit că activitățile de management includ următoarele funcții obligatorii: planificare, organizare, management, coordonare și control.

Fără îndoială, o contribuție uriașă la dezvoltarea gândirii manageriale a avut-o avocatul și sociologul german Max Weber (1864-1920), care a dezvoltat teoria construcției birocratice a unei organizații și în special a unui sistem de management. Dacă Taylor căuta un răspuns la întrebarea cum să-l facă pe lucrător să funcționeze ca o mașină, atunci Weber căuta un răspuns la întrebarea ce trebuie făcut pentru ca întreaga organizație să funcționeze ca o mașină. Raspunde la această întrebare Weber a văzut în dezvoltarea regulilor și procedurilor de comportament în orice situație și drepturile și obligațiile fiecărui angajat. Personalitatea lipsea din conceptul de organizare al lui Weber. Procedurile și regulile au determinat toate activitățile principale, cariera angajaților și deciziile și activitățile specifice ale managementului. Weber credea că un sistem birocratic ar trebui să ofere viteză, acuratețe, ordine, certitudine, continuitate și predictibilitate. M. Weber credea că, dacă toate procedurile dintr-o organizație sunt clar definite și aranjate într-o secvență clară, iar voința și dorința indivizilor sunt complet excluse, atunci o astfel de organizație va fi extrem de eficientă și flexibilă. Viața a arătat că acest lucru este aproape imposibil de realizat.

Școala de Științe Management (cantitativ). Spre deosebire de abordările de management care prioritizează sarcinile sau oamenii sau administrația ( activitate managerială), abordările „sintetice” se caracterizează printr-o viziune asupra managementului ca un fenomen cu mai multe fațete, complex și în schimbare, asociat cu multe conexiuni cu mediul intern și extern al organizației.

Necesitatea de a dezvolta noi abordări metodologice este direct legată de dezvoltarea rapidă a afacerilor, accelerarea progresului științific și tehnologic. Noi abordări ale managementului - proces, sistem și situațional, care consideră organizația ca un fenomen cu mai multe fațete care leagă sarcinile, resursele și procesele care au loc în organizație și în afara acesteia într-un tot organic.

Conceptul abordării procesului a apărut în cadrul școlii clasice, care a încercat să descrie funcțiile managementului ca fiind independente unele de altele. Spre deosebire de aceste puncte de vedere, abordarea procesului consideră funcțiile de management ca fiind interconectate.

Abordarea sistemică este văzută ca un mod de gândire în relație cu organizarea și managementul. Ne permite să considerăm o organizație ca un set de elemente interdependente (scopuri, obiective, structură, resurse de muncă, echipamente și tehnologie) care sunt influențate constant de un mediu extern în continuă schimbare.

Cu abordare sistematica legate direct de abordarea situațională. La fel ca abordarea sistemică, abordarea situațională este un mod de a gândi rezolvarea problemelor manageriale. Abordarea situațională păstrează conceptul de abordare procesuală în ansamblu, deși necesită luarea în considerare a specificului situațiilor emergente. In esenta, situație specifică necesită utilizarea acelor metode de management care vă permit să atingeți cea mai mare eficiență a organizației.

Toate școlile de mai sus au avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea științei managementului.

Una dintre cele mai proeminente teoreticienii contemporaniîn domeniul managementului este, fără îndoială, Peter Drucker. Centrul ideilor lui Drucker despre management este doctrina managementului ca a activitate profesionalăși despre manager ca profesie. Drucker și-a atribuit primatul în crearea unei doctrine sistematice a managementului și, în consecință, disciplina academica, care a făcut posibilă începerea studiului managementului în instituțiile de învățământ. Numele lui Drucker este asociat cu salvarea companiei de automobile Ford pe moarte, cu introducerea unui sistem de control descentralizat la General Electric, cu ascensiunea postbelică a economiei japoneze și cu o serie de alte implementări practice majore ale ideilor sale despre management. .

Drucker a prezentat un număr mare de idei în domeniul managementului. Fără îndoială, ideea de bază a învățăturii sale este ideea rolului exclusiv și a semnificațiilor exclusive. manageri profesionisti. Elita managementului, potrivit lui Drucker, este baza afacerilor și ar trebui să joace un rol principal în dezvoltare afaceri moderneși societatea modernă.

Mai jos este una dintre posibilele abordări ale periodizării apariției și dezvoltării gândirii manageriale.

Perioada timpurie care a precedat era managementului științific. În civilizațiile timpurii, s-au făcut unele încercări de a stabili o legătură între individ și organizație, dar, în general, activitatea economică a fost evaluată scăzut, iar funcțiile manageriale au fost considerate foarte îngust. Renașterea i-a făcut pe oameni să privească lucrurile diferit, activitate economică, valorile sociale și ordinea politică și a servit ca o condiție prealabilă pentru revoluția industrială. Această revoluție tehnologică a creat un sistem de întreprinderi care a înlocuit muncă manuală, iar problemele de management au căpătat o urgență nemaivăzută până acum. Aceste probleme pot fi împărțite în trei categorii:

  1. probleme organizatorice si metodologice de integrare eficienta a tehnologiei, materialelor, functiilor organizatorice si proceselor de productie;
  2. problemele de angajare a lucrătorilor, dezvoltarea acestora, stimularea și reglarea comportamentului uman în drumul spre rezultatele scontate;
  3. problema managementului, care constă în combinarea primelor două aspecte pentru atingerea scopurilor.

Oamenii de știință din acea vreme, în diferite grade, au acordat atenție aspectelor organizaționale, metodologice și umane ale problemei, care a fost influențată de mediul cultural specific perioadei de timp corespunzătoare.

Era managementului științific (așa-numitul clasic).. Managementul științific nu a fost o invenție, a fost o sinteză, o etapă în dezvoltarea gândirii manageriale. C. Babbage a fost capabil să pretindă în mod rezonabil formarea unei abordări raționale, sistematice a managementului, dar F. Taylor a fost cel care a anunțat-o cu voce tare și cu numele său, acest concept este asociat în primul rând. Managementul științific a contat mai mult decât doar studiul metodelor; era o filozofie a managementului uman şi resurse materialeîntr-o lume a tehnologiei avansate, în care umanitatea a obținut mai mult control asupra mediului său decât oricând. După revoluția industrială, oamenii au căutat să direcționeze produsele bunăstării lor către scopuri mai raționale. Poate că Taylor a fost un idealist și chiar un utopic, dar ar fi greșit să-l criticăm că a promis că va combina armonia industrială cu îmbunătățirea bunăstării umane și a productivității.

Adepții lui Taylor nu erau atât de ortodocși. Unele dintre ele au lăsat o amprentă notabilă în știință și practică, în timp ce drumurile altora sunt abia trasate. Dintre contemporanii lui Taylor, doi - Fayol și Weber - au fost destinați să primească mai târziu recunoaștere; dar tot ce se studia la acea vreme purta amprenta căutării lui Taylor de raționalitate în lume mari intreprinderi. Taylor și susținătorii săi au fost produsul unei epoci care, pentru a spune termeni economici, a aspirat utilizare rațională resurse sau, pentru a folosi termeni sociali, sancționează promovarea efortului uman. Astfel, managementul științific a fost creația propriei culturi și, la rândul său, s-a dezvoltat din viața industrială, socială și politică a Statelor Unite și a altor puteri de conducere ale acelei vremuri.

Era managementului umanist (așa-numitul persoană socială) . Managementul științific a fost conceptul dominant în anii 1920, dar sociologii și psihologii sociali au introdus conceptul de behaviorism în management chiar înainte de experimentele Hawthorne. Mary Follett, deși a trăit într-o eră a managementului științific, a oferit o punte intelectuală către abordarea de grup în curs de dezvoltare pentru rezolvarea problemelor de management. Experimentele Hawthorne au adus în prim plan dezvoltarea relațiilor umane și au condus la problema „omul social”. Managementul științific a atins un nou nivel în organizații și în munca managerilor:

  1. pentru prima dată interes crescut pentru oameni;
  2. a redus severitatea structurilor organizatorice;
  3. a format o viziune asupra motivaţiei materiale.

Rezultatul a fost o preocupare reală pentru egalizare prin sindicate, guvernare democratică și prin combinarea organizației formale cu structura socială a întreprinderii.

Prevederile privind egalitatea în drepturi consacrate în Constituția SUA nu găsesc întotdeauna implementare practică, mai ales când vine vorba de împărțirea puterii între manageri și lucrători. Susținătorii mișcării relațiilor umane au fost de părere că un control cu ​​adevărat efectiv asupra procesului de muncă a venit de la lucrătorul însuși, și nu de la un sistem strict, autoritar de management. În plus, cercetătorii aparținând acestei școli au susținut necesitatea și posibilitatea presiunii sociale în sprijinul așa-numitului tratament iluminat al muncitorilor. Cu toate acestea, lucrările timpurii în domeniul psihologiei industriale și ale selecției personalului nu au găsit înțelegere în rândul managerilor practici, care s-au ghidat de ideile de management științific care dominau la acea vreme. Situația s-a schimbat radical numai după ce o serie de experimente privind studiul productivității lucrătorilor, cunoscute sub numele de „studii Hawthorne”, au fost efectuate la fabrica Hawthorne (Illinois, SUA) a companiei Western Electric din Chicago în 1924.

La mijlocul anilor 1880. Pe piețele industriale și de consum din Statele Unite, a avut loc o luptă ascuțită între producătorii de dispozitive de iluminat cu gaz și electric. Treptat, iluminatul electric a câștigat din ce în ce mai mulți susținători, dar a existat un „dar”: un iluminat mai eficient necesita mai puțină energie în general. Producătorii de energie electrică au organizat o campanie menită să convingă consumatorii industriali de necesitatea creșterii gradului de iluminare a locurilor de muncă, ceea ce trebuia să crească productivitatea muncii. Cu toate acestea, consumatorii au întâmpinat această idee cu mare scepticism și, pentru a stabili „adevărul”, a fost creat un comitet special pentru iluminatul în industrie, care a fost însărcinat cu realizarea unor studii independente. Și pentru a le garanta imparțialitatea, însuși Thomas Edison a fost numit președinte de onoare al comitetului. La una dintre fabricile implicate în experimente, și anume uzina Hawthorne a Western Electric, evenimentele au luat o întorsătură neașteptată.

La experiment au participat șapte grupuri de lucrători: patru grupuri experimentale și trei grupuri de control. În total, au fost efectuate cinci serii diferite de teste, ale căror rezultate au condus la concluzia că nivelul de productivitate al echipelor este afectat nu atât de iluminarea locurilor de muncă, cât de alți factori. Au fost efectuate nenumărate experimente pentru a le explora rolul mai îndeaproape. Într-una dintre ele (observarea echipei de asamblare a releelor), productivitatea lucrătoarelor a crescut atât cu creșterea iluminării locurilor de muncă, cât și cu scăderea acesteia (până la o anumită limită). Cercetările de la Hawthorne (24 de serii de experimente) au fost conduse sub îndrumarea profesorilor de la Universitatea Harvard Elton Mayo și Fritz Roethlisberger și au durat aproximativ șase ani (de la 10 mai 1927 până la 4 mai 1933). Într-o perioadă atât de lungă de timp s-au schimbat mulți factori, au apărut tot felul de situații neprevăzute, astfel încât oamenii de știință nu au ajuns la concluzii clare despre determinanții productivității. În primele interpretări ale rezultatelor experimentelor, cercetătorii au fost însă de acord asupra unui lucru: banii sunt, fără îndoială, unul dintre factorii de creștere a productivității muncii. Un studiu recent al materialelor de cercetare i-a condus pe oamenii de știință moderni la concluzia că banii sunt singurul factor semnificativ în creșterea productivității. Într-un interviu cu unul dintre participanții direcți la experimente, s-a dovedit că simpla înscriere a unui angajat în grupul experimental a însemnat o creștere semnificativă a veniturilor sale.

Astfel, nivelul recompensei monetare a jucat un rol semnificativ în studiile Hawthorne, dar în timpul experimentelor în sine, acest factor nu a fost luat în considerare. Și oamenii de știință au ajuns la concluzia că factorul decisiv în creșterea productivității muncii sunt „relațiile umane” și, mai presus de toate, atitudinea pozitivă a managerilor față de nevoile lucrătorilor. Publicarea rezultatelor cercetării a inițiat o adevărată revoluție în relația dintre management și angajații organizațiilor. Astfel, analiza inexactă a rezultatelor cercetării a dat impuls mișcării pentru relațiile umane, care a determinat dezvoltarea teoriei și practicii manageriale pentru un sfert de secol care a urmat.

Cercetările efectuate după experimentele Hawthorne au făcut posibilă obținerea de scheme de studiere a unei persoane în grupuri, de a întocmi o ierarhie a nevoilor umane și de a considera conducerea ca un fenomen de interacțiune situațională de grup. Aceste încercări aveau să ducă mai târziu la teorie comportament organizationalși teoria organizării în societatea modernă.

Concomitent cu aceste îmbunătățiri în mișcarea relațiilor umane, moștenitorii managementului științific au oferit soluții diferite la problemele anterioare ale Depresiunii. Structurile organizaționale au fost propuse ca o cale de ieșire din criza culturală. C. Barnard a prezentat un studiu sociologic al organizării formale și a încercat să unească specialiști cu opinii diferite în teoria sa despre separarea eficienței și productivității. S-a format o abordare organizațională a problemelor de management.

În sens cultural, conceptul de management a fost formulat sub influența perioadei stresante a Marii Depresiuni, care a început în 1929 și a devenit un punct de cotitură în viața economică, socială, politică și psihologică a societății americane. Statele Unite ale Americii s-au schimbat pe măsură ce Depresiunea a reimaginat rolul guvernului în economie și schemele de a crea bariere în calea bolilor sociale, cum ar fi șomajul. Creșterea economică în continuare a fost încetinită de depresie, iar boom-ul de după război a necesitat crearea unui nou nivel de conducere. Etica protestantă și nevoia de realizare, deși nu au dispărut, și-au pierdut sensul, deoarece oamenii au încercat să-și regăsească sensul existenței prin unirea și construirea de relații unii cu alții. Oamenii, nu produsele, au devenit principala preocupare a liderului.

Cea mai nouă eră. După cum se poate observa din analiza de mai sus, există acum tendințe, forțe și strategii destul de clare în gândirea managerială. Managementul astăzi a devenit atât un produs al mediului, cât și al procesului acestuia. Conceptul de management a cunoscut o schimbare a accentului asupra factorului uman, precum și asupra aspectelor organizaționale și metodologice ale problemelor de management al sistemelor. În exterior, conceptul de management a fost influențat de dezvoltarea tehnologiei, de schimbarea ipotezelor despre natura umană, de dinamica valorilor economice, sociale și politice.