Abilitatea de a-i asculta și de a-i auzi pe ceilalți este mult mai importantă decât abilitatea de a-ți folosi propriile cunoștințe, iar abilitatea de a pune întrebările potrivite este mult mai importantă decât abilitatea de a da instrucțiuni directe și clare. Eficacitatea în interiorul echipei se bazează pe inteligența emoțională a membrilor echipei și pe alte câteva norme specifice. Să descriem pe scurt aceste criterii.

Concept "inteligenta" (din latină intellectus - înțelegere, înțelegere, înțelegere) nu are o definiție clară, totuși, se recunoaște că nivelul de capacitate de utilizare a operațiilor mentale inerente fiecărei persoane este una dintre caracteristicile fundamentale ale inteligenței.

Potrivit psihologilor, oamenii creativi se caracterizează prin gândire divergentă: efectuează o căutare „în formă de evantai” a unei soluții, ceea ce le permite să găsească o soluție foarte neobișnuită la o problemă sau să ofere multe soluții în care o persoană obișnuită poate găsi. doar una sau două soluții.

În 1912, psihologul german William Stern a propus măsurarea abilităților intelectuale ale unei persoane utilizând coeficientul IQ, acum larg cunoscut. 83 de ani mai târziu, Daniel Goleman a făcut o adevărată explozie declarând că EQ, un indicator emoțional al inteligenței, joacă un rol mai important decât IQ-ul, deoarece controlul asupra propriilor emoții și capacitatea de a percepe corect sentimentele altora caracterizează inteligența mai precis decât capacitatea de a gândi logic. Conform cercetării sale (1998) pentru eficacitate munca manageriala EQ este critic - 85% din succesul ei este determinat de acest factor și doar 15% din acesta este determinat de IQ.

Comparația zonelor de influență EQ și IQ prezentate în tabel.

Masă. Zone de influență EQ și IQ

IQ	EQ
Contracte	Contacte
	Justiţie
Sfat pentru tine	Conștientizarea celorlalți
Concluziile tale	Înțelegerea celorlalți
Cunoștințele tale	Exprimarea celorlalți
Vorbi	Întreabă

Cercetările lui Goleman au confirmat ideea că abilitatea de a-i asculta și de a-i auzi pe ceilalți este mult mai importantă decât abilitatea de a folosi propriile cunoștințe, iar capacitatea de a pune întrebările potrivite este mult mai importantă decât abilitatea de a da instrucțiuni directe și clare.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis și Annie McKee susțin că înțelegerea rolului emoțiilor într-o echipă îi distinge pe liderii de succes de cei „medii” și mulți percep în mod eronat emoțiile ca pe ceva pur personal și nemăsurabil.

Conducerea emoțională motivează membrii echipei și îi menține angajați și cooperanți. Pe baza unui management bazat pe semnale slabe preluate de liderul emoțional, leadershipul întărește mai degrabă decât distruge coeziunea asociaților.

Fără îndoială, „stardom” și perspectiva largă a liderului merg împreună. Dar la stabilirea relației dintre cunoștințele și abilitățile cognitive speciale ale liderilor, pe de o parte, și inteligența lor emoțională, pe de altă parte, s-a constatat că, cu cât rangul liderului este mai înalt, cu atât inteligența emoțională este stabilită în fundamentul succesului.

Cercetările experților sugerează că orice grup, chiar și unul cu profesioniști cu adevărat remarcabili, va lua decizii nepotrivite dacă este divizat din cauza certurilor, rivalităților personale sau ambițiilor, de exemplu. Grupurile au rezultate mai bune decât indivizii numai atunci când demonstrează o inteligență emoțională ridicată.

Emoțiile sunt contagioase. Membrii echipei monitorizează îndeaproape sentimentele și comportamentul liderului lor, deoarece liderul echipei este cel care dă tonul și ajută la modelarea atitudinilor și normelor sale emoționale de comportament.

Un rol important în stabilirea normelor de grup îl au liderii de echipă care știu să folosească pe deplin emoțiile pozitive ale angajaților și sunt capabili să creeze echipe cu inteligență emoțională ridicată.

Inteligența de grup necesită ca o echipă să demonstreze aceleași abilități pe care le prezintă indivizii cu inteligență emoțională ridicată: conștientizarea de sine, autocontrolul, sensibilitatea socială și managementul relațiilor.

Autogestionarea într-o echipă este o manifestare a responsabilității fiecărui membru al echipei. Pentru a practica autocontrolul într-o echipă (mai ales dacă echipa nu este obișnuită să-și gestioneze emoțiile și obiceiurile), este nevoie de un lider puternic, cu inteligență emoțională ridicată.

Evaluarea performanței echipei

La un moment dat, E. Mayo a arătat că sarcina principală a managementului este de a crea condiții favorabile eficacității echipelor, iar modelul lui K. Lewin, care descrie câmpul de forțe care operează într-un grup, a făcut posibilă prezentarea unui mecanism pentru creșterea eficienței echipelor.

Psihologul american R. Likert în anii 60 ai secolului XX. a constatat că managerii mai puțin de succes sunt concentrați pe muncă, în timp ce cei mai de succes sunt concentrați pe angajați. În opinia sa, o echipă eficientă are următoarele caracteristici.

1. Membrii grupului au abilitățile de a îndeplini toate rolurile și funcțiile din grup (atât de conducere, cât și obișnuite) necesare interacțiunii în grup.
2. Grupul există de mult timp, construind și dezvoltând relații de lucru calme între toți membrii grupului.
3. Grupul este atractiv pentru membrii săi, ei sunt loiali unul altuia.
4. Relația dintre membrii grupului și manageri are un grad ridicat de confidențialitate;
5. Valorile și obiectivele grupului satisfac cerințele pentru integrare. Membrii grupului ajută la modelarea acestor valori.
6. Deoarece membrii grupului îndeplinesc funcții interconectate, ei încearcă să dezvolte scopuri și valori armonios interconectate.
7. Cu cât o valoare pare mai importantă unui grup, cu atât este mai probabil ca membrii grupului să o accepte.
8. Membrii grupului sunt foarte motivați de valorile comune ale grupului. Fiecare membru al grupului va face tot ce poate (va petrece timp și efort) pentru a ajuta grupul să-și atingă obiectivele principale. Toată lumea se așteaptă ca și alții să facă la fel.
9. Orice interacțiune, luare de decizii etc. se desfășoară într-o atmosferă favorabilă. Judecățile, comentariile, ideile, informațiile, criticile sunt menite să ajute. Respectul este demonstrat atât atunci când acordați cât și când primiți ajutor.
10. Capul fiecaruia grup de lucru are o mare influență asupra modelării tonului și atmosferei grupului în conformitate cu principiile și practicile sale, astfel încât în ​​grupurile performante liderul aderă ferm la principiile acceptate de conducere și se străduiește să creeze o atmosferă de sprijin și cooperare mai degrabă decât competiție între grup. membrii.
11. Grupul se străduiește să ajute fiecare membru să-și dezvolte abilitățile și să-și utilizeze potențialul.
12. Fiecare membru al grupului în mod voluntar și fără indignare acceptă scopurile grupului și se așteaptă ca grupul să-i creeze condiții favorabile.
13. Liderul și membrii grupului sunt încrezători că toată lumea poate atinge „imposibilul”. Aceste așteptări maximizează efortul și cresc creșterea personală. Dacă este necesar, grupul scade nivelul de așteptare, astfel încât persoana să nu experimenteze sentimente de eșec sau respingere.
14. Dacă este necesar, membrii grupului își oferă asistență unul altuia pentru a atinge cu succes obiectivele personale. Asistența reciprocă este o caracteristică a echipelor extrem de eficiente.
15. Atmosfera de susținere a echipelor performante stimulează creativitatea.
16. Grupul cunoaște valoarea „conformității constructive” (subordonare), înțelege când să o folosească și în ce scopuri.
17. Membrii grupului sunt foarte motivați să interacționeze complet și sincer, împărtășind informații relevante pentru valorile și activitățile grupului.
18. Grupul utilizează eficient procesul de comunicare pentru a atinge obiectivele grupului.
19. Membrii grupului sunt, de asemenea, foarte motivați să obțină informații. Toată lumea este cu adevărat interesată de orice informație legată de problemă.
20. În grupurile extrem de eficiente, există un nivel ridicat de motivație pentru membrii grupului de a se influența reciproc.
21. Procesul de grup în grupurile performante permite o influență mai mare asupra liderului.
22. Membrii grupului sunt capabili să se influențeze reciproc performanța, flexibilitatea și adaptarea grupului.
23. În grupurile de înaltă performanță, oamenii se simt în siguranță să propună soluții care le par potrivite, deoarece obiectivele și filozofia de funcționare sunt clare pentru toată lumea și oferă o bază solidă pentru luarea deciziilor.
24. Este selectat liderul unui grup performant. Abilitățile sale de conducere sunt atât de evidente încât acționează ca lider doar în situații nestructurate.

Eficacitatea în interiorul echipei, conform psihologului american K. Argyris, se bazează pe inteligența emoțională a membrilor echipei și pe norme pozitive, pe care le-a inclus sinceritatea ideilor și sentimentelor, deschiderea, experimentarea, ajutarea celorlalți să fie sinceri și deschiși cu privire la ideile lor. și sentimente, ajutând pe alții să experimenteze, individualitate, reflecție, interes, angajament intern.

Compoziția de rol a echipei ca factor de eficacitate, stabilită de M. Belbin, dă ideea că un grup în care sunt interpreți de toate rolurile va lucra eficient pentru a îndeplini orice sarcină. De asemenea, s-a stabilit că eficacitatea grupului depinde de profilul echipei – de echilibrul rolurilor din acesta. Componența grupului trebuie să îndeplinească cerințele sarcinii pentru care a fost creat. Cu toate acestea, trebuie amintit că o persoană dintr-o echipă este mai mult decât un reprezentant de un tip sau altul care îndeplinește o anumită sarcină.

Pentru a obține o eficiență durabilă, Belbin recomandă asigurarea interschimbabilității membrilor echipei în ceea ce privește componența rolurilor, ceea ce crește eficacitatea atingerii obiectivului în fața schimbărilor atât din exterior, cât și mediu intern echipe.

J. Hackman construit conceptul tridimensional al eficacității grupului, pe baza a trei criterii și a dat o explicație a conținutului acestora.

1. Servicii (produse) care trebuie să depășească standardele existente:

• luarea în considerare a cerințelor evaluatorilor interni de performanță;
• ținând cont de cerințele consumatorilor externi.

2. Sprijin de grup:

• comunicații fără conflicte;
• încredere unul în celălalt.

3. Nevoile membrilor grupului:

• luarea în considerare a nevoilor membrilor grupului;
• satisfacerea nevoilor membrilor grupului.

Când vine vorba de standarde de evaluare a performanței echipei, acestea trebuie să se bazeze pe cerințele stabilite atât de monitorii interni de performanță, cât și de clienții aflați în afara organizației.

Suportul intragrup asigură, de asemenea, performanțe mai bune, deoarece comunicațiile eficiente și relațiile de încredere reduc costurile de interacțiune și asigură îndeplinirea sarcinilor echipei.

Luarea în considerare și satisfacerea nevoilor membrilor echipei crește motivația, concentrându-se pe performanță maximă și reducerea costurilor de management.

Pe baza modelului conceptual al lui J. Hackman, R. Schwartz a formulat factori care influenţează eficienţa grupului. Structura lor este prezentată mai jos.

1. Procesul de grup:

• rezolvarea problemelor;
• luarea deciziilor;
• conflicte;
• comunicatii.

2. Structura grupului:

• obiective;
• sarcini;
• roluri;
• timp;
• norme.

3. Mediul organizațional:

• viziune;
• misiune.

Conform modelului Schwartz, trei factori influențează eficacitatea grupului:

1. proces de grup;
2. structura grupului;
3. mediu organizatoric.

Procesele de grup includ nu numai rezolvarea problemelor și luarea deciziilor, ci și managementul conflictelor și comunicarea.

Structura grupului se referă la obiective clare, sarcini motivante, roluri clar definite, timp adecvat, o cultură de grup eficientă și norme de grup.

Printre elemente mediu organizatoricÎn primul rând, este necesar să evidențiem: o misiune și o viziune clară acceptată de toți; cultura de susținere; sistem de motivare, recompense pentru atingerea obiectivelor; informații și feedback; instruire și consultații; resurse tehnologice si materiale.

Schwartz s-a gândit să lucreze cu modelul în următoarea secvență: mai întâi trebuie să determinați structura echipei, apoi să stabiliți modul în care fiecare dintre elementele sale afectează eficacitatea muncii în echipă, apoi să identificați elementele care funcționează ineficient și, în final, să faceți modificările necesare pentru a îmbunătăți. eficienţă.

Eficacitatea muncii în grup este determinată de natura interacțiunii dintre subiecții și obiectele conducerii, de interacțiunea în grup și de conținutul regulilor de interacțiune stabilite. Să descriem pe scurt criteriile de eficacitate a grupului.

Vârsta grupului indică stadiul de dezvoltare a grupului, capacitatea obiectivă a acestuia de a lucra eficient.

Formarea și menținerea procedurilor de grup (reguli, norme) sunt necesare pentru a răspunde nevoilor de discuție a problemelor de interes pentru toată lumea, cum ar fi:

• atingerea obiectivelor grupului;
• menținerea relațiilor de lucru și schimbul de opinii.

Normele de grup determină indicatorii calitativi și cantitativi ai muncii în grup, precum și satisfacția membrilor grupului cu condițiile de activitate și rezultatul final al acesteia.

Acordul indică unitate în înțelegerea scopului activității de grup, a metodelor și mijloacelor de realizare a acesteia, iar satisfacția presupune conștientizarea legăturii strânse a activității cu o nevoie sau un interes specific.

Gradul de coeziune și interdependență între membrii grupului determină disponibilitatea și capacitatea acestora de a interacționa eficient în îndeplinirea unei sarcini.

Interdependența pozitivă este percepția de către membrii echipei a comunicării interpersonale care asigură succesul activităților fiecăruia. Interdependența este caracterizată prin faptul că fiecare individ are încredere că:

• restul membrilor grupului încearcă în beneficiul comun;
• ceilalți membri ai grupului vor împărtăși o soartă comună în cazul realizării unui scop comun și al beneficiului de acesta, precum și în cazul înfrângerii și pierderilor;
• atingerea obiectivelor grupului se datorează eforturilor tuturor membrilor echipei;
• colegii împărtășesc un sentiment de identitate bazat pe apartenența la grup.

Criteriul pentru gradul de coeziune a echipei poate fi încrederea reciprocă și respectul unul față de celălalt.

Yuri Lapygin, Doctor în Economie, Profesor, Rectorul Institutului de Afaceri Vladimir

Echipele mici au avantajele lor. Cum mai putini oameni, cu cât sunt mai implicați în cauza comună și cu atât relațiile lor sunt mai strânse. Într-o echipă mică, este mai dificil să eviți munca și pur și simplu nu există birocrație care afectează multe companii mari.

Pentru a asigura cea mai productivă muncă într-o echipă mică, ar trebui să urmați câteva reguli simple.

1. Explicați tuturor scopurile și obiectivele echipei

Discutați personal cu fiecare membru al echipei. Explicați angajatului obiectivele companiei în raport cu specificul său. În cazul unei echipe mici, nu poți să stabilești un obiectiv pentru toată lumea deodată și să te aștepți ca fiecare să-și ghicească rolul.

Cu cât echipa este mai mică, cu atât rolul fiecăruia este mai important. Încercați să gestionați mai puțin și să colaborați mai mult.

Acest lucru vă va oferi oportunitatea de care echipele mari sunt lipsite - nu numai de a exprima sarcini noi, ci și de a explica personal tuturor de unde și de ce au venit aceste sarcini și de ce trebuie abordate. În timpul unei conversații personale, veți putea discuta în detaliu toate nuanțele și veți putea face angajatul să înțeleagă pe deplin lucrul care urmează.

2. Oferă oamenilor libertate de acțiune

Spre deosebire de companii mari, unde titlul unui angajat reflectă ceea ce face, în echipe mici fiecare joacă mai multe roluri deodată. Lăsați colegii să simtă cât de minunați sunt, uneori, singuri, preluând rolul unui întreg departament, sau chiar mai multor.

Pentru ca angajații tăi să se exprime pe deplin în acest format de lucru, au nevoie de o anumită libertate de acțiune. Urmărește-ți oamenii orchestrei, află ce fac ei mai bine și ce fac mai rău. Discutați ce direcție ar dori să ia și ce sarcini noi și mai provocatoare ar dori să le asume.

Libertatea de a încerca lucruri noi le va oferi angajaților tăi stimulentul de a-și ridica propriul ștachet.

3. Automatizați-vă sarcinile de rutină și externalizați

O companie mică își poate face viața mult mai ușoară cu ajutorul diverselor servicii de automatizare. Există multe sisteme online pentru a lucra cu mai multe rețelele sociale dintr-un singur panou de administrare, multe servicii de corespondență, instrumente de analiză. Automatizați tot ce puteți: acest lucru va elibera timpul colegilor pentru sarcini mai complexe care necesită intervenție umană.

Pentru sarcini unice mari în care este nevoie de o abordare profesională (de exemplu, proiectare sau dezvoltare de software, dacă acesta nu este domeniul dvs. de activitate), merită să angajați freelanceri și companii terțe. Ei au deja experiență în acest tip de muncă și, în cele din urmă, vă vor economisi atât timp, cât și bani.

4. Contactele personale ar trebui să fie regulate, iar întâlnirile să fie scurte.

Unul dintre avantajele importante ale unei echipe mici este să cunoască îndeaproape toți membrii echipei. Dacă este necesar, puteți contacta rapid toată lumea: personal sau prin messenger. Se economisește timp și la consiliile de planificare și la întâlniri, deoarece angajații nu trebuie să asculte timp de o oră despre munca altui departament, care nu îi privește în niciun fel.

Întâlnirile scurte vă permit să discutați rapid toate cele mai importante lucruri într-un cadru informal și să auziți opiniile și sugestiile tuturor.

5. Construiți o cultură corporativă

Când conduceți un startup cu mai multe persoane, aveți resurse limitate și nu aveți multe beneficii de oferit angajaților dvs., este important să vă mențineți echipa motivată pentru a menține impulsul inițial. Aici depinde foarte mult de condițiile de muncă, care pot însele.

Influenţa cultura corporativă asupra productivității este adesea subestimată, dar legătura este clară.

În cazul unei echipe mici, o astfel de cultură poate fi creată cu ușurință fără cheltuieli speciale, fie că este vorba de un sistem de recompense, de recreere în comun, sau pur și simplu de atenție la nevoile angajaților.

Și principalul lucru este să nu te oprești acolo când vezi primele rezultate. Succesul unei echipe mici depinde de mișcarea continuă înainte: dezvoltarea bune practici, scăpați de cele rele și reconstruiți dacă este necesar. Atunci când reușiți să implementați aceste tehnici de management în mod subtil și inteligent, ele vă vor ajuta echipa să performeze la maximum chiar și atunci când nu mai este mică.

Factorii de eficacitate a echipei

Există o serie de factori care influențează cel mai puternic succesul unei echipe.

• 1. Liderul echipei trebuie să ocupe o poziție destul de înaltă în echipă (în unele cazuri, el poate să nu fie un lider oficial, ci să fie președinte). Caracteristicile sale sunt similare cu rolul unui coordonator.
• 2. O echipă de succes are nevoie de un generator de idei bune. Dacă există mai mult de o astfel de persoană, atunci probabilitatea de succes pentru întreaga echipă scade, deoarece vor începe competiția și criticile.
• 3. Bună distribuție a abilităților intelectuale. Echipa trebuie să aibă cel puţin două persoană inteligentă care se pot stimula reciproc. Unii membri ai echipei pot avea o medie (sau mai mare) nivel intelectual– incapacitatea lor de a concura cu colegii mai inteligenți îi va forța să caute roluri alternative în care să poată excela. În general, echipa va avea o gamă mai largă de puncte forte.
• 4. O varietate de caracteristici personale, care vă permit să îmbrățișați pe deplin rolurile echipei. O echipă care poate distribui majoritatea sau toate rolurile de echipă între membrii săi va avea rezultate mai bune decât altele. Într-o astfel de situație, nu numai că va exista mai puține frecări, ci și o șansă mai mare pentru toată lumea de a obține rolul de care ar putea fi necesar.
• 5. Buna combinatieîntre relaţiile şi responsabilităţile membrilor echipei. În majoritatea echipelor de succes, responsabilitățile funcționale ale participanților se încadrează în sistemul relațiilor lor interpersonale inerente.
• 6. Recunoașterea dezechilibrelor echipei și capacitatea de a corecta. O echipă care își recunoaște provocările și este dispusă să-și adapteze sau să-și schimbe rolurile pentru a-și folosi cât mai bine trăsăturile sau a-și compensa slăbiciunile se află într-o poziție avantajoasă.

Cea mai bună compoziție a echipei va varia în funcție de sarcina în cauză. Chiar și într-o echipă mică, este necesar să avem majoritatea rolurilor de echipă. Toată lumea poate prelua cel puțin un rol secundar.

Cum să îmbunătățim eficiența echipei?

În practică, apare adesea o situație când nu este posibilă alegerea unei echipe. În acest caz, ar trebui să folosiți ceea ce aveți. Un manager are mai multe modalități de a îmbunătăți performanța grupului.

Restructurați. Aceasta poate fi o modalitate prin care doi sau mai mulți membri ai echipei de a face schimb de roluri sau cea mai mare parte a muncii. Dacă acest lucru le oferă un rol în care probabil că vor avea mai mult succes, este mai probabil să accepte schimbarea.

Redistribuiți responsabilitățile. Stabiliți ce sarcini îi plac fiecărui membru al echipei. Apoi luați în considerare posibilitatea redistribuirii lor. Acest lucru este diferit de un schimb complet de responsabilități.

Separați membrii echipei conflictuale.Împărțiți echipa în mai multe grupuri mai mici, fiecare dintre acestea fiind responsabil pentru diferite proiecte.

Angajați un nou angajat. Nu este întotdeauna opțiune posibilă, dar dacă se ivește ocazia, trebuie să angajezi un bun reprezentant exact de tipul de care ai nevoie.

Cum să recunoști un lider?

Recunoașterea unui potențial lider este posibilă doar pentru o persoană care are calități de lider.

Răspunsul lui Michelangelo la întrebarea cum a reușit să creeze o lucrare atât de strălucitoare precum statuia lui David a rămas în istorie.

El a spus că sculptura a fost întotdeauna în această piatră, tot ce a rămas a fost să tăiați excesul.

Liderii trebuie să aibă aceeași viziune pentru a identifica viitorii lideri în echipele lor.

Următoarea listă de calități esențiale de leadership vă va ajuta să faceți exact asta.

• 1. Este comun pentru lideri atitudine pozitivă la realitate, manifestată într-o percepție pozitivă a situației actuale, a sinelui și a altor persoane.
• 2. Un lider nu trebuie să fie egoist. Este întotdeauna interesat de cauza comună, gata să apere interesele comune, pentru care este capabil să se supună celui care este în prezent lider și este gata să-l urmeze și să participe activ la munca echipei.
• 3. Un lider se străduiește mereu să-și dezvolte personalitatea, să o îmbunătățească printr-un potențial bogat de creștere, care îi permite să facă față unor sarcini din ce în ce mai complexe.
• 4. O calitate de leadership foarte valoroasă este abilitatea și capacitatea de a îndeplini orice sarcină.
• 5. Pentru a gestiona alți oameni, devotamentul față de cauza comună, față de liderul tău și față de organizație este important, atunci când interesele lor sunt plasate mai sus decât propriile dorințe.
• 6. O calitate necesară unui lider este flexibilitatea, care îți permite să faci față cu succes situațiilor neașteptate.
• 7. Un lider necinstit nu se va bucura de autoritate în nicio echipă. Echipa respectă oamenii al căror caracter puternic și de încredere garantează consistența în faptă și cuvânt.
• 8. Nu ultimul loc Printre calitățile de conducere se numără amploarea perspectivei, care permite să vedem starea organizației în ansamblu, cu nevoile și cerințele sale.
• 9. Disciplina, disponibilitatea de a îndeplini cerințele, indiferent de probleme personaleși starea de spirit sunt o garanție împotriva surprizelor neplăcute și baza autorității.
• 10. Capacitatea de a fi recunoscător caracterizează în mod pozitiv orice persoană. Arătarea recunoștinței binemeritate atât față de cei de care depinzi, cât și celor care depind de tine este ultimul din această listă, dar nu cea mai puțin importantă calitate a conducerii.

După ce am analizat caracterele tuturor angajaților pentru prezența calităților enumerate, nu este dificil să identifici lideri adevărați printre aceștia. După identificarea unor astfel de oameni, trebuie să vă ocupați de dezvoltarea și formarea lor în conformitate cu perspectivele de dezvoltare ulterioară a companiei. Beneficiile unei astfel de strategii sunt evidente. Un lider cu experiență, care este capabil să-și pregătească un înlocuitor demn, își protejează astfel afacerea de colaps în viitor și, de asemenea, își face munca mai ușoară în prezent cu ajutorul unui asistent inteligent. Prezența unui număr suficient de lideri este o garanție a îndeplinirii cu succes a sarcinilor companiei. Tânărul lider însuși beneficiază cel mai mult prin realizarea potențialului său și asigurarea creșterii în carieră.

Această listă poate fi luată în considerare set minim calitati necesare unui lider adevarat. Și toate acestea pot fi dezvoltate și îmbunătățite dacă astfel de persoane sunt identificate în timp util. Dacă un manager nu acordă atenție unui angajat cu competențe de conducere, el s-ar putea să-l piardă, deoarece indivizii puternici nu se tem să-și schimbe locul de muncă în căutarea unui loc în care să își poată realiza pe deplin potențialul.

Deci, pentru a aduce schimbarea într-o organizație, puteți crea o echipă. Pentru a crea o echipă, trebuie să știi cum este creată și formată. Trebuie selectat calea corectă crearea unei echipe. Crearea unei echipe în sine este încă stare insuficientă pentru a face modificări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului implementării schimbărilor, iar monitorizarea și îmbunătățirea eficienței este sarcina managerilor și managerilor.

Comenzile sunt cele mai eficiente în următoarele cazuri:

• - elaborarea de strategii în condiţii de incertitudine ridicată a mediului;
• - vagitatea și multiplicitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;
• - implementarea simultană a mai multor strategii;
• - necesitatea coordonării lucrărilor complexe;
• - o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;
• - conflictul de interese al părților interesate;
• - grad ridicat de rezistență la schimbări strategice.

Din ipotezele generale reiese clar că, cu cât sarcina este mai incertă, cu atât mai eficientă este o abordare în echipă, mai ales în cazurile în care trebuie îndeplinite diverse cerințe ale părților interesate. Acest lucru este evident, de exemplu, atunci când se dezvoltă tehnologic politica de inovare, atunci când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se face pe baza unui studiu detaliat al unei varietăți de date. În acest caz, nu există întotdeauna suficiente fapte pentru a determina politica sau strategia finală de inovare, sprijin și dezvoltare, astfel încât opiniile și opiniile personale ale părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă expertiza nu permite ajungerea la soluția necesară a problemelor, atunci compromisuri între perspective alternative și interesele legitime ale părților pot fi găsite ca urmare a muncii în echipă.

Condițiile în care munca în echipă poate să nu fie eficientă sunt:

• - echipele pot dezvolta soluții care se potrivesc tuturor, mai degrabă decât soluții optime la probleme;
• - deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;
• - munca în echipă poate să nu fie practică în cazurile în care timpul este limitat pentru selectarea soluțiilor.

Eficacitatea echipei- acesta este gradul în care echipa își realizează obiectivele, cât de aproape este echipa de a le atinge.

Performanța generală în organizații este dificil de măsurat și mulți manageri au dificultăți în a evalua performanța deoarece aceste metode se bazează pe măsurarea caracteristicilor care nu pot fi cuantificate.

Principalele motive pentru scăderea eficienței echipei pot fi determinate de faptul că atunci când soluțiile la probleme sunt determinate în procesul de discuție comună, soluțiile extreme, inclusiv, eventual, soluțiile optime, sunt susceptibile de a fi excluse.

Rezultatul muncii în echipă este determinat de gradul de progresivitate al echipei în componența sa, normele și orientările valorice. O echipă care acordă prioritate spiritului de invenție și originalitate tinde să fie inovatoare. Tipul de comportament inovator al unei organizații este un avantaj important în competiție; resursa acesteia este practic inepuizabilă. Dacă concurența la prețuri se confruntă cu multe restricții atât din partea statului, cât și a asociațiilor de afaceri, atunci posibilitățile de a oferi noi produse și servicii și de a le schimba calitatea sunt susținute în mod constant de realizările oamenilor de știință, inginerilor, managerilor și de activitatea mentală anormală a profesioniștilor talentați. în diverse domenii ale cunoaşterii.

Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și consensul asupra deciziei luate.

Există trei factori principali munca eficienta echipe. Acestea includ:

• - satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
• - interactiune de succes intr-o echipa;
• - rezolvarea problemelor atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a sarcinilor, ci și de calitatea relațiilor în echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Nivel înalt coeziunea poate îmbunătăți eficacitatea întregii organizații. Echipele foarte coezive au mai puține probleme de comunicare, mai puține neînțelegeri, tensiune, ostilitate și neîncredere și sunt mai productive decât echipele necoezive. Cu toate acestea consecință negativă coeziunea ridicată constă în unanimitatea echipei.

Eficacitatea unei echipe de schimbare strategică depinde de următoarele tipuri de muncă:

• - gestionarea componenței cantitative a echipei;
• - management responsabilități funcționale membrii echipei;
• - repartizarea rolurilor functionale si de echipa.

Prin gestionarea acestor tipuri de lucru în echipă, este posibilă monitorizarea eficienței muncii în echipă, creșterea eficacității și obținerea succesului în implementarea proiectelor de schimbare.

Din ideile generale este clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge un anumit număr optim, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare intracomială și, în consecință, viteza de finalizare a sarcinii crește. În al doilea, includerea mai multor specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Ar fi indicat să existe o echipă cât mai mică ca mărime, dar suficientă pentru a se asigura că competența membrilor săi corespunde cerințelor sarcinii.

Eficacitatea unei echipe este determinată în mare măsură de calitățile personale ale membrilor săi și de relațiile dintre ei. Toată lumea trebuie să fie pregătită să-și dedice toate abilitățile, experiența și cunoștințele pentru rezolvarea problemei echipei.

Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, abilitățile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de sarcinile și metodele de realizare a scopului.

Este necesar să se evalueze cât mai des relația dintre performanța echipei și cerințele de competență pentru a depista eventualele probleme din timp și a face modificările necesare, a organiza instruirea etc.

O echipă eficientă poate fi caracterizată și prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. Eficiența se distinge de poziții activitate profesională asupra proiectului și a climatului organizațional și psihologic de activitate.

Pe plan profesional, eficiența este, în primul rând, concentrarea întregii echipe pe rezultatul final, inițiativă și o abordare creativă a rezolvării problemelor. Performanță ridicată și concentrare pe cea mai buna varianta soluțiile, discuția activă și interesată a problemelor emergente completează caracteristicile acesteia.

Din punct de vedere al climatului organizațional și psihologic, o echipă poate fi numită eficientă în care:

• - atmosfera informala;
• - sarcina este bine înțeleasă și acceptată;
• - membrii săi se ascultă între ei;
• - discutați sarcinile la care participă toți membrii;
• - membrii săi își exprimă atât ideile, cât și sentimentele;
• - conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar sunt exprimate și centrate pe idei și metode, mai degrabă decât pe personalități;
• - membrii săi sunt conștienți de ceea ce fac, decizia se bazează pe consens, și nu pe un vot majoritar.

Atunci când aceste condiții sunt îndeplinite, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci răspunde și nevoilor personale și interpersonale ale membrilor săi.

Modelul procesului de formare a echipei (Figura 21) include o descriere a caracteristicilor sarcinilor, a structurii muncii, a caracteristicilor individuale, a caracteristicilor echipei, a proceselor de echipă, a proceselor de formare a echipei, a schimbărilor în echipă, a activităților în echipă și a schimbărilor individuale.

Rezultatul imediat este un proiect finalizat cu caracteristici planificate ca indicator al activității echipei. Există, de asemenea, alte rezultate în cadrul echipei, care pot include schimbări în echipă (de exemplu, apariția de noi norme) și schimbări individuale (de exemplu, dobândirea de noi cunoștințe, abilități, abilități), care la rândul lor pot influența îmbunătățirea performanța echipei.

Formatul muncii în echipă are un impact semnificativ asupra eficienței și eficienței acesteia. O echipă bine construită ajută o companie să obțină rezultate incredibile, iar fiecare proprietar de afaceri, manager de top sau HR visează la o echipă de încredere și stabilă de manageri și angajați obișnuiți.

Există un mare DAR în această întrebare: o echipă nu se formează de la sine; Concentrarea oamenilor într-o singură cameră și atribuirea unei sarcini nu este suficient, deoarece nu fiecare grup de oameni poate purta numele mândru de „Echipă”.

Cât de bună este echipa?

Eșecurile în comunicarea și munca în echipă au un impact grav asupra planurilor strategice ale companiei. În prezent, este aproape imposibil să evitați nevoia de lucru în echipă și capacitatea de a construi în ea interacțiune eficientă nu poate fi numită o abilitate elementară, ea necesită.

Pentru a forma o echipă de înaltă calitate din angajați, este necesar să se evalueze sobru nivelul său de plecare, să cunoască punctele forte și punctele slabe echipa și formatul de interacțiune în cadrul acesteia. Evaluarea identifică probleme comune care trebuie corectate pentru a crea sau îmbunătăți o echipă eficientă. Rezultatele evaluării vă vor ghida pe care dintre următoarele metode să alegeți pentru a lucra asupra capacității de muncă colectivă, pentru a îmbunătăți și dezvolta abilitățile sale importante.

Instrucțiuni de testare

Pentru fiecare afirmație, trebuie să selectați scorul pentru cel mai potrivit răspuns. Când răspundeți la întrebări, este important să descrieți situatie reala, nu cea dorită sau corectă. Trebuie amintit că prin stabilirea unei evaluări false de start este imposibil să se schimbe eficacitatea echipei, timpul va fi pierdut. Este în regulă dacă unele afirmații nu corespund pe deplin situației existente în echipă, pur și simplu dau direcția corectă pentru lucru. La sfârșitul testului, pur și simplu adună scorurile.

Test

Test de interpretare

Creșterea echipei (întrebările 1, 11)

Echipele nu sunt create peste noapte. - un proces care necesită atenția și îngrijirea cuvenite. Daca sari peste etape importante dezvoltare, există riscul ca o bază solidă să nu fie pusă. Din acest motiv, problemele sau eșecurile apar cel mai adesea în timpul lucrului. Pentru a construi o echipă puternică și eficientă, trebuie să înțelegeți etapele dezvoltării acesteia. Bruce Tuckman descrie în detaliu fazele echipei el spune că grupul trece neapărat prin 4 etape de dezvoltare pentru a atinge cea mai mare performanță.

Alți doi factori care măresc foarte mult șansele unei echipe de a fi eficace sunt un proces de management solid și dezvoltarea unor carte clare ale echipei. Ambele vor ajuta la stabilirea regulilor și a așteptărilor. Până când cel puțin un membru al echipei nu înțelege pe deplin ce se așteaptă de la el și cum ar trebui să acționeze, echipa nu poate fi eficientă. O înțelegere clară va oferi echipei bun inceput pentru performanță maximă.

Feedback (întrebările 2, 13)

Unul dintre cele mai bune moduriîmbunătățirea performanței oamenilor înseamnă a oferi informații membrilor echipei despre nivelul lor de succes munca individualași performanța generală a echipei. La urma urmei, cum pot oamenii să știe ce funcționează eficient și ce nu, dacă nimeni nu oferă o evaluare obiectivă?

Într-o echipă, există cel mai adesea angajați care sunt gata să-și exprime părerea cu privire la orice problemă, dar, din păcate, aceste informații sunt adesea transmise într-un mod care provoacă resentimente și ostilitate. Pentru a face efect feedback a fost pozitiv și inspirator, ar trebui gândit cu atenție și să reflecte nu numai o evaluare negativă, ci și laude pentru momentele de succes.

Înțelegerea scopului, conștientizarea importanței cuiva (întrebările 3, 9 10)

Conștientizarea importanței acțiunilor cuiva pentru rezultatul general duce la dezvoltarea unei performanțe extreme a fiecărui membru al echipei. Această viziune motivează dorința de a nu dezamăgi echipa și de a fi sigur că își atinge scopul.

Cele mai bune echipe investesc mult timp și energie în învățarea și înțelegerea scopului lor general. Această viziune vine din ceea ce ajută la concentrarea asupra implementării lor.

Gestionarea conflictelor (întrebările 4, 12, 14)

este o consecință inevitabilă a lucrului cu alți oameni. Opiniile, valorile, stilurile și o mulțime de alte diferențe oferă motive mai mult decât suficiente pentru dezacord. Această discrepanță este de fapt o parte din motivul pentru care echipele pot fi atât de eficiente. Cu cât sunt mai multe opinii împotriva altora, cu atât rezultatul final este mai bun. De regulă!

Dar există și un dezavantaj: diferențele cauzează întreruperi în comunicarea între participanții la conversație și duc la „accidente” în relațiile de muncă. Liderii de echipă și liderii de echipă trebuie să își asume sarcina de a gestiona conflictele, deoarece oamenii pot fi scoși din confruntare în orice problemă fără pierderi. Desigur, această abilitate necesită studii și pregătire separate.

Roluri și structura în grup (întrebările 6, 8, 15)

Diferențele dintre formatele de lucru și viziunile asupra lumii fac conversațiile interesante și echipele dinamice. O echipă eficientă valorifică aceste diferențe naturale și oferă performanțe de vârf prin livrare oamenii potrivițiîn rolurile potrivite.

Dezvoltarea membrilor echipei (Întrebarea 7)

Indiferent de rolul pe care îl joacă o persoană într-o echipă sau de sarcinile cărora le este repartizată, aproape întotdeauna există loc pentru . Când membrii echipei lucrează putere maximași au o înaltă expertiză, echipa înflorește și ea.

Înțelegerea și cooperarea (întrebarea 5)

Domeniul final al funcționării echipei examinat de acest test acoperă capacitatea de a colabora și de a înțelege problemele cheie cu care se confruntă echipa. Aceasta se întoarce la ideea de coeziune. Membrii echipelor de succes privesc în aceeași direcție și lucrează spre aceleași obiective. Când prioritățile și obiectivele diverg, apare tensiune în cadrul echipei, aceasta este o problemă fundamentală pentru echipele mari. Consensul, consecvența și acceptarea sunt vitale calitati necesare pentru o muncă comună eficientă.

Echipa eficienta mult mai mult decât o grămadă de oameni reuniți pentru a atinge un scop. Deoarece comunicarea adecvată a echipei este o parte integrantă a rezultatelor de calitate, este necesar să se lucreze constant pentru a-și îmbunătăți eficacitatea. Uneori există un sentiment greșit că totul este construit corect, motiv pentru care este necesar să se efectueze sistematic o evaluare obiectivă a indicatorilor.

Folosind acest test, puteți identifica cu ușurință zonele de îmbunătățire care vor ajuta la creșterea nivelului de eficacitate al oricărei echipe.