Standarde de muncă pentru personalul administrativ și managerial. Raționalizarea muncii manageriale. Standarde de muncă pentru personalul de conducere

Cursuri pe tema:
„Raționalizarea muncii manageriale”
disciplina: Organizarea raționalizării și a remunerației

Ulianovsk 2011

Conţinut:
Introducere………………………………………………………………………………………….3
Capitolul I. Aspecte teoretice ale raționalizării muncii manageriale....................5
1. Caracteristicile muncii personalului de conducere………………………….5
2. Esența raționalizării muncii personalului de conducere. Gestionarea timpului……………………………………………………………………….10
3. Diviziunea muncii în management………………...18
Capitolul II. Calcule utilizate la raționalizarea muncii personalului de conducere....................... .................. ... ......... ......................... ........... .. ............. ..25
Capitolul III. Raționalizarea munca manageriala la OJSC „Uzina de automobile Ulyanovsk”……………………………………………………………………………… 34
1. Scurtă descriere a întreprinderii……………………………………34
2. Particularități ale standardizării muncii la OJSC „UAZ”…………..35
3. Recomandări pentru îmbunătățirea standardizării muncii manageriale…………… ………………………………………………………………………………… 37
Concluzie ……………………………………………………………………… 41
Lista referințelor……………………………………………………………………….. .43
Aplicație

Introducere.
Dezvoltarea modernă a societății arată că activitățile de succes ale unei organizații depind în mare măsură de un leadership abil și competent. La rândul său, este necesar să ne amintim că orice organizație este un singur întreg și dacă munca managerului însuși nu este organizată corespunzător, atunci el nu va putea lucra eficient, ceea ce va afecta, fără îndoială, munca întregii organizații. Dacă un manager nu își planifică și își organizează în mod corespunzător munca, acest lucru va duce la pierderea timpului de lucru, la suprasolicitare inutilă și, în cele din urmă, va afecta calitatea managementului.
Pentru funcționarea eficientă a producției moderne, bazată pe utilizarea echipamentelor și tehnologiilor complexe, caracterizate printr-un număr mare de conexiuni intra-producție și fluxuri de informații în domeniul managementului, este necesar să se organizeze în mod clar munca personalului de conducere, să se aplice norme și standarde progresive, care stau la baza nu numai pentru organizarea muncii la locul de muncă, ci și planificarea, organizarea proceselor de producție și managementul producției. Corespondența formelor de organizare a muncii a unui manager și a calității reglementării acesteia cu nivelul de dezvoltare a echipamentelor și tehnologiei servește drept condiție principală pentru obținerea unei eficiențe ridicate a producției.
Problemele standardizării muncii au ieșit în prim-plan în mod obiectiv în ultimii ani și reprezintă unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, necesității de a crește eficiența utilizării potenţial de muncă angajaților, optimizarea componenței lor numerice și profesionale și ajustarea la timp a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței.
Munca managerială se caracterizează printr-un grad ridicat de cheltuială mentală la rezolvarea problemelor de management. Specificul muncii personalului de conducere este că: efectuează muncă, care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor de dezvoltare a producției; direct bunuri materiale nu creează, ci asigură condițiile pentru producerea lor; asigura raționalitatea și eficiența relații publice, fenomene și procese; posedă un subiect special al muncii – informarea. Toate acestea sugerează că costurile muncii lor sunt dificil de determinat folosind metodele tradiționale de raționalizare.
În condițiile în schimbare dinamică ale dezvoltării economice, orice instituție trebuie să își ajusteze structurile de management organizațional. Principalele caracteristici cantitative ale structurii de conducere organizațională sunt indicatori ai numărului de personal de conducere.
Scopul acestui lucru munca de curs este de a lua în considerare standardizarea muncii pentru personalul de conducere. Adică, cum să organizezi munca unui manager astfel încât munca lui să fie cât mai eficientă. Obiectivele lucrării sunt:
- determinarea esenţei reglementării muncii;
- determinarea sarcinilor de standardizare a muncii;
- aflați ce metode de raționalizare a muncii personalului de conducere sunt utilizate în prezent.

Capitolul I. Aspecte teoretice ale raționalizării muncii manageriale.
1. Caracteristici ale muncii personalului de conducere. Raționalizarea forței de muncă.
Managementul unei organizații poate fi prezentat ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele cel mai eficient. (8; p.462)
Produsul final al muncii de management îl reprezintă deciziile care determină măsurile de control asupra obiectelor. Dar nu toate soluțiile, doar cele implementate. Rezultatele muncii angajaților în ansamblu ar trebui evaluate nu după numărul de comenzi sau documente emise, ci după impactul acestora asupra activităților întregii echipe a organizației sau a diviziei acesteia.
Există trei tipuri de muncă mentală: euristic, administrativ și operator.
Munca euristică este o componentă creativă a activității mentale.
În funcție de scopul său funcțional, se caracterizează ca activitate de cercetare, analiză și dezvoltare a diferitelor probleme (elaborarea planurilor și analiza implementării acestora, determinarea direcțiilor pentru îmbunătățirea proiectării și compoziției produselor, tehnologiei, organizarea producției și a muncii, rezolvarea problemelor sociale). Din punct de vedere al conținutului, munca euristică este asociată cu implementarea operațiunilor analitice și constructive și are ca scop dezvoltarea și luarea deciziilor. (17; p.115)
Munca administrativă este un tip de muncă mentală, al cărei scop funcțional este de a gestiona direct activitățile și comportamentul oamenilor. Este destul de divers ca conținut și include implementarea diferitelor operațiuni organizatorice și administrative (coordonare, administrative, control). Acest tip de muncă mentală este conceput pentru a asigura coordonarea activităților participanților individuali și a echipelor de lucru (diverse departamente de management al fabricii, ateliere etc.).
Munca operatorului este muncă pentru a efectua operații stereotipe (repetate în mod constant) de natură deterministă (predeterminată). (17; p.116)
Din punct de vedere al conținutului, aceasta este o activitate de informare și tehnică, inclusiv operațiuni de documentare (întocmirea documentelor, copierea, reproducerea, stocarea, prelucrarea corespondenței etc.), contabilitate și contabilitate primară, introducerea datelor într-un computer, prelucrarea informațiilor folosind un sistem pre-dezvoltat. program, operații de calcul.
Predominanța anumitor tipuri de stres psihic determină în mare măsură specificul organizării muncii manageriale în raport cu metodele de executare a muncii, tipurile de norme, metodele de reglementare, factorii condițiilor de muncă.
Organizarea muncii manageriale are specificul ei. Este adesea imposibil să standardizați munca unui manager, deoarece indicatorul muncii sale de succes sunt rezultatele financiare ale companiei. Numeroase sondaje indică faptul că organizarea muncii unui manager are adesea deficiențe grave. Mulți manageri nu au cultura managerială și complexitatea în organizarea muncii. Sunt supraîncărcați cu munca curentă și nu acordă suficientă atenție problemelor viitoare. Organizarea necorespunzătoare a muncii manageriale duce la scăderea productivității muncii și la întârzieri în serviciu. Pentru ca organizarea muncii manageriale să fie eficientă, managerii trebuie să întocmească un plan personal de lucru, să analizeze mai întâi starea de fapt, să gândească la fiecare tip de muncă, să le grupeze în funcție de scopul, conținutul, volumul și succesiunea implementării lor. , determinați durata, datele de început și de sfârșit ale fiecărei operațiuni. (11; p.640)
Organizarea științifică a muncii a unui manager este procesul de îmbunătățire a organizării muncii pe baza realizărilor științei și a celor mai bune practici. Dacă un manager reacționează clar la tot ce apare nou în domeniul organizării muncii și îl introduce sistematic în practica sa, atunci putem vorbi despre organizarea științifică a muncii.
Raționalizarea forței de muncă este una dintre ramurile științei economice, care, în strânsă legătură cu alte discipline economice, tehnice, psihofiziologice și științifice sociale, studiază activitatea muncii persoană pentru a minimiza costurile și energia vitală a unei persoane pentru a efectua o anumită cantitate de muncă (9; p. 183).
Esența standardizării muncii constă în analiza condițiilor organizatorice și tehnice de executare a muncii, a metodelor și tehnicilor de muncă și în elaborarea măsurilor pentru introducerea organizării științifice a muncii și a celei mai raționale proceduri (tehnologie) pentru efectuarea muncii standardizate cu stabilirea ulterioară a standardelor de cost al muncii.
Raționalizarea forței de muncă presupune compararea unei măsuri care caracterizează cantitatea de muncă și a unei măsuri care caracterizează costurile forței de muncă.
Pe baza acesteia, subiectul standardizării muncii este înființarea cheltuielile necesare manoperă specifică de o anumită calitate pentru a efectua această muncă în condițiile organizatorice și tehnice proiectate și să identifice constant rezerve pentru reducerea intensității muncii și apoi să le țină cont în standarde costurile forței de muncă.
Fără reglementarea regulamentară a programului de lucru, nivelul de intensitate al standardelor de muncă și organizarea utilizării raționale resurselor de muncă iar reducerea costurilor cu forța de muncă nu poate obține eficiență în economie. Contabilitatea corectă și controlul asupra costurilor sunt importante pentru angajator. Are nevoie de o creștere a volumului de muncă, în primul rând, prin utilizarea cât mai rațională a timpului de muncă, care nu se poate realiza fără raționalizarea forței de muncă. La determinarea prețului forței de muncă pentru fiecare angajat la o anumită întreprindere, devine evidentă necesitatea stabilirii duratei orelor de lucru, a gradului de intensitate și a ritmului de lucru.
împreună cu o evaluare a calificărilor, complexității și condițiilor de muncă. (9; p.184)
Dacă vorbim despre importanța standardelor de muncă, este important de menționat că fără standarde de muncă oamenii pur și simplu nu pot lucra la potențialul lor maxim. Nivelul obișnuit al productivității muncii nu depășește 50% în absența standardelor și fără măsuri serioase de creștere a acestuia. Înseamnă că lucrătorii fac aproximativ jumătate din munca cerută de standard, fără să-și dea seama că nu își „câștigă” salariul. De aici concluzia: productivitatea ridicată a muncii este imposibilă fără reglementări și standarde stricte. (19; p.352)
Raționalizarea forței de muncă este concepută pentru a rezolva următoarele probleme: (4; p. 320)

potențialul efectiv al angajatului: acest lucru se realizează prin extinderea domeniului de standardizare la toate categoriile de lucrători, asigurându-se că munca este finalizată cu numărul optim de personal, costuri minime program de lucru cu o calitate ridicată a muncii;

creșterea importanței aspectului economic în relațiile de muncă: atât angajatorul, cât și angajatul sunt interesați din punct de vedere economic să aplice standarde rezonabile de costuri cu forța de muncă și utilizare rațională programul de lucru;

reflectarea schimbărilor în procesele tehnologice, echipamente și instrumente în ceea ce privește costurile forței de muncă: aceasta necesită o legătură între raționalizarea forței de muncă și planificarea și organizarea producției, care se realizează cel mai eficient cu raționalizarea forței de muncă cu microelemente implicate într-un complex de sisteme de producție automatizate;

stabilirea unui nivel normal al intensităţii muncii: pentru ambele părţi relaţiile de muncă este important ca intensitatea muncii inerentă standardizării să asigure creșterea pe termen lung a productivității muncii și a profiturilor cu costuri raționale de personal; Pentru aceasta, standardele de muncă trebuie să țină cont de intensitatea muncii, precum și de nivelul de stres neuropsihologic și intelectual, care crește semnificativ la utilizarea celor mai noi echipamente, tehnologie și procese de producție progresive;

protecția socială a lucrătorilor împotriva intensității excesive a muncii necesare menținerii performanțelor normale pe toată perioada de lucru: sarcina protecției sociale în reglementarea muncii este menită să ofere oportunități favorabile pentru creșterea satisfacției angajaților cu conținutul și condițiile de muncă, utilizarea la maximum a intelectualității sale. potenţial; garantul îndeplinirii acestei sarcini este organizația sindicală, care a reflectat-o în contractul colectiv;

relația dintre standardizare și stimularea muncii: standardele muncii pot fi considerate ca un mijloc de stimulare a personalului, deoarece stimulează utilizare eficientă resurse materiale și de muncă, calitate înaltă a muncii; Legătura dintre standardele muncii și sistemele de bonusuri este bine stabilită, atunci când mărimea sporurilor depinde de mărimea standardelor de muncă, de gradul de intensitate și de implementare a acestora.

Există standarde și standarde de muncă. Standardele muncii caracterizează indicatori bazați științific, dezvoltați la nivel central, ai costurilor forței de muncă. Pe baza acestora, întreprinderea își dezvoltă în mod independent propriile standarde de muncă. Prin urmare, standardul muncii este un standard de muncă ajustat la condițiile locale de muncă. (10; p.447)
Pot exista standarde și standarde de muncă:

ieșirea este numărul de unități de muncă care trebuie finalizate pe unitatea de timp (oră, tură, an etc.); ritmul de producție este invers proporțional cu ritmul de timp;

service este numărul de obiecte care trebuie deservite pe unitatea de timp de către unul sau mai mulți angajați;

timpul este timpul necesar petrecut pentru realizarea unei unități de muncă de către unul sau mai mulți angajați;

timpul de service este timpul petrecut pentru deservirea unui obiect (client, client sau echipament);

numărul de angajați este numărul necesar de angajați pentru a efectua cantitatea specificată de muncă pe unitatea de timp. (12)

Standardul muncii se bazează pe:
- ritmul travaliului specific fata de intensitatea normala a travaliului. Standardul de intensitate normală a acțiunilor de muncă este considerat a fi mișcarea brațelor și picioarelor unei persoane cu capacitate fizică medie care merge fără sarcină pe teren drept, neîntrerupt, cu o viteză de 4,8 km/h (în unele țări 3,5 – 5,0 km). /h);
- timp pentru odihnă, nevoi personale și pauze tehnologice. (20; p.113)
Astfel, din cele de mai sus rezultă că în prezent raționalizarea forței de muncă joacă un rol important în economie, întrucât este un instrument de planificare, contabilizare și analiză a costurilor cu forța de muncă și, în consecință, a costurilor unei întreprinderi. Aplicarea standardelor de muncă conduce la o reducere a costurilor produselor și la utilizarea economică a timpului de lucru, ceea ce afectează natura anti-cost a producției și creșterea profitului.

2. Esența raționalizării muncii personalului de conducere. Managementul timpului.
Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității muncii specii individuale munca efectuata si, pe aceasta baza, stabilirea numarului necesar efectuarii acesteia. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

executanți tehnici și alți angajați. (1; p.237)

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.
Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, principalul obiect al raționalizării muncii personalului de conducere îl reprezintă funcțiile de conducere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și intensitatea muncii de execuție. (13)
În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în ateliere și zone;

șefii departamentelor funcționale;

specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție.

(6; p.103)
Din cauza lipsei de reglementare și a variabilității activităților personalului de inginerie, tehnic și management, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor pot fi ineficiente.
În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

metoda analogiei - bazată pe experiența întreprinderilor care funcționează eficient;

metoda standardelor integrate de personal - bazata pe masurarea indirecta a intensitatii muncii si calculul numarului de ingineri si manageri pentru intreaga productie si pe departamente;

metoda de raționare directă (pentru muncă cu repetare constantă sau lucru care poate fi împărțit în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor. (2; p.192)

Raționalizarea directă se poate face în două moduri: prima metodă este de a determina timpul necesar petrecut pe o anumită muncă conform standardelor de timp pre-elaborate; a doua metodă este de a stabili standarde prin studierea directă a costului timpului de lucru pentru un anumit loc de muncă folosind metode de cercetare pentru prelucrarea datelor faptice.
Lucrările privind standardizarea muncii lucrătorilor folosind metode de standardizare directă începe cu stabilirea unei liste complete de sarcini care trebuie rezolvate în unități funcționale în conformitate cu obiectivele unei anumite funcții de management. Lista sarcinilor este formată din obiecte de management și elemente ale ciclului de management. (16; p.46)
Sistemul de standarde organizaționale este format din standarde industriale și locale, elaborate ținând cont de materialele de reglementare intersectoriale. Nu sunt prescriptive și sunt considerate recomandate pentru utilizare. Gradul de obligativitate al utilizării lor este stabilit chiar de întreprindere.
Standardele sunt selectate în funcție de tipul de întreprindere (organizație), de sfera și de caracteristicile activităților diferitelor categorii de personal de conducere.
În prezent, standardele de personal au fost dezvoltate cel mai metodologic: standarde pentru putere, numărul de subordonați, serviciu, standarde pentru relațiile dintre diverși oficiali și grupuri de calificare muncitori. (5; p.152)
Prin standarde de personal înțelegem numărul de angajați stabilit pentru a îndeplini o anumită funcție de management în funcție de amploarea factorilor care influențează intensitatea muncii a muncii acoperite de această funcție. Standardele de servicii sunt exprimate în diferite unități de măsură, de exemplu, numărul de lucrători și angajați alocați unui contabil, numărul de articole de materiale și piese alocate unui dispecer etc.
Standardul de control trebuie înțeles ca numărul de angajați care ar trebui repartizați unui singur manager, ținând cont de eficiența maximă a unității pe care o conduce.
Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.
Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5–6 până la 8–10 divizii, servicii, producții, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul. (7; p.300)
Standardizarea muncii pentru manageri include, de asemenea, reglementarea zilei lor de lucru și saptamana de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.
Planificarea timpului, ca și planificarea în general, este prima responsabilitate a oricărui manager, dar, din păcate, așa cum arată cercetările, managerii autohtoni dedică puțin timp acestui lucru - de 3,5 ori mai puțin decât colegii lor americani, dar muncii operaționale - după toate standardele mai puțin important. - mai cheltuiesc o treime.
Procesul de planificare a timpului începe cu stabilirea sarcinilor, pentru care se întocmește o listă de sarcini și posibile obstacole pentru perioada următoare, care va dura ceva timp pentru a depăși. Ulterior, această listă este completată, actualizată și ajustată în mod regulat prin excluderea din ea a ceea ce se dovedește a fi neimportant. (14)
Potrivit unuia dintre cei mai mari experți occidentali în management, Peter Drucker, un manager ar trebui să își planifice timpul în blocuri mari, deoarece atunci când vine vorba de lucrul cu oamenii, precum și de îndeplinirea funcțiilor pur intelectuale, fragmentarea nu duce la rezultate pozitive. Mai mult, cu cât organizația este mai mare, cu atât managerul are mai puțin timp pentru chestiuni neimportante. În același timp, în organizațiile mici sau la niveluri inferioare de management, este indicat să împărțim sarcinile mari în altele mai mici și mai complexe, cu o definire mai precisă a termenelor. Dar chiar și aici, managerul are posibilitatea de a cheltui nu mai mult de 25% din timpul limită pentru îndeplinirea sarcinilor sale directe.
Planificarea timpului permite managerilor și specialiștilor, în primul rând, să se gândească critic la propriile obiective și să găsească modalități mai eficiente de a le implementa, permițându-le nu numai să le facă față în timp util, ci și să creeze rezervele necesare pentru a rezolva neprevăzute. probleme. (18)
Mai mult, planificarea permite managerului să se concentreze asupra celor mai importante probleme, ținând cont de termenele limită și timpul pentru rezolvarea acestora și să distribuie rațional restul între subordonați. Aceasta se bazează pe evaluarea fiecărui loc de muncă din punct de vedere al necesității; consecințe în cazul refuzului de a se conforma; justificarea eforturilor necesare pentru finalizarea acestuia, posibilitatea reducerii acestora și rentabilitatea reală.
În cele din urmă, planificarea timpului permite managerului să formeze o structură optimă a zilei de lucru și să creeze un program.
Planificarea timpului alocat pentru rezolvarea anumitor probleme se realizează ținând cont de prioritatea rațională a acestora. Adică, în primul rând, sunt planificate lucruri cu un termen fix sau care necesită o investiție semnificativă de timp, precum și sarcini neplăcute, a căror amânare este nedorită; urmată de munca de rutină și îndatoririle zilnice; în cele din urmă, locul al treilea este acordat chestiunilor minore și episodice care nu ocupă mult timp, de exemplu, citirea corespondenței curente, plimbarea prin locurile de muncă. Dar, în orice caz, la planificare, se stabilește un termen exact pentru finalizarea lucrării. (3; p.548)
În cazul în care cantitatea de lucru viitoare nu poate fi finalizată în intervalul de timp dat, planul prevede posibilitatea amânării acesteia pentru o perioadă ulterioară.
Planul ar trebui să acopere nu mai mult de 60% din timpul de lucru, iar restul ar trebui să fie rezerve pentru rezolvarea problemelor neprevăzute, activități creative și pregătire avansată. Problemele neprevăzute apar de obicei din cauza vizitatorilor neaștepți, a apelurilor telefonice sau a necesității de a corecta greșelile făcute anterior. Crearea rezervelor de timp crește semnificativ flexibilitatea planurilor și face ajustările mai ușoare. (16; p.49)
O condiție prealabilă pentru planificarea timpului este documentarea atentă și controlul asupra utilizării acestuia, ceea ce vă permite să aveți idei precise despre aceasta, să distribuiți mai bine implementarea anumitor lucrări și, de asemenea, să vă coordonați acțiunile în domeniul planificării timpului cu subalternii și colegii.
În practică, există mai multe tipuri de planuri de timp. În primul rând, acestea sunt pe termen lung, cu ajutorul cărora se alocă timp realizării unor obiective majore de viață care necesită mulți ani, uneori decenii: obținerea unei educații, promovarea într-o anumită poziție pe scara carierei etc. . Planurile pe termen mediu includ și anuale, care fixează distribuția timpului pentru rezolvarea unor sarcini mari, dar mai specifice, în primul rând de natură de producție. (19; p.354)
Planurile pe termen scurt de utilizare a timpului de lucru, cu precizarea celor pe termen mediu, cuprind trimestrial, lunar, de zece zile (săptămânal), zilnic, fiecare detaliază-l pe cel precedent. Pentru a le compila, este necesar să se determine sarcina centrală, cea mai intensivă în muncă a perioadei, care trebuie rezolvată în cadrul acesteia; sarcinile dincolo de acestea care trebuie abordate și dificultățile care pot apărea în legătură cu aceasta.
În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este deja prevăzut în ore. Planurile de zece zile (săptămânale) reflectă toate sarcinile fără excepție și timpul necesar pentru a le îndeplini. Dacă problema în cauză nu este rezolvată în perioada specificată, o altă persoană începe să lucreze la ea.
Dar cel mai important plan este cel zilnic. Include nu mai mult de o duzină de probleme, inclusiv nu mai mult de trei probleme primare, pentru care se lucrează mai întâi. Ele, precum și cele mai neplăcute sarcini, sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi îndeplinite până seara. Sarcinile omogene sunt grupate în blocuri în planul de lucru zilnic, ceea ce vă permite să evitați „săritul” de la o problemă la alta și astfel economisiți timp. (10; p.450)
În același timp, planul zilnic prevede pauze obligatorii, ținând cont atât de performanța generală a persoanei, cât și de timpul care a trecut de la începerea zilei de lucru. Cu cât trece timpul mai mult, cu atât crește mai repede oboseala, ceea ce afectează eficiența managerului și a specialistului. Cercetările au arătat că în primele opt ore ale zilei de lucru, managerul mediu ia 9,3 decizii pe oră; în timpul celei de-a noua ore -2,5 soluții; în timpul a zecea - 0,9 soluții.
Atunci când se elaborează planuri zilnice de utilizare a timpului, particularitățile bioritmurilor individuale trebuie luate în considerare, astfel încât sarcinile cele mai dificile să cadă în „apogeul” performanței. Pentru așa-numitele „lacăre” apare în orele dimineții; „porumbeii” sunt de obicei activi la mijlocul zilei de lucru; și „bufnițe” – seara. Cu toate acestea, nu trebuie confundate bioritmurile cu procesul de creștere a oboselii fizice, care, în mod natural, este minim dimineața și după o pauză destul de lungă. (4; p.321)
Cunoașterea tuturor acestor lucruri vă permite să distribuiți cât mai rațional sarcini dificile și ușoare, simple și complexe, responsabile și iresponsabile, stresante și nestresante în cadrul zilei de lucru și să le alternați după cum este necesar, în funcție de fluctuațiile capacității de muncă.
Ca toate celelalte planuri, planurile zilnice de petrecere a timpului sunt întocmite în scris, deoarece în acest fel sarcinile cuprinse în acestea sunt mai greu de ignorat. În plus, notele ușurează memoria, disciplina, vă permit să distribuiți mai clar munca și o fac mai concentrată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.
Întocmirea unui plan zilnic începe cu o seară înainte și are loc în mai multe etape. În primul rând, se formulează sarcinile sale, care includ pe cele transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); trecerea de la planul din ziua precedentă, nerezolvată până în prezent; neplanificat dinainte din cauza repetarii; poate apărea brusc. Timpul petrecut pentru acestea este determinat ținând cont de posibila metodă de rezolvare a acestora. Planul zilnic include „ferestre” în cazul în care trebuie rezolvate probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru. (20; p.115)
Apoi se clarifică din nou prioritatea sarcinilor; Se evidențiază acelea dintre ele pentru care este timpul să se ia măsuri decisive și se clarifică căruia dintre subordonați li se poate încredința ce.
Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou clarificat de manager împreună cu asistentul sau secretarul pentru a ține cont de noile circumstanțe care apar brusc, de exemplu, documente primite peste noapte.
Ca oricare altul, planul tău de timp zilnic ar trebui să fie flexibil. Numai problemele legate de invitarea oamenilor, de exemplu, întâlniri, primirea vizitatorilor etc., sunt strict reglementate.
Toate planurile de timp sunt monitorizate în mod regulat pentru a se asigura că includ sarcini cu adevărat importante și necesare; dacă timpul petrecut efectiv corespunde cu ceea ce a fost planificat; Este rezonabil volumul de muncă al executanților; de ce s-a pierdut timpul; S-ar fi putut face mai mult? (6; p.104)

3. Diviziunea muncii în management.
Diviziunea muncii înseamnă combinarea procesului de muncă divizat într-un proces comun de muncă – cooperarea. Putem distinge general (împărțirea în sfere industriale și agricole), particular (separarea industriilor și subsectoarelor producției în sfere generale) și individual (diviziunea în cadrul unei industrii pe întreprinderi. În cadrul unei singure diviziuni a muncii există trei tipuri principale). : tehnologic, funcțional, subiect Pe baza lor există o diviziune profesională a muncii, apoi o diviziune a muncii de calificare, adică diviziunea muncii în funcție de complexitate). Tehnologic - defalcare munca munca pentru operatii similare in conformitate cu tehnologiile existente de executare a lucrarilor. Tehnologia este un document tehnologic corespondent în care, conform unui proces tehnologic specific, toate operațiunile de modificare a formei, dimensiunii, structurii materialului sursă sunt concepute pentru a-l transforma în produsul final. (11; p. 450) De asemenea, justifică succesiunea operațiilor, indică echipamentele, uneltele și dispozitivele folosite. Funcțional - împărțirea tuturor muncii în funcție de funcțiile de muncă și de conducere ale lucrătorilor și angajaților. Producția industrială a întreprinderii include:
1) lucrători esențiali
2) lucrători auxiliari (deservirea lucrătorilor principali (reparatori, ajustatori))
3) elevi
4) muncitori de inginerie și tehnici
5) personalul de serviciu junior
6) securitate. (7; p.285)
Toate aceste grupuri de muncitori au functii proprii personalul de conducere din cadrul aparatului de conducere are numeroase si variate functii de conducere si asigurare a acestui management. Împărțirea muncii în aceste funcții prevede funcțiile diviziunii muncii. Diviziunea subiectului a muncii nu se realizează în funcție de operațiuni și funcții tehnice, ci în funcție de obiecte individuale (piese, ansambluri, tipuri de produse). În diviziunea de fond a muncii, locurile de muncă universale cu echipament universal, folosind generalişti cu mai multe profesii. Diviziunea profesională a muncii în cadrul întreprinderii are loc pe baza formării unor operațiuni tehnice omogene și similare (strunjire, sudură, foraj). Diviziunea muncii prin calificare prevede o defalcare a muncii în cadrul profesiilor în funcție de complexitatea implementării pe baza unei cărți de referință privind tarifele și calificarea, care descrie tipurile de muncă, cunoștințele și abilitățile necesare lucrătorilor din această categorie.
Una dintre problemele managementului este creșterea productivității managerilor. Această problemă este rezolvată, în primul rând, pe baza diviziunii muncii managerilor, adică a specializării lucrătorilor manageriali în efectuarea anumite tipuri activităţi, delimitarea puterilor, drepturilor şi responsabilităţilor. (15; p.17)
Divizarea se bazează pe formarea unor grupuri de lucrători de conducere care îndeplinesc aceleași funcții de conducere (planificare, organizare, motivare, control). În consecință, specialiștii apar în aparatul de management pentru a se ocupa de problemele lor specifice.
Diviziunea structurală a muncii manageriale se bazează pe astfel de caracteristici ale obiectului gestionat, cum ar fi structura organizatorică, scara, domeniul de activitate, industria și specificul teritorial. Datorită varietatii de factori care afectează diviziunea structurală a muncii, aceasta este specifică fiecărei organizații. Este posibil să se identifice trăsături comune privind diviziunea verticală și orizontală a muncii a managerilor.
Diviziunea verticală a muncii se bazează pe identificarea a trei niveluri de management - inferior, mediu și superior. (3; p.498)
Nivelul inferior de conducere include managerii care subordonează lucrătorii în primul rând în prestarea muncii. Ei gestionează astfel de unități primare precum brigăzi, schimburi și secțiuni.
Nivelul mediu (50-60% din numărul personalului de conducere) include manageri responsabili de progresul procesul de productieîn departamente. Aceasta include managerii sediului și serviciile funcționale ale aparatului de management al companiei, sucursalelor, departamentelor acesteia, precum și managementul producției auxiliare și de servicii, programe și proiecte țintă.
Cel mai înalt nivel (3-7%) este administrarea întreprinderii, care exercită conducerea strategică generală a organizației, a complexelor sale funcționale și de producție.
La fiecare nivel de management, este prevăzută o anumită cantitate de muncă pentru funcțiile de management. Aceasta este diviziunea orizontală a muncii a managerilor în funcție de funcție. Se așteaptă o împărțire mai profundă între principalele subsisteme ale întreprinderii (personal, cercetare și dezvoltare, marketing, producție, finanțe). (8; p.463)
Ia în considerare tipurile și complexitatea lucrărilor efectuate. Există manageri (luarea deciziilor, organizarea implementării acestora), specialiști (proiectarea și dezvoltarea opțiunilor de soluție) și angajați (suportul de informații pentru proces). (1; p.240)
Această diviziune se datorează faptului că activitatea de management constă în gestionarea directă a obiectului gestionat (întreprindere, instituție, departament, unitate de producție), elaborarea deciziilor de management necesare și pregătirea informațiilor. Natura participării fiecăruia dintre aceste grupuri de lucrători la procesul de management este determinată de sarcinile pe care le rezolvă și de responsabilitățile funcționale.
Șefii întreprinderilor și diviziilor structurale, împreună cu consiliile (consiliile), determină scopurile și direcțiile de activitate, selectează și plasează personal, coordonează activitatea executanților și subordonează unitățile de producție și management, asigură munca coordonată și eficientă a echipelor relevante. Prin natura sarcinii mentale, munca managerilor este clasificată ca muncă euristică și administrativă.
Specialiștii (ingineri, tehnicieni, economiști etc.) sunt angajați în dezvoltarea și implementarea proceselor tehnologice, a tipurilor noi sau îmbunătățite de produse, a formelor și metodelor de organizare a producției, a muncii și a managementului, a standardelor tehnice și economice, a activităților comerciale, precum și ca asigurarea producției cu documentația necesară, materialele, diferitele tipuri de întreținere etc. Munca specialiștilor, datorită naturii sarcinii mentale, este o muncă euristică cu unele elemente operator.
Angajații (sau, în caz contrar, executanți tehnici) efectuează o varietate de activități legate de susținerea activităților managerilor și specialiștilor. (14)
Aceasta este colectarea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea primară a informațiilor, munca de copiere, documente etc. Angajații sunt angajați în principal în munca de operator. În condiţiile informatizării, procesele de prelucrare şi utilizare a informaţiilor, întocmirea documentelor necesare muncii necesită studii superioare sau medii speciale. Prin urmare, există motive pentru a clasifica lucrătorii relevanți ca specialiști.
Această clasificare cuprinde principalele funcții îndeplinite de personalul de conducere.
În rezolvarea problemelor de organizare a muncii angajaților, îmbunătățirea aparatului de management și a metodelor de lucru ale acestuia, îmbunătățirea utilizării timpului de lucru și reducerea costurilor de management, un loc special revine raționalizării. Raționalizarea forței de muncă în ultimii ani a venit obiectiv în prim-plan și este unul dintre elemente importante sistemele de management al personalului organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, nevoii de creștere a eficienței utilizării potențialului de muncă al angajaților, optimizarea compoziției lor numerice și profesionale și ajustarea în timp util a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței. În prezent, munca unei părți semnificative a angajaților angajați în industrie, construcții, transport și alte domenii este în curs de standardizare. producerea materialului. Cu toate acestea, majoritatea angajaților din sferele producției nemateriale nu sunt acoperiți de standardizare, în special în sectoarele nou create ale economiei, inclusiv în sectorul public. (2; p. 200) Abordările folosite astăzi în organizarea și standardizarea muncii în structurile de stat și administrative, în special cele care vizează satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu sporesc în mod adecvat eficiența activităților prin dezvăluirea și utilizarea cât mai deplină a potenţialul uman.
Determinarea numărului de personal este direct legată de problema reglementării muncii. Față de situația planificării centralizate, sensul și rolul reglementării muncii s-au schimbat în principiu. Anterior, ei au încercat să includă cât mai multe rezerve posibil în standardele de cost cu forța de muncă dezvoltate și, astfel, să asigure implementarea garantată a planului, primirea de bonusuri și premii. Nu este o coincidență că numărul de angajați din organizațiile autohtone a fost adesea de câteva ori mai mare decât numărul de angajați din structuri similare din ţările occidentale. Astfel, standardele muncii au acționat adesea ca unul dintre mijloacele de ascundere a rezervelor de producție. Această practică nu a fost încă eliminată în structurile guvernamentale și administrative. Standardele de muncă sunt încă interpretate ca o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă și a furniza servicii în anumite condiții organizatorice și tehnice. Această formulare permite multor organizații, în special cele care furnizează servicii monopoliste, să includă norme care sunt benefice pentru ele însele în calculele lor de planificare, referindu-se la condițiile lor specifice. Piața și concurența nu acceptă norme care se dezvoltă în „anumite condiții organizatorice și tehnice”, ci doar le recunosc pe cele care reflectă costurile cu forța de muncă necesare social. (13)
Raționalizarea muncii personalului de conducere este deosebit de dificilă. Obiectul principal al standardizării este executat functia de management- un anumit domeniu de activitate. În funcție de natura muncii, complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere este împărțit în trei categorii: manageri, specialiști, executanți tehnici sau alți angajați. (5; p.155)
Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă, în primul rând, prin indicatori precum complexitatea muncii prestate și nivelul necesar de calificare a lucrătorilor, gradul de responsabilitate, proporția muncii creative, gradul de repetare a elementelor individuale ale munca și volumul de muncă inegal în timpul zilei de lucru. Toate acestea necesită utilizarea diferitelor metode de standardizare a muncii și de calcul al personalului pentru diferite categorii personalului de conducere. (7; p.452)
etc.............

Problemele standardizării muncii au ieșit în prim-plan în mod obiectiv în ultimii ani și reprezintă unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, nevoii de creștere a eficienței utilizării potențialului de muncă al angajaților, optimizarea compoziției lor numerice și profesionale și ajustarea în timp util a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței.

Probleme de reglementare a muncii

În prezent, munca salariaților angajați în industrie, transport, construcții și alte domenii ale producției materiale este reglementată.

Munca acestor angajați diferă semnificativ de munca funcționarilor publici, care se caracterizează printr-un grad ridicat de cheltuieli psihice în rezolvarea problemelor administrației publice.

Specificul muncii funcționarilor publici este că aceștia:

efectuează o muncă care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor dezvoltării sociale;
nu creează în mod direct valori materiale, ci asigură condiţiile producerii lor;
asigura raționalitatea și eficiența relațiilor, fenomenelor și proceselor sociale;
posedă un subiect special al muncii – informarea.

Toate acestea sugerează că costurile muncii lor nu pot fi determinate prin metode tradiționale de standardizare a muncii.

În condițiile în schimbare dinamică ale dezvoltării economice, orice instituție trebuie să își ajusteze structurile de management organizațional. Principalele caracteristici cantitative ale structurii de management organizațional sunt indicatorii numărului de manageri și specialiști.

Metode de standardizare a muncii

Abordările folosite astăzi pentru organizarea și standardizarea muncii în structurile administrative de stat, în special cele care vizează satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu permit dezvoltarea și valorificarea corespunzătoare a potențialului uman.

Raționalizarea muncii personalului administrativ al funcționarilor publici este deosebit de dificilă. Obiectul principal al standardizării muncii de management este funcția de management îndeplinită - o anumită compoziție a muncii bazată pe informații. În funcție de natura muncii, complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere este împărțit în trei categorii:

manageri;
specialisti;
executanți tehnici sau alți angajați.

Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă, în primul rând, în indicatori precum complexitatea muncii prestate, nivelul de calificare a lucrătorilor, proporția muncii creative, gradul de repetare a elementelor individuale ale muncii și volumul inegal de muncă în timpul ziua de lucru. Toate acestea necesită utilizarea diferitelor metode de standardizare a muncii și de calcul a numărului de salariați pentru diferite categorii de funcționari publici.

Caracterul specific al muncii funcționarilor publici a impus căutarea unor noi modalități de rezolvare a problemelor de raționalizare a muncii lor.

O gamă semnificativă de metode de standardizare utilizate în practică nu permite o evaluare obiectivă a muncii funcționarilor publici. Cu toate acestea, atunci când este utilizat simultan metode existente standardizarea muncii, este posibil să se obțină rezultatele necesare la elaborarea standardelor de personal. Se propune utilizarea ca metodă de bază a metodei experimental-statistice, urmată de adăugarea acesteia cu toate varietățile metodei analitice.

Din ce în ce mai mult, metodele analitice de standardizare, care implică utilizarea standardelor progresive sau studiul costurilor timpului de lucru, au început să fie înlocuite cu cele experimentale și statistice, în urma cărora calitatea standardelor a scăzut. Dar asta nu înseamnă că metoda statistică experimentală vizează reducerea calității standardelor. Este necesar în stadiul inițial de dezvoltare a standardelor, deoarece nu este întotdeauna posibil să se studieze costurile timpului de lucru, în special pentru funcționarii publici.

Metoda experimental-statistică se bazează pe date privind efectuarea unor lucrări (funcții) similare, date din rapoartele statistice privind producția sau cheltuirea timpului pentru perioada anterioară, materiale de observație privind utilizarea timpului de lucru, rezultatele evaluărilor experților, precum și experiența unui manager, specialist etc. Metoda nu oferă o valabilitate suficientă pentru normele stabilite de costuri cu forța de muncă, dar permite o evaluare medie a stării existente. Aceasta este baza pentru posibilitatea de a combina această metodă cu metoda analitică prin efectuarea de studii eșantion de costuri cu forța de muncă sau folosind standarde pentru munca reprezentativă individuală (operații, funcții) pentru a ajusta calculele standardelor totale de intensitate a muncii sau numărul de lucrători care îndeplinesc o anumită funcție.

Metoda analitică face posibilă stabilirea unor standarde mai rezonabile pentru costurile forței de muncă, a căror implementare este concepută pentru a contribui la creșterea productivității muncii și, în general, a eficienței operaționale. In functie de modalitatea de determinare a valorii normei costului muncii, aceasta metoda se imparte in: analitic-cercetare si analitic-calcul.

La alegerea unei metode adecvate de raționalizare a forței de muncă în fiecare caz concret Trebuie luate în considerare următoarele.

Raționalizarea muncii angajaților care îndeplinesc funcții de administrație publică permite rezolvarea diverselor probleme de management, prin urmare metoda raționalizării este determinată de cerințele unei probleme specifice de management.

Procesele de muncă (funcțiile îndeplinite) efectuate de funcționarii publici sunt reglementate în diferite grade. În consecință, la raționalizarea forței de muncă, este necesar să se facă distincția între locuri de muncă în funcție de gradul de reglementare a acestora.

Pentru standardizarea muncii angajaților care îndeplinesc funcții de administrație publică, cel mai mare efect se obține prin aplicarea concomitentă a standardizării diferențiate și integrate.

În procesul de realizare a cercetării în domeniul standardizării muncii pentru funcționarii publici, s-a dovedit că nivelul costurilor cu forța de muncă necesare pentru aceste categorii de lucrători este determinat de un număr atât de mare de factori încât un singur, metoda universala raționalizarea nu poate exista. Sarcinile de raționalizare a forței de muncă a salariaților care îndeplinesc funcțiile de administrație publică trebuie rezolvate în etape, prin stabilirea unui sistem de norme de funcționare simultană a costurilor cu forța de muncă.

Materiale de reglementare pentru standardele de muncă

Alegerea tipului de materiale de reglementare pentru standardizarea muncii angajaților care îndeplinesc funcții de administrație publică a fost predeterminată de o serie de factori:

structura organizatorică și tehnică a procesului de formare, adoptare și executare a hotărârilor guvernamentale;
caracteristicile muncii manageriale și specificul activităților instituțiilor (organisme, fonduri etc.) care execută legislația Federația Rusă sub controlul statului.

Materialele de reglementare privind munca angajaților care îndeplinesc funcții de management ar trebui să fie de patru tipuri:

standarde pentru numărul de angajați în general și pe funcții de conducere;
standarde de servicii (volum de muncă per angajat) și manevrabilitate (pentru manageri);
standarde de raport care stabilesc raporturi optime între numărul de categorii principale de personal de conducere, precum și raporturile dintre indivizi grupuri oficialeîn cadrul acestor categorii;
standardele de intensitate a muncii pentru etapele individuale și tipurile de muncă.

Raționalizarea costurilor forței de muncă manageriale constă în stabilirea unui număr standard de muncitori pentru a îndeplini anumite locuri de muncă. Cantitatea de muncă nu este măsurată direct, ci este caracterizată de indicatori indirecti. La utilizarea standardelor de personal, numărul de angajați în general și pe funcție de conducere este determinat direct de formule de reglementare, care reflectă influența diverșilor factori asupra intensității forței de muncă a conducerii sau întreținerii.

În structurile de stat și echivalente, se recomandă extinderea raționalizării folosind standarde de serviciu doar la lucrările care nu sunt stabile ca volum, unde se pot identifica periodic elemente recurente, a căror durată poate fi reglementată. Raționalizarea forței de muncă în conformitate cu standardele de serviciu este adesea numită sarcina asupra unui lucrător de servicii: alți lucrători, întreprinderi și organizații, șantiere, echipamente etc.

Pentru a determina numărul de manageri la diferite niveluri care efectuează atât management general, cât și funcțional, se aplică standarde de controlabilitate. La utilizarea standardelor de controlabilitate, numărul de angajați este determinat în același mod ca și în cazul standardelor de servicii. Cu ajutorul standardelor de servicii și de gestionare, se detaliază în continuare numărul standard de angajați stabilit de standarde. Dacă, conform standardelor de personal, este posibil să se calculeze numărul de angajați pentru o funcție în ansamblu, atunci în conformitate cu standardele de servicii și controlabilitate este posibil să se determine numărul de angajați în anumite posturi.

În cadrul serviciilor și diviziilor organizației, în scopul raționalizării volumului de muncă și al plasării lucrătorilor, se aplică standarde de raportare. Cu ajutorul acestor standarde se stabilesc rapoarte optime, în primul rând, între numărul de categorii principale de personal de conducere: manageri, specialiști și alți angajați, precum și raporturile între grupele individuale de locuri de muncă din cadrul acestor categorii. Normele rapoartelor sunt exprimate ca rapoarte reduse la unitate sau sub formă de lanțuri dimensionale. De exemplu, un raport al numărului de manageri, specialiști și alți angajați, cum ar fi 1:6:10 înseamnă că într-o anumită unitate există șase specialiști și alți zece angajați per manager. Standardele de raporturi servesc, de asemenea, la diferențierea suplimentară a numărului de angajați calculat conform standardelor de personal.

Raționalizarea forței de muncă manageriale se realizează pe scară largă conform standardelor de intensitate a forței de muncă. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Acestea sunt utilizate la planificarea intensității muncii, la elaborarea calculelor și la determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde fac posibilă stabilirea intensității muncii a muncii de conducere în general, pentru etapele și tipurile individuale de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Este recomandabil să combinați toate aceste tipuri de materiale de reglementare într-o singură metodologie pentru optimizarea numărului de personal pe baza standardelor de personal pentru funcțiile de management și să utilizați standardele de serviciu, de gestionare, de raporturi și de intensitate a forței de muncă ca standarde de număr de personal pentru subfuncții.

Pentru a calcula numărul optim de personal, un număr de autori recomandă utilizarea diferitelor modele matematice precum formula Rosenkrantz, ecuații sub formă de putere (logaritmică) sau ecuații de regresie multivariată liniară, ecuații de programare liniară folosind serii de timp etc. o analiză a activităților serviciilor de management al personalului arată diferite instituții și organizații, datorită faptului că aceste formule și ecuații au fost elaborate pentru a standardiza munca angajaților la întreprinderi și organizații din sfera producției materiale, acestea nu țin cont de caracteristicile specifice muncii salariaţilor din structurile administrative de stat şi echivalente. De asemenea, datorită complexității suficiente a determinării unor indicatori incluși în aceste formule și ecuații, aceștia nu sunt utilizați pe scară largă în practica raționalizării forței de muncă a salariaților angajați. administratia publica.

Metode de calcul al personalului

Analiză tehnici existente calculul numărului de personal și practicarea utilizării acestora de către diverse instituții arată că în prezent nu există o metodologie optimă sau universală de calcul a numărului de personal al structurilor administrative de stat și echivalente. Prin urmare, există o nevoie obiectivă de a dezvolta o metodologie de calcul accesibilă unificată. Esența sa este următoarea.

Fiecare funcție de muncă este împărțită în subfuncții și muncă, care, în conformitate cu procedurile de implementare a acestora, pot fi împărțite în operațiuni. Separare functiile muncii angajații în subfuncții, locuri de muncă și operațiuni prezintă un interes deosebit din punctul de vedere al îmbunătățirii în continuare a standardizării numărului de angajați. Pe baza acestei diviziuni, devine posibil să se dezvolte standarde diferențiate pentru numărul de angajați, care, în ciuda unei ușoare creșteri a volumului de muncă la crearea de standarde și a complicației procesului de standardizare în sine din cauza creșterii numărului de obiecte standardizate , face posibilă creșterea acurateței și validității calculării numărului standard de angajați.

Gradul de diferențiere a funcțiilor de muncă ale angajaților (până la operațiuni) depinde de ce materiale de reglementare se intenţionează a fi dezvoltat pe baza acestei clasificări. ÎN vedere generală formula de calcul a numărului de salariați va fi următoarea:

Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn,

unde Chob este numărul total de angajați ai instituției angajați în administrația publică, persoane;

Ei bine - standardul de controlabilitate al managerilor care exercită conducerea generală, oameni;

Chf1, Chf2, …, Chfn - numărul de angajați pentru fiecare funcție de conducere, oameni.

Numărul de angajați pentru fiecare funcție de conducere este determinat de formulele:

unde Nuf1, Nuf2, …, Nufn - norma de controlabilitate a managerilor care exercită management funcțional, oameni;

Pf1, Pf2, …, Pfn - standarde de personal pentru fiecare subfuncție (de la 1 la n), calculate în diverse moduri, oameni

Metodele de calculare a standardelor de personal pentru subfuncții se bazează pe metoda de calcul, care are o serie de avantaje:

metoda de calcul permite unui specialist în standardizare să stabilească standarde pe baza standardelor, ceea ce elimină necesitatea studierii procesului de muncă prin observații la locul de muncă;
Metoda de calcul este mai puțin intensivă în muncă decât metoda de cercetare, deoarece nu necesită fotografii ale timpului de lucru, observații privind păstrarea timpului și alte tipuri de măsurare și analiză a costurilor forței de muncă. Ca urmare, intensitatea muncii de standardizare este redusă și se eliberează timp pentru ca specialiștii în standardizare să monitorizeze calitatea standardelor aplicate;
oferă posibilitatea dezvoltării unor standarde la fel de intense în aceleași (sau similare) condiții organizatorice și tehnice, precum și o abordare unificată a împărțirii muncii în elemente.

Metodele de calculare a standardelor de personal pentru subfuncții au unele caracteristici.

În primul rând, fiecare subfuncție este caracterizată munca specifica realizat de unul sau un grup de interpreți.

În al doilea rând, combinația de parametri ai fiecărei subfuncții este egală cu numărul de angajați, determinat prin diferite metode folosind două tipuri de coeficienți: coeficientul de corecție (Kcor) și coeficientul de corecție (Kpopr). Kcor >= 1, deoarece utilizarea acestui coeficient este asociată cu o creștere a timpului de muncă principal cu ponderea muncii nestandardizate sau neobișnuite, a timpului de odihnă și a nevoilor personale, a pierderii timpului de lucru etc. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

Pentru a calcula numărul de angajați pe subfuncție, puteți utiliza următoarele formule de reglementare.

Pentru lucrările principale:

unde N este numărul de unități de obiecte de management (organizații, întreprinderi, populație etc.),

Фрв - fond util de timp de lucru de un angajat pe an, ore;

Kcor este un factor de ajustare care ia în considerare munca nestandardizată sau neobișnuită, timpul de odihnă și nevoile personale, pierderea timpului de lucru etc., determinată de formula:

Kcor = 1 + Vnen / 1 – Vnen,

unde Vnen este proporția muncii nestandardizate sau neobișnuite, timpul pentru odihnă și nevoi personale, pierderea timpului de lucru etc. în fondul de timp de lucru, Vnen = % / 100.

N este numărul total de lucrări efectuate (facilități întreținute, angajați, echipamente informatice etc.) pe an, unități,

Nn - volumul mediu anual de muncă per executant, ore;

Kcor este un factor de ajustare care ia în considerare munca neregulată sau neobișnuită, timpul de odihnă și nevoile personale, pierderea timpului de lucru etc.

Pentru munca suplimentara:

Pfz = N x Kpopr

unde N este numărul de unități de obiecte de management (organizații, întreprinderi etc.).

Kpopr este un factor de corecție care ia în considerare munca suplimentară care asigură funcționarea celui de-al N-lea număr de obiecte de control, determinat de formula:

Kpopr = 0,5 – Vadd /1 + Vadd,

unde Vadd este ponderea muncii suplimentare, Vadd = % / 100.

Alegerea metodei de calculare a numărului standard pe subfuncții depinde de capacitatea de a determina următorii indicatori:

Тср - costul mediu ponderat al timpului de lucru pentru întreținerea unui obiect de control, ore;

Nn - volumul mediu anual de muncă per executant, ore.

Este recomandabil să calculați acești indicatori în următoarele moduri:

pe baza datelor statistice (pe baza documentației primare, rapoarte, înregistrări);
bazat pe construirea unor bilanţuri raţionale ale costurilor timpului de lucru;
pe baza evaluării experților;
pe baza metodei analizei statistice multivariate.

Metodologia propusă pentru calcularea numărului necesar de personal poate fi utilizată în orice agenție guvernamentală; instituții echivalente cu cele de stat; organizaţii de diferite forme de proprietate.

sursa necunoscuta

1 -1

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de corectitudinea determinării intensității muncii anumitor tipuri de muncă prestată și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru implementarea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

1. manageri;

2. specialişti;

3. executanți tehnici și alți angajați.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, principalul obiect al raționalizării muncii personalului de conducere îl reprezintă funcțiile de conducere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și intensitatea muncii de execuție.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

1. directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

2. manageri de linie în ateliere și zone;

3. şefi de departamente funcţionale;

4. specialişti care efectuează proiectarea şi pregătirea tehnologică a producţiei şi inginerie şi suport tehnic pentru funcţionarea acesteia;

5. specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

6. salariații angajați în muncă de birou, informare și servicii economice de producție.

Varietatea lucrărilor efectuate, lipsa algoritmilor uniformi pentru implementarea acestora, trăsăturile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de standarde.

Din cauza lipsei de reglementare și a variabilității activităților personalului de inginerie, tehnic și management, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor pot fi ineficiente.

În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:

1. metoda analogiei - bazata pe experienta intreprinderilor care functioneaza eficient;

2. metoda standardelor integrate de personal - bazată pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;

3. metoda de raționalizare directă (pentru muncă cu repetare constantă sau lucru care poate fi împărțit în operații repetate) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.

Clasificarea standardelor de cost al muncii pentru personalul de conducere este dată în Anexa 1.

Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de management în intervalul de la 5 - 6 la 8 - 10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient . Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.

Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei de lucru și a săptămânii lor de lucru: stabilirea orei pentru întâlniri și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.

Pentru managerii de linie, la stabilirea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o rată medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:

unde k c este coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un anumit grup de ateliere (între 30 și 50 de persoane);

C p - nivelul mediu de lucru în atelier;

x - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y este un exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali, numărul de angajați din subordinea acestora este determinat de complexitatea și intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5 - 10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului (în cazul în care managerul combină funcțiile principale ale managementului cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei).

Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică, organizatorică, de proiectare și tehnologică a producției, au fost elaborate standarde de personal extinse, care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelare a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

unde K este un coeficient constant care exprimă relația normelor cu valoarea numerică a factorilor;

X, Y, Z - valorile numerice ale factorilor;

a, b, c - exponenți pentru valorile numerice ale factorilor, care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Detalierea suplimentară a numărului standard în cadrul fiecărei funcții se realizează folosind standarde de controlabilitate: sunt specificate numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.

Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste divizii, în funcție de nivelul lor de calificare, se stabilește conform standardelor de raport. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru implementarea de înaltă calitate a unei anumite cantități de muncă. De exemplu, în serviciile economice există o relație între economiști de frunte, economiști din prima și a doua categorie.

Standardele existente pentru proiectare, lucrări tehnologice, desen, contabilitate, birouri, servicii economice etc. fac posibilă, prin metoda analitică și de calcul, standardizarea muncii unui număr semnificativ de specialiști și angajați.

Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi standardizată folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă analitică și de cercetare, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este, în esență, o tehnologie de traseu pentru efectuarea muncii, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, comunicații de informații externe și interne, formulare de documente, utilizarea mijloacelor tehnice (calculatoare personale, plottere, scanere, imprimante și alte dispozitive), software de aplicație. și baze de date. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente individuale. Acest lucru vă permite să utilizați observații de sincronizare și fotografii ale orelor de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Timpul standard pentru un specialist și un angajat este următorul:

unde T pz este timpul pentru lucrul pregătitor și final;

T op - timpul de operare;

T obs - timpul de service la locul de muncă;

Departamentul T - timp pentru odihnă și nevoi personale.

Cheltuielile timpului pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care efectuează o activitate creativă unică și, prin urmare, necesită de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.

Pentru munca stabilă în conținut și relativ simplă, constând într-un număr limitat de operații repetate ușor de reglementat, se stabilesc standarde de timp și de producție. In acest fel se standardizeaza munca angajatilor din departamentele de vanzari, anumite categorii de specialisti in servicii economice etc. In acest caz se pot folosi standarde elaborate central cu verificarea obligatorie folosind metode de studiere a costurilor timpului de lucru.

Raționalizarea muncii manageriale se realizează pe scară largă conform standardelor de intensitate a muncii. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Acestea sunt utilizate la planificarea intensității muncii, la elaborarea calculelor și la determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde fac posibilă stabilirea intensității muncii a muncii de conducere în general, pentru etapele individuale și tipurile de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Din cele de mai sus rezultă că astăzi există o mare varietate de metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Dar, deoarece munca managerială este dificil de standardizat din cauza varietății de funcții îndeplinite, metodele existente de standardizare a muncii în domeniul managementului se pot dovedi a fi ineficiente, astfel încât este necesară îmbunătățirea lor constantă.

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

manageri;

specialisti;

executanți tehnici.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. Prin urmare, principalul obiect al standardizării îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea execuției.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în ateliere și zone;

șefii departamentelor funcționale;

specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție.

Pentru managerii superiori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, timpul de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.

Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Unde LA Cu - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă dintr-un atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (situat în intervalul 30-50 de persoane);

C p - nivelul mediu de lucru în atelier;

X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y - exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali numărul de angajaţi din subordinea acestora este determinat de complexitatea şi intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului. De exemplu, dacă un manager combină funcțiile principale de conducere cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.

Pentru specialisti, efectuând pregătirea economico-organizatorică și proiectare-tehnologică a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelare a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

Unde la - un coeficient constant care exprimă relaţia dintre norme şi numerice

semnificația factorilor;

X,U,Z - valorile numerice ale factorilor;

O,b, cu - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Pe baza acestei formule, a fost întocmit un tabel cu formule de calcul pentru a determina numărul de angajați din diviziile funcționale ale întreprinderii (Tabelul 4.8).

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și pe această bază stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în 3 grupuri:

Managerii;

Specialisti;

Interpreți tehnici.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. Prin urmare, obiectul principal al standardizării în acest caz îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea execuției.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al întreprinderii poate fi împărțit în următoarele grupe:

Șefii întreprinderii și adjuncții acestora;

Manageri de linie în ateliere și zone;

Șefii departamentelor funcționale;

Specialiști care realizează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

Specialisti care realizeaza pregatirea economica si organizatorica a productiei, analizei si contabilitatii;

Angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție.

Pentru managerii superiori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului lor sunt numărul de angajați sau departamente din subordine, costul timpului de lucru pentru îndeplinirea funcțiilor (lucrărilor) atribuite.

Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei și a duratei întâlnirilor, primirea vizitatorilor, revizuirea corespondenței, vizitarea atelierelor etc.

Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul de servicii împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condițiile de producție existente. În fiecare caz concret, norma de subordonare a maiștrilor de magazin poate fi stabilită folosind următoarea formulă:

Unde Z- cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (în termen de 30-50 de persoane);

K s - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă dintr-un atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

S r - nivelul mediu de lucru în atelier;

X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y - exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali numărul de angajaţi din subordinea acestora este determinat de complexitatea şi intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este calculat conform standardelor de controlabilitate.

Calculul acestor standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului. De exemplu, dacă un manager combină funcțiile principale de conducere cu funcțiile executive, se ia valoarea minimă a normei.

Pentru specialisti, efectuând pregătirea economico-organizatorică și proiectare-tehnologică a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelare a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

Unde LA- un coeficient constant care exprimă relaţia normelor cu valoarea numerică a factorilor;

X, Y, Z- valorile numerice ale factorilor;

a, b, c- exponenți pentru valorile numerice ale factorilor.

Pe baza acestei formule, se poate determina numărul de angajați din departamentele funcționale ale întreprinderii.

Lucrați la organizare și

standardizarea muncii la întreprindere

Lucrările de organizare și raționalizare a forței de muncă, plăți și stimulente sunt conduse de departamentele de organizare a muncii și salarii (OOTiZy). Sunt divizii independente subordonate directorului întreprinderii sau adjunctului acestuia pentru economie. Structura acestei diviziuni este determinată de amploarea și specificul producției, adoptate de sistemul de organizare a standardizării, ținând cont de diviziunea muncii între serviciul tehnologic și OSE. La întreprinderile mari acestea pot fi departamente de gestiune a muncii și a salariilor, la întreprinderile mijlocii - departamente, la întreprinderile mici - birouri, grupuri din cadrul departamentelor de planificare economică.

Aceste servicii sunt construite organizatoric fie pe principiul unei structuri de productie, fie pe domenii functionale de activitate, fie dupa un sistem mixt.

Formarea OTS pe baza structurii de producție are loc de obicei atunci când toate etapele procesului de producție sunt disponibile și echivalente - achiziție, procesare, asamblare. Mai mult, fiecare divizie a serviciului efectuează toate tipurile de lucrări privind organizarea, reglementarea muncii și management. Prin urmare, trebuie să fie încadrat cu specialiști în domeniul organizării, reglementării și managementului muncii, psihologiei, sociologiei și condițiilor de muncă etc.

În schema funcțională de construire a unui serviciu SSM, diviziile acestuia se formează pe domenii de activitate. De obicei, dacă există o cantitate suficientă de muncă, se identifică diviziile (birouri, grupuri) care lucrează în zonă:

Organizarea și standardizarea muncii lucrătorilor cheie;

Organizarea și standardizarea muncii lucrătorilor auxiliari;

Organizarea și standardizarea muncii managerilor, specialiștilor și angajaților;

Îmbunătățirea managementului întreprinderii;

Planificarea și contabilizarea dezvoltării socio-economice;

Cercetare socială și psihofiziologică;

Salariu și stimulente financiare

Angajații departamentului organizează și efectuează următoarele lucrări:

Cu privire la elaborarea de orientări și materiale metodologice privind problemele de organizare, standardizare și remunerare a forței de muncă, managementul producției, organizarea de planuri pentru ateliere și întreprindere în ansamblu cu privire la aceste aspecte și monitorizarea implementării acestora, precum și calcularea economică eficiența implementării măsurilor de îmbunătățire a organizării și standardizării muncii;

Participa la elaborarea planurilor pentru introducerea de noi echipamente si tehnologii de productie, mecanizare si automatizare a muncii manuale, in munca de analiza a utilizarii capacitatilor de productie a masinilor, mecanismelor si eficienta procese tehnologice(după costurile forței de muncă);

Pentru contabilitate, certificare, certificare și raționalizare a locurilor de muncă, ei dezvoltă măsuri pe baza rezultatelor certificării și le implementează împreună cu alte servicii ale întreprinderii;

În ceea ce privește standardizarea muncii, ei analizează implementarea standardelor de producție, servicii și calitate, asigură, în modul prescris, revizuirea la timp a standardelor existente care nu corespund nivelului atins de organizare a producției și a muncii și, de asemenea, monitorizează aplicarea corectă a standardele aprobate;

Gestionează dezvoltarea și implementarea formelor raționale de organizare a muncii și managementul producției, metode progresive de muncă pentru specialiști și angajați, desfășoară lucrări de îmbunătățire a structurii aparatului de conducere, organizează elaborarea graficelor de personal, reglementările privind diviziunile structurale și fișele posturilor;

Să participe la luarea în considerare a proiectelor de extindere și reconstrucție a întreprinderii pe probleme legate de organizarea muncii și managementul producției;

Conform certificării locurilor de muncă în funcție de condițiile de muncă, în baza rezultatelor cărora se introduc plăți suplimentare și compensații pentru abaterile de la condițiile normale de muncă.

Pentru a îndeplini aceste sarcini și multe alte sarcini atribuite OOTiZ, managerul său este învestit cu drepturile corespunzătoare și este responsabil pentru starea de organizare și reglementare a muncii la întreprindere în ansamblu și în diviziile sale structurale.

La întreprinderile mari, laboratoarele sunt create ca parte a OTOiZov, specializate în desfășurarea lucrărilor de cercetare de reglementare în domeniul dezvoltării standardelor și metodologiei de organizare și reglementare a muncii.

Experiența întreprinderilor în organizarea managementului muncii este foarte diversă, atât în diviziunea muncii în acest domeniu, cât și în metodele și mijloacele de muncă. Cele mai răspândite sunt sistemele centralizate, descentralizate și mixte de organizare a acestei lucrări.

La sistem centralizat munca de organizare și raționalizare a forței de muncă se concentrează în serviciul general al uzinei - OOTiZ. Se asigură astfel unitatea metodologiei, specializarea pe tip de muncă și categorii de muncitori, independența față de ateliere, ceea ce are un impact pozitiv asupra calității standardelor.

Formele organizatorice ale unui sistem centralizat de standardizare a muncii pot fi diferite. Cu toate acestea, printre ele există 3 soiuri principale. În primul caz, calculul standardelor de muncă este complet concentrat în OOTiZ. În al doilea - în departamentul tehnologului șef, la dezvoltarea proceselor tehnologice, se calculează standardele de timp pentru operațiunile principale de producție. În acest caz, departamentul tehnologului șef este responsabil de starea standardizării muncii pentru lucrătorii din producția principală, iar OOTiZ este responsabilă de standardizarea muncii în producția auxiliară. Pentru a asigura implementarea unei politici unificate în domeniul standardelor de muncă la nivelul întregii întreprinderi, aceasta din urmă păstrează funcția de îndrumare metodologică, planificare și organizare a implementării normelor și standardelor. OTO sunt responsabili de starea standardelor de muncă la întreprindere.

În cel de-al treilea caz, serviciul tehnologic calculează modurile de funcționare ale echipamentelor și mașinii sau mașinii-automate, iar standardele de timp finale sunt elaborate în OOTiZ.

La sistem descentralizat Pe lângă protecția generală a securității și sănătății plantelor, în ateliere sunt create birouri de organizare a muncii și salarizare (BOTIZ). Totodată, angajații biroului sunt în dublă subordonare: administrativ - șefului atelierului, iar metodologic - OOTiZ. Calculul standardelor într-un astfel de sistem se realizează în ateliere. Să remarcăm că este dificil să se asigure un nivel înalt de calitate al standardizării muncii din cauza lipsei de specializare a lucrătorilor, a diferitelor niveluri de pregătire specială a acestora, a furnizării de materiale de reglementare, a influenței conducerii atelierului și a lucrătorilor asupra valorii. a standardelor de timp, care sunt adesea folosite ca un regulator al nivelurilor salariale.

La unele întreprinderi este folosit sistem mixt organizarea muncii privind standardizarea muncii, în care doar calculul standardelor este centralizat în OOTiZ, iar activitatea curentă privind implementarea acestora, monitorizarea implementării și analiza calității este atribuită ofițerilor de standardizare a magazinului.

Analiza stării reglementării muncii

O analiză a stării standardizării muncii la o întreprindere este efectuată cu scopul de a menține un nivel ridicat de intensitate a standardelor existente, de a extinde amploarea acoperirii standardizării diferitelor categorii de lucrători, de a verifica și de a îmbunătăți calitatea materialelor de reglementare existente, dezvoltarea planurilor de revizuire a standardelor existente și a măsurilor de îmbunătățire a activității privind standardizarea muncii.

Analiza calității standardelor actuale include:

Analiza operațională a stării standardizării muncii pentru muncitori la bucată pe baza informațiilor statistice și operaționale, materiale contabile primare;

Analiza direcționată a standardizării muncii pentru muncitori la bucată, bazată pe verificarea selectivă a standardelor prin metode de standardizare tehnică;

Analiza materialelor de reglementare aplicate;

Analiza stării reglementării muncii pentru lucrătorii temporari;

Analiza stării standardizării muncii pentru specialiști și angajați;

Dezvoltarea de măsuri pentru creșterea nivelului standardelor de muncă la întreprindere.

Operațional analiza stării standardizării muncii pentru muncitori la bucată efectuate lunar pe baza materialelor contabile primare și de raportare statistică. În conformitate cu recomandările existente, este recomandabil să se efectueze o astfel de analiză pe divizii structurale, profesii, categorii de lucrători și tipuri de muncă. Sunt analizați următorii indicatori:

Repartizarea muncitorilor la bucată după nivelul de îndeplinire a standardelor de producție și procentul mediu de îndeplinire a standardelor de producție;

Numărul de standarde revizuite, inclusiv în sus.

În procesul de analiză, indicatorii sunt luați în considerare și în dinamică, ceea ce face posibilă identificarea tendințelor schimbărilor lor. Dacă există tendințe negative, este necesar să se efectueze o analiză direcționată pentru a identifica motivele acestor schimbări.

În urma analizei nivelului de îndeplinire a standardelor de producție, se determină în ce măsură aceasta se abate de la media pentru întreprindere și în ce măsură aceasta este cauzată de calitatea standardelor actuale. În acest scop, abaterile maxime admise sunt determinate din cauza diferențelor de productivitate individuală a muncii a lucrătorilor conform formulei:

Unde P V. n - procentul mediu de conformitate cu standardele pentru întreprindere în ansamblu;

M - abaterea maximă a productivității individuale a muncii a lucrătorilor individuali de la nivelul mediu (luat egal cu 33% pentru lucrul cu mașini și mașini-manuale, 50% pentru munca manuală);

p - numărul de muncitori la bucată din această divizie, oameni.

Dacă îndeplinirea medie a standardelor de producție pentru divizie depășește valoarea D, aceasta indică calitatea scăzută a standardelor actuale.

În același timp, este necesar să se țină seama de faptul că nivelul de conformitate cu standardele este influențat de condițiile organizatorice și tehnice de producție, de nivelul de calificare și de abilitățile de producție ale lucrătorilor, de starea muncii și de disciplina de producție, precum și de productivitatea individuală a lucrătorilor. Prin urmare, datele privind implementarea standardelor conform raportării curente, care nu iau în considerare pe deplin timpul de oprire și munca suplimentară, nu pot caracteriza suficient de exact gradul de tensiune al standardelor actuale.

Analiza direcționată este efectuată pe baza datelor de analiză operațională și are ca scop identificarea cauzelor abaterilor persistente ale intensității standardelor existente pentru departamentele și profesiile individuale ale lucrătorilor. Conținutul acestuia este determinat în funcție de natura deficiențelor identificate.

De exemplu, dacă există un număr mare de lucrători care nu respectă standardele, se analizează materialele utilizate pentru înregistrarea utilizării și se determină motivele pierderii timpului de lucru, se studiază modificările în structura personalului (o creștere a proporţia tinerilor muncitori care au venit în producţie).

Depășirea standardelor de producție poate fi o consecință a deficiențelor existente în înregistrarea volumului real de muncă sau a încălcărilor tehnologiei. Astfel de deficiențe pot fi identificate prin analizarea ordinelor de plată suplimentare pentru muncă cauzată de abateri de la tehnologie și pentru munca suplimentară.

Dacă există o creștere a numărului de lucrători care depășesc semnificativ standardele de producție, se efectuează o verificare aleatorie a calității standardelor actuale. Această verificare ar trebui să includă efectuarea de calcule de verificare pentru a stabili standarde, efectuarea de observații în interval de timp și compararea standardelor existente cu standardele stabilite conform standardelor inter-industriale și industriale.

O verificare aleatorie vă permite să clarificați nivelul de intensitate al standardelor actuale, care poate fi determinat prin formula:

unde S t f- cantitatea de timp efectiv petrecut pentru operațiunile de cronometrare analizate, min;

S N d - suma standardelor de timp curente pentru aceste operațiuni, min;

la - coeficient care ține cont de timpul standard pentru deservirea locului de muncă, odihnă și nevoi personale, precum și efectuarea lucrărilor pregătitoare și finale.

Inspecția se efectuează direct la locul de muncă, în următoarea ordine:

Se compară condițiile organizatorice și tehnice existente și proiectate pentru efectuarea operațiunii;

Se compară conținutul real și proiectat al operațiunii, se analizează metodele și tehnicile de implementare a acesteia și se determină o versiune rațională a procesului de muncă;

Se efectuează observații temporale, se stabilește durata efectivă a operațiunii și elementele acesteia;

Durata elementelor operațiunii conform standardelor actuale se compară cu rezultatele studierii costurilor timpului de lucru, precum și cu standardele interindustriale și sectoriale;

Se trag concluzii despre tensiunea normei actuale.

Un astfel de audit cuprinzător ne permite să evaluăm calitatea standardelor actuale și să dezvoltăm măsurile necesare pentru îmbunătățirea acesteia.

Evaluarea nivelului de standardizare a muncii pentru lucrătorii temporari se efectuează conform următorilor indicatori:

Acoperirea standardelor de muncă pentru lucrătorii temporari;

Proporția lucrătorilor care lucrează conform standardelor stabilite pe baza unor standarde intersectoriale, sectoriale și alte standarde mai progresive;

Calitatea standardelor actuale.

Primul indicator reflectă proporția de lucrători temporari a căror muncă este standardizată și este determinat de formula:

Unde Ch n - numărul de lucrători temporari a căror muncă este standardizată, persoane;

H total - numărul total de lucrători temporari, persoane.

Al doilea indicator îl completează pe primul și are scopul de a clarifica după ce standarde sunt calculate standardele actuale. În acest sens, se recomandă să se ia în considerare ca factor de ajustare la primul indicator. Acest coeficient reflectă compoziția calitativă structurală a standardelor actuale și este calculat folosind formula:

Unde OP, LA M, LA C - ponderea lucrătorilor care prestează munca conform standardelor experimentale și statistice, standardelor locale tehnic solide și standardelor calculate conform standardelor intersectoriale, sectoriale și a altor standarde mai progresive în numărul total de lucrători temporari a căror muncă este standardizată.

Indicatorul ajustat al acoperirii standardizării muncii pentru lucrătorii temporari poate fi determinat prin formula:

Etapa finală a analizei este o verificare aleatorie a calității standardelor actuale. Pentru a face acest lucru, sunt realizate fotografii ale orelor de lucru atât ale lucrătorilor individuali, cât și ale grupurilor (echipelor). Pe baza rezultatelor datelor privind timpul de lucru pierdut, se apreciază cât de corect au fost stabilite standardele de personal (serviciu). Dacă există o pierdere semnificativă de timp, numărul de angajați este redus sau zonele de servicii sunt extinse.

Pentru caracteristicile nivelului de standardizare a muncii pentru specialişti şi angajaţi Se folosesc 2 indicatori:

Ponderea specialiștilor și angajaților a căror activitate este standardizată;

Nivelul de intensitate al standardelor utilizate.

Primul indicator al standardizării muncii pentru specialiști și angajați este calculat folosind formula:

Unde Ch n - numărul de specialiști și angajați a căror activitate este standardizată;

H despre - numărul total de specialişti şi angajaţi.

Al doilea indicator este calculat pentru grupuri de specialiști și angajați acoperiți de diferite tipuri de standarde de muncă:

a) acoperite de standardele de personal:

Unde Ch n i, Ch f i– respectiv, numărul normativ și efectiv de specialiști și angajați pentru funcții de conducere;

b) acoperite de standarde de timp:

Unde IN - nivelul de conformitate cu standardele pe departament;

Ch nr- numărul specialiştilor şi angajaţilor care se află în sistem de salarizare la bucată, precum şi al celor care lucrează conform sarcinilor standardizate;

p - numărul de divizii din întreprindere;

c) acoperite de standarde de subordonare și serviciu:

Unde Ch pf i, Ch mon i– respectiv, numărul efectiv și normativ al subordonaților;

T - numărul de divizii ale întreprinderii în care sunt aplicate standardele specificate.

Pe baza rezultatelor analizei, sunt în curs de elaborare măsuri care vizează creșterea nivelului de calitate al reglementării și extinderea domeniului de aplicare a acesteia. Aceste măsuri ar trebui să includă:

Extinderea domeniului de aplicare a reglementării muncii;

Stabilirea și implementarea standardelor solide din punct de vedere tehnic pentru a le înlocui pe cele învechite;

Înlocuirea în timp util a standardelor de producție și de servicii cu noi standarde pe măsură ce se întreprind măsuri organizatorice și tehnice pentru a asigura o creștere a productivității muncii;

Revizuirea standardelor de producție și de servicii stabilite eronat, precum și depășite, a căror intensitate a muncii a scăzut ca urmare a îmbunătățirii generale a organizării producției și a muncii și a creșterii volumului producției;

Dezvoltarea de noi și îmbunătățirea materialelor de reglementare existente privind forța de muncă și creșterea calității standardelor pe această bază;

Îmbunătățirea nivelului organizatoric și tehnic al producției și aducerea acestuia la nivelul cerut de standarde.

Introducerea, înlocuirea și revizuirea standardelor de muncă

Standardele de muncă pentru producție sunt elaborate concomitent cu procesele tehnologice în conformitate cu condițiile organizatorice și tehnice de producție concepute în același timp. Noile norme, inclusiv cele modificate și revizuite, sunt introduse de comun acord cu comitetele sindicale.

Lucrătorii și angajații sunt anunțați în prealabil cu privire la introducerea noilor standarde de muncă, dar nu mai târziu de o lună înainte. Aceasta trebuie precedată de aducerea condițiilor organizatorice și tehnice de producție în conformitate cu cele proiectate în standarde. La lansarea în producție a unui produs nou, se elaborează un program de realizare a intensității muncii de proiectare a acestuia, ținând cont de dezvoltarea capacităților de proiectare și alți indicatori tehnici și economici. În această perioadă, se stabilește un timp standardizat suplimentar pe lângă standardele justificate tehnic. Perioada de valabilitate a acestuia este determinată în fiecare caz concret în funcție de complexitatea producției care se stăpânește, de produs, de procesul tehnologic, de procedura de pregătire a producției etc. Pe măsură ce producția este stăpânită sau condițiile organizatorice și tehnice sunt aliniate cu cele proiectate, timpul suplimentar standardizat este redus și în cele din urmă anulat.

În cazul abaterii temporare a condițiilor efective de lucru față de cele proiectate (nepotrivire a materialului, sculelor, abateri temporare de la tehnologie etc.), standardele nu se modifică. În acest caz, salariatului i se acordă o plată suplimentară adecvată pentru perioada de armonizare a condițiilor reale cu cele proiectate.

Standardele de muncă actuale sunt supuse înlocuirii obligatorii cu altele noi pe măsură ce se introduc în producție condiții organizatorice și tehnice care asigură o creștere a productivității muncii. Astfel de evenimente includ:

Introducerea de noi și modernizarea echipamentelor existente;

Introducerea unei tehnologii mai avansate, îmbunătățirea echipamentelor tehnologice și organizaționale, a instrumentelor;

Îmbunătățirea designului de produs, mecanizarea și automatizarea proceselor de producție, raționalizarea locurilor de muncă;

Utilizarea de noi tipuri de materiale, materii prime, combustibil etc.

Standardele de muncă trebuie, de asemenea, să se schimbe pe măsură ce loturile de producție sau ciclurile de flux cresc sau scad.

Pentru a menține nivelul progresiv al standardelor actuale, acestea sunt supuse verificării obligatorii la analiza calității standardelor sau la efectuarea certificării locurilor de muncă. Dacă se recunoaște că un standard este depășit sau nu este certificat, acesta este supus revizuirii și înlocuirii. În cazurile în care nu se realizează certificarea la locul de muncă, se efectuează revizuirea standardelor învechite pe măsură ce acestea sunt identificate și incluse în planurile calendaristice pentru înlocuirea și revizuirea standardelor de muncă. Elaborarea acestui plan se realizează pe baza activităților organizatorice, tehnice sau de altă natură economice planificate. Planul este supus discuției de către echipă și adoptat într-un contract colectiv.

Utilizarea de către lucrători sau echipe din proprie inițiativă a noilor tehnici și metode de lucru, îmbunătățirea personală a locurilor de muncă, îmbunătățirea competențelor profesionale și realizarea pe această bază a unui nivel ridicat de producție în perioada dintre certificările la locul de muncă sunt nu este temei pentru revizuirea standardelor de muncă prin decizie a administraţiei. În aceste cazuri, revizuirea standardelor poate fi efectuată numai la inițiativa echipelor sau a lucrătorilor individuali.

Evaluarea eficacității economice a activităților

pentru a îmbunătăți organizarea și reglementarea muncii

O evaluare a eficienței economice a măsurilor de îmbunătățire a organizării și standardizării muncii este necesară pentru a selecta zonele cele mai promițătoare și a calcula eficiența economică așteptată a măsurilor la planificarea acestor lucrări; compararea diferitelor opțiuni și alegerea celei mai eficiente; calculul randamentului economic realizat ca urmare a introducerii unei organizatii a muncii mai avansate.

Având în vedere natura complexă a acestor activități, cele mai multe dintre ele, într-o măsură sau alta, oferă un efect economic, psihofiziologic și social. Efectul economic se realizează prin reducerea intensității forței de muncă a produselor, pierderea timpului de lucru, eliberarea spațiului și echipamentelor de producție, reducerea intensității materiale și energetice a produselor etc. Efectul psihofiziologic se realizează prin creșterea capacității de muncă a lucrătorilor și păstrarea acestora. sănătate. Efectul social se realizează prin creșterea satisfacției în muncă. Să observăm că atât efectele psihofiziologice, cât și cele sociale creează în cele din urmă condiții pentru creșterea motivației muncii și a interesului pentru rezultatele acesteia și, prin urmare, conduc la creșterea productivității și a calității muncii, adică la un efect economic.

Calculul eficienței economice a măsurilor de îmbunătățire a organizării și reglementării muncii se bazează în principal pe aceleași principii ca și determinarea eficacității noii tehnologii. Dacă aceste măsuri sunt implementate împreună cu măsuri de îmbunătățire a echipamentelor, tehnologiei și organizării producției, atunci se determină economiile totale din implementarea întregului complex de măsuri.

Principalii indicatori ai eficienței economice sunt:

Creșterea productivității muncii;

Efect economic anual (economii de costuri reduse).

Creșterea productivității muncii (D P) poate fi calculat prin determinarea:

Creșterea producției pe lucrător;

Reducerea intensității forței de muncă a produselor;

Reducerea pierderilor și a costurilor neproductive ale timpului de lucru;

Reducerea numărului de angajați;

Creșterea duratei fazei de performanță stabilă.

Creșterea productivității muncii datorită creșterii producției este determinată de formula:

Unde B 1Şi B 2 - indicatori de producție pe angajat pe an în prețuri comparabile, respectiv, înainte și după implementarea măsurilor de îmbunătățire a organizării și standardizării muncii.

Creșterea productivității muncii ca urmare a reducerii intensității muncii a produselor (lucrărilor) este determinată de formula:

Unde T - reducerea intensității forței de muncă a produselor (muncă) ca urmare a implementării acestor măsuri, %.

Creșterea productivității muncii ca urmare a reducerii pierderilor și a costurilor neproductive ale timpului de lucru este determinată de formula:

Unde E vr - reducerea pierderilor și a costurilor neproductive ale timpului de lucru, %.

Creșterea productivității muncii ca urmare a reducerii numărului de angajați este determinată de formula:

Unde Eh- economii la numarul de angajati (eliberare) dupa implementarea masurilor, oameni;

R av - numărul mediu estimat de angajați, calculat pentru volumul de producție al perioadei planificate pe baza producției din perioada de bază, oameni.

Creșterea productivității muncii ca urmare a creșterii duratei fazei de performanță stabilă ca urmare a îmbunătățirii condițiilor de muncă este determinată de formula:

Unde P 1Şi R 2 - ponderea duratei fazei de creștere a eficienței în fondul total al timpului de muncă înainte și după introducerea măsurilor de îmbunătățire a condițiilor de muncă;

K P - factor de corecție care reflectă ponderea creșterii productivității muncii datorată stării funcționale a corpului uman în diferite condiții de muncă (luat egal cu 0,2).

Coeficient K P obţinute pe baza prelucrării statistice a datelor reale. Se ține cont de discrepanța reală dintre amploarea creșterii productivității muncii și creșterea ponderii specifice a valorii fazei de creștere a performanței.

Creșterea productivității muncii în ansamblu ca urmare a implementării unui set de măsuri este determinată de formula:

unde este suma economiilor relative în numărul de angajați pentru toate activitățile.

efect economic anual ( de ex) - economii la costuri date în ruble - calculate folosind formula:

Unde C 1Şi C 2- cost pe unitate de producție (lucrare) înainte și după implementarea evenimentului, rub.;

B 2 - volumul anual de produse (lucrare) dupa implementarea evenimentului in termeni fizici (bucati, tone, m 3 etc.);

E n- coeficient standard de eficienţă economică comparativă a investiţiilor;

Z ed - costurile unice asociate cu dezvoltarea și implementarea măsurilor, frecați.

La calcularea efectului economic anual realizat ca urmare a îmbunătățirii organizării și standardizării muncii, modificările elementelor variabile condiționat și constante ale costurilor de producție sunt de obicei luate în considerare separat.

Costurile variabile condiționat includ: salariile de producție (de bază și suplimentare), costurile materialelor și semifabricatelor, energiei tehnologice și combustibilului, transportul și prelucrarea deșeurilor de producție, controlul produselor. La calcularea eficienței economice, se presupune că valoarea acestor costuri se modifică proporțional cu modificarea volumelor de producție.

Costurile fixe condiționat includ costurile de amortizare și de exploatare asociate echipamentelor, clădirilor, structurilor, echipamentelor tehnologice și organizatorice; costuri pentru iluminat, încălzire, întreținere personalului administrativ și tehnic. Valoarea absolută a acestor costuri pentru o anumită perioadă de timp poate fi considerată independentă de volumul producției, iar valoarea lor pe unitatea de producție poate fi considerată invers proporțională cu volumul producției.

Luând în considerare împărțirea costurilor de producție în costuri semivariabile și semifixe, efectul economic anual se calculează folosind formula:

Unde a 1Şi a 2- costuri conditionat variabile pe unitate de produs (lucrare) inainte si dupa implementarea masurilor, rub.;

U- suma anuală a cheltuielilor semifixate în perioada de bază, rub.;

B 1Şi B 2- volumul anual de produse (lucrare) inainte si dupa implementarea masurilor in termeni fizici.

Valoare pozitivă de exînseamnă că măsura de îmbunătățire a organizării și standardizării muncii este rentabilă.

Dacă este nevoie de a alege dintre mai multe opțiuni posibile pentru măsurile cele mai adecvate, se selectează cea la care costul de producție (lucrare) și costurile unice comparabile vor fi minime, adică

C + E n Z unitate® min.

La evaluarea măsurilor de îmbunătățire a organizării, standardizării, condițiilor și remunerației muncii, pe lângă calcularea eficienței economice generale, sunt utilizați și diverși indicatori privați, inclusiv economii relative (eliberare condiționată) ale numărului de angajați, economii din reducerea elementelor individuale. a costurilor de producție și o creștere a volumului de producție.