Elementele fundamentale ale managementului unei forțe de muncă multinaționale. Cernov E.S. Probleme de formare a echipei în organizațiile multifuncționale

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Management”

„Managementul întreprinderilor multinaționale”

Introducere

1. Tipuri și tipuri de culturi organizaționale

2. Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Concluzie

Evoluțiile economice, precum și procesele generate de globalizare, duc la o creștere rapidă a numărului de companii transnaționale și de întreprinderi multinaționale care operează în întreaga lume. Aceștia își desfășoară activitatea de obicei în mai multe țări, întreprinderea-mamă situată, de regulă, într-una dintre țările lider, dezvoltate, iar cele auxiliare sunt create în țări cu un nivel mai scăzut de dezvoltare, care au forță de muncă ieftină.

Cunoașterea caracteristicilor diferitelor tipuri de culturi organizaționale va îmbunătăți eficiența întreprinderilor de acest tip. Conducerea unei întreprinderi multinaționale necesită ca directori și manageri de la diferite niveluri să aibă cunoștințe și abilități relevante care să le permită să construiască în mod rezonabil un nivel înalt de cultura organizationala, care vizează dezvoltarea spiritului întreprinderilor (firme, companii) și a unei comunicări eficiente de afaceri în beneficiul tuturor părților interesate și, prin urmare, creșterea bunăstării popoarelor.

Scopul acestei lucrări este de a examina diverse probleme din managementul întreprinderilor multinaționale. Pe baza scopului muncii, sarcinile sunt stabilite pentru a fi luate în considerare Tipuri variate culturi corporative, evidențiază principiile de bază ale managementului în întreprinderile multinaționale și iau în considerare modalități de depășire a conflictelor care apar în timpul activității lor.

Fiecare entitate structurală (întreprindere, organizație, firmă etc.), după cum se știe, are propria sa cultură specifică, chiar dacă se exprimă doar prin neîncrederea reciprocă. În același timp, cultura întreprinderii nu poate fi înțeleasă ca un bloc monolitic. În realitate, în fiecare mare organizație există un întreg set de reguli de joc, norme, principii, presupuneri și fantezii despre noi înșine și despre ceilalți, rutine mai mult sau mai puțin ascunse și ritualuri de diferențiere atent cultivate în funcție de care grupurile individuale își determină comportamentul. În același timp, purtătorii structurilor acestor grupuri sunt indivizi care exprimă interese similare.

Subculturile, astfel, repetă structura întreprinderii în sine, adică. serviciile, departamentele și administrația întreprinderii vor avea subculturi diferite.

În același timp, trebuie remarcat faptul că, dacă există un potențial de învățare adecvat, se dezvoltă noi norme și modele de comportament care nu au fost introduse anterior în organizație de către nimeni și apare o cultură nouă, puternică.

Culturile puternice, dacă sunt imediat recunoscute, după cum notează omul de știință german R. Ruettinger, sunt incontestabile, deschise, vii - ceea ce trăiește oamenii. Clasificarea acestora poate fi prezentată în tabelul următor (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1.

Clasificarea culturii țări străine si caracteristicile acestora

Să aruncăm o privire mai atentă la această clasificare a culturilor și la trăsăturile lor caracteristice.

Culturile incontestabile pot fi recunoscute prin faptul că întreprinderea are un număr mare de valori de bază care sunt înțelese, aprobate și hrănite de toți membrii organizației. De regulă, două tendințe se remarcă constant în conținutul acestor valori de bază: mândria și stilul. Aceasta înseamnă că, în multe cazuri, valorile de bază reprezintă un program pentru ceea ce se dorește să reprezinte și să realizeze pe de o parte, pe de o parte. Mediul extern, adică, de exemplu, în piață, în societate. Pe de altă parte, aceste valori de bază afectează foarte mult întrebarea ce fel de relații sunt de dorit în cadrul organizației.

Cultura incontestabilă este un instrument motivațional decisiv:

· prin mândrie în propria întreprindere;

· prin sentimentul pe care, pe baza stilului de comunicare practicat, te afli nivel inalt. În același timp, putem spune că aspectul efectiv se exprimă, în ciuda tuturor eșecurilor, nereușitelor și reclamațiilor, în următoarele:

a) un scop urmărit constant;

b) dorinta de a fi primul;

c) a fi dominant pe piață sau pur și simplu cel mai bun într-o anumită zonă (sferă), o anumită nișă de piață etc.;

d) dorinta de extindere si mentinere a acestor pozitii.

Se știe că, împreună cu alții, totul poate depinde de lucruri mărunte obișnuite. De exemplu, în atelierul de instruire Diesler-Benz, după cum notează R. Ruettinger, ar trebui să existe un poster „cel mai bun sau deloc”. Calitatea și serviciile sunt valori fundamentale. Și, ca urmare, compania este obsedată de calitate și servicii. În același timp, aceasta satisface nevoile umane de bază, și anume dorința de a ieși în evidență într-un grup, de a fi la locul său în propria înțelegere și mediu. La urma urmei, într-adevăr, după cum afirmă R. Ruettinger, face o mare diferență pentru conștientizarea de sine a unui individ dacă spune despre sine: „Colectionez mașini” sau „Lucrez pentru Daimler” etc.

De remarcat că cultura de netăgăduit impune necesitatea de a activa și clarifica constant ideea că deși ocupi o poziție de vârf, aceasta trebuie apărat zi de zi, adică. Pe ordinea de zi sunt comparații constante cu un concurent, este chiar posibil să se cultive o imagine externă a unui inamic.

În plus, culturile de întreprindere incontestabile se caracterizează prin următoarele caracteristici:

· dezvoltă o dinamică puternică proprie;

· insuflă imunitatea subiecţilor de cultură;

· reprezintă un suport esenţial pentru dezvoltarea autoînţelegerii;

· ei, propovăduindu-și ideile de bază despre relații unul altuia, le acceptă ca indiscutabile.

Culturile nedisputate aparțin culturilor slabe, conform clasificării de mai sus, și pot fi recunoscute pe baza următoarelor simptome:

1. Nu există valori clare despre cum să obții succesul într-o anumită industrie, o anumită situație sau o anumită afacere. (Neajutorarea se răspândește, mântuirea este căutată în stabilirea obiectivelor de producție pe termen scurt, obiectivele pe termen lung sunt absente și descoperirea filozofiei globale a întreprinderii este văzută ca un lux).

2. În general, există idei despre valori și credințe, dar nu există un acord asupra a ceea ce este corect, important sau eficient în acest moment. (Apar contradicții care pot duce la războaie deschise între manageri și adjuncții acestora, o luptă ascunsă între „indivizi puternici în întreprinderi”).

3. Părți separate ale organizației nu pot ajunge la un acord între ele, deoarece Sunt prezentate în mare parte puncte de vedere diferite și nu există o imagine completă. (Aceasta se referă la pozițiile frontale tradiționale, care pot acționa între sediu și serviciile funcționale, marketing și producție etc.).

4. Persoanele de top apar și acționează destul de demotivant și nu fac nimic pentru a promova dezvoltarea unei înțelegeri comune a ceea ce este important și ce nu este. (Acest lucru poate însemna că personalul de conducere ia decizii inconștient contradictorii și acționează diferit în situații identice. În caz de succes, depășirea autorității angajatului este răsplătită ca întreprindere; în caz de eșec, este pedepsită. În plus, angajații sunt induși în eroare, fără să știe, și într-o stare de incertitudine, există legende de producție, „eroi”, care se disting prin cruzime, aroganță și viclenie).

Culturile deschise se referă la culturi puternice care sunt ele însele deschise atât intern, cât și extern. Pentru a înțelege esența acestei definiții, este necesar să ne referim la următorul exemplu practic.

Lipsa deschiderii interne înseamnă că într-un grup, de exemplu, există o normă nerostită conform căreia unitatea trebuie menținută întotdeauna în timpul întâlnirilor, iar diferențele de opinie (dacă există) trebuie luate în afara întâlnirii. Pentru un observator naiv, apare o imagine armonioasă. Toată lumea este rapid de acord și grupul are în mod clar o cultură puternică. Cu toate acestea, în realitate nu există nicio pregătire pentru conflicte (funcționale în primul rând, nu disfuncționale), discuții despre puncte de vedere opuse etc. - toate acestea sunt semne distinctive nu ale unei culturi puternice, deschise, ci semne ale uneia slabe, i.e. În esență, cultura în acest caz este închisă. În același timp, echipa pare să aibă o încredere falsă în corectitudinea acțiunilor companiei. Prin urmare, o astfel de eșec de comunicare formală ar trebui corectată pe baza următoarelor:

a) efectuarea de sondaje periodice cu privire la opiniile angajaților cu privire la astfel de complexe precum climatul interior la intreprindere, stilul de conducere si conditiile de munca;

b) intrarea într-un dialog deschis între ei (atât într-un mediu formal - la întreprindere, cât și într-un mediu informal - în afara întreprinderii), prin organizarea de seminarii etc. evenimente. Toate aceste contacte care vizează schimbul de opinii cu privire la cooperare contribuie la îmbunătățirea culturii și activităților întreprinderii.

În plus, trebuie menționat că publicitatea din interior nu este suficientă. Culturile puternice sunt, de asemenea, sensibile la influențele externe, de exemplu. deschis către piață și societate. Să luăm în considerare și esența acestei teze folosind un exemplu.

Afacerile cu o cultură puternică și conștientă de sine sunt în așa pericol, încât de-a lungul timpului dezvoltă o anumită complezență și surditate față de critica exterioară, care este resimțită de clienți, în urma căreia se închide în esență în raport cu mediul extern, deoarece nu reglementează modificările care au loc în acesta. Întreprinderile încep să experimenteze un astfel de fenomen precum „entropia organizației”, adică. o tendinţă clară de a crede în propriul succes constant. Entropia unei organizații înseamnă adesea și că întreprinderea, din punctul de vedere al conștientizării sale de sine, respinge tot ce se întâmplă din exterior, atunci când nu are o legătură figurativă din exterior (pur și simplu este ignorată), ca urmare, cea mai importantă bază de orientare în viață și capacitatea de supraviețuire dispare.

O cultură deschisă înseamnă și deschidere către societate.

Culturi vii sau consacrate sunt acele culturi în care inovațiile propuse în activitățile întreprinderilor, referitoare la filozofia, valorile, regulile de comportament ale acestora etc., sunt percepute de angajați și manageri și implementate, contribuind la prosperitatea companiei. În cazurile în care ideile despre valori și credințe nu au intrat în viață și reprezintă doar o simplă recunoaștere în cuvinte, există prezența elementelor neînsuflețite și a culturii neînsuflețite în ansamblu.

În SUA, în acest sens, de exemplu, în cadrul companiilor s-au dezvoltat programe de formare, urmărind un singur scop: armonizarea ideilor despre valori și comportamente până la ultimul detaliu.

Pentru a înțelege profund caracteristicile managementului în companiile din Est și Vest, ar trebui să apelăm la reprezentanții celor mai dezvoltate țări precum Japonia și SUA, care au pronunțat diferențe specifice în formarea culturii economice (vezi Tabelul 2). .

masa 2

Caracteristici comparative ale strategiilor firmelor japoneze și americane ținând cont de factorul culturii economice

Np/p	STATELE UNITE ALE AMERICII	Japonia
1.	Certitudine pe o arie largă	1. Instrucțiuni privind direcția de acțiune cu o largă libertate de interpretare din partea angajaților
2.	Dezvoltarea dinamică a capitalului și utilizarea eficientă a resurselor	2. Program larg și pe termen lung de economisire a resurselor
3.	Accent pe resursele financiare; politica de producție este concepută pentru o perioadă scurtă	3. Accent pe resurse umane; termen lung programele stau la baza asigurarea stabilitatii companiei
4.	Fiecare departament este responsabil independent de risc	4. Reducerea riscului se realizează prin dezvoltarea unor conexiuni extinse în interiorul companiei
5.	Strategia de producție profită de oportunitățile competitive	5. Strategia de producție profită de oportunitățile competitive.

Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile strategiilor firmelor și trăsăturile lor distinctive prezentate în Tabelul 4.

1. Managementul de vârf din Statele Unite efectuează propria analiză a situației economice. În schimb, în Japonia management de top defineste doar Direcția Generală o astfel de analiză și furnizează aceste informații la nivel de bază pentru analiză.

2. Companiile japoneze, spre deosebire de cele americane, caută rareori să se extindă cumpărând alte companii care aparțin unor sectoare de afaceri în creștere sau scăpând de divizii care nu se dezvoltă suficient de dinamic.

3. Din moment ce companiile japoneze se gândesc la surse interne dezvoltare, ei acordă mai multă atenţie procesului de creştere economică decât cele americane. Și, în ciuda faptului că rata medie de creștere poate fi mai mică din cauza păstrării finanțelor stagnante, moralul în această situație va fi ridicat, iar acest lucru, potrivit liderilor companiilor japoneze, va duce la rezultate pozitive.

4. În Japonia subiectul atentie speciala este o creștere a volumului vânzărilor. Managerilor, în special, le pasă de activare resurse umane chiar mai mult decât despre mișcare Bani. Diversificarea este posibilă prin ignorarea temporară a obiectivelor pe termen scurt, chiar și atunci când se pare că compania acționează ilogic.

Companiile americane, spre deosebire de primele, investesc mai mult în cercetare și îmbunătățirea produselor.

5. Companiile japoneze acordă o atenție deosebită proces de fabricație, iar strategiile care vizează îmbunătățirea operațiunilor de producție au o preferință mai mare.

6. Cu toate acestea, în ambele țări, companiile folosesc din ce în ce mai mult strategii de producție bazate pe riscuri (de tipul de risc) pe măsură ce cresc.

Am analizat diferite tipuri de culturi corporative. Să luăm acum în considerare caracteristicile relațiilor în cadrul întreprinderilor multinaționale.

Această problemă este de așteptat să fie luată în considerare din perspectiva funcționării japonezilor și companii americane, ca cei mai proeminenți reprezentanți ai culturilor organizaționale opuse.

Cercetările în această direcție indică următoarele. Conform postulatului de bază conform căruia tradițiile culturale determină tipul de relații de grup, se disting două tipuri:

1. Relații orizontale.

Sunt o colecție de indivizi care au caracteristici comune (de exemplu, unele categorii de artiști, profesori, ingineri) și formează un grup de lucru pe un principiu orizontal. În acest caz, este destul de evident pentru toată lumea din afara grupului dacă aceasta sau acea persoană este sau nu membru al grupului.

2. Relații verticale.

Ei, spre deosebire de primul grup, dimpotrivă, reprezintă o colecție de indivizi formată din membri cu caracteristici diferite și care necesită un anumit tip legătura socială. O astfel de conexiune se bazează pe relații verticale (exemplu sunt relația dintre părinți și copii, angajații ocupând o poziție superioară sau inferioară).

Aceste relații se bazează pe ipoteza sistemelor de principii de bază a trei culturi: lumea indiană, chineză și americană. În același timp, lumea chineză, care se bazează pe cutare sau cutare situație, contrastează cu cea indiană, care se concentrează pe ceva supranatural, și cu cea americană, în centrul căreia stă un individ.

Să luăm acum în considerare mai detaliat esența relațiilor în sisteme economice unele țări, ținând cont de caracteristicile menționate.

Societatea chineză este reprezentată de anumite grupuri de oameni de bază, strâns legate (familie, clan etc.), în cadrul cărora oamenii sunt predispuși la dependență reciprocă. Aceasta înseamnă că un individ depinde de alții în aceeași măsură în care alții depind de el. Toată lumea este conștientă de obligația de a-și rambursa binefăcătorul. Astfel, ocupând o poziție certă și neschimbătoare în propria sa lume mică, o persoană încearcă să înțeleagă lumea exterioară în stilul său obișnuit. (El face o distincție între ceea ce aparține grupului său și ceea ce este exterior acestuia. Dar dacă situația se schimbă, atunci apar și alte criterii de valoare). Aceasta conduce la următoarea concluzie. Natura grupurilor secundare din care aparțin sau formează membrii oricărei societăți și comportamentul lor ca membri ai acestor grupuri sunt puternic influențate (dacă nu sunt direct determinate) de relațiile care există în grupul de rudenie în care sunt crescuți.

De exemplu, sentimentul de sprijin reciproc îi motivează pe chinezi să caute oportunități pentru a-și exprima legăturile de clan și este în mod constant preocupat de menținerea demnității semenilor săi. În același timp, individualismul americanului îl împinge să-și deschidă propria afacere și să ridice în jurul său o barieră psihologică care îi permite să demonstreze încrederea în sine altora.

În ceea ce privește, de exemplu, cultura japoneză, în general este o modificare a culturii chineze cu elemente mici de influență hindusă. Prin urmare, în ea, rudenia directă de sânge (spre deosebire de cultura chineză) și-a pierdut rolul dominant în reglarea relațiilor interumane. În schimb, în viața publică japoneză predomină relațiile care le sunt similare din exterior.

Cu toate acestea, în ciuda unor asemănări între culturile japoneză și chineză în relațiile lor, prima (japoneză) are astăzi un caracter simbiotic, înrudit (precum chinezii) și conciliant (precum americanii). Prin urmare, poate fi numită o cultură a relațiilor parțial contractuală și parțial consanguină.

În același timp, luarea în considerare a subordonării ierarhice care are loc în sistemul japonez este decisivă în relație. Acest lucru se datorează faptului că idealul canonizat de cultura japoneză este interdependența, și nu individualismul - ca americanii. Prin urmare, în special, clasele inferioare nu au tipul de organizare de obicei fără legătură a cluburilor și a altor organizații publice.

Ca urmare a acestui fapt, de exemplu, japonezii consideră respectarea legilor drept un tribut de recunoștință, deoarece responsabilități moștenite de ei de la strămoși comuni.

În schimb, fiecare nou american act legislativ(de la regulile de circulație la impozitele pe venit) poate fi privită ca o ingerință în treburile sale și o încălcare a libertății sale de a conduce aceste afaceri.

În cele din urmă, spre deosebire de cultura organizațională americană, firmele japoneze se caracterizează prin:

· sistem de angajare pe viață;

· principiul nespecializării în avansarea în carieră;

· luarea deciziilor colective și responsabilitatea colectivă.

Cu alte cuvinte, sarcinile sunt îndeplinite de echipe, nu indivizii iar responsabilitatea revine în consecință a grupului ca întreg (departament, serviciu). Programele de lucru detaliate atât de tipice în corporațiile americane nu sunt folosite de firmele japoneze. Principalul slogan în companiile japoneze este: „Devotament pentru grup, armonie și cooperare în echipă”.

În practica străină a managementului personalului, precum și în organizații rusești se utilizează același set de metode, inclusiv: analiza muncii și organizarea locului de muncă, certificarea angajaților, sisteme eficiente salariile etc. În același timp, utilizarea acestor tehnici și metode de management al personalului în întreprinderi (organizații) din diferite țări are diferențe specifice asociate cu trăsăturile distinctive ale culturii economice a acestor țări în general și cultura organizării comunicațiilor interne, adoptate și dezvoltate în formațiunile structurale relevante în special.

Pe baza celor de mai sus, rezultă că un lider trebuie să aibă calități precum puterea de convingere, capacitatea de a lucra în grupuri multinaționale și, mai ales, de a studia constant.

În plus, trebuie remarcat faptul că necesitatea culturală nu provoacă neapărat dificultăți în comunicarea reciprocă. Dimpotrivă, dorința și capacitatea de cooperare activă și de îmbogățire reciprocă prin studiul culturilor pot facilita căutarea de soluții inovatoare datorită efectului sinergic. Totodată, pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de comunicare în corporațiile multinaționale, este necesar să se efectueze o pregătire țintită a specialiștilor și a personalului de conducere în ceea ce privește orientarea interculturală în domeniul know-how-ului și competenței de comunicare. Și aici accentul principal ar trebui să fie pus pe acțiuni specifice, studiul normelor de comportament determinate de identitatea culturală.

Pregătirea specialiștilor și a personalului de conducere ar trebui să se desfășoare cu așteptarea utilizării acestora pe piața internațională în grupuri multiculturale. În acest sens, personalul instruit trebuie să fie capabil să:

· să evalueze realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

· să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

Ca exemplu, luați în considerare managementul filialelor marilor japonezi companii internationale. Este ghidat de următoarele principii:

Primul și fundamental principiu este siguranța locului de muncă. Aceasta înseamnă că principala preocupare a președinților de companii și a managerilor de firme de la filialele japoneze de peste mări ar trebui să fie siguranța locului de muncă. Deși este evident că nu poate exista o securitate completă, totuși, politica caracteristică întregului management japonez vizează în mod special soluționarea acestei probleme, care se aplică pe deplin filialelor străine ale companiilor japoneze.

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este transparența și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Aceasta înseamnă că, alături de accentul pus în management pe relațiile umane, o importanță importantă în managementul companiei se acordă colectării datelor, analizei și utilizării lor sistematice pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității produsului.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Aceasta înseamnă că o caracteristică a managementului filialelor japoneze este că controlul calității este de o importanță capitală (și productivitatea (adică eficiența producției) are o importanță secundară, spre deosebire de Occident).

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

În acest capitol, am examinat diferitele tipuri de culturi corporative și, pe baza acestora, principiile de bază ale managementului întreprinderilor multinaționale. Următorul capitol va analiza modalități de depășire a conflictelor în gestionarea întreprinderilor multinaționale.

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este sol fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați pe baza diferențelor culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, în echipele multinaționale conflictul este inerent încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi dezacorduri pe probleme de salarizare, prezentare pentru premii, condiții de muncă suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea transnațională dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. În opinia lor, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de cultură complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict una față de cealaltă. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite de-a lungul unei scări ierarhice și a unei diviziuni a muncii, care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv stabilit.”

Ne putem imagina o întreprindere mare cu sute sau chiar mii de angajați. Fiecare dintre ei are propria sa față și este individual în comportament; toți sunt diferiți unul de celălalt într-un fel. Dacă managementul nu reușește să creeze o atmosferă favorabilă în echipă și nu stabilește armonie în relații, întreprinderea va începe inevitabil să scadă. În echipele multinaționale, conflictele dintre manageri și angajați devin una dintre cele mai importante probleme.

Ting-Toomey și Ostzel consideră că conflictul dintre un manager și un angajat este unic în acest fel, deoarece părțile ocupă poziții diferite, având în același timp putere și statut inegal. Puterea face posibilă exercitarea presiunii și, în plus, controlul comportamentului subordonaților, folosind pentru aceasta întreaga gamă de resurse administrative. Managerul, având un statut prescris și menținându-l, se bazează pe astfel de oportunități eficiente precum creșteri salariale, recompense și promovări. În acest sens, managerii folosesc adesea presiunea ca metodă de a netezi conflictul cu un angajat. În același timp, dr. Conrad (1991, p. 214) consideră că presiunea unui manager îl caracterizează ca fiind o persoană conștientă de lipsa de experiență și de calificare. Un astfel de lider recurge de bunăvoie să profite de poziția sa sau să folosească o abordare cu forță într-o situație conflictuală cu subalternii.

Ting-Toomey și Ostzel susțin că astfel de metode sunt caracteristice situațiilor conflictuale cauzate de prioritățile culturale în conflict. În unele cazuri, managerul este cel mai preocupat de imaginea sa, care corespunde statutului și poziției sale, în timp ce angajatul, care desfășoară munca chiar și într-o situație de conflict, îi pasă nu numai de el însuși, ci și de întreprindere în ansamblu.

Preocuparea excesivă a unui manager pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile actuale, păstrând astfel tradiția stabilită și permițând managerului să ocupe o poziție benefică pentru sine și imaginea sa. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „cercetările au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile) de distanță mică, de regulă, nu există o demarcație specială sau o distanță ierarhică între lider și subordonat.”

Scara „mare-mică” a distanței este una dintre categoriile distinctive care ne permite să calificăm diferențele persistente în culturile naționale. O mică distanță, potrivit lui Hofsteed, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, proces democratic luarea deciziilor, drepturi egale, recompense și pedepse meritate ca o consecință a unor acțiuni specifice. O cantitate mare de distanță este determinată (într-un sens la fel de larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; metoda dictatoriala de luare a deciziilor, relatii asimetrice intre oameni, recompense si pedepse in functie de varsta, rang, statut, rang, origine.

Nu este greu de imaginat ce s-ar putea întâmpla dacă un lider cu o valoare mare la distanță s-ar întâmpla să se descurce într-o societate cu o valoare mică la distanță. El va simți imediat disconfort, percepând comportamentul angajaților ca fiind insuficient de respectuos față de el însuși, iar aceștia, la rândul lor, nici măcar nu își dau seama de natura neînțelegerii care a apărut - din cauza diferențelor de gândire și stereotipuri. În culturile cu o mare distanță, sistemul ierarhic este destul de puternic și funcționează bine, în timp ce în culturile cu o distanță mică poate fi complet absent. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel, în centrul oricărui conflict intercultural în cadrul unei organizații pot exista cinci premise principale: diferențele culturale, asimilarea versus menținerea egalității etnice, dezechilibrul de putere și competiția dintre părțile aflate în conflict în lupta pentru atingerea scopurilor lor, lupta pentru resurse administrative .

Un exemplu simplu ar fi o situație în care un manager îi cere unui subordonat care este o minoritate etnică să facă ceva muncă peste program. Fără îndoială că subordonatul va decide cu siguranță că alegerea a căzut asupra lui pe motive etnice și, jignit, va fi de acord, doar pentru a evita complicațiile.

În echipele multinaționale, managerii și angajații recurg la diverse tehnici de rezolvare a situațiilor conflictuale. În general, există patru abordări principale ale conflictului luate în considerare: imparțial, statut, binevoitor și colectivist. Primul se bazează pe o orientare individualistă a unei distanțe mici. Al doilea se bazează pe o orientare individualistă a unei distanțe mari. Al treilea se bazează pe o orientare colectivistă cu o mare distanță. Al patrulea se bazează pe o orientare colectivistă cu putere de distanțare scăzută. Fiecare dintre aceste abordări s-a format în anumite culturi și este caracteristică acestora.

Conform definiției lui Ting-Toomey și Ostzel, individualismul înseamnă (în sens larg) dorința unei persoane de a-și evidenția individualitatea personală într-un grup și drepturile personale în raport cu responsabilitățile de grup. Din punct de vedere istoric, acest model este tipic pentru cea mai mare parte a Europei de Nord și de Vest și America de Nord. Colectivismul (în sens larg) este o preferință pentru individualitatea grupului față de orientarea personală și intragrup în raport cu aspirațiile individului. Acest model este comun în Asia, Orientul Mijlociu, Centru și America de Sudși pe Insulele Pacificului.

Liderii care adoptă o abordare imparțială vor să se simtă independenți, dar în același timp se pun pe ei înșiși la același nivel cu ceilalți. Acești oameni se văd ca fiind unici (în caracteristicile lor personale), dar totuși similari cu alți membri ai organizației în ceea ce privește statutul. O abordare imparțială a managementului este caracteristică pentru Australia, Canada, țările nordice, SUA și Marea Britanie. Managerii orientați individualist, reprezentând culturi la distanță redusă, se disting printr-un stil democratic de comunicare cu subalternii, bazat pe experiența de muncă și de management. Relațiile lor cu ceilalți nu depind de statutul, titlul sau poziția oficială a acestora din urmă.

Într-un conflict, astfel de lideri nu se abat de la imparțialitate și aderă la o linie clară în rezolvarea unei probleme controversate. Dacă un conflict interpersonal izbucnește în relația dintre un manager și un subordonat, primul se ocupă de el în mod direct și deschis. Cât despre subordonat, el își formulează clar și pretențiile sau interesele. Dacă relațiile de muncă creează probleme unui subordonat, acesta nu va ezita să le aducă în atenția managerului. În încercarea de a obține un rezultat pozitiv, ambele se bazează pe principiul imparțialității. Eficacitatea acestei abordări depinde de capacitatea liderului de a alege strategia potrivită și de a acționa sincer și deschis.

Abordarea statutului se bazează pe dorința de a atinge un anumit statut în condițiile în care fiecare individ, în funcție de abilitățile și eforturile depuse, are posibilitatea de a se ridica la un anumit nivel ierarhic. Această abordare reflectă o orientare individualistă în comunicarea managerială cu o mare distanță. Liderii din această categorie se consideră independenți de mediul lor, fiind mult mai presus de subordonați și își prețuiesc propria libertate și inegalitatea binemeritată. Țările în care această situație este cea mai frecventă includ Franța, Italia și, într-o măsură mai mică, SUA și Marea Britanie.

Brizlin observă că un astfel de lider acordă o atenție excesivă diverselor indicii, sfaturi și sfaturi din exterior. În același timp, este departe de a fi același în stilul său de comunicare cu subalternii și angajații egali cu el ca statut. Dacă apare un conflict între un manager și un subordonat, atunci reconcilierea în acest caz depinde numai de subordonat, care în orice circumstanțe este obligat să facă concesii.

Abordarea caritabilă presupune că liderul se simte puternic interdependent cu subordonații săi, dar în același timp înțelege poziția lor inegală în comparație cu el. Acești lideri sunt conștienți de legătura lor cu restul echipei, dar se înțeleg ca o verigă separată în partea cea mai înaltă a lanțului ierarhic. Abordarea caritabilă este tipică pentru țările din America Centrală și Latină (Mexic, Venezuela, Brazilia, Chile), pentru majoritatea popoarelor din Asia (India, Japonia, China, Coreea de Sud), pentru națiunile arabe (Egipt, Arabia Saudită, Iordania) și pentru cea mai mare parte a Africii (Nigeria, Zambia, Ciad etc.).

Abordarea caritabilă include mentorat de către lider, motive educaționale în comunicarea cu subalternii și preocuparea pentru relațiile interpersonale din cadrul echipei. Angajații care doresc să lucreze cu acest tip de lider vor să fie tratați ca pe o familie. Hofsteed susține că „atunci când se confruntă cu un conflict minor, un astfel de lider netezește situația, pornind de la relațiile interpersonale și încearcă să restabilească armonia în echipă”. De-a lungul timpului, astfel de manageri și subalternii lor dezvoltă capacitatea de a capta reciproc semnalele nonverbale, paralingvistice necesare pentru înțelegerea corectă a mesajelor verbale. Subordonații știu că liderul lor își tratează membrii echipei mai bine decât ceilalți oameni. Ei își văd managerul ca un „protector” și „mentor” care contribuie la creșterea carierei lor, așteaptă instrucțiuni clare de la el cu privire la muncă și încearcă să nu-l deranjeze, evitând contactele inutile. Ei îi recunosc autoritatea, influența, prescrisă de statut, prețuiesc conexiunile stabilite și competența în rezolvarea oricăror probleme.

Aceeași abordare caritabilă în culturile din America Latină și Asia - în condiții de comunicare limitată - diferă semnificativ în stil. Chinezii, de exemplu, se caracterizează prin reținere și autodisciplină la locul de muncă. Brazilienii, pe de altă parte, cred că comunicarea tactilă și exprimarea emoțională ajută la întărirea legăturilor. Abordarea caritabilă acoperă o gamă largă de stiluri de interacțiune, care pot provoca ciocniri și dezacorduri neintenționate în echipă.

Liderii care folosesc cea mai puțin comună abordare colectivistă se consideră dependenți și pe picior de egalitate cu subordonații. Legătura dintre astfel de lideri și alți membri ai echipei este atât de puternică încât granițele subordonării sunt estompate. Din câte știm, există o singură țară a cărei cultură se caracterizează printr-o abordare colectivistă – Costa Rica. Cu toate acestea, unii cercetători identifică încă două grupuri care se caracterizează printr-o abordare colectivistă: kibutzim israelieni și organizații bazate pe principii feministe. În caz de conflict, liderii acestei orientări identifică scopuri comune în situația actuală și folosesc puterea pentru a o rezolva. Ting-Toomey și Ostzel notează că acei manageri și angajați care își exprimă deschis cererile și iau împreună decizii reciproc acceptabile sunt considerați egali. Dacă izbucnește un conflict, părțile discută față în față chestiuni controversate.

Indiferent abordări tradiționale Managerii și angajații ar trebui să adere la anumite principii care promovează rezolvarea problemelor controversate în cadrul organizațiilor, în special a celor multinaționale. Indiferent de cultura lor, managerii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Cu toate acestea, Ting-Toomey și Ostzel consideră că sensul culturii este la fel de important ca puterea pozițională. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Un lider care este sensibil la o persoană care aparține unei culturi diferite poate servi drept punte în organizație între angajați. Îi pregătește pentru viața în echipă, pentru subordonarea autorității constructive și, în același timp, îi protejează de pericole în procesul de obișnuire cu o echipă multinațională. În plus, și acesta este principalul lucru, un astfel de lider este o legătură între majoritatea etnică și minorități. Potrivit lui Ting-Toomey și Ostzel (2001, p.206), el este capabil să modeleze comportamentul subordonaților pe baza diferențelor culturale și să canalizeze aceste diferențe spre bine. Ting-Toomey și Ostzel consideră că „implicarea oamenilor din culturi diferite în toate aspectele unei organizații este pas important pentru avansarea lor spre succes”.

Angajații, la rândul lor, trebuie să recunoască puterea și autoritatea liderului. Un angajat cu experiență nu va intra niciodată în confruntare deschisă cu un manager, știind că acest lucru îl va discredita pe acesta din urmă. Dacă apare un conflict, subordonatul ar trebui să facă primul pas către un dialog constructiv. Managerii și angajații, urmând interese comune, pot coopera activ, înțelegând că fiecare membru al unei echipe multinaționale – indiferent de etnie, rasă sau cultură – trebuie înțeles și respectat.

Cu toate acestea, conflictele bazate pe diferențele culturale sunt posibile nu numai în echipele multinaționale, ci și între diviziile străine ale companiilor transnaționale și întreprinderile mixte.

Ting-Toomey și Ostzel dau următorul exemplu. Un model al unui astfel de conflict poate arăta astfel. Consiliul de administrație american companie farmaceutică„Thorndike” (prenume, prenume și prenume personaje– fictiv) ia decizia de a opri temporar investițiile în modernizare, una dintre acestea diviziuni structurale- Compania Shalimar, cu sediul în India, în statul Punjab. Situaţia politică din acest stat este conformă directori executivi– tinde să se deterioreze, ceea ce creează riscuri financiare nejustificate. Reprezentantul indian mana dr Dara Rau, care a primit acest mesaj, reacționează la el în cel mai neașteptat mod, spunând partenerilor săi de afaceri indieni, oficialilor și reprezentanților presei că Thorndike intenționează să își înceteze complet operațiunile în India.

Harrington Stewart, care tocmai a preluat funcția de șef al departamentului de Aspirina, are sarcina de a zbura în India și de a negocia cu Dr. Rau pentru a clarifica situația și a lua o decizie reciproc acceptabilă. După ce s-a întâlnit cu Dr. Rau, Stewart încearcă să-l convingă că restricțiile adoptate de compania Thorndike sunt doar temporare. Întrucât compania Shalimar s-a dovedit bine pe piața indiană, Stewart sugerează ca Dr. Rau să continue dezvoltarea în această direcție până la vremuri mai bune. Cu toate acestea, Dr. Rau, cu un sentiment de demnitate insultată, continuă să se întrebe despre ce a determinat Thorndike să decidă să-și înceteze activitățile în India. Stewart, la rândul său, încearcă să-l convingă pe dr. Rau că la nivelul la care a atins Shalimar, poate funcționa destul de cu succes, mulțumindu-se cu propriile sale. fonduri proprii. Negocierile continuă, dar eșuează, deoarece părțile nu se pot înțelege.

Motivul neînțelegerii se datorează în primul rând diferențelor dintre culturile cărora le aparțin Harrington Stewart și Dr. Dara Rau. Dacă analizăm aceste diferențe folosind scala de context înalt-jos, rezultă că Stewart, reprezentând o cultură de context scăzut, își formulează gândurile cu precizie, alegându-și cu atenție cuvintele, încercând să exprime toate informațiile necesare printr-un cod verbal. Pentru dr. Rau, reprezentant al unei culturi cu context înalt, cuvintele sunt mai puțin semnificative decât contextul în care, după cum înțelege, este criptată adevărata esență a informației.

Dr. Rau percepe cuvintele lui Stewart doar ca pe o oportunitate pentru el, dr. Rau, de a descifra în mod independent veștile proaste și de a o accepta fără a pierde fața. Mai mult, Harrington Stewart reprezintă o cultură pentru care este o soluție creativă Cel mai bun mod rezolvarea conflictului. Dr. Rau consideră că discutarea problemei (pentru a evita conflictul) este necesară, în primul rând, pentru a menține armonia în relație - între el și Stewart la nivel personal, Thorndike și Shalimar la nivel de afaceri.

Mai mult, Harrington Stewart și Dr. Rau ca lideri diferă pe scara distanței mari-mice. Dacă vorbim despre detalii, atunci dr. Rau, reprezentând o cultură a distanței mari, nu ar putea înțelege, de exemplu, de ce unui manager în vizită ar trebui să i se ofere nu o simplă cameră de hotel, ci un apartament scump. Potrivit dr. Rau, Start este încă prea tânăr pentru o asemenea venerație. Stewart, comunicând cu Dr. Rau în cadrul distanței sale obișnuite, l-a tratat ca pe un egal, fără să-și dea seama că statutul lui de manager american obișnuit și statutul Dr. Rau - director general, provenind dintr-o familie nobilă și, în cele din urmă, mai în vârstă - după conceptele indiene, sunt incomensurabile.

Având în vedere toate acestea, nu este greu de concluzionat că negocierile dintre Harrington Stewart și Dr. Rau ar putea dura atâta timp cât este necesar, creând noi dificultăți și nu aducând niciun rezultat. Cea mai bună modalitate de a depăși incertitudinile și neînțelegerile apărute ar fi implicarea în negocieri - cu acordul ambelor părți - a unui mediator care ar putea folosi trei valori categorice ale conflictului intercultural ca instrument:

1. Gradul de conștientizare (un mediator informat dezvoltă o înțelegere clară a situației conflictuale, luând-o în considerare din perspectiva reprezentanților ambelor părți implicate în conflict.

2. Cantitatea de sensibilitate (sensibilitatea, în acest caz, înseamnă capacitatea de a accepta considerațiile și emoțiile interne ale unei părți și, în același timp, de a fi în ton cu credințele și emoțiile celeilalte.

3. Amploarea artei creative în conflict, care include capacitatea de a observa, asculta și percepe, capacitatea de a discuta probleme față în față, capacitatea de a calcula mișcări eficiente, de a conduce un dialog constructiv etc.

În fine, mediatorul ar putea folosi, cu implicarea ambelor părți, un instrument atât de eficient precum reflecția asupra conținutului problemei. David Levin, un mediator, dă următoarea definiție: reflecția este un acord informativ care cu siguranță se va dovedi a fi esențial. O comparație a conceptelor „informativ” și „nucleu” promovează conștientizarea părților cu privire la responsabilitatea pentru deciziile luate. Potrivit Domenici și Littlejohn (2001, p. 33), „ruminația tinde să prelungească procesul de negociere — datorită intervenției unei terțe părți care îl controlează la cererea altcuiva — ceea ce îi face pe negociatori să răspundă pentru fiecare pas pe care îl fac pentru rezolvarea problemei. conflict”.

Separat, trebuie spus despre rolul și avantajele implicării unui mediator în procesul de negociere. Mediatorul joacă de obicei rolul unui asistent care orientează eforturile negociatorilor în direcția corectă și le explorează în mod deschis interesele și drepturile. Spre deosebire de judecător, care ia decizii pentru părțile în conflict, un mediator, deși rămâne imparțial, încearcă să evite prejudecățile și să influențeze procesul în așa fel încât rezultatul negocierilor să fie o decizie reciproc acceptabilă a părților. Mediatorul nu înlocuiește nici judecătorul, nici avocatul. Unul dintre aspectele importante ale medierii este concentrarea inițială pe salvarea feței negociatorilor și a celor în numele cărora participă la negocieri. Conceptul de „față” în astfel de cazuri ar trebui interpretat ca o imagine (a unei persoane, a unui grup, a unui stat) percepută de societate. „Salvarea feței” promovează continuarea parteneriatelor și a activităților comune fructuoase ale părților cândva aflate în conflict.

Printre principalele tehnici de mediere, cercetătorii evidențiază persuasiunea (organizarea de întâlniri la momentul potrivit și în in locul potrivit), obținerea de rezultate de durată (medierea contribuie la adoptarea unor decizii rezonabile), eficiență (o rată mare de fidelitate față de rezoluția adoptată, utilitatea comunicării ca bază pentru un proces de negociere de succes realizat de părți), prevenire (atenție la cauzele conflictului emergent ajută la neutralizarea acestuia înainte ca acesta să devină de necontrolat ).

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

Culturile organizaționale sunt împărțite în puternice (neîndoielnice, deschise și pline de viață) și slabe. Există, de asemenea, tipuri de cultură corporativă japoneză, chineză și americană. În cadrul fiecăruia dintre ele sunt luate în considerare tipuri de relații orizontale și verticale în întreprindere.

Pentru a gestiona o forță de muncă multinațională, este necesar să aveți competență socială și managerială.

Competența culturală socială și managerială presupune prezența unei anumite flexibilități, care se exprimă în următoarele:

· în acceptarea altor culturi sau exprimate diferit;

· în înțelegerea propriilor interdependențe culturale;

· în deschidere și toleranță în proces comunicare culturală;

· disponibilitatea de a analiza și rezolva probleme în situații neobișnuite, greu de interpretat;

· în capacitatea de a evalua în ce măsură este posibil (și dacă este posibil) transferul unui anumit tip de „know-how” în domeniul managementului personalului dintr-un mediu cultural în altul.

Procesul de globalizare, a cărui influență crescândă (în ciuda atitudinii pozitive sau negative față de acesta) este resimțită într-un fel sau altul de fiecare locuitor al planetei noastre, provoacă și va provoca conflicte generate (direct sau indirect) de diferențele culturale. Rezolvarea unor astfel de conflicte (economice, politice, naționale) este posibilă numai printr-un proces de negociere, ai cărui participanți trebuie să încerce să se vadă unii pe alții prin lentilele lor etnocentrice, să înțeleagă și, prin urmare, să accepte și să depășească diferențele existente pentru a găsi o cale către acord.

1. Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza Prin ed. Mondena J. şi colab. - M.: Economics, 1999.

2. Peters T., Waterman V. În căutarea unui management eficient. Experienţă cele mai bune companii. – M.: Progres, 1998.

3. Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999.

4. Hentze J., Kammel A. Problems of management culture in multinational enterprises / Problems of management theory and practice. Jurnalul Internațional, nr. 1, 1995.

5. Janz T. Măsurarea și formarea cultura eficienta travaliu: asalt frontal sau manevra de flancare. – M.: Economie, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualismul și colectivismul. Boulder, CO: Westview.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. 28-39.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.214. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 139. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.81. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 30. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 149. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 170. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. p. 33.

Pagină
4

Pe baza celor de mai sus, rezultă că un lider trebuie să aibă calități precum puterea de convingere, capacitatea de a lucra în grupuri multinaționale și, mai ales, de a studia constant.

· să evalueze realist situațiile care apar ca urmare a contactelor culturale;

· să poată răspunde în mod adecvat dificultăților care apar în aceste situații.

Ca exemplu, luați în considerare managementul filialelor marilor companii internaționale japoneze. Este ghidat de următoarele principii:

Al doilea principiu este prezența constantă a managementului în producție.

Al treilea principiu este transparența și valorile (cultura) ale corporației.

Al patrulea principiu este managementul bazat pe informații.

Al cincilea principiu este managementul orientat spre calitate.

Al șaselea principiu este menținerea curățeniei și ordinii.

Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Cercetătorii americani susțin că o organizație multinațională este un teren fertil pentru dezacorduri, neînțelegeri și conflicte între manageri și angajați, care se bazează pe diferențe culturale. Ca în orice relație între manageri și angajați, în echipele multinaționale conflictul este inerent încă de la început. În condiții normale, acestea pot fi dezacorduri pe probleme de salarizare, prezentare pentru premii, condiții de muncă suplimentară etc. Cu toate acestea, interacțiunea transnațională dintre manageri și angajați este și mai complicată de diferențele de stiluri și culturi de comunicare.

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. În opinia lor, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de cultură complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict una față de cealaltă. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite printr-o ierarhie și diviziune a muncii, care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv stabilit.”

Preocuparea excesivă a unui manager pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile actuale, păstrând astfel tradiția stabilită și permițând managerului să ocupe o poziție benefică pentru sine și imaginea sa. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „cercetările au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile la distanță mică), nu există de obicei o demarcație specială sau o distanță ierarhică între lider și subordonat.”

Scara „mare-mică” a distanței este una dintre categoriile distinctive care ne permite să calificăm diferențele persistente în culturile naționale. Distanța mică, potrivit lui Hofstede, este determinată (în sens larg) de dorința unei persoane de a ieși în evidență datorită abilităților și experienței personale, unui proces democratic de luare a deciziilor, drepturi egale, recompense și pedepse bine meritate ca un consecinta unor actiuni specifice. O cantitate mare de distanță este determinată (într-un sens la fel de larg) de dorința unei persoane de a-și evidenția abilitățile și experiența ca fiind corespunzătoare unui anumit statut; metoda dictatoriala de luare a deciziilor, relatii asimetrice intre oameni, recompense si pedepse in functie de varsta, rang, statut, rang, origine.

2. Conflicte și modalități de rezolvare a acestora în organizațiile multinaționale

Wilmot și Hawker oferă una dintre cele mai precise definiții ale conflictului. În opinia lor, conflictul este o ciocnire a originilor. Două mentalități diferite, întâlnite față în față, nu se pot înțelege reciproc pozițiile. Diferențele de cultură complică, fără îndoială, conflictul. Ting-Toomey și Ostzel consideră că începutul conflictului intercultural este adesea diferența dintre așteptările părților aflate în conflict una față de cealaltă. Conflictul capătă o anumită specificitate atunci când apare în cadrul unei organizații. Tubbe și Moos oferă următoarea definiție: „Organizațiile sunt o colecție sau un sistem de indivizi, distribuite printr-o ierarhie și diviziune a muncii, care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv stabilit.”

Preocuparea excesivă a unui manager pentru imaginea sa se manifestă adesea - sub formă de presiune asupra subordonaților - nu numai în situații de conflict, ci și în cooperarea de zi cu zi. Având grijă de ei înșiși, încercând să evite conflictul, angajații, la rândul lor, fac tot posibilul pentru a se adapta la condițiile actuale, păstrând astfel tradiția stabilită și permițând managerului să ocupe o poziție benefică pentru sine și imaginea sa. Analizând acest tip de relație, Ting-Toomey și Ostzel notează că „cercetările au fost efectuate doar în culturi cu o mare distanță. În culturile (sau organizațiile la distanță mică), nu există de obicei o demarcație specială sau o distanță ierarhică între lider și subordonat.”

Un exemplu simplu ar fi o situație în care un manager îi cere unui subordonat care este o minoritate etnică să lucreze ore suplimentare. Fără îndoială că subordonatul va decide cu siguranță că alegerea a căzut asupra lui pe motive etnice și, jignit, va fi de acord, doar pentru a evita complicațiile.

Conform definiției lui Ting-Toomey și Ostzel, individualismul înseamnă (în sens larg) dorința unei persoane de a-și evidenția individualitatea personală într-un grup și drepturile personale în raport cu responsabilitățile de grup. Din punct de vedere istoric, acest model este tipic pentru cea mai mare parte a Europei de Nord și de Vest și a Americii de Nord. Colectivismul (în sens larg) este o preferință pentru individualitatea grupului față de orientarea personală și intragrup în raport cu aspirațiile individului. Acest model este comun în Asia, Orientul Mijlociu, America Centrală și de Sud și Insulele Pacificului.

Abordarea caritabilă presupune că liderul se simte puternic interdependent cu subordonații săi, dar în același timp înțelege poziția lor inegală în comparație cu el. Acești lideri sunt conștienți de legătura lor cu restul echipei, dar se înțeleg ca o verigă separată în partea cea mai înaltă a lanțului ierarhic. Abordarea caritabilă este tipică pentru țările din America Centrală și Latină (Mexic, Venezuela, Brazilia, Chile), pentru majoritatea popoarelor din Asia (India, Japonia, China, Coreea de Sud), pentru popoarele arabe (Egipt, Arabia Saudită). , Iordania) și pentru cea mai mare parte a Africii (Nigeria, Zambia, Ciad etc.).

Indiferent de abordările tradiționale, managerii și angajații ar trebui să adere la anumite principii care promovează rezolvarea problemelor controversate în cadrul organizațiilor, în special a celor multinaționale. În ciuda faptului că aparțin unei anumite culturi, managerii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Cu toate acestea, Ting-Toomey și Ostzel consideră că sensul culturii este la fel de important ca puterea pozițională. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Ting-Toomey și Ostzel dau următorul exemplu. Un model al unui astfel de conflict poate arăta astfel. Consiliul de administrație al companiei farmaceutice americane Thorndike (prenumele, numele și prenumele personajelor sunt fictive) decide să înceteze temporar investițiile în modernizarea uneia dintre diviziile sale structurale, compania Shalimar, situată în India, în stat. din Punjab. Situația politică din acest stat – potrivit directorilor executivi – este în tendință mai înrăutățită, creând riscuri financiare nejustificate. Reprezentantul indian, dr. Dara Rau, care a primit acest mesaj, reacționează la el în cel mai neașteptat mod, spunându-le partenerilor săi de afaceri indieni, oficialilor și membrilor presei că Thorndike intenționează să își înceteze complet operațiunile în India.

Harrington Stewart, care tocmai a preluat funcția de șef al departamentului de Aspirina, are sarcina de a zbura în India și de a negocia cu Dr. Rau pentru a clarifica situația și a lua o decizie reciproc acceptabilă. După ce s-a întâlnit cu Dr. Rau, Stewart încearcă să-l convingă că restricțiile adoptate de compania Thorndike sunt doar temporare. Întrucât compania Shalimar s-a dovedit bine pe piața indiană, Stewart sugerează ca Dr. Rau să continue dezvoltarea în această direcție până la vremuri mai bune. Cu toate acestea, Dr. Rau, cu un sentiment de demnitate insultată, continuă să se întrebe despre ce a determinat Thorndike să decidă să-și înceteze activitățile în India. Stewart, la rândul său, încearcă să-l convingă pe dr. Rau că la nivelul la care a atins Shalimar, poate funcționa destul de cu succes folosind fondurile proprii. Negocierile continuă, dar eșuează, deoarece părțile nu se pot înțelege.

Dr. Rau percepe cuvintele lui Stewart doar ca pe o oportunitate pentru el, dr. Rau, de a descifra în mod independent veștile proaste și de a o accepta fără a pierde fața. Mai mult, Harrington Stewart reprezintă o cultură în care rezoluția creativă este cea mai bună modalitate de a rezolva conflictul. Dr. Rau consideră că discutarea problemei (pentru a evita conflictul) este necesară, în primul rând, pentru a menține armonia în relație - între el și Stewart la nivel personal, Thorndike și Shalimar la nivel de afaceri.

Mai mult, Harrington Stewart și Dr. Rau ca lideri diferă pe scara distanței mari-mice. Dacă vorbim despre detalii, atunci dr. Rau, reprezentând o cultură a distanței mari, nu ar putea înțelege, de exemplu, de ce unui manager în vizită ar trebui să i se ofere nu o simplă cameră de hotel, ci un apartament scump. Potrivit dr. Rau, Start este încă prea tânăr pentru o asemenea venerație. Stewart, comunicând cu Dr. Rau în cadrul distanței sale obișnuite, l-a tratat ca pe un egal, fără să-și dea seama că statutul lui de manager american obișnuit și statutul dr. Rau ca director general, provenind dintr-un nobil. familie și, în sfârșit, mai în vârstă - conform conceptelor indiene, sunt incomensurabile.

Dintre principalele tehnici de mediere, cercetătorii evidențiază persuasiunea (organizarea de întâlniri la momentul potrivit și la locul potrivit), obținerea de rezultate durabile (medierea contribuie la luarea unor decizii rezonabile), eficiența (o rată ridicată de fidelitate față de rezoluția adoptată, părțile). conștientizarea utilității comunicării ca bază pentru un proces de negociere de succes), prevenire (atenția atentă la cauzele unui conflict emergent ajută la neutralizarea acestuia înainte ca acesta să devină imposibil de gestionat).

Concluzie

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

Pentru a gestiona o forță de muncă multinațională, este necesar să aveți competență socială și managerială.

Competența culturală socială și managerială presupune prezența unei anumite flexibilități, care se exprimă în următoarele:

· în acceptarea altor culturi sau exprimate diferit;

· în înțelegerea propriilor interdependențe culturale;

· în deschidere și toleranță în procesul de comunicare culturală;

· disponibilitatea de a analiza și rezolva probleme în situații neobișnuite, greu de interpretat;

Literatură

1. Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza Prin ed. Mondena J. şi colab. - M.: Economics, 1999.

2. Peters T., Waterman V. În căutarea unui management eficient. Experienta celor mai bune companii. – M.: Progres, 1998.

3. Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999.

4. Hentze J., Kammel A. Problems of management culture in multinational enterprises / Problems of management theory and practice. Jurnalul Internațional, nr. 1, 1995.

5. Janz T. Măsurarea și formarea unei culturi eficiente a muncii: asalt frontal sau manevra de flancare. – M.: Economie, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualismul și colectivismul. Boulder, CO: Westview.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. 28-39.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. treizeci.

Ruettinger R. Cultura antreprenoriatului. – M.: Economie, 1999. Pg. 33.

Cum funcționează întreprinderile japoneze / Traducere prescurtată. din engleza Prin ed. Mondena J. şi colab. - M.: Economie, 1999. Pg. 70.

Janz T. Măsurarea și crearea unei culturi eficiente a muncii: asalt frontal sau manevră de flancare. - M.: Economie, 1991. Pg. 77-79.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 150

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.12.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. P. 1

Triandis, H.C. (1995). Individualismul și colectivismul. Boulder, CO: Westview. P.32.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.214.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 139.

Hofstede, G. (1991). Cultura și organizații: Software-ul minții. Londra: McGraw-Hill. P.81.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 30.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 149.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Gestionarea eficientă a conflictelor interculturale. Fullerton, CA: Sage. p. 170.

Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediere: Împuternicire în gestionarea conflictelor. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. p. 33.

elemente ale corporației și din moment ce era imposibil de studiat cultura tuturor filiale AFK Sistema, s-a decis să nu se folosească această metodă. Evaluarea generală a QC după diagnostic: „satisfăcător”. Câteva precizări. O cultură corporativă poate fi apreciată ca „bună” doar dacă contribuie la formarea unui sentiment în rândul personalului...

Urmărind ceea ce permite organizației să-și atingă în mod constant obiectivele. Pe lângă capacitatea care asigură funcționarea viitoare a organizației, un alt produs final al managementului strategic este structura acestuia și schimbările care asigură sensibilitatea la schimbările condițiilor externe. Într-o firmă antreprenorială, acest lucru necesită capacitatea managerială de a observa și...

... - 80% din vânzări în țara de origine, SUA Ford Motor - 69% din vânzări în țara de origine, SUA General Electric - 73% din vânzări în țara de origine.2. Tipuri de riscuri ale corporațiilor transnaționale Dezvoltare modernă producția de mărfuri și sfera diverselor servicii se caracterizează prin crearea atât diversificată, cât și specializată formă specifică activitati transnationale...

Rezumate similare:

Natura apariției și consecințele conflictului. Dezvoltarea stresului în rândul disputanților, scăderea moralului, coeziunea și distrugerea rețelelor de comunicare în echipă. Folosind compromisul pentru a rezolva neînțelegerile și munca eficienta organizatii.

Ministerul Educației, Culturii și Sănătății al Republicii Kazahstan Departamentul Institutului Industrial Rudny al EUPI Tema raportului: „Procesul conflictului.

Semne și caracteristici ale culturii organizaționale, elementele sale subiective: credințe, valori, ritualuri, tabuuri, imagini și mituri. Funcțiile culturii în relație cu organizația, interacțiunea cu managementul. Parametrii de identificare a culturilor nationale.

Cultura de afaceri a Rusiei se află între culturile occidentale și cele orientale. Cunoașterea caracteristicilor polare ale acestor culturi permite navigarea în situații de comunicare interculturală. Revenind la stereotipuri, să definim caracteristicile tipice.

Modele de diferențe interculturale: schema de orientare a valorilor a lui Kluckhop și Strodtbeck, sistemul de studiere a moștenirii culturale din Hofstede și identificarea grupurilor de țări pe baza asemănării tradițiilor. Adaptarea educației organizaționale într-o companie multinațională.

Istoria apariției conceptului de „cultură corporativă”. Comunicarea interculturală și diversele sale aspecte. Guvernanța corporativăși cultura corporativă în domeniu afaceri internationale, influența lor reciprocă cu cultura națională a țării gazdă.

Combinăm caracteristici ale culturilor occidentale și orientale. Ce principii ale acestor culturi pot fi reproduse în realitatea rusă?

Caracteristicile conceptului de cultură organizațională. Analiza comparativa influența factorilor culturii corporative a organizării unei întreprinderi ruso-italiene după metoda lui G. Hofstede. Tipologia culturii corporative după K. Cameron și R. Quinn.

Varietăți de culturi organizaționale. Reglementarea tuturor aspectelor activităților organizației pe baza documentelor și procedurilor. Alegerea numelui organizației. Stilul de afaceri interne și externe și relațiile interpersonale ale personalului și atributele oficiale.

Comportamentul exterior strălucitor și trăsăturile de personalitate ale unei persoane ambițioase eclipsează principalele sale avantaje profesionale. Prin urmare, el este adesea perceput ca o persoană ale cărei calități negative predomină.

Abordări diferite pentru a determina esenţa culturii organizaţionale a întreprinderii. Niveluri și componente ale culturii organizaționale. Caracteristici de conținut inerente oricărei culturi organizaționale. Abordări de bază ale tipologiei culturii organizaționale.

Studiul culturii organizaționale ca regulator al comportamentului într-o organizație. Esența, structura și puterea culturii organizaționale, metodele de menținere a acesteia. Formarea și implementarea culturii organizaționale. Cultura organizațională ca regulator normativ.

Probleme de formare a culturii corporative, tipologia și descrierea culturilor corporative eficiente și ineficiente. Indicatori cheie ai comportamentului intern corporativ. Sistem de motivare, formare a elevilor și dezvoltare profesională a angajaților.

Cultura organizaţională ca factor important, care permite creșterea semnificativă a eficienței organizației, a importanței acesteia în întreprindere, a metodelor de formare și a relației cu cultura națională. Tipuri și componente ale culturii organizaționale, etape de dezvoltare.

Reputația organizației și a componentelor sale: imaginea, autoritatea primei persoane, faima companiei, prezența culturii organizaționale, formarea opinie publica. Comportamentul comunicativ într-o organizație. Conflictele și rolul lor în dezvoltarea organizației.

Aspect substanțial al culturii organizaționale. Modele de cultură organizațională. Cultura organizațională rusă modernă: origini și conținut. Cultură corporatistă. Tipologia culturilor organizaționale. Cultura organizațională pre-revoluționară.

Metode de bază administrare afaceriîn corporațiile japoneze, analiza formării culturii de afaceri. Principalele caracteristici ale formării culturii organizaționale și corporative în companiile americane, necesitatea implementării etica corporativă in business.

Problema comunicațiilor interne în companii nu este nicidecum o excepție de la regulă. Ce este mai bine, să-ți dezvolți propriul model de politică de comunicare în cadrul unei organizații sau să iei drept exemplu unul străin?

Introducere

Comunicarea interculturală în organizații

1 Formarea stereotipurilor naționale

1.1 Elemente de management al personalului într-o echipă multietnică

2. Caracteristici de control echipa multinationala folosind exemplul lui Lukoil

1 Politica companiei în domeniul managementului personalului

2 Evaluarea performanței companiei

Concluzie

Introducere

Formarea unor relații umane între oameni este una dintre cele mai importante sarcini Rusia modernă. Soluția ei, având un conținut uman universal, capătă inevitabil specificitate în mediul multinațional al țării noastre, în condițiile democratizării vieții sale, umanizării educației și în același timp creșterea tensiunii naționale în „puncte fierbinți” individuale. Formarea unei comunicări eficiente în echipele multinaționale este de o importanță deosebită în contextul creșterii migrației populației, al creșterii numărului de rezidenți în orașe și, în consecință, al ponderii echipelor multinaționale. Relevanța acestei sarcini se datorează și creșterii conștiinței naționale de sine a popoarelor țării noastre, ținând cont de democratizarea vieții publice și, în același timp, de întărirea contradicțiilor naționale într-o serie de locuri din țară.

Problema caracteristicilor etnopsihologice ale managementului personalului este ridicată în cărțile:

V. A. Konovalenko, M. Yu. „Managementul personalului. Managementul creativ”, care examinează diverse aspecte ale psihologiei managementului. O mare importanță se acordă unei abordări creative. Pe baza legilor psihologice de bază, autorii cărții analizează diverse strategii de gestionare a comportamentului subordonaților. O atenție deosebită este acordată metodelor de intensificare a căutării și soluționării problemelor creative într-o organizație. Pentru directori, oameni de afaceri, manageri care lucrează cu personal.

În cartea lui Kibanov A.Ya., Durakov I.B. „Managementul personalului organizațional. Strategie, Marketing, Internaționalizare”, care discută următoarele probleme ale managementului personalului: strategia HRși planificarea personalului organizației; esența, formarea, tipurile și implementarea marketingului de personal; metode de asigurare a unei organizații cu personal, noi tehnologii în evaluarea candidaților la angajare; caracteristici ale managementului personalului organizaţiilor internaţionale.

Tot în cartea lui Stefanenko T.G. „Etnopsihologie”, el stabilește un curs sistematic de etnopsihologie. Se încearcă integrarea abordărilor etnopsihologice existente în diverse științe – de la psihologie la antropologia culturală. Sunt conturate căile de dezvoltare a etnopsihologiei, sunt prezentate realizările clasice și cele mai recente ale principalelor sale școli și direcții în studiul personalității, comunicării, reglementării comportament social. Aspectele socio-psihologice ale identității etnice, relațiilor interetnice și adaptării într-un mediu cultural străin sunt analizate în detaliu.

În cartea Krysko V.G. „Psihologia etnică” dezvăluie istoria dezvoltării etnopsihologiei în Rusia și în străinătate, conceptele și categoriile de bază ale acestei științe, principiile și metodele cercetării etnopsihologice. Se acordă multă atenție caracteristicilor psihologice ale diferitelor comunități etnice, caracteristicilor comparative ale acestora, psihologiei relațiilor de familie în diverse grupuri etnice, precum și specificului conflictelor interetnice și metodelor de lucru educațional în echipe multinaționale.

Cunoașterea caracteristicilor diferitelor tipuri de culturi organizaționale va îmbunătăți eficiența întreprinderilor de acest tip. Conducerea unei întreprinderi multinaționale necesită ca directori și manageri la diferite niveluri de cunoștințe și abilități relevante să formeze în mod rezonabil un nivel înalt de cultură organizațională, care să vizeze dezvoltarea spiritului întreprinderilor (firme, companii) și a unei comunicări eficiente de afaceri în beneficiul tuturor părților interesate și, prin urmare, , creșterea bunăstării popoarelor.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare caracteristicile etnopsihologice ale conducerii unei echipe multinaționale și importanța comunicării interculturale în compania Lukoil. Obiectivele sunt următoarele: luați în considerare managementul comunicării în organizație; determina rolul managementului comunicarii in politica de personal in organizatie; evaluarea eficacității sistemului de management al echipelor multinaționale; da caracteristici generale OJSC Lukoil; considera politica de personalși componenta sa de informare și comunicare.

Primul capitol examinează comunicările interculturale într-o organizație, studiază stereotipurile naționale și caracteristicile acestora. Sunt evidențiate și elemente de management al personalului într-o echipă multietnică a unei organizații. Al doilea capitol este dedicat particularităților conducerii unei echipe multinaționale folosind exemplul organizației Lukoil și descrie structura și politica companiei. Se dezvăluie esența managementului corporativ al companiei.

1. Caracteristicile unei echipe multinaționale

1 Formarea stereotipurilor naționale

Baza pentru fixarea unei atitudini naționale ar trebui căutată în formarea stereotipurilor naționale. Un stereotip național (etnic) este de obicei înțeles ca o imagine schematizată a comunității etnice proprii (autostereotip) sau a altcuiva (heterosteotip), care reflectă cunoștințele simplificate despre caracteristicile psihologice și alte caracteristici și comportamentul reprezentanților unui anumit popor.

Aceasta este o opinie stabilă și încărcată emoțional a unei națiuni despre alta sau despre ea însăși. Același complex psihologic, în funcție de relația sa cu un reprezentant al unei anumite naționalități, poate fi numit spontaneitate sau iresponsabilitate, economie rezonabilă sau zgârcenie, forță de caracter sau încăpățânare. Un stereotip național este în multe cazuri o judecată primitivă: un concept greu de înțeles este de obicei concretizat printr-un imagine reală, iar esența fenomenului național se reduce la identificarea uneia sau mai multor caracteristici simple.

Atunci când stereotipurile etnice se manifestă în echipa unei organizații, reprezentanții diferitelor grupuri etnice tind să-și apere și să-și exagereze identitatea valorică pozitivă în fața altor comunități. Grupurile aleg și caracteristici absolute care corespund statutului lor social pozitiv, care arată superior statutului altor comunități etnice.

Cunoașterea superficială despre alt obiect sau propriul obiect etnic dă naștere fenomenului de etnocentrism, iar când apare conținut politic și ideologic negativ, fenomenul naționalismului în organizație.

Stereotipurile naționale există sub formă de stereotipuri ale comportamentului național și stereotipuri de percepție. Cu ajutorul stereotipurilor comportamentului național (modele schematizate stabile de comportament), situațiile sunt tipizate și microgrupul etnic selectează un răspuns la influența de control în organizație. Cunoașterea de către lider a caracteristicilor specifice ale comportamentului național face posibilă prezicerea acțiunilor și reacțiilor indivizilor și microgrupurilor etnice ale echipei.

Stereotipurile naționale de percepție sunt imagini stabile care s-au dezvoltat în rândul reprezentanților anumitor comunități etice și se manifestă în interrelația dintre componentele cognitive și emoțional-evaluative. Când percepeți oameni din alte culturi și rase, spune psihologul rus V.S. Ageev, - există anumite chei prin care o persoană percepe liber reprezentanții cercului său, dar cheile nu funcționează întotdeauna atunci când sunt percepuți reprezentanți ai unor culturi diferite.

În astfel de cazuri, o persoană nu are de ales decât să perceapă reprezentanții unui alt grup etnic din organizația sa conform anumitor scheme simplificate. Așa se explică persistența stereotipurilor de percepție, care reflectă nu doar o lipsă de toleranță, ci și o anumită prejudecată.

Procesul de stereotipizare națională îndeplinește o funcție obiectiv necesară, permițând rapid, simplu și în multe cazuri fiabil să diferențieze și să simplifice atât mediul social al unui individ - membru al unei echipe multinaționale, cât și obiectul multietnic de influență managerială.

Liderul unei echipe multietnice trebuie să izoleze din întregul câmp al stereotipurilor naționale așa-numitele prejudecăți naționale - atitudini și stereotipuri inadecvate care distorsionează semnificativ realitatea și să le dezminți.

Dacă există tendințe negative în interacțiunile interetnice, șeful unei echipe multinaționale trebuie să planifice un număr mai mare de întâlniri, adunări și evenimente în care reprezentanții grupurilor etnice pot crește. experienta personala contacte, deoarece interacțiunea directă reduce nivelul evaluărilor și judecăților stereotipe, inclusiv al prejudecăților naționale.

Atunci când conduceți o echipă multinațională, este important să vă întăriți sau să vă bazați pe atitudini naționale pozitive și stereotipuri de comportament și percepție. Trebuie avut în vedere faptul că afectele și emoțiile au o influență imensă asupra formării și schimbării stereotipurilor.

Afectul pozitiv poate înlătura prejudecățile etnice, în timp ce evenimentele dramatice sau extreme pot influența stereotipurile negative. Ideea cuiva despre curățenia și punctualitatea germană poate fi redefinită dacă întâlnești un german care întârzie la întâlniri și își pierde biletul de avion. Acest lucru contrazice puternic stereotipul etnic existent, cauzează afect și o schimbare bruscă a stereotipului.

Un lider profesionist al unei echipe multietnice trebuie să aibă cunoștințe solide despre:

caracteristicile naționale psihologice și de altă natură ale reprezentanților diferitelor comunități etnice;

formele și metodele comportamentului și acțiunilor lor în diverse situații standard de relații interetnice, comunicare și interacțiune;

tradiții și stereotipuri de percepție a oamenilor din anumite națiuni de către reprezentanții altor naționalități; expresii de bază și unități frazeologice ale limbajului obiectelor de comunicare interetnică; unicitatea funcționării identității naționale, care influențează semnificativ percepția influențelor managementului din partea administrației;

nevoile, motivele și orientările valorice în grupurile etnice ale echipei, precum și specificul etnic al manifestării lor în comunicare;

natura manifestării componentelor intelectuale și cognitive ale conștientizării de sine naționale în timpul activităților individuale și comune;

fapte care indică prezența contradicțiilor între componentele nevoi-motivaționale ale psihologiei naționale a grupurilor etnice într-o echipă și normele tradiționale de interacțiune de afaceri, politice și interetnice pentru o anumită regiune.

Atunci când ia decizii de management, șeful unei echipe multinaționale trebuie să fie conștient de propriile heterostereotipuri și autostereotipuri naționale, să se pară de prejudecățile naționale și să extindă informații despre caracteristicile psihologice naționale ale reprezentanților diferitelor popoare ale țării noastre și ale țărilor străine care sunt pozitive. pentru atingerea scopurilor organizației.

În ultimii ani, comunitatea științifică a adoptat o abordare socioculturală a studiului individului, echipei și organizației. Acesta integrează probleme teoretice și metode ale sociologiei culturii și personalității, studii culturale și antropologie socială. Aplicarea sa în lucrările ulterioare va servi ca un nou stimulent pentru studierea particularităților managementului personalului într-o echipă multietnică.

1.2 Elemente de management al personalului într-o organizație multietnică

personal de management etnopsihologic multietnic

În echipele multietnice ale anumitor organizații, caracteristicile nationale, tradiții, norme de comportament ale oamenilor care, prin relațiile interetnice emergente, influențează rezultatele activităților organizației.

O echipă multinațională necesită un management deosebit, o atenție deosebită din partea managerilor în ceea ce privește reglementarea relațiilor existente în ea între reprezentanții diferitelor comunități etnice.

Grupurile multinaționale sau multietnice diferă de alte grupuri în organizarea lor socială. Unitatea formatoare de structură din ele nu este direct o persoană de o anumită naționalitate, ci un grup de oameni de aceeași naționalitate, în care se formează o identitate de etno-grup, iar interesele și aspirațiile comune încep să apară în mod regulat.

Ca obiect de influență managerială, este necesar să se considere microgrupul etnic ca unitatea inițială a structurii sociale a unei echipe multinaționale. Aceasta din urmă este o asociație de persoane de aceeași naționalitate, caracterizată printr-o limbă comună, caracteristici psihologice naționale comune, uniformitate culturală și identitate de grup etnic, prezența normelor și principiilor intragrup.

Într-o echipă multinațională, pot exista mai multe astfel de microgrupuri; reprezentanții lor reacționează la același lucru decizii de management diferit. Întrucât, pentru activitățile eficiente ale întregii echipe, unitatea proceselor socio-psihologice din sfera activitatea muncii Prin urmare, sarcina principală a liderului unei echipe multinaționale ar trebui să fie implicarea intenționată a membrilor tuturor microgrupurilor în direcția generală de rezolvare a principalelor sarcini ale organizației, în consolidarea valorilor colective și definirea unor obiective și strategii colective clare.

Relații asociate cu menținerea legăturilor stabile între reprezentanții aceleiași naționalități în afara cadrului echipei principale în cauză, dar la scara întregii întreprinderi sau comunitate profesională. Acest anumit tip relaţii naţionale intergrup. Astfel de relații sunt consolidate pe măsură ce schimbul de informații privind problemele politice și industriale între echipele multinaționale se intensifică.

Cercetările sociologice arată că activarea tocmai a unor astfel de conexiuni poate fi o condiție prealabilă pentru anumite fricțiuni și conflicte între reprezentanții diferitelor comunități etnice din grupurile primare.

Relațiile interetnice sau interacțiunea interetnică într-o echipă sunt diverse contacte între microgrupuri etnice, care duc la schimbări la nivel individual și caracteristici sociale reprezentanților lor individuali, precum și la integrarea anumitor calități și proprietăți ale acestora, inclusiv în direcția intereselor comune ale echipei și a obiectivelor strategice organizaționale.

Există trei tipuri principale de interacțiuni interetnice într-o echipă:

influența unidirecțională a unui microgrup etnic asupra altuia, când un microgrup este activ și dominant;

asistență - atunci când două sau mai multe grupuri etnice pe picior de egalitate realizează unitatea în afaceri și intențiile echipei (cea mai înaltă formă de asistență este cooperarea);

opoziție - când un grup etnic al unei echipe multinaționale interferează cu acțiunile altuia, îi blochează eforturile și creează obstacole în obținerea producției sau a altor rezultate.

Influența interetnică poate varia de la dur-tiranică la blândă și, pe o perioadă lungă de timp, poate duce la asimilare, pierderea normelor grupurilor etnice și a intereselor în echipă și poate duce la discriminare cu privarea grupurilor etnice de drepturi egale în relațiile de muncă.

Renumitul psiholog social D.N. Uznadze a observat că atitudinea devine un factor care direcționează și determină conținutul conștiinței noastre, iar în procesul de activitate atitudinea este obiectivată, îndreptată către anumite obiecte și devine conștientă. Cel mai stabil și unic tip de atitudine socială este atitudinea națională. Este extrem de conservator în conținut; conține imagini clar exprimate și complet definite; transmisă din generație în generație; mediază întotdeauna acțiunile și comportamentul unei persoane ca reprezentant al unei anumite comunități etnice.

L.M. Drobizheva a fost prima din literatura etnosociologică care a definit o atitudine națională ca fiind disponibilitatea unui reprezentant al unei anumite națiuni pentru o acțiune și un comportament unic în contactele interetnice.

După ce am examinat elementele managementului personalului într-o echipă multietnică a unei organizații, caracteristicile și modalitățile de dezvoltare a interacțiunilor interetnice într-o organizație, putem concluziona că, în multe privințe, atitudinile naționale sunt determinate de ideile specifice stabile ale grupului etnic din echipa, precum și că, ca obiect de influență managerială, este necesar să se considere un microgrup etnic ca unitatea inițială a structurii sociale a unei echipe multinaționale.

Caracteristici ale conducerii unei echipe multinaționale folosind exemplul companiei Lukoil

1 Politica companiei

LUKOIL este una dintre cele mai mari companii internaționale de petrol și gaze integrate vertical. Principalele activități ale Companiei sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și produse petrochimice, precum și comercializarea produselor manufacturate. Cea mai mare parte a activităților Companiei în sectorul de explorare și producție se desfășoară în teritoriu Federația Rusă, principala bază de resurse este Siberia de Vest. LUKOIL deține fabrici moderne de rafinare a petrolului, procesare a gazelor și petrochimice situate în Rusia, Est și Europa de Vest, precum și țările vecine. Cea mai mare parte a produselor Companiei sunt vândute pe piața internațională. LUKOIL vinde produse petroliere în Rusia, Europa de Est și de Vest, țările vecine și SUA.

LUKOIL este al doilea ca mărime privat companie de petrol și gazeîn lume în ceea ce priveşte rezervele dovedite de hidrocarburi. Ponderea Companiei în rezervele globale de petrol este de aproximativ 1,1%, în producția mondială de petrol - aproximativ 2,3%. Compania joacă un rol cheie în sectorul energetic din Rusia, reprezentând 18% din producția de petrol integrală din Rusia și 19% din rafinarea petrolului din întreaga Rusie.

La începutul anului 2009, rezervele dovedite de petrol ale Companiei se ridicau la 14.458 milioane de barili, rezervele de gaze - 29.253 miliarde de metri cubi, care în total s-au ridicat la 19.334 milioane de barili. ANUNȚ

În sectorul de explorare și producție, LUKOIL are un portofoliu diversificat de active de înaltă calitate. Principala regiune de producție de petrol a companiei este Siberia de Vest. LUKOIL implementează, de asemenea, proiecte de explorare și producție de petrol și gaze în afara Rusiei: în Kazahstan, Egipt, Azerbaidjan, Uzbekistan, Arabia Saudită, Columbia, Venezuela, Coasta de Nord. Fildeș, Ghana, Irak.

În 2005, odată cu punerea în funcțiune a zăcământului Nakhodkinskoye, Compania a început implementarea unui program de gaze, conform căruia producția de gaze va crește într-un ritm accelerat atât în Rusia, cât și în străinătate, iar ponderea gazului va crește la o treime din totalul hidrocarburilor. producție. Baza de resurse pentru implementarea acestui program o constituie câmpurile depresiunii Bolshekhetskaya, Marea Caspică și zăcământul Astrahan central din Rusia, precum și proiecte internaționale de gaze: Kandym - Khauzak - Shady în Uzbekistan (unde a început producția în 2007) și Shah Deniz în Azerbaidjan.

LUKOIL deține capacități de rafinare a petrolului în Rusia și în străinătate. În Rusia, compania deține patru rafinării mari - în Perm, Volgograd, Ukhta și Nijni Novgorod și două mini-rafinării. Capacitatea totală a rafinăriilor rusești este de 44,7 milioane de tone de petrol pe an. Rafinăriile străine ale Companiei sunt situate în Ucraina, Bulgaria și România și deține, de asemenea, un pachet de 49% din complexul de rafinare a petrolului ISAB (Sicilia, Italia), capacitatea lor totală fiind de 21,8 milioane de tone de petrol pe an. În 2008, fabricile proprii ale Companiei și complexul ISAB au procesat 56,28 milioane de tone de petrol, inclusiv 44,18 milioane de tone la fabricile rusești.

La începutul anului 2009, rețeaua de vânzări a Companiei acoperea 25 de țări, inclusiv Rusia, țări învecinate și țări europene (Azerbaijan, Belarus, Georgia, Moldova, Ucraina, Bulgaria, Ungaria, Finlanda, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Serbia, Muntenegru, România, Macedonia, Cipru, Turcia, Belgia, Luxemburg, Cehia, Slovacia, Croația), precum și SUA, și a constat din 204 unități de depozitare a petrolului cu o capacitate totală de stocare de 3,06 milioane m3 și 6.748 de benzinării (inclusiv cele francizate).

În fiecare zi, peste 150.000 de oameni își combină eforturile și talentele pentru a oferi companiei o poziție de lider pe piață.

Pentru a atinge aceste obiective, LUKOIL folosește toate oportunitățile disponibile, inclusiv eforturile suplimentare pentru reducerea costurilor, creșterea eficienței operațiunilor sale, îmbunătățirea calității produselor și serviciilor furnizate și utilizarea noilor tehnologii avansate.

Deci, principiile principale ale activităților companiei sunt dezvoltarea durabilă, care are loc în toate domeniile. De asemenea, LUKOIL consideră că obiectivul său este de a crea nouă valoare, de a menține profitabilitatea și stabilitatea afacerii sale ridicate, de a oferi acționarilor o rentabilitate ridicată a capitalului investit prin creșterea valorii activelor Companiei și plata dividendelor în numerar.

2.2Evaluarea eficacității Lukoil

În zilele noastre, managementul eficient al echipei este o componentă importantă a unei politici corecte de comunicare, care nu numai că nu permite companiei să stea nemișcată, ci și o duce mai departe. OJSC Lukoil este una dintre astfel de companii. Trăsătură distinctivă Lukoil este o echipă multinațională care necesită o abordare specială a managementului.

În companie, funcțiile managementului personalului sunt definite și testate prin practică, acestea sunt: personalul; evaluarea și dezvoltarea personalului; Relatii de munca; remunerație și beneficii; asigurarea securitatii muncii. Dar din moment ce sistemul de lucru cu personalul a suferit schimbări semnificative din vremea sovietică. Altele includ legislația, formele de proprietate, organizarea și motivarea muncii, piața muncii și tehnologiile de producție. Condițiile în schimbare au impus noi forme și metode de organizare a muncii cu personalul.

De remarcat că poziția dominantă atât în zorii formării noii noastre statali, cât și astăzi, din păcate, a fost și este ocupată de teorii străine ale organizării managementului personalului. Imitarea „oarbă” a acestora este imposibilă din cauza diferențelor de legislație și a mentalității atât a managerilor, cât și a angajaților. Iar prezența factorilor externi care influențează managementul personalului ne obligă să aruncăm o privire diferită asupra organizării acestui tip de activitate. Dintre acești factori, compania evidențiază:

· piața forței de muncă;

· reglementare legală relaţiile de muncă(legislația federală, regulamentele entităților constitutive ale federației, practica de arbitraj etc.);

· norme sociale (responsabilitate socială);

· activităţile organizaţiilor sindicale;

· interesele acţionarilor;

· prezența concurenței;

· cererile consumatorilor;

· introducerea de noi tehnologii;

· starea economiei.

Situația dictează necesitatea dezvoltării unui cadru de reglementare local, îmbunătățirii structurii organizaționale, distribuției responsabilități funcționaleși, în cele din urmă, crearea unui sistem de management al personalului. Această abordare a stat la baza procesului de creare a primei companii petroliere integrate vertical din Rusia, LUKOIL, și de transformare a acesteia într-o companie energetică globală.

Astăzi putem spune cu încredere că compania a creat și facilitează eficient afacerile concept modern managementul personalului, baza metodologica care constă în strategia de afaceri, Politica HR și Codul Social al companiei, precum și Acordul dintre angajator și sindicat. În plus, un localnic baza normativă reglementarea problemelor de management al personalului.

Politica de management de personal a companiei reprezintă un plan de utilizare a resurselor umane și în același timp face parte din strategie. A făcut posibilă asigurarea unor abordări uniforme ale managementului personalului în toate organizațiile grupului LUKOIL, precum și luarea în considerare a specificului regiunilor în care își desfășoară activitatea compania și a caracteristicilor diviziilor sale. Acest document include cinci domenii interdependente din care următoarele direcții activitățile LUKOIL în domeniul managementului personalului:

· îmbunătățirea performanței la toate nivelurile;

· atragerea „cei mai buni dintre cei mai buni” pentru a lucra pentru companie și asigurarea utilizare eficientă capacitățile și potențialul lor;

· instruire și dezvoltare, planificare resurse umane;

· Creație sistem eficient remunerația totală;

· construirea unei organizaţii eficiente şi dinamice, dezvoltarea ei continuă.

Astăzi compania are statutul de angajator preferat pe piața muncii, confirmat de prezența dinastiilor muncitoare, orașe unice cu o singură industrie, echipe stabile, oportunități de creștere și deblocare a potențialului angajaților, stil de conducere și multe altele. Organizațiile au un sistem bine stabilit de pregătire și dezvoltare a personalului. Sunt planificate carierele nu numai ale viitorilor manageri, ci și ale specialiștilor de înaltă profesie. O perspectivă operațională rezerva de personal pentru posturi de conducere. Împreună cu instituții de învățământ de top din Rusia și străinătate, au fost pregătite și sunt implementate programe de formare adecvate. Printre ei:

· instruire în cadrul programelor individuale la Universitatea de Stat de Petrol și Gaze din Rusia, numită după I.M. Gubkin;

· instruire în cadrul unui program de cinci luni în SUA;

· instruire în cadrul programului corporativ „Oil and Gas Business” la Institutul de Oil and Gas Business.

Pregătirea personalului se desfășoară în conformitate cu Regulamentul privind formarea continuă a angajaților, care prevede formarea avansată obligatorie a angajaților cel puțin o dată la trei ani. Conform cerințelor pentru sistemul de formare și dezvoltare a angajaților companiei, acesta trebuie să se bazeze pe nevoile strategice ale afacerii, planificarea afacerii și cerințele postului. Acesta ar trebui să fie construit pe principiul prioritizării nevoilor de formare identificate ale diferitelor grupuri de personal, pe baza unei analize a discrepanțelor dintre cerințele pentru angajați și nivelul de competență existent. În continuare, este necesar să se utilizeze întregul arsenal de instrumente și metode de predare bazate pe fezabilitatea economică și metodologică a utilizării acestora.

Pentru a implementa proces educațional Au fost create 22 de unități de formare corporative care funcționează cu succes în filialele companiei. Concursul anual de revizuire a acestor divizii, ale cărui rezultate sunt însumate conform unui sistem de rating, face posibilă evaluarea cu adevărat a stării de lucruri cu pregătirea personalului în companie. Lucrările privind pregătirea personalului se bazează pe caracteristicile domeniilor de activitate ale companiei. Pentru a pregăti personalul, folosim capacitățile nu numai rusești, ci și străine centre de formare- precum: Institutul Francez al Petrolului, Institutul Internațional de Management LINK, compania de formare MTI, Centrul pentru Dezvoltarea Competențelor de Afaceri - CBSD și altele.

Compania realizează evaluarea performanței angajaților și certificarea personalului. Rezultatele acestora sunt utilizate în formarea unui plan de pregătire avansată, la promovarea angajaților în rezervă pentru posturi superioare. Totodată, organizarea trainingului corporativ pune pe ordinea de zi următoarele probleme, a căror rezolvare

asociate cu coordonarea eforturilor tuturor părților interesate.

În primul rând, necesită crearea unor standarde de formare corporativă, care încă lipsesc. Desigur, în Rusia există anumite evoluții în acest domeniu de activitate. Dar dacă vorbim despre un sistem holistic coordonat cu organele educație publică, atunci nu s-a format încă.

În al doilea rând, a apărut întrebarea cu privire la introducerea unui sistem informatic învățământ la distanță cu cerințe speciale de calitate curricula. În acest caz, vorbim atât de conținutul cât și de forma de prezentare a informațiilor. În plus, pregătirea unor programe de formare informatică de o calitate corespunzătoare necesită resurse financiare serioase.

În al treilea rând, formarea unei piețe civilizate pentru furnizarea de servicii educaționale necesită un schimb mai intens de informații între corporații și structurile educaționale. Acest lucru este important și din punct de vedere alegerea corecta strategii de dezvoltare a educației și din punctul de vedere al înlăturării partenerilor fără scrupule care oferă servicii de calitate scăzută. Ar trebui explorată problema reluării activităților Clubului HR și îmbunătățirii activității acestuia.

În al patrulea rând, eforturile comune sunt, de asemenea, necesare pentru a rezolva probleme precum dezvoltarea și implementarea programe corporative, care vizează adaptarea tinerilor specialiști - absolvenți de universități care și-au absolvit diplomele de licență în conformitate cu adoptarea de noi acte legislative în domeniul educației.

Compania acordă o atenție deosebită problemelor de remunerare materială și nematerială a angajaților. Sistemul de remunerare este construit în conformitate cu principiile acceptate ale politicilor de remunerare și motivare a muncii. Iată esenta lor:

· unitatea politicilor de remunerare și motivare a muncii pentru toate organizațiile grupului LUKOIL;

· stabilirea unui nivel minim garantat al salariilor în organizațiile grupului LUKOIL pe baza nevoii de a satisface nevoile de bază ale vieții și de a asigura un anumit venit disponibil;

· „transparența”, obiectivitatea și competitivitatea sistemului de salarizare și motivare a lucrătorilor;

· indexarea regulată a salariilor pe baza indicelui prețurilor de consum;

· utilizarea unor sisteme flexibile de bonusare pentru a ține cont cât mai mult de contribuția individuală de muncă a salariatului;

· creșteri periodice ale salariilor datorită creșterii productivității.

Sistemul prezentat ajută la atragerea, reținerea și motivarea angajaților ale căror calificări și productivitate a muncii asigură realizarea cu succes de către companie a obiectivelor de afaceri cu costuri minime. În plus, sistemul de recompense îndeplinește funcții economice, sociale și morale. Asigură performanță ridicată a angajaților și a echipei în ansamblu, precum și o situație financiară decentă pentru angajați, protecție socială a angajaților și a membrilor familiilor acestora. În același timp, compania în sine își creează reputația de cel mai bun angajator de pe piața muncii.

Valoarea remunerației este influențată de factori precum: cunoștințele, aptitudinile și experiența necesare pentru a obține rezultatul; puteri și responsabilități; complexitatea sarcinilor și responsabilităților îndeplinite; realizare indicatori cheie performanța companiei și rezultatele individuale.

Trebuie remarcat faptul că sistemul actual de remunerare al companiei oferă o gamă largă de beneficii și compensații angajaților. Și anume: plăți pe termen lung (prin programul de corporatizare); programe sociale (asigurări, pensii); beneficiile suplimentare; recompensă nematerială (concursuri „Cel mai bun în profesie”, „ Cei mai buni angajațiși organizații ale grupului LUKOIL, acordarea de certificate de onoare, conferirea de titluri onorifice, onorarea lucrătorilor din prima linie etc.)

Timpul, însă, necesită îmbunătățirea constantă a sistemului de recompense. Direcțiile sale principale astăzi sunt prezentate după cum urmează:

· formarea unei scheme unificate salariile oficiale angajaţii şi graficul tarifar lucrători pentru organizațiile grupului LUKOIL;

· îmbunătățirea sistemului de stimulare bazat pe performanța întreprinderii și a angajaților;

· utilizarea diferitelor forme și metode de stimulente nemateriale.

Pe baza principiilor responsabilitatii si contributiei angajatilor la rezultatele activitatilor echipei, compania evalueaza pozitiile folosind metoda Hay Group. Pentru a motiva angajații să obțină maximum financiar, economic și rezultatele producției Sistemul de stimulare (partea variabilă a remunerației) este în continuă îmbunătățire. Este sigur să spunem că sistemul de remunerare pentru angajații LUKOIL astăzi este competitiv, iar compania însăși domină piața muncii din Rusia. Cu toate acestea, la implementarea acestuia, întâlnim multe probleme, care devin din ce în ce mai greu de rezolvat singur.

Astfel, asigurarea unei independențe complete în materie de remunerare a condus la diferențe semnificative în cuantumurile remunerației pentru lucrătorii cu aceleași profesii și funcții la diferite întreprinderi. Acest lucru duce la o creștere a fluctuației de personal și a fluctuației de personal, la crearea tensiunii sociale în echipe și la alte consecințe negative.

Problema acordării unui concediu plătit suplimentar angajaților care lucrează în condiții de muncă periculoase rămâne problematică de mulți ani. Lista industriilor și profesiilor care se califică pentru acest concediu nu a fost revizuită din 1975. Condițiile de producție s-au schimbat cu mult timp în urmă, concediul de bază este deja asigurat în zile calendaristice. cu toate acestea regulamentÎncă nu există un regulament care să reglementeze relațiile în acest domeniu.

Compania LUKOIL a fost una dintre primele din Rusia care a luat calea influenței active asupra sferei sociale prin crearea unui sistem protectie sociala angajatii lor. Principalele direcții ale politicii sociale ale OAO LUKOIL pot fi formulate după cum urmează:

· participarea responsabilă social a companiei la viața societății;

· garanții sociale corporative pentru angajați și pensionari care nu lucrează;

· implementarea unui control continuu asupra cheltuielilor sociale.

Subiect dimensiunea socială afacerile au fost destul de populare în ultima vreme. Compania are încă multe de învățat în înțelegere responsabilitate socială Afaceri. Dar acest subiect nu ar trebui să încurajeze atitudinile dependente și transferul responsabilității către oricare dintre părțile implicate în problemă. Atât statul cât și administrația locală, și organizațiile sindicale, și populația însăși și, bineînțeles, afacerile. Această împărțire a responsabilităților nu face decât să o întărească și să o multiplice.

Dar, vorbind despre obligațiile sociale ale unei afaceri față de angajații săi și societatea în ansamblu, nu trebuie să ratezi faptul că aceste obligații au sens doar atunci când nu subminează însăși sursa implementării lor - eficiența economică a întreprinderii. În același timp, mulți angajatori de astăzi nu au stăpânit încă pe deplin mecanismele de creare a unor condiții de muncă și de viață mai bune pentru angajații lor în condiții de piață, concurență acerbă și perspective incerte. Iar faptul că statul a început să facă anumiți pași pentru „educarea” comportamentului social responsabil în rândul noilor acționari și angajatori, precum organizarea de competiții sociale, este un fenomen complet natural și pozitiv.

În viitor, odată cu dezvoltarea pieței, ar trebui să existe, fără îndoială, un refuz tot mai mare de a produce orice servicii care nu sunt legate de producția principală de către întreprindere. Și transferul unor astfel de servicii dincolo de granițele întreprinderilor este în interesul dezvoltării piețelor locale, a întreprinderilor mijlocii și mici și, prin urmare, a populației locale. În același timp, ar trebui crescută responsabilitatea angajatului însuși pentru bunăstarea lui. Aceasta ar trebui să găsească expresie în participarea la capitaluri proprii lucrători în finanțarea sistemelor de asigurări, în produse de asigurare mai dezvoltate și în creditarea angajaților.

Participarea responsabilă social a companiei la viața societății este formată din următoarele componente:

· restructurarea responsabilă social a filialelor;

· păstrarea identității naționale și culturale;

· activitati de mediu;

· dezvoltarea științei, educației, tehnologiei și inovării;

· dezvoltarea mono-producției aşezări;

· sprijin pentru sport;

· asistență pentru grupurile sociale și asociațiile obștești care au nevoie de sprijin.

Înțelegerea de către LUKOIL a responsabilității sale sociale este reflectată în Codul social corporativ, creat la inițiativa angajatorului și extinzând formele obișnuite de interacțiune și gama de participanți. Acest document de importanță strategică demonstrează că compania:

· acceptă angajamente de sine realiste fără a le submina sursa - eficiența economică proprie;

· pregătit pentru o varietate de decizii care țin cont în mod optim de interesele multidirecționale ale tuturor părților interesate - acționari, angajați, veterani, parteneri de stat.

Codul reflectă aproape toate formele de participare a companiei la viața societății - dezvoltarea așezărilor mono-industriale, activități de protecție a mediului, dezvoltarea științei, educației, tehnologiei și inovației, păstrarea identității naționale și culturale a popoarelor, sprijin pentru cultură și sport, asistență în dezvoltarea societății civile, mecenat și sponsorizare.

Vorbind despre companie în ansamblu, nu trebuie să uităm de sucursalele companiei, în care managementul echipei trebuie să fie la un nivel înalt. Compania Lukoil face față destul de bine acestui lucru. Un exemplu în acest sens ar fi Spartakiada angajaților companiei din Astrakhan. Peste 15 mii de oameni s-au întrecut pentru dreptul de a lua parte la starturile finale. Iar în finală, peste 300 de sportivi au concurat la lupte cu brațe, volei, ridicare cu kettlebell, atletism, minifotbal, tenis de masă, fotbal și șah. Dar această listă nu limitează numărul de discipline în care se angajează angajații companiei. Fiecare regiune a organizat propriile competiții de masă. Astfel, în diferite grupuri teritoriale, lucrătorii petrolieri i-au identificat pe cei mai puternici în schi, tir, baschet, streetball, hochei și chiar un sport atât de exotic precum darts.

Spartakiad nu numai că a dezvăluit campioni, dar a permis și angajaților companiei să devină mai aproape unii de alții și să se simtă ca membri ai unei uriașe echipe multinaționale implicate într-o cauză comună.

Și doi ani mai târziu, în martie 2003, a avut loc finala celui de-al II-lea LUKOIL Spartakiad Internațional la Perm. De această dată, aproximativ 25 de mii de angajați ai companiei au participat la concursurile preliminare de calificare. Competițiile s-au desfășurat la ridicare cu kettlebell, lupte de brațe, mini-fotbal, biatlon, schi fond și remorcher. Spartakiada Internațională a fost numită deoarece la ea au participat și angajații companiei din întreprinderile LUKOIL situate în străinătate apropiată și îndepărtată.

În august, atenția pasionaților de sport din întreaga lume s-a concentrat asupra Atenei, unde au ars flăcările Jocurilor Olimpice XXVIII. Iar LUKOIL, firesc, nu a putut sta departe de acest eveniment semnificativ. În plus, compania are o cooperare pe termen lung cu Comitetul Olimpic Rus.

Compania LUKOIL acordă în mod tradițional multă atenție condițiilor și nivelului de remunerare a angajaților săi, calității relațiilor sociale și de muncă, indiferent în ce țară se află producția. Nu este un secret pentru nimeni că, în regiunile Rusiei în care își desfășoară activitatea, compania își îndeplinește cu onoare de multă vreme obligațiile sociale înalte nu numai față de angajații săi, ci și față de populatia localaîn general.

Deci, de aici putem concluziona că întreprinderea urmează o politică corectă de comunicare, ținând cont de caracteristicile etnopsihologice ale echipei multinaționale, acest lucru fiind dovedit de calitatea muncii echipei și a relațiilor în cadrul companiei.

Concluzie

Procesul de globalizare, a cărui influență crescândă este resimțită într-un fel sau altul de fiecare locuitor al planetei noastre, provoacă și va continua să provoace conflicte generate (direct sau indirect) de diferențele culturale. Rezolvarea unor astfel de conflicte (economice, politice, naționale) este posibilă numai printr-un proces de negociere, ai cărui participanți trebuie să încerce să se vadă unii pe alții prin lentilele lor etnocentrice, să înțeleagă și, prin urmare, să accepte și să depășească diferențele existente pentru a găsi o cale către acord.

Al doilea se bazează pe o orientare individualistă a unei distanțe mari. Al treilea se bazează pe o orientare colectivistă de o mare distanță. Al patrulea se bazează pe o orientare colectivistă de putere scăzută de distanțare. Fiecare dintre aceste abordări s-a format în anumite culturi și este caracteristică acestora.

Indiferent de abordările tradiționale, managerii și angajații ar trebui să adere la anumite principii care promovează rezolvarea problemelor controversate în cadrul organizațiilor, în special a celor multinaționale. În ciuda faptului că aparțin unei anumite culturi, managerii au întotdeauna mai multă putere decât angajații. Importanța culturii este relevantă în special atunci când o organizație sau o societate susține sau suprimă diferențele culturale.

Având în vedere problemele managementului întreprinderilor multinaționale, putem concluziona că diferitele tipuri de culturi corporative necesită o abordare individuală. Deschis Societate pe acțiuni Lukoil face față unei echipe multinaționale prin stabilirea unei politici de comunicare corecte, care se dezvoltă dinamic împreună cu compania în ansamblu.

Lista literaturii folosite

1.Atamanchuk Yu.N. Management: esență, valoare, eficiență. M.2006

.Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Cultura corporativă și PR. M., 2003.

3.Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizațional. Strategie, marketing, internaționalizare. M., 2007

.Konovalenko V. A., Konovalenko M. Yu. Managementul creativ. Pentru a ajuta managerul M., 2010

.Karanashvili G.V. Identitate etnică și tradiții. Tbilisi, 1984.

6.Managementul corporativ. M., 2003.

.Cole. B. Gerald Managementul resurselor umane organizatii moderne. M.2004.

8.Krysko V.G. Psihologie etnică „Academie”, 2006

.Stefanenko T.G. Etnopsihologie. a 3-a ed. M., „Aspect Press”, 2004

.Stefanenko T.G. Etnopsihologie. a 4-a ed. M., „Aspect Press”, 2008

.Maslova V.M. Relații publice în managementul personalului. M.2005.

.Myasoedov S.P. Fundamentele managementului intercultural. M. 2003

.Spivak V.V. Comunicații moderne de afaceri. Sankt Petersburg, 2002

.Management strategic: regiune, oraș, întreprindere. M., 2004.

.Hilb, Martin Management integrat de personal. M.2006.

.Shpet G.G. Introducere în psihologia etnică. - „Institutul de Psihologie Practică”; Voronej, MODEK, 1996

17.Triandis H.C. Cultura și comportamentul social. N.Y. etc., McGraw-Hill, 1994

.www.admhmao.ru

19.www.lukoil.ru