Alegerea unei strategii este cea mai importantă parte a ciclului managementul inovării. Într-o economie de piață, nu este suficient ca un manager să aibă un produs bun, el trebuie să monitorizeze îndeaproape apariția noilor tehnologii și să planifice implementarea acestora în compania sa pentru a ține pasul cu concurenții. Strategia de inovare poate fi combinată cu procesul decizional. În ambele cazuri, există scopuri (obiecte ale strategiei) și mijloace prin care obiectivele sunt atinse (se iau decizii). O strategie de inovare clar articulată este esențială pentru stimularea inovației. In afara de asta, strategie de inovareînseamnă un set interconectat de acțiuni în numele consolidării viabilității și puterii unei întreprinderi (firmei) date în raport cu concurenții săi. Cu alte cuvinte, strategie de inovare–este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător pentru a vă atinge obiectivele. Un număr tot mai mare de firme recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere. Trebuie să trăim nu doar pentru ziua de azi, ci și să anticipăm și să planificăm posibilele schimbări pentru a vedea și a câștiga în competiție. De asemenea, legată de alegerea strategiei de inovare este elaborarea de planuri de cercetare și alte forme de activități de inovare.

Planificare strategica are două obiective principale:

1) distribuirea și utilizarea eficientă a resurselor - aceasta este așa-numita „strategie internă”, în care se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, achiziționarea de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile neprofitabile, selectarea unui „portofoliu” eficient al întreprinderii;

2) adaptarea la mediul extern, adică sarcina este de a asigura o adaptare eficientă la schimbările factorilor externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

În plus, planificarea strategică se bazează pe cercetări ample, colectare și analiză de date, ceea ce vă permite să nu pierdeți controlul pieței.

Dezvoltarea unei strategii de inovare Ea începe cu formularea scopului general al organizației. Ar trebui să fie înțeles de orice persoană, deoarece joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

- activitatea principală a companiei;

- principii de lucru în mediul extern (principii comerțului, atitudini față de consumator, desfășurare a relațiilor de afaceri);

- cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

După stabilirea scopului general al organizației, se realizează a doua etapă de planificare strategică - specificarea obiectivelor.



Strategia de inovare este punctul de plecare pentru teoretice și cercetare empirică. Organizațiile pot diferi în măsura în care liderii lor, găzduiesc decizii cheie, s-au legat de strategia de utilizare a inovațiilor. Dacă conducerea de vârf a unei organizații sprijină încercările de a implementa o inovație, atunci probabilitatea ca inovația să fie acceptată pentru implementare în această organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește.

Strategia de inovare dezvoltată este rareori pur formală și se bazează adesea pe judecățile și intuițiile câtorva membri ai managementului superior. Se realizează după următoarea schemă: faza A este cea mai dificilă. Mecanismul implementării sale este prezentat clar în Fig. 5.3.

Multe strategii de inovare provin din ideea din spatele inovației.


Orez. 5.3. Fazele planificării strategice

Pentru a evalua starea strategică inovatoare a organizației, pot fi utilizate diverse metode: metoda întrebărilor cheie, metoda analizei SWOT, metoda SPACEși alte metode1 (Figura 5.4).


Orez. 5.4. Formularea unei strategii de inovare

Metoda întrebărilor cheie se bazează pe formularea întrebărilor şi analiza răspunsurilor la toţi factorii mediului extern şi intern al organizaţiei care împiedică sau contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei.

Metoda analizei SWOT pe baza identificării mai întâi puternice şi puncte slabe organizație, amenințări externe (pericole) și oportunități (oportunitati), iar apoi - pe stabilirea lanțurilor de relații între ele pentru ajustarea ulterioară a obiectivelor organizației și alegerea strategiilor de realizare a acestora.

Astfel, este necesar mai întâi să identificăm punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările și să le rezumam într-un tabel (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Factori de analiză SWOT

Atunci trebuie să faci matricea SWOT(Tabelul 5.3).

Tabelul 5.4. Matricea de oportunitati

În mod similar, este evaluat impactul amenințărilor asupra organizațiilor (Tabelul 5.5).

Tabelul 5.5. Matricea amenințărilor


Orez. 5.5. Coordonatele statului întreprinderii

Metoda SPACE (evaluarea strategică a pozițiilor și acțiunilor) pe baza analizei pozitiei firmei si conditiilor de functionare a acesteia in patru coordonate: prin avantajul competitiv al firmei (SA); prin potențialul său strategic (SP); atractivitatea industriei (IA); în funcţie de adecvarea macromediului (M).

Apoi, folosind tabelele de indicatori ai stării de certitudine, se calculează valorile IA, CA, SP, M și apoi coordonatele stării strategice a companiei la momentul actual: X = IA - (6 - CA ). Y \u003d SP - (6 - M).

Baza dezvoltării unei strategii inovatoare este teoria ciclu de viață produs, poziția pe piață a companiei și politica sa științifică și tehnică.

Există următoarele tipuri strategii inovatoare:

1)ofensator- caracteristică firmelor care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale. Este caracteristică firmelor mici inovatoare;

2)defensivă- are ca scop mentinerea pozitiei competitive a companiei pe pietele existente. Funcția principală a acestei strategii este de a activa corelația „costuri – rezultate” în procesul de inovare.

O astfel de strategie inovatoare necesită cercetare și dezvoltare intensivă;

3)imitaţie- utilizat de firme cu poziții puternice pe piață și tehnologice.

Strategia de imitație este folosită de firmele care nu sunt „pionierii” în lansarea pe piață a anumitor inovații. În același timp, ele copiază principalele proprietăți de consum (dar nu neapărat caracteristicile tehnice) ale inovațiilor lansate pe piață de micile firme inovatoare sau de firmele lider.

Strategia de inovare se bazează pe principiul „timpul este bani”.

Direcțiile de alegere a unei strategii inovatoare, ținând cont de poziția pe piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, pozițiile unui lider sau adept în competiția din industrie) sunt prezentate în diagrama următoare ( Fig. 5.6).

Alegerea unei strategii inovatoare se realizează pentru fiecare direcție identificată la stabilirea prețurilor. Un model simplificat al acestei alegeri, prezentat sub forma unei matrice de mai jos, a fost dezvoltat de Boston Advisory Group și este conceput pentru a selecta o strategie de inovare în funcție de cota de piață și ratele de creștere din industrie.

Conform acestui model, firmele care au câștigat cote mari de piață în industriile cu creștere rapidă („stele”) trebuie să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii relativ stabile sau în scădere („vaci de numerar”) aleg strategii de creștere limitată. Al lor obiectivul principal- deține poziții și obțin profit. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie pentru a elimina excesul (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6

Cotă de piață

Pentru întreprinderile care sunt slab înrădăcinate în sectoarele economiei cu creștere rapidă, situația necesită o analiză suplimentară, deoarece răspunsul aici este ambiguu și există două alternative:

1) intensificarea eforturilor pe această piață;

2) retragerea de pe piață.

Atunci când alege opțiuni pentru o strategie de inovare, o firmă poate folosi matricea „Produse – piață” (Tabelul 5.7).

Atunci când adoptă o strategie de inovare pentru implementare, managementul trebuie să ia în considerare patru factori principali, și anume:

1) risc(ce nivel de risc consideră compania acceptabil pentru fiecare dintre deciziile luate);

Tabelul 5.7. Matricea „Produs – Piață”

Produse fabricate în prezent, în % Produse noi legate de produsele fabricate, în % Produse complet noi, în %
Piața disponibilă
O piață nouă, dar conectată la una existentă
Piata nou-nouta

2) cunoașterea strategiilor anterioare de inovareși rezultatele acestora, a căror aplicare va permite companiei să dezvolte cu mai mult succes noi strategii inovatoare;

3) factorul timp. De multe ori idei bune a eșuat ca urmare a faptului că a fost propus pentru implementare la momentul nepotrivit;

4) răspuns la proprietari. Planul strategic este elaborat de managerii companiei, dar adesea proprietarii pot exercita presiuni puternice pentru a-l schimba. Conducerea companiei ar trebui să țină cont de acest factor.

Dezvoltarea unei strategii de inovare poate fi realizată în trei moduri: de sus în jos, de jos în sus și folosind formularul de consiliere. În primul caz, planul strategic este elaborat de conducerea companiei și, ca ordin, coboară prin toate nivelurile de management.

La elaborarea „de jos în sus”, fiecare departament (serviciu marketing, departament financiar, departamente producție, serviciu R&D etc.) își elaborează recomandările pentru întocmirea unui plan strategic din competența sa, apoi aceste propuneri sunt transmise conducerii companiei, care le rezumă şi acceptă decizia finală spre discuţie în echipă. Acest lucru vă permite să utilizați experiența dobândită în unitățile direct legate de problemele studiate și le oferă angajaților impresia unei comunități a întregii organizații în dezvoltarea unei strategii inovatoare.

În plus, firma poate folosi și serviciile consultanților pentru a studia organizația și a dezvolta o strategie inovatoare.

Subiect: Strategia de inovare a întreprinderii

1. Management strategic și management al inovației.

3. Dezvoltarea și selectarea unei strategii de întreprindere inovatoare.

4. Clasificarea strategiilor inovatoare (tipologie).

Management eficient presupune dezvoltarea și implementarea managementului

politici şi decizii de management în aspectele strategice şi tactice, pe termen lung şi Pe termen scurt. Funcțiile de control clasice în condiții moderne sunt efectuate ținând cont de caracteristici dezvoltare economică sisteme și entități de afaceri. Necesitatea planificării strategice se datorează logicii managementului, metodologiei de management, scopurilor, obiectivelor și modelelor de dezvoltare ale companiilor. Urmărirea strategiei nu ar trebui să fie un scop în sine al managementului, desigur, deoarece managementul eficient presupune ajustarea constantă și necesară a strategiei și a setărilor strategice, în conformitate cu condițiile în schimbare. Mediul externși capacitățile întreprinderii. Cu toate acestea, prognoza și planificarea schimbărilor este un factor important care crește adaptabilitatea și competitivitatea întreprinderilor în sfera inovării. Una dintre caracteristicile importante management modern reprezintă o întărire semnificativă a funcției de planificare. Rolul planificarii este in crestere in toate domeniile managementului companiei - de la productie la vanzari, de la alocarea resurselor la managementul personalului. Acest lucru se datorează în primul rând unei creșteri a dinamicii schimbării, impredictibilității mediu de afacerişi riscul asociat cu activităţile întreprinderilor, mai ales într-o asemenea dinamică şi sfera competitivă ca inovația. De o importanță deosebită este forma planificare pe termen lung precum planificarea strategică. Căutarea unui avantaj competitiv permanent necesită dezvoltarea unor strategii competitive pentru întreprinderi și planificarea implementării acestora.

Inovația este cea mai importantă sursă avantaj competitiv orice întreprindere; chiar dacă nu este de înaltă tehnologie, orice încercare de implementare a activităților inovatoare este asociată cu un grad ridicat de incertitudine și cu necesitatea de a lua în considerare riscurile înlocuirii produselor și tehnologice pe termen lung. În multe feluri, această sarcină este rezolvată cu ajutorul planului strategic al întreprinderii. Justificarea și alegerea unei strategii de activitate de inovare într-un mediu competitiv depind de planificarea strategică.

Planul strategic al întreprinderii determină scopurile și direcțiile de dezvoltare în toate domeniile majore activitate economică, inclusiv inovația. Strategia de inovare se referă la nivel strategii funcționaleîntreprinderi (împreună cu cele industriale, tehnologice, financiare, de marketing), i.e. face parte din strategia corporativă (strategia generală de afaceri).


Scopurile si obiectivele planificarii strategice:

1. Alocarea și utilizarea eficientă a resurselor

2. Adaptarea la mediul extern

Scopul principal este de a crea un avantaj competitiv pe termen lung

Etapele planificării strategice:

1. Formularea strategiei (scopuri și obiective, analiză externă(cote, puternic/slab), analiza mediului intern)

2. Precizarea strategiei

3. Evaluare și control

Scopul principal al planificării strategice într-o întreprindere este de a crea un avantaj pe termen lung, iar metoda principală este adaptarea constantă la condițiile pieței și anticiparea schimbărilor din mediul extern.

Planificarea activității de inovare (diagrama)

Planificare strategică modernă pentru inovare acoperă o perioadă de la 3 până la 10 ani (în funcție de industrie) și constă în dezvoltarea unui set de măsuri companii pentru adaptare, previziune, modelarea schimbărilor în condițiile externe prin implementarea de proiecte inovatoare. Acestea. se preconizează crearea unui sistem de planificare strategică.

Sistem de planificare strategica:

ü Analiza pietei

ü Stabilirea obiectivelor

ü Dezvoltarea de strategii alternative

ü Elaborarea unui plan strategic

Acea. metoda principala planificare strategică – adaptare constantă la condițiile mediului extern (piață) și anticiparea schimbărilor.

2. Strategia de inovare: esență, factori, caracteristici.

În general, toate tipurile de industrii se bazează pe tehnologie într-o măsură sau alta.

cu toate acestea, gradul de impact al dezvoltării tehnologice asupra competitivității pe termen lung a companiilor este diferit și depinde atât de specificul industriei, cât și de cultura, valorile și strategia unei anumite companii. Chiar și în strategia competitivă a companiilor de înaltă tehnologie, o varietate de factori, alții decât tehnologia, precum structura industriei, marketingul, finanțele, logistica, personalul etc., pot juca un rol decisiv.Totuși, există multe companii pentru care dezvoltare tehnologică este de o importanță cheie și este un element definitoriu al avantajului competitiv pe termen lung.

Strategia de inovare(IS) al companiei este un proces intenționat de dezvoltare și implementare a deciziilor de management care vizează crearea și dezvoltarea de produse și inovații tehnologice, ale căror principii sunt formate de strategia generală a afacerii companiei. Ţintă strategia de inovare - un avantaj competitiv pe termen lung al companiei, bazat pe inovare continuă și eficientă.

Strategia de inovare se referă la nivelul strategiilor funcţionale. Aceasta înseamnă că, împreună cu strategiile de marketing, producție, tehnologice, financiare ale companiei, este o componentă a strategiei de afaceri în ansamblu. Cu toate acestea, pentru unele companii inovatoare, concentrându-se pe strategia de inovare și implementare eficientă deciziile luate poate fi cel mai important element al strategiei corporative. Prin urmare, strategia generală de afaceri trebuie să fie integrată cel mai eficient și optim cu tehnologia și strategiile de produs ale întreprinderii.

Strategia tehnologică a întreprinderii include definirea, dezvoltarea și utilizarea competențe tehnologice, acestea. aptitudini și abilități specifice pe care le posedă companiile bazate pe tehnologie.

Scopul strategiei tehnologice este de a dezvolta (pe baza competențelor tehnologice) noi produse și tehnologii competitive pentru producerea acestora în vederea formării unor avantaje competitive pe termen lung ale companiei pe piață. Beneficiile potențiale ale noilor produse sunt enorme, dar așteptările sunt rareori pe deplin realizate, deoarece există multe provocări atât în ​​alegerea produselor „potrivite”, cât și în a face acest lucru în mod eficient. Alegerea produselor „potrivite” este o problemă strategică care se rezolvă în cadrul băcănie strategii.

Strategia de produs a companiei include determinarea directiilor de dezvoltare a gamei existente si introducerea de noi produse competitive.

Determinanții (determinanții) dezvoltării inovatoare influențează semnificativ și strategia inovatoare a unei întreprinderi.

Pentru alegerea și justificarea strategiei inovatoare a întreprinderii, aceasta este de mare importanță obiective inovatoare, care se caracterizează prin următorii indicatori:

Upgradabilitate, de ex. ponderea produselor noi în producția totală;

Intensitatea științifică a produselor, de ex. ponderea cheltuielilor de cercetare și dezvoltare în volumul vânzărilor;

Ponderea produselor în fazele de lansare și creștere;

vârstă specifică echipament de productie;

Timp mediu de comercializare pentru produse noi.

Alegerea strategiilor inovatoare și determinarea obiectivelor de dezvoltare inovatoare a unei întreprinderi sunt, de asemenea, legate de rata de creștere a întreprinderii.

Strategii de marketing promovarea inovării. Planificarea strategică a activității de inovare Alegerea strategiei este cheia succesului activității de inovare. Astfel, planificarea strategică este un element necesar al procesului management strategic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații. Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.


Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare


Subiect. Planificarea inovației

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

2. Clasificări ale strategiilor de inovare

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O firmă se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă la timp. Strategia poate fi definită ca un proces decizional.

strategie - este un ansamblu interconectat de acțiuni pentru a consolida viabilitatea și puterea unei întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi. Acesta este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător pentru a vă atinge obiectivele.

În a doua jumătate XX V. există un număr tot mai mare de noi probleme manageriale care nu pot fi prezise pe baza experienței anterioare. Sfera geografică a activităților organizației se extinde, ceea ce complică și el activitate managerială. Povara principală revine conducerii de vârf, care este responsabil pentru elaborarea strategiilor și formarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de companii recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere: nu poți trăi doar pentru ziua de azi, trebuie să anticipezi și să planifici posibile schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție.

Până la începutul anilor '70. XX V. în Occident s-a dezvoltat o situație care a fost marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic.

Managementul strategic este definit ca o tehnologie de management în condiții de instabilitate crescută a factorilor de mediu și incertitudinea acestora în timp. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, menținerea unui sistem de relații între organizație și mediu care să îi permită să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână susceptibilă la provocările externe. Spre deosebire de managementul operațional, care servește la atingerea obiectivelor tactice specifice ale organizației, managementul strategic al organizației este conceput pentru a-și asigura poziția strategică pe termen lung.

Diferența esențială dintre planificarea strategică și management strategic caracterizată în primul rând prin faptul că prima, mai ales în stadiul inițial al dezvoltării sale, s-a redus efectiv la programarea strategică, adică la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor sau viziunii strategice existente. Prin urmare, schimbarea strategică eficientă necesită o descoperire dincolo de cadrul tradițional și ideile stabilite despre o anumită afacere. Spre deosebire de planificarea strategică prea formalizată, managementul strategic este în primul rând o sinteză.

Prin urmare, planificarea strategică este un element necesar al procesului de management strategic, este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Dezvoltarea strategiei are două obiective principale.

1. Distribuirea și utilizarea eficientă a resurselor.Aceasta este o „strategie internă” - se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, achiziționarea de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite, selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la mediul extern- sarcina este de a asigura adaptarea efectivă la schimbările factorilor externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Dezvoltarea strategiei începe cu formularea scopului general al organizației, care ar trebui să fie clar pentru orice specialist. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

Activitatea principală a companiei;

Principii de lucru în mediul extern (principii comerciale;

relația cu consumatorul; desfășurarea relațiilor de afaceri);

Cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

La alegerea unei ținte Sunt două aspecte de luat în considerare: cine este

clienții firmei și ce nevoi poate satisface.

După stabilirea unui obiectiv comun, se realizează a doua etapă de planificare strategică -specificarea obiectivelor.De exemplu, ar putea fi definite următoarele obiective principale:

1) profitabilitate - sa se realizeze in anul curent nivelul profitului net de 5 milioane c.u. e.;

2) piețe (volum vânzări, cotă de piață) - să crească cota de piață la 20% sau să crească volumul vânzărilor la 40 mii unități;

3) productivitate - producția medie orară per muncitor ar trebui să fie de 8 unități. produse:

4) resurse financiare (mărimea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu și capitalul împrumutat; capital de lucru si etc.);

5) capacitatea de producție, clădiri și structuri - construiți noi depozite 4000 mp m;

6) organizare (modificări în structura organizatorică și activități) - deschiderea unei reprezentanțe a companiei într-o anumită regiune etc.

Pentru ca obiectivul să fie atins, la stabilirea acestuia trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

O formulare clară și specifică a scopului, exprimată în contoare specifice (monetare, naturale, de muncă);

Fiecare obiectiv ar trebui să fie limitat în timp, termenul limită pentru realizarea lui este stabilit.

Obiective:

Ele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an): sunt specificate ținând cont de schimbările de situație și de rezultatele controlului:

Trebuie să fie realizabil;

Nu trebuie să ne negăm unii pe alții.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a mediului extern și intern al companiei:

Evaluează schimbările care apar sau posibile în perioada de planificare;

Sunt identificați factorii care amenință poziția firmei;

Se cercetează factorii favorabili pentru activitatea firmei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra firmei. Principalii factori legați de mediul extern sunt economia, politica, piața, tehnologia, concurența. Concurența este un factor deosebit de important. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volume de vânzări, ținte etc.). Pentru aceasta, este recomandabil să se efectueze cercetări urmând indicații:

Evaluează strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață, metode de promovare a mărfurilor etc.);

Investigarea impactului mediului extern asupra concurenților;

Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale rivalilor și alte informații, faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și schițați modalități de contracarare.

Studierea cu atenție a punctelor forte și slabe ale concurenților și compararea rezultatelor acestora cu proprii lor indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia concurenței.

Strategia este punctul de plecare pentru cercetarea teoretică și empirică. Organizațiile pot varia în funcție de subiecte. măsura în care factorii de decizie cheie s-au angajat în strategia de inovare. Dacă conducerea de vârf susține încercările de a implementa o inovație, probabilitatea ca aceasta să fie acceptată pentru implementare în organizație crește. Pe măsură ce te implici în procesul de luare a deciziilor senior management importanța obiectivelor strategice și financiare este în creștere,

2. Clasificarea strategiilor de inovare

Strategia de inovare este un mijloc de realizare a obiectivelor organizației în raport cu mediul intern al organizației. Strategiile de inovare sunt împărțite în următoarele grupe:

băcănie - concentrat pe crearea de noi bunuri, servicii, tehnologii;

funcţional - acestea includ strategii științifice și tehnice, de producție, de marketing și de servicii;

resursă - se introduce un element de noutate in suportul de resurse (manopera, material si tehnic, financiar, informational):

organizatoric si managerial -legate de schimbările în sistemele de management.

La baza dezvoltării unei strategii inovatoare se află politica științifică și tehnică dusă de companie, poziția pe piață a companiei și teoria ciclului de viață al produsului.

În funcție de politica științifică și tehnică, se disting trei tipuri de strategii de inovare.

1. Ofensivă - tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale; caracteristică firmelor mici inovatoare.

2. Defensiv - care vizează asta. pentru a menţine poziţia competitivă a companiei pe pieţele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a activa raportul cost-beneficiu în procesul de inovare. O astfel de strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Imitație - este folosit de firme cu pozitii puternice pe piata si tehnologice: nu sunt pionieri in lansarea anumitor inovatii pe piata. În același timp, sunt copiate principalele proprietăți de consum (dar nu neapărat caracteristicile tehnice) ale inovațiilor lansate pe piață de micile firme inovatoare sau firmele lider.

În prezent, strategiile de inovare de bază (de referință) sunt utilizate pe scară largă. Acestea au ca scop dezvoltarea avantajelor competitive, motiv pentru care sunt numitestrategii de crestere(Fig. 5.2).

Strategii de bază creșterea este împărțită în patru grupe:

1) strategia de dezvoltare intensivă;

2) strategia de dezvoltare a integrării:

3) strategia de diversificare:

4) strategia de reducere.

La implementarestrategii intensive de dezvoltareorganizația își construiește potențialul utilizând mai bine forțele sale interne și oportunitățile oferite de mediul extern.

Există trei strategii de dezvoltare intensivă:

„un produs existent pe o piață existentă” – strategia vizează o pătrundere mai profundă cu acest produs pe piață;

„produs nou – piață veche” este o strategie de inovare a produsului în care se dezvoltă un produs cu proprietăți noi de consum și este vândut pe piața veche;

„produs vechi – piață nouă” este o strategie de inovare de marketing care vizează vânzarea unui produs cunoscut pe noi segmente de piață.

Se află trei strategii de dezvoltare a integrării:

Integrare verticală cu furnizorii;

Integrare verticală cu consumatorii;

Integrare orizontală (interacțiune cu concurenții din industrie).

Sunt și treistrategii de diversificare:

Design - strategie de produs care vizează găsirea și utilizarea caracteristici suplimentare Afaceri; schema de implementare a strategiei: Produs nou- tehnologie veche - piata veche;

Strategia de proiectare și tehnologie - implică schimbări în produs și tehnologie: schema de implementare a strategiei: produs nou - tehnologie nouă- piata veche

Design, tehnologie și strategie de marketing - utilizat conform schemei: produs nou - tehnologie nouă - piață nouă.

Strategia de reducerese manifestă prin faptul că organizaţiile identifică şi reduc costurile inadecvate. Aceste acțiuni ale întreprinderii presupun achiziționarea de noi tipuri de materiale, tehnologii, schimbări în structura organizatorică.

Există mai multe tipuri de strategii de reducere:

Management (organizațional) - schimbări în structura întreprinderii și, ca urmare, eliminarea legăturilor structurale individuale;

Inovație locală - managementul costurilor asociat cu modificările elementelor individuale ale întreprinderii;

Tehnologic - o schimbare a ciclului tehnologic pentru a reduce costurile de personal și de ansamblu.

Strategia de inovare, dezvoltată pe baza teoriei ciclului de viață al produsului, ține cont de fazele în care se află produsul. Uneori, ciclul de viață al inovației include mai multe etape: origine, naștere, aprobare, stabilizare, simplificare, cădere, exod și destructurare.

1. Originea. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în vechiul mediu, care necesită restructurarea întregii activități de viață. De exemplu, apariția primei idei (soluție tehnică formalizată) sau organizarea unei firme specializate în crearea de noi sau radicale transformări a vechilor segmente de piață, care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Nașterea. În această etapă, apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere. De exemplu, după proiectarea unei soluții tehnice, se trece la o prezentare generală a unui nou tip de tehnologie (formularea unei diagrame de layout) sau la transformarea unei companii consacrate într-o alta care funcționează pentru un segment de piață îngust și satisface nevoile sale specifice.

3. Aprobare. Aici ia naștere și se formează un sistem, care începe să concureze în condiții egale cu cele create mai devreme. De exemplu, apariția primei idei va face posibilă trecerea la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie sau la transformarea unei firme anterioare într-o firmă cu o strategie de „putere” care funcționează. V afaceri standard mari.

4. Stabilizare. Momentul de cotitură constă în intrarea sistemului într-o perioadă în care acesta își epuizează potențialul de creștere ulterioară și este aproape de maturitate. De exemplu, trecerea la implementarea practică a sistemelor tehnice potrivite pentru implementarea pe scară largă sau intrarea companiei pe piața mondială și formarea primei sucursale pe aceasta.

5. Simplificare. În această etapă, începe „ofălirea” sistemului. De exemplu, optimizarea creatului sistem tehnic sau educație de la firma unei companii transnaționale (TNC).

6. Căderea. În multe cazuri, există o scădere a celor mai semnificativi indicatori ai activității vitale a sistemului, care este esența punctului de cotitură. În această etapă, îmbunătățirile sistemului tehnic creat anterior încep la nivelul propunerilor de raționalizare, defalcarea CTN-urilor într-un număr de firme separate angajate în afaceri mijlocii și mici pentru a satisface nevoile locale.

7. Exodul. În această etapă a ciclului de viață, sistemul revine la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la o nouă stare. De exemplu, o schimbare a funcțiilor echipamentului operat sau decesul uneia dintre firmele care s-au separat de CTN.

8. Destructurarea.Aici, toate procesele vitale ale sistemului sunt oprite sau este folosit într-o altă capacitate sau este eliminat. Firma încetează să mai existe; de regulă, aceasta înseamnă re-specializarea sa pentru producerea altor produse.

Conform stiintei economice moderne, in fiecare perioada specifica de timp, o unitate de productie competitiva (firma, intreprindere), specializata in producerea de produse pentru satisfacerea unei anumite nevoi sociale, este nevoita sa lucreze la un produs care apartine celor trei generatii de tehnologie. - extrovertint, dominant și emergent (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. De exemplu, o firmă în intervalul de timp de la t 1 la t 3 funcționează pe trei generații de tehnologie - A, B, C, înlocuindu-se succesiv (fig. 5.3). În stadiul de inițiere și la începutul creșterii producției produsului B (momentul t1 ) costurile producției sale sunt încă mari, în timp ce cererea este încă mică și volumul producției este nesemnificativ (diagrama A în fig. 5.3). În acest moment, produsul A (generația anterioară) este mare, iar produsul C nu este încă produs deloc (diagrama a din fig. 5.3).

În etapa de stabilizare a producției de producție a generației B (momentul t2 , stadii de saturație, maturitate și stagnare) tehnologia sa este pe deplin stăpânită; cererea este mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate cumulativă a acestui produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (graficul b în fig. 5.3.).

Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), cererea pentru produsul B începe să scadă (timp t3 ) - volumul producției sale și profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagrama V în fig. 5.3), generația A nu există sau este folosită doar ca relicvă.

Orez. 5.3. Diagrame ale structurii ieșirii în diferite momente în timp:
a - momentul t 1; b - momentul t 2; în momentul t 3

Pe fig. 5.3 arată că valoarea stabilă venit total intreprinderile (firmele) este asigurata de distribuirea corecta a eforturilor intre produsele succesive (generatii de tehnologie). Realizarea unei astfel de distribuții este scopul formării și implementării politicii științifice și tehnice a companiei. Optimizarea acestei politici necesită cunoașterea capacităților tehnice și tehnologice ale fiecăreia dintre generațiile succesive (și concurente) de tehnologie. Pe măsură ce una sau alta soluție tehnică este stăpânită, capacitatea sa reală de a satisface nevoile corespunzătoare ale societății și caracteristicile economice se schimbă, ceea ce, de fapt, determină natura ciclică a dezvoltării generațiilor de tehnologie.

Totuși, factorul determinant în formarea unei strategii științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține un efect real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de echipamente relevante în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când - extinderea, și când apare o scădere a producției.

3. Strategii de marketing pentru promovarea inovației

Alegerea strategiei se bazează pe analiza factorilor cheie care caracterizează starea companiei, luând în considerare rezultatele analizei portofoliului de afaceri, precum și natura și esența strategiilor implementate.

În prezent, marii americani, japonezi, companii europene pentru a monopoliza producția de bunuri pentru inovații radicale și pentru a reduce impactul afacerilor de risc asupra rezultatelor finale, acestea urmează calea concentrării și diversificării producției. american corporatii General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric, Sony japonez. „Toyota”, suedeză „Electrolux”, germană „Siemens” ", Sud corean " Samsung » și multe alte organizații își formează strategiile pe baza următoarelor principii:

a) diversificarea mărfurilor manufacturate;

b) o combinație în portofoliul de mărfuri îmbunătățită ca urmare a introducerii diferite feluri inovatii:

c) îmbunătățirea calității bunurilor și economisirea resurselor prin aprofundarea cercetării și dezvoltării și sporirea inovației;

d) aplicarea conform diverse bunuri, în funcție de competitivitatea acestora, diverse strategii: violete, pacienți, comutatoare sau explerenți (aceste strategii vor fi discutate mai detaliat în Capitolul 6);

e) dezvoltarea integrării şi cooperării internaţionale;

f) îmbunătățirea calității decizie de management si etc.

Dacă o firmă produce mai multe tipuri de bunuri, atunci deseori folosește strategii diferite pentru acestea. În acest caz, riscul pentru întreaga companie este nivelat.

În general, analiza strategiilor de funcționare a firmelor mari arată că odată cu creșterea ponderii concurenței pure, ponderea unei strategii exploratorii crește.

La baza elaborării recomandărilor privind strategia de inovare și politica investițională corespunzătoare (planificarea investițiilor în resurse) este prognozarea momentelor de dezvoltare și schimbare a generațiilor de echipamente (produse).

Direcțiile de alegere a unei strategii inovatoare, ținând cont de poziția de piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, pozițiile unui lider sau adept în competiția din industrie) sunt prezentate în Fig. 5.4.

Alegerea strategiei se realizează pentru fiecare direcție identificată la stabilirea obiectivelor.

Poziția pe piață

puternic

Achiziție de către o altă firmă

Urmați strategia liderului

Cercetare și dezvoltare intensivă, leadership tehnologic

Favorabil

Raționalizarea

Căutați domenii profitabile de aplicare a tehnologiei

Slab

Lichidarea afacerii

Raționalizarea

Organizarea unui proiect „de risc”.

Slab

Favorabil

puternic

Poziția tehnologică

Fig: 5.4. Indicații pentru alegerea unei strategii inovatoare

Matricea BCG (Boston Advisory Group) (Figura 5.5) poate fi utilizată pentru a selecta o strategie în funcție de cota de piață și ratele de creștere din industrie. Conform acestui model, firmele care au câștigat cote mari de piață în industriile cu creștere rapidă („stele”) trebuie să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii stabile („vaci de numerar”) aleg o strategie de creștere limitată. Scopul lor principal este să dețină poziții și să obțină profit. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de „cut-off”.

Orez. 5.5. matricea BCG

Pentru cartografierea și analiza comparativă a pozițiilor strategice diverse afaceri organizare comercială se folosește matricea McKinsey . Depășește un dezavantaj atât de semnificativ al modelului BCG. ca o construcție simplificată a axelor orizontale și verticale ale matricei sale.

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
12251. Planificarea strategică a inovațiilor în producția de management al apei (pe exemplul Departamentului de Sisteme de Irigare „BOZ-SUV”) 89,66 KB
Influența infrastructurii pieței asupra mecanismului organizațional și economic de dezvoltare a activității inovatoare. Principalele direcții de activitate inovatoare a întreprinderii de gospodărire a apei. Gestionarea cunoștințelor și a resurselor intelectuale ale unei întreprinderi inovatoare
1888. ANALIZA EFICIENȚEI INOVAȚIILOR 77,76 KB
Esența categoriilor de efect și eficiență a inovării Indicatori ai eficacității inovării în sectorul de producție Eficiența economică a investiției de capital în inovare Metode statistice de evaluare a eficacității inovației Eficiența activității de inovare cu implicare surse externe finanțare Esența categoriilor de efect și eficiență a inovațiilor Categorii...
10759. Evaluarea eficacității inovațiilor 19,41KB
Indicele de profit. rata de rentabilitate. Indicele rentabilității inovării Jr. În astfel de situații, se recomandă clasarea tuturor opțiunilor de inovare disponibile în ordinea descrescătoare a profitabilității.
4784. Clasificarea inovațiilor și esența lor 15,99 KB
Sistemele de planuri sunt de obicei reprezentate prin secțiuni: un plan pentru producția și vânzarea produselor; planifica financiar suport tehnic; plan investitii de capitalși construcții de capital; planul de personal și salariile; plan de dezvoltare a științei și tehnologiei; plan de crestere eficiență economică producție; plan dezvoltare sociala echipa întreprinderii; plan de protectie a naturii; plan financiar. Secțiunea centrală a planului de lucru al întreprinderii este planul de producție și vânzare de produse, programul de producție ...
16892. Factorii care afectează dezvoltarea inovării 13,09 KB
Deoarece în Rusia există o ordine socială acută pentru modernizarea dezvoltării economice, subiectul inovației este adesea discutat.Csikszentmihalyi are dreptate, ne putem aștepta la o creștere bruscă a ponderii inovației în viitorul apropiat. Prin urmare, primul factor care influențează dezvoltarea inovațiilor este nivelul de dezvoltare economică a societății.
16375. - sfera monetară Teoria inovațiilor de J. 10,53 KB
Moscova Încetinirea economiei inovatoare a Rusiei în sfera monetară Teoria inovației Y. Perspectiva unei economii inovatoare în Rusia este legată de rezolvarea unui număr de probleme din sfera financiară și monetară. Gata Nu Gata sistemul financiar și de credit la transferul unei economii de export-materii prime la una inovatoare, și anume: capacitatea mediului de a accepta și disemina inovația. Adaptarea politicii financiare, bugetare și monetare la deformările structurale existente în economie se reflectă în evoluții anormale...
9811. Definiție și tipuri de inovații. Ciclul de inovare 17,56 KB
Se disting următoarele grupe de riscuri: riscuri mega-economice riscuri asociate cu funcționarea economiei mondiale în ansamblu; riscuri macroeconomice sistem economic stare dată; riscuri mezoeconomice riscuri formate la nivelul sectoarelor individuale ale economiei nationale; riscuri microeconomice riscuri ale unităților de afaceri individuale care pot fi numite condiționat riscuri intra-societate 7. Riscurile externe sunt considerate riscuri macroeconomice megaeconomice care apar în mediul extern...
16278. Calitatea unui proiect inovator ca bază pentru eficacitatea inovațiilor 22,82 KB
La fel ca membrii anteriori proces de inovare pot fi fizice entitati legale. în finanţarea procesului de naştere a unui produs inovator din idee inovatoare. e Apariția întârziată sau invers prematură a unui produs inovator pe piață.
11274. Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea eficientă a inovațiilor în procesul pedagogic 7,47 KB
Tradițiile Gimnaziului Nr. 122 ca bază pentru implementarea eficientă a inovațiilor în procesul pedagogic Pozițiile de noutate în dezvoltarea gimnaziului constau în trecerea la un nou nivel calitativ al procesului său educațional. Corpul didactic al gimnaziului, în colaborare cu oamenii de știință, a elaborat documente de program care au determinat noua etapaîn dezvoltarea sa, precum conceptul de dezvoltare a unui gimnaziu cu orientare umanitară și firesc matematică.Program de dezvoltare pentru 2006-2010. În decembrie 2005, gimnaziul a fost...
17158. Esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul de învățământ al regiunii Omsk 989,73KB
Nevoia de dezvoltare institutii de invatamant intrarea lor într-un singur sistem de continuu Învățământul rusesc determină nevoia de inovare. Scopul lucrării de a lua în considerare esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul educațional din regiunea Omsk. Pentru a atinge scopul lucrării, este necesar să se rezolve o serie de sarcini: 1 să se ia în considerare esența inovației; 2 identificarea principalelor tipuri de inovare; 3 descrie sensul inovației; 4 să caracterizeze sistemul de învățământ al regiunii Omsk; 5 Luați în considerare domeniul de aplicare al inovației în sistem...

Funcția principală a strategiei de inovare este de a determina principalele direcții pe termen lung ale dezvoltărilor științifice, introducerea inovațiilor și furnizarea de resurse pentru atingerea obiectivelor. Statul armonizează interesele participanților la proces, controlează și reglementează activitățile de inovare.

Alegerea strategiei este influențată de nivelul atins dezvoltarea comunității, resursele financiare și materiale și tehnice ale statului. Oamenii de știință autohtoni disting trei tipuri de strategie de inovare: „transfer”, „împrumut” și „construire”.

Strategia de „transfer”. constă în faptul că, pentru a dezvolta producția de noi produse în străinătate, se achiziționează licențe pentru cele mai recente realizări științifice, de producție și tehnologice de mare eficiență. Acest lucru se face pentru a economisi timp și bani pentru a ne crea și dezvolta propriul potențial de cercetare și producție, care prin anumită perioadă timpul poate oferi totul ciclul de inovare-- de la cercetare fundamentalăși dezvoltare la inovare (strategia Japoniei în anii postbelici).

Strategia de „împrumut”. este de a folosi forța de muncă ieftină pentru a stăpâni producția de produse care au fost produse anterior în țările industriale dezvoltate. Aceasta oferă stimulare și dezvoltare producție proprieși potențialul științific și tehnologic (utilizat în China și într-un număr de țări din Asia de Sud-Est).

Strategia de „creștere”. preferă țările în care, împreună cu dezvoltarea propriului potențial științific și tehnic, folosesc realizările oamenilor de știință și proiectanților din alte țări, inclusiv pentru dezvoltarea inovațiilor și implementarea acestora în producție și în sfera socială (SUA, Anglia, Germania , Franța etc.).

Comun acestor tipuri de strategii este stimularea inovării în vederea realizării progresului în economie și tranziția către dezvoltarea inovatoare. Strategia de inovare a statului este unificarea eforturilor științei, producției și educației, crearea condițiilor instituționale favorabile pentru inovatori și antreprenori în vederea asigurării competitivității și trecerea țării în rândurile de lideri.

Strategia de inovare a întreprinderii

Strategia inovatoare a unei entitati economice (organizatie, firma, intreprindere) se dezvolta in functie de sarcinile pe care aceasta le are de rezolvat, tinand cont de pozitionarea pe piata, diversificarea sau specializarea activitatilor, eventualele avantaje competitive pe care le poate oferi potentialul inovator al acesteia. Cele mai răspândite sunt:

ofensator strategie, scopul acesteia este de a asigura o poziție de lider pe piață, ceea ce necesită costuri mari pentru inovare;

defensivă- păstrați aproape de lider, împrumutându-i inovațiile și făcându-le unele modificări (acest lucru reduce costul proceselor de inovare);

imitaţie-- urmați liderii, repetând toate acțiunile lor și fără a le duce la îndeplinire costuri ridicate pentru inovare;

dependent-- autoconservarea companiei prin efectuarea pe baza de contract lucrează pentru întreprinderi inovatoare;

tradiţional-- să lupte pentru supraviețuire, folosind tehnologiile conservatoare obișnuite cu un cost minim de inovare;

oportunist -- ocuparea nișelor gratuite de pe piață, în timp ce costurile inovației sunt determinate de considerente tactice.

Aceste strategii inovatoare sunt implementate individual sau, în funcție de circumstanțe și de disponibilitatea fondurilor, simultan în diferite combinații.

O entitate economică își poate determina propria strategie de inovare dacă înțelege clar nevoile pieței; este capabil să dezvolte oferte atractive și are o rețea de încredere de agenți pentru a aduce aceste oferte pe piață. Strategia determină formele de activitate inovatoare ale companiei și cele mai eficiente acțiuni pentru atingerea scopului urmărit.

O nouă strategie este întotdeauna însoțită de riscuri, ea fiind dezvoltată în condiții de mare incertitudine în obținerea de rezultate pozitive în implementarea proiectelor inovatoare. Sunt concepute pentru a fi greu de copiat. Prin urmare, atunci când se stabilește o strategie de inovare, este necesar să se țină cont de fenomenul de „hiperconcurență”. Acest termen este folosit de Richard D „Aveni, care a dezvoltat un model (așa-numitul „7S”) care vă permite să luați în considerare acele aspecte care afectează procesul de management al inovației:

  • 51 -- Satisfacția superioară a părților interesate;
  • 52 -- previziune strategică (Strategic Soothsaying);
  • 53 -- viteza (Viteza);
  • 54 -- surpriză (Surpriză);
  • 55 -- modificarea regulilor de competiție (Shifting Rules of Competition);
  • 56 - semnalizarea obiectivelor strategice (Signaling Strategic Intent);
  • 57 - opoziție strategică comună și consecventă (Impulsuri strategice simultane și secvențiale).

Hipercompetiția afectează patru domenii.

  • 1. Preț și calitate (Cost & Quality - C--Q). Concurența prețurilor și războaiele prețurilor duc inevitabil la necesitatea folosirii unor noi mijloace de luptă pentru piață, se desfășoară competiția pentru indicatorii de calitate ai bunurilor și serviciilor (la definirea unei strategii inovatoare se folosesc aspectele S1 și S3).
  • 2. Alegerea momentului schimbării și know-how (Timing and Know-how - T - K). Se folosesc progrese tehnologice, noi resurse și know-how și se implementează o strategie de salturi de inovare pentru a se asigura că produsul este îmbunătățit astfel încât să nu poată fi copiat sau creat un substitut demn (se aplică aspectele S2, S3 și S4).
  • 3. Invazie (Strongholds - S). Sunt luate măsuri pentru a crea diferite tipuri de bariere pentru a respinge încercările concurenților de a invada o regiune, un domeniu de activitate sau un segment de piață care este controlat sau inclus în zona de influență a unei anumite companii (utilizați aspectele S6 și S7).
  • 4. Utilizarea resurselor financiare (Deep Pockets -- D). Este vorba de luptă companii mari cu resurse importante care le permit căi diferite eliminarea întreprinderilor concurente și a micilor antreprenori. Acest lucru obligă firmele mici să creeze și să dezvolte alianțe informale, să caute asistență guvernamentală sau să utilizeze soluții pentru a rămâne în afara zonelor companiilor mari (se aplică aspectele S5 și S7).

Dacă în abordări tradiționale la strategie subliniază importanța „creării unui avantaj”, Richard D „Aveni subliniază necesitatea „distrugerii creativ a avantajului unui concurent” printr-o serie de acțiuni și reacții rapide. Pentru concurenți, comportamentul companiei trebuie să fie imprevizibil, astfel încât să strategiile menite să contracareze nu funcționează.În cartea „Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos”, S. Braun și K. Eisenhardt notează că strategia este un fenomen divers, dinamic și complex, iar avantajul obținut este întotdeauna temporar.

Pentru implementarea strategiei formulate se elaborează planuri, programe și proiecte specifice care urmăresc scopul distribuției și utilizării eficiente a resurselor și adaptării la schimbările din condițiile externe și interne.

  1. Introducere

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului strategic, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și a modalităților de a le atinge. Planificarea strategică este concepută pentru a asigura creșterea economică necesară și nivelul dorit dezvoltarea întreprinderilor pentru perioada următoare pe termen lung.

În țările cu economii de piață dezvoltate, concurența ia din ce în ce mai mult forma hipercompetiției, în care avantajele competitive pot fi atât câștigate cât și pierdute rapid. În aceste condiții, întreprinderile trebuie să fie pregătite pentru schimbări constante care necesită acțiuni active pe piață, cum ar fi flexibilitatea produselor și a resurselor, și răspuns rapid la acțiunile concurenților. Personalul întreprinderilor ar trebui să aibă o cultură organizațională modernă, în special, un potențial cognitiv ridicat și pregătire pentru schimbare. Cele de mai sus nu înseamnă că managementul strategic, ca sistem de management al întreprinderii, își pierde sensul astăzi și este înlocuit de arta improvizației. Pur și simplu restrânge timpul pentru un răspuns strategic, care necesită o constantă sistem eficient monitorizarea pieței și a stării bazei de resurse a întreprinderii, precum și disponibilitatea unui sistem de răspuns strategic de urgență la o amenințare. În ceea ce privește întreprinderile rusești, atât gradul de intensitate a concurenței, cât și stadiul de evoluție a pieței în care se află, determină relevanța schimbărilor strategice (transformărilor) pentru a obține o competitivitate durabilă pe piață.

Efectuarea schimbărilor strategice într-o întreprindere (firmă) este un proces planificat și controlat. Implementarea sa se bazează pe cercetări teoretice și aplicate în domeniul managementului schimbării.

Transformarea afacerii se realizează ca urmare a muncii simultane, deși cu viteză diferită, în cele patru direcții prezentate: reframing - transformarea conștiinței corporative a unei întreprinderi (firme) în direcția înțelegerii situației inițiale, umplerea conștiinței corporative cu o nouă viziune asupra viitorului și hotărâre de schimbare. În această etapă, rutinele de nivel fundamental (mentalitate, trăsături culturale, instituționale, cognitive) ar trebui supuse unor schimbări calitative; restructurare - atingerea nivelului minim suficient de eficienta si competitivitate a intreprinderii, care sa permita acesteia sa ramana pe piata; transformări la nivelul rutinelor funcționale; revitalizarea (revitalizarea) - intrarea în stadiul de creștere prin realizarea unei legături efective cu mediul pieței; reînnoire - dobândirea unui reflex durabil de adaptare la schimbările de mediu, care permite întreprinderii să realizeze o dezvoltare calitativă durabilă.

Următoarele abordări metodologice stau la baza teoriei și practicii schimbării strategice: Dezvoltare organizațională ca o schimbare fundamentală intenționată a culturii corporative (organizaționale) pentru a adapta organizația la condițiile de mediu în schimbare (subsistemul social al organizării afacerilor); metoda de reinginerire a proceselor de afaceri ca replanificare fundamentală și radicală a acestora pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale indicatorilor cheie, cum ar fi costurile, calitatea, nivelul serviciului (subsistemul tehnologic al organizării afacerii); metoda sistemică - sinteza dezvoltării și reinginerării organizaționale, ca cea mai eficientă metodă de transformare, necesitând diagnosticarea sistemică a organizației și dezvoltarea impacturilor sistemice asupra acesteia folosind instrumente de planificare strategică.

O strategie de întreprindere este un program cuprinzător de acțiuni planificate pentru atingerea obiectivelor strategice. Formarea unei strategii presupune analiza și dezvoltarea programelor de reînnoire a tuturor domeniilor întreprinderii și duce în multe cazuri la reforma completă a acesteia. Un instrument pentru dezvoltarea unei strategii este metodologia de planificare strategică.

  1. Esența și conceptul de planificare strategică

Planificarea strategică într-o întreprindere este una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea cu succes a acesteia. Fără un astfel de plan, întreprinderea va merge în necunoscut, ghidată doar de influențe externe nesistematizate și decizii interne ale managerilor. Planificarea strategică dă principalul lucru - scopul, știind care conducerea companiei va lua decizii justificate și care vizează atingerea acestuia. Toate procesele sunt planificate la nivelul întreprinderii: marketing, producție, finanțe și așa mai departe. Planificarea strategică include acestea și alte planuri. Când se realizează, este necesar să se coordoneze toate procesele care au loc în întreprindere. Acest lucru se face pentru a se asigura că fiecare decizie mică din organizație este luată cu o legătură clară cu un obiectiv specific, dezvoltat ca rezultat al planificării strategice.

În prezent, planificarea strategică și-a luat locul într-o serie de funcții de management. Astăzi, împreună cu metodele formale, cantitative, planificarea strategică utilizează o abordare creativă, intuitivă. Nefiind o modalitate universală de a obține succesul în afaceri, ea creează în același timp baza pentru funcționarea cu succes a companiei.

Analiza mediului organizației este procesul de identificare a elementelor critice ale mediului extern și intern care pot afecta capacitatea firmei de a-și atinge obiectivele.

Analiza mediului realizează o serie funcții importanteîn activitățile companiei: din punct de vedere al planificării strategice, îmbunătățim luarea în considerare a celor mai importanți factori care afectează organizarea economică și viitorul acesteia; din punct de vedere al politicii companiei, o ajută să-și creeze cea mai favorabilă impresie despre ea însăși; din punct de vedere al activitatilor curente, ofera informatiile necesare desfasurarii cat mai bune a functiilor de munca.

Mediul intern al unei organizații este sursa sângelui său vital. Conține potențialul care permite organizației să funcționeze și, prin urmare, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Dar mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar moartea organizației. Sarcina managementului este de a menține un echilibru între organizație și mediul extern prin crearea unui produs prin utilizarea potențialului mediului intern și schimbul acestuia în mediul extern pentru resursele necesare asigurării vieții organizației. În procesul de interacțiune a unei organizații cu mediul extern, managementul strategic este interesat în primul rând de modul în care organizația ar trebui să se comporte pe termen lung pentru a realiza un echilibru în schimbul cu mediul extern în condițiile interacțiunii competitive cu alte organizații, și deci să asigure existența durabilă a organizației.

În mediul extern, procesele dinamice de schimbare au loc constant, ceva dispare constant și ceva apare. O parte a acestor procese deschide noi oportunități pentru organizație, creează condiții favorabile pentru aceasta. Cealaltă parte, dimpotrivă, creează dificultăți și limitări suplimentare. Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți pot apărea în calea sa în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, atunci când studiem mediul extern, este necesar să ne concentrăm pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Analiza de mediu este foarte importantă pentru dezvoltarea strategiei unei organizații și a unui proces foarte complex care necesită o monitorizare atentă a proceselor care au loc în mediu, evaluarea factorilor și stabilirea unei legături între factori și acei puncte tari și puncte slabe, precum și oportunități și amenințări. care sunt cuprinse în mediul extern. Evident, fără cunoașterea mediului, organizația nu va putea exista. Cu toate acestea, nu plutește ca o barcă fără cârmă, vâsle sau pânză. Organizația studiază mediul pentru a-și asigura progresul cu succes către obiectivele sale. Prin urmare, în structura procesului de planificare strategică, analiza mediului este urmată de stabilirea misiunii organizației și a obiectivelor acesteia.

După finalizarea analizei mediului intern și extern, compania stabilește principalele linii directoare ale activităților sale, pe baza rezultatelor etapei precedente. Uneori stabilirea de obiective planificare strategica precede analiza mediului. Această practică are propriul ei sens: însăși existența unei organizații economice sugerează că are niște scopuri și motive pentru viață. Acest proces constă în stabilirea sensului existenței companiei, a scopului, rolului și locului acesteia economie de piata. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri după care se ghidează firmele, pe baza nevoilor pieței, a naturii consumatorilor, a caracteristicilor produsului și a prezenței avantajelor competitive.

Analiza strategică este un mijloc de transformare a bazei de date obţinute din analiza mediului în plan strategic al organizaţiei.

Instrumentele de analiză strategică includ: modele formale și metode cantitative. Perioada de entuziasm deosebit pentru ei și apariția celor mai populare modele cade în anii 70 ai secolului precedent; analiză creativă independentă bazată pe specificul organizației date, abilitățile analitice și intuitive ale managerilor și planificatorilor.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale: compararea obiectivelor companiei și oportunităților reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea; analiza posibilelor opțiuni pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Atunci când sunt identificate alternative strategice, firma trece la etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni specifice de strategie și pregătirea unui plan strategic.

O strategie de inovare poate fi definită ca un set interconectat de acțiuni tehnice, tehnologice și organizaționale care vizează asigurarea competitivității unei întreprinderi și dezvoltarea durabilă a acesteia. Baza dezvoltării unei strategii inovatoare este teoria ciclului de viață al produsului, poziția pe piață a companiei și politica sa științifică și tehnică.

În etapa de implementare a strategiei dezvoltate, este necesar să se efectueze un control strategic constant. Sarcina controlului este de a afla dacă implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor.

  1. Etapele luării deciziilor strategice

În prima etapă, se efectuează o cercetare de piață cuprinzătoare, și anume un studiu al produsului și al structurii companiei a pieței, o analiză a preferințelor și motivațiilor consumatorilor, segmentarea consumatorilor și o posibilă definire a ferestrelor de piață, un studiu al macro-mediul companiei, o analiză a practicilor comerciale și a normelor comerciale de comportament și un studiu al cadrului legislativ.

În a doua etapă, se determină propriile capacități ale companiei și se identifică cadrul de utilizare a uneia sau alteia strategii de inovare.

În a treia etapă, din cauza instabilității factorilor de piață și a prezenței anumitor limite intra-societate, se dezvoltă strategii alternative (de preferință cel puțin trei) pentru adaptarea companiei la noile condiții de mediu.

La a patra etapă, conducerea companiei face o evaluare costisitoare și țintită a fiecărei alternative și ia în considerare posibilitățile de finanțare a soluției alese.

A cincea etapă presupune elaborarea unui plan de acțiune pentru implementarea strategiei de inovare alese. În aceeași etapă, este numit un manager de proiect și se întocmește un plan de afaceri, luând în considerare toate riscurile posibile pentru proiect (economice, politice, tehnice.)

Organizarea procesului decizional este a șasea etapă în care se produce următoarele: concretizarea concluziilor și concluziilor formulate pe cel mai inalt nivel ghiduri; aducerea prevederilor deciziei la toate nivelurile de conducere; repartizarea funcțiilor; delegarea de autoritate către managerii inferiori.

Formarea unei strategii competitive corporative prin utilizarea realizărilor managementului inovator se bazează pe interacțiunea dintre mediul extern, un sistem funcțional (organizație), care tinde spre stabilitate, și sistemul de control, care asigură adaptarea organizației la condiţiile de funcţionare (faţă de mediul extern).

  1. Diagnosticarea mediului extern și intern al întreprinderii

Diagnosticarea afacerilor presupune o analiză minuțioasă a factorilor externi și interni, fiind punctul de plecare al planificării strategice.

Diagnosticarea întreprinderii este efectuată pentru toate componentele sale de resurse și procesele principale (tipuri de activități liniare și funcționale).

Resursele întreprinderii sunt active fixe și active curente, tehnologii, personal, potențial de inovare, finanțe.

Principalele procese (tipuri de activități funcționale), a căror diagnoză este obligatorie: marketing și vânzări, achiziții (aprovizionare), producție, personal, finanțe. Pe lângă obiectele obligatorii de diagnosticare menționate mai sus, sunt structura de proprietate a întreprinderii, sistemul de management actual și structura organizatorică.

Metode de analiză a întreprinderii: SWOT - analiză; analiza costurilor prețului în comparație cu costurile și prețurile concurenților; evaluarea competitivității și eficienței unui portofoliu de afaceri folosind matrici speciale.