Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Loc de muncă bun la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Necesitatea și etapele managementului strategic. Analiza externă și mediu intern, stabilitatea financiară, competitivitate hotelieră. Determinarea principalelor elemente ale dezvoltării sale. Dezvoltarea și selectarea strategiei unei organizații și evaluarea eficienței acesteia.

    lucrare curs, adăugată 22.01.2014

    Concurența: concept, esență, tipuri și factori care o formează. Caracteristicile strategiilor competitive de bază ale întreprinderii. Informația ca principal factor în formarea unei strategii competitive. Analiza factorilor mediului extern și intern al întreprinderii.

    lucrare curs, adaugat 16.12.2014

    Caracteristicile mediului intern al întreprinderii și dezvoltarea strategiei economice. Analiza strategică a întreprinderii, misiunea și obiectivele acesteia. Analiza concurenței și poziția competitivă a întreprinderii. Propuneri de dezvoltare a elementelor strategiei economice.

    lucrare de curs, adăugată 13.12.2009

    Analiza economică şi activitati de marketing intreprinderi, ei starea financiara, mediu extern și intern, competitivitate. Selectarea și justificarea unei strategii competitive. Elaborarea măsurilor pentru implementarea acesteia și evaluarea economică a acestora.

    teză, adăugată 18.12.2013

    Conceptul de mediu intern al unei întreprinderi, analiza economică a acesteia activitate economică pe piata. Analiza profilului de marketing al intreprinderii in vederea dezvoltarii unei competitii politica de preturi. Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

    lucrare de curs, adăugată 02.10.2009

    Principalii indicatori tehnici și economici ai magazinului VostokAvto. Caracteristicile strategiei existente în magazin. Analiza internă și mediu externîntreprinderilor. Concept, tipuri, etape de formare și rolul strategiei magazinului, metode de dezvoltare a acestuia.

    teză, adăugată 15.11.2011

    Tipuri de strategii competitive. Strategii de minimizare a costurilor, diferențiere, concentrare, inovare, răspuns promptși sinergie. Acțiuni tactice pentru realizarea competiției. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru Omsk-Izhmash-Service LLC.

    lucru curs, adăugat 06/05/2010

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Caracteristicile hotelului ca obiect de management strategic. Avantaje organizarea rețelei afaceri hoteliere. Justificare economică strategie propusă pentru dezvoltarea unui lanț hotelier. Globalizarea și integrarea în dezvoltarea industriei hoteliere.

    teză, adăugată 29.10.2015

    Calitatea ca principal factor de atractivitate pentru consumatori a serviciilor hoteliere. Caracteristici de pozitionare a produselor hoteliere pt întreprinderile hoteliere. Managementul calitatii serviciilor. Generarea cererii și stimularea vânzărilor de servicii hoteliere.

    lucrare curs, adaugat 25.03.2013

    Concept, criterii și factori de competitivitate. Metode de evaluare a competitivității unei organizații. Conceptul de avantaj competitiv al întreprinderilor de tip hotelier. Analiza competitivităţii şi avantaje competitive serviciile Hotelului Korston.

    teză, adăugată 21.05.2013

    Aspecte teoretice asigurarea competitivităţii întreprinderii hoteliere. Analiza activităților întreprinderii hoteliere Sysola LLC. Dezvoltarea măsurilor pentru asigurarea competitivităţii întreprinderii. Justificare economică a proiectului.

    teză, adăugată 30.09.2008

    Esența și caracteristicile complex hotelier orașe mici, starea actualăși perspectivele de dezvoltare. Analiza activității Hotelului Europe Park. Cerințe generale cerințe pentru personalul unităților alimentare. Funcții de management al personalului.

    lucrare de curs, adăugată 31.05.2013

    Caracteristicile strategiei de vânzări a unei întreprinderi hoteliere. Analiza cererii de servicii hoteliere. Rolul vânzărilor în activitățile de marketing. Perspective de dezvoltare a pieței hoteliere. Structura managementului hotelier. Analiza activității sale de viață, punctele forte și punctele slabe.

    teză, adăugată 30.05.2015

    Dezvoltarea activă a afacerii hoteliere. Compoziția serviciilor hoteliere. Creșterea competitivității hotelului și a serviciilor sale hoteliere. Formare la hotel cultura corporativă. Formarea cererii și promovarea vânzărilor. Publicitate în afaceri hoteliere.

    lucrare curs, adăugată 15.03.2015

    Analiza pieței hoteliere, caracteristici ale alegerii locației hoteliere. Esența organizării funcționale a clădirilor hoteliere. Serviciile hoteliere și caracteristicile acestora. Sistem de management al hotelului. Complexul alimentar și echipamentele inginerești ale hotelului.

    teză, adăugată 25.10.2010

Astăzi, inovația în procesul de furnizare a serviciilor este deja condiție prealabilă dezvoltarea şi supravieţuirea întreprinderii în condiţii de concurenţă acerbă. Inovațiile în domeniul hotelier sunt fezabile și eficiente din punct de vedere economic cu condiția să aducă venituri suplimentare hotelului, oferind în același timp avantaje competitive pe piață, să mărească cota de piață, să reducă costurile și, de asemenea, să îmbunătățească procesul de servicii și să crească eficiența oricărei întreprinderi hoteliere.

Importanța dezvoltării unei strategii care să permită unei întreprinderi să supraviețuiască în competiție este extrem de mare. În condiții de concurență acerbă și o situație de piață în schimbare rapidă, este foarte important nu numai să se concentreze atenția asupra stării interne a întreprinderii, ci și să se dezvolte strategie pe termen lung dezvoltarea sa pe termen lung.

Să separăm patru tipuri de inovații care au loc în domeniul hotelier. Acestea sunt produse, marketing, resurse și organizaționale (vezi Fig. 2.7.).

Fig.2.7.

„Inovarea produselor vizează crearea de noi servicii și introducerea de noi tehnologii de servicii:

  • - Aplicarea tehnologiilor moderne de curățare (dozare detergenti, produse chimice de uz casnic la temperatură scăzută);
  • - Instalarea tehnologiilor de economisire a energiei ( sisteme automateîncălzire, ventilație și alimentare cu apă);
  • - Utilizarea materialelor ecologice (lenjerie de pat cu proprietati antibacteriene si bactericide).

"Marketing inovațiile sunt asociate cu apariția tehnologiilor de distribuție în sistemele electronice de rezervare, permițând gestionarea online a procesului de rezervare.

Resursă inovarea presupune utilizarea sistem electronic management hotelier și sisteme de planificare a resurselor întreprinderii.

organizatoric inovațiile sunt asociate cu dezvoltarea unei întreprinderi hoteliere în sistemul și structura de management: cele mai recente metode de pregătire a personalului, achiziționarea unei francize hoteliere, crearea propriului lanț hotelier.”

În trecut, multe întreprinderi hoteliere au putut funcționa cu succes rezolvând zilnic problemele interne asociate cu creșterea eficienței utilizării resurselor în operațiunile curente. În acest moment, o strategie care să asigure adaptarea întreprinderii la lumea în schimbare rapidă este extrem de importantă. mediu.

Alegerea strategiei de dezvoltare a afacerii este realizată direct de conducerea întreprinderii hoteliere pe baza unei analize a factorilor cheie care reflectă starea acesteia și structura portofoliului de servicii. Dintre factorii cheie, în primul rând, sunt examinate punctele forte ale industriei și punctele forte ale întreprinderii, care sunt cel mai adesea decisive la alegerea unei strategii. Este necesar să ne străduim să profităm la maximum de oportunitățile disponibile. În același timp, este important să căutăm modalități de îmbunătățire a afacerilor în noi industrii care au potențial de creștere.

Capacitățile financiare ale întreprinderii au, de asemenea, un impact semnificativ asupra alegerii strategiei. Intrarea pe noi piețe, dezvoltarea unui nou produs (serviciu) sau mutarea într-o nouă industrie necesită costuri financiare semnificative. În acest sens, firmele cu resurse financiare mari sunt în multe poziție mai bună pentru a selecta opțiunile de strategie.

Calificările angajaților, precum și resursele financiare, joacă un rol important în alegerea strategiei unei companii. Aprofundarea și extinderea potențialului de calificare al lucrătorilor este cea mai importantă condiție pentru asigurarea posibilității de trecere la producție nouă sau actualizarea tehnologică de înaltă calitate a celor existente. Gradul de dependență de mediul extern are o mare influență asupra alegerii strategiei întreprinderii.

„De asemenea, dependența externă puternică se poate datora reglementare legală comportamentul întreprinderii hoteliere, de exemplu legislatia antimonopol, restricții sociale, influențe ale mediului, factori politici. Un alt factor cheie îl reprezintă interesele conducerii companiei. De exemplu, managementului îi place să-și asume riscuri sau, dimpotrivă, se străduiește să evite riscul prin toate mijloacele. Acesta poate fi un factor decisiv în alegerea unei strategii. În caz contrar, conducerea poate stabili un curs pentru preluarea unei alte companii, doar pe baza faptului că a decis să stabilească punctele personale sau să demonstreze ceva anumitor persoane.”

Atunci când planificați implementarea unei strategii, este important să țineți cont de factorul timp. Toate oportunitățile, amenințările la adresa întreprinderii, schimbările planificate au întotdeauna anumite limite de timp. În acest caz, este important să se țină cont atât de timpul calendaristic, cât și de durata intervalelor de implementare a acțiunilor specifice de implementare a strategiei. Cel mai adesea, compania care gestionează cu succes procesele în timp atinge succesul.

Etapa finală a alegerii unei strategii este evaluarea acesteia. Întreaga procedură se rezumă în cele din urmă la un singur lucru: strategia aleasă va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Strategia este apoi evaluată în următoarele domenii.

Aceste zone includ:

  • 1. conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele entităților din jur. Se verifică în ce măsură strategia îndeplinește cerințele principalelor subiecte, ciclul de viață al produsului și dacă implementarea strategiei va duce la apariția de noi avantaje competitive;
  • 2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei. În acest caz, măsura în care strategia aleasă corespunde capacităţilor personalului, resurselor financiare ale companiei, dacă structura existentă a firmei permite implementarea cu succes a strategiei, sau un program de implementare verificat în timp, este evaluat;
  • 3. toleranța la risc inerentă strategiei. Evaluarea justificării riscului este verificată în trei domenii: realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei; consecințe negative pentru companie care pot rezulta din eșecul strategiei; justificarea cu un posibil rezultat pozitiv al riscului de pierderi din neimplementarea strategiei;
  • 4. „eficacitatea strategiei se evaluează prin următorii indicatori:
    • - Efect economic- influența strategiei asupra masei și ratei profitului, profit net, perioada de amortizare a investițiilor, volumul vânzărilor pe piețele interne și externe;
    • - Efect social - influență asupra condițiilor și atractivității muncii, dezvoltării culturii și educației, calității vieții”;
  • 5. efect asupra mediului - influența asupra gradului de poluare a mediului, complexitatea utilizării resurselor naturale;
  • 6. efect tehnic - modificarea nivelului de noutate, calitate, competitivitate a produselor (serviciilor);
  • 7. efect de sistem - venituri suplimentare din vânzarea și exploatarea produselor și sistemelor de mașini complementare și conexe.

Pe baza analizei si a evaluarii opțiuni posibile decizia finală se ia cu privire la alegerea celei mai potrivite strategii.

În literatura economică, se disting șase tipuri de strategii de întreprindere inovatoare: ofensivă, defensivă, imitație, dependentă, tradițională și strategie de nișă.

Ofensator strategia este asociată cu dorința întreprinderii de a atinge liderul tehnic și de piață prin crearea și introducerea de noi produse și servicii. Această strategie presupune orientarea constantă a întreprinderii către realizările mondiale ale științei și tehnologiei, prezența unor dezvoltări științifice finanțate și realizate de întreprinderea însăși, răspuns rapid și adaptare la noile oportunități tehnologice.

De protecţie Strategia vizează menținerea poziției competitive a întreprinderii pe piețele existente. Această strategie este urmată de majoritatea afacerilor care evită riscurile excesive. Ei se străduiesc să treacă cu un pas în spatele „inovatorilor” și să introducă inovații numai după ce au fost convinși în avans de perspectivele lor.

Imitaţie Strategia este folosită de întreprinderi care nu sunt pioniere în introducerea anumitor inovații pe piață, dar și-au alăturat producția prin achiziționarea unei licențe de la compania pionieră. Uneori, imitația poate avea loc fără permisiunea firmelor lider, adică într-un mod piratat.

Dependent Strategia diferă prin aceea că natura schimbărilor inovatoare în întreprindere depinde de politicile altor firme, care acționează ca principale în legăturile tehnologice de cooperare. Întreprinderile „dependente” nu fac încercări independente de a-și schimba produsele, deoarece sunt strâns legate de cerințele pentru ele întreprindere lider.

Strategie de nișă este răspunsul managementului la semnalele externe de pe piață sau din mediul instituțional. Activitate de inovare aici este sa cautam informatii despre posibilitatile de a gasi nise speciale pe pietele existente pentru bunuri si servicii care au un consumator cu un atipic, dar vedere semnificativă nevoi.

Strategia tradițională presupune îmbunătățirea formelor de deservire a produselor existente, prin urmare are și caracteristici de comportament inovator. Producția de bunuri devine tradițională ca urmare a atribuirii anumitor forme inovatoare pentru o perioadă lungă de timp" ciclu de viață" Prin urmare, dacă o întreprindere, bazată pe o analiză amănunțită a situației pieței și a stării concurenților, este destul de încrezătoare în stabilitatea pieței și în preferințele consumatorilor pentru produsele sale, poate adera în mod conștient la o strategie tradițională.

Cel mai adesea, majoritatea managerilor întreprinderilor hoteliere aleg tradiționalul strategie de inovare dezvoltare, încercând în același timp să îmbunătățească constant calitatea serviciilor.

Concluzie pe secțiune.

Hotelul „Tavria” operează pe piața serviciilor hoteliere din Simferopol și este unul dintre mari intreprinderi serviciu hotelier. În prezent hotelul dispune de 109 camere de diferite categorii. Numarul total de paturi este de 136. Hotelul ofera servicii de cazare in diverse categorii de preturi. De asemenea, oaspeților din Simferopol li se oferă servicii suplimentare care le satisfac nevoile. Pentru a-și spori și îmbunătăți activitățile, multe întreprinderi hoteliere aleg una sau alta strategie de dezvoltare. Atunci când alegeți una sau alta strategie de inovare, este important să ne amintim că aceasta trebuie să fie indisolubil legată de strategia generală de dezvoltare a întreprinderii hoteliere.

  • 1. Analiza strategică a activităților întreprinderilor din sectorul serviciilor.ÎN management strategicși marketing, au fost dezvoltate mai multe abordări analitice care fac posibilă rezolvarea problemelor de evaluare a stării actuale. specii individuale activităţile şi planificarea perspectivelor de dezvoltare a acestora. Cele mai importante dintre ele sunt analiza afacerilor și portofoliilor de produse ale organizației și analiza situațională.
  • 2. Analiza afacerilor și portofoliilor de produse ale organizației. Evaluarea gradului de atractivitate a diverselor identificate unități strategice de afaceri(în continuare - SHE) al unei organizații se desfășoară de obicei în două direcții: atractivitatea pieței sau industriei de care aparține SHE și puterea poziției acestei SHE pe această piață sau în această industrie. Prima, cea mai utilizată metodă de analiză CXE se bazează pe utilizarea matricei „rata de creștere a pieței - cotă de piață” (matricea Boston Consulting Group - BCG). Matricea „rata de creștere a pieței - cotă de piață” este menită să clasifice CXE-ul organizației folosind doi parametri: cota relativă de piață, care caracterizează puterea poziției CXE pe piață și rata de creștere a pieței, care îi caracterizează atractivitatea ( Fig. 5.5).

Orez. 5.5.

Această matrice se bazează pe următoarele ipoteze: cu cât este mai mare rata de creștere, cu atât sunt mai mari oportunitățile de dezvoltare; Cu cât cota de piață este mai mare, cu atât este mai puternică poziția organizației în competiție.

Intersecția acestor două coordonate formează patru cadrane. Dacă produsele se caracterizează prin valori ridicate ale ambilor indicatori, atunci ele se numesc „ stele„- ar trebui susținute și consolidate. Adevărat, „stelele” au un dezavantaj: deoarece piața se dezvoltă într-un ritm ridicat, „stelele” necesită investiții semnificative, „mâncând astfel” banii pe care îi câștigă. Dacă produsele se caracterizează printr-o valoare ridicată a indicatorului Xși scăzut - Y, apoi sunt numiti "vaci de bani"și sunt generatoare numerar organizație, deoarece în acest caz nu este nevoie să investiți în dezvoltarea produsului și a pieței (piața nu crește sau crește ușor), dar nu există viitor pentru ei. Când indicatorul este scăzut X si inalt - Y produsele se numesc "copii dificili"„: trebuie studiate special pentru a stabili dacă, cu anumite investiții, nu se pot transforma în „vedete”. Când ca indicator X, la fel și indicatorul Y au valori scăzute, atunci produsele se numesc „ învinși„(„câini”), aducând fie mici profituri, fie mici pierderi; Acestea trebuie eliminate ori de câte ori este posibil, cu excepția cazului în care există motive imperioase pentru conservarea lor (posibila reînnoire a cererii, sunt produse importante din punct de vedere social etc.).

De obicei, atunci când se utilizează matricea BCG, se utilizează un al treilea indicator, a cărui valoare este proporțională cu raza unui cerc desenat în jurul unui punct care caracterizează poziția produsului în matrice. În cele mai multe cazuri, volumul vânzărilor sau profitul sunt utilizate ca atare indicator.

Produsele de succes, de regulă, își încep viața pe piață ca „copii cu probleme”, apoi devin „vedete”, pe măsură ce cererea se saturează, devin „vaci de bani” și își încheie viața pe piață ca „perdanți”.

Folosind această matrice, managerii pot determina zonele de investiții preferate pentru a câștiga o cotă de piață mai mare și poate întrerupe producția unui produs sau serviciu.

Alături de claritatea și aparentă ușurință de utilizare, matricea BCG are anumite dezavantaje. Dezavantajele fundamentale ale matricei BCG includ, în primul rând, următoarele: nu ia în considerare interdependența (efectul sinergic) al tipurilor individuale de afaceri - dacă o astfel de dependență există, această matrice dă rezultate distorsionate. În plus, trebuie remarcat faptul că evaluarea atractivității pieței în ceea ce privește rata de modificare a volumului vânzărilor și puterea poziției afacerii în ceea ce privește cota de piață este o simplificare excesivă.

3. Analiza situațională. Analiza situațională sau „SWOT”. (rezistenţă- puncte forte, slăbiciune- punctele slabe, oportunități- oportunități și amenintari- pericole, amenințări), pot fi realizate atât pentru organizație în ansamblu, cât și pentru tipuri individuale de afaceri. Rezultatele sale sunt utilizate în continuare în dezvoltarea planurilor strategice și de marketing.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe caracterizează studiul mediului intern și extern al unei organizații. Mediul intern are mai multe componente, iar fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației (tipuri de afaceri), a căror stare împreună determină potențialul și capacitățile pe care organizația le are în domeniul marketingului, financiar, producție și personal. și componente organizaționale, având, la rândul lor, propria lor structură. În plus, mediul intern este complet pătruns de cultura organizației, care, ca și componentele sale individuale, ar trebui să fie supusă celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației. Întrucât cultura unei organizații nu are o manifestare clară, analiza ei pe bază formală este foarte dificilă. (Deși, desigur, puteți încerca să evaluați cu expertiză factori precum prezența unei misiuni care unește activitățile angajaților; prezența anumitor valori comune; mândria în organizația cuiva; un sistem de motivare clar legat de rezultatele angajaților. munca; climatul psihologic în echipă etc.) Cultura unei organizații poate contribui la ca organizația să fie o structură puternică care poate supraviețui sustenabil în competiție. Dar poate fi și asta cultura organizationala slăbește organizația, împiedicând-o să se dezvolte cu succes chiar dacă are un potențial tehnic, tehnologic și financiar ridicat. Importanța deosebită a analizei culturii unei organizații pentru planificarea strategică este că aceasta nu numai că determină relațiile dintre oamenii din organizație, dar are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, cum își tratează clienții. și ce metode alege pentru a conduce competiția.

Principalele etape ale aplicării metodei de analiză SWOT:

  • ? sunt identificați toți factorii care influențează întreprinderea;
  • ? dintre factorii identificați se disting cei care se referă la factorii externi de mediu și cei care se referă la factorii de mediu interni;
  • ? din factorii externi de mediu se determină cei care se referă la factori care deschid noi oportunități pentru întreprindere și cei care reprezintă o amenințare pentru dezvoltarea afacerii;
  • ? din factorii mediului intern, cei care pot fi atribuiți punctelor forte ale activităților întreprinderii (personal calificat, prezența avantajelor competitive etc.) și cei care sunt punctele slabe ale întreprinderii (lipsa de specialiști, o piață îngustă). segment etc.) sunt determinate;
  • ? se construiește matricea SWOT și se completează câmpurile corespunzătoare (câmpul SIV, SIU, SLV, SLU) (Fig. 5.6).

La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri: „SIV” (rezistență și capacități); „SIU” (forță și amenințări); „SLV” (slăbiciune și oportunitate); „SLU” (slăbiciune și amenințări). În fiecare dintre aceste domenii, cercetătorul trebuie să ia în considerare toate combinațiile posibile în perechi și să le evidențieze pe cele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei comportamentale a organizației. Pentru acele perechi care au fost selectate de la zero de SIV, ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a beneficia de oportunitățile apărute în mediul extern. Pentru acele cupluri care se regăsesc la nivelul „SLV”, strategia ar trebui structurată în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească punctele slabe din organizație. Dacă cuplul este pe terenul „SIU”, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințările. În sfârșit, pentru cuplurile din domeniul SLU, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să îi permită atât să scape de punctele slabe, cât și să încerce să prevină amenințările care planează asupra acesteia.


Orez. 5.6.

Pentru a aplica cu succes metodologia de analiză SWOT, este important să fim capabili nu numai să identificăm amenințările și oportunitățile, ci și să încercăm să le evaluăm din punctul de vedere al cât de important este pentru organizație să țină cont de fiecare dintre cele identificate. amenințări și oportunități în strategia sa de comportament.

Un exemplu de analiză SWOT pentru hotelul Baltschug Kempinski (fragment)

Pe baza rezultatelor analizei SWOT, au fost identificați următorii factori de mediu care afectează starea și perspectivele de dezvoltare ale hotelului (2-3 factori sunt indicați ca exemplu):

  • ? posibilităților (oportunități) - interes crescut pentru Moscova în rândul turiștilor străini, cerere nesatisfăcută pentru servicii hoteliere nivelul adecvat; construcție centru comercial Balschug Plaza în imediata apropiere a hotelului;
  • ? amenintari(amenințări) - apariția de noi concurenți și activi activitati de publicitate concurenții existenți, schimbarea preferințelor clienților hotelurilor, amenințările la adresa afacerilor din cauza riscurilor politice și economice care decurg din instabilitatea relativă a situației politice și economice din Rusia.

Printre factorii mediului intern se numără următorii:

  • ? rezistenţă (rezistenţă) - aparținând unui renumit lanț hotelier global, o gamă largă de servicii de bază și suplimentare, sistem eficient motivația angajaților ( Vânzare în sus);
  • ? slăbiciune (slăbiciune) - număr relativ depășit de camere (ultimul renovare majoră a fost acum 10 ani), fluctuație mare de personal.

Pe baza rezultatelor analizei, este posibil să se construiască o matrice de analiză SWOT (este afișat un fragment al matricei - câmpul SIS) (Fig. 5.7).


Orez. 5.7.

La elaborarea unui plan strategic, determinarea rezultatelor intermediare și forme de prezentare a acestora, responsabilitate, sisteme de motivare puteți utiliza diverse instrumente, de exemplu o diagramă Gantt (Fig. 5.8).


În prezent, există opinii diferite despre ceea ce ar trebui să determine scopul principal al managementului și pe baza căror criterii ar trebui calculată eficacitatea acestuia. Este general acceptat că produsul final al activității aparatului de conducere în sine este una sau alta decizie. În același timp, ca obiectivul principal funcționarea sistemului de management stabilește primirea de profit suplimentar, produs etc. Toate acestea conduc în cele din urmă la încercări de a determina eficacitatea sistemului de management prin rezultatele obținute direct în domeniul activității de bază. În plus, un sistem de management eficient ajută la dezvăluirea și punerea în acțiune a tuturor surselor și rezervelor disponibile în organizație pe baza utilizării integrate a factorilor economici, sociali și organizaționali interrelaționați.

Sarcina de a crește eficiența managementului este esențială pentru întreprinderile cu diferite forme de proprietate și, în mare măsură, pentru întreprinderile administrate de companii externe, ceea ce este destul de comun în domeniul hotelier. În acest sens, îmbunătățirea structurii aparatului de management și reducerea dublării activității departamentelor este de o importanță deosebită.

Rezolvarea problemelor de îmbunătățire a managementului ridică o necesitate obiectivă de a dezvolta criterii eficiente de evaluare a eficacității managementului. Prin urmare, problema alegerii unui astfel de criteriu este una dintre cele mai presante atât în ​​teoria managementului, cât și în implementarea procesului de management în sine în organizații specifice. Necesitatea de a determina un criteriu de evaluare a eficienței folosind exemplul unei întreprinderi hoteliere poate fi realizată în diferite domenii ale managementului: atunci când se elaborează strategia de dezvoltare a unei organizații, când se justifică măsuri specifice de îmbunătățire a managementului, când se evaluează activitati de management angajați individuali, departamente Management în industria ospitalității. G.A. Papiryan M., 2009, p. 87.

Funcționarea întreprinderilor hoteliere în condiții moderne necesită o planificare clară a activităților acestora, precum și o înțelegere de către personalul de conducere a esenței sarcinilor care trebuie rezolvate pentru a asigura funcționarea cu succes a acestor întreprinderi. În acest sens, pare oportun, în primul rând, să se realizeze analiza strategica diverse aspecte ale funcționării lor, inclusiv dezvoltarea de noi strategii competitive, ținând cont de particularitățile aplicării acestora la activitățile specifice ale întreprinderilor hoteliere, pregătirea unui program de îmbunătățire a structurii organizatorice a întreprinderii, stabilirea clară a liniilor directoare în domeniul planificării dezvoltării întreprinderii avem în vedere, în special, implementarea politicii investiționale.

Efectuarea analizei strategice, la rândul ei, este un instrument de management strategic, care presupune completarea potențialului unei întreprinderi prin planificarea strategiei acesteia pe baza realizării de prognoze privind starea viitoare a mediului. Acest concept de management necesită personalului de conducere disponibilitate pentru schimbări radicale, risc, orientare spre dezvoltarea creativă a noi oportunități. Prin urmare, atingerea obiectivelor întreprinderii depinde de eficacitatea a trei factori principali: strategia aleasă, structura organizațională și planificarea cuprinzătoare a întreprinderii.

În cadrul abordării sistemelor, planificarea este considerată ca un proces în continuă dezvoltare. Aceasta presupune că starea viitoare a industriei hoteliere și a componentelor acesteia este incertă și nu poate fi prezisă din condițiile prezente sau trecute (abordarea resurselor).

Accentul aici este pus pe crearea de viitoruri alternative care să se bazeze pe acțiunea de astăzi, mai degrabă decât pe simpla adaptare la ceea ce aduce viitorul. În același timp, planificarea ar trebui să se bazeze pe o serie de principii metodologice: sistematicitate, complexitate, optimitate, adaptabilitate, limitări Vikhansky O.S. Management strategic: Manual - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2005. - 225 p..

Rezultatul dezvoltării logice a activităților de planificare este planificarea strategică.

Forma strategică de planificare este caracterizată de o serie de caracteristici:

În primul rând, planificarea strategică se bazează pe abordare sistematicăși vede industria hotelieră ca pe un sistem complex și dinamic.

În al doilea rând, o astfel de planificare este o dezvoltare logică a ideilor de planificare pe termen lung și este clar orientată către termen lung.

În al treilea rând, această formă de planificare prevede determinarea principalelor direcții de dezvoltare a oricărui element al industriei hoteliere și reflectă anumite nișe de activitate economică, care sunt ulterior supuse umplerii prin planificare operațională. În al patrulea rând, scopul principal al planificării strategice ar trebui să fie acela de a facilita potențialul de dezvoltare viitoare a oricărui element al industriei hoteliere.

Funcția de planificare, după cum se știe, acționează ca o etapă a procesului de management, în cadrul căreia se determină scopurile activității, mijloacele necesare pentru aceasta, precum și metodele care sunt cele mai eficiente în condițiile specifice de funcționare ale întreprinderilor hoteliere. De aceea, este recomandabil, în cadrul studiului procesului de analiză strategică, să ne oprim asupra problemelor sistemului de planificare a activității. Să remarcăm că în raport cu întreprinderile din sectorul hotelier, această problemă devine și mai relevantă din cauza lipsei de atenție acordată întocmirii planurilor de dezvoltare a acestor întreprinderi în perioadele precedente. Acest fapt a redus semnificativ și continuă să reducă eficiența operațională a unor astfel de întreprinderi.

Astfel, concomitent cu începerea procesului de reorganizare a întreprinderii, și indiferent de direcția de dezvoltare aleasă, este necesară și realizarea procesului de reformare a sistemului de planificare. Tocmai din acest motiv, atunci când se formulează propuneri de îmbunătățire a sistemului de management, în interesul optimizării proceselor care au loc la nivelul întreprinderii, este indicat, alături de menținerea funcțiilor tradiționale de planificare, să se introducă funcții suplimentare: controlling, planificare strategică și marketing Ansoff. I. Management strategic. - M.: Economie, 2004. - 519 p..

Elaborarea unui plan cu drepturi depline pentru o întreprindere hotelieră dezvoltată este posibilă numai pe baza unei analize a tuturor factorilor activității sale, atât statistici, cât și informatii de reglementare. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că odată cu creșterea numărului de componente analitice, iar creșterea acestora va avea loc inevitabil, complexitatea colectării, sistematizării și procesării informațiilor crește semnificativ. Astfel, cu o complicare semnificativă a procesului de planificare, eficiența procesului de management va crește semnificativ, în primul rând datorită definirii clare a zonelor de decizie care permit riscul minim sau maxim de atingere atât a obiectivelor operaționale, cât și pe termen lung. Sunt utilizate trei tipuri de planuri: strategice, pe termen mediu și operaționale (pe termen scurt).

În cadrul unei întreprinderi hoteliere, sistemul de planificare trebuie, desigur, să fie integrat în sistemul general de management al întreprinderii, ținând cont de diverse aspecte ale activităților sale, atât în ​​stadiul actual, cât și ținând cont de posibilele direcții de dezvoltare ulterioară a acesteia. Astfel, trebuie remarcat faptul că sistemul de planificare strategică este unul dintre principalele instrumente de creștere a eficienței reformelor efectuate la nivelul întreprinderii.

Strategia unei întreprinderi hoteliere este un model integrat de acțiune care vizează atingerea scopurilor întreprinderii. În funcție de nivelul de luare a deciziilor la întreprindere, se folosesc diverse tipuri strategii: strategie corporativă (comună pentru întreaga întreprindere), strategie de afaceri, strategii funcționale(de ex. marketing, financiar, producție, resurse umane) etc.

În legătură cu o întreprindere din industria hotelieră, este recomandabil să luați în considerare următorul proces pas cu pas de formare a unui sistem de management strategic:

1. Formarea unei strategii generale (la acest nivel se analizează starea actuală, se identifică punctele slabe și punctele forte ale întreprinderii, prognoza, dezvoltarea alternativelor strategice, evaluarea și alegerea strategiei pentru întreaga întreprindere în ansamblu).

2. Elaborarea planurilor strategice pentru diverse unități de afaceri (sau divizii principale ale întreprinderii) și domeniile lor funcționale.

3. Implementarea strategiei (la acest nivel se iau măsuri operaționale de implementare a strategiei, se formează o bază de date și se coordonează activitățile diferitelor departamente).

4. Control strategic (analiza stării curente a întreprinderii, conformitatea rezultatelor planificate ale dezvoltării în cadrul strategiei propuse cu cele efective, luarea deciziilor cu privire la schimbări la un nivel sau altul) Marketing și vânzări în afacerea hotelieră . S.S. Skobkin, M, YURIST, 2010, p. 123.

În acest caz, primul pas este formarea principalelor linii directoare strategice și a obiectivelor globale ale întreprinderii hoteliere, care este indisolubil legată de analiza mediului extern al întreprinderii. Rezultatele muncii sunt apoi specificate sub forma unei strategii de portofoliu, iar apoi sub forma unei strategii competitive mai detaliate. În funcție de scopurile și obiectivele definite în acestea, se dezvoltă strategiile de producție, marketing, personal și financiare. În cele din urmă, toate aceste tipuri de strategii formează o strategie de dezvoltare corporativă, luând astfel în considerare particularitățile funcționării tuturor diviziilor întreprinderii. Etapa finală a procesului prezentat este implementarea controlului strategic asupra funcționării întreprinderii, care se realizează, de regulă, în mai multe secțiuni: pentru conformitate indicatori planificați, controlul fluxurilor financiare, controlul delimitării clare a puterilor diferitelor divizii ale întreprinderii.

Astfel, la implementarea controlului strategic se realizează sarcinile de control și prognoză a mediului, iar consecința acestuia este posibila dezvoltare a alternativelor strategice.

Printre criteriile de clasificare care caracterizează alegerea unei anumite strategii pentru o întreprindere hotelieră, se pot distinge următoarele:

Nivel de decizie;

Conceptul de bază al atingerii avantajului competitiv;

Etapa ciclului de viață al industriei în ansamblu și a unei întreprinderi specifice;

Puterea relativă a poziției în industrie a întreprinderii;

Gradul de „agresivitate” al comportamentului unei organizații în competiție.

Toate strategiile implementate la întreprindere trebuie să fie în concordanță între ele, precum și cu obiectivul global al întreprinderii, starea viitoare a mediului extern și statutul competitiv al întreprinderii hoteliere.