În marketingul strategic (F. Kotler) se obișnuiește să se evidențieze așa-numitele strategii de afaceri de referință. O anumită strategie este asociată cu o schimbare a stării unuia dintre următoarele cinci elemente:

2. Industria

3. Poziția firmei în industrie

4. Produs

5. Tehnologie

Fiecare dintre aceste elemente poate fi într-o stare existentă sau nouă. Există patru tipuri de strategii în total: strategii de creștere concentrată, strategii de creștere integrată, strategii de creștere diversificate și strategii de reducere.

1. Strategii de creștere concentrată

Aceste strategii presupun elemente în schimbare precum piața și/sau produsul. Firma rămâne în aceeași industrie cu aceleași tehnologii, dar încearcă fie să îmbunătățească produsul, fie să producă unul nou, precum și să își îmbunătățească poziția pe vechea piață sau să treacă pe una nouă.

Varietăți specifice de strategii de creștere concentrată:

1. Consolidarea pozitiilor de piata - compania incearca sa implementeze o patrundere profunda in piata existenta, i.e. câștiga cele mai bune poziții pe acesta prin eforturi de marketing sau achiziții ale altor companii.

2. dezvoltarea pieţei (extinderea limitelor pieţei) prin căutarea de noi pieţe (geografice) pentru un produs deja produs;

3. dezvoltarea produsului - producerea unui produs nou (imbunatatirea celui vechi) si implementarea lui pe piata existenta.

2. Strategii de creștere integrată

Aceste strategii sunt asociate în primul rând cu o schimbare a poziției firmei în industrie. În acest caz, are loc o schimbare în structura organizației prin adăugarea de noi unități prin achiziții sau prin creștere internă.

Varietăți de strategii de creștere integrată:

1. Integrare verticală inversă (integrare regresivă) - consolidarea poziţiei firmei în industrie este asigurată prin dobândirea sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Compania fie creează filiale care furnizează materiale, componente, materii prime, fie achiziționează companii de furnizare existente. Această strategie slăbește puterea pietei furnizori.

2. Integrare înainte (integrare progresivă) - firma își întărește poziția în industrie prin aderarea la companii sau crearea structurile copilului, îndeplinind funcțiile de distribuție și comercializare a produselor fabricate. Această strategie slăbește puterea de piață a distribuitorilor, dealerilor, revânzătorilor.

3. Integrarea orizontala - firma isi intareste pozitia in industrie prin achizitionarea unor companii care produc produse similare si sunt concurente ale acestei companii. Această strategie slăbește puterea de negociere a concurenților.

3. Strategii diversificate de creștere

Aceste strategii sunt implementate atunci când firma nu mai poate rămâne pe vechea piață și în vechea industrie. Diversificarea (din latină Diversificare - schimbare, diversitate) este extinderea activității economice în zone noi (extinderea gamei de produse fabricate, tipuri de servicii prestate, sfera geografică de activitate etc.). În sensul restrâns al cuvântului, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură industrială directă sau dependență funcțională de activitatea lor principală. Ca urmare, întreprinderile se transformă în conglomerate complexe diversificate.

Principalele condiții de utilizare a strategiei de creștere diversificată:

piețele vechi sunt într-o stare de saturație sau cerere redusă din cauza faptului că produsul este în stadiul final ciclu de viață(moarte);

afacerea curentă oferă venituri peste nevoile firmei, deci suplimentare bani lichizi poate fi investit în alte domenii promițătoare de dezvoltare;

noile afaceri pot crea sinergii;

· legislația antimonopol nu permite extinderea în continuare în această industrie, pe această piață;

sarcina fiscală poate fi redusă;

· accesul la piețele mondiale poate fi facilitat;

· pot fi implicați noi specialiști calificați.

Principalele varietăți de strategii de creștere diversificate:

1. Diversificarea centrată presupune căutarea oportunităților de a produce un nou produs în detrimentul tehnologiei vechi (compania rămâne în aceeași industrie, dar intră pe o nouă piață).

2. Diversificare pe orizontală - compania caută oportunități de creștere pe piața existentă prin producerea de produse noi care nu sunt legate tehnologic de producția de produse vechi. Noul produs se concentrează pe vechiul consumator, dar îi extinde nevoile. Produs ca însoțitor al produsului principal.

3. Diversificarea conglomerativă presupune creșterea companiei prin producerea de produse care sunt diferite din punct de vedere tehnologic de producția vechii și axate pe piața nouă, i.e. industria, produsul, piața și tehnologia se schimbă complet.

4. Strategii de reducere

Varietăți de strategii de reducere sunt utilizate atunci când:

Firma are nevoie de o regrupare de forțe și resurse;

există recesiuni și schimbări bruște în economie;

firma în ansamblu sau anumite tipuri afacerile sunt în criză.

Există patru tipuri de strategii de reducere:

1. Lichidarea unei afaceri se aplică atunci când societatea nu își mai poate desfășura activitatea;

2. „Recoltarea” presupune maximizarea veniturilor pe termen scurt. Această strategie este aplicată unei afaceri nepromițătoare și greu de vândut. În acest caz, organizația reduce achiziția de materii prime, materiale, costurile cu forța de muncă și încearcă să maximizeze veniturile din vânzarea rapidă a produsului și a instalațiilor și capacităților de producție existente.

3. Reducerea - în acest caz, firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale. Această strategie este adesea implementată de companii diversificate atunci când o afacere nu se potrivește bine cu altele. În acest caz, încasările din vânzarea afacerii pot fi investite în zone mai promițătoare.

4. Reducerea costurilor - această strategie este axată pe eliminarea surselor relativ mici de costuri. Implementarea acestei strategii este asociată cu o reducere costurile productiei, creșterea productivității, reducerea sau concedierea personalului, închiderea instalațiilor neprofitabile.

Selectarea și evaluarea strategiei de dezvoltare a organizației

Alegerea strategiei de dezvoltare se bazează pe analiza factorilor cheie interni și externi ai mediului intern și extern care determină avantajele competitive ale companiei, ținând cont de analiza portofoliului de afaceri.

Principalii factori cheie care influențează alegerea strategiei:

· Starea industriei și poziția companiei în industrie. Firmele ar trebui să depună eforturi pentru a maximiza oportunitățile oferite de industria lor și de poziția pe piață. De exemplu, dacă o industrie este în declin, atunci ar trebui aleasă o strategie de diversificare. Dimpotrivă, dacă industria se dezvoltă dinamic, atunci ar trebui aleasă o strategie de creștere concentrată sau de integrare.

Obiectivele firmei. Dacă obiectivele nu implică o creștere intensivă, atunci nu pot fi alese strategii adecvate.

Interese senior managementși alți factori interesați influenți.

· Resurse financiare. Orice strategie trebuie să fie susținută de resursele financiare adecvate ale organizației.

· Calificarea personalului. O anumită strategie, mai ales când vine vorba de strategia primului deplasare, trebuie să corespundă unui anumit nivel de calificare a angajaților.

· Angajamentele firmei în cadrul strategiilor anterioare. Strategia deja implementată creează o dependență puternică a firmei de obligațiile formate atât față de părțile interesate externe, cât și față de părțile interesate interne. Prin urmare, poate fi extrem de dificil pentru o firmă să aleagă o nouă strategie până la epuizarea posibilităților și obligațiilor celei vechi.

gradul de dependenţă de Mediul extern. Dependența puternică de forțele pieței: furnizorii, consumatorii, pot împiedica semnificativ capacitatea de a implementa o nouă strategie. O dependență uriașă poate fi creată de factori de mediu precum reglementare de stat, standardele de mediu, presiunea organizațiilor publice.

Factorul timp. Pentru a implementa strategia, este necesar să alegeți momentul potrivit, să prevadă etapele de implementare a strategiei și durata acestora etc. factori temporari.

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei alese se realizează după următoarele criterii:

Respectarea obiectivelor stabilite.

· Conformitatea strategiei cu starea (oportunități și amenințări) mediului extern. Aici este necesar să se evalueze în ce măsură sunt luați în considerare factorii de mediu, dinamica pieței, stadiul ciclului de viață al produsului etc.

· Conformitatea strategiei cu potentialul companiei. În acest caz, este necesar să se evalueze modul în care strategia aleasă este susținută de resurse adecvate (umane, financiare, materiale, informaționale, timp), cât de mult ține cont de competențele cheie strategia aleasă.

· Acceptabilitatea riscului inerent strategiei.

La alegerea unei strategii se folosește matricea lui A. Thompson - A. Strickland

	Creștere rapidă a pieței
	1. Revedeți strategiile de concentrare	1. Concentrarea
	2. Integrare orizontală sau fuziune	2. Integrare verticală
Poziție competitivă slabă	3. Reducere	3. Diversificare centrată	Poziție competitivă puternică
	4. Lichidarea
	1. Reducerea costurilor	1. Diversificare centrată
	2. Diversificați	2. Diversificarea conglomeratelor
	3. Reducere	3. Joint venture in zona noua
	4. Lichidarea
	Creștere lentă a pieței

Strategii de dezvoltare tipice (de referință).

Cele mai comune, verificate prin practică și acoperite pe scară largă în literatura de specialitate, strategiile de afaceri sunt de obicei numite de bază sau de referință. Ele reprezintă patru abordări diferite la creșterea firmei și sunt asociate cu o schimbare a stării a unuia sau mai multor din următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în cadrul industriei, tehnologie. Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări: o stare existentă sau o stare nouă.

Primul grup de strategii de referință sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului și/sau a pieței și nu afectează celelalte trei elemente. În cazul respectării acestor strategii, firma încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou fără a schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață.

Tipurile specifice de strategii ale primului grup sunt următoarele:

O strategie de poziționare pe piață în care o firmă face tot posibilul pentru a câștiga cea mai bună poziție pe o anumită piață cu un anumit produs. Este necesar un efort mare de marketing pentru a implementa această strategie. Implementarea acestei strategii permite și implementarea așa-numitei „integrare orizontală”, în care firma încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi;

Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

Strategia de dezvoltare a produsului, care presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs, presupune implementarea acestuia pe o piață deja stăpânită de companie.

Al doilea grup de strategii de referință sunt acele strategii de afaceri care presupun extinderea firmei prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. De obicei, o firmă poate recurge la implementarea unor astfel de strategii dacă se află într-o afacere puternică, nu poate implementa strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu contrazice creșterea sa, atât prin dobândirea proprietății, cât și prin extindere din interior. În ambele cazuri, are loc o schimbare a poziţiei firmei în cadrul industriei.

Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:

1) strategia de integrare verticală inversă, care vizează creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea. Implementarea unei strategii de integrare verticală poate aduce beneficii unei firme prin reducerea expunerii la fluctuațiile prețurilor componentelor și la solicitările furnizorilor. În același timp, bunurile, ca centru de cost pentru o firmă, se pot transforma într-un centru de venit în cazul integrării verticale inverse.
2) strategia de integrare verticală de viitor, exprimată în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, i.e. peste sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care serviciile intermediare sunt foarte extinse sau când firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de creștere diversificate. Aceste strategii sunt implementate dacă firmele nu se mai pot dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Aceste tipuri de strategii sunt:

1) o strategie de diversificare centrată bazată pe căutarea și folosirea prizonierilor în afaceri existente caracteristici suplimentare pentru producerea de produse noi. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar cea nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată, sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.
2) o strategie de diversificare orizontală, care presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită tehnologie nouă diferit de cel folosit. Cu această strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile deja existente ale firmei, de exemplu, în domeniul furnizării. pentru că Produs nou ar trebui să fie concentrat pe consumatorul produsului principal, apoi din punct de vedere al calităților acestuia ar trebui să fie concomitent cu produsul deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei sale competențe în producerea unui produs nou.
3) strategia de diversificare conglomerativă, care constă în faptul că societatea se extinde prin producerea de produse noi, nelegate tehnologic, care sunt vândute pe pieţe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea ei cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent, și în special a managerilor, de sezonalitate în viața de pe piață, de disponibilitatea sumelor necesare. de bani etc.

Al patrulea tip de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de reducere. Aceste strategii sunt implementate atunci când o companie are nevoie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de creștere a eficienței, când se observă recesiuni și schimbări fundamentale în economie, precum, de exemplu, ajustarea structurală etc. În aceste cazuri, firmele recurg la strategii de reducere direcționate și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea nedureroasă pentru companie. Cu toate acestea, trebuie să se înțeleagă clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a companiei ca și strategiile de creștere discutate și în anumite circumstanțe nu pot fi evitate. Mai mult, în anumite circumstanțe, acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece în marea majoritate a cazurilor, reînnoirea și accelerarea generală sunt procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc.

Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:

1) o strategie de lichidare, care este un caz extrem de strategie de reducere și se realizează atunci când societatea nu poate desfășura activități ulterioare;
2) strategia de „recoltare”, care presupune respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timpul „recoltei”. Această strategie presupune reducerea costurilor de achiziție, a costurilor cu forța de muncă și maximizarea veniturilor din vânzarea produsului existent și scăderea continuă a producției. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a asigura asta, cu o reducere treptată această afacere la zero pentru a realiza pentru perioada de reducere a obţinerii maximului venit total;
3) o strategie de reducere a personalului în care o firmă închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Această strategie este implementată și atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unora mai promițătoare sau începerea unora noi, care sunt mai în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale afacerilor companiei;
4) o strategie de reducere a costurilor, a cărei idee principală este căutarea oportunităților de reducere a costurilor și realizarea măsurilor adecvate pentru reducerea costurilor. Această strategie are anumite trăsături distinctive care constau in faptul ca se axeaza mai mult pe eliminarea unor surse destul de mici de costuri, precum si in faptul ca implementarea lui este de natura unor masuri temporare sau pe termen scurt. Implementarea acestei strategii este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității, o reducere a angajării și chiar concedierea personalului și încetarea producției. bunuri profitabileși închiderea capacităților profitabile.

Strategia sub o formă sau alta este inerentă oricărui sistem de management, deși va diferi în specific în funcție de tipul portofoliului (sau corporativ); competitiv (sau strategie de afaceri) și funcțional.

Trei niveluri de decizii strategice se disting în consecință.

Deciziile corporative (de portofoliu) se referă la activitățile întreprinderii în ansamblu. Din punct de vedere istoric, afacerea a fost cu un singur produs, apoi s-a diversificat, astfel încât acest nivel este asociat în prezent cu managementul unei întreprinderi cu mai multe produse (diversificate). Scopul principal al strategiei de portofoliu este de a selecta acele unități în care ar trebui direcționate investițiile. Principalele puncte ale unei astfel de strategii acoperă alocarea resurselor între unități pe baza analizei portofoliului; diversificarea productiei in vederea reducerii riscului economic si obtinerii unui efect de sinergie; modificarea structurii organizatorice a corporației; dezvoltarea unei orientări strategice unificate a unităţilor.

Soluțiile competitive se aplică unităților de afaceri ale întreprinderii. Scopul lor este de a oferi un plan de afaceri, de a arăta cum va concura o întreprindere pe o anumită piață a produselor, cui și la ce prețuri vor fi vândute produsele, cum să le facă publicitate, cum să învingă concurenții etc.

Deciziile funcționale sunt luate în interesul departamentelor și serviciilor întreprinderii. Acestea sunt strategiile de producție, marketing, finanțe, personal, inovare etc. Scopul lor este distribuirea rațională a resurselor departamentului (serviciului), precum și căutarea unui comportament eficient în cadrul unei anumite funcții.

Se crede că o formațiune independentă strategii funcționale pământ virgin de management, unde sunt ascunse rezerve uriașe de eficiență.

Strategia corporativă în întreprinderile cu un singur tip de activitate va coincide cu strategia de afaceri. La rândul său, structura ierarhică de management sugerează că strategia corporativă constă dintr-un număr de strategii de afaceri și funcționale. În plus, strategia celui mai înalt nivel ierarhic acționează ca obiective la un nivel inferior.

Strategiile de afaceri de referință se împart în patru tipuri principale:

strategie de creștere concentrată;

strategie integrată de creștere;

strategie de creștere diversificată;

strategie de reducere.

Fiecare dintre aceste tipuri este împărțit în mai multe subtipuri. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Strategia de creștere concentrată. Aplicarea strategiei de creștere concentrată constă în schimbarea fie a produsului, fie a pieței de vânzare. Este logic să folosiți această abordare atunci când compania există de câțiva ani, și-a câștigat o anumită reputație și și-a ocupat nișa pe piață.

Există trei tipuri de strategie de creștere concentrată: strategia de consolidare a pozițiilor pe piață; strategia de dezvoltare a pieței; strategia de dezvoltare a produsului.

O strategie de consolidare a poziției dumneavoastră pe piață. Acțiunile întreprinderii în acest caz vizează extinderea și câștigarea de noi poziții pe vechea piață de vânzare. Acest lucru se realizează prin creșterea și diversificarea publicității, organizarea de diverse promoții pentru consumatori, ademenirea cumpărătorilor de la concurenți, chiar și metode destul de dure de concurență sunt permise.

Strategia de dezvoltare a pieței. Această strategie constă în căutarea de noi oportunități de vânzare pentru un produs deja existent și care se vând. Piețele pot fi noi din punct de vedere geografic (deschiderea de filiale în alte orașe și țări), sau poate fi dezvoltată o nouă industrie în care să poată fi aplicat același produs ca într-unul deja dezvoltat.

Strategia de dezvoltare a produsului. Se foloseste daca se cere pentru a aduce vanzarile la un nou nivel, pentru a returna interesul pierdut cumparatorilor, pentru a promova o noutate. Este posibil să se dezvolte atât un produs deja existent (îmbunătățirea calității, schimbarea ambalajului, extinderea gamei), cât și unul complet nou pe un teritoriu deja dezvoltat.

Strategia de creștere integrată. Acest tip de strategie de referință implică schimbarea întreprinderii în sine în cadrul industriei prin extinderea sau restructurarea acesteia. Dacă dintr-un motiv oarecare nu puteți utiliza sistemul de creștere concentrată, puteți utiliza această abordare sau le puteți folosi pe ambele în același timp. Sistemul de creștere integrată este împărțit în trei subtipuri: strategia de integrare verticală inversă; strategia de integrare verticală înainte; strategia de integrare orizontală.

Strategia de integrare verticală inversă. Întreprinderea se dezvoltă datorită controlului sporit al furnizorilor, precum și prin deschiderea de filiale care se vor ocupa de livrări. Ca urmare, compania devine independentă de modificările prețurilor la materiile prime și de furnizori.

Strategia de integrare verticală înainte. Prin implementarea acestei strategii, compania dezvoltă o nișă intermediară: fie supralicitarea afacerii lor, fie consolidarea controlului asupra activităților intermediarilor. Dacă afacerea dvs. nu este mulțumită de calitatea structurilor sale de vânzări și distribuție, nu ar trebui să ezitați să aplicați o strategie de integrare verticală avansată.

Strategia de integrare orizontală. Într-o oarecare măsură, metodele acestei strategii au ceva în comun cu strategia de consolidare a poziției pe piață, deoarece presupun stabilirea controlului asupra concurenților sau absorbția întreprinderilor acestora.

Strategie de creștere diversificată.În cazul când întreprindere mareși-a stăpânit pe deplin piața cu toate nuanțele și tehnicile posibile și a realizat pe deplin toate posibilitățile de promovare a produsului existent, este necesară implementarea unei strategii de creștere diversificată, care constă în dezvoltarea de noi zone. Dacă cererea pentru produsul dvs. scade, sistemul antitrust vă blochează expansiunea în cadrul existent, doriți să suprainvestiți în noi dezvoltări, poate să vă extindeți pe piețele internaționale și, dacă este posibil, să reduceți taxele, să adoptați o strategie de creștere diversificată. Se împarte în trei subtipuri: o strategie de diversificare centrată; strategia de diversificare orizontală; strategia de diversificare a conglomeratului.

Strategia de diversificare centrată. Folosind această abordare, tu, lăsând neschimbată producția produsului principal (ținându-l în centru - de unde și denumirea), pe baza tehnologiilor disponibile, a materiilor prime, a rețelei de distribuție, a mărcii promovate de tine, începeți producția unui nou produs sau a dobândi o întreprindere adecvată. De exemplu, dacă sunteți angajat în prelucrarea lemnului, puteți asambla și vinde mobilier din resturile de materii prime sau puteți achiziționa un showroom de mobilă.

Strategia de diversificare orizontală. Această strategie se referă la lansarea unui produs care să-l completeze pe cel existent, folosind noi tehnologii și folosind o piață consacrată. Pentru ca această abordare să fie implementată cu succes, noul produs trebuie să se concentreze asupra consumatorului familiar. De exemplu, dacă produci alimentatie sportiva poți începe producția echipament sportiv sau echipament sportiv. De regulă, consumatorii sunt legați de un anumit marcă, de aceea produs nou este probabil să fie la fel de bine primit ca cel existent.

Strategia de diversificare a conglomeratelor (nelegate). Cea mai complexă, costisitoare și imprevizibilă strategie, care constă în lansarea unui produs fundamental nou și dezvoltarea unei piețe complet noi.

strategie de reducere. Uneori este mai înțelept să schimbați structura întreprinderii sau chiar să o închideți singur, fără a aștepta falimentul complet sau chiar înrăutățirea situației (de exemplu, din cauza unei scăderi a pieței sau a unei crize economice generale). Dar strategia de reducere de referință se aplică nu numai în condiții atât de sumbre, ci se întâmplă ca o întreprindere să fie restructurată după o perioadă de dezvoltare intensivă. Există patru subtipuri ale strategiei de reducere: strategia de eliminare; strategia de recoltare; o strategie de reducere a zonelor de afaceri; strategia de reducere a costurilor.

Strategia de eliminare. Această strategie este implementată chiar în acele cazuri în care situația este nefavorabilă și presupune închiderea completă sau parțială fie a întreprinderii în sine, fie a unei părți din sucursalele acesteia. De asemenea, puteți opri producerea unui produs neprofitabil.

Strategia de recoltare. Dacă o ramură de producție nu aduce veniturile dorite, este nepromițătoare, iar vânzarea ei nu va aduce fonduri tangibile, puteți încerca să obțineți un profit bun prin implementarea strategiei „recoltei”. Constă într-o scădere treptată a producției (reducerea personalului, scăderea achizițiilor, vânzarea de echipamente) și comercializarea activă simultană a produsului existent (adesea la prețuri reduse). Închizând treptat producția, puteți obține venitul total maxim.

Strategie de reducere a zonelor de afaceri. Dacă trebuie să investiți în orice industrie sau producție cu planificare pe termen lung, poți elimina o anumită industrie, divizie sau o parte din ramuri care acum aduc mai puține venituri.

Strategia de reducere a costurilor. După cum sugerează și numele, această abordare are ca scop minimizarea costurilor: reducerea achizițiilor, concedierea personalului, oprirea temporară a producției etc. De obicei, o astfel de strategie este aplicată temporar dacă întreprinderea trebuie să treacă prin momente dificile.

Aceste strategii sunt asociate cu o modificare a stării unuia sau mai multor parametri de bază: 1) produs; 2) piata; 3) industrie; 4) poziţia firmei în industrie; 5) tehnologie.

Primul grup de strategii de referință sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată. Aceasta include acele strategii care sunt legate de schimbarea produsului și/sau a pieței și nu afectează celelalte trei dimensiuni. In cazul urmarii acestor strategii, firma incearca sa imbunatateasca vechiul produs sau incepe productia unuia nou, fara a schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață. Tipuri specifice Strategiile primului grup sunt următoarele:

? strategia de consolidare a pozițieiîn piață presupune că firma, fără a schimba produsul și piața, caută să câștige cea mai bună poziție. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Strategia luată în considerare este utilizată de majoritatea firmelor de renume mondial (de exemplu, compania Coca-Cola). Ca exemplu de utilizare cu succes a strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață, se poate numi firma ruseasca NMG (Obninsk), care produce acoperiri pentru clădiri, adezivi, etanșanți și elastomeri. Ca urmare a unei strategii de afaceri corect alese, volumul producției și vânzărilor acestei companii a crescut de mai multe ori. Acest rezultat a fost atins datorită faptului că NMG a oferit consumatorilor acoperiri polimerice monolitice pentru pardoseli industriale și comerciale care au o performanță mai mare. caracteristici de performanta alte tipuri de acoperiri. În același timp, erau cu 20-50% mai ieftine decât omologii lor occidentali și nu erau inferioare în calitate. La mijlocul anilor 2000, NMG deținea 40% piata ruseasca acoperiri polimerice;
? strategia de dezvoltare a pieței este de a găsi noi piețe pentru un produs (vechi) deja produs. Astfel, în iulie 2004, a fost pusă în funcțiune o linie de cale ferată de legătură (aproximativ 50 km) către portul Olya din regiunea Astrakhan, care va deveni în viitor un important punct de transbordare al coridorului de transport Nord-Sud.

Marele beneficiu potențial al diferențierii teritoriale a rețelei comerciale este evidențiat de exemplul companiei germane Metro. În prezent, cea mai mare parte a profiturilor își generează din unități situate în Europa de Est și America Latină;

? strategia de dezvoltare a produsului presupune rezolvarea problemei creşterii prin producerea unui nou produs care va fi vândut pe pieţele (vechile) deja stăpânite de întreprindere. faimos producator rus pantofi pentru bărbați, Ralf Ringer are o strategie de a „oferi mereu clienților ceva nou”, oferindu-și astfel un avantaj competitiv. Așadar, în urmă cu câțiva ani, compania a intrat pe piață cu tehnologia de atașare a tălpii „turnare directă”: talpa este turnată și în același timp „lipită” pe partea superioară a pielii deja finisată. O astfel de fixare este mult mai puternică și mai avansată din punct de vedere tehnologic decât tălpile tradiționale lipite sau cusute și, așa cum spune Ralf Ringer, nimeni altcineva nu produce astfel de pantofi în Rusia.

Al doilea grup de strategii de referință le include pe cele care sunt asociate cu extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Sunt chemați strategii integrate de crestere. Există trei tipuri principale ale acestei strategii:

? strategia de integrare verticală inversă prevede creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Implementarea acestei strategii poate da rezultate foarte bune asociate cu o scădere a dependenței de fluctuațiile prețurilor la materiile prime și materialele achiziționate. Mai mult, livrările ca centru de cost pentru o companie se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării înapoi. Da, în anul trecut cele mai mari fabrici rusești de metalurgie feroasă au stabilit în masă controlul asupra minelor de cărbune și a reducerilor de către furnizorii de cărbune cocsificabil;
? strategia de integrare orizontală presupune creşterea firmei prin stabilirea controlului asupra concurenți. Astfel, liderul companiei ruse de retail X5 Retail Group în ultimii ani și-a mărit în principal amploarea afacerilor prin fuziuni și achiziții. Compania în cauză a fost înființată în 2006 ca urmare a fuziunii rețelelor Pyaterochka și Perekrestok. Apoi, în 2007, a preluat lanțul de hipermarketuri Karusel. În 2009, a inclus retea mare supermarketuri „Paterson”;
? strategia de integrare verticală înainte isi asuma cresterea firmei prin dobandirea sau intarirea controlului asupra intreprinderilor situate intre firma in cauza si utilizatorii finali, si anume asupra redistribuirii „inalta” si a sistemelor de distributie si vanzare. Acest tip de integrare este foarte benefic când produse finite mult mai scump decât cel primar, serviciile intermediare cresc nerezonabil sau firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

De exemplu, în condiții moderne, cele mai bune rezultate de performanță sunt obținute de către aceștia companii de petrol și gaze, care și-au diversificat producția și s-au angajat în producția de produse cu o componentă gazoasă ridicată în cost (producție de energie, metalurgie, chimie, îngrășăminte și materiale de construcție). Prin urmare, programul de dezvoltare strategică al Gazprom prevede implementarea conceptului de transformare a concernului într-o companie de gaze și energie.

În special, programul intenționează să stabilească controlul asupra centralelor termice care funcționează gazși situate în apropierea unor mari unități tehnologice de producție, procesare și depozitare subterană a gazelor, precum și puncte nodale ale sistemului de transport al gazelor.

Integrarea este folosită cu succes în industria mobilei. Cea mai importantă caracteristică a pieței autohtone de mobilier de birou este riscul crescut asociat cu dimensiunea relativ mică. În Occident, riscurile care însoțesc orice schimbare nu sunt atât de mari, pentru că piata este imensa. Prin urmare, posibilele erori și tendințe negative sunt mai ușor de compensat. Este mult mai dificil pentru firmele rusești să se schimbe - prețul unei greșeli pe o piață mică este mult mai mare, este posibil să nu existe suficiente resurse pentru recuperarea ulterioară.

De aceea, majoritatea companiilor autohtone se confruntă cu nevoia de a controla verigile principale ale lanțului tehnologic. Pe piata mobilei, acele firme care au in mana cel putin doua verigi - productie si vanzari - au devenit lideri. Integrarea în afaceri a fost urmând indicații: 1) companiile angajate în producție și-au creat propria rețea comercială; 2) firmele comerciale, dimpotrivă, au stabilit producția. O astfel de integrare a devenit necesară din cauza lipsei unui sistem clar de interacțiune între producție și comerț și a unei culturi înalte de gestionare a acestei interacțiuni.

O analiză a pieței de mobilier de birou din Rusia arată că preferințele cumpărătorilor se schimbă adesea și este imposibil să răspundem flexibil solicitărilor acestora doar prin vânzarea produselor importate. Pentru a schimba odată cu piața, trebuie să creați producție proprie. Apoi devine posibil să se controleze caracteristicile cheie ale produsului care sunt importante într-o etapă sau alta de dezvoltare. Planul competiției se schimbă tot timpul: astăzi avem nevoie ieftin producție mâine - calitate producția, atunci variat producția, poimâine trebuie mutată într-o altă regiune unde forța de muncă este ieftină. Acest lucru se poate face doar cu propria producție, cu a altcuiva, cu atât mai îndepărtată, - e greu. În mod similar, producătorii de mobilă au propriile lor retea comerciala este necesar pentru a simți cumpărătorul, pentru a înțelege unde se mișcă piața.

În ciuda tuturor simplității producția de mobilă, este foarte voluminos, este greu de reconfigurat pentru alte produse: este nevoie de un echipament pentru o masa dreapta, altul pentru o masa ovala.

Și ce va fi vândut mâine nu se știe. Prin urmare, este necesar să se echipeze producția „cu o marjă”: în ceea ce privește productivitatea, puterea, setările. Avantaj competitiv astfel de producție – în perspectivele de creștere.

Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategii diversificate de creștere. Aceste strategii sunt utilizate atunci când o firmă nu se mai poate dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Putem distinge următorii factori principali care determină alegerea unei strategii diversificate de creștere:

? piețele pentru afaceri în curs sunt într-o stare de saturație sau cerere redusă de produse;
? afacerea existentă generează venituri peste nevoile curente, care pot fi investite profitabil în alte domenii ale afacerii;
? afacere noua poate crea un efect sinergic printr-o mai bună utilizare a echipamentelor, a forței de muncă, a componentelor, a materiilor prime, a materialelor etc.

Principalele strategii de creștere diversificată sunt următoarele:

? strategia de diversificare centrată implică căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de noi produse sau servicii care sunt conținute într-o afacere existentă, de ex. producția existentă rămâne în centru activitati comerciale. Deci, în ultimii ani, drumuri rusești multe benzinării își combină activitățile principale cu servicii suplimentare de întreținere a mașinilor și vânzarea de bunuri esențiale. Experiența mondială arată că benzinăriile primesc mai mult de jumătate din profiturile lor din comerțul aferent.

Rețeaua federală de cluburi de fitness X-Fit, unul dintre primii trei lideri de piață în 2016, pentru a atrage clienți suplimentari nu se rezumă la fitness în sine, ci oferă o gamă largă de servicii conexe: cafenele, saloane de înfrumusețare, spa, consultații medicale – tot ce ai nevoie pentru a te menține în formă;

? strategia de diversificare orizontală caută oportunități de creștere pe piata actualaîn detrimentul produselor (serviciilor) care necesită tehnologie nouă, diferit de cel folosit. Un exemplu de astfel de strategie este activitatea cooperativei internaționale Inmarsat, care furnizează servicii globale de comunicații prin satelit. Având în vedere amenințarea de intrare pe piață a unor noi concurenți, întreprinderea menționată intenționează să implementeze trei sateliți de comunicații dintr-un nou, a patra generație, care ne va permite să oferim potențiali clienți la prețuri accesibile o gamă unică de servicii. Acestea sunt servicii de comunicații multimedia, adică comunicații cu posibilități practic nelimitate: transmisie de date de mare viteză, telefonie video, acces de la distanță la baze de date etc.;
? strategia de diversificare a conglomeratului constă în faptul că compania se extinde prin producția de produse nelegate din punct de vedere tehnologic cu cele deja produse Produse noi, care sunt implementate pe piețe noi. Aceasta este cea mai dificilă strategie de dezvoltare de implementat. Astfel, compania „Basic Element”, alături de business-ul cu aluminiu, a realizat o strategie de intrare în industria energiei electrice, industria cărbunelui, construcția de avioane, construcția de mașini etc.

Al patrulea tip de strategii de referință sunt strategii de reducere. Ele sunt implementate în cazul în care firma trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau în legătură cu necesitatea creșterii eficienței în perioadele de recesiune și schimbări fundamentale în economie. În astfel de situații, firmele recurg la utilizarea strategiilor intenționatși planificat reducerea afacerii. Implementarea acestor strategii este foarte dificilă. Cu toate acestea, ele sunt adesea inevitabile. Mai mult decât atât, uneori acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece. În multe cazuri Actualizațiși creştere- procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc. Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:

? strategia de lichidare reprezintă caz extrem strategii de reducere si se aplica in conditiile in care intreprinderea nu mai poate desfasura afaceri;
? strategia de recoltare prevede respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică la afaceri nepromițătoare, care nu pot fi vândute profitabil. Aceasta strategie presupune reducerea costurilor de achizitionare a materiilor prime, materialelor etc., a fortei de munca si cresterea veniturilor din vanzare. produse terminateși producția în scădere. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a se asigura că, odată cu reducerea treptată a acestei afaceri la zero, să se obțină un venit total maxim pe perioada de reducere;
? strategie de reducere este că societatea închide sau vinde una dintre diviziile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii;
? strategia de reducere a costurilor are ca scop găsirea de oportunități de reducere a costurilor și luarea de măsuri adecvate. Se concentrează pe eliminarea surselor relativ mici de costuri, iar implementarea sa este de natura măsurilor pe termen scurt. Implementarea acestei strategii este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, o reducere a angajării și concedierii personalului disponibilizat, încetarea producției de bunuri neprofitabile și închiderea capacităților neprofitabile.

De exemplu, în timpul crizei economice, cererea întreprinderilor rusești pentru externalizarea serviciilor de informații a crescut considerabil. Înainte de criză, majoritatea companiilor preferau să aibă propriile departamente IT. In conditiile moderne, dorinta de a reduce costurile face ca un numar tot mai mare de intreprinderi sa prefere externalizarea IT complexa, atunci cand intreaga infrastructura IT este transferata in managementul contractantului: calculatoare, servere, retea, telefonie, aplicatii business etc.

Economii semnificative pot fi realizate prin utilizarea serviciilor terților. Externalizarea este benefică în special pentru întreprinderile mici și mijlocii. O companie mică care utilizează modelul de outsourcing poate reduce costurile cu 30-50% în comparație cu costurile dezvoltării propriei infrastructuri IT. Pentru companii mari economiile vor fi mai mici, dar încă semnificative - 20-30%.

În plus, dacă întreprinderile anterioare externalizau doar o parte din nevoile lor pentru serviciul de informare, acum schema organizatorică este utilizată activ pe piață, atunci când clientul primește întreaga infrastructură IT funcțională a biroului ca serviciu, i.e. externalizatorul nu numai că servește, ci oferă și toate echipamentele și software de inchiriat.

Un alt exemplu este legat de activitățile întreprinderilor din metalurgia feroasă. În ultimii ani (2015-2016), o serie de companii metalurgice rusești au implementat programe pe scară largă pentru îmbunătățirea eficienței producției, ceea ce are un impact pozitiv asupra costurilor. Astfel, datorită acestei politici, Evraz a economisit peste 320 de milioane de dolari doar în 2015. Costul de producție al plăcilor de către această companie a scăzut de la 266 la 193 de dolari pe tonă, iar minereul de fier - de la 47 la 30 de dolari pe tonă.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că în practica reală, o firmă poate implementa mai multe strategii simultan sau poate construi o anumită secvență în implementarea lor, adică. utilizare strategie combinată.

Strategii de bază (de referință) de dezvoltare a afacerii. Strategii de dezvoltare a afacerii de referință

Cele mai comune, verificate prin practică și acoperite pe scară largă în literatura de specialitate, strategiile de dezvoltare a afacerii sunt de obicei numite de bază sau de referință. Ele reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmei și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în industrie, tehnologie. Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări: o stare existentă sau o stare nouă.

Primul grup de strategii de referință sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată. Aceasta include acele strategii care sunt legate de schimbarea produsului și a pieței și nu afectează celelalte trei elemente. In cazul urmaririi acestor strategii, compania incearca sa-si imbunatateasca produsul sau sa inceapa sa produca unul nou, fara a schimba industria, intrucat pentru piata, compania cauta oportunitati de a-si imbunatati pozitia pe piata existenta sau de a se muta. către o nouă piață.

Tipurile specifice de strategii ale primului grup sunt următoarele:

Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

O strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui produs nou și vânzarea acestuia pe piața deja stăpânită de companie.

Al doilea grup de strategii de referință sunt acele strategii de afaceri care presupun extinderea firmei prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. De obicei, o firmă poate recurge la implementarea unor astfel de strategii dacă se află într-o afacere puternică, nu poate implementa strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu contrazice obiectivele sale pe termen lung. O firmă poate urmări o creștere integrată atât prin dobândirea dreptului de proprietate, cât și prin extindere din interior. În ambele cazuri, are loc o schimbare a poziţiei firmei în cadrul industriei.