Îmbunătățirea standardizării sistemelor de asigurare a calității. Îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor va crește competitivitatea acestuia. Îmbunătățirea sistemelor de calitate și managementul producției

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

Universitatea de Stat de Serviciu Tolyatti

Departament: „Management”

Lucrări de curs

„Sisteme de calitate la întreprindere”

Studentă: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Profesor: Markova Olga Vladimirovna

Toliatti 2009

Introducere

Capitolul 1 Teoretic şi baza metodologica managementul calitatii

Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Etapele dezvoltării sistemelor calității

Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Capitolul 2 Analiza sistemului de management al calității la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

2.1 Caracteristici generaleîntreprinderilor

2.2 Analiza eficacității sistemului calității

Capitolul 3 Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL

3.1 Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

3.2 Managementul resurselor

3.3 Planificare ciclu de viață serviciile prestate

3.4 Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului, evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. ÎN cercetarea stiintifica iar în practică a apărut necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate necesare. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produs. Multe companii producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Vânzarea cu succes a unui produs de calitate către consumator este principala sursă de existență a oricărei întreprinderi.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață, în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, companiile străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești au încă decalaje în domeniul de aplicare metode moderne managementul calitatii. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat enorme. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă managerii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o legătură directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității contribuie la îmbunătățirea eficienței producției, ceea ce duce la scăderea costurilor și la creșterea cotei de piață.

Multe studii științifice au fost dedicate problemelor legate de managementul calității. diverse tari, a acumulat o experiență semnificativă în domeniul managementului calității. Interesul științific pentru problema calității ne obligă să apelăm la analiza materialului teoretic acumulat.

Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformării acestuia cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai într-o economie de piață. Ideea acestei abordări pentru a determina calitatea produsului îi aparține omului de știință olandez J. Van Ettinger. A dezvoltat un domeniu special al științei: calimetria - știința metodelor de măsurare și cuantificare a indicatorilor de calitate.

Scopul acestei lucrări este de a găsi modalități de forme și metode bazate științific de management al calității în practică întreprinderi ruseștiși elaborarea de recomandări practice pentru utilizarea lor la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

Implementarea acestui obiectiv a determinat necesitatea de a rezolva următoarele sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității la SOK-TRANS LTD LLC;

analizeaza sistemul de management al calitatii la intreprindere;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD LLC.

Obiectul studiului este Societatea cu Răspundere Limitată SOK-TRANS LTD LLC în interacțiunea sa cu alte entități comerciale.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității întreprinderii, care vizează creșterea competitivității întreprinderii.

Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit evoluțiile, conceptele și ipotezele fundamentate și prezentate în literatura economică modernă.

Baza practică a cercetării sunt datele analitice publicate în literatura științifică și periodice, evoluțiile experților și evaluările economiștilor ruși și străini, precum și date de la o anumită întreprindere.

1. Bazele teoretice și metodologice ale managementului calității

1.1 Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Cuvântul „calitate” este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi, comunicarea de afaceri, aplicată și teoretică lucrări științifice. Intuitiv, sensul folosirii acestui cuvânt este clar pentru orice persoană alfabetizată. Dar, cu toate acestea, utilizarea termenului „calitate” în managementul întreprinderii necesită discuție.

Într-o formă generalizată, cercetătorii identifică următoarele: abordări metodologice la înțelegerea calităților utilizate în diferite epoci ale cunoașterii științifice:

substrat, caracteristic culturilor antice, redus la caracteristicile principalelor elemente cosmice - „elementele ființei” (foc, apă, pământ, aer etc.);

de fond, datorită influenței activităților de producție, formarea disciplinelor științifice și tehnice, reduse la luarea în considerare a lucrurilor și a proprietăților lor;

sistemică, care devine semnificativă datorită faptului că obiectele cercetării științifice și activitati practice sunt sistemele de învățământ;

funcțional, care exprimă tendința de a determina calitatea prin indicatori cantitativi;

integral, care se concentrează pe o acoperire sintetică, holistică a tuturor părților și factorilor.

Cercetarea modernă în diverse domenii ale cunoașterii științifice (economie, management, psihologie etc.) se caracterizează printr-o înțelegere integrală a calității.

Înțelegerea integrală a calității își are originea în profunzimea științei economice, care a fost foarte facilitată de dezvoltarea relațiilor de piață. O scurtă descriere a principalelor abordări ale reprezentanților diverselor științe în interpretarea calității va avea o anumită semnificație pentru tema de cercetare.

Astfel, mulți economiști înțeleg calitatea ca îndeplinirea sau depășirea cerințelor consumatorilor la un preț pe care și-l pot permite și atunci când au nevoie de un produs sau serviciu. Criteriile esențiale de calitate sunt: ​​conformitatea cu standardul, conformitatea cu indicatorii tehnici ai celor mai bune produse analogice, gradul de acuratețe de conformitate cu toate procesele de producție, conformitatea calității cu cerințele clienților, conformitatea calității cu cererea efectivă. Mai mult, toate aceste criterii sunt echivalente.

O serie de cercetători (M. H. Meskon, F. Khedouri, M. Albert) consideră calitatea în trei aspecte importante: calitatea conformării cu specificațiile tehnice, calitatea designului și calitatea funcțională. În același timp, calitatea se formează într-o anumită succesiune, iar toate aceste aspecte ale calității sunt la fel de importante.

Progresele în știința economică în cercetarea calității au contribuit la formalizarea definiției calității în standardele ISO (International Organization for Standardization). Astfel, în conformitate cu documentul ISO 8402, calitatea este înțeleasă ca un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite și așteptate.

Standardele din seria ISO 9000 au stabilit o abordare unificată, recunoscută la nivel internațional, a condițiilor contractuale pentru evaluarea sistemelor de calitate și, în același timp, au reglementat relația dintre producătorii și consumatorii de produse. Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă (Anexa 1).

După cum arată S. D. Ilyenkova și alții, în vârful piramidei se află TQM - management atotcuprinzător, total al calității, care presupune calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurare

nivel organizatoric si tehnic ridicat de productie, conditii corespunzatoare de lucru. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor de management și a sistemului de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de producția de produse (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite, opinia consumatorilor și se analizează reclamațiile.

Importanța calității produselor constă în faptul că numai produsele de înaltă calitate deschid ruta de export către piețele solvabile. Se așteaptă ca competițiile speciale să joace un rol major în asigurarea calității produselor producătorilor ruși și a concurenței lor de succes pe piețele mondiale.

Dacă nu acordați o atenție deosebită calității, vor fi necesare fonduri semnificative pentru a corecta defectele. Un efect mult mai mare poate fi obținut prin dezvoltarea unor programe de prevenire a defectelor pe termen lung.

Până de curând, se credea că calitatea ar trebui să fie tratată de unități speciale. Tranziția către o economie de piață face necesară studierea experienței companiilor lider din lume în obținerea calității înalte, care consideră că eforturile tuturor departamentelor ar trebui să vizeze obținerea calității.

Studiile efectuate într-o serie de țări au arătat că în companiile care acordă puțină atenție calității, până la 60% din timp poate fi cheltuit pentru remedierea defectelor.

Pe piața mondială modernă, unde oferta depășește cererea, domină cumpărătorul, care dă preferință acelor produse care corespund cel mai bine așteptărilor sale și au un preț pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru a-și satisface nevoile. Așadar, pentru ca produsele să fie solicitate pe piață, adică să fie competitive, calitatea acestora trebuie să fie orientată spre consumator, pentru a răspunde nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

Calitatea produsului și competitivitatea acestuia sunt, desigur, concepte legate, dar totuși semnificativ diferite. Calitatea produsului este factorul principal în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a produsului care reflectă gradul în care o anumită nevoie este satisfăcută în comparație cu cele mai bune produse similare disponibile pe piață. Competitivitatea oricarui produs poate fi determinata doar ca urmare a compararii acestuia cu produsele unui concurent, atat din punct de vedere al gradului de conformitate cu o necesitate specifica cat si din punct de vedere al costurilor satisfacerii acesteia. Trebuie avut în vedere faptul că în ultimii ani, factorul cel mai prioritar la alegerea produselor a devenit calitatea produselor, iar consumatorul a început să acorde prioritate produselor de cea mai bună calitate, refuzându-le pe cele mai ieftine, dar având calități mai proaste.

În cele din urmă, nivelul de competitivitate al produselor poate fi judecat doar după reacția pieței, exprimată în volumele vânzărilor de produse. Evaluările competitivității oferă doar competitivitatea așteptată, și nu cea reală a produselor. Pentru a vinde cu succes un produs, este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor de pe o anumită piață, să apară pe piață în cantitatea potrivită și la momentul potrivit și ca consumatorul să fie pregătit pentru apariția acestui produs pe piață. . Factorul timp este foarte important, deoarece ceea ce are nevoie consumatorul astăzi se poate dovedi a fi inutil mâine din cauza schimbării gusturilor consumatorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice. Prin urmare, soarta pe piață a produselor depinde în mare măsură de eficacitatea serviciului de marketing al producătorului produsului.

Necesitatea unei abordări integrate a calității într-o întreprindere, elaborarea de programe pe termen lung și participarea tuturor departamentelor la activități de îmbunătățire a calității indică faptul că atât calitatea produselor, cât și a muncii trebuie gestionată.

Managementul modern al calității presupune că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat; această activitate trebuie desfăşurată în timpul producţiei produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

1.2 Etapele dezvoltării sistemelor calităţii

Conceptul de „management al calității” acoperă aceste aspecte functia generala orientări care definesc politica de calitate, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă modalitate de implementare a funcțiilor de management al calității este implementarea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calității joacă astfel un rol special până acum nu a fost posibil să se vină cu un instrument care să fie la fel de simplu și eficient în încercarea de a realiza obiectivul principal– reducerea costurilor produselor sau serviciilor fabricate, satisfacând în același timp necondiționat toate capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea, se acordă preferință furnizorului care are un sistem de calitate certificat, iar pentru activități de succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului sistemic al calității este aceea că implementarea și certificarea unui sistem de calitate, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare. a oricărei întreprinderi în condiţii instabile. mediu extern, cheia competitivității, atât pe plan extern, cât și piețele interne, și tot personalul de la conducerea superioară la muncitorul obişnuit.

Problema de calitate este cel mai important factorîmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producerea materialuluiși relații publice.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la funcționarea cu succes a organizației;

respectă toate cerințele produsului;

întruchipa așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă a activității antreprenoriale, întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor și serviciilor fabricate revine antreprenorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii de calitate s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sisteme documentate calitate, motivație, formare și parteneriate, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Anexa 2).

Prima stea corespunde etapelor inițiale ale abordării sistemelor, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare ale toleranțelor - calibre de trecere și eșec.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare includea amenzi pentru vicii și vicii, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în conditii tehnice(TU), a cărui implementare a fost verificată în timpul inspecției de recepție (intrare și ieșire).

Toate caracteristicile menționate mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul lui Taylor a oferit un mecanism excelent pentru gestionarea calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este despre procese. Și în curând a devenit clar că procesele trebuiau gestionate.

Sistemele de calitate au devenit mai complexe pentru a include servicii care folosesc metode statistice. Problemele de calitate rezolvate de designeri, tehnologi și muncitori au devenit mai complexe, pentru că trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să știe ce metode pot fi folosite pentru a le reduce. A apărut o specialitate - un inginer al calității care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul de la inspecția și identificarea defectelor a fost mutat pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Motivația muncii a devenit mai complexă, întrucât acum s-a luat în considerare cât de precis a fost pus la punct procesul, cum au fost analizate anumite carduri de control, de reglementare și de control.

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul acceptării statistice au început să joace un rol important în ele.

A treia stea. În anii '50, a fost propus conceptul de management al calității totale (totale) - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC dezvoltate în Japonia cu accent mai mare pe utilizarea metodelor statistice și implicarea personalului în cercurile calității.

În această etapă, indicată de a treia stea, au apărut sisteme de calitate documentate, care stabilesc responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar specialiștilor de servicii de calitate.

Sistemele de motivație au început să se orienteze către factorul uman. Stimulentele materiale au scăzut, stimulentele morale au crescut.

Motivele principale pentru munca de înaltă calitate au fost munca în echipă, recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere, preocuparea companiei pentru viitorul angajatului, asigurarea acestuia și sprijinul pentru familia lui.

Sistemele de relații furnizor-consum încep să includă și certificarea produselor de la terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile implementării lor au devenit mai responsabile.

A patra stea. În anii 70-80 a început trecerea de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia de bază a TQM se bazează pe principiul că nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, scopul este de a lupta pentru 0 defecte, pentru costuri - 0 costuri neproductive, pentru livrări - doar la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să lupți constant pentru aceasta și să nu te oprești la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul oamenilor și al formării personalului crește semnificativ.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât renunță la o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu și continuă să lucreze acasă.

Formarea devine totală și continuă, însoțind lucrătorii de-a lungul întregii cariere. activitatea muncii. Formele de învățare se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Astfel, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Învățarea devine și ea parte a motivației. Pentru că o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să fie lider și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale angajaților.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost complet integrată în relația dintre furnizori și consumatori.

A cincea stea. În anii 90, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a condus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește securitatea mediuși siguranța produsului.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine nu mai puțin populară decât pentru conformitatea cu standardele ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția managerilor întreprinderii față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Implementarea standardelor ISO 14000 și ISO 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele European Quality Award, este principala realizare a etapei a cincea stea.

1.3. Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Experiență în implementarea TQM în afaceri rusești subliniază o mulțime de probleme și greșeli care împiedică astăzi percepția adecvată a noii filozofii de afaceri.

1. Decalaj evolutiv de 50 de ani. În Occident, filosofia calității a trecut succesiv prin etapele respingerii, controlului calității, asigurării calității și a luat forma managementului calității totale. Mai mult, principala forță motrice din spatele acestei dezvoltări a fost și rămâne consumatorul. Lupta pentru consumator a fost cea care i-a forțat pe manageri să caute noi abordări în afaceri pentru a satisface la maximum nevoile clienților lor cu cea mai înaltă calitate. În sistemul de comandă administrativ al Uniunii Sovietice, cererea și oferta erau subiectul planificării de stat și nu exista concurență între producători. Consumatorul nu putea „vota cu ruble” pentru acest sau acel producător, deoarece de fapt nu avea de ales și trebuia să cumpere ceea ce se vinde. Modelarea artificială a pieței nu numai că nu a contribuit, dar, dimpotrivă, a contrazis filozofia calității. De asemenea, moștenirea sistemului sovietic poate fi depășită doar prin evoluție. Avantajul situației actuale a Rusiei este că acest drum poate fi mult mai scurt, deoarece cunoștințele, experiența acumulată a lumii, precum și greșelile și eșecurile sunt deja cunoscute. În plus, Rusia are o bază teoretică și metodologică extinsă în domeniul calității din perioada sovietică.

2. Punerea accentului în înțelegerea calității. Trebuie remarcat faptul că lucrările sistematice în domeniul îmbunătățirii calității produselor au fost efectuate în URSS încă de la mijlocul anilor '50. Dezvoltarea sistemelor de calitate în Uniunea Sovietică a fost de natură regională, astfel încât abordările propuse au fost asociate cu locul dezvoltării lor: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT și KSUKP - Lvov, NORM - Yaroslavl, KSUKP și EIR - Dnepropetrovsk , KSPEP - Krasnodar. În această perioadă, școala casnică de calitate încă ținea pasul cu vremurile. Cu toate acestea, sistemele enumerate au fost create și utilizate în principal la întreprinderi complexe militar-industriale. În producția de bunuri de larg consum în cadrul unui sistem de distribuție planificat, calitatea însemna respectarea standardului. Această înțelegere s-a stabilit ferm și încă predomină în mintea managerilor ruși și îi face să creadă că parametrii de calitate sunt stabiliți fie de autoritățile de reglementare, fie de producător. Aceasta este o greșeală gravă astăzi. Promovarea unei culturi a calității bazată doar pe standarde, mai ales în sistemele politico-economice, presupune anumite riscuri. O astfel de psihologie într-un sistem de piață poate duce la o companie să producă produse de înaltă calitate din punctul său de vedere, dar care nu vor găsi cerere.

3. Specialisti de calitate. În perioada sovietică a fost pregătită o întreagă armată de specialiști de calitate. Mulți dintre ei participă astăzi la crearea unei noi filozofii a calității pentru Rusia. Acești specialiști au o pregătire tehnică, iar aceasta este o problemă - o problemă care nu este în întregime evidentă. Abordarea calității ca conformitate cu un standard stabilit s-a epuizat de la sine, managementul modern al calității a depășit de mult sfera matematicii și statisticii, iar cerințele unui specialist în domeniul calității sunt cunoștințele de economie și management. Cu toate acestea, până în prezent, sfera de interes și competență a specialiștilor ruși în calitate este adesea limitată la reducerea numărului de defecte și la creșterea fiabilității produselor, adică a componentei tehnice a producției. O astfel de asociere directă și indirectă între managementul calității și standardizare determină popularitatea destul de largă a standardelor ISO 9000 în Rusia. Cu toate acestea, nu totul este bine aici din același motiv, deoarece standardizarea sistemului de management la o întreprindere este percepută de creatorii săi nu ca o abordare a îmbunătățirii, ci ca o conformitate cu cerințele formale.

4. Utilizarea metodelor moderne de îmbunătățire. După cum am menționat mai sus, multe abordări pentru îmbunătățirea sistemului de management al unei organizații și creșterea competitivității acesteia se bazează pe principiile TQM. Unele abordări moderne sunt deja folosite în afacerile rusești. Acesta este ISO 9000, premii de calitate, autoevaluare. Cât de eficiente sunt aceste metode și instrumente pe pământul rusesc? Răspunsul nu poate fi clar. Abordările de îmbunătățire apar în mod evolutiv și au o bază metodologică și practică. Managerii companiilor occidentale percep orientarea către client, îmbunătățirea continuă, abordarea procesului, implicarea și interesul angajaților, responsabilitatea socială a afacerii ca principii integrante ale activității de afaceri. În afacerile rusești, aceste principii sunt introduse artificial, așa că problema adaptării abordărilor occidentale iese în prim-plan. Managerii, pe de o parte, înțeleg că este necesar să se schimbe filozofia, pe de altă parte, există o mulțime de bariere: lipsa de cunoștințe despre cum și ce să schimbe, rezistența angajaților, neînțelegerea colegilor și a partenerilor de afaceri.

Autoevaluarea organizațională este un instrument eficient care își ocupă ferm locul printre abordările moderne ale managementului. Cu toate acestea, în Rusia, stima de sine nu și-a realizat nici măcar o mică parte din potențialul său. În afară de indicatorii financiari, managerii ruși evaluează puțin în organizație. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, lipsa criteriilor de evaluare sau necunoașterea metodelor de autoevaluare. În al doilea rând, denaturarea gravă a datelor are loc atunci când managerii de mijloc și angajații sunt implicați în procesul de autoevaluare. - Dorința de a înfrumuseța starea de lucruri existentă pentru a-i mulțumi managerului, teama de a sublinia greșeli și calcule greșite, precum și înțelepciunea populară rusă „inițiativa este pedepsită” - toate acestea interferează cu o evaluare obiectivă a organizației. În al treilea rând, managerii companiilor mari de afaceri transferă toate activitățile de evaluare a calității către departamentele relevante ale companiei, în timp ce în întreprinderile mici managerii cunosc domeniile de îmbunătățire prioritară și nu văd rostul în „ceea ce consideră ei a fi o pierdere inutilă de timp și efort."

În ultimii zece ani, benchmarking-ul sau compararea de referință a devenit unul dintre instrumentele eficiente și recunoscute pentru îmbunătățirea unei organizații în afaceri moderneși peste tot ultimii ani unul dintre cele mai populare trei instrumente de management printre managerii de top ai companiilor mari (conform BAIN & Co). Companiile care folosesc benchmarking-ul apar în Rusia, dar până acum există doar câteva astfel de companii și sunt în principal reprezentanți ai marilor afaceri cu contacte de afaceri cu parteneri străini. Pentru majoritatea managerilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar compararea benchmark-ului este percepută nu ca o metodă de management, ci ca o analiză regulată a concurenților sau o cercetare de marketing. În plus, dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de „complexul de secret” al afacerilor interne.

Analizând oricare dintre instrumentele de îmbunătățire, ajungem la aceeași concluzie că lipsa unei culturi de bază TQM împiedică implementarea și utilizarea eficientă a acestor instrumente în afacerile rusești. Nu poți îmbunătăți ceva ce încă nu există. În primul rând, formarea unei culturi a calității - și abia apoi îmbunătățirea acesteia.

5. Satisfacția clientului. Opinia consumatorului a devenit importantă pentru companiile rusești când a trebuit să lupt pentru asta. Companiile ruse au stăpânit deja destul de bine abilitățile de cercetare a pieței și de a atrage noi clienți. Cu toate acestea, satisfacția clientului nu înseamnă doar capacitatea de a-ți impune produsul satisfacția clientului este arta de a oferi consumatorului ceea ce se așteaptă și chiar mai mult; Pentru managerii ruși Este important să simțiți lanțul logic din punctul de vedere al consumatorului: cumpărare - satisfacție - achiziție repetată. Pentru companiile străine sarcina nu este atât de a găsi noi clienți, cât de a-i păstra pe cei existenți, de exemplu. crește ponderea clienților obișnuiți.

2. Analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere

2.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată SOK-TRANS LTD a fost creată la 22 octombrie 2002 în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse 1, Legea federală„Cu privire la societățile cu răspundere limitată” 2.

Compania are o Cartă aprobată prin Decizia Fondatorului nr. 1 din 28 octombrie 2004.

Fondatorul Companiei este individual. Pentru a asigura activitățile companiei, a fost creat un capital autorizat de 10.000 de ruble pe cheltuiala contribuției în numerar a fondatorului.

Societatea nu are sucursale sau reprezentanțe. Nu există filiale sau companii dependente.

Forma de proprietate: privat.

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată „SOK-TRANS LTD”.

Locația companiei: 445043, Regiunea Samara, Tolyatti, strada Severnaya, D 29.

Scopul activităților Societății este realizarea de profit.

Societatea desfășoară orice fel de activități care nu sunt interzise de lege, inclusiv obiectul activităților companiei sunt:

transportul de mărfuri rutier și feroviar;

transport de pasageri, bagaje, bagaje de marfă și transport de mărfuri;

Servicii de maşini de construcţie a drumurilor, servicii auto;

transport de marfă, încărcare și descărcare, tachelaj, lucrări și servicii de depozitare;

activități pe întreţinereși repararea autovehiculelor, efectuată pe bază comercială, cuprinzând: servicii de întreținere și reparare a autoturismelor și camioanelor, autobuzelor, caroserii, piese de lucru, echipamente și accesorii pentru vehicule speciale și specializate;

Compania are un număr de licențe Anexa 3

Principalul criteriu pentru dezvoltarea SOK-TRANS LTD LLC este:

îmbunătățirea calității serviciului clienți pentru companie;

creșterea parcului propriu de material rulant și a vitezei de livrare;

reducerea costului serviciilor.

Nu există activități comune.

Pietele principale:

Toliatti

Samara;

regiunea Samara;

regiunea Ulyanovsk;

regiunea Saratov;

Regiunea Orenburg.

Principalii competitori ai companiei:

SIGMA, LLC

SPECAVTOTRANS, LLC

TRANSPORT RUTIER SPECIALIZAT, MUP

ST 1, LLC

ST 2, LLC

ST 3, LLC

ST 4, LLC

ÎNTREPRINDERE DE CONSTRUCȚII ȘI COMERCIALE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, SA

SYZRAN CARGO PLANT, JSC

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATISCHEV, LLC

TOAZ-TRANS, LLC

COMPANIA DE COMERȚ ȘI INDUSTRIAL TITAN-SERVICE, LLC

Numărul mediu de angajați este de 34 de persoane.

Fondatorul (participantul) al Companiei este un cetățean individual Federația Rusă.

Cel mai înalt organ de conducere al companiei este adunarea generală a participanților companiei.

2.2. Analiza eficacității sistemului calității

Procesul de producție la SOK-TRANS LTD LLC este următorul.

Dispeceratul examinează și acceptă cererile de la clienți și pregătește un proiect de contract. Clienții semnează un acord cu directorul general.

În continuare, dispeceratul transmite solicitări șoferilor care organizează direct transportul. În plus, șoferii monitorizează starea vehiculelor și efectuează întreținerea la timp împreună cu mecanicii.

Mecanicii se asigură că vehiculele sunt în stare bună, efectuează întreținerea de rutină aprobată de mecanic și efectuează reparații neprogramate. Toate materialele și piesele de schimb necesare sunt achiziționate din depozit prin intermediul depozitarului.

Managementul operațional al procesului de producție, care este încredințat mecanicului și dispecerului, include funcțiile de programare și expediere a producției, atribuirea lucrărilor și monitorizarea calendarului de finalizare a acestora. Managementul operațional al producției include determinarea volumului de transport pe zi, emiterea comenzilor de lucru, plasarea comenzilor pentru materiale, monitorizarea termenelor limită și finalizarea serviciilor.

În procesul de realizare a unui audit de diagnosticare, eficiența activităților de producție ale întreprinderii este analizată cuprinzător, sunt identificate punctele slabe, volumul și motivele furnizării de servicii cu inconsecvențe, costurile pentru măsurile preventive și controlul în procesul de producție.

O distribuție tipică a costurilor care poate apărea la efectuarea unei astfel de analize este următoarea (Anexa 4).

După cum reiese din diagrama de mai sus, costurile serviciilor cu neconcordanțe (interne și externe) pot ajunge la 80%. Mai mult, acest set de costuri include nu numai costul serviciilor neconforme în sine, ci și timpul excesiv de producție, redistribuirea muncii, compensarea daunelor pentru reclamații, luarea în considerare a reclamațiilor etc. Cu toate acestea, conducerea întreprinderii, în ciuda faptului că volumele mari de servicii prestate, nu este de o calitate adecvată evidențiază costurile suplimentare menționate mai sus și nu le țin cont, anulându-le ca diverse elemente de cheltuieli, rezultând o creștere nerezonabilă a costului proceselor, care cade. de control și devine norma de lucru.

Ca tendință generală, sa relevat faptul că întreprinderea nu desfășoară activități sistematice pentru îmbunătățirea și stabilizarea calității serviciilor prestate, acțiunile preventive întreprinse, inclusiv pentru asigurarea stabilității indicatorilor tehnologici, sunt mai degrabă episodice și relative; Informațiile despre serviciile prestate cu o calitate necorespunzătoare în cele mai multe cazuri nu au fost luate în considerare și nu au fost analizate în mod corespunzător, ceea ce a condus la o denaturare a naturii și distribuției costurilor pentru asigurarea calității. În unele cazuri, astfel de servicii identificate înainte de finalizarea procesului nu au fost înregistrate în niciun raport.

Au fost identificate, de asemenea, modele de repartizare a costurilor pentru serviciile cu neconcordanțe în funcție de motivele apariției acestora (Anexa 5).

În majoritatea cazurilor (până la 38%) există un nivel slab de planificare a rutei, de executare a solicitărilor, lipsa de cunoaștere a locației și a stării vehiculelor și a mărfurilor.

Al doilea cel mai important motiv pentru neconformități (până la 22%) constă în lipsa cunoștințelor personalului. Adesea, lucrătorii nu cunosc scopul și proprietățile tehnologice ale materiilor prime, materialelor, nu pot „vedea” condițiile prealabile pentru apariția neconcordanțelor, lucrează „orbește” urmând instrucțiunile mecanicului, percepând măsurile necesare pentru a asigura siguranța și calitatea serviciilor. ca un capriciu al autorităților sau ca condiții de muncă nerezonabil de dificile (în primul rând în munca șoferilor de rute pe distanțe lungi). Nemulțumirea personalului muncitor, calificarea scăzută a acestora și lipsa de interes față de operațiunile care se desfășoară duce inevitabil la neglijență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Astfel, în condițiile în care ponderea costurilor pentru acțiunile preventive într-o întreprindere este extrem de mică și, în general, se acordă relativ puțină atenție sistemului de măsuri care vizează prevenirea apariției neconcordanțelor, apar și cresc costurile pentru servicii de calitate necorespunzătoare. .

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL.

3.1. Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

Baza succesului unei întreprinderi într-o economie de piață este un nivel înalt de organizare a producției, al cărui nucleu este conștientizarea clară și realizarea de către fiecare angajat a responsabilității sale și a rolului său în obținerea de rezultate finale de înaltă calitate de către întreprindere. . Prin urmare, se propune implementarea și certificarea sistemului calității la SOK-TRANS LTD LLC conform standardelor din seria ISO 9000.

Ca punct pozitiv, trebuie remarcat faptul că însăși prezența unui certificat de sistem internațional de management al calității poate fi decisivă în atragerea investițiilor, deoarece crește nivelul de fiabilitate și încredere în întreprindere din partea potențialilor investitori, reduce semnificativ riscurile la furnizarea de investiții. sprijină întreprinderii și este un fel de garant pentru companiile de investiții.

3.2. Managementul resurselor

Pentru asigurarea și menținerea unui sistem de management al calității și implementarea Politicii Calității, întreprinderea trebuie să aloce resursele necesare: umane; infrastructură; mediul de producție; financiar.

Determinarea necesarului de resurse trebuie determinată la începutul anului în cadrul activităților organizatorice și tehnice și suplimentar pe baza rezultatelor acțiunilor corective, preventive și a analizei sistemului de management al calității.

Managementul resurselor ar trebui să fie efectuat de conducerea întreprinderii pentru a crește satisfacția maximă a cerințelor consumatorilor prin implementarea, operarea unui sistem de management al calității, îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței.

Resurse umane. Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile atribuite diviziuni structuraleÎntreprinderi, angajații sunt selectați cu educație, calificări, calități personale adecvate, apți din motive de sănătate, care își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru atingerea obiectivelor.

Cerințele privind competența și conștientizarea personalului sunt definite în fișele postului și trebuie confirmate prin rezultatele certificării.

Pregătirea personalului are ca scop predarea tuturor categoriilor de lucrători a tehnicilor și metodelor necesare pentru munca de înaltă calitate într-un anumit loc de muncă.

Instruirea și pregătirea avansată a personalului, inclusiv a noilor angajați, contribuie la înțelegerea Politicii Calității, precum și la dezvoltarea metodelor și mijloacelor care să asigure participarea deplină a personalului la funcționarea sistemului de management al calității.

Infrastructură. Pentru a atinge cerințele de servicii stabilite, întreprinderea are și menține o infrastructură care este furnizată resursele necesare. Infrastructura include:

cladiri (reparatii si santier);

echipamente de proces;

resurse informaționale.

Mediul de producție. Pentru a asigura condițiile de producție, întreprinderea monitorizează starea mediului de producție în conformitate cu cerințele normelor și reglementărilor sanitare.

Responsabilitatea pentru managementul resurselor revine șefilor de departamente sub conducerea directorului general pentru:

suport financiar – contabil sef;

infrastructura, mediul de productie si suportul acestora - mecanic, inginer de siguranta;

suport informațional – contabil șef;

asigurarea resurselor umane – director general.

3.3. Planificarea ciclului de viață al serviciilor oferite

Managementul proceselor include planificarea acestora, crearea condițiilor pentru execuția de înaltă calitate a proceselor tehnice, controlul, analiza și ajustarea proceselor pe baza rezultatelor controlului.

Abaterile identificate de la norme sunt aduse la cunostinta tuturor compartimentelor interesate si sunt eliminate sau corectate.

Identificarea și trasabilitatea în timpul prestării unui serviciu sunt necesare pentru a determina, dacă este necesar, unde și când a apărut o neconformitate și pentru a determina acțiuni corective și preventive adecvate.

Starea de control și testare vă permite să distingeți un serviciu verificat de unul neverificat, să stabiliți faptul acceptării și să determinați persoana responsabilă în această etapă.

În timpul procesului de producție se lucrează pentru menținerea echipamentelor în stare de funcționare și pentru menținerea disciplinei tehnologice.

3.4. Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului și evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

În baza analizei, a rezultat că serviciile prestate nu au îndeplinit cerințele stabilite din cauza unui nivel slab de planificare a rutei, executare a solicitărilor, cunoaștere slabă a locației și stării vehiculelor și a mărfurilor.

Pentru eliminarea acestor factori negativi, se propune introducerea sistemului de monitorizare si management al transportului AutoTracker, care functioneaza prin internet, folosind resursele retelelor celulare GSM si sistemul de navigatie prin satelit GPS. Sistemul a rezolvat problemele de separare a drepturilor de acces și securitatea informațiilor la un nivel modern, utilizează cele mai recente realizări în domeniul comunicațiilor și implementează abordări avansate în domeniul managementului transportului.

Din punct de vedere tehnic, AutoTracker este un dispozitiv special instalat într-un vehicul, care, primind informații de la sateliții GPS, determină locația și viteza vehiculului, citește citirile senzorilor suplimentari și stochează aceste date cu o referință de timp. La anumite intervale, un pachet de date acumulate în formă criptată este transmis prin intermediul rețelei mobile GSM către centrul de dispecerat, unde aceste date sunt stocate pe server și utilizate pentru a genera rapoarte pentru client.

Raportarea datelor suprapuse pe o hartă electronică a zonei (oraș, regiune, țară, continent) vă permite să vă urmăriți traseul vehicul, locurile și durata opririlor, starea senzorilor suplimentari. Pe orice componente și ansambluri ale mașinii pot fi instalați senzori suplimentari, de la un senzor pentru deschiderea ușii interioare, portbagaj sau compartiment de marfă (în cazul unui camion) până la monitorizarea video a interiorului.

Totodată, dispeceratul SOK-TRANS LTD LLC, în cazuri de urgență, poate trimite comenzi de a porni alarma, de a închide ușile, de a bloca motorul sau de a opri alimentarea cu combustibil.

O evaluare cuprinzătoare a efectului economic al managementului calității la o întreprindere vă permite să selectați activități, a căror implementare va da efect maximîn condiţii reale de dezvoltare a întreprinderii.

Evaluarea riscurilor posibile. Riscurile potențiale ale SOK-TRANS LTD SRL sunt reprezentate de riscuri de producție, comerciale, financiare și riscuri asociate cu forța majoră.

Riscurile de producție sunt asociate cu diverse încălcări în procesul de producție sau în procesul de furnizare a materiilor prime. Măsurile de reducere a riscurilor de producție includ controlul eficient asupra progresului procesul de productieși creșterea influenței asupra furnizorilor prin duplicare.

Riscurile comerciale sunt asociate cu vânzarea produselor pe piața mărfurilor (reducerea dimensiunii și a capacității pieței, reducerea cererii efective, apariția de noi competitori etc.).

Măsurile de reducere a riscurilor comerciale sunt:

studiul sistematic al condițiilor pieței;

Riscurile financiare sunt cauzate de procese de inflație, neplăți cuprinzătoare, fluctuații ale cursului de schimb al rublei etc. Ele pot fi reduse prin crearea unui sistem de management financiar la întreprindere, colaborarea cu furnizorii la pre-livrare și cu clienții la plata anticipată.

Riscurile asociate cu forța majoră sunt riscuri cauzate de circumstanțe neprevăzute (dezastre naturale, schimbări în cursul politic al țării, greve etc.). O măsură a reducerii acestora este funcționarea unei întreprinderi cu o marjă suficientă de putere financiară.

Planul general de risc al proiectului.

Tipul de risc	Greutatea riscului	Probabilitatea medie de apariție a riscului %	Impact negativ asupra profitului așteptat din proiect (valoarea probabilității)
Costuri neprevăzute, inclusiv din cauza inflației
Onorare cu întârziere a comenzii
Necinstea furnizorului
Volatilitatea cererii
Apariția unui produs alternativ
Reducerea prețului de către concurenți
Creșterea producției de la concurenți
Creșterea taxelor
Insolvența clientului
Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport
Dependență de furnizori, lipsă de alternative
Defect capital de lucru
Dificultăți în recrutarea forței de muncă calificate
Amenințare cu lovitură
Atitudine autoritatile locale
Nivel insuficient salariile
Uzura echipamentelor
Instabilitatea calității materiei prime

Probabilitatea eșecului proiectului este de 16,5%.

Principalele caracteristici ale proiectului

Date inițiale pentru determinarea profitabilității proiectului, mii de ruble.

Indicatori
1. Costurile de achiziție a echipamentului și livrarea acestuia
2. Costurile instruirii personalului
3. Durata de viață a echipamentului după punere în funcțiune, an
4. Volumul garantat al vânzărilor de servicii
5. Costuri de exploatare
6. Costuri fixe condiționat
achizitie de mijloace fixe
7. Nivelul de risc al proiectului, %

Determinarea costurilor unice, mii de ruble.

2006: 60,00

2007: 65,00

2008: 79,00

Determinarea veniturilor proiectului la sfârșitul anului, mii de ruble.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Orez. Diagrama fluxurilor financiare ale unui proiect inovator

Formula de bază pentru calcularea factorului de reducere (d):

unde a este prețul acceptat al capitalului, b este nivelul de risc al acestui proiect, c este nivelul de risc de lucru pe piața valutară.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Venitul net cu discount al proiectului (VAN) este determinat de formula:

unde D i este venitul perioadei i-a, k i este costurile perioadei i-a.

Calculul valorii actuale nete pentru proiect, mii de ruble.

Indicele de rentabilitate (PI) este raportul dintre venitul total actualizat și costurile totale actualizate:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Rentabilitatea medie anuală a proiectului P = ID / n * 100% = 2.838 * 100% / 3 = 94.58%.

Perioada de rambursare a proiectului T ok = 177,4 / 362 = 0,49 ani.

Concluzie

În prezent, situația calității în toate sferele economiei ruse este extrem de dificilă, decalajul de calitate a produselor dintre Rusia și principalele țări industrializate crește catastrofal. Dacă nu vrem să ne aflăm pe marginea drumului pe care toate țările civilizate se îndreaptă către progres și prosperitate, trebuie să căutăm modalități de a depăși decalajul de calitate și, în următorii zece ani, să ne apropiem cât mai mult posibil. la nivelul calitativ al produselor din economiile foarte dezvoltate.

Acest lucru va permite Rusiei să intre pe piața mondială cu produse complexe din punct de vedere tehnic, intensive în cunoștințe, și nu cu petrol, gaze, lemn, alte materii prime și produsele lor primare prelucrate și să adere la Uniunea Europeană și la Organizația Mondială a Comerțului.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit pârghia principală dezvoltarea economică organizaţii individuale şi state în ansamblu. În multe țări, obținerea de produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor consumatorilor a devenit un element de bază al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Sistemul calității este important atunci când se negociază cu clienții străini, care consideră că este o condiție prealabilă ca producătorul să aibă un sistem de calitate și un certificat pentru acest sistem eliberat de un organism de certificare autorizat. Sistemul calității trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, să asigure minimizarea costurilor pentru dezvoltarea produsului și implementarea acestuia. Consumatorul dorește să aibă încredere că calitatea produselor furnizate va fi stabilă și durabilă.

Managementul modern al calității recunoaște că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat, ci trebuie efectuate în timpul producției produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității, este necesar un sistem de management al calității. În acest caz, nu este nevoie de eforturi izolate și episodice, ci de un set de măsuri care să influențeze constant procesul de realizare a unui produs în vederea menținerii unui nivel adecvat de calitate.

Problema asigurării în mod constant a unei calități ridicate a produselor fabricate este complexă. Nu poate fi rezolvată prin organizarea de evenimente separate sau chiar mari, dar disparate. Numai prin implementarea sistematică și cuprinzătoare, interconectată și simultană a măsurilor tehnice, organizatorice, economice, juridice și sociale pe baze științifice poate fi îmbunătățită rapid și durabil calitatea produselor.

Pentru a depăși decalajul din domeniul calității, în următorii ani va fi necesar nu numai să aducem echipamentele tehnice ale organizațiilor interne, tehnologia și cultura de producție la nivelul țărilor industrializate de vârf, ci și rezolvarea problemelor de formare profesională. lucrătorii calității (specialiști în calitate, manageri de sistem calității, auditori de calitate) și pregătirea în masă a lucrătorilor de la toate nivelurile - lucrători, specialiști și manageri de organizații - în metodele moderne de management al calității.

Lista literaturii folosite

Codul civil al Federației Ruse: părțile unu, doi și trei: astfel cum a fost modificat. si suplimentare din 15 septembrie 2003 - M.: Codex, 2003.

Legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” // ziar rusesc. 1998. 17 februarie.

Standard de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9001-2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. Rezoluția Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 333-st). – M.: Editura Standarde, 2001.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9004-2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților”: adoptat prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 334-st. – M.: Editura Standarde, 2002.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9000-2001 „Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular”: adoptat și pus în aplicare prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 332-st. – M.: Editura Standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Micile afaceri: moduri de dezvoltare. – Arhangelsk: M"art, 2003.

Introducere în filozofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva și alții - M.: Politizdat, 1990.

Managementul calității totale (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Laboratorul. cunoștințe de bază et al., 2001.

Hegel G.V.F. Știința logicii: Partea 1. Logica obiectivă. – Sankt Petersburg: Nauka, 1997.

Hegel G.W.F. Enciclopedia Științelor Filosofice.

– M., 1974. Promovarecalitate

Rezumat >> Teorie economică Activități de politică formalizateîntreprinderilor Promovareîn zonă este primară în timpul creației Promovare sisteme peîntreprindere

1. (Figura 1.4). Principalul... Controla sisteme calitateîntreprinderilor

   nutriţie

   Rezumat >> Stat și drept este primară în timpul creației Promovare sisteme pe Este prezența unei persoane valide și certificate este primară în timpul creației sectorul serviciilor. În străinătate... influenţe Controla sisteme management Activități de politică formalizate competitivitate nutriţie. În modern sectorul serviciilor. În străinătate... influenţe sistemeîntreprinderilor

restaurant...

Astăzi, standardele din seria ISO 9000 sunt recunoscute de aproape toate țările lumii, adoptate ca standarde naționale și implementate de multe companii.

În Rusia, au fost adoptate standardele GOST R ISO 9001-96, GOST R ISO 9002-96 și GOST R 9003-96, care sunt texte identice cu standardele ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003. Lipsa unui certificat de sistem de calitate devine din ce în ce mai mult obstacolul principal pentru intrarea unei companii pe piața externă. Companiile transnaționale solicită subfurnizorilor să implementeze implementarea obligatorie pe lorîntreprinderile producătoare

Răspândirea acestor standarde în întreaga lume este evidențiată de cifrele care caracterizează dinamica certificării sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele acestora. Deci, dacă în 1993 au fost certificate aproximativ 50.000 de sisteme în lume, în 1995-100.000, atunci până la începutul anului 1997-250 mii.

Dându-și seama că obținerea unui certificat de sistem al calității a devenit, deși nu în totalitate suficientă, foarte o conditie necesara existenţa civilizată în lumea modernă, întreprinderile rusești implementează, de asemenea, standardele din seria ISO 9000. Adevărat, există încă câteva sute. Potrivit experților, există mai multe motive pentru acest decalaj. În primul rând, „urma” lăsată de economia internă anterioară (și de sistemul politic) este încă vizibilă la întreprinderi, atât în ​​înțelegerea (conceptul) calității, cât și în metodele de management.

Sistemele interne de management al calității au fost strict limitate de cerințe strict obligatorii standardele de statși trebuia să asigure implementarea lor. Abordări moderne la managementul calității și însuși conceptul acestui concept asociat cu economie de piata, nu sunt recunoscute imediat de managerii întreprinderii. Acele câteva întreprinderi care au implementat standardele din seria ISO 9000 și au primit certificate de sistem de calitate, de regulă, au fost forțate să facă acest lucru într-un fel sau altul sub presiunea partenerilor străini, de exemplu. aceștia sunt participanții activitatea economică externă. În al doilea rând, implementarea și certificarea unui sistem de calitate este o chestiune costisitoare și, în condițiile actuale, depășește mijloacele multor întreprinderi rusești.

Desigur, există și alte motive specifice fiecăruia întreprindere separată. Aparent, sunt necesare stimulente eficiente pentru participanți activitate economică la implementarea standardelor internaționale pentru sistemele calității. O astfel de muncă în Rusia a început în anii 90 și se desfășoară în mai multe direcții. În primul rând, aceasta este înființarea Premiului de calitate al Federației Ruse. Premiul pentru calitate există la nivel internațional, regional, național și corporativ. Printre criteriile de evaluare a întreprinderii solicitante se numără starea de funcționare a sistemului de management al calității produsului. Pentru Rusia asta este aspect nou activitati in domeniu reglementare guvernamentală calitatea produsului, iar prevederea privind prima de calitate a fost creată pe baza experienței internaționale acumulate. Potrivit experților, criteriile de evaluare a întreprinderilor rusești sunt apropiate de reglementările europene privind premiile de calitate.

Întreprinderea trebuie să cunoască criteriile de evaluare a muncii sale. În acest sens, este demnă de atenție experiența Statelor Unite, unde peste 100 de întreprinderi participă anual la concursul pentru premiul național de calitate, iar o broșură cu o listă de criterii de evaluare vinde 200 de mii de exemplare. S-a dovedit că întreprinderile care nu participă la competiție tind să învețe criteriile și să le folosească pentru autoevaluare. Acest lucru permite întreprinderilor nu numai să se evalueze, ci și să se compare cu liderii și în domenii specifice, de ex. Stabiliți-vă anumite domenii de îmbunătățire. O astfel de autoevaluare a devenit atât de populară încât multe firme solicită de la subcontractanți nu numai un certificat de sistem de calitate, ci și dovada utilizării mecanismului de autoevaluare.

O altă modalitate de a stimula întreprinderile rusești poate fi considerată o competiție pentru titlul „ Cel mai bun manager din punct de vedere al calității.” Aparent, principalul criteriu aici ar trebui să fie starea sistemului calității, ceea ce înseamnă implementarea standardelor din seria ISO 9000 și certificarea sistemului.

Standardizarea sistemului calității nu trebuie să se transforme într-o formalitate, altfel va deveni un obstacol în calea îmbunătățirii managementului calității la întreprindere. Astfel, cel de-al 40-lea Congres al Organizației Europene pentru Calitate, desfășurat sub deviza „Managementul calității – un stimulent pentru inovare”, a decis asupra necesității revizuirii unor prevederi ale standardelor din seria ISO 9000.

Deosebit de relevantă este o oarecare slăbire a formalizării rigide a anumitor reguli și proceduri în managementul calității necesare obținerii unui certificat de conformitate pentru un sistem al calității. Este important ca o întreprindere (firmă) care a decis să implementeze un sistem de management al calității să-și dea seama că standardele din seria ISO 9000 sunt un fel de instrucțiune metodologică cu privire la ceea ce ar trebui făcut, dar întrebarea cum să facă acest lucru trebuie decisă de conducere. . Specialistii straini rețineți că firmele care au ales standardul ISO 9001 din motive pur formale, pentru a „flutura o bucată de hârtie în fața consumatorului”, împărtășesc părerea celor care nu consideră standardele din seria ISO 9000 ca fiind o garanție a calității înalte. . Dar dacă compania alege acest complex documente de reglementare Din motive strategice, consideră sistemul de management al calității ca pe un mijloc de îmbunătățire nu numai a produselor, ci și a întregii sale afaceri. Majoritatea susținătorilor acestei idei.

Practica a arătat necesitatea îmbunătățirii ulterioare a standardelor din seria ISO 9000 în direcția specificării acestora și chiar o simplă simplificare a prezentării. Acest lucru s-a făcut în 1994 (ediția ISO seria 9000-94), iar acum se pregătește o nouă versiune - familia ISO 9000 versiunea 2000. Decizia în acest sens a fost luată după un sondaj efectuat în 1997 de către ISO/TC 176 mai mult de o mie de companii utilizatori care au implementat aceste standarde. Chestionarul trimis a cerut să indice:

raportat la standardele actuale,

cerințe pentru revizuirea standardelor,

relația dintre ISO 9000 și mediu.

Analiza răspunsurilor a arătat că majoritatea consumatorilor consideră că standardele din seria ISO 9000 ar trebui combinate cu standardele din seria ISO 14000; au structura generala, pe baza modelului procesului de management al calitatii; standardul ISO 9001 ar trebui să includă cerințe care să îmbunătățească calitatea și să se concentreze pe nevoile și preferințele consumatorilor; Standardul ISO 9004 ar trebui să asigure eficacitatea globală a organizației și să promoveze beneficiul reciproc al clienților, producătorilor, furnizorilor și societății în ansamblu.

Luând în considerare aceste și alte dorințe și comentarii, evaluând semnificația acestora și oportunitatea de a lua măsuri, ISO, reprezentat de TC 176, a ajuns la următoarele concluzii:

1. Seria de standarde ISO 9000 va consta din patru standarde principale:

ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Concepte și vocabular” (în loc de ISO 8402);

ISO 9001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”;

ISO 9004 „Sistem de management al calității. Orientări”;

ISO 10011 „Orientări pentru verificarea sistemelor calității.

2. Standardele ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003 vor fi incluse într-un singur standard ISO 9001 revizuit, iar structura acestuia se va baza pe procese, mai degrabă decât pe cele 20 de elemente actuale. Se așteaptă ca principalele secțiuni ale standardului ISO 9001 să fie:

responsabilitatea managementului (politica, obiectivele, planificarea, sistemul de management al calitatii, revizuirea managementului);

managementul resurselor (umane, informaționale, infrastructurii);

managementul proceselor (satisfacția clientului, proiectare, achiziții, producție);

masurare, analiza, imbunatatire (inspectii, management proces, imbunatatire continua).

În numele standardului ISO 9001 noua versiune Nu există termenul „asigurare a calității”. Acest lucru se explică prin concentrarea standardului asupra cerințelor pentru un sistem de management al calității, care demonstrează capacitatea de a îndeplini preferințele consumatorilor.

Compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 este, de asemenea, asigurată, de exemplu în ciclul Planificare-Efectuare-Verificare-Acționare (planificare - execuție - control - reglare).

Se preconizează că standardele versiunii actuale a ISO 9001 și ISO 9004 vor fi utilizate ca „pereche coordonată” după revizuirea lor. Aceasta înseamnă că pot fi utilizate atât separat, cât și împreună, deoarece structura lor va fi identică, dar domeniile lor de aplicare vor fi diferite. Standardul ISO 9004 va continua să fie metodologic și va fi folosit pentru a dezvolta un sistem de management al calității care să acopere toate etapele buclei calității. Noua versiune a acestui standard se va baza pe opt principii de management al calității:

orientare catre client,

rolul conducerii

implicarea angajatului,

abordarea managementului calității ca proces,

abordare sistematică,

îmbunătățire constantă,

luarea deciziilor bazate pe fapte,

relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul acestor principii.

Principiul 1: orientarea către client a organizației.

Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, trebuie să-și înțeleagă cerințele prezente și viitoare, să le îndeplinească cerințele și să se străduiască să le depășească așteptările.

Aplicarea principiului necesită:

conștientizarea tuturor nevoilor și așteptărilor consumatorilor, inclusiv calitatea produsului, modul de livrare, prețul etc.;

o abordare echilibrată a cererilor consumatorilor și a nevoilor altor părți interesate (proprietari, acționari, furnizori, regiuni și societate în ansamblu);

comunicarea acestor nevoi și așteptări întregului personal din organizație;

măsurarea satisfacției clienților și acțiunile corective;

gestionarea interacțiunii cu consumatorii.

Principiul 2: rolul conducerii.

Liderii creează unitatea de obiective ale organizației și managementul acesteia, creează și mențin mediu intern, în care angajații sunt pe deplin implicați în atingerea obiectivelor organizației.

Aplicarea principiului necesită:

demonstrarea angajamentului față de calitate prin exemplu;

înțelegerea și răspunsul la schimbările externe;

concentrarea pe nevoile tuturor părților interesate;

prognozarea viitorului întreprinderii tale;

crearea unei atmosfere de încredere și muncă fără teamă;

asigurarea personalului cu resursele necesare și libertatea de acțiune în cadrul responsabilității;

inițierea, recunoașterea și încurajarea contribuției personale a fiecăruia;

susținerea relațiilor deschise și oneste;

formarea si perfectionarea continua a personalului;

stabilirea de obiective inovatoare și găsirea de strategii pentru a le atinge.

Principiul 3: implicarea angajatului.

Aplicarea principiului necesită:

• * initiativa si responsabilitatea personalului in rezolvarea problemelor;
• * căutare activă a oportunităților de îmbunătățire;
• * transferul experienței și cunoștințelor dumneavoastră către membrii echipei;
• * concentrarea pe crearea de valoare suplimentară pentru consumatori;
• * obținerea satisfacției din muncă.

Principiul 4: abordare ca proces.

Aplicarea principiului este asociată cu:

dezvoltarea unui proces pentru a obține rezultatul dorit;

identificarea începutului procesului și determinarea metodei de evaluare a rezultatului acestuia;

determinarea modului în care procesul interacționează cu funcțiile întreprinderii;

evaluarea riscurilor, consecințelor și impactului procesului asupra consumatorilor și altor părți interesate;

stabilirea unor drepturi, puteri și responsabilități clare în gestionarea procesului;

identificarea consumatorilor, furnizorilor și a altor părți interesate;

acoperind toate componentele procesului în timpul proiectării acestuia.

Principiul 5: abordare sistematică a managementului.

Eficacitatea și eficiența unei organizații sunt îmbunătățite prin definirea, înțelegerea și gestionarea unui sistem de procese interconectate în conformitate cu scopul propus.

Aplicarea principiului necesită:

analiza sistematică a managementului organizației din punctul de vedere al eficacității procesului de realizare a scopurilor și al capacităților interne ale organizației;

înțelegerea interdependenței proceselor din sistem;

imbunatatirea continua a sistemului prin analiza si evaluare.

Principiul 6: îmbunătățire constantă.

Îmbunătățirea continuă ar trebui să fie un obiectiv continuu al organizației.

Aplicarea principiului necesită:

crearea unei nevoi pentru fiecare angajat al întreprinderii de îmbunătățire continuă a produselor, proceselor și a sistemului în ansamblu;

dezvoltarea conceptelor de îmbunătățire continuă în „pasi mici și descoperiri”;

evaluează periodic procesul pentru a identifica oportunități de îmbunătățire ulterioară;

îmbunătățirea continuă a eficienței tuturor componentelor procesului;

cunoștințele fiecărui angajat cu privire la metodele și mijloacele de îmbunătățire continuă;

definirea criteriilor și obiectivelor de îmbunătățire.

Principiul 7: luarea deciziilor pe baza faptelor.

Aplicarea principiului necesită:

colectarea și analizarea datelor și informațiilor relevante pentru sarcină;

dovezi privind fiabilitatea și acuratețea datelor și informațiilor;

utilizarea metodelor dovedite de analiză a datelor și informațiilor (statistice etc.);

luarea deciziilor pe baza analizei faptelor, experienței și intuiției în afaceri.

Principiul 8: relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Organizația și furnizorii săi sunt interdependenți, iar relațiile reciproc avantajoase sporesc capacitatea ambelor părți de a crea valoare.

Aplicarea principiului necesită:

selectarea furnizorilor principali;

stabilirea de relații cu furnizorii pe baza unui echilibru între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung ale întreprinderii și ale societății;

organizarea de comunicații clare și deschise;

inițierea inovației în colaborare;

înțelegerea nevoilor consumatorului de către ambele părți;

schimb de informații și planuri pe termen lung;

recunoașterea realizărilor și îmbunătățirilor la locațiile furnizorilor.

Unul dintre obiectivele noii versiuni de standarde ISO este de a crea condiții pentru o tranziție nedureroasă la noi standarde pentru acele organizații care au implementat deja ISO 9000. În acest scop, sunt în curs de elaborare linii directoare speciale.

Este necesar să se remarce și alte domenii de dezvoltare a standardizării în domeniul managementului calității produselor - conceptul de TQM (Total quality management) * și QS 9000 (Quality system 9000). Dar ambele concepte nu contrazic standardele internaționale din seria ISO 9000 și pot fi considerate ca o dezvoltare ulterioară și detaliere a managementului calității sistemului.

* Traducerea în limba rusă „management total al calității” nu reflectă esența acestui concept.

Sistemul TQM are ca scop realizarea deplină a conformității abordărilor pentru asigurarea calității serviciilor funcționale și diviziilor companiei, precum și a subfurnizorilor acesteia. Principalul efect economic al implementării TQM este o reducere semnificativă a costurilor asociate cu defectele produse finite(nivelul defectelor din acestea este exprimat ca număr de defecte per milion de produse).

Principii de bază ale TQM - minimizarea costurile de productie, livrarea produselor la timp și îmbunătățirea continuă a calității

Standard QS 9000 este în esență de natură industrială, deoarece a fost dezvoltat și adoptat de trei giganți ai ingineriei mecanice: Chrysler, Ford și General Motors. Lor li s-au alăturat încă cinci producători de camioane: Freightliner, Mack Truck, Navistar International, Pakkar, Volvo GM Heavy Truck. Standardul QS 9000 se bazează pe ISO 9000, dar conține cerințe dezvoltate de aceste companii, care sunt atât la nivel de industrie, cât și mai specifice pentru fiecare companie.

Cerințele pentru sistemele de management al calității sunt definite de documentul principal al seriei de standarde QS 9000 - standardul industrial QS 9000 „Cerințe pentru sistemele de calitate”, conform căruia se pot distinge trei grupuri de cerințe:

general, cu respectarea standardelor din seria ISO 9000, respectiv ISO 9001;

industrie, care le completează și le precizează pe cele generale;

specific cerințele impuse subfurnizorilor lor de Chrysler, Ford și General Motors, precum și de producătorii de camioane.

În plus față de acest standard industrial, documentația QS 9000 include:

descrierea procedurii de stabilire a metodelor de asigurare a calității cu producătorii de componente și ansambluri (procedura PPAP);

metodologia de evaluare a sistemului calității actual (QSA);

Manual de control statistic al proceselor (SPC);

Manual de analiză a sistemelor de măsurare (MSA);

Ghid de planificare avansată a calității produselor (APQP);

Manual de analiză a modurilor de defecțiune și a efectelor (FMEA).

Procedura PPAP are ca scop reducerea la minimum a pierderilor caracteristice etapei inițiale de producție a unui nou produs. Documentul PPAP examinează unsprezece situații în care coordonarea procesului de producție între subfurnizor și consumatorul componentelor furnizate de acesta este obligatorie înainte de începerea producției. Este inclusă și o listă de documente pe care subfurnizorul este obligat să le furnizeze consumatorului său pentru fiecare produs în oricare dintre aceste situații.

Pe baza rezultatelor procedurii PPAP se formează o atitudine față de subfurnizor, i.e. în esență, alegerea sa ca partener sau refuzul de a coopera are loc:

aprobarea producției;

aprobare temporară;

abatere.

Document QSA are scopul de a evalua sistemul de asigurare a calității în vigoare la întreprinderile companiei proprietare și stabilește opțiuni posibile proceduri de evaluare:

evaluare prima parte (autoevaluare);

evaluare de către o a doua parte (consumator);

evaluare de către un terț (organisme de certificare);

auditul unui potential furnizor la selectarea acestuia (inainte de incheierea unui contract de furnizare de componente).

Management SPC conține explicații privind metodele statistice de gestionare a procesului de producție și are ca scop prevenirea eșecurilor și analiza cauzelor acestora pentru îmbunătățirea continuă a producției.

Conducerea MSA este dedicat problemei asigurării fiabilității rezultatelor evaluării produsului finit și a procesului de producție, care este definit ca „calitatea rezultatelor măsurătorilor”.

Ghidul APQP are scopul de a unifica procesul de planificare a calitatii pentru subfurnizori si consumator in vederea satisfacerii solicitarilor acestuia din urma. Propune șase etape de planificare a calității produselor promițătoare, iar fiecare etapă corespunde intereselor specifice ale consumatorilor, al căror grad de satisfacție va determina calitatea produsului.

Ghid FMEA descrie metode de analiză a posibilelor defecțiuni aplicate procesului de dezvoltare a tehnologiei de producție.

Din 1997, standardul QS 9000 a fost declarat obligatoriu pentru toți subfurnizorii celor opt companii de mai sus și va fi obligatoriu pentru toți cei care se alătură acestuia. Standardul a depășit rapid granițele industriei, iar popularitatea și adoptarea sa se extind în Statele Unite și atrage interesul în alte țări. Astfel, unele companii de automobile europene, japoneze și coreene și-au anunțat interesul și se concentrează asupra QS 9000. Oferte de consultanta, instruire si certificare a sistemelor calitatii pentru conformitatea cu cerintele standardului QS 9000 in ţări străine reflectă cererea în creștere pentru aceste servicii.

Direcția de îmbunătățire a sistemului actual de management al calității produselor ar trebui să fie astfel încât funcționarea acestuia să fie asigurată pe baza unui mecanism real de management al calității, axat pe producția de produse competitive care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali. În acest caz, este necesar să ne concentrăm asupra utilizării următoarelor prevederi fundamental importante în sistemul de management al calității produsului:

Prioritățile în sistemul de management al calității proiectării ar trebui stabilite astfel încât calitatea produsului să fie pe primul loc în beneficiul consumatorului. La fiecare întreprindere, toți lucrătorii și angajații trebuie să cunoască și să se străduiască să producă produse „mai bune și mai multe”. Conducerea întreprinderii trebuie să fie clară pe bază justificare economică transmite departamentelor de producție că sarcina de a asigura calitatea este în primul rând, iar volumele de producție doar în al doilea rând și insistă asupra implementării acestei abordări. Această abordare nu ar trebui să se limiteze la apel și comandă.

Pretutindeni și să consolideze în mod constant abordarea de mai sus prin realizarea de noi investiții și politica de inovare, trecând de la creșterea tradițională a volumelor de producție la reconstrucția, reechiparea și reînnoirea mijloacelor fixe și a produselor în sine, asigurând o creștere semnificativă a calității produselor.

Întreprinderea trebuie să aibă și să implementeze un sistem rațional de colectare, contabilitate, prelucrare, analiză și stocare pt anumită perioadă date de informare privind calitatea produsului.

Pentru a asigura calitatea cerută fiecărui tip de produs, întreprinderea trebuie să aibă un sistem separat de management al calității produsului.

Îmbunătățirea materială - consumabile tehnice ar trebui realizată prin capacitatea de a găsi furnizorii potriviți, sporind interesul fiecărui furnizor și stabilind contacte strânse de natură multifațetă cu aceștia.

Influențele managementului trebuie să fie eficiente și realizate în raport cu toate etapele ciclului de viață al structurilor.

Un sistem de management al calității produsului poate fi considerat eficient atunci când produsele fabricate îndeplinesc cerințele și disponibilitatea consumatorilor sistem eficient managementul calitatii produsului este recunoscut de consumator.

Crearea unui sistem de formare continuă în domeniul managementului calității produselor și educației tuturor lucrătorilor (studenți, studenți, meșteri) în spiritul respectului față de consumatori și clienți. Sistemul de management al calității produselor ar trebui să fie înțeles de toată lumea. Pentru educația la nivel național și regional, este recomandabil să se implice mass-media, inclusiv radio, televiziune și presa scrisă. Este necesar să se organizeze editarea unor reviste de masă despre calitatea produselor pentru diverse categorii de studenți (muncitori, meșteri, ingineri). Este necesară crearea unor centre specializate de pregătire și perfecționare în domeniul managementului și îmbunătățirii calității produselor, diverse școli și cursuri de calitate, care pot fi predate și de specialiști din alte țări. La urma urmei, se știe că numai specialiștii cu înaltă calificare pot crea produse de înaltă calitate.

Atragerea unui număr semnificativ mai mare de lucrători către grupuri de calitate și creșterea activității și eficienței muncii acestora.

Extinderea și implementarea unei game întregi de măsuri pentru a asigura implementarea factorului uman în producție și relații sociale.

Utilizarea de profesioniști în domeniul managementului calității produselor în realizarea tuturor lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității produsului.

Este necesară introducerea unui sistem de management al calității în întreprindere.

În conformitate cu aceasta, trebuie căutate căi și mijloace pentru a atinge un anumit nivel de calitate.

Obținerea angajamentului din partea conducerii superioare.

Înființarea unui consiliu director pentru îmbunătățirea calității.

Implicarea întregii echipe de management.

Asigurați participarea colectivă la îmbunătățirea calității.

Prevederi participarea individuală in imbunatatirea calitatii.

Crearea de grupuri pentru îmbunătățirea sistemelor și reglarea proceselor.

Implicarea mai completă a furnizorilor în lupta pentru calitate.

Măsuri pentru asigurarea calității funcționării sistemului de management.

9. Planuri pe termen scurt și strategie pe termen lungîmbunătățiri de performanță.

Crearea unui sistem de recunoaștere a meritelor.

Aceste comparații reflectă esența organizației - fundamentele economice managementul calitatii la intreprindere.

Concluzie

Analiza dezvoltării formelor și metodelor de organizare a muncii pentru îmbunătățirea calității, identificarea posibilității de aplicare a principiilor muncii de calitate teorie generală management, dezvoltarea schemelor mecanismului de management al calității, determinarea naturii nevoilor, starea condițiilor pieței ca element inițial al managementului calității produselor sau serviciilor, examinarea critică a definițiilor termenilor fundamentali indică următoarele:

Organizare modernă Munca de calitate este teoretic permisă, dar practic oportună și eficientă, să se bazeze nu pe controlul global universal, ci pe principiile teoriei generale de management bazate pe scheme ale mecanismelor de management al calității produselor.

Management modern calitatea produsului ar trebui să se concentreze direct pe natura nevoilor, structura și dinamica acestora; capacitatea și condițiile pieței; stimulente datorate concurenţei economice şi tehnice caracteristice relaţiilor de piaţă.

Managementul modern al calității la o întreprindere, indiferent de forma de proprietate și de scara activității de producție, trebuie să combine în mod optim acțiuni, metode și mijloace care să asigure, pe de o parte, producerea de produse care să satisfacă cerințele actuale și nevoile pieței, iar pe de o parte. altele, dezvoltarea de noi produse care pot satisface nevoile viitoare și cerințele viitoare ale pieței.

Schema schematică a mecanismului de management al calității ar trebui să interacționeze organic cu cercetare de marketingși include o unitate pentru elaborarea unei politici de calitate.

Crearea sistemelor de management la întreprindere, după cum arată analiza lor, a condus la o extindere semnificativă a sarcinilor de îmbunătățire a calității produselor și redistribuirea funcțiilor între diviziile și serviciile lor.

Necesitatea acestui lucru se datorează, în special, apariției unor sarcini noi precum planificarea și evaluarea calității muncii, analiza calității produselor, controlul disciplina de performanta, planificarea operațională pentru îmbunătățirea calității produselor etc.

Reprezintă următorul nivel superior de organizare a muncii de calitate. Această etapă se caracterizează printr-o trecere de la deciziile luate pe baza intuiției și experienței practice a managerilor individuali la metode de management științifice, formalizate, bazate pe luarea în considerare a relațiilor cauză-efect în formarea calității produselor. Un sistem integrat de management al calității produsului este un sistem ierarhic complex om-mașină. Ea presupune utilizarea, alături de metode euristice, a regulilor algoritmice necesare utilizării computerelor.

Direcția de îmbunătățire a sistemului actual de management al calității produselor ar trebui să fie astfel încât funcționarea acestuia să fie asigurată pe baza unui mecanism real de management al calității, axat pe producția de produse competitive, care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali de construcții.

Setul de principii de management al calității formulat aici nu trebuie considerat obligatoriu pentru nicio întreprindere, indiferent de gradul de perfecțiune al tehnologiei, industriei și tipului de produs. Acesta este un ansamblu din care, atunci când își formează o politică de calitate, fiecare întreprindere poate extrage pentru sine un anumit număr de principii care sunt relevante pentru ea în funcție de obiectivele sale în domeniul calității, perfecțiunea sistemului de management al calității și tipul de produs.

Lista literaturii folosite

1) Basovsky L.E., Protasyev V.B. Managementul calității: manual. - M.: INFRA - M, 2005. -212 p. - (Seria" Învățământ superior»)

2) Varakuta S.A. Managementul calității produsului: Tutorial. - M.: INFRA - M, 2006. -207 p. - (Seria „Întrebare - Răspuns”)

3) Vargina M.K. Direcții pentru îmbunătățirea activității de management al calității în regiunile lumii. // Certificare. - 2005. - Nr. 1.

4) Versan V.G. Organizarea muncii la întreprindere (în cadrul sistemului calității) pentru pregătirea produselor pentru certificare. // Certificare. - 2008. - Nr. 3.

5) Voskoboynikov V. Noi abordări ale managementului calității produselor. // Economie și viață. - 2007. - Dec. (Nr. 50)

6) Galeev V.I., Vargina M.K. Managementul calității: probleme, perspective. // Certificare. - 2007. - Nr. 4.

7) Glicev A.V. Idee modernă a mecanismului de management al calității produsului. // Standarde și calitate. - 2006. - Nr. 3.

8) Egorova L.G. Pentru a ajuta întreprinderile care se pregătesc pentru certificare. // Certificare. - 2006. - Nr. 3.

9) Knowler L., Howell J., Gold B., Coleman E., Moun O., Knowler V. Statistical methods for product quality control. - M: Editura Standarde, 2008.

10) Semenova E.I., Korotnev V.D., Poshataev A.V. etc. Managementul calității; Ed. E.I. Semenova. - M.: KolosS, 2005. - 184 p.: ill. - (Manuale şi manuale pentru studenţii instituţiilor de învăţământ superior).

INTRODUCERE

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PRODUSELOR (SERVICIILOR).

2 Abordări moderne pentru determinarea conținutului categoriei „calitate”

3 Instrumente pentru controlul calității și reglarea procesului

4 Formarea unui sistem de management al calității produsului (serviciului).

ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA CJSC „DIAL AUTOMATIC”

2.1 Scurt caracteristici organizatoriceîntreprinderilor

2 Crearea și funcționarea unui sistem de calitate la întreprindere

3 Diagnosticarea problemelor din domeniul calității serviciilor

4 Analiza costurilor pentru asigurarea calității serviciilor

. INSTRUCȚIUNI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII LA CJSC „DIAL AUTOMATIC”

1 Introducerea unui sistem de motivare a muncii

2 Schimbarea furnizorului de sisteme de protecție împotriva incendiilor

3 Introducerea unei abordări procesuale pentru rezolvarea problemei reducerii defecțiunilor echipamentelor tehnice

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚELOR UTILIZATE

APLICAȚII

INTRODUCERE

munca de motivare a serviciilor de calitate

Unul dintre cei mai importanți factori în creșterea eficienței producției este îmbunătățirea calității produselor. Îmbunătățirea calității este considerată în prezent o condiție decisivă pentru competitivitatea acesteia pe piețele interne și externe. Managementul calității a apărut ca o nevoie obiectivă a umanității, inițial în tehnologie înaltă, în personal înalt calificat, iar apoi ca nevoie de o calitate decentă a vieții.

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea și practica științifică, a apărut necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate cerute. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produs. Multe companii producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Implementare cu succes Un produs de calitate pentru consumator este principala sursă de existență a oricărei întreprinderi.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață, în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, companiile străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești încă mai au decalaje în aplicarea metodelor moderne de management al calității. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat enorme. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă managerii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o legătură directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității contribuie la îmbunătățirea eficienței producției, ceea ce duce la scăderea costurilor și la creșterea cotei de piață.

Multe studii efectuate de oameni de știință din diferite țări au fost dedicate problemelor de management al calității și s-a acumulat o experiență considerabilă în domeniul managementului calității.

Toate cele de mai sus au determinat relevanța temei proiectului de diplomă. munca de motivare a serviciilor de calitate

Scopul acestei lucrări este de a analiza managementul calității la întreprindere și de a găsi modalități de îmbunătățire a sistemului de management al calității la Dial Automatic CJSC.

Implementarea acestui obiectiv a determinat necesitatea de a rezolva următoarele sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității;

analizeaza sistemul de management al calitatii la intreprindere;

elaborarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității.

Obiectul studiului este SA „Dial Automatic”.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității întreprinderii, care vizează creșterea competitivității întreprinderii.

Pentru scris teza Au fost utilizate standarde de calitate, documente locale ale organizației, date statistice și materiale de presă periodică.

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PRODUSELOR (SERVICIILOR).

1 Evoluția abordărilor în managementul calității

Conceptul de „managementul calității” acoperă acele aspecte ale funcției generale de management care determină politica calității, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă modalitate de implementare a funcțiilor de management al calității este implementarea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calității, așadar, joacă un rol deosebit, nu a fost încă posibil să se vină cu un instrument care să fie la fel de simplu și eficient în încercarea de a atinge scopul principal - reducerea costului produselor sau serviciilor fabricate, satisfacând necondiționat toate; capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea, se acordă preferință furnizorului care are un sistem de calitate certificat, iar pentru activități de succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului sistemic al calității este aceea că implementarea și certificarea unui sistem de calitate, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare. a oricărei întreprinderi într-un mediu extern instabil, o garanție a competitivității, atât pe piețele externe, cât și pe cele interne, și tot personalul de la conducerea de vârf până la angajații obișnuiți ar trebui să fie implicat în lucrul în sistemul calității.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit principala pârghie pentru dezvoltarea economică a organizațiilor individuale și a statelor în ansamblu. În multe țări, obținerea de produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor consumatorilor a devenit un element de bază al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producției materiale și relații publice.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la funcționarea cu succes a organizației;

respectă toate cerințele produsului;

întruchipa așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă activitate antreprenorialăÎntreaga responsabilitate pentru calitatea produselor și serviciilor fabricate revine antreprenorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii de calitate s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sistemelor documentate de calitate, motivare, formare și parteneriat, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Fig. 1.1).

Orez. 1.1. Calitate de cinci stele

Prima stea corespunde stadiilor inițiale abordare sistematică când a apărut primul sistem – sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare ale toleranțelor - calibre de trecere și eșec.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare includea amenzi pentru vicii și vicii, precum și concediere.

Sistemul de antrenament a fost redus la formare profesionalăși instruire pentru operarea echipamentelor de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice (ST), a căror implementare a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output).

Toate caracteristicile menționate mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul lui Taylor a oferit un mecanism excelent pentru gestionarea calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este despre procese. Și în curând a devenit clar că procesele trebuiau gestionate.

Sistemele de calitate au devenit mai complexe pentru a include servicii care folosesc metode statistice. Problemele de calitate rezolvate de designeri, tehnologi și muncitori au devenit mai complexe, pentru că trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să știe ce metode pot fi folosite pentru a le reduce. A apărut o specialitate - un inginer al calității care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul de la inspecția și identificarea defectelor a fost mutat pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Mochi a devenit mai complex