Îmbunătățirea standardizării sistemelor de asigurare a calității. Îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor va crește competitivitatea acestuia. Îmbunătățirea sistemelor de calitate și managementul producției

Agenția Federală pentru Educație

Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior

Universitatea de Stat de Serviciu Togliatti

Departament: „Management”

Lucrări de curs

„Sisteme de calitate la întreprindere”

Studentă: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Profesor: Markova Olga Vladimirovna

Togliatti 2009

Introducere

Capitolul 1 Teoretic şi fundamente metodologice administrare de calitate

Rolul sistemului de management al calității în îmbunătățirea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Etapele dezvoltării sistemelor calității

Probleme de dezvoltare a sistemului calității în Rusia

Capitolul 2 Analiza sistemului de management al calitatii la intreprinderea OOO SOK-TRANS LTD.

2.1 caracteristici generaleîntreprinderilor

2.2 Analiza eficacității sistemului calității

Capitolul 3 Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL

3.1 Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

3.2 Managementul resurselor

3.3 Planificare ciclu de viață Servicii prestate

3.4 Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului Evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. LA cercetare științifică iar în practică, a existat necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi pentru a evalua capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate cerute. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produse. Multe firme producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Vânzarea cu succes a unui produs de calitate către consumator este principala sursă de existență pentru orice întreprindere.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, firmele străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești sunt încă în urmă în domeniul de aplicare metode moderne administrare de calitate. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat colosale. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă liderii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o relație directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității îmbunătățește eficiența producției, rezultând costuri mai mici și o cotă de piață mai mare.

Multe studii ale oamenilor de știință sunt dedicate problemelor de management al calității. diverse tari, a acumulat o experiență semnificativă în domeniul managementului calității. Interesul științific pentru problema calității ne face să apelăm la analiza materialului teoretic acumulat.

Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformării acestuia cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai în condițiile unei economii de piață. Ideea unei astfel de abordări pentru determinarea calității produselor aparține omului de știință olandez J. Van Etinger. El a dezvoltat un domeniu special al calimetriei științifice - știința modului de măsurare și cuantificare a indicatorilor de calitate.

Scopul acestei lucrări este de a găsi modalități de forme și metode bazate pe dovezi de management al calității în practicarea activităților întreprinderi ruseștiși elaborarea de recomandări practice pentru aplicarea acestora la întreprinderea SRL „SOK-TRANS LTD”.

Realizarea scopului stabilit a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității SOK-TRANS LTD LLC;

să analizeze sistemul de management al calității la întreprindere;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD LLC.

Obiectul studiului este Societatea cu Răspundere Limitată SRL „SOK-TRANS LTD” în interacțiunea acesteia cu alte entități comerciale.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității al unei întreprinderi, axat pe creșterea competitivității unei întreprinderi.

Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit evoluții, concepte și ipoteze, fundamentate și prezentate în literatura economică modernă.

Baza practică a studiului o constituie datele analitice publicate în literatura științifică și periodice, evoluțiile experților și evaluările oamenilor de știință-economiști ruși și străini, precum și date de la o anumită întreprindere.

1. Bazele teoretice și metodologice ale managementului calității

1.1 Rolul sistemului de management al calității în îmbunătățirea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Cuvântul „calitate” este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi, comunicarea de afaceri, aplicată și teoretică lucrări științifice. Intuitiv, sensul folosirii acestui cuvânt este clar pentru orice persoană alfabetizată. Cu toate acestea, utilizarea termenului „calitate” în managementul întreprinderii necesită discuție.

Într-o formă generalizată, cercetătorii disting următoarele abordări metodologice la înțelegerea calității utilizate în diferite epoci ale cunoașterii științifice:

substrat, caracteristic culturilor antice, redus la caracteristicile principalelor elemente cosmice - „elementele ființei” (foc, apă, pământ, aer etc.);

subiect, datorită influenței activităților de producție, a formării disciplinelor științifice și tehnice, reduse la luarea în considerare a lucrurilor și a proprietăților lor;

sistemică, care devine semnificativă datorită faptului că obiectele cercetării științifice și activitati practice sunt sistemele de învățământ;

funcţional, care exprimă tendinţa de a defini calitatea prin indicatori cantitativi;

integral, care se concentrează pe o acoperire sintetică, holistică a tuturor aspectelor, factorilor.

Pentru cercetarea modernă în diverse domenii ale cunoașterii științifice (economie, management, psihologie etc.), este caracteristică o înțelegere integrală a calității.

O înțelegere integrală a calității își are originea în profunzimea științei economice, care a fost în mare măsură facilitată de dezvoltarea relațiilor de piață. O scurtă descriere a principalelor abordări ale reprezentanților diverselor științe în interpretarea calității va avea o oarecare importanță pentru tema de cercetare.

Astfel, mulți economiști înțeleg calitatea ca îndeplinirea sau depășirea cerințelor consumatorilor la un preț pe care și-l pot permite chiar și atunci când au nevoie de un produs sau serviciu. Ca criterii esențiale de calitate se disting următoarele: conformitatea cu standardul, conformitatea cu indicatorii tehnici ai celor mai bune produse analogice, gradul de acuratețe de conformitate cu toate procesele de producție, conformitatea calității cu cerințele clienților, conformitatea calității cu cererea efectivă. Mai mult, toate aceste criterii sunt echivalente.

O serie de cercetători (M. H. Meskon, F. Hedouri, M. Albert) consideră calitatea în trei aspecte cele mai importante: calitatea conformității cu specificațiile, calitatea designului și calitatea funcțională. În același timp, calitatea se formează într-o anumită succesiune, iar toate aceste aspecte ale calității sunt la fel de importante.

Succesul științei economice în studiul calității a contribuit la consolidarea oficială a definiției calității în standardele ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare la ONU). Deci, în conformitate cu documentul ISO 8402, calitatea este înțeleasă ca un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoi stabilite și implicite.

Standardele din seria ISO 9000 au stabilit o abordare unificată, recunoscută la nivel global, a condițiilor contractuale pentru evaluarea sistemelor de calitate și, în același timp, au reglementat relația dintre producătorii și consumatorii de produse. Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă (Anexa 1).

După cum arată S. D. Ilyenkova și alții, în vârful piramidei se află TQM - un management atotcuprinzător, total al calității, care implică calitatea înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de furnizare

nivel organizatoric si tehnic ridicat de productie, conditii corespunzatoare de lucru. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor manageriale, sistemul de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de producția de produse (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite, opinia consumatorului, se analizează reclamațiile.

Importanța calității produselor constă în faptul că numai produsele de înaltă calitate deschid drumul de export către piețele solvabile. Competițiile speciale sunt chemate să joace un rol major în asigurarea calității produselor producătorilor ruși și a concurenței de succes a acestora pe piețele mondiale.

Dacă nu acordați o atenție deosebită calității, veți avea nevoie de fonduri semnificative pentru a corecta defectele. Un efect mult mai mare poate fi obținut prin dezvoltarea unor programe de prevenire a defectelor pe termen lung.

Până de curând, se credea că unitățile speciale ar trebui să se ocupe de calitate. Tranziția către o economie de piață face necesară studierea experienței companiilor lider la nivel mondial în obținerea calității înalte, care consideră că eforturile tuturor departamentelor ar trebui îndreptate spre atingerea calității.

Studiile efectuate într-o serie de țări au arătat că în companiile care acordă puțină atenție calității, până la 60% din timp poate fi cheltuit pentru remedierea defectelor.

Piața mondială modernă, unde oferta depășește cererea, este dominată de cumpărător, care preferă produsul care corespunde cel mai bine așteptărilor sale și are un preț pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru a-și satisface nevoile. Așadar, pentru ca un produs să fie solicitat pe piață, adică să fie competitiv, calitatea lui trebuie să fie axată pe consumator, pe satisfacerea nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

Calitatea produselor și competitivitatea acesteia sunt, desigur, concepte legate, dar totuși semnificativ diferite. Calitatea produsului este factorul principal în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a produsului care reflectă gradul în care o anumită nevoie este satisfăcută în comparație cu cele mai bune produse similare de pe piață. Competitivitatea oricarui produs poate fi determinata doar ca urmare a compararii acestuia cu produsele concurentei, atat din punct de vedere al gradului de conformitate cu o necesitate specifica, cat si din punct de vedere al costului satisfacerii acesteia. Totodată, trebuie avut în vedere faptul că în ultimii ani, calitatea produselor a devenit factorul cel mai prioritar în alegerea produselor, iar consumatorul a început să acorde prioritate produselor de cea mai bună calitate, refuzându-le pe cele mai ieftine, dar având calități mai rele.

În cele din urmă, nivelul de competitivitate al produselor poate fi judecat doar după reacția pieței, exprimată în termeni de vânzări de produse. Estimările competitivității oferă doar competitivitatea așteptată și nu reală a produselor. Pentru a vinde cu succes un produs, este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor de pe o anumită piață, să apară pe piață în cantitatea potrivită și la momentul potrivit și ca consumatorul să fie pregătit pentru apariția acestui produs pe piața. Factorul timp este foarte important, deoarece ceea ce are nevoie consumatorul astăzi se poate dovedi a fi inutil mâine din cauza schimbărilor de gust ale consumatorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice. Prin urmare, soarta pieței produselor depinde în mare măsură de eficacitatea serviciului de marketing al producătorului.

Necesitatea unei abordări integrate a calității în întreprindere, pregătirea programelor pe termen lung, participarea tuturor departamentelor la activități de îmbunătățire a calității indică faptul că trebuie gestionată atât calitatea produselor, cât și a muncii.

Managementul modern al calității provine de la premisa că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost produs; această activitate trebuie desfăşurată în timpul producţiei produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de fabricație sunt de asemenea importante.

1.2 Etapele dezvoltării sistemelor calităţii

Conceptul de „management al calității” acoperă aceste aspecte functie comuna orientări care definesc politica calității, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă implementare a funcțiilor de management al calității permite introducerea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calitatii joaca astfel un rol deosebit, pana acum nu a fost posibil sa se vina cu un instrument care sa fie la fel de simplu si eficient in incercarea de a realiza scopul principal- reducerea costului produselor sau serviciilor fabricate, satisfacând în același timp necondiționat toate capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea se acordă preferință unui furnizor care are un sistem de calitate certificat, iar pentru funcționarea cu succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului calității sistemului este aceea că implementarea și certificarea unui sistem calității, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare. a oricărei întreprinderi într-un mediu instabil. Mediul extern, o garanție a competitivității, atât pe plan extern cât și piețele interne, și tot personalul de la senior management la muncitorul obişnuit.

Problema de calitate este cel mai important factorîmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate tărâmurile. producerea materialuluiși relații publice.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la succesul organizației;

respectă toate cerințele produsului;

traduce așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă a activității antreprenoriale, întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor și serviciilor fabricate revine antreprenorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii privind calitatea s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sisteme documentate calitate, motivație, formare și parteneriate, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Anexa 2).

Prima stea corespunde etapelor inițiale ale abordării sistemelor, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane reglate la limitele superioare și inferioare de toleranță - calibre de trecere și de netrecut.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare prevedea amenzi pentru vicii și căsătorie, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificații(TU), a cărui implementare a fost verificată în timpul controlului de recepție (intrare și ieșire).

Toate caracteristicile de mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul Taylor a oferit un mecanism excelent pentru gestionarea calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este un proces. Și curând a devenit clar că este necesar să se gestioneze procesele.

Sistemele de calitate au crescut în complexitate deoarece au inclus servicii folosind metode statistice. Problemele din domeniul calității rezolvate de proiectanți, tehnologi și muncitori s-au complicat, deoarece aceștia trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să cunoască ce metode pot fi folosite pentru a realiza reducerea acestora. A apărut o specialitate - un inginer de calitate care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul s-a mutat de la inspecția și detectarea defectelor pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Motivația muncii a devenit mai complexă, din moment ce acum s-a luat în considerare cât de precis este configurat procesul, cum sunt analizate anumite diagrame de control, de reglementare și de control.

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul acceptării statistice au început să joace un rol important în ele.

A treia stea. În anii 50 a fost propus conceptul de management total (general) al calității - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC au evoluat în Japonia, punând mai mult accent pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității.

În această etapă, desemnată de a treia stea, au apărut sisteme de calitate documentate, care stabilesc responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar a specialiștilor serviciilor de calitate.

Sistemele de motivație au început să se orienteze către factorul uman. Stimulentele financiare au scăzut, morala a crescut.

Principalele motive pentru munca de înaltă calitate au fost munca în echipă, recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere, preocuparea companiei pentru viitorul angajatului, asigurarea acestuia și sprijinul familiei sale.

Sistemele de relații furnizor-consum încep, de asemenea, să prevadă certificarea produselor de către terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile pentru implementarea lor au devenit mai responsabile.

A patra stea. În anii 1970 și 1980 a început tranziția de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment, au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia principală a TQM se bazează pe principiul - nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, setarea țintei este dorința pentru 0 defecte, pentru costuri - 0 costuri neproductive, pentru livrări - la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să se străduiască constant pentru aceasta și să nu se oprească la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul unei persoane și al formării personalului crește semnificativ.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât refuză o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu, continuă să lucreze acasă.

Instruirea devine totală și continuă, însoțind angajații pe tot parcursul lor activitatea muncii. Formele de educație se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Deci, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Învățarea devine și ea parte a motivației. Pentru o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să aibă un rol de conducere și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale lucrătorilor.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost inclusă foarte temeinic în relația dintre furnizori și consumatori.

A cincea stea. În anii 1990, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în materie de protecție. mediu inconjuratorși siguranța produsului.

Certificarea ISO 14000 a sistemelor de calitate devine la fel de populară ca certificarea ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția liderilor de afaceri față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Introducerea standardelor ISO 14000 și ISO 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele European Quality Award, este principala realizare a reperului de a cincea stea.

1.3. Probleme de dezvoltare a sistemului calității în Rusia

Experiență în implementarea TQM în afaceri rusești indică o mulțime de probleme și greșeli care împiedică astăzi o percepție adecvată a noii filozofii de afaceri.

1. Un decalaj evolutiv de 50 de ani. În Occident, filosofia calității a trecut succesiv prin etapele respingerii, controlului calității, asigurării calității și a luat forma managementului calității totale. Mai mult, principala forță motrice a acestei dezvoltări a fost și rămâne consumatorul. Lupta pentru consumator a fost cea care i-a forțat pe manageri să caute noi abordări în afaceri pentru a răspunde cât mai bine nevoilor clienților lor cu cea mai înaltă calitate. În sistemul administrativ-comandă al Uniunii Sovietice, cererea și oferta făceau obiectul planificării de stat, nu exista concurență între producători. Consumatorul nu putea „vota cu o rublă” pentru unul sau altul producător, pentru că de fapt nu a avut de ales și a trebuit să cumpere ceea ce vând. Modelarea artificială a pieței nu numai că nu a contribuit, ci, dimpotrivă, a contrazis filozofia calității. Moștenirea sistemului sovietic poate fi depășită și numai prin evoluție. Avantajul poziției actuale a Rusiei este că această cale poate fi mult mai scurtă, deoarece. cunoștințele lumii acumulate, experiența, precum și greșelile și eșecurile sunt deja cunoscute. În plus, Rusia are o bază teoretică și metodologică extinsă în domeniul calității perioadei sovietice.

2. Plasarea accentelor în înțelegerea calității. Trebuie remarcat faptul că lucrările sistematice în domeniul îmbunătățirii calității produselor au fost efectuate în URSS încă de la mijlocul anilor 1950. Dezvoltarea sistemelor de calitate în Uniunea Sovietică a fost de natură regională, astfel încât abordările propuse au fost asociate cu locul dezvoltării lor: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT și KSUKP - Lvov, NORM - Yaroslavl, KSUKP și EIR - Dnepropetrovsk, KSPEP - Krasnodar. În această perioadă, școala națională a calității încă ținea pasul cu vremurile. Cu toate acestea, sistemele enumerate au fost create și utilizate în principal la întreprinderi complexe militar-industriale. În producția de bunuri de larg consum în cadrul unui sistem de distribuție planificat, calitatea însemna conformitatea cu standardul. Această înțelegere s-a stabilit ferm și încă predomină în mintea managerilor ruși și îi face să creadă că parametrii de calitate sunt stabiliți fie de autoritățile de reglementare, fie de producător. Astăzi, aceasta este o greșeală gravă. Promovarea unei culturi a calității bazată doar pe standarde, mai ales în sistemele politico-economice, presupune anumite riscuri. O astfel de psihologie într-un sistem de piață poate duce la faptul că firma va produce produse de înaltă calitate din punctul său de vedere, care nu vor găsi cerere.

3. Specialisti in domeniul calitatii. În perioada sovietică a fost pregătită o întreagă armată de specialiști de calitate. Mulți dintre ei sunt acum implicați în crearea unei noi filozofii a calității pentru Rusia. Acești oameni au o pregătire tehnică, iar aceasta este o problemă - o problemă care nu este chiar evidentă. Abordarea calității în ceea ce privește conformitatea cu standardul stabilit s-a epuizat de la sine, managementul modern al calității a depășit de mult matematică și statistică, iar cerințele pentru un specialist în calitate sunt cunoștințele de economie și management. Cu toate acestea, până în prezent, sfera de interes și competență a specialiștilor ruși în calitate este adesea limitată la reducerea numărului de defecte, creșterea fiabilității produselor, adică a componentei tehnice a producției. O astfel de asociere directă și indirectă între managementul calității și standardizare determină popularitatea destul de mare a standardelor ISO 9000 în Rusia. standardizarea sistemului de management la nivelul întreprinderii este percepută de creatorii săi nu ca o abordare a îmbunătățirii, ci ca o conformitate cu cerințele formale.

4. Utilizarea metodelor moderne de perfecţionare. După cum am menționat mai sus, multe abordări pentru îmbunătățirea sistemului de management al organizației și creșterea competitivității acesteia se bazează pe principiile TQM. Unele abordări moderne sunt deja folosite în afacerile rusești. Acesta este ISO 9000, premii de calitate, autoevaluare. Cât de eficiente sunt aceste metode și instrumente pe pământul rusesc? Răspunsul nu poate fi clar. Abordările de îmbunătățire apar în mod evolutiv și au o bază metodologică și practică. Managerii companiilor occidentale percep orientarea către client, îmbunătățirea continuă, abordarea procesului, implicarea și interesul angajaților, responsabilitatea socială a afacerii ca principii integrante ale activității de afaceri. În afacerile rusești, aceste principii sunt introduse artificial, așa că problema adaptării abordărilor occidentale iese în prim-plan. Managerii, pe de o parte, înțeleg că este necesar să se schimbe filozofia, pe de altă parte, există o mulțime de bariere: ignoranța despre cum și ce să schimbe, rezistența angajaților, neînțelegerea colegilor și a partenerilor de afaceri.

Autoevaluarea organizației este un instrument eficient care își ocupă ferm locul printre abordările moderne ale managementului. Cu toate acestea, în Rusia, stima de sine nu și-a realizat nici măcar o mică parte din potențialul său. Pe lângă indicatorii financiari, liderii ruși evaluează puțin în organizație. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, lipsa criteriilor de evaluare sau necunoașterea metodelor de autoevaluare. În al doilea rând, există o denaturare gravă a datelor atunci când managerii de mijloc și angajații sunt implicați în procesul de autoevaluare. - Dorința de a înfrumuseța starea de fapt existentă pentru a-i face pe plac liderului, teama de a sublinia greșeli și calcule greșite, precum și înțelepciunea populară rusă „inițiativa este pedepsită” - toate acestea interferează cu o evaluare obiectivă a organizației. În al treilea rând, liderii companiilor mari de afaceri transferă toate activitățile de evaluare a calității către diviziile relevante ale companiei, în timp ce în întreprinderile mici, liderii cunosc domeniile de îmbunătățire prioritară și nu văd rostul în „inutil, în opinia lor, o risipă de timp și efort.”

Benchmarking-ul sau compararea de referință în ultimii zece ani a devenit unul dintre instrumentele eficiente și recunoscute pentru îmbunătățirea organizației în afaceri moderneși peste tot anii recenti unul dintre cele mai populare trei instrumente de management printre managerii de top ai companiilor mari (conform BAIN & Co). Firmele care folosesc benchmarking-ul apar în Rusia, dar până acum există doar câteva astfel de companii și, în principal, acestea sunt reprezentanți ai întreprinderilor mari cu contacte de afaceri cu parteneri străini. Pentru majoritatea managerilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar benchmarking este perceput nu ca o metodă de management, ci ca o analiză regulată a concurenței sau o cercetare de marketing. În plus, dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de „complexul de secret” al afacerilor interne.

Analizând oricare dintre instrumentele de îmbunătățire, ajungem la o concluzie că lipsa unei culturi de bază TQM împiedică implementarea și utilizarea eficientă a acestor instrumente în afacerile rusești. Nu poți îmbunătăți ceea ce nu există încă. În primul rând, formarea unei culturi a calității - și abia apoi îmbunătățirea acesteia.

5. Satisfacția clientului. Opinia consumatorului a devenit importantă pentru companiile rusești când a trebuit să lupt pentru asta. Companiile ruse au stăpânit deja destul de bine abilitățile de cercetare a pieței și de a atrage noi clienți. Cu toate acestea, satisfacția clientului nu înseamnă doar capacitatea de a-ți impune produsul, satisfacția clientului este arta de a oferi consumatorului ceea ce așteaptă și chiar mai mult. Pentru managerii ruși este important să simțim lanțul logic din punctul de vedere al consumatorului: cumpărare – satisfacție – cumpărare repetată. Pentru companiile străine, sarcina este nu atât de a găsi noi clienți, cât de a-i păstra pe cei existenți, de exemplu. crește ponderea clienților obișnuiți.

2. Analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere

2.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată SOK-TRANS LTD a fost înființată la 22 octombrie 2002 în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse 1 , lege federala„Cu privire la societățile cu răspundere limitată” 2 .

Societatea are un Statut aprobat prin Decizia Fondatorului nr. 1 din 28 octombrie 2004.

Fondatorul Societății este individual. Pentru a asigura activitățile companiei, a fost creat un capital autorizat în valoare de 10.000 de ruble pe cheltuiala contribuției în numerar a fondatorului.

Compania nu are sucursale și reprezentanțe. Nu există filiale și companii dependente.

Forma de proprietate: privat.

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată „SOK-TRANS LTD”.

Locația companiei: 445043, Regiunea Samara, Tolyatti, strada Severnaya, D 29.

Scopul activităților Societății este realizarea de profit.

Societatea desfășoară orice fel de activități neinterzise de lege, inclusiv obiectul activităților companiei sunt:

transportul de mărfuri rutier și feroviar;

transport de pasageri, bagaje, marfă-bagaj și mărfuri;

Servicii de maşini de construcţie de drumuri, servicii auto;

Lucrări și servicii de expediție, încărcare și descărcare de mărfuri, tachelaj, depozitare;

activitati pentru întreținere si reparatii de autovehicule, efectuate in regim comercial, cuprinzand: servicii de intretinere si reparatii pentru autoturisme si camioane, autobuze, caroserii, caroserii de lucru, echipamente si accesorii autospeciale si specializate;

Compania are un număr de licențe Anexa 3

Principalul criteriu pentru dezvoltarea SOK-TRANS LTD LLC este:

imbunatatirea calitatii serviciilor oferite clientilor companiei;

creșterea parcului de material rulant propriu și a vitezei de livrare;

reducerea costului serviciilor.

Nu există activitate comună.

Principalele piețe de vânzare:

Toliatti

Samara;

Regiunea Samara;

regiunea Ulyanovsk;

regiunea Saratov;

Regiunea Orenburg.

Principalii concurenți ai întreprinderii:

SIGMA, OOO

SPETSAVTOTRANS, OOO

TRANSPORT RUTIER SPECIALIZAT, CBM

ST 1, OOO

ST 2, OOO

ST 3, OOO

ST 4, OOO

ÎNTREPRINDERE DE CONSTRUCȚII ȘI COMERCIALE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS SA

SYZRAN CARGO AUTOMOTIVE PLANT, JSC

SYZRANGRUZAVTO, OOO

TATISCHEV, OOO

TOAZ-TRANS, OOO

COMPANIA DE COMERȚ ȘI INDUSTRIAL TITAN-SERVICE, LLC

Numărul mediu de angajați este de 34 de persoane.

Fondatorul (membrul) Companiei este un cetățean individual Federația Rusă.

Organul suprem de conducere al companiei este adunarea generală a participanților la societate.

2.2. Analiza eficacității sistemului calității

Procesul de producție la SOK-TRANS LTD LLC este următorul.

Dispeceratul ia in considerare si accepta cereri de la clienti, intocmeste un proiect de contract. Clienții semnează un contract cu CEO.

În continuare, dispeceratul trimite solicitări șoferilor care organizează direct transportul. În plus, șoferii monitorizează starea vehiculelor, efectuează întreținerea în timp util împreună cu lăcătușii.

Lăcătușii asigură starea bună a vehiculelor, efectuează întreținere de rutină aprobată de mecanic, reparații neprogramate. Toate materialele necesare, piesele de schimb se achizitioneaza din depozit prin intermediul depozitarului.

Conducerea operațională a procesului de producție, care este încredințată mecanicului și dispecerului, include funcțiile de programare și expediere a producției, comanda lucrărilor și monitorizarea calendarului de implementare a acestora. Managementul operațional al producției include determinarea volumului de transport pe zi, emiterea comenzilor de lucru, plasarea comenzilor pentru materiale, monitorizarea calendarului de execuție și finalizare a serviciilor.

În procesul de realizare a unui audit de diagnosticare, eficiența activităților de producție ale întreprinderii este analizată cuprinzător, sunt identificate punctele slabe, volumul și motivele furnizării de servicii cu inconsecvențe, costurile măsurilor preventive și controlului în procesul de producție.

O distribuție tipică a costurilor care poate apărea la efectuarea unei astfel de analize este următoarea (Anexa 4).

După cum reiese din diagrama de mai sus, costul serviciilor cu discrepanțe (interne și externe) poate ajunge la 80%. Mai mult, acest set de costuri include nu numai costul celor mai neadecvate servicii, ci și timpul excesiv de producție, redistribuirea muncii, compensarea daunelor la pretenții, luarea în considerare a reclamațiilor etc. alocați costurile suplimentare de mai sus și nu le luați în considerare. cont, atribuindu-le diferitelor elemente de cheltuieli, în urma căreia are loc o creștere nerezonabilă a costului proceselor, care scapă de sub control și devine o normă de lucru.

Ca tendință generală, s-a relevat faptul că întreprinderea nu desfășoară activități sistematice pentru îmbunătățirea și stabilizarea calității serviciilor prestate, acțiunile preventive întreprinse, inclusiv pentru asigurarea stabilității indicatorilor tehnologici, sunt mai degrabă episodice și relative. Informațiile despre serviciile prestate cu o calitate necorespunzătoare în cele mai multe cazuri nu au fost luate în considerare și nu au fost analizate corespunzător, ceea ce a condus la o denaturare a naturii și distribuției costurilor asigurării calității. În unele cazuri, astfel de servicii identificate înainte de finalizarea procesului tehnologic nu au fost înregistrate în niciun raport.

De asemenea, au fost identificate regularități în repartizarea costurilor pentru serviciile cu neconcordanțe din cauza cauzelor acestora (Anexa 5).

În majoritatea cazurilor (până la 38%), există un nivel slab de planificare a rutei, îndeplinirea cererii, ignorarea locației, starea vehiculelor, încărcătură.

Al doilea cel mai important motiv pentru apariția neconcordanțelor (până la 22%) constă în lipsa de cunoștințe a personalului. Muncitorii de multe ori nu cunosc scopul și proprietățile tehnologice ale materiilor prime, materialelor, nu pot „vedea” condițiile prealabile pentru apariția neconcordanțelor, lucrează „orbește” urmând ordinele mecanicului, percepând măsurile necesare pentru a asigura siguranța și calitatea servicii ca un capriciu al autorităților sau ca condiții de muncă nerezonabil de dificile (în primul rând în munca șoferilor pe distanțe lungi). Nemulțumirea personalului muncitor, calificarea scăzută a acestora și lipsa de interes pentru operațiunile în derulare duce inevitabil la neglijență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Astfel, în condițiile în care ponderea costurilor pentru acțiunile preventive este extrem de mică la întreprindere și, în general, se acordă relativ puțină atenție sistemului de măsuri care vizează prevenirea apariției neconformităților, apar costurile pentru servicii de calitate necorespunzătoare și se dezvolta.

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL.

3.1. Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

Baza succesului unei întreprinderi într-o economie de piață este un nivel înalt de organizare a producției, al cărui nucleu este conștientizarea și implementarea clară de către fiecare angajat a responsabilităților sale și a rolului său în obținerea de rezultate finale de înaltă calitate de către întreprindere. . Prin urmare, se propune introducerea și certificarea sistemului calității în SRL „SOK-TRANS LTD” conform standardelor din seria ISO 9000.

Ca punct pozitiv, trebuie remarcat faptul că simpla existență a unui certificat de sistem internațional de management al calității poate avea o importanță decisivă în atragerea investițiilor, deoarece crește nivelul de fiabilitate și încredere în întreprindere din partea potențialilor investitori, reduce semnificativ riscurile atunci când acordă sprijin investițional întreprinderii și este un fel de garant pentru companiile de investiții.

3.2. Managementul resurselor

Pentru asigurarea și menținerea în stare de funcționare a sistemului de management al calității, implementarea Politicii de calitate la întreprindere, trebuie alocate resursele necesare: umane; infrastructură; mediu de lucru; financiar.

Determinarea necesarului de resurse trebuie determinată la începutul anului în măsuri organizatorice și tehnice și suplimentar pe baza rezultatelor acțiunilor corective, preventive, analizei sistemului de management al calității.

Managementul resurselor ar trebui să fie efectuat de conducerea întreprinderii pentru a crește satisfacția maximă a cerințelor - consumatorii prin implementarea, funcționarea sistemului de management al calității, îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței.

Resurse umane. Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile atribuite unități structuraleÎntreprinderi, angajații sunt selectați cu educație, calificări, calități personale adecvate, potrivite din motive de sănătate, care își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru atingerea obiectivelor.

Cerințele privind competența și conștientizarea personalului sunt definite în fișele postului și trebuie confirmate de rezultatele certificării.

Pregătirea personalului are ca scop predarea tuturor categoriilor de angajați a tehnicilor și metodelor necesare pentru o muncă de înaltă calitate la un anumit loc de muncă.

Instruirea și pregătirea avansată a personalului, inclusiv a noilor angajați, contribuie la înțelegerea Politicii Calității, precum și la dezvoltarea metodelor și instrumentelor care asigură participarea deplină a personalului la funcționarea sistemului de management al calității.

Infrastructură. Pentru a realiza conformitatea cu cerințele stabilite pentru servicii, întreprinderea are și menține o infrastructură care este furnizată resursele necesare. Infrastructura include:

clădiri (reparații și șantier);

echipamente de proces;

resurse informaționale.

Mediu de lucru. Pentru a asigura condițiile de producție, întreprinderea monitorizează starea mediului de producție în conformitate cu cerințele normelor și reglementărilor sanitare.

Responsabilitatea pentru managementul resurselor revine șefilor de departamente sub conducerea CEO-ului pentru:

suport financiar - contabil sef;

infrastructura, mediul de productie si asigurarea acestora - mecanic, inginer de siguranta;

suport informativ - contabil sef;

asigurarea resurselor umane – CEO.

3.3. Planificarea ciclului de viață al serviciului

Managementul proceselor include planificarea acestora, crearea condițiilor pentru execuția de înaltă calitate a proceselor tehnice, controlul, analiza și ajustarea proceselor pe baza rezultatelor controlului.

Abaterile identificate de la norme sunt aduse la cunoștința tuturor departamentelor interesate și eliminate sau corectate.

Identificarea și trasabilitatea în procesul de prestare a unui serviciu este necesară pentru a determina, dacă este cazul, locul și momentul apariției neconformității și pentru a determina acțiunile corective și preventive corespunzătoare.

Starea de control și testare vă permite să distingeți un serviciu verificat de unul neverificat, să stabiliți faptul acceptării și să determinați persoana responsabilă în această etapă.

În procesul de producție se lucrează pentru menținerea echipamentelor în stare de funcționare, pentru respectarea disciplinei tehnologice.

3.4. Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului și evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Pe baza analizei, a fost relevată o discrepanță între serviciile oferite și cerințele stabilite din cauza unui nivel slab de planificare a rutei, îndeplinirea aplicațiilor, cunoașterea slabă a locației, a stării vehiculelor și a încărcăturii.

Pentru eliminarea acestor factori negativi se propune introducerea unui sistem de monitorizare si control al transportului AutoTracker care sa functioneze prin internet, folosind resursele retelelor celulare GSM si sistemul de navigatie prin satelit GPS. Sistemul rezolvă problemele de separare a drepturilor de acces și securitatea informațiilor la un nivel modern, utilizează cele mai recente realizări în domeniul comunicațiilor și implementează abordări avansate în domeniul managementului transporturilor.

Din punct de vedere tehnic, AutoTracker este un dispozitiv special instalat într-un vehicul, care, primind informații de la sateliții GPS, determină locația și viteza vehiculului, citește citirile senzorilor suplimentari și își amintește aceste date cu referire la timp. La anumite intervale, un pachet de date acumulate este transmis în formă criptată prin intermediul rețelei de comunicații mobile GSM către centrul de dispecerat, unde aceste date sunt stocate pe server și utilizate pentru a genera rapoarte pentru client.

Raportarea datelor suprapuse pe o hartă electronică a zonei (oraș, regiune, țară, continent) vă permite să urmăriți traseul deplasării vehicul, locurile și durata opririlor, starea senzorilor suplimentari. Pe orice componente și ansambluri ale mașinii pot fi instalați senzori suplimentari, de la senzorul de deschidere a ușii berlinei, portbagaj sau compartiment de marfă (în cazul unui camion) și până la supravegherea video a interiorului.

Totodată, în cazuri de urgență, dispeceratul SOK-TRANS LTD LLC poate trimite comenzi pentru a porni alarma, închide ușile, bloca motorul sau întrerupe alimentarea cu combustibil.

O evaluare cuprinzătoare a efectului economic al managementului calității la întreprindere vă permite să selectați activități, a căror implementare va da efect maximîn condiţii reale de dezvoltare a întreprinderii.

Evaluarea riscurilor posibile. Riscurile potențiale ale SRL „SOK-TRANS LTD” sunt reprezentate de riscuri de producție, comerciale, financiare și riscuri asociate cu forța majoră.

Riscurile de producție sunt asociate cu diverse încălcări în procesul de producție sau în procesul de furnizare a materiilor prime. Măsurile de reducere a riscurilor de producție sunt controlul eficient asupra cursului proces de producțieși creșterea influenței asupra furnizorilor prin duplicarea acestora.

Riscurile comerciale sunt asociate cu vânzarea produselor pe piața de mărfuri (o scădere a dimensiunii și capacității pieței, scăderea cererii efective, apariția de noi competitori etc.).

Măsurile de reducere a riscurilor comerciale sunt:

studiul sistematic al condițiilor pieței;

Riscurile financiare sunt cauzate de procese inflaționiste, neplăți cuprinzătoare, fluctuații ale cursului de schimb al rublei etc. Ele pot fi reduse prin crearea unui sistem de management financiar la întreprindere, lucrând cu furnizorii, în mod preliminar, cu clienții - la o plată în avans.

Riscurile de forță majoră sunt riscuri cauzate de circumstanțe neprevăzute (dezastre naturale, o schimbare a cursului politic al țării, o grevă etc.). Măsura reducerii lor este munca întreprinderii cu o marjă suficientă de putere financiară.

Planul general de risc al proiectului.

Tipul de risc	Greutatea de risc	Probabilitate medie de risc %	Impact negativ asupra profitului așteptat din implementarea proiectului (probabilitatea valorii)
Costuri neprevăzute, inclusiv din cauza inflației
Onorare cu întârziere a comenzii
Necinstea furnizorului
Volatilitatea cererii
Apariția unui produs alternativ
Reduceri de preț de către concurenți
Creșterea producției de la concurenți
Creșterea impozitului
Insolventa clientului
Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport
Dependență de furnizori, lipsă de alternative
Defect capital de lucru
Dificultăți în recrutarea forței de muncă calificate
Amenințare lovitură
Atitudine autoritățile locale
Nivel insuficient salariile
Uzura echipamentului
Instabilitatea calității materiei prime

Probabilitatea eșecului proiectului este de 16,5%.

Principalele caracteristici ale proiectului

Date inițiale pentru determinarea profitabilității proiectului, mii de ruble.

Indicatori
1. Costul achiziției de echipamente și livrarea acestuia
2. Costurile de formare a personalului
3. Durata de viață a echipamentului după punerea în funcțiune, an
4. Domeniul de aplicare garantat al serviciilor
5. Costuri de exploatare
6. Costuri fixe
achizitie de mijloace fixe
7. Nivelul de risc al proiectului, %

Determinarea costurilor unice, mii de ruble.

2006: 60,00

2007: 65,00

2008: 79,00

Determinarea veniturilor din proiect la sfârșitul anului, mii de ruble.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3

Orez. Diagrama fluxurilor financiare ale unui proiect inovator

Formula de bază pentru calcularea factorului de reducere (d):

unde a este prețul acceptat al capitalului, b este nivelul de risc al acestui proiect, c este nivelul de risc de lucru pe piața valutară.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Venitul net cu discount al proiectului (VAN) este determinat de formula:

unde D i – veniturile perioadei i-a, k i – cheltuielile perioadei i-a.

Calculul valorii actuale nete pentru proiect, mii de ruble

Indicele de randament (ID) este raportul dintre venitul total actualizat și costurile totale actualizate:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Rentabilitatea medie anuală a proiectului P \u003d ID / n * 100% \u003d 2,838 * 100% / 3 \u003d 94,58%.

Perioada de rambursare a proiectului T ok = 177,4 / 362 = 0,49 ani.

Concluzie

În prezent, situația cu calitatea în toate sferele economiei ruse este excepțional de dificilă, diferența dintre calitatea produselor din Rusia și principalele țări industrializate crește catastrofal. Dacă nu vrem să fim pe marginea drumului pe care toate țările civilizate se îndreaptă spre progres și prosperitate, trebuie să căutăm modalități de a depăși decalajul de calitate și, în următorii zece ani, să ne apropiem cât mai mult posibil de nivelul calitativ al produselor din ţările cu economii foarte dezvoltate.

Acest lucru va permite Rusiei să intre pe piața mondială cu produse complexe din punct de vedere tehnic, intensive în știință, și nu cu petrol, gaze, lemn, alte materii prime și produse de prelucrare primară a acestora și să se alăture Uniunii Europene și Organizației Mondiale a Comerțului.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit pârghia principală dezvoltare economică organizaţiile individuale şi statele în general. În multe țări, obținerea unor produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor consumatorilor a devenit un element cheie al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Sistemul calității este important atunci când se negociază cu clienții străini, care consideră că este o condiție prealabilă ca producătorul să aibă un sistem de calitate și un certificat pentru acest sistem eliberat de un organism de certificare autorizat. Sistemul calității trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, să asigure reducerea la minimum a costurilor pentru dezvoltarea produsului și implementarea acestuia. Consumatorul dorește să fie sigur că calitatea produselor furnizate va fi stabilă și durabilă.

Managementul modern al calitatii porneste din faptul ca activitatile de management al calitatii nu pot fi eficiente dupa producerea produselor, aceste activitati trebuind desfasurate in timpul producerii produselor. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de fabricație sunt de asemenea importante.

Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității, este necesar un sistem de management al calității. Acest lucru necesită nu eforturi separate izolate și episodice, ci un set de măsuri pentru a influența constant procesul de creare a unui produs pentru a menține un nivel adecvat de calitate.

Problema asigurării în mod constant a unei calități ridicate a produselor fabricate este complexă. Nu poate fi rezolvată prin organizarea de evenimente separate și chiar mari, dar disparate. Numai prin implementarea sistematică și cuprinzătoare, interconectată și simultană a măsurilor tehnice, organizatorice, economice, juridice și sociale pe baze științifice, este posibilă îmbunătățirea rapidă și constantă a calității produselor.

Pentru a depăși decalajul în domeniul calității, este necesar în următorii ani nu numai să aducem echipamentele tehnice ale organizațiilor interne, tehnologia și cultura de producție la nivelul țărilor industrializate de vârf, ci și rezolvarea problemei formării. lucrători profesioniști în calitate (specialiști în calitate, manageri de sistem al calității, auditori de calitate). ) și pregătirea în masă a lucrătorilor de la toate nivelurile - lucrători, specialiști și șefi de organizații - în metodele moderne de management al calității.

Bibliografie

Codul civil al Federației Ruse: părțile întâi, două și trei: astfel cum a fost modificat. si suplimentare din 15 septembrie 2003 - M .: Cod, 2003.

Legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” // ziar rusesc. 1998. 17 februarie.

Standard de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9001-2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 333-st). - M.: Editura de standarde, 2001.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9004-2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea performanței”: adoptat prin Rezoluția Standardului de stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 334-st. - M.: Editura de standarde, 2002.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9000-2001 „Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază și vocabular”: adoptat și pus în aplicare prin rezoluția Standardului de stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 332-st. - M .: Editura de standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Micile afaceri: moduri de dezvoltare. - Arhangelsk: M "art, 2003.

Introducere în filosofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva și alții - M .: Politizdat, 1990.

Managementul calității totale (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Laboratorul. cunostinte de baza et al., 2001.

Hegel G. V. F. Știința logicii: Partea 1. Logica obiectivă. - Sankt Petersburg: Nauka, 1997.

Hegel G.W.F. Enciclopedia Științelor Filosofice. - M., 1974.

A ridica calitateRezumat >> Teorie economică

Activitate politică întreprinderilorîn zona calitate este primară la creare sisteme calitate pe afacere(Figura 1.4). Principalul...

1. Control calitate pe întreprinderilor alimente

   Rezumat >> Stat și Drept

   Este prezența unei persoane valide și certificate sisteme calitate pe afacere industriile de servicii. În străinătate... influență sisteme management calitate pe competitivitatea întreprinderilor nutriție. În modern sisteme management întreprinderilor restaurant...

Până în prezent, standardele din seria ISO 9000 sunt recunoscute de aproape toate țările lumii, acceptate ca fiind naționale și implementate de multe companii.

Rusia a adoptat standardele GOST R ISO 9001-96, GOST R ISO 9002-96 și GOST R 9003-96, care sunt texte identice ale ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003.

Lipsa unui certificat de sistem de calitate devine din ce în ce mai mult obstacolul principal pentru intrarea unei companii pe o piață externă. Companiile multinaționale solicită subfurnizorilor să implementeze implementarea obligatorie pe lor întreprinderile producătoare standarde internaționale seria ISO 9000.

Distribuția acestor standarde în lume este evidențiată de cifrele care caracterizează dinamica certificării sistemelor calității pentru conformitatea cu cerințele acestora. Deci, dacă în 1993 au fost certificate aproximativ 50.000 de sisteme în lume, în 1995-100.000, atunci până la începutul anului 1997-250 mii.

Dându-și seama că obținerea unui certificat pentru un sistem de calitate a devenit, deși nu chiar suficientă, dar foarte conditie necesara existenţa civilizată în lumea modernă, întreprinderile rusești implementează și standarde din seria ISO 9000. Cu toate acestea, există încă câteva sute de ele. Există mai multe motive pentru un astfel de întârziere, potrivit experților. În primul rând, „urma” lăsată de fosta economie internă (și de sistemul politic) este încă vizibilă la întreprinderi, atât în ​​înțelegerea (conceptul) calității, cât și în metodele de management.

Sistemele interne de management al calității au fost orbite rigid de cerințe strict obligatorii standardele de statși trebuia să asigure implementarea lor. Abordări moderne la managementul calității și însuși conceptul acestui concept, asociat cu economie de piata nu sunt recunoscute imediat de liderii de afaceri. Acele câteva întreprinderi care au implementat standardele din seria ISO 9000 și au primit certificate pentru sistemul calității, de regulă, au fost nevoite să facă acest lucru într-un fel sau altul sub presiunea partenerilor străini, adică. aceștia sunt participanții activitatea economică externă. În al doilea rând, implementarea și certificarea unui sistem de calitate este o întreprindere costisitoare și, în condițiile actuale, depășește mijloacele multor întreprinderi rusești.

Desigur, există și alte motive specifice fiecărei întreprinderi individuale. Aparent, sunt necesare stimulente eficiente pentru participanți activitate economică la introducerea standardelor internaţionale pentru sistemele calităţii. O astfel de muncă în Rusia a început în anii 1990 și se desfășoară în mai multe direcții. În primul rând, aceasta este instituirea Premiului pentru Calitate al Federației Ruse. Premiul de calitate există la nivel internațional, regional, național și corporativ. Printre criteriile de evaluare a întreprinderii solicitante se numără starea de funcționare a sistemului de management al calității produsului. Pentru Rusia noul fel activitati in domeniu reglementare de stat calitatea produsului, iar regulamentul privind prima pentru calitate a fost creat pe baza experienței internaționale acumulate. Potrivit experților, criteriile rusești de evaluare a unei întreprinderi sunt apropiate de reglementarea europeană privind primele pentru calitate.

Întreprinderea trebuie să cunoască criteriile de evaluare a muncii sale. În acest sens, este de remarcat experiența Statelor Unite, unde peste 100 de întreprinderi participă anual la concursul pentru premiul național de calitate, iar o broșură cu o listă de criterii de evaluare este vândută în 200.000 de exemplare. S-a dovedit că întreprinderile care nu participă la competiție tind să învețe criteriile și să le folosească pentru autoevaluare. Acest lucru face posibil ca întreprinderile nu numai să se evalueze, ci și să se compare cu liderii, în plus, în domenii specifice, de ex. stabiliți domenii specifice de îmbunătățire. O astfel de autoevaluare a devenit atât de populară încât multe firme solicită subcontractanților să furnizeze nu numai un certificat de sistem de calitate, ci și dovada aplicării mecanismului de autoevaluare.

O altă modalitate de a stimula întreprinderile rusești poate fi considerată o competiție pentru titlul " Cel mai bun manager prin calitate”. Aparent, principalul criteriu aici ar trebui să fie starea sistemului calității, ceea ce înseamnă introducerea standardelor din seria ISO 9000 și certificarea sistemului.

Standardizarea sistemului calității nu trebuie să se transforme într-o formalitate, altfel va deveni un obstacol în calea îmbunătățirii managementului calității în întreprindere. Astfel, cel de-al 40-lea Congres al Organizației Europene pentru Calitate, desfășurat sub deviza „Managementul calității – un stimulent pentru inovare”, a decis asupra necesității revizuirii unora dintre prevederile standardelor din seria ISO 9000.

O oarecare slăbire a formalizării rigide a anumitor reguli și proceduri în managementul calității, care sunt necesare pentru obținerea unui certificat de conformitate pentru un sistem al calității, este recunoscută ca fiind deosebit de relevantă. Este important ca o întreprindere (firmă) care a decis să implementeze un sistem de management al calității să realizeze că standardele din seria ISO 9000 sunt un fel de instrucțiuni metodologice despre ceea ce trebuie făcut, dar conducerea ar trebui să decidă cum să facă acest lucru. Specialistii straini rețineți că firmele care au ales standardul ISO 9001 din motive pur formale pentru a „flutura o bucată de hârtie către consumator” împărtășesc opinia celor care nu consideră standardele din seria ISO 9000 ca fiind o garanție a calității înalte. Dar dacă firma alege acest complex documente normative din motive strategice, consideră sistemul de management al calității ca un mijloc de îmbunătățire nu numai a produselor, ci și a tuturor activităților sale. Susținătorii acestei idei sunt majoritari.

Practica a arătat necesitatea îmbunătățirii în continuare a standardelor din seria ISO 9000 în direcția concretizării lor și chiar a unei oarecare simplificari a prezentării. Acest lucru s-a făcut în 1994 (ediția din seria ISO 9000-94), iar acum se pregătește o nouă versiune - familia ISO 9000 versiunea 2000. Decizia de a face acest lucru a fost luată după ce un sondaj a fost realizat de ISO/TC 176 în 1997 mai mult de o mie de companii-utilizatoare care au implementat aceste standarde. Chestionarul care a fost trimis a fost rugat să indice:

raportat la standardele actuale,

cerințe pentru revizuirea standardelor,

relația ISO 9000 cu mediul.

O analiză a răspunsurilor a arătat că majoritatea consumatorilor consideră că standardele din seria ISO 9000 ar trebui să fie compatibile cu standardele din seria ISO 14000; avea structura de ansamblu, pe baza modelului procesului de management al calitatii; standardul ISO 9001 ar trebui să includă cerințe care să asigure îmbunătățirea calității și să se concentreze pe nevoile și preferințele consumatorilor; ISO 9004 ar trebui să asigure eficacitatea globală a organizației și să promoveze interesul reciproc al consumatorilor, producătorilor, furnizorilor și societății în ansamblu.

Luând în considerare aceste și alte dorințe și comentarii, evaluând semnificația și oportunitatea de a lua măsuri, ISO reprezentat de TC 176 a ajuns la următoarele concluzii:

1. Familia de standarde ISO 9000 va consta din patru standarde de bază:

ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Concepte și vocabular” (în loc de ISO 8402);

ISO 9001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”;

ISO 9004 „Sistem de management al calității. Instrucțiuni";

ISO 10011 Ghid pentru verificarea sistemelor de calitate.

2. ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003 vor fi incluse într-un singur standard ISO 9001 revizuit, iar structura acestuia se va baza pe procese, și nu pe 20 de elemente, așa cum este acum. Se presupune că principalele secțiuni ale standardului ISO 9001 vor fi:

responsabilitatea managementului (politica, obiectivele, planificarea, sistemul de management al calitatii, revizuirea managementului);

managementul resurselor (umane, informaționale, infrastructurii);

managementul proceselor (satisfacția clientului, proiectare, achiziții, producție);

măsurători, analize, îmbunătățiri (verificări, management proces, îmbunătățire continuă).

În titlul standardului ISO 9001 versiune noua lipsește termenul „asigurare a calității”. Acest lucru se datorează orientării standardului asupra cerințelor pentru un sistem de management al calității care dovedește posibilitatea satisfacerii preferințelor consumatorilor.

Compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 este asigurată și, de exemplu, în ceea ce privește ciclul Planificare-Efectuare-Verificare-Acționare (planificare - execuție - control - reglare).

Se preconizează că versiunea actuală a ISO 9001 și ISO 9004 va fi utilizată ca „pereche consensuală” atunci când acestea vor fi revizuite. Aceasta înseamnă că pot fi utilizate atât separat, cât și împreună, deoarece structura lor va fi identică, dar domeniile lor de aplicare sunt diferite. ISO 9004 va continua să fie metodic și aplicabil dezvoltării unui sistem de management al calității care să acopere toate etapele buclei calității. Noua versiune a acestui standard se va baza pe opt principii de management al calității:

orientare spre consumator,

rol de conducere,

implicarea angajaților,

abordarea managementului calității ca proces,

abordare sistematica,

imbunatatire continua,

luarea deciziilor bazate pe fapte,

relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul acestor principii.

Principiul 1: orientarea către client a organizației.

Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, trebuie să-și înțeleagă nevoile actuale și viitoare, să le îndeplinească cerințele și să se străduiască să le depășească așteptările.

Aplicarea principiului presupune:

conștientizarea tuturor nevoilor și așteptărilor consumatorilor, inclusiv calitatea produsului, modul de livrare, prețul etc.;

o abordare echilibrată a nevoilor consumatorilor și a celorlalte părți interesate (proprietari, acționari, furnizori, regiuni și societate în ansamblu);

să comunice aceste nevoi și așteptări întregului personal din organizație;

măsurarea satisfacției clienților și acțiunile corective;

managementul relatiilor cu clientii.

Principiul 2: rolul conducerii.

Liderii creează o unitate de obiective ale organizației și managementului acesteia, creează și mențin mediu internîn care angajaţii sunt pe deplin implicaţi în atingerea scopurilor organizaţiei.

Aplicarea principiului presupune:

demonstrarea angajamentului față de calitate prin exemplu;

înțelegerea și răspunsul la schimbările externe;

concentrarea pe nevoile tuturor părților interesate;

prognozarea viitorului întreprinderii tale;

crearea unei atmosfere de încredere și muncă fără teamă;

asigurarea personalului cu resursele necesare și libertatea de acțiune în cadrul responsabilității;

inițierea, recunoașterea și încurajarea contribuției personale a fiecăruia;

menținerea unor relații deschise și oneste;

formarea si perfectionarea continua a personalului;

stabilirea de obiective inovatoare și găsirea de strategii pentru a le atinge.

Principiul 3: implicarea angajaților.

Aplicarea principiului presupune:

• * initiativa si responsabilitatea personalului in rezolvarea problemelor;
• * căutare activă a oportunităților de îmbunătățire;
• * transfer de experiență și cunoștințe către membrii echipei;
• * concentrarea pe crearea de valoare suplimentară pentru consumatori;
• * obținerea satisfacției în muncă.

Principiul 4: abordare ca proces.

Aplicarea principiului presupune:

dezvoltarea unui proces pentru a obține rezultatul dorit;

identificarea începutului procesului și determinarea metodei de evaluare a rezultatului acestuia;

determinarea modului în care procesul interacționează cu funcțiile întreprinderii;

evaluarea riscurilor, consecințelor și impactului procesului asupra clienților și altor părți interesate;

stabilirea unor drepturi, puteri și responsabilități clare în gestionarea procesului;

identificarea consumatorilor, furnizorilor și a altor părți interesate;

acoperirea tuturor componentelor procesului în proiectarea acestuia.

Principiul 5: abordare de sistem a managementului.

Eficacitatea și eficiența unei organizații este sporită prin definirea, înțelegerea și gestionarea unui sistem de procese interconectate în conformitate cu obiectivul.

Aplicarea principiului presupune:

o analiză sistematică a managementului organizației în ceea ce privește eficacitatea procesului de atingere a obiectivelor și capacităților interne ale organizației;

înțelegerea interdependenței proceselor din sistem;

imbunatatirea continua a sistemului prin analiza si evaluare.

Principiul 6: imbunatatire continua.

Îmbunătățirea continuă ar trebui să fie un obiectiv constant al organizației.

Aplicarea principiului presupune:

formarea nevoii fiecărui angajat al întreprinderii în îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și a sistemului în ansamblu;

dezvoltarea conceptelor de îmbunătățire continuă în „pasi mici și descoperiri”;

evaluarea periodică a procesului pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire ulterioară;

îmbunătățirea continuă a eficienței tuturor componentelor procesului;

cunoasterea metodelor si mijloacelor de imbunatatire continua de catre fiecare angajat;

definirea criteriilor și a obiectivelor de îmbunătățire.

Principiul 7: luarea deciziilor pe baza faptelor.

Aplicarea principiului presupune:

colectarea și analizarea datelor și informațiilor legate de sarcină;

dovezi privind fiabilitatea și acuratețea datelor și informațiilor;

utilizarea metodelor dovedite de analiză a datelor și informațiilor (statistice etc.);

luarea deciziilor pe baza analizei faptelor, experienței și intuiției în afaceri.

Principiul 8: relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

O organizație și furnizorii săi sunt interdependenți, iar o relație reciproc avantajoasă sporește capacitatea ambelor părți de a crea valoare.

Aplicarea principiului presupune:

selectarea furnizorilor principali;

stabilirea de relații cu furnizorii pe baza unui echilibru între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung ale întreprinderii și ale societății;

organizarea de comunicații clare și deschise;

inițierea inovației în colaborare;

înțelegerea de către ambele părți a nevoilor consumatorului;

schimb de informații și planuri pe termen lung;

recunoașterea realizărilor și îmbunătățirilor în întreprinderile furnizori.

Una dintre sarcinile noii versiuni de standarde ISO este de a crea condiții pentru o tranziție nedureroasă la noi standarde pentru acele organizații care au implementat deja ISO 9000. În acest sens, sunt dezvoltate linii directoare speciale.

Este necesar să se remarce și alte direcții în dezvoltarea standardizării în domeniul managementului calității produselor - conceptul de TQM (Total quality management) * și QS 9000 (Quality system 9000). Dar ambele concepte nu contrazic standardele internaționale ale seriei ISO 9000 și pot fi considerate ca o dezvoltare și perfecționare ulterioară a managementului calității sistemului.

* Traducerea în limba rusă a „managementului total al calității” nu reflectă esența acestui concept.

Sistemul TQM are ca scop realizarea deplină a conformității abordărilor de asigurare a calității serviciilor și diviziilor funcționale ale companiei, precum și a subfurnizorilor acesteia. Principal efect economic din implementarea TQM este o reducere semnificativă a costurilor asociate cu defecte produse terminate(nivelul de defecte în ele este exprimat ca număr de defecte per milion de produse).

Principiile de bază ale TQM -- minimizarea costurile productiei, livrarea produselor just in time (just in time) și îmbunătățirea continuă a calității (îmbunătățirea calității)

Standard QS 9000 are în esență un caracter de industrie, deoarece a fost dezvoltat și adoptat de cei trei giganți ai ingineriei: Chrysler, Ford și General Motors. Lor li s-au alăturat încă cinci producători de camioane: Freightliner, Mack Truck, Navistar International, Packar, Volvo GM Heavy Truck. Standardul QS 9000 se bazează pe ISO 9000, dar conține cerințe dezvoltate de aceste companii care sunt atât la nivel de industrie, cât și mai specifice fiecărei companii.

Cerințele pentru sistemele de management al calității sunt definite de documentul principal al seriei de standarde QS 9000 - standardul industrial QS 9000 „Cerințe pentru sistemele de calitate”, conform căruia se pot distinge trei grupuri de cerințe:

general, conform standardelor din seria ISO 9000, respectiv standardului ISO 9001;

industrie, care completează și precizează generalul;

specific prezentate subfurnizorilor lor de Chrysler, Ford și General Motors, precum și de producătorii de camioane.

În plus față de standardul industrial specificat, documentația QS 9000 include:

descrierea procedurii de armonizare a metodelor de asigurare a calității cu producătorii de piese și ansambluri componente (procedura RRAP);

metodologia de evaluare a sistemului calității actual (QSA);

Manual de control statistic al proceselor (SPC);

manualul de analiză a sistemelor de măsurare (MSA);

Manual de planificare avansată a calității produselor (APQP);

Manual de analiză a modului de defecțiune și a efectelor (FMEA).

Procedura PPAP are ca scop reducerea la minimum a pierderilor caracteristice etapei inițiale de producție a unui nou produs. Documentul PPAP discută unsprezece situații în care coordonarea procesului de producție între subfurnizor și consumatorul componentelor furnizate de acesta este obligatorie înainte de începerea producției. Este inclusă și o listă de documente pe care subfurnizorul este obligat să le furnizeze consumatorului său pentru fiecare produs în oricare dintre aceste situații.

Pe baza rezultatelor procedurii PPAP se formează o atitudine față de subfurnizor, i.e. în esență, există alegerea sa ca partener sau refuzul de a coopera:

aprobarea producției;

aprobare temporară;

deviere.

document QSA are rolul de a evalua sistemul de asigurare a calității care funcționează la întreprinderile proprietarului și stabilește opțiuni posibile proceduri de evaluare:

evaluare prima parte (autoevaluare);

evaluare de către a doua parte (consumator);

evaluare de către un terț (organisme de certificare);

auditul unui potențial furnizor la selecție (înainte de încheierea unui contract de furnizare de componente).

Ghidul SPC conține explicații privind metodele statistice de control al procesului de producție și are ca scop prevenirea defecțiunilor, analiza cauzelor acestora pentru îmbunătățirea continuă a producției.

Ghidul MSA este dedicat problemei asigurării fiabilității rezultatelor evaluării produsului finit și a procesului de producție, care este definit ca „calitatea rezultatelor măsurătorilor”.

Ghidul APQP are scopul de a unifica procesul de planificare a calitatii al subfurnizorilor si al consumatorului pentru a satisface cererile acestuia din urma. Propune șase etape de planificare a calității produselor promițătoare, iar fiecare etapă corespunde intereselor specifice ale consumatorului, al căror grad de satisfacție va depinde de calitatea produsului.

Ghid FMEA descrie metode de analiză a posibilelor defecțiuni în raport cu procesul de dezvoltare a unei tehnologii de producție.

Din 1997, standardul QS 9000 a fost declarat obligatoriu pentru toți subfurnizorii celor opt companii de mai sus și va fi obligatoriu pentru toți cei care se alătură acestuia. Standardul a depășit rapid granițele industriei, iar popularitatea și adoptarea sa se extind în SUA și există interes și în alte țări. Așadar, unele companii de automobile europene, japoneze și coreene și-au anunțat interesul și se concentrează asupra QS 9000. Oferte de consultanta, instruire si certificare a sistemelor calitatii pentru conformitatea cu cerintele standardului QS 9000 in țări străine reflectă cererea în creștere pentru aceste servicii.

Direcția de îmbunătățire a sistemului existent de management al calității produselor trebuie să fie astfel încât să fie asigurată funcționarea acestuia pe baza unui mecanism real de management al calității axat pe fabricarea de produse competitive care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali. În acest caz, este necesar să ne concentrăm asupra utilizării următoarelor prevederi fundamental importante în sistemul de management al calității produsului:

Prioritățile în sistemul de management al calității structurilor ar trebui aranjate astfel încât pe primul loc să fie calitatea produselor în beneficiul consumatorului. În fiecare întreprindere, toți lucrătorii și angajații trebuie să cunoască și să se străduiască să facă produse „mai bune și mai mari”. Conducerea întreprinderii ar trebui să fie inteligibilă pe baza caz de afaceri să comunice departamentelor de producție că sarcina de a asigura calitatea este pe primul loc, iar volumul producției este doar pe al doilea și să insiste asupra implementării acestei abordări. Această abordare nu ar trebui să se limiteze la apel și comandă.

Consolidați global și permanent abordarea de mai sus cu o nouă investiție și politica de inovare, trecând de la creșterea tradițională a volumelor de producție la reconstrucția, reechiparea și reînnoirea mijloacelor fixe și a produselor în sine, asigurând o creștere semnificativă a calității produselor.

Întreprinderea trebuie să aibă și să implementeze un sistem rațional de colectare, contabilizare, prelucrare, analiză și stocare în timpul anumită perioadă informatii despre calitatea produsului.

Pentru a asigura calitatea cerută fiecărui tip de produs, întreprinderea trebuie să aibă un sistem separat de management al calității produsului.

Îmbunătățirea materială - aprovizionare tehnică ar trebui realizată prin capacitatea de a găsi furnizorii potriviți, sporind interesul fiecărui furnizor și stabilind contacte strânse cu aceștia de natură multifațetă.

Acțiunile de management trebuie să fie eficiente și efectuate în raport cu toate etapele ciclului de viață al structurilor.

Un sistem de management al calității produsului poate fi considerat eficient atunci când produsele fabricate îndeplinesc cerințele consumatorului și disponibilitatea sistem eficient managementul calitatii produsului este recunoscut de consumator.

Crearea unui sistem de formare continuă în domeniul managementului calității produselor și educației tuturor lucrătorilor (elevi, studenți, meșteri) în spiritul respectului față de consumatori și clienți. Sistemul de management al calității produselor ar trebui să fie clar pentru toată lumea. Pentru educația la nivel național și regional, este recomandabil să conectați mass-media, inclusiv radioul, televiziunea și presa. Este necesar să se organizeze apariția unor reviste de masă despre calitatea produselor pentru diverse categorii de studenți (muncitori, maiștri, ingineri). Este necesară crearea unor centre specializate de pregătire și perfecționare în domeniul managementului și îmbunătățirii calității produselor, diverse școli și cursuri de calitate, care pot fi predate și de specialiști din alte țări. La urma urmei, este bine cunoscut faptul că numai specialiștii cu înaltă calificare pot crea produse de înaltă calitate.

Atragerea unei game mult mai largi de lucrători către grupuri de calitate și creșterea activității și eficienței muncii acestora.

Extinderea și implementarea unei game întregi de măsuri care asigură implementarea factorului uman în producție și relații sociale.

Utilizarea de profesioniști în domeniul managementului calității produselor în realizarea tuturor lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității produsului.

Este necesară introducerea unui sistem de management al calității în întreprindere.

În conformitate cu aceasta, ar trebui căutate căi și mijloace de atingere a unui anumit nivel de calitate.

Atingerea interesului conducerii superioare.

Înființarea unui consiliu de conducere pentru îmbunătățirea calității.

Implicarea întregii echipe de conducere.

Asigurarea participării colective la îmbunătățirea calității.

Colateral participarea individualăîn îmbunătățirea calității.

Crearea de grupuri pentru îmbunătățirea sistemelor, reglarea proceselor.

Implicarea mai completă a furnizorilor în lupta pentru calitate.

Măsuri pentru asigurarea calității funcționării sistemului de management.

9. Planuri pe termen scurt și strategie pe termen lungîmbunătățirea muncii.

Crearea unui sistem de recunoaștere a meritelor.

Aceste comparații reflectă esența organizației - fundamentele economice managementul calitatii in intreprindere.

Concluzie

Analiza dezvoltării formelor și metodelor de organizare a muncii pentru îmbunătățirea calității, identificarea posibilității de aplicare a principiilor pentru a lucra la calitate teorie generală management, dezvoltarea schemelor pentru mecanismul de management al calității, definirea naturii nevoilor, starea situației pieței ca element inițial al managementului calității produselor sau serviciilor, o examinare critică a definițiilor termenilor fundamentali indică următoarele:

organizare modernă Este teoretic permis, dar practic oportun și eficient să construiești munca pe calitate nu pe controlul global general, ci pe principiile unei teorii generale a managementului bazate pe scheme ale mecanismelor de management al calității produselor.

Management modern calitatea produsului ar trebui să se concentreze direct pe natura nevoilor, structura și dinamica acestora; capacitatea și condițiile pieței; stimulente datorate concurenței economice și tehnice, caracteristice relațiilor de piață.

Managementul modern al calității la o întreprindere, indiferent de forma de proprietate și de amploarea activităților de producție, ar trebui să combine în mod optim acțiuni, metode și mijloace care să asigure, pe de o parte, fabricarea de produse care să răspundă cerințelor și nevoilor actuale ale pieței. , și, pe de altă parte, dezvoltarea de noi produse care pot satisface nevoile viitoare și cerințele viitoare ale pieței.

Conceptul de mecanism de management al calității ar trebui să interacționeze organic cu cercetare de piatași să includă în componența sa o unitate pentru elaborarea unei politici în domeniul calității.

Crearea sistemelor de management la nivelul întreprinderii, după cum arată analiza acestora, a condus la o extindere semnificativă a sarcinilor de îmbunătățire a calității produselor și redistribuirea funcțiilor între diviziile și serviciile lor.

Necesitatea acestui lucru se datorează, în special, apariției unor sarcini noi precum planificarea și evaluarea calității muncii, analiza calității produselor, monitorizarea disciplina de performanta, planificarea operațională pentru îmbunătățirea calității produselor etc.

Reprezintă următoarea etapă superioară a organizării muncii privind calitatea. Această etapă se caracterizează prin trecerea de la deciziile luate pe baza intuiției și experienței practice a managerilor individuali la metode de management științifice, formalizate, bazate pe luarea în considerare a relațiilor cauză-efect în formarea calității produsului. Un sistem integrat de management al calității produsului este un sistem ierarhic complex om-mașină. Acesta prevede utilizarea, alături de metode euristice, a regulilor algoritmice necesare utilizării computerelor.

Direcția de îmbunătățire a sistemului actual de management al calității produselor ar trebui să fie astfel încât funcționarea acestuia să fie asigurată pe baza unui mecanism real de management al calității axat pe fabricarea de produse competitive care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali de construcții.

Setul de principii de management al calității formulat aici nu trebuie considerat obligatoriu pentru nicio întreprindere, indiferent de gradul de perfecțiune tehnologică, afilierea în industrie și tipul de produs. Acesta este un ansamblu din care, atunci când își formează o politică de calitate, fiecare întreprindere poate extrage pentru sine un anumit număr de principii care sunt relevante pentru ea, în funcție de obiectivele din domeniul calității, de perfecțiunea sistemului de management al calității și de felul produsului.

Bibliografie

1) Basovsky L.E., Protasiev V.B. Managementul calității: manual. - M.: INFRA - M, 2005. -212 p. - (Serie " Educatie inalta»)

2) Varakuta S.A. Managementul calității produsului: Tutorial. - M.: INFRA - M, 2006. -207 p. - (Seria "Întrebare - Răspuns")

3) Vargina M.K. Direcții pentru îmbunătățirea activității de management al calității în regiunile lumii. // Certificare. - 2005. - Nr. 1.

4) Versan V.G. Organizarea muncii la întreprindere (în cadrul sistemului calității) pentru pregătirea produselor pentru certificare. // Certificare. - 2008. - Nr. 3.

5) Voskoboynikov V. Noi abordări ale managementului calității produselor. // Economie și viață. - 2007. - Dec. (#50)

6) Galeev V.I., Vargina M.K. Managementul calității: probleme, perspective. // Certificare. - 2007. - Nr. 4.

7) Glicev A.V. Idee modernă a mecanismului de management al calității produsului. // Standarde și calitate. - 2006. - Nr. 3.

8) Egorova L.G. Pentru a ajuta întreprinderile care se pregătesc pentru certificare. // Certificare. - 2006. - Nr. 3.

9) Knowler L., Howell J., Gold B., Coleman E., Moun O., Knowler V. Statistical methods of product quality control. - M: Editura Standarde, 2008.

10) Semenova E.I., Korotnev V.D., Poshataev A.V. etc. Managementul calității; Ed. E.I. Semenova. - M.: KolosS, 2005. - 184 p.: silt - (Manuale și manuale. Manuale pentru studenții instituțiilor de învățământ superior).

INTRODUCERE

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PRODUSELOR (SERVICIILOR).

2 Abordări moderne ale definiției conținutului categoriei „calitate”

3 Instrumente de control al calității și control al procesului

4 Formarea unui sistem de management al calității pentru produse (servicii)

ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII ÎN CJSC „DIAL AUTOMATIC”

2.1 Scurt caracteristica organizatoricaîntreprinderilor

2 Crearea și funcționarea sistemului calității la întreprindere

3 Diagnosticarea problemelor de calitate a serviciilor

4 Analiza costurilor de calitate

. DIRECȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII ÎN CJSC „DIAL AUTOMATIC”

1 Introducerea unui sistem inteligent de motivare a muncii

2 Schimbarea furnizorului de sisteme de protecție împotriva incendiilor

3 Implementarea unei abordări procesuale pentru rezolvarea problemei reducerii defecțiunilor hardware

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR ȘI LITERATURA UTILIZATE

APLICAȚII

INTRODUCERE

munca de motivare a serviciilor de calitate

Unul dintre cei mai importanți factori în creșterea eficienței producției este îmbunătățirea calității produselor. Îmbunătățirea calității este considerată în prezent o condiție decisivă pentru competitivitatea acesteia pe piețele interne și externe. Managementul calității a apărut ca o nevoie obiectivă a omenirii, inițial în tehnologii înalte, în personal înalt calificat, iar apoi ca nevoie de o calitate decentă a vieții.

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea științifică și în practică a devenit necesară elaborarea unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate necesare. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produse. Multe firme producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Implementare cu succes produsul de calitate pentru consumator este principala sursă de existență a oricărei întreprinderi.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, firmele străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești sunt încă în urmă în aplicarea metodelor moderne de management al calității. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat colosale. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă liderii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o relație directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității îmbunătățește eficiența producției, rezultând costuri mai mici și o cotă de piață mai mare.

Multe studii ale oamenilor de știință din diferite țări sunt dedicate problemelor managementului calității, s-a acumulat o experiență considerabilă în domeniul managementului calității.

Toate cele de mai sus și au determinat relevanța temei proiectului de absolvire. munca de motivare a serviciilor de calitate

Scopul acestei lucrări este analiza managementului calității la întreprindere și căutarea modalităților de îmbunătățire a sistemului de management al calității în CJSC „Dial Avtomatik”.

Realizarea scopului stabilit a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității;

să analizeze sistemul de management al calității la întreprindere;

elaborarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității.

Obiectul studiului este CJSC „Dial Avtomatik”.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității al unei întreprinderi, axat pe creșterea competitivității unei întreprinderi.

Pentru scris teza S-au folosit standarde de calitate, documente locale ale organizaţiei, date statistice, materiale ale publicaţiilor periodice.

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PRODUSELOR (SERVICIILOR).

1 Evoluția abordărilor în managementul calității

Conceptul de „managementul calității” acoperă acele aspecte ale funcției generale de management care determină politica calității, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă implementare a funcțiilor de management al calității permite introducerea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calitatii, asadar, joaca un rol deosebit, pana acum nu a fost posibil sa se vina cu un instrument care sa fie la fel de simplu si eficient in incercarea de a atinge scopul principal - reducerea costului produselor sau serviciilor in acelasi timp satisfacand neconditionat. toate capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea se acordă preferință unui furnizor care are un sistem de calitate certificat, iar pentru funcționarea cu succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului calității sistemului este aceea că implementarea și certificarea unui sistem de calitate, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare a calității. orice întreprindere într-un mediu instabil, garanție a competitivității, ca pe piețele externe și interne, și tot personalul de la conducerea de vârf până la muncitorul obișnuit ar trebui să fie implicat în munca în sistemul calității.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit principala pârghie pentru dezvoltarea economică a organizațiilor individuale și a statelor în ansamblu. În multe țări, obținerea unor produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor consumatorilor a devenit un element cheie al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producției materiale și relatii publice.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la succesul organizației;

respectă toate cerințele produsului;

traduce așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă activitate antreprenorialăîntreaga responsabilitate pentru calitatea produselor fabricate și a serviciilor prestate revine întreprinzătorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii privind calitatea s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sistemelor documentate de calitate, motivare, formare și parteneriat, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Fig. 1.1).

Orez. 1.1. Calitate de cinci stele

Prima stea corespunde etapelor inițiale abordarea sistemelor când a apărut primul sistem – sistemul Taylor (1905). Ea a stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare de toleranță - prin și prin calibre.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare prevedea amenzi pentru vicii și căsătorie, precum și concediere.

Sistemul de antrenament a fost redus la formare profesionalăși instruire pentru a lucra cu echipamente de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice (ST), a căror îndeplinire a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output).

Toate caracteristicile de mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul lui Taylor a oferit un mecanism excelent de gestionare a calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este un proces. Și curând a devenit clar că este necesar să se gestioneze procesele.

Sistemele de calitate au crescut în complexitate deoarece au inclus servicii folosind metode statistice. Problemele din domeniul calității rezolvate de proiectanți, tehnologi și muncitori s-au complicat, deoarece aceștia trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să cunoască ce metode pot fi folosite pentru a realiza reducerea acestora. A apărut o specialitate - un inginer de calitate care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul s-a mutat de la inspecția și detectarea defectelor pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Mochi a devenit mai complex