Phil Rosenzweig - Creierul stâng - decizii bune. Gândirea și acțiunea: cum intuiția susține logica. interviu cu Phil Rosenzweig

Phil Rosenzweig

Efectul de halou și alte concepții greșite ale fiecărui manager...

Părinților mei Mark și Janine Rosenzweig

Efectul Halo: … și alte opt iluzii de afaceri care înșală managerii

Copyright © 2007 by Philip Rosenzweig

Publicat inițial de Free Press, o divizie a Simon&Schuster, Inc.

© Israfilov F. A., traducere în rusă, 2019

© Editura Eksmo LLC, 2019

Recenzii ale cărții „Efectul Halo”

Unul dintre cele mai bune cărțiîn afaceri 2007.

Premiul Accenture Anual Paper of the Year: „Neînțelegerea naturii performanței corporative: efectul Halo și alte iluzii în afaceri”.

„Am fost absorbit de această carte. Ea deconstruiește miturile care înconjoară explicația succesului în literatura de specialitate, prezentând argumente convingătoare bazate pe dovezi. Ar trebui să fie una dintre cele mai importante cărți de management scrise vreodată și un antidot pentru numeroasele cărți cele mai bine vândute ale unor guru care prezintă modele nesigure și argumente naive.”

„În Efectul Halo, Phil Rosenzweig ne-a făcut tuturor un serviciu extraordinar, exprimând ceea ce este de nespus. Analiza sa imparțială a fost un antidot binevenit la explicațiile superficiale, stereotipe și absurd de simpliste care stau la baza cărților populare de afaceri de astăzi. Acest carte necesară, lansat la momentul potrivit.”

„Cărțile de afaceri combină foarte rar o viziune realistă asupra lumii și rigoarea științifică. Cartea lui Rosenzweig este o excepție izbitoare – este o lucrare magnifică, a cărei nevoie a fost de mult așteptată.”

„Rosenzweig nu ridiculizează doar scrierile proaste și pseudoștiința în domeniul managementului. El explică de ce sunt atât de rele și ce mai poți învăța din ele, în ciuda eforturilor autorilor.”

„Scrie cu măiestrie, folosește exemple simple și clare, este strict, fără a fi pedant și face tot posibilul să fie corect față de așa-zișii experți pe care îi aruncă la gunoi.”

„O privire perspicace asupra afacerii și sfaturi despre conducerea acesteia.”

„Aceasta este o carte uimitoare, clar argumentată, care provoacă mult din ceea ce știm despre afaceri, împingându-ne să vedem rezultatele cercetării cu mare scepticism. Este mai mult un apel la rațiune decât un ghid practic pentru manageri, dar ajută la aprecierea a ceea ce se află în spatele ideilor noi (și vechi) care ni se spune.”

„O examinare a multor literaturi de afaceri, care arată că sfaturile oferite în nenumărate cărți de afaceri cele mai bine vândute pot fi mult mai puțin utile decât pare... Un detaliu, uneori devastator, a numeroase cărți de afaceri și analize de afaceri populare.”

„O carte nouă îndrăzneață și captivantă, care arată cum problemele legate de metodologia cercetării și dezinformarea afectează literatura de management, transformând-o în discuții încurajatoare mai degrabă decât în ​​îndrumări de încredere, bazate pe dovezi... inclusiv cărți de Jim Collins și Jerry Porras” Built to Last „ și „Good to Great” al lui Collins – poate cele mai influente publicații despre management din ultimii ani.”

„Reîmprospătează și corectează.”

„Rosenzweig merită aplauze pentru munca sa îndrăzneață și provocatoare... El a reprezentat o provocare semnificativă atât colegilor săi de la școala de afaceri, cât și mass-media de afaceri.”

„O expunere magistrală a multor mituri și concepții greșite în management. Dacă vrei să eviți încă o fantezie stupidă și, așa cum a scris Kipling, „controlează-te printre mulțimea confuză, blestemându-te pentru confuzia tuturor”, atunci această carte este un ghid excelent.”

„O carte strălucitoare și plină de seriozitate”.

„Efectul Halo” și alte iluzii de afaceri

Tendința de a trage concluzii despre cultura, conducerea, valorile și alte caracteristici ale unei companii pe baza performanței sale generale. În realitate, o mare parte din ceea ce credem că este motivul îmbunătățirii unei companii este pur și simplu evaluarea noastră bazată pe performanța acesteia.

Două variabile pot fi corelate, dar nu știm care este cauza și care este efectul. Satisfacția angajaților duce la performanță ridicată? Dovezile arată că succesul companiilor are un impact mai mare asupra satisfacției angajaților decât invers.

Multe studii arată cum un singur factor - o bună cultură a companiei, o concentrare pe clienți sau un lider puternic - duce la o performanță îmbunătățită. Dar, deoarece mulți dintre acești factori sunt puternic interdependenți, efectul fiecărui factor individual este adesea mai mic decât credem.

Dacă selectăm un număr de companii de succes și începem să examinăm ce au acestea în comun, este puțin probabil să reușim să găsim motivele succesului lor fără să le putem compara cu altele care au mai puțin succes.

Eficacitatea cercetării este determinată de calitatea datelor, nu de cantitate: dacă calitatea datelor lasă de dorit, atunci cantitatea lor nu mai contează.

Performanța chiar și a celor mai de succes companii se deteriorează în timp. Ideea de a găsi un plan de acțiune care să garanteze un succes stabil și de durată este, desigur, atractivă, dar de neatins.

Rezultatele companiei sunt întotdeauna caracter relativ. De exemplu, o companie își poate îmbunătăți în mod obiectiv rezultatele, dar, în același timp, rămâne mai în urmă față de concurenții săi.

Doar pentru că companiile de succes folosesc adesea strategii orientate spre obiective nu înseamnă că astfel de strategii duc neapărat la succes.

Performanța companiei nu este supusă legilor imuabile ale naturii și nu poate fi prezisă cu acuratețe științifică - indiferent cât de mult ne-am dori să fie.

Prefaţă

Această carte este despre afaceri și management, succes și eșec, știință și ficțiune. Este scris pentru a-i ajuta pe manageri să gândească singuri, fără să se bazeze pe sfaturile diverșilor experți, consultanți și lideri autorizați, fiecare dintre aceștia susținând că a descoperit ceva nou și anterior necunoscut nimănui. Gândiți-vă la această carte ca la un ghid pentru managerul gânditor, conceput pentru a-l ajuta să separe grâul de pleava.

Dacă cineva are nevoie de un ghid care să dezvăluie secretul succesului, o formulă pentru dominarea pieței sau șase pași simpli spre prosperitate, atunci acest gen de literatură este mai mult decât suficient. În fiecare an, zeci de cărți noi promit să dezvăluie secretele succesului unor companii de top precum General Electric, Toyota, Starbucks și Google. " Aflați aceste secrete și aplicați-le pentru dvs.!” Nu mai puține cărți vorbesc despre vedete de afaceri precum Michael Dell, Jack Welch, Steve Jobs sau Richard Branson. " Aflați cum au devenit grozavi și faceți la fel!” Alte cărți vă vor spune cum să transformați o companie într-o bandă transportoare a inovației, să creați o strategie solidă și o organizare clară și să lăsați în urmă toți concurenții. " Așa poți învinge cu ușurință pe toți!”

De fapt, în ciuda tuturor secretelor, formulelor, garanțiilor și promisiunilor, calea către succesul în afaceri este încă la fel de evazivă. Mai degrabă, acum este chiar mai puțin clar ca niciodată, având în vedere concurența globală în creștere și ritmul din ce în ce mai rapid al inovației tehnologice. De aceea, probabil, suntem atât de atrași de aceste promisiuni, mistere și secrete dezvăluite, rețete gata făcute pentru soluții rapide, pentru că în circumstanțe extreme ne dorim remedii miraculoase.

Phil Rosenzweig

Emisfera stângă – decizii corecte. Gândirea și acțiunea: cum intuiția susține logica

Dedicat echipei familiei mele - Laura, Tom și Caroline

© Phil Rosenzweig, 2014

© Fedotova G., traducere în rusă, 2014

© Ediție în limba rusă. SRL „Grupul de editare „Azbuka-Atticus”, 2015

ABC Business®

Situație de criză într-o noapte fierbinte de august

În comparație cu managementul, tranzacționarea este remarcabil de simplă. Puneți pariuri și fie câștigați, fie pierdeți.

Michael Lewis. Liars' Poker, 1989

Această decizie a costat un miliard de dolari, dați sau luați câteva milioane.

În noaptea de 12 august 2010, Bill Flemming, președintele Skanska USA Building, s-a trezit într-o situație dificilă: a trebuit să facă o alegere: decizia corectă ar crește semnificativ veniturile companiei, dar cea greșită ar putea duce la dezastru. .

Povestea a început cu un an mai devreme, când Agenția securitate naționala(NSA) a anunțat că intenționează să construiască un depozit pentru informații clasificate primite din întreaga lume. Centrul de date din Utah (UTC) va fi complet autosuficient, cu propriile centrale electrice, alimentare cu apă și protecție împotriva terorismului. Locul ales pentru complexul întins a fost un aerodrom abandonat la Camp Williams, o bază a Gărzii Naționale într-un canion la sud de Salt Lake City. Locația este incomodă, dar se potrivește perfect scopului: un spațiu mare, îndepărtat și sigur.

Skanska USA Building este o divizie a companiei suedeze Skanska și un lider în industria construcțiilor. America de Nord. Are o experiență serioasă în construcția de proiecte mari. Astfel, cu puțin timp înainte de evenimentele descrise, în New Jersey a fost construit MetLife Stadium, un miracol modern, stadionul propriu al Giants and Jets, cu o capacitate de 82 de mii de fani. În acel moment, compania lucra la zeci de proiecte, de la renovarea clădirii Națiunilor Unite din East Side până la nodul de tranzit al celui de-al Doilea Război Mondial. centru comercial, rețele de stații de metrou și metrou.

Flemming a fost extrem de atras de construcția DCJ. Aici a fost posibil să se extindă - atât proiectarea, cât și construcția. El a explicat: „Prin posibilitatea de a veni cu cel mai eficient și funcțional design și de a construi instalația cel mai rapid, puteți învinge alți concurenți.”

Cu toate acestea, Skanska nu a fost singurul. Cei mai buni s-au adunat pentru a participa la competiție și a lupta pentru câștiguri. firme de constructii America.

Primul pas a fost să se răspundă solicitării de calificări a ANS, care necesita dovada experienței și resurselor relevante. Skanska USA Building și partenerul său, Okland Construction Company, au fost unul dintre cei 12 solicitanți cărora li sa cerut să depună dovezi de calificare în februarie 2010. Două luni mai târziu, NSA a expulzat șapte și le-a trimis celorlalți cinci, inclusiv Skanska, o notificare oficială de solicitare pentru propuneri de contract. Li s-au dat 60 de zile.

Timp de săptămâni, Flemming și cei mai apropiați asociați ai săi au lucrat cu o echipă de subcontractanți pentru a pregăti oferta. NSA a specificat structura exactă și calitatea cerută, precum și anumiți parametri tehnici. Deși costul nu a fost specificat, s-a zvonit că Congresul a însuşit mai mult de 1 miliard de dolari. Provocatorii au înțeles că este mai important să ofere performanțe mai bune decât să negocieze un anumit preț.

Pe 16 iunie, Skanska USA Building a depus o ofertă pentru construirea DCU de 1,475 miliarde USD și a așteptat.

La începutul lunii iulie, NSA a răspuns. Toate cele cinci oferte au indicat costuri între 1,4 miliarde de dolari și 1,8 miliarde de dolari, care s-au dovedit a fi net mai mari decât suma alocată de guvern: pentru prima dată, NSA a indicat un preț final de 1,212 miliarde de dolari. Acum, NSA a restrâns domeniul de aplicare al proiectului, reținând elemente cheie și eliminând unele concedieri.

Execuția tehnică a rămas la fel de importantă și programul nu s-a modificat. Acesta a devenit factorul decisiv. Cererile care depășeau această sumă au fost respinse ca neconforme.

Așadar, aceleași cinci companii au fost rugate să depună oferte noi cu cea mai bună și finală ofertă până pe 13 august.

Aici a început joc real. La sediul clădirii Skanska USA din Parsippany, a fost pusă la dispoziție o sală mare de conferințe pentru aplicația DCU. Numai personalul agreat a fost permis înăuntru, accesul fiind limitat de carduri magnetice. O echipă de 25 de oameni s-a concentrat pe fiecare parte a proiectului, căutând modalități de a reduce costurile. Renunțarea la unele excese a ajutat, dar tot nu a fost suficient. Toată lumea s-a concentrat pe un singur obiectiv: cum să reducă costul 1,212 .

În următoarele șase săptămâni, în timpul celei mai calde veri înregistrate vreodată în New Jersey, echipa lui Flemming a căutat modalități de a reduce costul. Pentru a face achizițiile mai ieftine, ea a lucrat cu subcontractanți pentru a simplifica procesul: cumpără în vrac sau lucrează direct cu furnizorii, eliminând intermediari. Luați în considerare cu atenție rezerva pentru situații neprevăzute, o parte standard a oricărei propuneri. După ce a ajuns la concluzia că este puțin probabil să crească unele costuri în următorii trei ani, ea a reușit să reducă rezerva. Am luat în considerare și prevederea privind comisioanele de administrare, în esență propriile mele câștiguri. Datorită mai rapidă și munca eficienta Am reușit să scad puțin mai mult costul.

La începutul lunii august, prețul licitației Skanska USA Building era de 1,26 miliarde USD, cât mai aproape posibil de cei 1,212 USD necesari. Poate Skanska să reducă costurile și mai mult, reducând diferența de 48 de milioane și să pună cap la cap o ofertă suficient de mică pentru a câștiga, dar suficient de mare pentru a obține un profit? Sau va scădea prețul cu riscul de a suferi pierderi serioase?

În timp ce Flemming se gândea ce să facă, a ținut cont de mai mulți factori. Construcția DCU va dura trei ani. În acest timp, pot fi găsite surse suplimentare de economii, dar nu se știe care dintre ele. Skanska avea motive să fie optimistă. Într-o industrie cunoscută pentru depășirea costurilor, Skanska USA Building a reușit adesea să finalizeze un proiect pentru mai puțin decât bugetul. Ei au câștigat contractul cu MetLife Stadium cu o ofertă de 998 de milioane de dolari, semnificativ mai mică decât cel mai apropiat concurent, și au găsit o modalitate de a obține un profit mai mare decât se aștepta. Nodul de transport World Trade Center a fost construit înainte de termen și, de asemenea, sub cost. Aceasta înseamnă că sunt posibile economii suplimentare și în DCJ. Flemming a comentat: „De-a lungul anilor, experiența a arătat că de obicei puteți găsi modalități de a obține economii suplimentare de 3-4%.” Scăderea a 3% din 1,26 miliarde dolari reduce prețul la 1,222 miliarde dolari, dar acest lucru încă nu este suficient. Atingerea la 1,212 miliarde ar necesita o reducere a prețului licitației cu 3,8%. Foarte riscant... dar nu imposibil.

Problema este că atingerea sumei specificate poate să nu fie suficientă. Skanska s-a confruntat cu patru adversari mari, experimentați. Deși era puțin probabil ca vreunul dintre ei să „implică fluturași” (un termen din industrie care înseamnă scăderea valorii unei aplicații pentru a câștiga cu orice preț), existau totuși șanse mari ca macar o companie va putea aduce prețul sub prag. Dacă Skanska nu găsește o modalitate de a-și atinge scopul, va pierde. Pentru a câștiga, prețul a trebuit să fie mai mic.

Flemming a ținut cont și de politicile companiei-mamă. Sediul Skanska din Stockholm a emis un decret cunoscut sub numele de „Cinci Zerouri”. Toate Proiecte de construcții trebuie să fie sigure (zero accidente), etice (fără încălcări etice), de înaltă calitate (zero defecte) și ecologice (zero incidente de mediu). Și cel mai important – profitabil (zero pierderi). Nu degeaba industria construcțiilor acordă o importanță primordială profitului. Chiar și în cele mai bune vremuri, majoritatea proiectelor aveau rezerve foarte mici, așa că un singur eșec putea șterge profiturile mai multor succese. Pierderea de bani într-un proiect mare era inacceptabilă, iar Flemming știa asta.

Dar să joci fără riscuri și să ratezi un proiect mare, foarte profitabil, este, de asemenea, de neconceput. În calitate de președinte, Flemming era îngrijorat de problema reputației. Ce ar crede partenerul său de afaceri dacă, după luni de muncă grea, ar pierde proiectul pentru că Skanska nu a vrut să mărească tariful? Va continua să lucreze cu Skanska? Ce vor crede companiile concurente? Că Skanska și-a pierdut curajul? Dar angajații lui Flemming, oamenii cu care lucrează cot la cot zi de zi? Dacă nu este dispus să facă tot posibilul, vor crede ei că este rezonabil și înțelept, sau vor crede că este prea precaut și împotrivă riscurilor? În ceea ce privește societatea-mamă, aceasta ar dori să evite pierderile, dar în același timp și câștigul mare lucru. Managerii de succes nu renunță la proiectele care fac bani; ei găsesc modalități de a câștiga contractul și de a reuși. Cu toate acestea, spectrul eșecului plutea și în apropiere. Cel mai rău rezultat este să câștigi contractul, dar să pierzi bani.

Rubrica „New Book Deals” a ziarului Vedomosti.
Prezentator coloană – doctor stiinte istorice, profesor al Universității de Stat - Școala Superioară de Economie Andrey Kuzmichev.

Phil Rosenzweig „Efectul Halo... și alte opt iluzii care induc în eroare managerii”
SPB.: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 p.

În fiecare zi, directorii discută numeroase „variații la cea mai presantă întrebare din toate timpurile: Ce acțiuni duc la rezultate excelente?” „Aceasta este chintesența problemelor din lumea afacerilor”, notează sec și furioasă profesorul Phil Rosenzweig, cu cunoștință de cauză, îi explodează pe cei care, sub masca unei cercetări serioase, se promovează pe ei înșiși și pe clienții lor.

Printre aceștia se numărau lumini de management precum Tom Peters, Bob Waterman, Jim Rollins și Jerry Porras (o analiză detaliată a greșelilor lor este conținută în anexa cărții). Michael Porter și Anita McGahan au primit, de asemenea, credit pentru un studiu în care „și-au propus să determine măsura în care profitabilitatea unei companii depinde de industria în care operează, de corporația căreia îi aparține și de metodele pe care le folosește”.

Rosenzweig notează că cercetătorii au etichetat ultima categorie drept „influență specifică segmentului”, care includea orientarea către client, cultura, resursele umane, responsabilitate socială etc. Drept urmare, „autorii au descoperit că 32% din rezultatele companiei pot fi atribuite „specificității”. Dar autorii săi nu și-au dat seama în interior și, de fapt, așa cum scrie Rosenzweig, în cele din urmă „efectele observate s-au suprapus, explicând aceleași 32%”.

De ce mii de cercetători construiesc un turn al Babel din pseudo-lucrări și încearcă, uneori cu succes, să-și vândă ideile? Motivul pentru aceasta, potrivit lui Rosenzweig, este efectul de aureolă - dorința noastră de a „crea o idee a unui obiect care este prea departe de tine, adesea pur și simplu inaccesibil judecății directe, pentru a-l apropia și a-l evalua”, tendința unei persoane de a „prinde informații care la prima vedere sunt semnificative, concrete, care dă impresia de a fi obiectivă și de a le proiecta asupra obiectelor abstracte și ambigue”.

În lumea cărților există aceeași ambiguitate. Rosenzweig îi citează pe James March și Robert Sutton de la Universitatea Stanford, care sugerează că „studiile organizaționale există în două lumi diferite„. „Primul se adresează managerilor practicanți și este plin de gânduri despre cum să îmbunătățim rezultatele”, spun profesorii. - Aici găsim studii al căror scop este să inspire și să liniștească. Al doilea necesită și încurajează criterii cognitive stricte. Aici supremația științei, nu istoriei”.

Iluzia nr. 9 explică de ce cele mai bine vândute cărți sunt în mare parte din prima lume: „eșecul fizicii organizaționale”. Esența este că, pentru majoritatea cercetătorilor, toate companiile sunt „facute din aceiași atomi”. Drept urmare, multor oameni „îi place să creadă că unele de nivel superior guvernează lumea afacerilor în conformitate cu reguli stricte, făcând-o fără erori și previzibilă”.

Această carte nu a fost remarcată în mod deosebit de comunitatea noastră de cititori și complet în zadar, deoarece vorbește despre lucruri care ne induc adesea în eroare (oameni în general, precum și membri ai comunității care citesc literatură de afaceri și recenzii despre aceasta, în special).

Ar trebui să începeți să citiți literatură de afaceri (în special tot felul de povești de succes) cu „Efectul Halo”. După ce am citit și am înțeles această carte, sunt mai mult decât sigur de asta. Pentru că multe lucruri care sunt spuse în literatura de afaceri sunt distorsionate efect de halou- atunci, de exemplu, te uiți la o companie de succes și te gândești: „De ce au atât de mult succes? Să vedem și să vedem... Da, totul este clar - folosesc KPI-uri. De asemenea, sunt foarte inovatori și acordă o mare atenție angajaților lor.” Hopa, rețeta afacerii pentru succes este gata - oamenii și inovația sunt totul!

Problema este că aceste „motive” nu sunt altceva decât valuri pe apă.

Trec câțiva ani, piața scade (sau se întâmplă altceva - până la urmă, ceva se întâmplă tot timpul!), și observăm că aceeași companie are probleme - pierderi, pierderi de cotă de piață etc. și așa mai departe. „Ay-ay-ay!”, exclamăm noi, „Care este problema? Să vedem și să vedem... Aha, totul este clar! În timp ce inovau, s-au îndepărtat prea mult de rădăcinile lor, au urmărit noi profituri, iar cea mai mare parte a consumatorilor s-au îndepărtat de ei! Voila – o altă rețetă de business este gata – trebuie să fim cine suntem și să nu ne schimbăm esența!

După cum probabil ați ghicit, de data aceasta ne-am comportat exact la fel - aceleași cercuri pe apă - încă nu vedem adevăratele motive. Copacii se leagănă - bate vântul.

Lumea din jurul nostru, precum și segmentul său mai restrâns - lumea afacerilor - este un sistem dinamic foarte complex cu legi neliniare. Aplicându-i legi liniare, riscăm să lovim cerul cu degetul. În plus, facem acest lucru în mod regulat.

Iubiții mei Tom Peters și Robert Waterman au lovit cerul cu cartea lor „În căutarea excelenței”. După cheltuire analiza financiara rezultate ale celor 35 de companii „perfecte” din această carte, constatăm că la cinci ani de la publicarea cărții, randamentul total al acționarilor (modificare pretul din magazin acțiuni plus orice dividende reinvestite) 12 dintre ele au depășit în continuare Snadard & Poor 500, iar 23 au încă subperformat S&P 500. Zece ani mai târziu, 13 companii au învins piața și 18 au avut o performanță mai mică. S-a schimbat și indicatorul de profitabilitate. Cu cinci ani înainte de studiul lui Peters și Waterman și cu cinci ani după, profitabilitatea a 30 din cele 35 de companii „perfecte” a scăzut (comparativ cu anul în care a fost realizat studiul). (Pentru cei interesați de detalii, cartea oferă tabele comparative pentru aceste date.)

Situația este similară cu companiile vizionare ale lui Collins și Porras din cărțile „Good to Great” și „Built to Last”. Dar ideea, notează Phil Rosenzweig, este că aceste studii au fost efectuate incorect din punct de vedere statistic și au considerat, de asemenea, sistemul de afaceri ca fiind liniar. Datele despre companii au fost preluate din publicațiile media, care funcționează pe principiul „câinele latră, vântul bate” și sunt, de asemenea, extrem de susceptibile la efect de halo - capacitatea de a judeca detaliile după impresia generală.

Dacă o companie are succes (la un moment dat de timp), atunci toate componentele sale au succes - management, strategie, abordare a lucrului cu personalul etc. La fel, dacă o companie suferă pierderi, atunci componentele sale de afaceri nu au succes (în același timp, toată lumea uită că acestea sunt aceleași componente - nimic nu s-a schimbat :).

Efectul de halou este o iluzie psihologică ușor de observat. În plus, autorul descrie încă opt iluzii la care se supune afacerile:

• efect de halou- capacitatea de a judeca detaliile după impresia generală.
• Corelație și cauzalitate- nu acelasi lucru.
• Fragmentarea explicațiilor unice- sistemele sunt neliniare.
• Iluzia victoriilor continue- totul se schimba.
• Iluzia cercetării minuțioase— tone de informații prelucrate sunt prezentate ca dovadă a naturii științifice a cercetării (chiar dacă aceste informații sunt preluate din mass-media:).
• Iluzia succesului de durată- este imposibil.
• Iluzia rezultatelor absolute— luați în considerare activitățile companiei în afara contextului pieței (o companie poate prezenta o creștere a profitului și, totuși, poate avea probleme profunde, deoarece alte companii de pe această piață prezintă o creștere de multe ori mai mare).
• Iluzia interpretării greșite- o explicație care este adevărată pentru un anumit set de opțiuni este prezentată ca universală, de exemplu - primele zece companii sunt foarte orientate către client, prin urmare, pentru a deveni cea mai bună, o companie trebuie să fie orientată către client.
• Eșecul fizicii organizaționale— nu există legi permanente sau sunt greu de oficializat — nu există legi și reguli universale în afaceri.

Într-o măsură sau alta, mulți bestselleruri în afaceri suferă de una sau mai multe dintre iluziile enumerate mai sus.

Concluzii? Afacerea este un sistem prea complex pentru a încerca să-i aplicăm legi liniare - dacă dorim să obținem rezultate cu adevărat semnificative, trebuie să considerăm afacerile ca sistem dinamic cu conexiuni complexe - ca un fractal, și nu ca o figură din geometria euclidiană, legile fizicii cuantice, nu newtoniene.

În general, perceperea liniară a lumii este o mare greșeală nu numai a guru-urilor de afaceri, ci și a multor oameni de știință moderni din alte domenii de cunoaștere (ce merită, de exemplu, tratarea bolilor cu pastile, atunci când un simptom este tratat cu medicamente, dar apar multiple efecte secundare), politicieni, părinți, profesori și alții. Din câte știu, există încercări de a descrie lumea cu modele mai complexe decât liniare, de exemplu, „Theory of Everything”, dar nu este încă posibil să le folosești în practică. Deci, tot ce rămâne este să te bazezi pe bun simț.

Cartea nu numai că conține informații extrem de importante și utile pentru noi toți, ne pune pe gânduri, dar este și foarte ușor și interesant de citit, scrisă într-un limbaj bun și conține multe exemple practice (uneori amuzante).

Phil Rosenzweig, „Efectul Halo... și alte opt iluzii care inducă în eroare managerii”, 2008, BestBusinessBooks, ISBN 978-5-91171-009-5.

P.S. Multe mulțumiri editurii BestBusinessBooks și personal Margaritei Adaeva-Datskaya pentru furnizarea cărții.

Rosenzweig susține că cele mai populare idei în afaceri nu sunt altceva decât platitudini liniștitoare care promit managerilor anxioși succes rapid. Aceste „iluzii de afaceri”: convingerile general acceptate și profund înrădăcinate sunt rezultatul „efectului de halo” sau, altfel spus, nevoia noastră de a atribui exclusiv trăsături pozitive orice companie de succes. A crede în aceste iluzii oferă managerilor o liniște, ajutând la justificarea deciziilor și, de asemenea, le permite să simplifice foarte mult realitatea și să ignore cerințele constante ale tehnologiilor, piețelor și consumatorilor în schimbare.

Cartea distruge și miturile empirice despre succes și vorbește despre lucruri despre care multă vreme nimeni nu a îndrăznit să vorbească cu voce tare. Autorul apelează la bunul simț și statistici pentru a arunca o privire critică asupra numeroaselor mituri de construcție în „cinci” sau „patru” etape. companie de succes. Cartea demonstrează prin exemple că a) nu există o rețetă secretă pentru succesul corporativ și b) succesul este un lucru schimbător.

Apăsați despre carte și autor

„În lumea afacerilor, gândirea nu este în regulă” Dmitry Lisitsyn, revista „Secretul firmei”, nr. 41, 2008.

„Nu ți-ai scos ochelarii trandafirii de mult timp? » Eduard Kolotukhin, eduardk.livejournal.com 2010

„Phil Rosenzweig Efectul Halo... și alte opt iluzii care inducă în eroare managerii” Profesor al Universității de Stat-Școala Superioară de Economie Andrey Kuzmichev, Vedomosti, 7 octombrie 2008

„Și vei avea succes” Vera Krasnova, redactor al departamentului de management, revista Expert, 27 octombrie 2008. №42 (631)

Phil Rosenzweig este profesor la IMD din Lausanne, Elveția, unde colaborează cu companii de top pe probleme de strategie și organizare. Și-a luat doctoratul la Wharton School of Business de la Universitatea din Pennsylvania și a predat la Harvard Business School timp de șase ani. Originar din nordul Californiei.

Cea mai bună carte de afaceri din 2007 în rating Financial Times, Wall Street Journal, Boston Globe
conform comunităților: getAbstract, leadershipnow, 800CEORead

Când Reuters i-a abordat pe Tom Peters, Jerry Porras și Jim Collins pentru un comentariu despre „Efectul Halo”, Peters a recunoscut că cartea sa „În căutarea excelenței” nu este o rețetă pentru singura modalitate de a construi o „mare companie”, Porras, co. -autorul cărții „Construit pentru totdeauna”, a negat că a oferit o „cale” către succesul de durată și a spus că a avertizat cititorii „cu privire la tragerea de concluzii despre cauza și efectul exemplelor prezentate”.
Jim Collins - autorul cărții „De la bine la mare” s-a întors de la comentarii.

„Cărțile „În căutarea excelenței” și „Construit pentru a dura” sunt povești grozave care conțin perspective autentice de la observatori atenți ai practicii de management. „Efectul Halo” aparține aceluiași raft ca ei.”
Management Astăzi

„Aceasta este o carte pentru directori care nu caută soluții rapide și care înțeleg că câștigul vine din cunoașterea companiei și luarea unor decizii inteligente, cu puțin noroc.”
The Wall Street Journal
„Rosenzweig nu își bate joc doar de o grămadă de scrieri pseudoștiințifice. El explică exact de ce este rău și ce se poate deduce din ea, în ciuda eforturilor autorilor.”
John Kay, Editorialist al Financial Times și autor al cărții The Hare and the Tortoise

„În Efectul Halo, Phil Rosenzweig predă o lecție despre „iluzii”, care este esențială atât pentru manageri, cât și pentru presa de afaceri.”
Economist.com

După părerea mea, Phil a scris o carte uimitoare care reamintește tuturor liderilor de pericolele de a trai concluzii și că o mare parte din ceea ce credem că sunt cunoștințe serioase despre afaceri nu este, de fapt, suficient susținută de cercetări serioase.”
David Meister, consultant de afaceri

„Această carte dezmintă miturile din literatura de management privind cauzele succesului în afaceri. Una dintre cele mai importante cărți de management din toate timpurile, împotriva bestseller-urilor diverșilor guru cu vorbăria lor inactivă și argumentarea naivă.”
Nassim Nicholas Taleb, autorul cărții Fooled by Randomness

„Cea mai inteligentă și mai comună modalitate de a determina curcanii să voteze pentru Crăciun este să folosești strategia de participare la vot.”