Prezentare despre management folosind exemplul unei întreprinderi. Managementul organizației. Fundamentele generale ale managementului

https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Esența managementului Concepte cheie

Schema cursului: Managerul de management Funcțiile de bază ale managementului Funcțiile managementului Ierarhia managementului

Management Managementul este un ansamblu de metode, mijloace și forme de gestionare a producției moderne cu scopul de a crește eficiența acesteia și de a crește profitul.

Management Fondatorul managementului este F. Taylor (1911 - „Principii management științific„) Părintele managementului este Henri Fayol (a dezvoltat 14 principii universale de management) În Rusia, managementul a luat contur ca știință în anii 30 și 40. secolul XX.

Manager Un manager este o persoană angajată profesional în activități de management, învestită cu autoritatea de a lua decizii de management și de a le implementa. Scopul muncii managerului este de a asigura competitivitatea stabilă a companiei

Funcțiile de bază ale managementului Managementul este procesul de planificare, organizare, motivare și control, necesar pentru a formula și atinge obiectivele organizației planificarea organizației controlul motivației procesului de management comunicare (feedback)

Funcții de management: organizare, motivare, control, aceasta este formarea unui scop de management, alegerea modalităților și metodelor de atingere a acestui scop, planificare, aceasta este crearea unei structuri de management optime care vizează atingerea scopului organizației, acesta este un set de metode care stimulează la maximum angajații munca eficienta acesta este un sistem de reglementare a activităților lucrătorilor pentru a efectua lucrări de o anumită cantitate și calitate

Dezvoltarea ierarhiei manageriale și implementarea strategiei organizației, luarea deciziilor importante (președintele companiei, ministrul, rectorul) monitorizarea activității managerilor de nivel inferior și transferarea informațiilor către managerii superiori (șefi/șefi de departamente, decani etc.) monitorizarea implementării a sarcinilor de producție, pentru utilizarea resurselor: materii prime, echipamente, personal (șefi de șantier, maiștri etc.) Nivel instituțional Nivel managerial Nivel tehnic

Vă mulțumim pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați-vă un cont ( cont) Google și conectați-vă: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Tendințe istorice în dezvoltarea școlilor și conceptelor de management de management

Schema cursului: Management științific Școala clasică (administrativă) Principii universale ale managementului A. Fayol Școala de relații umane „Piramida nevoilor” A. Maslow School of Behavioral Sciences

Scientific Management Fondatorii Școlii de Management Științific (1885 - 1920) F. Taylor (fondatorul managementului) și F. și L. Gilbreth 1911 - Taylor publică cartea „Principles of Scientific Management” Puncte cheie: Utilizarea observațiilor, măsurătorilor, logicii și analiză, puteți îmbunătăți multe operațiuni muncă manualăși obținerea unei eficiențe mai mari Creșterea productivității și a volumelor de producție are loc prin stimularea sistematică a muncitorilor Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Şcoala clasică sau administrativă Timpul existenţei 1920 – 1950 Fondator Henri Fayol (părintele managementului) Prevederi cheie: Identificarea managementului ca tip special de activitate Activitățile de management includ următoarele funcții obligatorii: planificare, organizare, management, coordonare și control Succesul oricărei organizații depinde de cele 14 principii ale managementului Henri Fayol Fayol (1841-1925)

Principii universale ale managementului 1. diviziunea muncii 2. autoritatea și responsabilitatea 3. disciplina 6. subordonarea intereselor personale intereselor generale 7. centralizarea 4. unitatea managementului 5. unitatea conducerii 8. lanțuri de interacțiune 12. egalitate 11. stabilitate de personal 10. ordine 9. salarizare personal 13. spirit corporativ 14. initiativa

Scoala de Relatii Umane Scoala de Relatii Umane a aparut in anii 20-30. Creatorii secolului XX - Elton Mayo, Mary Parker Follett și Abraham Maslow Principii de bază: Comportamentul unei persoane la locul de muncă și rezultatele muncii sale depind direct de condițiile sociale în care se află la locul de muncă Motivele acțiunilor oamenilor sunt nevoile lor pot fi mulțumiți cu ajutorul banilor Dacă conducerea manifestă mai multă preocupare față de angajați, atunci nivelul lor de satisfacție crește, ceea ce duce la creșterea productivității Elton Mayo (1880-1949)

„Pyramid of Needs” de A. Maslow fiziologic existențial recunoaștere socială autoexprimare primar secundar Satisfacția nevoilor situate la baza ierarhiei face posibilă recunoașterea nevoilor situate mai sus în ierarhie și participarea lor la motivare. Abraham Maslow (1908-1970)

Scoala de Stiinte Comportamentale Scoala de Stiinte Comportamentale a aparut in anii 50 ai secolului XX Fondatori: D. McGregor, Herzberg, Liker Aceasta scoala a studiat diverse aspecte interacțiune socială, motivație, natura puterii și comunicării în organizație, leadership, schimbarea conținutului muncii, calitate viata de muncaȘcoala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane în metodele de stabilire a relațiilor interpersonale Frederick Herzberg

Vă mulțumim pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Vă mulțumim pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Mediul extern și intern al organizației Model de influență a mediului extern asupra organizației

Schema cursului: 1. Mediul extern de influență: Mediul impact direct Mediul de influență indirectă Caracteristicile mediului extern al organizației 2. Mediul intern al organizației 3. Modelul influenței mediului extern asupra organizației

Impact direct asupra mediului organizatie competitori consumatori furnizori legislatie sindicate

Mediu de influență indirectă organizație politică STP economie mediul socio-cultural evenimente internaționale

Caracteristicile mediului extern al unei organizații: interconexiunea factorilor - forța cu care o modificare a unui factor îi afectează pe alții complexitatea - numărul de factori care influențează semnificativ mobilitatea organizației - viteza relativă a schimbării în mediu incertitudine - cantitatea relativă de informații despre mediu și încredere în relevanța acestuia

Mediul intern al organizației obiective obiective cu structură tehnologie oameni Starea finală specifică, rezultatul așteptat pe care organizația urmărește să realizeze Munca prescrisă care trebuie efectuată într-o manieră prescrisă în anumită perioadă Relația dintre nivelurile de management și zonele funcționale, permițând realizarea cât mai eficientă a obiectivelor organizației. Un mijloc de a converti resursele de intrare în produsele sau serviciile finale dorite Organizatia.

Modelul influenței mediului extern asupra organizației Scopul organizației tehnologia structura personalului sarcinii impactul furnizorilor și tehnologiilor impactul social sfera culturală impactul economiei și al concurenților impactul legislației și politicii Rezultatul resurselor de intrare

Vă mulțumim pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Eficiența managementului

Conceptul de eficiență Eficiența managementului este atunci când întregul proces de management, de la stabilirea obiectivelor până la rezultatul final al activității, trebuie desfășurat la cel mai mic cost sau cu cea mai mare eficacitate.

Conceptul de efect Efectul este rezultatul măsurilor care vizează îmbunătăţirea organizaţiei în ansamblu Componente ale efectului de management: economic; efect socio-economic; efect social.

Componentele succesului unei organizații sunt capacitatea de a supraviețui, eficacitatea și eficiența, precum și implementarea practică a deciziilor luate.

Indicatori cheie de performanţă 1 . Ponderea costurilor de management. 2. Eficiența economică a managementului. 3. Raportul dintre numărul de personal de conducere și numărul de personal de producție. 4 . Raportul dintre personalul de conducere liniar și funcțional. 5 . Poziția financiară a întreprinderii.

Indicatori de eficiență socială Executarea la timp a comenzii Completitudinea comenzii Furnizarea de servicii suplimentare Serviciu post-vânzare

Indicatori eficiență economică Ponderea cheltuielilor administrative și de management în suma totală a cheltuielilor organizației Ponderea numărului de angajați de conducere în numărul total de angajați din organizație Standard de controlabilitate

Eficacitatea managementului. Conceptul de eficacitate a managementului este capacitatea sistemului de management de a asigura atingerea unor rezultate finale care creează condiții pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Managementul este eficient dacă: Organizația a obținut rezultate finale Aceste rezultate sunt proporționale cu nevoile A fost identificată o anumită nevoie de rezultate ale activităților organizației S-a atins eficacitatea pentru fiecare tip de management funcțional

Calități necesare unui manager pentru un management de succes Abilitate de a conduce Sociabilitate Carisma Abilitate de a forma o echipă Calm Abilitatea de a naviga în mediul Intuiție Abilitatea de a rezolva situații de conflict Diplomație Abilitatea de a integra rapid o echipă Abilitatea de a negocia Abilitatea de a folosi capacitățile oamenilor în beneficiul organizare

Vă mulțumesc pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Esența și metodele de planificare și previziune Planificarea și prognoza în sistemul de management

Schema cursului: Concepte de prognoză și planificare De ce este dificilă prognoza? Criterii de clasificare a planificarii Tehnici si tipuri de planificare Planificarea ca decizie de management Metode de prognoza

Concepte de prognoză și planificare Prognoza este o privire în viitor, o evaluare a posibilelor căi de dezvoltare, a consecințelor anumitor decizii Planificarea este dezvoltarea unei secvențe de acțiuni care vă permite să atingeți obiectivul dorit Planificarea este căutarea sistematică a oportunităților de a acționa și prezicerea consecințelor acestor acțiuni în condiții date

De ce este greu de prezis? greu de prezis din cauza existenţei tipuri variate incertitudini: lipsa de cunoștințe despre fenomene naturaleși procesele de incertitudine asociate mediului imediat al companiei (în primul rând partenerii și concurenții companiei noastre la nivel de țară (situația viitoare a pieței în țară) (parteneri străini);

Criterii de clasificare a planificării în funcție de timp în funcție de conținut în aspect activitate antreprenorială pe domenii de funcționare prin acoperire generală operațională țintă parțială tactică strategică potențial financiar marketing finanțare producție pe termen scurt pe termen mediu pe termen lung schiță globală detaliată după gradul de acoperire pe subiect (obiect) de planificare

Tehnici și tipuri de planificare Există: planificare secvențială (un nou plan se întocmește după expirarea celui precedent), planificare rulantă (după ce a expirat o parte din perioada de valabilitate a planului anterior, acesta este revizuit pentru perioada rămasă și se întocmește unul nou pentru perioada de după întreaga perioadă a precedentului etc.) planificare rigidă (toate scopurile și activitățile sunt indicate în mod specific) planificarea flexibilă (posibilitatea apariției unor condiții ambigue și revizuirea planului ținând cont de acestea). se ia in considerare)

Planificarea ca decizie de management. Etapele planificării 1. Stabilirea obiectivelor (formularea obiectivelor) Ce anume dorește compania dumneavoastră să realizeze? Care metodă pare a fi cea mai bună? 2. Selectarea, analiza și evaluarea modalităților de atingere a obiectivelor stabilite 3. Întocmirea unei liste acțiunile necesare Cât de aproape sunt rezultatele reale de cele planificate? 4. Întocmirea unui program de lucru (plan de acțiune) Ce anume trebuie făcut pentru a atinge obiectivele? 8. Monitorizarea implementării planului, efectuarea modificărilor necesare dacă este cazul 6. Analiza versiunii elaborate a planului 5. Analiza resurselor În ce ordine ar trebui efectuate acțiunile planificate în etapa anterioară? 7. Pregătirea unui plan de acțiune detaliat Planul elaborat rezolvă problemele stabilite în prima etapă? Ce resurse vor fi necesare pentru implementarea planului? Este necesar să detaliați planul dezvoltat, să selectați calendarul lucrării și să calculați resursele necesare.

Metode de prognoză Toate metodele de prognoză (sunt mai mult de 100) pot fi împărțite în două grupe Cele mai utilizate metode sunt interviurile, brainstormingul, sondajele colective de experți, metoda scenariilor, informale (euristice), evaluările de experți individuali formale, experții colectiv. evaluări, scriere de scenarii, modelare, metode de extrapolare.

Vă mulțumim pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Conceptul și tipurile de organizații Caracteristicile organizațiilor

Schema cursului: Tipuri de organizații și structurile acestora Tipuri de organizații pentru interacțiunea cu mediul extern Tipuri de organizații pentru interacțiunea diviziilor Tipuri de organizații pentru interacțiunea cu oamenii

Tipuri de organizații și structurile acestora Fiecare organizație este un sistem destul de complex, care poate fi descris prin determinarea naturii interacțiunii la fiecare nivel: niveluri „organizație - mediu extern” „diviziune - diviziune” sau „grup - grup” „individ - organizație” tip mecanicist de organizare organizație individualistă organizație corporativă tip organic de organizație tip tradițional de organizare organizație divizională organizație matriceală

Tipuri de organizații pentru interacțiunea cu mediul extern Tipul mecanicist de organizare se caracterizează prin: Termenul „mecanistic” indică faptul că organizația este concepută ca un mecanism mașină destinat operațiunilor productive Acest tip este eficient atunci când se utilizează tehnologii de rutină (incertitudine scăzută cu privire la momentul , unde și cum se efectuează munca) și există un mediu extern necomplicat și nedinamic, utilizarea unor reguli și proceduri formale, o ierarhie rigidă a puterii, luare a deciziilor centralizată, responsabilități strict definite la locul de muncă

Tipuri de organizații pentru interacțiunea cu mediul extern Termenul „organic” arată că organizația este structurată ca un organism viu. Acest tip este eficient atunci când se utilizează tehnologii nede rutină (incertitudine mare cu privire la când, unde și cum se efectuează munca) și acolo. este un mediu extern complex și dinamic. Tipul organic de organizare se caracterizează prin: utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale descentralizarea și participarea lucrătorilor la luarea deciziilor responsabilități de muncă larg definite puține niveluri de ierarhie structură de putere flexibilă.

Tipuri de organizații pentru interacțiunea diviziilor Organizarea tradițională La baza acestei scheme se află diviziile liniare care desfășoară principalele divizii funcționale de muncă și servicii create pe bază de „resurse” directorul fabricii finanțare planificarea personalului aprovizionare dezvoltare produs producție producție vânzări de produse Schema de organizare liniar-funcţională

Tipuri de organizații pentru interacțiunea diviziilor Director general Finanțe Personal Plan de cercetare-dezvoltare Fabrică auto Fabrică frigorifică Producție aprovizionare Contabilitate Planificare vânzări Aprovizionare Contabilitate Planificare vânzări Magazin 3 Magazin 4 Magazin 1 Magazin 6 Magazin 5 Magazin 2 Magazin 1 Magazin 2 Magazin 3 Magazin 4 Magazin 6 Magazinul 5 Organizarea diviziei Această schemă este utilizată pe scară largă în producția cu mai multe produse sau în companiile multinaționale, unde dezbinarea teritorială forțează autonomia birourilor de țară

Tipuri de organizații pentru interacțiunea departamentelor Organizarea matriceală Acest tip de organizație se caracterizează prin următoarele elemente: management de proiect, grupe de lucru temporare, grupuri complexe permanente Manager de proiect „C” Manager de proiect „B” Manager de proiect „A” Șef Servicii de producție Manager Șef servicii dezvoltare Șef servicii marketing Șef organizație Coordonator proiect Parte funcțională Parte proiect

Tipuri de organizații pentru interacțiunea cu oamenii Principalele caracteristici ale organizațiilor corporative și individualiste corporative individualiste Monopol și standardizare în activitățile organizației Principiul majorității sau al vechimii în luarea deciziilor Oameni pentru muncă Dominanța structurilor ierarhice de putere Crearea și menținerea deficitului de oportunități și resurse cu distribuția lor centralizată Combinația de competiție și cooperare în activitățile membrilor sau grupurilor Principiul minorității sau al vetoului în luarea deciziilor Munca pentru persoană Principiul alinierii intereselor tuturor membrilor organizației Căutarea oportunităților și a resurselor suplimentare

Vă mulțumim pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Motivarea activității în management

Concepte de bază Motivația este un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să se angajeze în activități menite să atingă anumite obiective. Nevoile sunt starea internă a unei persoane, reflectând deficiența fiziologică și psihologică a ceva.

Concepte de bază Motivul este cel care provoacă anumite acțiuni umane. Stimulente - acționează ca pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive.

Schema procesului motivațional 1. Apariția nevoilor 2. Găsirea căilor de eliminare a nevoilor 6. Eliminarea nevoilor 5. Realizarea unei acțiuni pentru a primi o recompensă 4. Realizarea unei acțiuni 3. Determinarea direcției de acțiune

Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow Idei principale: nevoile nesatisfăcute motivează o persoană să acționeze, nevoile satisfăcute nu motivează oamenii; cu atât mai mult loc înalt ocupă nevoi în ierarhie, cu atât mai puțini oameni devin motivatori ai comportamentului.

Piramida nevoilor lui Maslow

Dezavantajele conceptului lui Maslow Ignorarea caracteristici individuale oamenii și influența factorilor situaționali; ipoteze despre posibilitatea trecerii de la un nivel de nevoi la altul numai în direcția de jos în sus; afirmația că satisfacția grupului superior slăbește efectul asupra motivației.

Teoria ERG a lui Alderfer Alderfer, ca și Maslow, vede nevoile într-o ierarhie, dar consideră că este posibil să treacă de la un nivel la altul în orice direcție.

Teoria ERG a lui Alderfer (grupuri de nevoi) Nevoi de existență Nevoi de conexiune Nevoi de creștere

Schema de ascensiune și întoarcere în jos în ierarhia nevoilor Alderfer Procesul de satisfacere a nevoilor este o mișcare în sus prin nivelurile nevoilor. Procesul de frustrare este un eșec în dorința de a satisface o nevoie. Nevoi de creștere Nevoi de comunicare Nevoi de existență

Conceptul de motivație de D. McClelland (teoria nevoilor dobândite) Autorul evidențiază: n nevoia de succes (dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât înainte); n nevoia de implicare (stabilirea de bune relații cu ceilalți, primirea sprijinului de la aceștia); n nevoie de putere: ei se străduiesc pentru putere de dragul puterii ei luptă pentru putere de dragul rezolvării problemelor de grup.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg Autorul a arătat că comportamentul oamenilor este influențat atât de satisfacția, cât și de insatisfacția nevoilor. Managerul trebuie mai întâi să amelioreze nemulțumirea dintre angajați și apoi să obțină satisfacție.

Grupuri de nevoi Motivante (pentru recunoaștere, succes, promovare etc.) „Igienic” (legat de condițiile de muncă)

Scale de evaluare a gradului de satisfacere a nevoilor „Satisfacția – lipsa de satisfacție” (satisfacția nevoilor motivante stimulează activitatea de muncă, insatisfacția nu demotivează). „Insatisfacție – absența nemulțumirii” (nemulțumirea față de nevoile „igienice” reduce stimulentele pentru activitatea muncii, dar satisfacția nu o activează pe deplin).

Influența factorilor motivaționali asupra atitudinii oamenilor față de muncă Factori care cresc productivitatea Îi obligă să lucreze mai bine, % Face munca mai atractivă, % Ambele împreună, % șanse bune de promovare 48 22 19 Câștiguri bune 45 22 22 Muncă care vă obligă să vă dezvoltați abilitățile 40 22 20 Complex și munca grea 38 30 15 Muncă care necesită gândire independentă 32 33 17 Interesant job 36 35 18 Lucrări care necesită calitate 35 31 20 Recunoașterea și aprobarea muncii bune 41 34 17

Influență factori de igiena privind atitudinile oamenilor față de muncă Factori care cresc atractivitatea muncii Faceți munca să funcționeze mai bine, % Faceți munca mai atractivă, % Ambele împreună, % Muncă liniștită 13 61 15 Disponibilitatea informațiilor 21 49 16 Bun management 19 52 12 Mediu liniștit și curat 12 56 2 Program flexibil munca 18 49 15 Locație convenabilă de lucru 12 56 12 Beneficii suplimentare 27 45 18 Distribuția corectă a sarcinilor 21 45 8 Echipa buna 17 54 13

Teoria așteptărilor lui V. Vroom El credea că, pe lângă nevoile percepute, o persoană este condusă de speranța unei recompense echitabile. Valenta este gradul de atractivitate si prioritate pentru o persoana in atingerea obiectivelor. Așteptarea este ideea oamenilor despre măsura în care acțiunile lor vor duce la rezultatul dorit.

Componentele motivației de succes bazate pe teoria așteptării Recompense valoroase Declarație clară a sarcinii Disponibilitate conditiile necesare forță de muncă Legătura unică între rezultat și recompensă Furnizare părereîntre lider și subordonați.

Reprezentarea schematică a teoriei așteptării Valența rezultatului Valența rezultatului Așteptarea rezultatelor de nivelul doi Așteptarea rezultatelor de nivelul doi EFORT PERFORMANȚĂ RECOMPENSA PEDEPSĂ

Teoria justiției a lui J. Adams Autorul susține că motivația unei persoane este influențată de corectitudinea evaluării succeselor sale în comparație atât cu perioadele anterioare, cât și cu realizările altor persoane. Venituri individuale = Venituri ale altora Costuri individuale = Costuri ale altora

Teoria justiției lui J. Adams Rol pozitiv: discuții deschise probleme controversate; eliminarea secretului privind cuantumul remunerației; crearea unui climat moral și psihologic favorabil.

Vă mulțumesc pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Control

Definiție Controlul este asigurarea faptului că o organizație își atinge obiectivele. Standardele sunt obiective specifice pentru care procesul poate fi schimbat.

Componentele principale ale procesului de control Stabilirea standardelor Măsurarea rezultatelor efective obținute Efectuarea de ajustări (dacă este necesar)

Tipuri de control 1. Preliminar 2. Curent 3. Final

Domenii de utilizare a controlului preliminar 1. Resurse umane 2. Resurse materiale 3. Resurse financiare

Funcții finale de control Controlul final furnizează conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare, în cazul în care se așteaptă să se desfășoare lucrări similare în viitor, controlul final contribuie la motivare.

Modelul procesului de control (pe baza principiului excepției) Planificare Indicator de performanță Scala de valori acceptabile Transferarea datelor către angajați Evaluarea semnificației informațiilor Compararea rezultatelor cu standardele Revizuirea standardelor Sunt standardele realiste? Au fost atinse obiectivele? Eliminați abaterea Care este motivul abaterii? Nu face nimic da da nu nu

Etapele procesului de control 1. Elaborarea standardelor și criteriilor 2. Compararea rezervelor reale cu standardele și criteriile 3. Luarea acțiunilor corective necesare: - nu faceți nimic - eliminați abaterile - revizuiți standardul

Vă mulțumesc pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Soluții. Tipuri de soluții

O decizie este alegerea unei alternative. Luarea deciziilor este o parte integrantă a conducerii unei organizații de orice fel. O problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse. Concepte cheie

Tipuri de decizii 1. Decizie organizațională: programată, neprogramată 2. Compromisuri 3. Decizie intuitivă 4. Decizie bazată pe judecată 5. Decizie rațională

Etapele rezolvării raționale a problemelor 1 - diagnosticarea problemei; 2 - formularea restricţiilor şi criteriilor; 3 – identificarea alternativelor; 4 – evaluarea alternativelor; 5 este alegerea finală. 1 2 3 5 4

Explicații (etape ale unei soluții raționale) Diagnosticarea problemei - necesitatea de a colecta și analiza informațiile externe și interne necesare. Limitarea deciziilor este o restrângere a puterilor tuturor membrilor organizației, determinată de conducerea superioară. Criteriile de decizie sunt standardele după care sunt evaluate alegerile alternative.

Explicații (etape ale unei decizii raționale) Evaluarea alternativelor - determinarea avantajelor și dezavantajelor fiecărei soluții, precum și a posibilelor consecințe. Selectarea alternativelor este o definire atentă a problemei, după care managerul selectează alternativa cu cele mai favorabile consecințe.

Explicații (tipuri de decizii) O decizie organizațională este o alegere pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile funcției sale. Compromisurile sunt decizii care, luând în considerare toți factorii, par a fi cele mai de succes în ceea ce privește rezultatul final.

Explicații (tipuri de decizii) O decizie intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. O decizie bazată pe judecată este o alegere determinată de cunoștințe sau experiență.

Vă mulțumim pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

PUTEREA, LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

Conceptul de leadership Leadershipul este capacitatea unei persoane de a influența oamenii și, prin urmare, de a-și direcționa acțiunile spre atingerea unor obiective specifice.

Calități ale unui lider Onestitate Inteligență ridicată Abilitatea de a înțelege oamenii Stabilitatea vederilor Încredere în sine Modestia în viața de zi cu zi Erudiție

Diferențele dintre un lider și un manager Lider Manager Inovator Administrator Inspiră Instruiește Lucrează conform propriilor obiective Lucrează conform obiectivelor altora Viziunea este baza acțiunii Planul este baza acțiunii Se bazează pe oameni Se bazează pe sistem Folosește emoții Folosește argumente Încrede Controale Dă impuls mișcării Sprijină mișcarea Entuziast Profesionist Transformă deciziile în realitate Acceptă soluții Fă ceea ce trebuie Fă ceea ce trebuie Adorăm Respectăm

Conceptul de putere Puterea este capacitatea potențială sau reală de a influența alți oameni. Influența este rezultatul schimbării comportamentului unui angajat de către un manager în timpul interacțiunilor cu acesta.

Tipuri de organizare a puterii Unic (realizat de o singură persoană) Colectiv (realizat de un grup) Colegial (realizat de o persoană ținând cont de opinia generală)

Puterea administrativă (bazată pe constrângere) Laturi pozitive: Vă permite să obțineți rezultate rapide Ușor de utilizat Laturile negative: Turnover mare a personalului Calificări reduse ale angajaților Lipsa de loialitate în rândul subordonaților Falsificarea raportării de către personal

Tipuri de putere Formala este puterea unei poziții (nu este legată de calitățile personale ale proprietarului). Real - depinde și de gradul de recunoaștere a proprietarului său de către alții.

Puterea bazată pe recompense Aspecte pozitive: Influență durabilă asupra personalului Dezvoltarea acesteia activitate de afaceri Formarea atitudinilor pozitive față de manager Partea negativă: Există posibilitatea apariției unor erori în acțiunile managerului (financiare, economice etc.)

Puterea expertului (pe baza profesionalismului ridicat al managerului) Aspecte pozitive: Garanția unei eficiențe ridicate a muncii Utilizarea forței de muncă prost remunerate Responsabilitate profesională clară a managerului Aspecte negative: Eficient până la prima greșeală a managerului Rentabilitate slabă din partea personalului Nivel scăzut având putere

Puterea de referință (pe baza unui exemplu personal) Aspecte pozitive: Intensitate mare a muncii personalului Implementare rapidă decizii de management Grad scăzut de conflict în grupurile de muncă Costuri reduse de remunerare Aspecte negative: Lipsa procedurilor de control democratic Dezorganizarea managementului în absența unui manager Lipsa de acceptabilitate a managementului

Putere legitimă Aspecte pozitive: Stabilitatea managementului Gestionare fără conflicte Luare rapidă a deciziilor Previzibilitatea comportamentului personalului Aspecte negative: Activitate de muncă redusă Adaptare slabă la schimbările din exterior și mediu intern Abordarea creativă a muncii nu este stimulată

Stiluri de leadership Stilul de leadership este o caracteristică calitativă a activităților unui lider și a modului în care acesta îi influențează pe performeri. Stilul de subordonare este un ansamblu de acțiuni ale angajaților legate de implementarea sarcinilor stabilite de manager.

Stil de conducere autoritar Indicator Stil de conducere autoritar Metoda de luare a deciziilor Singura modalitate de influențare a personalului Ordine Responsabilitate Pe manager Inițiativa interpreților Permis Angajații preferați Executiv, supus Atitudinea managerului față de contacte Păstrează distanța Atitudine față de personal Rigid, exigent Cerință de disciplină Formal, rigid Metode de stimulare Atmosferă administrativă Tensiune Disciplina Orb Interes pentru muncă Scăzut Caracteristici ale procesului de muncă Intensitate mare

Stilul de conducere democratic Indicator Stilul de conducere democratic Metoda de luare a deciziilor de către grup Metoda de influențare a personalului Propunerea Responsabilitate În conformitate cu autoritatea Inițiativa interpreților Încurajați și utilizați Angajații preferați Atitudinea managerului calificat față de contacte Sprijin activ Atitudine față de personal Amabil exigent Cerință de disciplină Metode rezonabile de stimulare Atmosferă economică Disciplina liberă Interes ridicat pentru muncă Caracteristici înalte proces de muncă Calitate înaltă

Stilul de conducere liberal Indicatori Liberal/birocratic Metoda de luare a deciziilor de către indivizi sau grupuri Metoda de influențare a personalului Solicitare, persuasiune/amenințări Responsabilitate Pe artiști Inițiativa interpreților Prevalează Angajații preferați Inițiativa, creativă Atitudinea managerului față de contacte Nu manifestă inițiativă Atitudine față de subordonați Moale, nepretențioase Cerințe de disciplină Nesigure Metode de stimulare Morală / putere Atmosferă Liberă / arbitrar Disciplina Conștient / scăzut Interesul pentru muncă Ridicat / niciunul Caracteristici ale procesului de acolo Creativitate / indiferență

Motive pentru delegarea muncii Cu ajutorul delegării, un subordonat își poate dezvălui abilitățile Refuzul de a delega duce la suprasolicitarea managementului și încetinirea procesului de luare a deciziilor.

Pentru delegarea eficientă a muncii, este necesar să: Definiți responsabilitatea și autoritatea pentru fiecare tip de activitate Evitați instrucțiunile detaliate Nu trageți concluzii pentru subordonați Încurajați subordonații să ia inițiativă Răspundeți cu calm la unele eșecuri în munca subordonaților

Gestionarea eficientă a timpului depinde de: Planificarea corectă a timpului dvs. Organizarea operațională procesul muncii Activități de comunicare de succes

Conceptul de planificare a timpului Planificarea este pregătirea pentru implementarea obiectivelor și structurarea timpului. Planificarea în fiecare zi timp de 10 minute oferă o economie zilnică de timp de 2 ore.

Reguli de bază pentru planificarea timpului personal Faceți planuri de acțiune realiste în scris; Fixați obiectivele în planuri, nu acțiunile Transferați ceea ce nu a fost făcut în plan pentru perioada următoare; Stabiliți termene exacte pentru toate tipurile de activități; Lăsați o anumită perioadă de timp ca rezervă; Gândiți-vă alternativ când planificați.

Organizarea procesului de muncă Pentru eficienţă activitati de management este necesar să se organizeze corect ziua de lucru a managerului.

Reguli pentru începerea zilei Revizuiește-ți planul zilnic; Ar trebui să începeți prin a îndeplini cele mai importante sarcini; Treci la treabă fără ezitare; Acordați planul zilei cu secretarul.

Reguli pentru cea mai mare parte a zilei Este recomandabil să efectuați sarcini omogene în serie; Evitați acțiunile neplanificate; Menține un ritm adecvat; Aduceți munca pe care o începeți la finalizare; Controlează-ți timpul și planurile.

Reguli de terminare a zilei de lucru Monitorizarea rezultatelor si automonitorizare; Făcând un plan pentru ziua următoare

Informarea și comunicarea sunt puncte cheie toată lumea în procesul de management și relații publice. Managerii își petrec aproximativ 80% din timp citind, vorbind la telefon și participând la întâlniri. Informatie si comunicare

Condiții pentru citirea rațională Cereți materialul disponibil înainte de a-l procesa. Colectați texte mici în blocuri pentru citire și procesare în serie.

Interferență cu citirea rapidă: Pronunțarea internă a ceea ce se citește Revenirea la pasajele citite Urmărirea cu degetul sau creionul Mișcarea capului (în loc de urmărirea cu ochii) Poze care sunt incomode pentru citire Factori externi

Pentru a organiza o întâlnire, trebuie: să clarificați scopul întâlnirii să schițați cercul de participanți să selectați data și ora pentru aceasta. Cele mai importante probleme ar trebui discutate mai întâi În timpul întâlnirii, trebuie să verificați din nou modul în care sunt atinse obiectivele. La sfârșit - rezumați

Avantajele convorbirilor telefonice Schimb rapid de informații Comunicarea cu abonatul se stabilește imediat Reducerea documentelor Economie de bani

Sfaturi pentru desfășurarea convorbirilor telefonice Fii scurt Evitați conversațiile paralele cu angajații Informații importante luați notițe Încheiați politicos conversația odată ce scopul acesteia a fost atins

Autocontrol Controlul (în funcție de autogestionare) servește la optimizarea procesului de lucru. Controlul oferă experiența de succes, care are un efect pozitiv asupra dispoziției și motivației și contribuie la îmbunătățirea stilului personal de lucru.

Componentele controlului Control Înțelegerea stării fizice Compararea ceea ce s-a planificat cu ceea ce s-a realizat Ajustare pe baza abaterilor stabilite

Întrebări necesare pentru autocontrol Fac într-adevăr sarcinile necesare? Adun sarcini mici într-un singur bloc? Ce se întâmplă dacă renunți la acest obiectiv? Cât timp se poate economisi? Ce a rămas nefăcut și de ce? Ce rezultate au fost obținute? Ce concluzii se pot trage pentru planificarea următoarei perioade?

Formarea unei imagini verbale Imaginea verbală este o opinie formată despre tine pe baza unor informații: directe sau indirecte; conștient sau inconștient; verbale sau non-verbale.

Tehnici pentru formarea unei imagini verbale: este mai pozitiv să vorbești cu oamenii decât să vorbești; este necesar să se țină cont de interesele personale ale interlocutorilor; nu uita să inițiezi un zâmbet atunci când vorbești cu interlocutorul tău; mai îndrăzneț să depășească unele tabuuri sociale.

Imagine pozitivă Componentele imaginii om de afaceri: impresia pe care o face ( aspect, vorbire, maniere, oameni și lucruri din jurul lui) calitățile sale de afaceri.

Tehnici de stabilire a contactului: zâmbet, privire prietenoasă; un salut care include o strângere de mână și cuvinte; adresarea unui partener pe nume și patronimic, schimb de cărți de vizită; manifestare de dispoziție prietenoasă; subliniind importanța partenerului și a companiei pe care o reprezintă.

Încrederea în sine 1. Nu te mai critica. 2. Nu te mai plânge. 3. Ai grijă de starea ta fizică. 4. Câștigă independența. 5. Privește lumea în mod pozitiv.

Semne tipice ale unei persoane care este „închisă” celorlalți: îi este frică, este indecisă, îi lipsește încrederea în propriile abilități; este pesimist, neîncrezător și nu contează decât pe cei răi; rareori râde și își arată bucuria, rareori spune „mulțumesc”; el refuză adesea, spune „nu” mai des decât „da”; el acționează adesea agitat, nervos, cu iritare;

Vă mulțumesc pentru atenție

Previzualizare:

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Managementul conflictelor

Definiție: Conflictul este o ciocnire de interese opuse bazate pe rivalitate, empatie și confruntare.

Tipuri de conflict Funcțional (conduce la creșterea eficienței organizației, dă Informații suplimentare despre problema și opțiunile de rezolvare). Disfuncțional (conduce la scăderea satisfacției personale și la scăderea eficienței organizaționale).

intrapersonal; interpersonale; Între individ și grup; Conflict intergrup. Principalele tipuri de conflicte

Principalele cauze ale conflictului 1. Repartizarea resurselor; 2. Interrelaţionarea sarcinilor interdependente; 3. Diferențele de obiective; 4. Diferențele de idei și valori; 5. Diferențe de comportament și experiențe de viață; 6. Nemulțumit de comunicări.

Modelul conflictului ca proces Posibilitate de rezolvare a conflictului Sursa conflictului Apare conflictul Consecințele funcționale și disfuncționale ale conflictului Reacția la situație Conflictul nu are loc Managementul conflictului Situație de management

Metode structurale de rezolvare a conflictelor 1. Clarificarea cerinţelor postului; 2. Mecanisme de coordonare și integrare; 3. Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații; 4. Structura și sistemul de recompense.

Stiluri de rezolvare a conflictelor Evitare Metoda de netezire Coerciție Compromis Rezolvarea problemelor

Vă mulțumim pentru atenție

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrări din diapozitive:

Planificare strategica

Planificarea activităților unei organizații este un PROCES sistematic, procesat pe informații, de determinare calitativă, cantitativă și temporală a obiectivelor, mijloacelor și metodelor viitoare de conducere a unei organizații pentru dezvoltarea acesteia.

Un plan este un model socio-economic complex al stării viitoare a organizației

Niveluri de planificare într-o organizație Planificare operațională - determinarea tacticilor de zi cu zi pe termen scurt Planificarea tactică - determinarea obiectivelor intermediare Planificarea strategică - determinarea perspectivelor pe termen lung

Principii de planificare completitate acuratețe claritate continuitate Economie

Principii de elaborare a planurilor Completitudine - luarea în considerare a tuturor evenimentelor și situațiilor Acuratețe - utilizarea metodelor, instrumentelor, procedurilor care asigură acuratețea previziunilor Claritate - simplitate și ușurință în formularea planurilor Continuitate - planificare - un proces continuu Economie - proporționalitate a planificării costuri cu eficacitate

Planificarea strategică definește obiectivele principale ale organizației și conturează rezultatele finale, acoperă o perioadă de 10-15 ani și are consecințe pe termen lung, oferă baza tuturor deciziilor de management.

Proces planificare strategica Obiectivele organizației Analiza mediului extern Analiza mediului intern Evaluarea implementării strategiei Implementarea strategiei Selectarea unei strategii Analiza alternativelor strategice Misiunea organizației

Misiunea organizației Filosofia, scopul existenței organizației O declarație care dezvăluie sensul existenței organizației, care dezvăluie diferența dintre această organizație și altele similare

Misiunea organizației Filosofia, scopul, rațiunea de a fi a organizației (sens larg) - filozofie - valori, credințe și principii în conformitate cu care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile (se modifică rar) - scop - definirea acțiunilor și rolul organizației în viața societății (schimbări în funcție de condiții) o afirmație care dezvăluie sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare

Misiunea trebuie să fie realistă și specifică pe baza caracteristicilor specifice ale organizației

Misiunea trebuie să fie realistă - practică, existentă efectiv, specifică - clar definită (formulată) pe baza caracteristicilor specifice ale organizației

Misiunea colegiului este de a satisface nevoile individului în obținerea unei medii învăţământul profesional sfere ale culturii și artei și pregătire eficientă specialiști competenți care îndeplinesc cerințe profesionale și etice înalte și sunt solicitați pe piața muncii din regiunea Perm

Misiunea MBUK „City Palace of Culture” Crearea unor condiții de viață favorabile și confortabile, dezvoltarea și realizarea potențialului cultural și spiritual al cetățenilor ca bază pentru integritatea, dezvoltarea durabilă și dinamică a orașului N.

De ce este formulată misiunea?

Obiectivele sunt starea specifică a caracteristicilor individuale ale unei organizații, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și spre care sunt îndreptate activitățile sale.

Criterii de stabilire a obiectivelor: specificitate, măsurabilitate, realizabilitate, consecvență între ele

Criterii de stabilire a obiectivelor: Specificitate Scopul trebuie să precizeze în mod clar ce trebuie realizat ca rezultat al activității, în ce interval de timp ar trebui atins și cine trebuie să atingă scopul Măsurabilitate Aceasta înseamnă că obiectivele trebuie formulate astfel că acestea pot fi cuantificate sau măsurate a fost o altă modalitate obiectivă de a evalua dacă obiectivul a fost atins; Un obiectiv nerealist de atins duce la demotivarea angajaților și la pierderea consecvenței direcției între ei. Compatibilitatea presupune că obiectivele pe termen lung corespund misiunii, iar obiectivele pe termen scurt corespund obiectivelor pe termen lung.

Arborele obiectivelor Misiunea organizației Obiective cheie pe subsisteme ale organizației Producție Marketing Finanțe Personal Subobiective pe subsisteme ale organizației

Misiunea MBUK „Palatul Orașului Culturii” este de a crea condiții de viață favorabile și confortabile, de a dezvolta și de a realiza potențialul cultural și spiritual al cetățenilor ca bază pentru integritatea, dezvoltarea durabilă și dinamică a orașului N extinderea gamei de activități culturale. servicii în vederea conservării patrimoniului istoric și cultural al orașului N asigurarea accesibilității serviciilor culturale pentru cetățenii cu dizabilități. Activități artistice și de divertisment Formarea unui spațiu cultural unificat al orașului N, crearea condițiilor pentru accesul egal al cetățenilor la valorile și serviciile culturale Activități de informare și educație Activități recreative și de sănătate

Misiune-. Activități artistice și de divertisment Activități de informare și educaționale Activități recreative și recreative

Procesul de planificare strategică Obiective organizaționale Analiza mediului extern Analiza mediului intern Evaluarea implementării strategiei Implementarea strategiei Selectarea unei strategii Analiza alternativelor strategice Misiunea organizației

Nicio organizație nu poate funcționa izolat, indiferent de punctele de referință externe. Mediul intern Mediul extern

MEDIUL EXTERN MEDIUL DE IMPACT INDIRECT: POLITICĂ ECONOMIE POLITICA SOCIALĂ REGLEMENTARE LEGALĂ MEDIUL EXTERN MEDIUL DE IMPACT DIRECT MEDIUL INTERN

MEDIUL EXTERN INFLUENTA INDIRECTA MEDIUL: POLITICA ECONOMIE POLITICA SOCIALA REGLEMENTARI LEGALE MEDIUL EXTERN INFLUENTA DIRECTA MEDIUL: CUMPĂRĂTORI CONCURENȚI FURNIZORI PARTENERI SOCIALE PIAȚA MUNCII MEDIUL INTERN

MEDIUL EXTERN MEDIUL DE INFLUENȚĂ INDIRECTĂ: POLITICĂ ECONOMIE POLITICA SOCIALA REGLEMENTARE LEGALĂ MEDIUL EXTERN MEDIUL DE INFLUENȚĂ DIRECTĂ: CUMPĂRĂTORI CONCURENȚI FURNIZORI PARTENERI SOCIALI PIAȚA MUNCII MEDIUL INTERN: MARKETING MANAGEMENT ORGANIZARE PERSONAL

SWOT S - Puncte forte 1. 2. 3. W- Puncte slabe 1. 2. 3. O - Oportunități 1. 2. 3. T - Amenințări 1. 2. 3. .

SWOT Puncte forte 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Activități sau programe de îmbunătățire, schimbare sau depășire” puncte slabe» să folosească oportunitățile găsite SL2 + B 2 Amenințări 1. 2. 3. .

Puncte forte SWOT 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Amenințări 1. 2. 3. Strategii de protecție împotriva amenințărilor externe prin utilizarea punctelor forte ale organizației C5 + U 4.

SWOT Puncte forte 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Amenințări 1. 2. 3. Strategii de protecție împotriva amenințărilor externe prin consolidarea punctelor slabe ale organizației SL 1 + U 1.

Puncte forte SWOT 1. 2. 3. Puncte slabe 1. 2. 3. Oportunități 1. 2. 3. Activități sau programe care utilizează punctele forte ale unei organizații (sau serviciu) pentru a aborda fiecare oportunitate. С1 + В2 Activități sau programe care vizează îmbunătățirea, schimbarea sau depășirea „punctelor slabe” pentru a utiliza oportunitățile găsite СL2 + В 2 Amenințări 1. 2. 3. Strategii de protecție împotriva amenințărilor externe prin utilizarea punctelor forte ale organizației С5 + У 4 Strategii de protecție împotriva amenințări externe prin consolidarea punctelor slabe ale organizației SL 1 + U 1.

Puncte tari Există un sistem educațional accesibil. Există o licență și un certificat de acreditare de bază profesională și suplimentară programe educaționale. S-a format o imagine pozitivă a colegiului pe piața serviciilor educaționale și pe piața muncii din Teritoriul Perm. S-a format o imagine pozitivă a colegiului pe piața serviciilor educaționale și pe piața muncii din Teritoriul Perm 6. Dezvoltat parteneriatul social colegiu, s-a format o bază de date a partenerilor sociali în toate domeniile de activitate ale colegiului. Puncte slabe: finanțare insuficientă pentru colegiu din partea fondatorului și, ca urmare, oportunitatea insuficientă de a actualiza baza materială și tehnică a colegiului. echipament modern, asigurând posibilitatea implementării efective a programelor educaționale. Imperfecțiuni în structura educației artistice continue în regiunea Perm conform sistemului „Școala de muzică pentru copii, Școala de artă pentru copii – colegiu-universitare”. Oportunităţi Oportunitate de desfăşurare a activităţilor extrabugetare ale colegiului. Consolidarea rolului personalului colegiului în sistemul de educație artistică continuă al regiunii Perm Îmbunătățirea calității serviciilor educaționale în legătură cu cerințele consumatorilor СВ С 6 + В 1. Organizare activitati ale proiectului SLiV SL2 + B2. Organizarea muncii KMO institutii de invatamant sferele culturale ale regiunii Perm Amenințări Concurență ridicată pe piața serviciilor educaționale Baza materială și tehnică insuficientă pentru dezvoltare instruire practică elevi. Reducerea reţelei de instituţii culturale şi educatie suplimentara PC SiU S 3 + U 1 activarea Serviciului PR SLiU SL 2 + U1. Stimulente materiale pentru profesori

Strategii de referință organizaționale

STRATEGIA DE CREȘTERE CONCENTRATĂ strategie pentru consolidarea poziției pe piață, strategia de dezvoltare a pieței, strategia de dezvoltare a produselor (serviciilor)

STRATEGIA DE CREȘTERE CONCENTRATĂ este o strategie de consolidare a unei poziții pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un produs dat pe o anumită piață. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs; o strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou care va fi vandut pe o piata deja dezvoltata de companie.

STRATEGIE PENTRU CREŞTERE DIVERSIFICATĂ Noi tehnologii în producţie Consolidarea facilităţilor de producţie

STRATEGIE DE CREȘTERE DIVERSIFICATĂ Deși necesită finanțare semnificativă, ele trebuie implementate atunci când un produs (sau serviciu) își pierde poziția de succes în industrie. Piața este saturată cu acest produs. Este imposibil să te dezvolți pe această piață cu acest produs (serviciu) în această industrie Implică căutarea de oportunități de creștere pe piața existentă prin produse care necesită tehnologie nouă, diferit de cel utilizat (de exemplu, un formular nou pentru KMM),

STRATEGIA DE CREȘTERE INTEGRată achiziționarea de noi proprietăți, extinderea organizației din interior,

STRATEGIA DE CREȘTERE INTEGRată Integrarea poate fi realizată atât prin achiziționarea de noi proprietăți, cât și prin extindere din interior, ceea ce în ambele cazuri duce invariabil la o schimbare a poziției organizației în industrie.

STRATEGIE DE REDUCERE strategie de reducere a costurilor, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de lichiditate,

STRATEGIA DE REDUCERE: reducerea costurilor, reducerea costurilor și implementarea măsurilor adecvate de reducere a costurilor. Strategia de recoltare, care presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării profiturilor pe termen scurt, care presupune închiderea sau vânzarea uneia dintre diviziile unei firme pentru a reduce sfera de activitate pe termen lung; Adesea, această strategie este folosită de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele; strategia de lichiditate, care este un caz extrem al strategiei de contracție și este implementată atunci când firma nu poate desfășura activități ulterioare;

Factori cheie în alegerea strategiei unei organizații punctele forte ale industriei și punctele forte ale organizației obiectivele organizației interesele organizației și atitudinea față de strategie senior management resursele financiare ale organizației calificările angajaților organizației gradul de dependență a organizației de mediul extern factorul timp

Plan de acțiune Eveniment, program Data încheierii Resurse necesare Rezultat scontat Activități artistice și de divertisment OBIECTIV: Activități de informare și educaționale OBIECTIV: Recreativ și recreativ Activități culturale și creative de servicii

Evaluarea implementării strategiei, colectarea informațiilor și prelucrarea informațiilor, analizarea informațiilor privind rezultatele efective ale activităților organizației, compararea rezultatelor obținute cu indicatorii planificați, identificarea abaterilor și analizarea acestor abateri, efectuarea ajustărilor și elaborarea măsurilor necesare atingerii obiectivelor urmărite. .

Analiza și evaluarea mediului extern Factori de mediu ECONOMIC TEHNOLOGIC COMPETITIVO INTERNAȚIONAL PIAȚA SOCIALĂ ORGANIZAȚII POLITICE

evaluarea domeniilor funcționale, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe: operațiuni de marketing financiar (producție) resurse umane cultura și imaginea organizației Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației -

STRATEGIA (greacă strategos - „arta generalului”) un plan cuprinzător detaliat care asigură implementarea misiunii organizației și atingerea obiectivelor acesteia, o direcție pe termen lung, definită calitativ, pentru dezvoltarea organizației; domeniul de aplicare al activităților organizației, mijloacele și formele de activitate, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziționarea organizațiilor în mediu inconjurator conducând organizația la obiectivele sale

Procesul de planificare a strategiei 1. Definirea misiunii 2. Analiza mediului intern 3. Formularea obiectivelor 4. Planificarea strategiei 9. Managementul operațional 8. Formarea bugetelor 7. Implementarea modificări structurale 6. Elaborarea planurilor 5. Stabilirea obiectivelor 10. Evaluarea, controlul și formarea unei noi strategii sau Ajustarea obiectivelor strategice

Procesul de elaborare și implementare a unei strategii Analiza, prognoza și monitorizarea mediului extern Definirea unei misiuni Analiza mediului intern Formularea obiectivelor Cercetarea și utilizarea oportunităților și amenințărilor cu care se confruntă întreprinderea Formularea unui ghid strategic, luând în considerare oportunitățile și amenințări Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe care contribuie sau împiedică realizarea efectivă a unei linii directoare strategice Exprimarea orientării strategice generale sub formă scop specificținând cont de punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii Elaborarea unei strategii și managementul principalelor modalități de realizare a acesteia Planificarea, implementarea și controlul strategiilor ACȚIUNEA REZULTAT

ALTERNATIVE STRATEGICE Creștere internă externă 2 Creștere limitată 1 Combinație de strategii 4 Eliminarea reducerii eliminând reducerea și reorientarea în exces 3

Domenii de dezvoltare a strategiei (după M. Porter) Strategia de conducere în lupta pentru reducerea costurilor Strategii de diferențiere Strategii focalizate Reducerea costurilor de producție Specializarea în producția de bunuri/servicii Concentrarea pe un segment de piață

STRATEGII DE DEZVOLTARE DE REFERINȚĂ Strategii de creștere concentrate pentru consolidarea poziției pe piață Strategia de dezvoltare a pieței (căutarea de noi piețe) Strategia de dezvoltare a produsului Strategii de creștere integrate Strategii de integrare verticală inversă Strategie de integrare verticală înainte Strategii de creștere diversificate Strategie de diversificare centrată Strategie de diversificare pe orizontală Strategia de diversificare a conglomeratului Strategii de reducere Strategia de lichidare strategie de recoltare strategie de tăiere strategie de reducere a costurilor

Etape în definirea unei strategii Înțelegerea strategiei curente Efectuarea unei analize a portofoliului de produse Alegerea strategiei companiei Evaluarea strategiei alese

Matricea Thompson și Strickland poziția IV cadranul de strategii Diversificare centrată Diversificarea conglomeratei Joint venture într-o nouă zonă Creșterea pieței Rapid II cadranul de strategii Revizuirea strategiei de concentrare Integrare orizontală sau fuziune Reducere Lichidare Poziție competitivă slabă Cadranul III de strategii Reducerea costurilor Diversificare Reducere Lichidare Piață lentă Creștere cadranul I de strategii Concentrare Integrare verticală Diversificare centrată Competitivitate puternică

Evaluarea strategiei alese Direcții de evaluare conformitatea cu starea și cerințele mediului respectarea potențialului și capacităților companiei acceptabilitatea riscului inerent strategiei Realitatea riscului premisele realiste care stau la baza alegerii strategiei consecințe negative pentru companie în cazul eşecului strategiei corelarea unui posibil rezultat pozitiv şi riscul de pierderi din neimplementarea strategiei

Slide 1

Descrierea diapozitivei:

Slide 2

Descrierea diapozitivei:

Slide 3

Descrierea diapozitivei:

Conceptul de manager Termenul de „manager” este destul de răspândit și este folosit în relație cu: 1. organizatorul tipuri specifice lucrul în cadrul departamentelor individuale sau al grupurilor țintă de program; 2. conducătorul întreprinderii în ansamblu sau diviziile acesteia (divizii, divizii, departamente); 3. managerul în raport cu subalternii; 4. un administrator la orice nivel de conducere care organizează munca, îndrumat de metode moderne si etc.

Slide 4

Descrierea diapozitivei:

Slide 5

Descrierea diapozitivei:

Slide 6

Descrierea diapozitivei:

Slide 7

Descrierea diapozitivei:

Slide 8

Descrierea diapozitivei:

Slide 9

Descrierea diapozitivei:

Slide 10

Descrierea diapozitivei:

Un manager trebuie să fie un lider demn de imitat. Sarcina principală a unui manager este să facă lucrurile cu ajutorul altor oameni, să realizeze munca în echipă. Aceasta înseamnă cooperare, nu intimidare. Bun manager Ne pasă întotdeauna de interesele întregii companii. Se străduiește să echilibreze interesele grupului, interesele „șefului” și ale celorlalți manageri, nevoia de a face treaba cu nevoia de a găsi timp pentru instruire, interesele de producție cu nevoile umane ale subordonaților. Un manager trebuie să fie un lider demn de imitat. Sarcina principală a unui manager este să facă lucrurile cu ajutorul altor oameni, să realizeze munca în echipă. Aceasta înseamnă cooperare, nu intimidare. Un manager bun ține întotdeauna de interesele întregii companii. Se străduiește să echilibreze interesele grupului, interesele „șefului” și ale celorlalți manageri, nevoia de a face treaba cu nevoia de a găsi timp pentru instruire, interesele de producție cu nevoile umane ale subordonaților.

1 tobogan

2 tobogan

„Când nu există un acord între tovarăși, afacerile lor nu vor merge bine...” I.A. Krylov Termenul de management (din engleză management - arta de a sparge caii) a apărut într-un sens apropiat de modern odată cu începutul revoluției industriale din secolele 18-19 în Anglia, apoi s-a răspândit în întreaga lume.

3 slide

MANAGEMENT este activitatea de conducere a unei intreprinderi in conditii de piata. Abilitatea de a atinge obiectivele stabilite folosind munca, inteligența și motivele comportamentului altor persoane. Control.

4 slide

Managementul ca tip de activitate are mai multe semnificații Managementul personalului de producție Managementul întreprinderii Organizarea producției în condițiile pieței

5 slide

Obiecte si subiecte ale managementului managementul informatiilor productie finante personal piata inovatii furnizare si vanzari Obiecte management Subiect management - manager specialist

6 diapozitiv

SARCINI DE MANAGEMENT Să stimuleze oamenii și să-i îndrume astfel încât aceștia să acționeze în cadrul muncii care le sunt atribuite, înțelegând în același timp toate relațiile, motivele, consecințele acțiunilor și deciziilor lor. Să unească acțiunile tuturor oamenilor din cadrul organizației, astfel încât atunci când aceste acțiuni se contopesc, să se transforme într-o afacere eficientă pentru companie. fă posibil ceea ce vrei și apoi real.

7 diapozitiv

Etapele dezvoltării managementului Antic (7 mii de ani î.Hr. - secolul al XVIII-lea) Industrial (1776 - 1890) Sistematizare (1890 - 1960) Informare (1960 - prezent)

8 slide

SCOALA DE MANAGEMENT Scoala stiintifica (clasica) Scoala comportamentala si relatii umane (neoclasic) Scoala de stiinta managementului (moderna)

Slide 9

SCOALA ŞTIINŢIFICĂ (1890-1920) Teoria managementului ştiinţific de bază. Frederick Taylor - Costul de producție a fost calculat matematic; - Creat un sistem rațional de muncă: calendar, standarde, pauze de odihnă; - Fiecărui angajat să i se atribuie munca pentru care este cel mai potrivit; - Salariu plătit persoanei, nu locului; - Angajatul trebuie stimulat pentru a crește productivitatea; - Pentru prima dată, controlul ff a fost evidențiat. Teoria managementului administrativ de bază. Henri Fayol Managementul este un proces universal format din ff. Principii de management: Diviziunea muncii. Autoritate și responsabilitate. Disciplina. Unitate de comanda. Remunerația personalului. Ordin. Justiţie. Spirit corporativ, etc. Formulat ff management.

10 diapozitive

Școala comportamentală și școala relațiilor umane (1930-1950) Fondatorii dezvoltării acestei școli sunt considerați a fi Mary Parker Follett și Elton Mayo. Dacă organizarea muncii este rațională și eficientă, atunci productivitatea muncii este influențată de factori sociali și psihologici. Oamenii sunt foarte receptivi la: un climat moral și psihologic favorabil; grija din partea conducerii. Forțele care apar între oameni pot depăși eforturile liderilor. Uneori, angajații reacționează mai puternic la presiunea colegilor lor decât la dorințele managementului și la stimulente materiale. Dacă managementului îi pasă de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție în muncă crește, iar acest lucru duce la creșterea productivității.

11 diapozitiv

Abordarea comportamentală a managementului se bazează pe a ajuta angajații să-și înțeleagă propriile capacități. Atenția acordată lucrătorilor le conferă statut și un sentiment de importanță. Abordarea motivațională este că baza motivelor comportamentului oamenilor sunt nevoile. Fondatorul acestei abordări este Abraham Maslow, care a creat ierarhia nevoilor.

12 slide

Slide 13

ŞCOALA DE ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI Există 3 abordări principale ale managementului: sistem de proces situaţional

Slide 14

Abordarea procesului se bazează pe faptul că managementul este un lanț continuu de funcții. Funcțiile de management sunt unite prin conectarea proceselor: Comunicații Luarea deciziilor

15 slide

Abordarea sistemelor Se bazează pe faptul că o organizație este un sistem, adică un singur întreg format din părți interconectate. Sistemul poate fi: a) deschis Interacționează cu mediul extern; Are capacitatea de a se adapta la schimbări în Mediul extern. b) închis Are limite rigide fixe; Toate acțiunile sunt relativ independente de factorii externi.

16 diapozitiv

Abordarea situațională O situație este un set de circumstanțe care influențează foarte mult o organizație la un moment dat. Managerul trebuie: să fie familiarizat cu procesul de management; să poată prevedea consecințe probabile(+ și -) din utilizarea oricărei tehnici în situație specifică; a fi capabil să interpreteze corect situația, să evidențieze factori importanți; să poată selecta tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ și ar oferi cel mai mic număr de dezavantaje într-o situație dată.

Prezentare pe tema „Management” în economie în format powerpoint. Această prezentare pentru școlari vorbește despre ce sunt managementul și un manager, despre principalele funcții ale managementului și organizare eficientă muncă. Autorul prezentării: Savka N.V., profesor de istorie și studii sociale.

Fragmente din prezentare

Factori de producție - resursele necesare producerii de bunuri și servicii

resurse de muncă sau forță de muncă;
resurse de investiții sau capital (totalitatea bunurilor create de munca umană din trecut. Factorii de producție includ nu tot capitalul, ci doar capitalul real - clădiri, structuri, mașini, mașini și echipamente, unelte etc. - adică tot ceea ce este utilizat pentru producerea și transportul de bunuri și servicii capitalul financiar (acțiuni, obligațiuni, depozite bancare și bani) nu este considerat un factor de producție, deoarece nu este asociat cu producția reală, ci acționează ca un instrument de obținere a capitalului real);
Resurse naturale, sau terenuri (toate terenurile agricole și terenurile intravilane care sunt alocate pentru dezvoltare rezidențială sau industrială, precum și totalitatea condițiilor naturale necesare producției de bunuri și servicii);
materii prime;
talent antreprenorial sau abilități antreprenoriale;
informație; o formă specifică de informație este tehnologia;
cunoștințe sau abilități de management.

Factorii de producție pot fi combinați căi diferite, decizia asupra modului de conectare este luată de manager

management

Activități de conducere și coordonare a activității întreprinderii și a diviziilor acesteia
Știința managementului organizațiilor
„Echipa” de manageri de întreprindere

Administrator- O persoană care deține o anumită funcție într-o întreprindere și are puterea și dreptul de a lua decizii

Niveluri de management

Supreme – Președinte al Consiliului de Administrație, CEO, șeful companiei
Mijlocii – directori adjuncți: „Director de marketing”, „Director HR”, directori de magazine, șefi de departament.
Grassroots - șefi de unități primare, de bază - șefi de secții, laboratoare, sectoare, maiștri

Funcțiile de bază ale managementului

Organizare

Procesul de creare a unei structuri de întreprindere și îndeplinirea funcțiilor acesteia de către angajații săi:

Determinați structura și subordonarea departamentelor
Determinați locul, momentul producerii produselor, rutele de deplasare a acestora în întreprindere.

Planificare

Procesul de studiu și rezolvare a problemelor viitorului: determinarea obiectivelor organizației și modul de implementare a acestora.

Strategic – determinarea principalelor direcții de dezvoltare pe 10-15 ani.
Pe termen mediu de 3-5 ani (specificarea obiectivelor planurilor strategice).
Planificare curentă pentru o perioadă de până la 1 an (defalcat pe trimestre), acoperind toate aspectele activității)

Organizarea eficientă a muncii

Metodele organizatorice reprezintă stabilirea de legături și relații între pozițiile lucrătorilor. Aceste metode sunt de natură pasivă. Acestea asigură dezvoltarea personalului și eficientizează managementul.
Metode administrative– aceasta este gestionarea și reglementarea activităților personalului pe baza comenzilor, instrucțiunilor și sarcinilor specifice. Aceste metode pot fi însoțite de recompense și penalități pentru performanța reușită sau nereușită. Există trei forme posibile de manifestare a acestor metode: Ordin obligatoriu, conciliere (consultare, compromis), recomandări (sfat, ordine).
Metode economice– impact indirect asupra obiectului de control. Aceste metode nu funcționează automat, este dificil să se determine puterea influenței lor asupra rezultatului. Cu ajutorul lor, sunt oferite stimulente materiale, acestea pot acționa ca planificare, analiză, stabilire a prețurilor, finanțare și asigurarea independenței economice.
Metode psihologice– încurajarea angajaților să performeze eficient prin influență psihologică. Scopul creării unui climat favorabil în echipă.