Alegerea strategiei este cea mai importantă componentă a ciclului managementul inovării. Într-o economie de piață, nu este suficient ca un manager să aibă un produs bun trebuie să monitorizeze îndeaproape apariția noilor tehnologii și să planifice implementarea acestora în compania sa pentru a ține pasul cu concurenții. Strategia de inovare poate fi integrată cu procesul decizional. În ambele cazuri, există scopuri (obiecte de strategie) și mijloace prin care obiectivele sunt atinse (se iau decizii). O strategie de inovare clar definită este importantă pentru stimularea inovației. In plus, strategie de inovareînseamnă un set interconectat de acțiuni în numele consolidării viabilității și puterii unei întreprinderi (firmei) date în raport cu concurenții săi. Cu alte cuvinte, strategie de inovare–acesta este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător pentru atingerea obiectivelor dvs. Un număr tot mai mare de firme recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere. Trebuie să trăiești nu numai pentru ziua de azi, ci și să anticipezi și să planifici posibilele schimbări pentru a vedea și a câștiga în competiție. Alegerea strategiei de inovare este asociată și cu dezvoltarea planurilor de cercetare și a altor forme activitate de inovare.

Planificare strategică are două obiective principale:

1) distribuția și utilizarea eficientă a resurselor - aceasta este așa-numita „strategie internă”, în care se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, aici se realizează achiziția de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile neprofitabile, selectarea unui „portofoliu” eficient al întreprinderii;

2) adaptarea la mediul extern, adică sarcina este de a asigura o adaptare eficientă la schimbările factorilor externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

În plus, planificarea strategică se bazează pe efectuarea a numeroase studii, colectarea și analiza datelor, ceea ce vă permite să nu pierdeți controlul pieței.

Dezvoltarea unei strategii de inovareîncepe cu articularea scopului general al organizaţiei. Ar trebui să fie înțeles de oricine, deoarece joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației trebuie să țină cont:

– activitatea principală a companiei;

– principii de lucru în mediul extern (principiile comerțului, relațiile cu consumatorii, desfășurarea relațiilor de afaceri);

– cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

După stabilirea scopului general al organizației, se realizează a doua etapă de planificare strategică - precizarea obiectivelor.



Strategia de inovare este punctul de plecare al teoreticului și cercetare empirică. Organizațiile pot diferi în ceea ce privește acceptarea liderilor lor decizii cheie, s-au asociat cu strategia de utilizare a inovațiilor. Dacă conducerea de vârf a unei organizații sprijină încercările de a implementa o inovație, atunci probabilitatea ca inovația să fie adoptată pentru implementare în organizația respectivă crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește.

Strategia de inovare dezvoltată este rareori pur formală și se bazează adesea pe evaluările și intuițiile mai multor angajați din conducerea superioară. Se realizează după următoarea schemă: faza A este cea mai dificilă. Mecanismul de implementare a acestuia este prezentat clar în Fig. 5.3.

Multe strategii de inovare apar după o idee asociată cu o inovație.


Orez. 5.3. Fazele planificării strategice

Pentru a evalua starea strategică inovatoare a unei organizații, pot fi utilizate diverse metode: metoda întrebărilor cheie, metoda analizei SWOT, metoda SPACEşi alte metode1 (Fig. 5.4).


Orez. 5.4. Formularea strategiei de inovare

Metoda întrebărilor cheie se bazează pe adresarea întrebărilor și analizarea răspunsurilor la toți factorii mediului extern și intern al organizației care împiedică sau facilitează atingerea obiectivelor organizației.

Metoda analizei SWOT se bazează pe identificarea mai întâi a celor puternici şi punctele slabe organizație, amenințări externe (pericole) și oportunități (șanse), și apoi pe stabilirea lanțurilor de relații între ele pentru stabilirea ulterioară a ajustărilor la obiectivele organizației și selectarea strategiilor pentru a le atinge.

Astfel, este necesar mai întâi să identificăm punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările și să le rezumam într-un tabel (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Factori de analiză SWOT

Atunci trebuie să faci matricea SWOT(Tabelul 5.3).

Tabelul 5.4. Matricea de oportunitati

Impactul amenințărilor asupra organizațiilor este evaluat într-un mod similar (Tabelul 5.5).

Tabelul 5.5. Matricea amenințărilor


Orez. 5.5. Coordonatele statului întreprinderii

Metoda SPACE (evaluarea strategică a prevederilor și acțiunilor) se bazează pe o analiză a poziției companiei și a condițiilor de funcționare a acesteia de-a lungul a patru coordonate: avantajul competitiv al companiei (AC); prin potențialul său strategic (SP); după atractivitatea industriei (IA); în funcţie de adecvarea macromediului (M).

Apoi, folosind tabele cu indicatorii de stare de certitudine, se calculează valorile IA, CA, SP, M și apoi coordonatele stării strategice a companiei la momentul actual: X = IA - (6 - CA). Y = SP – (6 – M).

Baza dezvoltării unei strategii de inovare este teoria ciclu de viață produs, poziția pe piață a companiei și politica sa științifică și tehnologică.

Se disting următoarele tipuri strategii de inovare:

1)ofensator– tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale. Este tipic pentru firmele mici inovatoare;

2)defensivă– care vizează menținerea poziției competitive a companiei pe piețele existente. Funcția principală Această strategie este de a intensifica corelația dintre „costuri și rezultate” în procesul de inovare.

O astfel de strategie de inovare necesită cercetare și dezvoltare intensivă;

3)imitaţie– utilizat de firme cu poziții puternice pe piață și tehnologice.

Strategia de imitație este folosită de firme care nu sunt „pionierii” în lansarea anumitor inovații pe piață. În același timp, ele copiază proprietățile de bază ale consumatorilor (dar nu neapărat caracteristicile tehnice) ale inovațiilor lansate pe piață de micile firme inovatoare sau de firmele lider.

Strategia de inovare se bazează pe principiul „timpul este bani”.

Direcțiile de alegere a unei strategii de inovare ținând cont de poziția de piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, poziția unui lider sau adept în competiția din industrie) sunt prezentate în diagrama următoare (Fig. 5.6). ).

Alegerea strategiei de inovare se realizează pentru fiecare direcție evidențiată la stabilirea prețurilor. Un model simplificat al acestei alegeri, prezentat mai jos sub formă de matrice, a fost dezvoltat de Boston Advisory Group și este conceput pentru a selecta o strategie de inovare bazată pe cota de piață și rata de creștere a industriei.

Conform acestui model, firmele care au câștigat cote mari de piață în industriile cu creștere mare („stele”) ar trebui să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii relativ stabile sau în scădere („vaci de numerar”) aleg strategii de creștere limitate. Lor obiectivul principal– menținerea pozițiilor și obținerea de profit. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de reducere a excesului (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6

Cotă de piață

Pentru întreprinderile care sunt slab stabilite în sectoarele economiei cu creștere rapidă, situația necesită o analiză suplimentară, deoarece răspunsul aici este ambiguu și există două alternative:

1) intensificarea eforturilor pe această piață;

2) părăsirea pieței.

Atunci când alege opțiuni pentru o strategie de inovare, o companie poate folosi matricea „Produse”. – piață” (Tabelul 5.7).

Atunci când adoptă o anumită strategie de inovare, managementul trebuie să ia în considerare patru factori principali, și anume:

1) risc(ce nivel de risc consideră compania acceptabil pentru fiecare dintre deciziile luate);

Tabelul 5.7. Matricea „Produs – Piață”

Produse fabricate în prezent, în% Produse noi legate de cele existente, în % Produse noi, %
Piata disponibila
Piață nouă, dar conectată la cea existentă
O piață complet nouă

2) cunoașterea strategiilor anterioare de inovareși rezultatele acestora, a căror aplicare va permite companiei să dezvolte cu mai mult succes noi strategii inovatoare;

3) factorul timp. Adesea idei bune au eșuat deoarece au fost propuse pentru implementare la momentul nepotrivit;

4) reacție față de proprietari. Planul strategic este elaborat de managerii companiei, dar proprietarii pot exercita adesea presiuni puternice pentru a-l schimba. Conducerea companiei ar trebui să țină cont de acest factor.

Dezvoltarea unei strategii de inovare poate fi realizată în trei moduri: de sus în jos, de jos în sus și prin formular de consultare. În primul caz, planul strategic este elaborat de conducerea companiei și, ca o comandă, coboară prin toate nivelurile de management.

La elaborarea „de jos în sus”, fiecare departament (serviciu marketing, departament financiar, divizii de producție, serviciu R&D etc.) își elaborează recomandările pentru întocmirea unui plan strategic în competența sa, apoi aceste propuneri sunt transmise conducerii departamentului. companie, care le rezumă și le acceptă decizia finală este de discutat în echipă. Acest lucru vă permite să utilizați experiența acumulată în departamentele direct legate de problemele studiate și le oferă angajaților impresia unei comunități în întreaga organizație în dezvoltarea unei strategii de inovare.

În plus, compania poate apela la serviciile consultanților pentru a studia organizația și a dezvolta o strategie de inovare.

Subiect: Strategia de inovare a întreprinderii

1. Management strategic și management al inovației.

3. Dezvoltarea și selectarea strategiei de inovare a unei întreprinderi.

4. Clasificarea strategiilor de inovare (tipologie).

Management eficient presupune dezvoltarea și implementarea managementului

politici şi decizii de management în aspecte strategice şi tactice, pe termen lung şi Pe termen scurt. Funcțiile clasice de control în condiții moderne sunt efectuate ținând cont de particularitățile dezvoltarea economică sisteme și entități de afaceri. Nevoia de planificare strategică este determinată de logica managementului, metodologia de management, scopurile, obiectivele și modelele de dezvoltare ale companiei. Urmărirea strategiei nu ar trebui să fie un scop în sine al managementului, desigur, deoarece managementul eficient presupune ajustări constante și necesare ale strategiei și orientărilor strategice, în conformitate cu condițiile în schimbare. mediu externși capacitățile întreprinderii. Cu toate acestea, prognoza și planificarea schimbărilor este un factor important care crește adaptabilitatea și competitivitatea întreprinderilor în domeniul inovației. Una dintre caracteristicile importante management modern reprezintă o întărire semnificativă a funcției de planificare. Rolul planificarii este in crestere in toate domeniile managementului companiei - de la productie la vanzari, de la alocarea resurselor la managementul personalului. Acest lucru se datorează, în primul rând, dinamicii crescute a schimbării, impredictibilității mediul de afaceriși riscul asociat activităților întreprinderilor, în special într-un domeniu atât de dinamic și competitiv precum inovarea. Acest tip are o relevanță deosebită planificare pe termen lung ca planificare strategică. Căutarea unui avantaj competitiv permanent necesită elaborarea de strategii competitive ale întreprinderilor și planificarea implementării acestora.

Inovația este cea mai importantă sursă avantaje competitive orice întreprindere; chiar dacă nu este de înaltă tehnologie, orice încercare de a desfășura activități inovatoare este asociată cu un grad ridicat de incertitudine și cu necesitatea de a lua în considerare riscurile înlocuirii produselor și tehnologice pe termen lung. În multe feluri, această problemă este rezolvată cu ajutorul planului strategic al întreprinderii. Justificarea și alegerea strategiei de inovare într-un mediu competitiv depind de planificarea strategică.

Planul strategic al întreprinderii determină scopurile și direcțiile de dezvoltare în toate domeniile principale activitate economică, inclusiv inovația. Strategia de inovare se referă la nivel strategii funcționaleîntreprinderi (împreună cu producție, tehnologice, financiare, de marketing), adică face parte din strategia corporativă (strategia generală de afaceri).


Scopurile si obiectivele planificarii strategice:

1. Alocarea și utilizarea eficientă a resurselor

2. Adaptarea la mediul extern

Scopul principal este de a crea un avantaj competitiv pe termen lung

Etape de planificare strategică:

1. Formularea strategiei (scopuri și obiective, analiză externă(șanse, puncte tari/puncte slabe), analiza mediului intern)

2. Specificarea strategiei

3. Evaluare și control

Scopul principal al planificării strategice într-o întreprindere este de a crea un avantaj pe termen lung, iar metoda principală este adaptarea constantă la condiţiile de piaţăși anticiparea schimbărilor din mediul extern.

Planificarea activităților de inovare (diagrama)

Planificarea strategică modernă a inovației acoperă o perioadă de la 3 la 10 ani (în funcție de industrie) și constă în dezvoltarea unui set de măsuri companii pentru adaptare, anticipare, modelare a schimbărilor în condițiile externe prin implementarea de proiecte inovatoare. Aceste. Este planificată crearea unui sistem de planificare strategică.

Sistem de planificare strategica:

ü Analiza pietei

ü Stabilirea obiectivelor

ü Dezvoltarea de strategii alternative

ü Întocmirea unui plan strategic

Că. metoda principala planificare strategică – adaptare constantă la condițiile de mediu (piață) și anticiparea schimbărilor.

2. Strategia de inovare: esență, factori, caracteristici.

În general, toate tipurile de producție se bazează într-o măsură sau alta pe tehnologie,

cu toate acestea, măsura în care evoluțiile tehnologice influențează competitivitatea pe termen lung a companiilor variază și depinde atât de specificul industriei, cât și de cultura, valorile și strategia unei anumite companii. Chiar și în strategia competitivă a companiilor de înaltă tehnologie, o varietate de factori, alții decât tehnologia, pot juca un rol determinant, de exemplu, structura industriei, marketingul, finanțele, logistica, personalul etc. Cu toate acestea, există multe companii pentru care dezvoltare tehnologică este cheia și un element definitoriu al avantajului competitiv pe termen lung.

Strategia de inovare(IP) al unei companii este un proces intenționat de dezvoltare și implementare a deciziilor de management care vizează crearea și dezvoltarea de produse și inovații tehnologice, ale căror principii sunt formate de strategia generală de afaceri a companiei. Ţintă strategie de inovare – un avantaj competitiv pe termen lung al unei companii bazat pe activități de inovare continue și eficiente.

Strategia de inovare se referă la nivelul strategiilor funcţionale. Aceasta înseamnă că, alături de strategiile de marketing, producție, tehnologice și financiare ale companiei, este o componentă a strategiei de afaceri în ansamblu. Cu toate acestea, pentru unele companii inovatoare, concentrându-se pe strategia de inovare și implementare eficientă deciziile luate poate fi cel mai important element al strategiei corporative. Prin urmare, strategia generală de afaceri trebuie să fie integrată cel mai eficient și optim cu strategiile tehnologice și de produs ale întreprinderii.

Strategia tehnologică a unei întreprinderi include definirea, dezvoltarea și utilizarea competențe tehnologice, aceste. aptitudini și abilități specifice pe care le posedă companiile bazate pe tehnologie.

Scopul strategiei tehnologice este de a dezvolta (pe baza competențelor tehnologice) noi produse competitive și tehnologii pentru producția acestora, în scopul formării de avantaje competitive pe termen lung ale companiei pe piață. Beneficiile potențiale ale noilor produse sunt enorme, dar așteptările sunt rareori pe deplin realizate, deoarece există multe provocări asociate atât cu alegerea produselor „potrivite”, cât și cu realizarea eficientă. Selectarea produselor „potrivite” este o problemă strategică care poate fi rezolvată în interior băcănie strategii.

Strategia de produs a companiei include determinarea directiilor de dezvoltare a gamei existente si introducerea de noi produse competitive.

Strategia de inovare a unei întreprinderi este influențată semnificativ și de factorii determinanți (factori determinanți) ai dezvoltării inovatoare.

Pentru selectarea și justificarea strategiei de inovare a unei întreprinderi, obiective de inovare, care se caracterizează prin următorii indicatori:

Actualizabilitate, adică ponderea produselor noi în producția totală;

Intensitatea cunoașterii produselor, de ex. ponderea cheltuielilor de cercetare și dezvoltare în volumul vânzărilor;

Ponderea produselor în stadiile de lansare pe piață și creștere;

Vârsta specifică echipamente de productie;

Timp mediu pentru a aduce produse noi pe piață.

Alegerea strategiilor inovatoare și determinarea obiectivelor de dezvoltare inovatoare a întreprinderii sunt, de asemenea, legate de rata de creștere a întreprinderii.

Strategii de marketing promovarea inovării. Planificarea strategică a activităților de inovare Alegerea strategiei este cheia succesului activităților de inovare. Astfel, planificarea strategică este un element necesar al procesului management strategic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații. Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.


Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare


Subiect. Planificarea inovației

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

2. Clasificări ale strategiilor de inovare

1. Planificarea strategică a activităților de inovare

Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O companie se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă în timp util. Strategia poate fi definită ca un proces decizional.

strategie - Acesta este un set de acțiuni interconectate pentru a consolida viabilitatea și puterea unei întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi. Acesta este un plan detaliat, cuprinzător și integrat pentru a vă atinge obiectivele.

În a doua jumătate XX V. Numărul de noi probleme de management care nu pot fi prezise pe baza experienței anterioare este în creștere. Sfera geografică a activităților organizației se extinde, ceea ce complică și el activitati de management. Povara principală revine nivelului de top management, care este responsabil pentru elaborarea strategiilor și formarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de companii recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere: nu poți trăi doar astăzi trebuie să anticipezi și să planifici posibile schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție;

Până la începutul anilor '70. XX V. În Occident s-a dezvoltat o situație care este marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic.

Managementul strategic este definit ca o tehnologie de management în condiții de instabilitate crescută a factorilor de mediu și incertitudinea acestora în timp. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, cu menținerea unui sistem de relații între organizație și mediu care să îi permită să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână receptivă la provocările externe. Spre deosebire de managementul operațional, care servește la atingerea obiectivelor tactice specifice ale organizației, managementul strategic al organizației este conceput pentru a asigura pozițiile sale strategice pe termen lung.

Diferența esențială dintre planificarea strategică și management strategic caracterizat în primul rând prin faptul că primul, mai ales în stadiul inițial al dezvoltării sale, s-a rezumat de fapt la programarea strategică, adică la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor sau viziunii strategice existente. Prin urmare, schimbările strategice eficiente necesită o descoperire dincolo de granițele tradiționale și ideile stabilite despre o anumită afacere. Spre deosebire de planificarea strategică prea formalizată, managementul strategic este în primul rând o sinteză.

Astfel, planificarea strategică este un element necesar al procesului de management strategic este o parte integrantă a procesului de dezvoltare a strategiei unei organizații.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Dezvoltarea strategiei are două obiective principale.

1. Alocarea și utilizarea eficientă a resurselor.Aceasta este o „strategie internă” - se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, se realizează achiziția de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite și selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la mediul extern- sarcina este de a asigura adaptarea efectivă la schimbările factorilor externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Dezvoltarea strategiei începe cu articularea scopului general al organizației., care ar trebui să fie de înțeles oricărui specialist. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

Activitatea principală a companiei;

Principii de lucru în mediul extern (principii comerciale;

Relațiile cu consumatorul; desfășurarea relațiilor de afaceri);

Cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

La alegerea unei ținte trebuie luate în considerare două aspecte: cine este

clienții companiei și ce nevoi le poate satisface.

După stabilirea obiectivului general, se realizează a doua etapă de planificare strategică -specificarea obiectivelor.De exemplu, pot fi definite următoarele obiective principale:

1) profitabilitate - atinge nivelul de profit net 5 milioane. e.;

2) piețe (volum vânzări, cotă de piață) - crește cota de piață la 20% sau crește volumul vânzărilor la 40 mii unități;

3) productivitate - producția medie orară pe lucrător ar trebui să fie de 8 unități. produse:

4) resurse financiare (dimensiunea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat; mărimea capital de lucru etc.);

5) capacitatea de producție, clădiri și structuri - construiți altele noi depozite cu o suprafata de 4000 mp. m;

6) organizare (modificări în structura organizatorică și activități) - deschiderea unei reprezentanțe a companiei într-o anumită regiune etc.

Pentru ca un obiectiv să fie atins, la stabilirea acestuia trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

O declarație clară și specifică a scopului, exprimată în măsuri specifice (monetare, naturale, de muncă);

Fiecare obiectiv trebuie limitat în timp și trebuie stabilit un termen limită pentru realizarea lui.

Obiective:

Ele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an): sunt specificate ținând cont de schimbările de situație și de rezultatele controlului:

Trebuie să fie realizabil;

Ei nu trebuie să se nege unul pe altul.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a mediului extern și intern al companiei:

Sunt evaluate modificările care apar sau sunt posibile în perioada planificată;

Sunt identificați factorii care amenință poziția companiei;

Sunt studiati factorii favorabili activitatilor firmei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra companiei. Principalii factori asociați mediului extern sunt economia, politica, piața, tehnologia, competiția. Un factor deosebit de important este concurența. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volumele vânzărilor, obiectivele etc.). În acest scop, este recomandabil să se efectueze cercetări asupra următoarele direcții:

Evaluează strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață, metode de promovare a produselor etc.);

Explorează influența mediului extern asupra concurenților;

Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale concurenților și alte informații, faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și schițați modalități de contracarare.

Studierea cu atenție a punctelor forte și punctele slabe ale concurenților și compararea rezultatelor acestora cu proprii indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia competitivă.

Strategia este punctul de plecare al cercetării teoretice și empirice. Organizațiile pot varia în funcție de subiecte. măsura în care factorii de decizie cheie sunt angajați în strategia de inovare. Dacă managementul superior susține eforturile de implementare a unei inovații, probabilitatea ca aceasta să fie adoptată de organizație crește. Pe măsură ce te implici în procesul de luare a deciziilor conducerea superioară importanța obiectivelor strategice și financiare crește,

2. Clasificarea strategiilor de inovare

Strategia de inovare este un mijloc de realizare a obiectivelor organizației în raport cu mediul intern al organizației. Strategiile de inovare sunt împărțite în următoarele grupe:

băcănie - concentrat pe crearea de noi bunuri, servicii, tehnologii;

funcţional - acestea includ strategii științifice, tehnice, de producție, de marketing și de servicii;

resursă - se introduce un element de noutate în furnizarea de resurse (muncă, logistică, financiar, informație):

organizatoric si managerial -se referă la schimbările în sistemele de management.

La baza dezvoltării unei strategii de inovare se află politica științifică și tehnologică dusă de companie, poziția pe piață a companiei și teoria ciclului de viață al produsului.

În funcție de politica științifică și tehnologică, se disting trei tipuri de strategii de inovare.

1. Ofensivă - tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale; tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensiv - are drept scop. pentru a menţine poziţia competitivă a companiei pe pieţele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a spori raportul cost-beneficiu în procesul de inovare. Această strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Simulare - folosit de companii care au pozitii puternice pe piata si tehnologice: nu sunt pionieri in introducerea anumitor inovatii pe piata. În acest caz, sunt copiate proprietățile de bază ale consumatorilor (dar nu neapărat caracteristicile tehnice) ale inovațiilor lansate pe piață de micile firme inovatoare sau de firmele lider.

În prezent, strategiile de inovare de bază (de referință) sunt utilizate pe scară largă. Acestea au ca scop dezvoltarea avantajelor competitive, motiv pentru care sunt numitestrategii de crestere(Fig. 5.2).

Strategii de bază creșterea este împărțită în patru grupe:

1) strategie de dezvoltare intensivă;

2) strategia de dezvoltare a integrării:

3) strategia de diversificare:

4) strategia de reducere.

La implementarestrategii intensive de dezvoltareorganizatia isi mareste potentialul printr-o mai buna utilizare a fortelor sale interne si a oportunitatilor oferite de mediul extern.

Există trei strategii de dezvoltare intensivă cunoscute:

„un produs existent pe o piață existentă” - strategia vizează o pătrundere mai profundă a produsului pe piață;

« produs nou- piata veche” este o strategie de inovare a produsului in care un produs cu proprietati noi de consum este dezvoltat si comercializat pe piata veche;

„produs vechi – piață nouă” este o strategie de inovare de marketing care vizează vânzarea unui produs cunoscut pe noi segmente de piață.

Sunt trei strategii de dezvoltare a integrării:

Integrare verticală cu furnizorii;

Integrare verticală cu consumatorii;

Integrare orizontală (interacțiune cu concurenții din industrie).

Sunt și treistrategii de diversificare:

Design - strategie de produs care vizează găsirea și utilizarea caracteristici suplimentare afaceri; schema de implementare a strategiei: produs nou- tehnologie veche - piata veche;

Design și strategie tehnologică - implică schimbări în produs și tehnologie: schema de implementare a strategiei: produs nou - tehnologie nouă- piata veche:

Design, strategie tehnologica si de marketing - utilizat conform schemei: produs nou - tehnologie noua - piata noua.

Strategia de reducerese manifestă prin faptul că organizaţiile identifică şi reduc costurile inutile. Aceste acțiuni ale întreprinderii presupun achiziționarea de noi tipuri de materiale, tehnologii și schimbări în structura organizațională.

Există mai multe tipuri de strategii de reducere:

Manageriale (organizaționale) - schimbări în structura întreprinderii și, ca urmare, eliminarea legăturilor structurale individuale;

Inovativ local - managementul costurilor asociat cu modificările elementelor individuale ale întreprinderii;

Tehnologic - modificarea ciclului tehnologic pentru a reduce costurile de personal și de ansamblu.

O strategie de inovare dezvoltată pe baza teoriei ciclului de viață al produsului ține cont de fazele în care se află produsul. Uneori, ciclul de viață al unei inovații include mai multe etape: inițiere, naștere, aprobare, stabilizare, simplificare, declin, exod și destructurare.

1. Originea. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în vechiul mediu, care necesită o restructurare a tuturor activităților vieții. De exemplu, apariția primei idei (soluție tehnică formalizată) sau organizarea unei companii specializate în crearea de noi sau radicale transformări a vechilor segmente de piață, care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Nașterea. În această etapă apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere. De exemplu, după formalizarea unei soluții tehnice, se trece la o prezentare generală a unui nou tip de echipament (formularea unei diagrame de layout) sau la transformarea companiei create în alta, lucrând pentru un segment restrâns de piață și satisfăcând nevoile specifice existente în acesta.

3. Declarație. Aici ia naștere și se formează un sistem care începe să concureze în condiții egale cu cele create mai devreme. De exemplu, apariția primei idei ne va permite să trecem la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie sau la transformarea unei companii anterioare într-o companie cu strategie de „putere”, operațională. V sfera afacerilor standard mari.

4. Stabilizare. Momentul de cotitură este atunci când sistemul intră într-o perioadă în care și-a epuizat potențialul de creștere ulterioară și este aproape de maturitate. De exemplu, trecerea la implementarea practică a sistemelor tehnice adecvate implementării pe scară largă sau intrarea companiei pe piața mondială și formarea primei sale ramuri.

5. Simplificare. În această etapă, începe „ofălirea” sistemului. De exemplu, optimizarea creatului sistem tehnic sau formarea unei companii transnaționale (TNC) dintr-o companie.

6. Căderea. În multe cazuri, există o scădere a celor mai semnificativi indicatori ai funcțiilor vitale ale sistemului, care este esența fracturii. În această etapă, îmbunătățirile sistemului tehnic creat anterior încep la nivelul propunerilor de raționalizare și dezintegrarea CTN-urilor într-un număr de firme separate care operează afaceri mijlocii și mici pentru a satisface nevoile locale.

7. Exodul. În această etapă a ciclului de viață, sistemul revine la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la o nouă stare. De exemplu, o schimbare a funcțiilor echipamentului în uz sau decesul uneia dintre companiile care s-au separat de TNC.

8. Destructurarea.Aici, toate procesele vitale ale sistemului sunt oprite, sau este folosit în altă calitate, sau este eliminat. Societatea încetează să mai existe; De regulă, aceasta înseamnă respecializarea sa pentru a produce alte produse.

Conform științei economice moderne, în fiecare anumită perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în producerea de produse pentru a satisface o anumită nevoie socială, este obligată să lucreze la un produs aparținând trei generații de tehnologie - eliberator, dominant și emergent (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. De exemplu, o companie în perioada de timp de la t 1 la t 3 lucrează pe trei generații de tehnologie - A, B, C, înlocuindu-se succesiv (fig. 5.3). În stadiul de început și de început de creștere a producției produsului B (momentul t 1 ) costurile producției sale sunt încă mari, cererea este încă mică și volumul producției este nesemnificativ (diagrama o în fig. 5.3). În acest moment, volumul de producție al produsului A (generația anterioară) este mare, iar produsul C nu a fost încă produs deloc (diagrama a din fig. 5.3).

În stadiul de stabilizare a producției de produse din generația B (moment t 2 , stadii de saturație, maturitate și stagnare) tehnologia sa este pe deplin stăpânită; cererea este mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate generală pentru un anumit produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (diagrama b în fig. 5.3.).

Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), cererea pentru produsul B începe să scadă (momentul t 3 ) - volumul producției sale și profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagrama V în fig. 5.3), generația A de tehnologie nu există sau este folosită doar ca relicvă.

Orez. 5.3. Diagrame ale structurii producției de produs în diferite momente în timp:
a - momentul t 1; b - momentul t 2;

în momentul t 3 În fig. 5.3 este clar că valoarea stabilă venitul total

întreprinderea (firma) este asigurată de distribuirea corectă a eforturilor între produsele succesive (generaţii de tehnologie). Realizarea unei astfel de distribuții este scopul formării și implementării politicii științifice și tehnice a companiei. Optimizarea acestei politici necesită cunoașterea capacităților tehnice și tehnologice ale fiecăreia dintre generațiile succesive (și concurente) de tehnologie. Pe măsură ce una sau alta soluție tehnică este stăpânită, capacitatea sa reală de a satisface nevoile relevante ale societății și caracteristicile economice se schimbă, ceea ce, de fapt, determină natura ciclică a dezvoltării generațiilor de tehnologie.

Totuși, factorul determinant în formarea unei strategii științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține efectul real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de tehnologie relevantă în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când să se extindă și când va exista o scădere a producție.

3. Strategii de marketing pentru promovarea inovării

Alegerea strategiei se realizează pe baza unei analize a factorilor cheie care caracterizează starea companiei, luând în considerare rezultatele unei analize a portofoliului de afaceri, precum și natura și esența strategiilor implementate. În prezent, mare american, japonez, companii europene pentru a monopoliza producția de bunuri bazată pe inovații radicale și pentru a reduce influența afacerilor de risc asupra rezultatelor finale, acestea urmează calea concentrării și diversificării producției. american corporații General Motors Corporation, Ford Motor Company. „General Electric” Sony japonez. „Toyota”, suedeză „Electrolux”, germană „Siemens”", Coreea de Sud" Samsung

„și multe alte organizații își formează strategiile pe baza următoarelor principii:

a) diversificarea mărfurilor manufacturate; diverse tipuri inovaţie:

c) îmbunătățirea calității bunurilor și conservarea resurselor prin aprofundarea cercetării și dezvoltării și intensificarea activităților de inovare;

d) aplicarea conform diverse bunuri, în funcție de competitivitatea lor, diverse strategii: violenți, pacienți, comutatori sau expleranți (aceste strategii vor fi discutate mai detaliat în capitolul 6);

e) dezvoltarea integrării și cooperării internaționale;

f) îmbunătățirea calității decizie de management etc.

Dacă o companie produce mai multe tipuri de bunuri, atunci deseori folosește strategii diferite pentru acestea. În acest caz, riscul pentru companie în ansamblu este nivelat.

În general, o analiză a strategiilor de operare ale firmelor mari arată că odată cu creșterea ponderii concurenței pure, ponderea strategiei exploratorii crește.

Baza pentru elaborarea recomandărilor privind o strategie de inovare și politica investițională corespunzătoare (planificarea investițiilor în resurse) este prognozarea momentelor de dezvoltare și schimbare a generațiilor de echipamente (produse).

Direcțiile pentru alegerea unei strategii de inovare ținând cont de poziția de piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, poziția de lider sau adept în competiția din industrie) sunt prezentate în Fig. 5.4.

Alegerea strategiei se realizează pentru fiecare direcție evidențiată la stabilirea obiectivelor.

Poziția pe piață

Puternic

Achiziție de către o altă companie

Urmați strategia liderului

Cercetare și dezvoltare intensivă, leadership tehnologic

Favorabil

Raționalizarea

Căutați domenii profitabile de aplicare a tehnologiei

Slab

Lichidarea afacerii

Raționalizarea

Organizarea unui proiect „riscant”.

Slab

Favorabil

Puternic

Poziția tehnologică

Fig: 5.4. Direcții pentru alegerea unei strategii de inovare

Pentru a selecta o strategie în funcție de cota de piață și ratele de creștere din industrie, poate fi utilizată matricea BCG (Boston Advisory Group) (Fig. 5.5). Conform acestui model, firmele care au câștigat cote mari de piață în industriile cu creștere mare („stele”) ar trebui să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii stabile („vaci de numerar”) aleg o strategie de creștere limitată. Scopul lor principal este să mențină pozițiile și să obțină profit. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de „reducere a excesului”.

Orez. 5.5. Matricea BCG

Pentru a afișa și analiză comparativă pozitii strategice diverse afaceri organizare comercială se folosește matricea McKinsey . Depășește un dezavantaj atât de semnificativ al modelului BCG. ca o construcție simplificată a axelor orizontale și verticale ale matricei sale.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
12251. Planificarea strategică a inovațiilor în producția de management al apei (pe exemplul Oficiului Sistemelor de Irigații „BOZ-SUV”) 89,66 KB
Influența infrastructurii pieței asupra mecanismului organizațional și economic pentru dezvoltarea activităților inovatoare. Principalele direcții de activitate inovatoare a unei întreprinderi de gospodărire a apei. Managementul cunoștințelor și al resurselor intelectuale ale unei întreprinderi inovatoare
1888. ANALIZA EFICIENTĂȚII INOVAȚIEI 77,76 KB
Esența categoriilor de efect și eficiență a inovării Indicatori ai eficienței inovării în sectorul de producție Eficiența economică a investiției de capital în inovare Metode statistice de evaluare a eficacității inovării Eficiența activităților de inovare cu implicare surse externe finanțare Esența categoriilor de efect și eficiență a inovației Categorii...
10759. Evaluarea eficacității inovațiilor 19,41 KB
Indicele de rentabilitate. Rata de rentabilitate. Indicele rentabilității inovării Jr. În astfel de situații, se recomandă clasarea tuturor opțiunilor de inovare disponibile în ordinea descrescătoare a profitabilității.
4784. Clasificarea inovațiilor și esența lor 15,99 KB
Sistemele de plan sunt de obicei reprezentate prin secțiuni: plan de producție și vânzări; plan financiar suport tehnic; plan investitii de capitalși construcții de capital; planul muncii şi salariile; plan de dezvoltare a științei și tehnologiei; plan de promovare eficienta economica producție; plan dezvoltarea socială echipa întreprinderii; plan de conservare a naturii; plan financiar. Secțiunea centrală a planului de lucru al întreprinderii este un plan de producție și vânzare de produse, un program de producție...
16892. Factorii care influențează dezvoltarea inovației 13,09 KB
Deoarece în Rusia există o cerere socială urgentă pentru modernizarea dezvoltării economice, subiectul inovației este adesea discutat, Csikszentmihalyi are dreptate că ne putem aștepta în curând la o creștere bruscă a ponderii inovației. Prin urmare, primul factor care influențează dezvoltarea inovației este nivelul de dezvoltare economică a societății.
16375. -sfera monetară Teoria inovării J. 10,53 KB
Moscova Frânarea economiei inovatoare a Rusiei în sfera monetară Teoria inovației J. Perspectiva unei economii inovatoare în Rusia este asociată cu rezolvarea unui număr de probleme din sfera financiară și monetară. Pregătirea nu este pregătire sistemul financiar și de credit la trecerea unei economii de export-materii prime la una inovatoare și anume: capacitatea mediului de a accepta și disemina inovația. Adaptarea bugetului financiar și a politicii monetare la deformările structurale existente în economie se reflectă în evoluții anormale...
9811. Definiție și tipuri de inovație. Ciclul de inovare 17,56 KB
Se disting următoarele grupe de riscuri: riscuri mega-economice - riscuri asociate cu funcționarea economiei mondiale în ansamblu; riscuri macroeconomice sistem economic a acestei stări; riscuri mezoeconomice riscuri formate la nivelul sectoarelor individuale ale economiei nationale; riscuri microeconomice riscuri ale unităților de afaceri individuale care pot fi numite condiționat riscuri intra-societate 7. Riscurile externe sunt considerate a fi cele care apar în mediul extern macroeconomic mega-economic...
16278. Calitatea unui proiect inovator ca bază pentru eficacitatea inovației 22,82 KB
Ca și participanții anteriori proces de inovare pot fi fizice şi persoane juridice. în finanţarea procesului de naştere a unui produs inovator din idee inovatoare. e Apariția tardivă sau, dimpotrivă, prematură a unui produs inovator pe piață.
11274. Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea eficientă a inovațiilor în procesul pedagogic 7,47 KB
Tradițiile gimnaziului nr. 122 ca bază pentru implementarea efectivă a inovațiilor în procesul pedagogic Pozițiile de noutate în dezvoltarea gimnaziului se află în trecerea la un nou nivel calitativ al procesului său de învățământ. Cadrele didactice ale gimnaziului, în colaborare cu oamenii de știință, au elaborat documente de program care au determinat o nouă etapă în dezvoltarea acestuia, precum Conceptul de dezvoltare a gimnaziului cu orientare umanitară și matematică naturală pentru 2006-2010; În decembrie 2005, gimnaziul a fost...
17158. Esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul de învățământ al regiunii Omsk 989,73 KB
Nevoia de dezvoltare institutii de invatamant intrarea lor într-un singur sistem de continuu Învățământul rusesc determină nevoia de inovare. Scopul lucrării este de a lua în considerare esența și metodele de aplicare a inovațiilor în sistemul educațional din regiunea Omsk. Pentru a atinge scopul lucrării, este necesar să se rezolve o serie de probleme: 1. Luați în considerare esența inovației; 2 identificarea principalelor tipuri de inovare; 3 descrie sensul inovației; 4 caracterizează sistemul educațional al regiunii Omsk; 5 luați în considerare domeniul de aplicare al inovației în sistem...

Funcția principală a unei strategii de inovare este de a determina principalele direcții pe termen lung ale dezvoltărilor științifice, de a introduce inovații și de a oferi resurse pentru atingerea obiectivelor stabilite. Statul armonizează interesele participanților la proces, controlează și reglementează activitățile de inovare.

Alegerea strategiei este influențată de nivelul atins dezvoltarea socială, resursele financiare și materiale și tehnice ale statului. Oamenii de știință autohtoni disting trei tipuri de strategie de inovare: „transfer”, „împrumut” și „construire”.

Strategia de transfer este că, pentru a stăpâni producția de noi produse, se achiziționează în străinătate licențe pentru cele mai recente realizări științifice, de producție și tehnologice extrem de eficiente. Acest lucru se face pentru a economisi timp și bani pentru a ne crea și dezvolta propriul potențial științific și de producție, care, prin anumită perioadă timpul va putea oferi toate ciclul de inovare-- de la cercetare de bazăși dezvoltarea înainte de inovare (strategia Japoniei în anii postbelici).

Strategia de „împrumut”. constă în folosirea forţei de muncă ieftine pentru a stăpâni producţia de produse produse anterior în ţările industriale dezvoltate. Acest lucru asigură stimularea și dezvoltarea producție proprieși potențialul științific și tehnic (utilizat în China și un număr de țări din Asia de Sud-Est).

Strategia „build-up”. preferă țările în care, alături de dezvoltarea propriului potențial științific și tehnic, folosesc realizările oamenilor de știință și designeri din alte țări, inclusiv pentru dezvoltarea inovațiilor și implementarea acestora în producție și în sfera socială (SUA, Anglia, Germania, Franța etc.).

Ceea ce au în comun aceste tipuri de strategii este stimularea inovării pentru a realiza progrese în economie și tranziția către dezvoltarea inovatoare. Strategia de inovare a statului este unificarea eforturilor științei, producției și educației, crearea condițiilor instituționale favorabile pentru inovatori și antreprenori pentru a asigura competitivitatea țării și trecerea la unul dintre lideri.

Strategia de inovare a întreprinderilor

Strategia de inovare a unei entități economice (organizație, companie, întreprindere) se dezvoltă în funcție de sarcinile pe care aceasta trebuie să le rezolve, ținând cont de poziționarea pe piață, diversificarea sau specializarea activităților, precum și eventualele avantaje competitive pe care le poate oferi potențialul inovator al acesteia. . Cele mai răspândite sunt:

ofensator strategie, scopul acesteia este de a asigura o poziție de lider pe piață, ceea ce necesită costuri mari pentru inovare;

defensivă-- să rămână în spatele liderului, împrumutându-i inovațiile și făcându-le unele modificări (acest lucru reduce costurile proceselor de inovare);

imitaţie-- urmați liderii, repetând toate acțiunile lor și fără a le duce la îndeplinire costuri ridicate pentru inovații;

dependente-- autoconservarea firmei prin indeplinire pe bază de contract lucrează pentru întreprinderi inovatoare;

tradiţional-- lupta pentru supraviețuire, folosind tehnologii conservatoare familiare cu un cost minim de inovare;

oportunist -- ocupând nișe libere în piață, în timp ce costurile inovației sunt determinate de considerente tactice.

Strategiile inovatoare numite sunt implementate fiecare separat sau în funcție de circumstanțe și de disponibilitatea fondurilor simultan în diferite combinații.

O entitate economică își poate determina propria strategie de inovare dacă înțelege clar nevoile pieței; este capabil să dezvolte oferte atractive și are o rețea de agenți de încredere pentru a livra aceste oferte pe piață. Strategia determină formele de activitate de inovare a companiei și cele mai eficiente acțiuni pentru atingerea scopului urmărit.

O nouă strategie este întotdeauna însoțită de riscuri, deoarece este dezvoltată în condiții de mare incertitudine privind obținerea de rezultate pozitive la implementarea proiectelor inovatoare. Sunt concepute pentru a fi greu de copiat. Prin urmare, atunci când se stabilește o strategie de inovare, este necesar să se țină cont de fenomenul de „hiperconcurență”. Acest termen este folosit de Richard D'Aveni, care a dezvoltat un model (așa-numitul „7S”) care ne permite să luăm în considerare acele aspecte care afectează procesul de management al inovației:

  • 51 - o mai bună satisfacție a părților interesate (Superior Stakeholders Satisfaction);
  • 52 -- previziune strategică (Strategic Soothsaying);
  • 53 -- viteza;
  • 54 - surpriză;
  • 55 -- schimbarea regulilor de competiție (Shifting Rules of Competition);
  • 56 -- semnalizarea obiectivelor strategice (Signaling Strategic Intent);
  • 57 -- Impulsuri strategice simultane și secvențiale.

Hipercompetiția afectează patru domenii.

  • 1. Preț și calitate (Cost și calitate -- C--Q). Concurența prețurilor și războaiele prețurilor conduc în mod inevitabil la necesitatea utilizării unor noi mijloace de luptă pentru piață se dezvoltă concurența pentru indicatorii de calitate ai bunurilor și serviciilor (aspectele S1 și S3 sunt utilizate la determinarea unei strategii de inovare).
  • 2. Alegerea momentului schimbării și al know-how-ului (Timing and Know-how - T-- K). Utilizează progresele tehnologice, noi resurse și know-how și implementează o strategie de salt pentru a se asigura că produsul este îmbunătățit, astfel încât să nu poată fi copiat sau înlocuit (se aplică aspectele S2, S3 și S4).
  • 3. Invazie (Strongholds - S). Se iau măsuri pentru a crea diferite tipuri de bariere pentru a respinge tentativele concurenților de a invada o regiune, un domeniu de activitate sau un segment de piață care este controlat sau în zona de influență a unei anumite companii (se folosesc aspectele S6 și S7).
  • 4. Utilizarea resurselor financiare (Deep Pockets -- D). Este vorba despre luptă companii mari care dispun de resurse importante care le permit în diverse moduri eliminarea întreprinderilor concurente și a micilor antreprenori. Acest lucru obligă firmele mici să creeze și să dezvolte alianțe informale, să caute asistență guvernamentală sau să adopte soluții alternative pentru a evita domeniile de activitate ale companiilor mari (se aplică aspectele S5 și S7).

Dacă în abordări tradiționale strategia subliniază importanța „creării de avantaj”, Richard D’Aveni subliniază necesitatea „distrugerii creativ a avantajului unui concurent” printr-o serie de acțiuni și contraacțiuni rapide Pentru concurenți, comportamentul unei companii trebuie să fie imprevizibil, astfel încât contrastrategiile acestora nu funcționează în cartea „Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos”, S. Brown și K. Eisenhardt notează că strategia este un fenomen divers, dinamic și complex, iar avantajul obținut este întotdeauna temporar.

Pentru implementarea strategiei formulate se elaborează planuri, programe și proiecte specifice care urmăresc scopul distribuției și utilizării eficiente a resurselor și adaptării la schimbările din condițiile externe și interne.

  1. Introducere

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului strategic, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică este concepută pentru a asigura creșterea economică necesară și nivelul dorit dezvoltarea întreprinderilor pentru perioada următoare pe termen lung.

În țările cu economii de piață dezvoltate, concurența ia din ce în ce mai mult forma hipercompetiției, în care avantajele competitive pot fi dobândite sau pierdute rapid. În aceste condiții, întreprinderile trebuie să fie pregătite pentru schimbări constante care necesită acțiuni active pe piață, cum ar fi flexibilitatea produselor și a resurselor și viteza de răspuns la acțiunile concurenților. Personalul întreprinderii trebuie să aibă o cultură organizațională modernă, în special un potențial cognitiv ridicat și pregătire pentru schimbare. Asta nu înseamnă că managementul strategic, ca sistem de management al întreprinderii, își pierde sensul astăzi și este înlocuit de arta improvizației. Timpul pentru un răspuns strategic se restrânge pur și simplu, ceea ce necesită o acțiune constantă. sistem eficient monitorizarea pieței și a stării bazei de resurse a întreprinderii, precum și disponibilitatea unui sistem de răspuns strategic de urgență la apariția unei amenințări. În ceea ce privește întreprinderile rusești, atât gradul de intensitate a concurenței, cât și stadiul de evoluție a pieței în care se află, determină relevanța schimbărilor strategice (transformărilor) pentru ca acestea să obțină o competitivitate durabilă pe piață.

Efectuarea schimbărilor strategice într-o întreprindere (firmă) este un proces planificat și gestionat. Implementarea sa se bazează pe cercetări teoretice și aplicate în domeniul managementului schimbării.

Transformarea afacerii se realizează ca urmare a muncii simultane, deși cu la viteze diferite, în cele patru domenii prezentate: reframing – transformarea conștiinței corporative a unei întreprinderi (firme) în direcția conștientizării situației inițiale, umplerea conștiinței corporative cu o nouă viziune asupra viitorului și hotărâre pentru schimbare. În această etapă, rutinele de nivel fundamental (mentalitate, caracteristici culturale, instituționale, cognitive) ar trebui supuse unor schimbări calitative; restructurare - realizarea unui nivel minim suficient de eficienta si competitivitate a intreprinderii, care sa permita acesteia sa ramana pe piata; transformări la nivelul rutinelor funcționale; revitalizare (revitalizare) – intrarea în etapa de creștere prin realizarea unei comunicări eficiente cu mediul de piață; reînnoire - dobândirea unui reflex stabil de adaptare la schimbările de mediu, care permite întreprinderii să realizeze o dezvoltare durabilă de înaltă calitate.

Teoria şi practica schimbării strategice se bazează pe următoarele abordări metodologice: metoda dezvoltare organizatorica ca schimbare fundamentală țintită a culturii corporative (organizaționale) pentru a adapta organizația la condițiile de mediu în schimbare (subsistemul social al organizării afacerilor); metoda de reinginerire a proceselor de afaceri ca replanificare fundamentală și radicală a acestora pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale indicatorilor cheie, cum ar fi costurile, calitatea, nivelul de serviciu (subsistemul tehnologic de organizare a afacerii); metoda sistemică - o sinteză a dezvoltării și reinginerării organizaționale, ca cea mai eficientă metodă de transformare, care necesită o diagnoză sistemică a organizației și dezvoltarea impacturilor sistemice asupra acesteia folosind instrumente de planificare strategică.

O strategie de întreprindere este un program cuprinzător de acțiuni planificate pentru implementarea obiectivelor strategice. Formarea unei strategii presupune analiza și dezvoltarea programelor de actualizare a tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii și duce în multe cazuri la reforma completă a acesteia. Instrumentul de dezvoltare a strategiei este tehnica de planificare strategică.

  1. Esența și conceptul de planificare strategică

Planificarea strategică la o întreprindere este una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea cu succes a acesteia. Fără un astfel de plan, întreprinderea va merge în necunoscut, ghidată doar de influențe externe nesistematizate și decizii interne ale managerilor. Planificarea strategică oferă principalul lucru - un obiectiv, știind care conducerea companiei va lua decizii care sunt justificate și care vizează atingerea acestuia. Toate procesele sunt planificate la nivelul întreprinderii: marketing, producție, finanțe și așa mai departe. Planificarea strategică include acestea și alte planuri. La efectuarea acesteia, este necesar să se coordoneze toate procesele care au loc în întreprindere. Acest lucru se face pentru a se asigura că fiecare decizie mică din organizație este luată cu o legătură clară cu un obiectiv specific dezvoltat ca urmare a planificării strategice.

În prezent, planificarea strategică și-a luat locul printre funcțiile managementului. Astăzi, împreună cu metodele formale, cantitative, planificarea strategică utilizează o abordare creativă, intuitivă. Deși nu este o modalitate universală de a obține succesul în afaceri, ea creează în același timp baza pentru funcționarea cu succes a unei companii.

Analiza mediului organizațional este procesul de identificare a elementelor critice ale mediului extern și intern care pot influența capacitatea firmei de a-și atinge obiectivele.

Analiza mediului realizează o serie de funcții importanteîn activitățile companiei: din punct de vedere al planificării strategice, îmbunătățim luarea în considerare a celor mai importanți factori care influențează organizarea economică și viitorul acesteia; din punct de vedere al politicii companiei, o ajută să creeze cea mai favorabilă impresie despre sine; din perspectiva activităților curente, furnizează informații necesare pentru a îndeplini cel mai bine funcțiile postului.

Mediul intern al unei organizații este sursa sângelui său vital. Conține potențialul care permite unei organizații să funcționeze și, prin urmare, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Însă mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar moartea unei organizații. Sarcina conducerii este de a asigura menținerea unui echilibru între organizație și mediul extern prin crearea unui produs prin utilizarea potențialului mediului intern și schimbul acestuia în mediul extern cu resursele necesare pentru asigurarea duratei de viață a mediului. organizare. În procesul de interacțiune a unei organizații cu mediul extern, managementul strategic este interesat în primul rând de modul în care organizația ar trebui să se comporte pe termen lung pentru a realiza un echilibru în schimbul cu mediul extern în condiții de interacțiune competitivă cu alte organizații, și , in consecinta, asigura existenta durabila a organizatiei.

Procese dinamice de schimbare au loc constant în mediul extern, ceva dispare constant și ceva apare. O parte a acestor procese deschide noi oportunități pentru organizație și creează condiții favorabile pentru aceasta. Cealaltă parte, dimpotrivă, creează dificultăți și restricții suplimentare. Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți pot apărea în calea sa în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, atunci când studiem mediul extern, este necesar să ne concentrăm pe a afla ce amenințări și ce oportunități este plin de mediul extern.

Analiza de mediu este foarte importantă pentru dezvoltarea strategiei unei organizații și a unui proces foarte complex care necesită monitorizarea atentă a proceselor care au loc în mediu, evaluarea factorilor și stabilirea de legături între factori și acele puncte tari și puncte slabe, precum și oportunități și amenințări care există în mediul extern. mediu. Este evident că fără cunoașterea mediului, organizația nu poate exista. Cu toate acestea, nu plutește înconjurat ca o barcă fără cârmă, vâsle sau pânză. O organizație își examinează mediul pentru a-și asigura progresul cu succes în atingerea obiectivelor sale. Prin urmare, în structura procesului de planificare strategică, analiza de mediu este urmată de stabilirea misiunii și obiectivelor organizației.

După finalizarea analizei mediului intern și extern, compania stabilește principalele linii directoare pentru activitățile sale pe baza rezultatelor etapei precedente. Uneori definirea obiectivelor planificare strategică precede analiza de mediu. Această practică are propriul ei sens: însăși existența unei organizații economice presupune că aceasta are niște scopuri și motive de viață. Acest proces constă în stabilirea sensului existenței companiei, scopul, rolul și locul acesteia într-o economie de piață. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri pe care se concentrează firmele în funcție de nevoile pieței, natura consumatorilor, caracteristicile produsului și prezența avantajelor competitive.

Analiza strategică este un mijloc de transformare a bazei de cunoștințe obținute din analiza de mediu într-un plan strategic al unei organizații.

Instrumentele de analiză strategică includ: modele formale și metode cantitative. Perioada de interes deosebit pentru ele și apariția celor mai populare modele a avut loc în anii 70 ai secolului precedent; analiză creativă independentă bazată pe specificul unei organizații date, abilitățile analitice și intuitive ale managerilor și planificatorilor.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale: compararea liniilor directoare propuse de companie și a oportunităților reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea; analiza posibilelor opțiuni pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Când sunt identificate alternative strategice, compania începe etapa finală a dezvoltării strategiei - alegerea unei opțiuni de strategie specifică și pregătirea unui plan strategic.

O strategie de inovare poate fi definită ca un set interconectat de acțiuni tehnice, tehnologice și organizaționale care vizează asigurarea competitivității unei întreprinderi și dezvoltarea durabilă a acesteia. Baza dezvoltării unei strategii de inovare este teoria ciclului de viață al produsului, poziția pe piață a companiei și politica sa științifică și tehnică.

În etapa de implementare a strategiei dezvoltate, este necesar să se efectueze un control strategic constant. Sarcina controlului este de a determina dacă implementarea strategiei va duce la realizarea obiectivelor.

  1. Etapele luării deciziilor strategice

În prima etapă, se efectuează o cercetare de piață cuprinzătoare, și anume un studiu al structurii produsului și al mărcii a pieței, o analiză a preferințelor și motivațiilor consumatorilor, segmentarea consumatorilor și posibila identificare a ferestrelor de piață, un studiu al mediului macro al companiei. , o analiză a practicilor comerciale și a normelor comerciale de comportament și un studiu al cadrului legislativ.

În a doua etapă, se determină propriile capacități ale companiei și se identifică cadrul pentru utilizarea unei anumite strategii de inovare.

În a treia etapă, din cauza instabilității factorilor de piață și a prezenței anumitor limite intra-societate, sunt dezvoltate strategii alternative (de preferință cel puțin trei) pentru adaptarea companiei la noile condiții de mediu.

La a patra etapă, conducerea companiei face o evaluare costisitoare și țintită a fiecărei alternative, și se iau în considerare posibilitățile de finanțare a soluției alese.

A cincea etapă presupune elaborarea unui plan de acțiune pentru implementarea strategiei de inovare alese. În aceeași etapă, este numit un manager de proiect și se elaborează un plan de afaceri, luând în considerare toate riscurile posibile pentru proiect (economice, politice, tehnice.)

Organizarea procesului decizional este cea de-a șasea etapă, la care are loc: concretizarea concluziilor și concluziilor formulate la nivel superior manuale; comunicarea prevederilor deciziei tuturor nivelurilor de conducere; repartizarea funcțiilor; delegarea de autoritate către managerii din subordine.

Baza formării unei corporații strategie competitivă Prin utilizarea realizărilor managementului inovator se află interacțiunea dintre mediul extern, un sistem de funcționare (organizație) care tinde spre stabilitate și un sistem de management care asigură adaptarea organizației la condițiile de funcționare (la mediul extern).

  1. Diagnosticarea mediului extern și intern al întreprinderii

Diagnosticarea afacerilor presupune o analiză minuțioasă a factorilor externi și interni, fiind punctul de plecare al planificării strategice.

Diagnosticarea unei întreprinderi este efectuată în toate componentele sale de resurse și procesele principale (tipuri de activități liniare și funcționale).

Resursele întreprinderii sunt active fixe și active curente, tehnologie, personal, potențial inovator, finanțe.

Principalele procese (tipuri de activități funcționale), a căror diagnoză este obligatorie: marketing și vânzări, achiziții (aprovizionare), producție, personal, finanțe. Pe lângă cele de mai sus, obiectele obligatorii de diagnosticare sunt structura de proprietate a întreprinderii, sistemul de management actual și structura organizatorică.

Metode de analiză a întreprinderii: SWOT - analiză; analiza costurilor și prețurilor în comparație cu costurile și prețurile concurenților; evaluarea competitivității și eficienței unui portofoliu de afaceri folosind matrici speciale.