Scopul principal al managementului este de a asigura rentabilitatea, sau rentabilitatea în exploatarea minei, competitivitatea acesteia și sustenabilitatea poziției sale pe piață prin organizarea rațională a procesului de producție, inclusiv managementul producției și dezvoltarea bazei tehnice și tehnologice, precum și utilizare eficientă resurse (inclusiv naturale), inclusiv utilizarea resurse umane imbunatatind concomitent calificarile, creativitatea si loialitatea fiecarui angajat.

Sarcina principală a managementului minei este este organizarea producției de cărbune ținând cont de nevoile consumatorilor pe baza resurselor materiale și umane disponibile, precum și asigurarea rentabilității activităților minei și a poziției sale stabile pe piață. Pentru a rezolva problema principală, este necesar să se rezolve multe probleme secundare.

În acest sens, managementul minei ajută la rezolvarea următoarelor sarcini secundare:

q determinarea directiilor specifice de dezvoltare a minei;

q dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a minei;

q identificarea priorității obiectivelor, determinarea priorității și succesiunii realizării acestora;

q căutarea și dezvoltarea constantă de noi piețe (materii prime, forță de muncă, cărbune);

q asigurarea automatizării producţiei şi trecerea la utilizarea lucrătorilor cu înalt calificat;

q stimularea muncii angajaților minelor prin crearea unor condiții de muncă mai bune pentru aceștia și stabilirea de salarii mai mari;

q îmbunătățirea constantă a eficienței minei;

q coordonarea activității tuturor departamentelor sale;

q dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru rezolvarea problemelor care pot apărea în viitorul imprevizibil al minei;

q definiție resursele necesareși sursele de primire a acestora;

q stabilirea controlului asupra implementării sarcinilor atribuite.

Management din perspectiva functionala- este un proces continuu de executie secventiala a individului funcții.

Funcții de control- sunt specii independente care au devenit izolate ca urmare a specializării activitati de management, ca: planificare, organizare, coordonare, motivareŞi controla, a cărui implementare face posibilă atingerea scopurilor minei.

Alocarea funcțiilor individuale este un proces obiectiv cauzat de diviziunea și specializarea muncii manageriale. Prin urmare, dezvoltarea managementului poate fi considerată ca un proces de împărțire a acestuia în funcții relativ independente, cauzate de nevoile producției.

Funcțiile de management se disting în domenii de activitate de management relativ independente, specializate și separate, datorită faptului că fiecare dintre ele are un conţinut, dezvoltat proces implementarea lui şi sigură structura, în cadrul căruia se completează separarea sa organizatorică.

Procesul de implementare a funcțieiîl specializează și răspunde la întrebarea care este succesiunea logică a acțiunilor desfășurate în cadrul funcției, ce și ce ar trebui să urmeze pentru ca funcția să fie îndeplinită.

Structura funcției subliniază izolarea acesteia de alte funcții și răspunde la întrebarea cum sau în ce mod acțiunile efectuate în implementarea acestei funcții sunt legate formal între ele.

Procesul de management este o mișcare continuă într-un ciclu închis, care seamănă cu o veveriță care rulează într-o roată. Acest ciclu se realizează la nivelul managementului operațional și constă în implementarea secvențială a cinci etape, fiecare dintre acestea corespunzând implementării uneia dintre cele cinci funcții de management. Mai mult, pentru a îndeplini pe deplin sarcinile de management ale fiecărei etape, este, la rândul său, necesară îndeplinirea consecventă a tuturor celor cinci funcții de management în legătură cu aceasta. Folosind metoda analogiilor, acest proces poate fi reprezentat schematic sub forma a cinci roți dințate care se rotesc în interiorul cercului exterior din Fig. 1.6. Pentru ca angrenajul extern să facă o revoluție completă, toate cele cinci trepte (adică funcțiile de management A, B, C) trebuie să ruleze prin fiecare dintre segmentele sale (adică, etapele procesului de management 1, 2, 3, 4 și 5, D, E).

Autorii interni și străini ai literaturii despre management oferă diverse opțiuni de clasificare a funcțiilor manageriale (Tabelul 1.1), uneori chiar contrazicându-se reciproc. Acest lucru se explică prin faptul că, într-un mediu din ce în ce mai complex, producția socială Este dificil de identificat un criteriu de clasificare universal pe baza căruia funcțiile grupate ar putea caracteriza cel mai complet și cuprinzător activitățile de management.

Să descriem pe scurt funcțiile managementului, care în opinia noastră includ activități de management.

Planificare- prima functie de conducere, a carui subiect, pe baza unei analize profunde si cuprinzatoare a situatiei in care se afla in prezent mina, isi formuleaza scopurile si obiectivele cu care se confrunta, elaboreaza o strategie pentru actiunile sale, intocmeste planurile necesare si programe. Figurat vorbind, este necesar să răspundem la trei întrebări: „În ce stare se află mina în prezent, în ce direcție vrea să se miște și cum va face acest lucru?”

Organizare- a doua funcție de management, care vă permite să vă pregătiți în avans pentru implementarea planurilor planificate, și anume, include construcția unei mine, formarea structurii și a sistemului de management al acesteia, oferind activităților sale documentația necesară, adică efectuarea tuturor proceselor pregătitoare necesare începerii producţiei.

Tabel 1.1 - Opțiuni pentru lista funcțiilor manageriale în funcție de publicațiile diverși autori

Nu. Titlul cărții, anul apariției Autorii Lista funcțiilor de management
Probleme de management, 1981 Killen K. Planificarea, organizarea, conducerea, motivarea, controlul
Management, 1989 Megginson M. Planificare, organizare, munca personalului, management, control
Management, 1991 Robbins S.
Fundamentele managementului, 1992 Meskon M., Albert M., Khedouri F. Planificare, organizare, motivare, control
Management și organizare, 1989 Dubrin A., Irlanda D. Planificarea, organizarea, conducerea, controlul
Managementul organizației, 1995 Rumyantseva Z.P. etc. Planificare, organizare, motivare, control, coordonare
Management, 1995 Gercikova I.N. Marketing, planificare, organizare, control, motivare

Coordonare- a treia funcție de management, care vă permite să gestionați comun activitatea muncii oameni, să asigure coerența între nivelurile de management și să creeze conexiuni raționale în cadrul minei. Tocmai această funcție previne apariția unei situații în care Lebăda se repezi în ceruri, Racul se deplasează înapoi și Știuca trage în apă, drept urmare „lucrurile sunt încă acolo”.

Motivația- a patra funcție de management, care vă permite să obțineți o activitate ridicată a obiectului și de bună calitate munca, devenind personalul interesat de satisfacerea nevoilor acestora. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine ce își doresc (și de multe ori chiar nu știu ei înșiși) și să aleagă modalitatea cea mai potrivită pentru mină și eficientă pentru ca personalul să satisfacă aceste nevoi, adică stimulente. Cealaltă parte a motivației este pedeapsa, care uneori trebuie aplicată și subordonaților neglijenți.

Control - a cincea funcție de management, care face posibilă identificarea în avans a pericolelor iminente, detectarea erorilor, abaterilor de la standardele existente și, prin urmare, să creeze baza procesului de ajustare a funcționării minei. Esența acestei funcții poate fi exprimată în cuvintele cunoscutului Kozma Prutkov, care a lăsat o comandă descendenților săi în scrierile sale: „Fii vigilent!” Principala sarcină a controlului este, prin urmare, nu de a căuta „pedeapsa extremă” pentru greșelile comise, ci de a determina cauzele acestora din urmă și posibilele căi de ieșire din starea actuală.

Toate funcțiile enumerate nu formează doar un singur întreg, ele sunt împletite între ele, sunt necesare pentru implementare una în cealaltă, așa că uneori este dificil să le separați. Implementarea fiecăreia dintre ele este planificată, organizată, coordonată, motivată și controlată. Ele sunt implementate folosind anumite metode, adică modalități de realizare. Practica a dezvoltat trei grupe de astfel de metode: economice, organizatorice și administrative, sociale și psihologice.

& Literatură:

Tipuri de structuri de guvernare

Structura- este aranjarea elementelor și subsistemelor în cadrul unui sistem. Toate sistemele au structură într-o măsură sau alta. Structura producției- depinde de specializarea economiei, determinată de combinarea industriilor din aceasta. Structura organizatorica- este un ansamblu de unitati de afaceri in scopuri de productie, auxiliare, culturale, gospodaresti si economice, care isi desfasoara activitatile pe baza de cooperare si diviziunea muncii in cadrul intreprinderii. Unitățile structurale includ departamente, zone de producție, echipe, ferme, unități etc. Structura de management - acesta este un set de servicii și lucrători individuali în departament, o ordine definită de subordonare și interrelație a acestora. Link de management- aceasta este o subdiviziune independentă în sistemul de management care îndeplinește una sau mai multe funcții. Unitățile de conducere dintr-o subdiviziune agricolă sunt echipe, secții, departamente și diverse servicii (agronomice, zootehnologie etc.). Str-ra control m.b. liniar, funcțional și liniar-funcțional (combinat). La sistem liniarÎmpărțirea muncii de conducere se va face pe obiecte, și nu după funcții. Acesta prevede subordonarea directă a fiecărei unități sau angajat unei singure persoane. Principalul dezavantaj este că fiecare manager trebuie să aibă cunoștințe versatile necesare pentru managementul eficient al producției. Sistem liniar-functional - diviziunea organizatorică după funcţiile conducerii, şi nu după obiectele acesteia. În acest caz, fiecare dintre specialiştii calificaţi gestionează activităţile tuturor angajaţilor din competenţa lor (planificare, contabilitate, îngrijiri veterinare etc.). Sistem de personal de linie - o combinație de subordonare liniară cu servicii de consultanță din servicii funcționale fără a încălca drepturile și obligațiile mâinilor liniare. Clădirea atelierului - Scopul este de a crea ateliere mari, specializate în producția de tipuri specifice de produse sau tipuri specifice de muncă. Pagina combinată combină mai multe tipuri de management simultan: management de brigadă, departament și magazin în diferite versiuni. Sistem formal de management- definirea schemelor structurale, instrumentelor necesare si a altor documente standard. Structura de management informală- aceasta este suma regulilor nescrise, obiceiurilor, normelor de comportament, relațiilor personale din corp.

Scopurile si functiile managementului

Obiective organizaționale- rezultatele pe care organizația urmărește să le atingă și către care își îndreaptă activitățile. Este identificată principala funcție țintă sau misiunea organizației, care determină direcțiile principale ale activităților companiei. Misiune - principală obiectivul principal organizația pentru care a fost creat. La determinarea misiunii organizației este necesar să se țină cont de: - formularea misiunii organizației în ceea ce privește producția de bunuri sau servicii, precum și principalele piețe și tehnologii cheie utilizate în organizație; - pozitia firmei in raport cu mediul extern;

Goluri reprezenta punct de plecare la planificare. Obiectivele se disting: După scara de activitate: globală sau generală; locale sau private. După relevanță: relevant (primar) și irelevant. După rang: major și minor. După factorul timp: strategic și tactic.

După funcții de conducere: scopuri de organizare, planificare, control și coordonare. Pe subsisteme organizatorice: economice, tehnice, tehnologice, sociale, industriale, comerciale etc. Pe subiecte: personale si de grup. Conform conștientizării: real și imaginar.

Funcţiile activităţilor de management: 1. Funcţia stabilirea obiectivelor și atingerea obiectivelor se implementează prin propunerea de obiective-orientări care exprimă interesele și aspirațiile comune ale oamenilor, grupurilor și diviziilor care fac parte din organizația condusă;2. Administrativ funcţie. Reflectă activitățile structurii de conducere pe baza legislației și reglementărilor muncii care reglementează sectorul de personal și relațiile de muncă emergente.3. Informare și analitică funcţie. Asigură fluxul de informații din mediul social înconjurător către o anumită organizație și de la această organizație către mediu, și de asemenea suport informativ structura de management.

4. Social. Constă în sprijinul social și protecția lucrătorilor, crearea condițiilor pentru munca efectivă a acestora, determinarea nivelului salariilor și beneficiilor sociale.

5. Prognoza. Constă în identificarea posibilelor schimbări în mediul social înconjurător.

6. Planificare. Este procesul de selectare a obiectivelor unui anumit sistem (organizație) și a deciziilor necesare pentru a le atinge.

Funcțiile de management, esența lor, interrelațiile.

Funcția de control este tip specific activități de management, care se desfășoară prin tehnici și metode speciale cu organizarea corespunzătoare a muncii. Funcțiile de management au o natură specifică, un conținut special și pot fi desfășurate fie independent, independent unele de altele, fie pot fi indisolubil legate și întrepătrunse. Astfel, funcția de management poate fi reprezentată ca un tip de muncă managerială asociată cu impactul asupra obiectului gestionat. Fiecare dintre funcțiile de management este vitală pentru organizație, dar planificarea ca funcție de management oferă baza celorlalte și este considerată cea mai importantă dintre ele, iar funcțiile de management rămase sunt concentrate pe implementarea planurilor tactice și strategice ale organizare.

1) Funcția de planificare implică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă participanții săi pentru a atinge scopul.

2) Funcţiile organizaţiei - presupun stabilirea de relaţii permanente şi temporare între toate diviziile organizaţiei, determinând ordinea şi condiţiile de funcţionare a acesteia. Este procesul de reunire a oamenilor și a mijloacelor pentru atingerea obiectivelor organizației.

Există o serie de principii care ar trebui să ghideze performanța funcției unei organizații:

1 Definirea și detalierea obiectivelor companiei care au fost identificate în timpul planificării.

2 Determinarea activităților pentru atingerea acestor obiective.

3 Atribuirea diferitelor sarcini indivizilor și organizarea lor în grupuri de lucru gestionabile.

4 Coordonare diverse tipuri activităţi repartizate în cadrul fiecărui grup prin stabilirea de relaţii de lucru.

5 Unitatea de scop.

6 Domeniul managementului.

Structura organizatorica a unei intreprinderi este un ansamblu de organe de conducere intre care exista un sistem de relatii care asigura implementarea functiilor de conducere necesare atingerii scopului intreprinderii.

Structurile de management organizațional (OMS) sunt construite luând în considerare următorii factori:

Scopurile și obiectivele întreprinderii;

Producția și functii de management;

Factori de mediu interni și externi.

În mod tradițional, există trei scheme principale pentru construirea structurilor organizaționale ale unei întreprinderi:

1 Linear- reprezinta sistem pe mai multe niveluri management, în care se realizează o interacțiune unică. O astfel de structură reacționează numai la atitudinea de „conducere a subordonării”. Aici, fiecare subordonat are un manager și fiecare manager îndeplinește funcțiile de conducere a unității.

2 Structuri funcționale de management- se caracterizează prin faptul că pentru anumite funcții de conducere se creează divizii speciale, ale căror activități au ca scop rezolvarea unei game specifice de sarcini pentru angajații care au cunoștințe și abilități speciale în acest domeniu de management.

Avantajele unei structuri funcționale:

Înaltă competență a specialiștilor;

Eliminarea dublării funcțiilor de conducere;

Nevoia redusă de generaliști.

Defecte:

Șeful întreprinderii necesită multă muncă pentru a coordona activitățile tuturor departamentelor de management;

Unitățile de producție primesc comenzi de la diferite departamente de conducere, ceea ce poate duce la dezorganizare și încalcă principiul unității de comandă;

Șefii departamentelor funcționale supraestimează adesea importanța departamentelor lor, ceea ce poate fi în detrimentul întreprinderii în ansamblu.

3 Control liniar-funcțional- permite organizarea managementului proceselor de productie dupa o schema liniara (director - sef productie - sef atelier - sef sectie - maistru - maistru). Unitățile funcționale oferă asistență metodologică unităților de producție (pregătește informații, rezolvă probleme organizatorice și tehnice pentru managerii de linie relevanți).

3. Funcția de motivare.

Motivația este procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze pentru a atinge obiectivele personale și organizaționale.

Toate teoriile motivației sunt împărțite în două grupe:

Maslow identifică 5 niveluri de nevoi, începând cu fiziologice și terminând cu autoexprimarea și autoafirmarea. Satisfacerea nevoilor superioare duce la......

Teoria lui McLelland, 3 necesită: 1 La putere. 2 Nevoia de succes. 3 Nevoia de apartenență.

Teoria lui Gersberg, 2 grupe de factori: 1 Factorul de motivare (succes, promovare, aprobarea rezultatelor muncii, oportunitate de crestere creativa). 2 Factori de igienă (politica companiei, condițiile de muncă, castiguri, gradul de control direct asupra muncii, relațiile interpersonale).

2) Teoriile procesuale ale motivației – bazate pe comportamentul oamenilor, ținând cont de creșterea lor și de situația în care se află.

1 Teoria așteptării - constă în speranța unei persoane că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la atingerea scopului dorit. 2 Teoria justiției.

3 Model Porter-Lawler. Acest model presupune că rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile acestuia, trăsături caracteristiceși conștientizarea rolului lor.

4) Funcția de control.

Controlul înseamnă compararea rezultatelor efective obținute cu cele planificate.

Se disting următoarele tipuri de control: 1 Preliminare. 2 Controlul curentului. 3 Final.

Criterii de control: - Eficienţa controlului. - Efectul de a influența oamenii. - Efectuează sarcini de control. - Definirea limitelor de control.
1. Prognoza si planificare. Prognoza economică prevede cursul dezvoltarea economică pentru perioada următoare pentru o anumită organizație. Planificarea este dezvoltarea unui plan care definește ce trebuie realizat și prin ce pârghii, în concordanță cu timpul și spațiul.
Prognoza și planificarea determină perspectivele de dezvoltare și viitorul sistemului de producție, atât obiectul cât și subiectul managementului. Prin exercitarea unei influențe active asupra sistemului, ele ajută la creșterea ritmului de dezvoltare a producției, la descoperirea rezervelor suplimentare, a surselor materiale etc.
Există trei tipuri principale de planificare.
Planificare strategică(nivelul cel mai înalt) este o încercare de a avea o viziune pe termen lung asupra componentelor fundamentale ale organizației; să evalueze ce tendințe se observă în mediul ei; determina care este probabil comportamentul concurenților. Sarcina principală a planificării la acest nivel este de a determina modul în care organizația se va comporta pe nișa sa de piață.
Planificare tactică (medie) nivel) este determinarea unor scopuri intermediare pe calea atingerii scopurilor si obiectivelor strategice. În miez planificare strategică mint ideile care s-au născut în timpul planificării strategice.
Planificarea operațională (cel mai de jos nivel) stă la baza principiilor de planificare. ÎN planuri operaționale standarde de performanță, descrierea lucrării etc. se încadrează într-un sistem în care fiecare își direcționează eforturile pentru atingerea scopurilor generale și principale ale organizației.
Toate cele trei tipuri de planificare alcătuiesc un sistem comun, care se numește plan general, general sau de afaceri pentru funcționarea organizației. Eficacitatea planificării depinde de ce principii sunt urmate la elaborarea planurilor.
1. Completitudinea planificarii – sunt luate in considerare toate evenimentele si situatiile care pot fi importante pentru dezvoltarea organizatiei.
2. Acuratețea de planificare - utilizare metode moderneși mijloace pentru a asigura acuratețea prognozei.
3. Claritatea planificării - Declarațiile planului trebuie să fie accesibile tuturor membrilor organizației.
4. Continuitatea planificarii – planificarea nu este un act unic, ci un proces continuu.
5. Economia de planificare - costurile de planificare trebuie echilibrate cu beneficiile planificării.
Planificarea ajută o organizație să se descurce mai bine în condiții de incertitudine și să răspundă mai eficient la schimbările din mediul extern.
2.Organizare. Implementarea planurilor necesită o organizație care să reprezinte următoarea etapă a managementului.
Organizare înseamnă procesul:
Determinarea formelor raționale de diviziune a muncii;
Repartizarea muncii între lucrători, grupuri de lucrători și departamente;
Dezvoltarea structurii organelor de conducere;
Reglarea funcţiilor, subfuncţiilor, lucrărilor, operaţiilor;
Stabilirea drepturilor și obligațiilor organelor de conducere și ale funcționarilor;
Selecția și plasarea personalului.
Funcția unei organizații poate fi considerată sub două aspecte: în primul rând, ca proces de creare a unui sistem, și în al doilea rând, ca proces de îmbunătățire și eficientizare a acestuia. Organizarea muncii este o funcție pe care toți managerii trebuie să o îndeplinească, indiferent de rang. Cu toate acestea, deși esența acestui concept este delegarea drepturilor și responsabilităților pentru diviziunea muncii pe orizontală și pe verticală, decizia privind alegerea structurii organizației în ansamblu este aproape întotdeauna luată de conducerea superioară. În același timp, sarcina managerilor este să aleagă o structură organizațională care să corespundă cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației și să îi permită să interacționeze eficient cu mediu extern, distribuiți și direcționați productiv eforturile angajaților dvs. Structura nu poate rămâne neschimbată deoarece atât mediul său extern, cât și cel intern se modifică.
3. Motivație și stimulare. Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale și organizaționale. Teoriile motivației se bazează pe identificarea nevoilor umane și a structurii acestora. O nevoie este o conștientizare a absenței a ceva care provoacă un impuls la acțiune. Datorita faptului ca exista diferite modalitati de motivare, managerul trebuie: in primul rand sa stabileasca un set de criterii (principii) care influenteaza cel mai puternic comportamentul angajatului; în al doilea rând, să creeze o atmosferă propice motivării angajaților; în al treilea rând, să comunice activ cu angajații săi, deoarece pentru a fi pe deplin motivat și a lucra cu dăruire deplină, trebuie să înțeleagă clar ce se așteaptă de la el.
Un sistem de stimulente este un set de stimulente interconectate și complementare, al căror impact activează activitatea umană pentru atingerea obiectivelor stabilite. Stimulentele sunt împărțite în tangibile și intangibile. Materialul, la rândul său, este împărțit în bani ( salariile, plăți suplimentare, indemnizații, împrumuturi și împrumuturi preferențiale) și nemonetare, constând în sociale (asistență medicală, asigurări, tichete, alimente, cadouri etc.) și funcționale (îmbunătățirea organizării muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă). Stimulentele nemateriale constau în stimulente socio-psihologice (recunoaștere publică, laude, sprijin și aprobare), creative (dezvoltare profesională, stagii și călătorii de afaceri) și stimulente pentru timpul liber ( program flexibil munca, in plus vacanţă).
Astfel, motivația depinde de nevoile, așteptările și percepțiile angajaților cu privire la compensarea echitabilă pentru munca prestată.
4. Control. Controlul este de obicei asociat cu puterea, „a porunci”, „a prinde”, „a prinde” și „a apuca”. Această idee de control se îndepărtează de conținutul principal al funcției de control. În chiar vedere generală controlul poate fi reprezentat ca un proces de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obţinute cu cele planificate.
Controlul este una dintre funcțiile de conducere de conducere. Există multe formulări ale definițiilor funcției de control. Unul dintre ele, controlul, este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Controlul contribuie la buna functionare a intreprinderii. Fără control activități comune Haosul începe la întreprindere. Prin funcția de control sunt identificate probleme, ceea ce permite ajustarea activităților organizației pentru a preveni o situație de criză. Controlul vă permite să înregistrați erorile, încălcările conștiente și inconștiente și să le corectați înainte ca acestea să apară în calea atingerii obiectivului. În același timp, controlul vă permite să determinați care activități în vederea atingerii obiectivului au fost cele mai eficiente.
Se disting următoarele tipuri de control: control preliminar. Efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Mijloace de implementare - implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Folosit în relație cu uman (analiza cunoștințelor profesionale și abilităților necesare pentru a efectua responsabilități de serviciu, selecția persoanelor calificate), financiar (bugetare) și resurse materiale(elaborarea standardelor pentru niveluri minime acceptabile de calitate, efectuarea de inspecții); controlul curentului. Efectuat direct in timpul lucrarii. Pe baza măsurării rezultatelor efective obținute în urma lucrărilor. Pentru a efectua controlul, este nevoie de aparatul de control feedback; controlul final. Una dintre funcții este aceea că controlul oferă conducerii informațiile necesare pentru planificare dacă urmează să fie efectuate lucrări similare în viitor. De asemenea, promovează motivația, deoarece măsoară performanța realizată.
5. Coordonare și reglementare. Esența acestei funcții este de a asigura coerența acțiunilor tuturor părților sistemului de management, păstrând, menținând și îmbunătățind modul de funcționare stabilit al mecanismului de producție. Folosind această funcție se rezolvă problemele legate de diviziunea muncii în aparatul de management și eficientizarea sistemului de producție în caz de abatere de la parametrii specificați. Obiectivele coordonării și reglementării sunt de a stabili interacțiunea în activitatea departamentelor de producție, managerilor și specialiștilor, pentru a elimina interferențele și abaterile de la modul de funcționare specificat.
Reglementare – activități de întreținut sistem dinamic controlul producției a parametrilor specificați. Este determinată de sarcina menținerii unei stări de ordine, atât în ​​subsistemul de producție, cât și în subsistemul de management. Aceasta este tocmai funcția care conectează sistemul de control cu ​​mediul extern.
Coordonarea este o funcție a procesului de management, asigurând, în primul rând, neîntreruperea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale și schimbul de informații între ele.

4. Reglementări organizatorice. Regulamente privind serviciu economic. Descrierea postului pentru economist + (4)

Departamentul de planificare economică este o divizie structurală independentă a întreprinderii. Departamentul se creează și se lichidează prin ordin al directorului întreprinderii. Departamentul raportează direct directorului întreprinderii. Sarcini:

1. Formarea unui singur politica economicaîntreprinderilor pe baza unei analize a stării și tendințelor de dezvoltare ale industriei. 2. Planificarea economică, care vizează utilizarea eficientă a tuturor tipurilor de resurse în procesul de producție și vânzare a produselor (lucrări, servicii). 3. Analiza stării economice a întreprinderii. 4. Formarea politica de preturiîntreprinderilor. 5. Organizarea si suport metodologic pentru elaborarea programelor, prognozelor pe termen lung si scurt de dezvoltare economica a intreprinderii. 6. Îmbunătățirea conceptului de planificare a cheltuielilor pentru activitățile întreprinderii, programe de investiții. 7. Monitorizarea implementării de către direcţiile întreprinderii a legislaţiei în domeniul economiei.

Funcții: 1. Elaborarea și pregătirea pentru aprobarea proiectelor de planuri pe termen lung și actuale activitate economicăși dezvoltarea întreprinderii. 2. Managementul pregătirii planurilor cuprinzătoare pe termen mediu și lung pentru producție, financiar și activitati comerciale(planurile de afaceri) ale întreprinderii. 3. Formarea şi determinarea strategiei de dezvoltare economică a întreprinderii în vederea adaptării acesteia activitate economicăși sistemele de management la schimbarea condițiilor economice externe și interne de pe piață.4. Elaborarea previziunilor pentru dezvoltarea economică a întreprinderii în concordanţă cu nevoile pieţei.5. Elaborarea standardelor tehnice și economice planificate pentru materiale și costurile forței de muncă. 6. Analiză cuprinzătoare toate tipurile de activități ale întreprinderii.

Un economist aparține categoriei specialiștilor. Economist este numită persoana care are studii superioare profesionale (economice) fără a prezenta cerințe pentru experiență în muncă sau studii medii profesionale (economice) și experiență de muncă ca tehnician categoria I de cel puțin 3 ani sau alte posturi ocupate de specialiști cu învăţământul secundar. învăţământul profesional minim 5 ani; Numirea în funcția de economist și demiterea din aceasta se fac de către directorul întreprinderii. Un economist ar trebui să știe: Acte legislative, rezoluții, instrucțiuni, ordine. Organizarea lucrărilor planificate, elaborarea planurilor de afaceri, planificarea și documentația contabilă etc.

Responsabilitățile postului: Efectuează lucrări pentru implementarea activităților economice ale întreprinderii, care vizează creșterea eficienței și rentabilității producției, precum și a calității produselor.

Un economist are dreptul de a: Să se familiarizeze cu proiectele de decizii ale conducerii unei întreprinderi referitoare la activitățile acesteia. În limitele competenței dumneavoastră, informați supervizorul dumneavoastră imediat despre toate deficiențele identificate în cursul activităților dumneavoastră și faceți propuneri pentru eliminarea acestora.

Economistul este răspunzător: Pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor sale oficiale prevăzute de aceasta Descrierea postului- în limitele determinate de curent legislatia muncii Federația Rusă.

Organizare este procesul de creare a unei structuri de întreprindere care permite oamenilor să lucreze împreună eficient pentru a atinge obiective comune. Organizația ca funcție de conducere trebuie să asigure conformitatea sistem existent noi obiective stabilite în obiectivele planificate. Dacă nu există o astfel de corespondență, atunci cu ajutorul funcției de organizare se creează sisteme noi sau se reorganizează cele vechi pentru a le conferi calitățile necesare.

pentru a-ți atinge obiectivele. Funcția organizației vizează crearea conditiile necesare pentru a-ți atinge obiectivele. Principalele obiective ale organizației sunt:

  • - formarea structurii organizației, în funcție de dimensiunea întreprinderii, obiectivele acesteia, tehnologie, personal și alte variabile;
  • - stabilirea parametrilor specifici, a modurilor de funcționare a unităților organizatorice, a relațiilor dintre acestea;
  • - asigurarea organizaţiei cu resurse (umane, financiare, materiale, informaţionale).

Etapele funcției unei organizații

Pentru a înțelege mai bine esența funcției organizației, aceasta ar trebui împărțită în două etape:

  • 1. Construirea unei structuri organizatorice. În această etapă, organizația este împărțită în blocuri în conformitate cu scopurile și strategiile sale, iar sarcinile și funcțiile unităților alocate sunt determinate.
  • 2. Stabilirea relațiilor de autoritate, i.e. delegare de autoritate.

Pentru o descriere mai detaliată a funcției organizației în ea

Trebuie distinse trei etape:

  • 1. Construirea unei structuri organizatorice: identificarea diviziilor, determinarea componenței, sarcinilor și funcțiilor acestora.
  • 2. Stabilirea subordonării și a relațiilor. Această etapă este asigurarea de relații în organizație (atât pe orizontală, cât și pe verticală).
  • 3. Asigurarea acestor relații este stewardship, i.e. comunicarea actelor administrative subordonaţilor. Influența administrativă se realizează prin ordine, instrucțiuni și instrucțiuni orale.

Principii pentru îndeplinirea funcţiilor organizaţiei

Indiferent de tipul și scara activității, fiecare companie trebuie să fie organizată într-un fel. Există o serie de principii care ar trebui să ghideze performanța funcției unei organizații:

  • 1. Legătura inextricabilă cu scopurile întreprinderii determinate în timpul planificării;
  • 2. Atribuirea diferitelor sarcini indivizilor (diviziunea muncii) și combinarea acestora în grupuri sau unități de lucru gestionabile;
  • 3. Coordonarea diferitelor activități atribuite fiecărui grup prin stabilirea de relații de lucru, inclusiv o definire clară a cine este responsabil (un subordonat nu poate avea doi superiori), i.e. fiecare membru al grupului trebuie să știe ce trebuie să împărtășească, termenele de finalizare a lucrării și cine îl conduce (gestionează);
  • 4. Unitatea de scop - fiecare unitate și membru specific al organizației trebuie să lucreze în direcția unui scop comun, de ex. scopurile și obiectivele diferitelor departamente și angajați nu trebuie să contrazică obiectivele generale ale organizației;
  • 5. Utilizarea unor standarde eficiente de controlabilitate. Există doi factori importanți care determină standarde de manipulare(numarul de angajati pe care un manager ii poate gestiona eficient) este timpul si frecventa, i.e. cât timp trebuie să petreacă un manager cu fiecare angajat și cât de des. Acest criteriu depinde în mare măsură de capacitatea managerului de a comunica cu subalternii, de complexitatea sarcinilor rezolvate, de interesul și implicarea în procesul de muncă.

Delegarea de autoritate

Mijlocul de a realiza relații normale între nivelurile de conducere este delegarea de autoritate.

Delegaţieînseamnă transferul de sarcini și autoritate de sus în jos către persoana sau grupul care își asumă responsabilitatea pentru implementarea lor. Delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider.

Scopurile delegării:

  • - eliberează managerii superiori, îi eliberează de munca curentă de rutină și creează cele mai bune condiții pentru rezolvarea problemelor de management strategic și pe termen lung;
  • - creșterea eficienței nivelurilor inferioare;
  • - activați „factorul uman”, implicați și interesați pe cât posibil angajații.

Există două concepte principale de delegare de autoritate:

  • 1. Clasic - transfer de autoritate de sus în jos. Autoritatea este considerată delegată atunci când este transferată de către un manager unui subordonat;
  • 2. Modern - acceptarea puterilor. Autoritatea este considerată delegată atunci când este acceptată de un subordonat. Pe baza acestui concept, un subordonat are dreptul de a respinge cererile superiorului său.

Procesul de delegare a autorității include următorii pași:

  • - atribuirea de sarcini individuale specifice angajatilor;
  • - furnizarea de puteri și resurse adecvate subordonaților;
  • - formularea obligaţiilor subordonaţilor de a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite.

Delegarea se bazează pe autoritate și responsabilitate.

Responsabilitate - aceasta este o obligație de a îndeplini sarcinile atribuite și de a fi responsabil pentru rezolvarea lor satisfăcătoare. La delegarea autorităţii, responsabilitatea nu este delegată sau înlăturată de la manager însuşi, deşi se extinde asupra subordonatului.

Autoritate - acesta este un drept limitat garantat de organizație de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru a îndeplini anumite sarcini. Puterile sunt tocmai un drept limitat, deoarece au limite determinate de reguli și fișe de post.

Autoritate de linie - Acestea sunt puteri transferate direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Delegarea autorității de linie (proces scalar) creează o ierarhie a nivelurilor de management într-o organizație, numită lanț de comandă.

Puterile personalului - acesta este dreptul de a consilia sau asista managerii învestiți cu autoritate de linie, precum și

personalul personalului. Ele vin în patru tipuri: de recomandare; aprobare obligatorie; paralel; funcţional. Puterile de recomandare personalul este cel mai restrâns și se limitează în principal la consilierea conducerii de linie. Introducerea procedurii aprobare obligatorie asigură extinderea puterilor de recomandare și obligă conducerea de linie să coordoneze o anumită gamă de decizii cu aparatul sediului. Puterile concurente reprezintă o extindere suplimentară a competențelor personalului și includ dreptul de a trece peste anumite decizii ale conducerii de linie. Autoritate funcționalăînseamnă acordarea aparatului de la sediu a drepturilor atât de a propune, cât și de a interzice anumite acțiuni din competența sa.

Pagină
3

– participarea la conferințe profesionale;

– analiza experienței organizației;

– studierea opiniilor angajaților organizației;

– desfășurarea de întâlniri și discuții organizatorice interne.

Studiul macromediului nu trebuie să se încheie doar cu o declarație a stării în care se aflau anterior sau în ce stare se află acum. De asemenea, este necesar să se dezvăluie acele tendințe care sunt caracteristice schimbărilor în starea individului factori importanțiși încercați să preziceți direcția de dezvoltare a acestor factori pentru a anticipa ce amenințări se poate confrunta organizația și ce oportunități i se pot deschide în viitor.

Obiectivele și funcțiile managementului organizației

Una dintre cele mai importante probleme ale organizării managementului este determinarea scopului sistemului său, adică. stabilirea scopului principal (general) al existenței companiei. Scopul este starea dorită a sistemului. Există două tipuri de obiective: dezvoltare și stabilizare.

Obiectivele care compun obiectivul general al companiei trebuie să aibă o serie de caracteristici:

– specificitate ( rezultat cert);

– vizibilitate (pe termen scurt, pe termen lung);

– realitate (atinsabilitate);

– interconexiune (consecvență cu alte obiective);

– eficiență (eficacitate și rentabilitate).

Principalul lucru este de a determina obiectivele care corespund intereselor companiei și, prin urmare, de a determina funcțiile de management care implementează aceste obiective.

Obiectivele sunt realizate prin funcții de management. Implementarea fiecărei funcții este asigurată de unitatea de management corespunzătoare, adică element structural sisteme de control. Valabilitatea existenței în sistemul de management diviziuni structuraleîntotdeauna determinate de funcţiile lor. La rândul său, eficiența fiecărei unități depinde de structura sa internă, ale cărei elemente (grupuri și salariați individuali) sunt determinate de operațiunile care compun aceste funcții.

Funcțiile de management sunt generate de diviziunea muncii, combinând elemente de impact cumulativ care sunt omogene ca natură și comunitatea obiectivelor intermediare, i.e. separa munca de management. Pentru a denumi funcțiile de management, este necesar să se determine semnele de omogenitate și comunitatea obiectivelor, elemente de influență vizată. Niciuna dintre funcții în sine sau o simplă sumă de funcții nu oferă o idee de control. Numai într-o unitate și interacțiune inextricabile formează un singur ciclu de management.

Orice funcție de management constă din cinci tipuri de activități de management care sunt relativ independente: planificare, organizare, coordonare, activare, control.

Fiecare tip de activitate anterior este o condiție prealabilă necesară pentru cea ulterioară, până când această funcție este pe deplin realizată. Aceasta înseamnă că gradul de completitudine al implementării funcției de management depinde de complexitatea activităților de management.

Pentru a înțelege conținutul fiecărei funcții de management, este necesar să o prezentăm ca un set al acestor cinci tipuri principale de acțiuni de management interdependente. Pentru claritate, să ilustrăm acest lucru cu funcția de planificare în dezvoltarea unui plan specific. Această activitate este efectuată de un grup semnificativ de angajați. Pentru a atinge scopul (elaborarea unui plan), activitățile lor trebuie să fie planificate, organizate, coordonate, activate și controlate. În acest exemplu, puteți vedea diferența dintre conceptele de „planificare” ca funcție de management și „planificare” ca componentă a acesteia, una dintre cele cinci acțiuni de management ale acestei funcții. În același mod, dacă un grup de angajați dezvoltă un sistem de recompensare a angajaților companiei, atunci munca lor trebuie planificată, organizată, coordonată, activată (încurajată) și controlată. Adică, atunci când se efectuează funcția de management „activare”, lucrătorii trebuie să fie activați.

Să luăm acum în considerare tipurile de acțiuni de management.

1. Primul tip este planificarea, adică determinarea rezultatului optim sub anumite constrângeri de timp și resurse. În orice decizie de management, există întotdeauna răspunsuri la întrebări: cine ar trebui să facă ce, cât și când.

2. Întrebarea cum să se facă acest lucru poate primi răspunsul prin al doilea tip de activitate de management - organizare, adică. determinarea căilor, metodelor și mijloacelor de realizare a scopului. Atunci când se analizează implementarea funcțiilor, este necesar să se verifice serios la ce nivel ierarhic de management este implementată strategia organizației și la ce tactici sunt implementate.

3. Al treilea tip este coordonarea sau armonizarea, adică. stabilirea armoniei în munca comună a participanților la procesul planificat. Atunci când se analizează funcții pentru acest tip de activitate, este necesar să se acorde atenție timpului de implementare. De regulă, în practică, acest tip de activitate de management se desfășoară în timpul procesului de producție și nu înainte de începerea acestuia. De aici și numărul uriaș de așa-zise întâlniri de cinci minute, care durează adesea câteva ore. Prin urmare, atunci când se analizează funcții, este indicat să se acorde atenție proceselor-verbale ale diferitelor ședințe, la care problemele de coordonare sunt rezolvate în principal cu promptitudine.

4. Al patrulea tip este activarea, sau stimularea, adică. crearea unor astfel de condiții de muncă în care fiecare angajat să lucreze cu cea mai mare eficiență.

5. Al cincilea tip de activitate de management - controlul - trebuie desfasurat cu deosebita atentie. În practică, din păcate, există o confuzie între control și contabilitate. Adesea, în loc să prezică progresul muncii, o parte semnificativă a timpului este petrecută identificând motivele eșecului sarcinilor. Controlul este, în primul rând, predicția abaterilor și prevenirea lor în timp util. Prevenirea abaterilor este sarcina principală a unui sistem de management perfect.

O organizație, prin definiție, este un grup de oameni cu obiective conștiente, comune. O organizație poate fi văzută ca un mijloc pentru un scop care le permite oamenilor să realizeze în mod colectiv ceea ce nu ar putea realiza individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup se străduiește să le atingă lucrând împreună. În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiectivele și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism de coordonare puternic, deoarece permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să urmărească.

O organizație poate avea o varietate de obiective, în special pentru diferite tipuri de organizații. Organizațiile care fac afaceri se concentrează în primul rând pe creare anumite bunuri sau servicii în cadrul unor restricții specifice - privind costurile și profiturile primite. Acest obiectiv se reflectă în obiective precum rentabilitatea și productivitatea. Organisme guvernamentale, institutele de predare și spitalele non-profit nu caută să facă profit. Dar sunt îngrijorați de costuri. Și acest lucru se reflectă într-un set de obiective formulate ca oferind servicii specificeîn cadrul anumitor restrictii bugetare. Cu toate acestea, conceptele etice subiacente, cuplate cu un simț acut al responsabilitatea socială sunt adesea filozofia anumitor organizații, mai degrabă decât o consecință a naturii lor de organizații cu scop sau non-profit. Această diversitate de focalizare se extinde și mai mult, deoarece organizațiile mari au multe obiective. Pentru a obține profit, de exemplu, o afacere trebuie să-și formuleze obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția managementului și chiar responsabilitatea socială. Organizații non-profit au, de asemenea, obiective diverse, dar sunt probabil să se concentreze mai mult pe responsabilitatea socială. Orientarea determinată de obiective pătrunde în toate deciziile managementului ulterioare. (Fig. 1.2)

Termen controla este un concept cuprinzător care include toate activitățile și toți factorii de decizie, care include procesele de planificare, evaluare, implementare și control al proiectelor.

Într-un sens, deciziile planificate și operaționale nu se pot distinge decât ordinea în care sunt urmate este o trăsătură caracteristică. Teoria managementului în sine ca știință a apărut la sfârșitul secolului al XX-lea și de atunci a suferit schimbări semnificative. Mai mult decât atât, însuși conceptul „ management științific„a fost introdus pentru prima dată în uz de F. Taylor, care este considerat, pe bună dreptate, fondatorul teoriei managementului. El a susținut că managementul este o adevărată știință bazată pe legi, reguli și principii precis definite.

La rândul lor, activitățile de management al personalului reprezintă un impact vizat asupra componentei umane a unei organizații sau instituții, care vizează alinierea capacităților personalului cu obiectivele, strategiile și condițiile de dezvoltare a organizației sau instituției.

Controla resurse umane Instituția include un complex de activități interconectate:

  1. determinarea necesarului de personal medical: medici, asistenți, personal administrativ și managerial, pe baza strategiei instituției;
  2. analiza pieței muncii și managementul ocupării forței de muncă;
  3. selectarea si adaptarea personalului;
  4. planificarea carierei angajaților, lor crestere profesionala. Această prevedere este deosebit de importantă în situația actuală a instituțiilor medicale;
  5. asigurarea unor condiții raționale de muncă, inclusiv a unui mediu socio-psihologic favorabil fiecărei persoane;
  6. organizare procesele de producție, analiza costurilor și rezultatelor muncii, stabilirea unor relații optime între numărul de unități de echipamente, paturi, numărul de pacienți din clinici și spitale și numărul de personal din diverse grupuri;
  7. dezvoltarea sistemelor de motivare pentru activități eficiente;
  8. justificarea structurii veniturilor, gradul de diferențiere a acestora, proiectarea sistemelor de remunerare;
  9. organizarea de activități inventive și de raționalizare;
  10. dezvoltarea și implementarea politicii sociale a organizației;
  11. prevenirea si eliminarea conflictelor.

Domeniul de activitate pentru fiecare dintre aceste funcții depinde de mărimea instituției medicale, de tipurile și varietatea serviciilor oferite, de situația de pe piața muncii, de calificarea personalului, de gradul de dotare. echipamente moderne instituția medicală în ansamblu și locul de muncă al specialistului individual, situația socio-psihologică din echipă. În primul rând, pentru a crea cerere pe piață servicii medicale, și, prin urmare, cantitatea de muncă personalului medical are influenţa principală şi decisivă lucrător medical(mai ales medicul). De regulă, pacientul nu are cunoștințele și informațiile necesare în totalitate. Prin urmare, se aplică principiul asimetriei informațiilor între producătorul de servicii și beneficiarul serviciului. Doar doctor:

  • efectuează diagnostice primare, oferă un set de instrumente de diagnosticare ținând cont caracteristici individuale pacient;
  • efectuează opțiunea optimă de tratament cu selecția individuală a procedurilor;
  • determină necesitatea, metodele și perioada de reabilitare restaurativă și prevenire periodică.

Medicul creează însăși nevoia de îngrijire medicală, de reabilitare și preventivă, atunci când pacientul de multe ori nici măcar nu bănuiește nevoia acesteia.

Natura specifică a relației medic-pacient ascunde posibile oportunități:

  • crearea artificială a cererii pe piață pentru servicii medicale și produse farmaceutice;
  • eliminarea artificială a concurenței dintre producătorii de produse și servicii medicale din cauza asociației corporative a medicilor și lucrătorilor din domeniul farmaceutic;
  • tratament ineficient din cauza unei abordări cu profil îngust și a dezbinării specialiștilor din diferite domenii medicale și a lipsei unei abordări integrate a furnizării de servicii medicale.

Aceste circumstanțe pot împiedica îmbunătățirea calității asistenței medicale și, în unele cazuri, pot cauza prejudicii pacientului. Un exemplu izbitor în acest sens îl reprezintă faptele de supradiagnostic și supratratament, frecvente în rândul chirurgilor americani în anii 1970 și 1980, care au permis clinicilor private să obțină profit prin creșterea costului serviciilor furnizate fără un efect terapeutic însoțitor. Pentru a preveni posibilitatea unor astfel de fenomene negative, este necesară o structurare bine gândită a instituției la nivel macro, mezo și micro cu repartizarea funcțiilor medicale și non-medicale între diverse departamente și angajați individuali.

Astfel, maximul eficienta economica Activitatea economică a unei instituții depinde în totalitate de următorii factori: la nivelul administraţiei instituţiei:

  • structurarea atentă a instituției cu împărțire a funcțiilor pentru organizarea procesului de tratament (unități terapeutice, de diagnostic și paraclinice);
  • suport material și economic neîntrerupt pentru procesul de tratament (serviciu de asistență medicală și serviciu de reparații și întreținere);
  • sprijinul economic al procesului de tratament (serviciu financiar și economic);
  • interacțiunea între diverse departamente și servicii, asigurând funcționarea acestora ca un singur mecanism;
  • repartizarea sarcinilor și responsabilităților pentru luarea (precum și neluarea) deciziilor necesare în competența lor între șefii de departamente și servicii.

Pe nivel șef departament, divizie, serviciu:

  • selectarea și plasarea corectă a personalului pentru a maximiza potențialul fiecărui angajat în parte, ținând cont de caracteristicile individuale, de compatibilitatea psihologică și de afaceri ale angajaților individuali;
  • organizarea competentă a structurii şi activitati de productie departamente (servicii) în general, fiecare angajat și interacțiunea lor în special;
  • repartizarea îndatoririlor și responsabilităților personale între angajații medicali specifici, evaluarea și reglementarea priorității opiniilor și recomandărilor angajaților individuali la luarea unei anumite decizii.

La nivel de medic și asistent medical:

  • organizarea competentă a tehnologiei pentru procesul de diagnostic și tratament pentru fiecare pacient în parte;
  • repartizarea sarcinilor și responsabilităților personale pentru asigurarea procesului de diagnostic și tratament al fiecărui pacient în parte între personalul medical mediu și junior.

Cheia pentru rezolvarea cu succes a acestor probleme ar trebui să fie aplicarea competentă a legii de bază a managementului în condițiile pieței - coordonarea intereselor.

Interese este o nevoie umană conștientă care reprezintă forță motrice activitățile oamenilor, ceea ce determină diligența și întreprinderea acestora în realizarea nevoilor lor în atingerea scopurilor lor. Interesele sunt împărțite în personale și de grup, colective. Sarcina principală a managementului este să folosească măsuri educaționale, administrative și economice pentru a reuni interesele personale și colective, pentru a le oferi o singură direcție pentru a atinge scopul dorit cu cel mai mic timp și resurse. Mecanismul clasic de coordonare a intereselor este mecanismul interesului moral și material al fiecărui angajat în parte în rezultatele muncii sale, relația acestor rezultate cu rezultatele activităților economice ale unității în care lucrează direct angajatul și instituția. ca un întreg. Ținând cont de sarcinile de mai sus managementul personalului Ele evidențiază, de asemenea, obiectivele managementului personalului, care sunt împărțite în mod convențional în economice și sociale.

Obiectivele economice implică maximizarea profiturilor și minimizarea costurilor. Pe sistemele cu economie de piata ele servesc intereselor financiare ale proprietarilor instituţiei. Ținând cont de specificul instituțiilor medicale, în urmărirea obiectivelor economice, este necesar să ne străduim să răspundem cât mai mult posibil nevoilor populației. Din punctul de vedere al intereselor întregii societăți, aderarea strictă la obiectivele economice ale unei instituții individuale poate corespunde obiectivelor sociale ale societății.

Sub scopuri sociale este necesar să se înțeleagă așteptările, nevoile, interesele și cerințele angajaților în raport cu instituția sau acele obiective implementării cărora angajații acordă o mare importanță. Satisfacția obiectivelor sociale se exprimă individual în satisfacția în muncă, datorită unei îmbunătățiri fundamentale a condițiilor materiale și nemateriale de muncă din instituție.

Ar trebui să depunem eforturi pentru alinierea intereselor în interiorul producției grupuri diferite angajati. În același timp, obiectivele sociale sunt urmărite fundamental la toate nivelurile structurii ierarhice, deși cu grade variate de influență asupra îmbunătățirii generale a condițiilor de muncă pentru majoritatea angajaților. Ținând cont de scopurile și obiectivele managementului personalului într-o instituție medicală, este necesar să se prevadă implementarea următoarelor activități:

  • planificare continuă, secvenţială;
  • compararea cerințelor existente și viitoare pentru posturi vacanteși personal;
  • marketing de personal profesionist în universități și alte instituții de învățământ superior;
  • planificarea cantitativă și calitativă a posturilor de personal;
  • structurarea si planificarea costurilor de personal;
  • pregătire avansată, care, alături de actualizarea cunoştinţelor profesionale, prevede extinderea pregătirii metodologice şi sociale;
  • structuri salariale stabile;
  • sistem flexibil de calcul al cotelor.

La organizarea activităților de mai sus, este necesar să se studieze metodele de management.