Managementul vânzărilor este un concept complex, cu mai multe fațete, față de care, totuși, nu s-a format încă o abordare general acceptată. Unii experți o consideră o problemă de management și, în primul rând, de către persoanele care sunt angajate în vânzări (inclusiv recrutare, motivare, formare etc.). Alții cred că managementul vânzărilor este în primul rând managementul canalului. Se acordă destul de multă atenție nevoii de automatizare a procesului de interacțiune cu clienții, care se mai numește și managementul vânzărilor.

Abordare modernă la managementul vânzărilor este a construi service post-vânzareși utilizarea instrumentelor financiare pentru promovarea vânzărilor.

Esența managementului vânzărilor se manifestă în creșterea profitabilității vânzărilor, precum și în creșterea loialității clienților față de produs și companie.

Procesul de management al vânzărilor este împărțit în etape:

1. Planificarea sortimentului și a volumului vânzărilor

2. Organizarea interacțiunii dintre structurile comerciale

3. Stimularea personalului pentru rezultatul vânzărilor

4. Controlul și analiza eficienței vânzărilor.

Tabelul 1.1.1 prezintă posibile caracteristici suplimentare ale procesului de management al vânzărilor.

Managementul vânzărilor include:

1. Managementul operațional al vânzărilor. În primul rând, aceasta se referă la gestionarea activităților zilnice ale managerilor: atribuirea de noi cazuri, monitorizarea implementării acestora, standardizarea procesului de deservire a clienților și monitorizarea respectării acestor standarde.

2. Planificarea vânzărilor. Planificarea vânzărilor pentru o companie este posibilă doar cu ajutorul unor analize detaliate.

3. Managementul marketingului. Pentru a fi mai precis, acea parte a acesteia care este direct legată de activitățile departamentului de vânzări. Analistul colectează informații despre potențiali cliențiși le introduce în baza de date. Manager - sună clienții, conduce negocieri ulterioare cu cei care sunt interesați de serviciile companiei. Manager - controlează procesul și, pe baza rapoartelor, trage concluzii despre calitatea muncii fiecărui angajat.

Tabelul 1.1.1 Caracteristici suplimentare ale procesului de vânzare

Caracteristici

Scopul lor

Curator al acestui proces

Cine este responsabil pentru rezultatul acestui proces?

Data la care a fost deschis procesul. Data de finalizare planificată. Data reală de finalizare

Analiza duratei vânzărilor de către manageri și grupuri diferite clientii

Analiza proceselor finalizate și a rezultatelor acestora în contextul motivelor deschiderii

Motivul pentru care clientul eșuează atunci când procesul eșuează

Analiza motivelor pentru care clienții refuză să vă cumpere produsele

Bunuri și servicii pe care clientul intenționează să le cumpere

Prognoza de vânzări anumit produs pe baza numărului de procese deschise. „Vânzare” pentru acest produs

4. Managementul riscului. Ce se întâmplă dacă managerul superior al companiei renunță? Avem suficiente informații pentru a-și continua proiectele în siguranță? Acestea și zeci de întrebări similare ar trebui puse de orice director comercial.

Având în vedere conceptul de management al vânzărilor, vom pleca de la faptul că acesta include atât managementul oamenilor, cât și managementul proceselor în domeniul vânzărilor. Managementul vânzărilor este un domeniu de practică care se formează la intersecția managementului, marketingului și artei vânzărilor în sine.

Prin urmare, în sistemul de management al vânzărilor sunt incluse următoarele elemente.

1. Determinarea clienților țintă către care se adresează sistemul de vânzări:

Segmente țintă (nevoile acestora, cerințele, canalele (de unde cumpără), categoria de preț);

Nișe strategice și „de susținere”;

Strategie și tactici pentru intrarea în noi nișe;

Canale de distribuție utilizate;

Tipuri de canale de distribuție utilizate;

Colectarea de informații despre potențialii participanți la canal (distribuitori, dealeri etc.);

Nevoi, cerințe, canale (de unde cumpără), categorie de preț, condiții în care ar dori să lucreze.

2. Managementul canalului:

Planificarea vanzarilor pe canale si intre membrii aceluiasi canal;

Pachet de condiții pentru fiecare canal;

Managementul stimulentelor distribuitorilor: bonusuri, promoții, training, merchandising;

Managementul comunicarii: colectarea si schimbul constant de informatii cu membrii canalului;

Control asupra distribuitorilor: plata; controlul asupra prețurilor și calității serviciilor;

Evaluarea participanților la canal / ajustare (condiții, bază de clienți).

Organizarea si strategia departamentului de vanzari;

Sarcini și funcții ale departamentului de vânzări;

Structura, personalul departamentului de vanzari;

Principiul repartizării funcțiilor în departament (pe teritoriu, pe grupuri de clienți, pe linii de produse etc.);

Suport tehnic al departamentului de vanzari.

3. Managementul departamentului de vânzări:

Planificarea și controlul regulat al activității departamentului și a angajaților acestuia;

Recrutarea, selectia si adaptarea angajatilor;

Motivația angajaților;

Instruire, schimb de experiență, debriefing general;

Evaluarea activității departamentului, calculul costului vânzărilor, reglementarea costurilor vânzărilor;

Evaluarea eficacității personale a angajaților.

4. Abilități personale de vânzare și management al relațiilor:

Sistem de cautare a potentialilor clienti;

Aptitudini vânzare eficientă(determinarea tipului de client, nevoile acestuia și adaptarea la el; abilități de prezentare; abilități de negociere cu clienții; contraargumentare și încheiere a unei afaceri);

Nivel de serviciu, serviciu post-vânzare;

Contabilitatea si analiza datelor personale de vanzari.

5. Ajustarea sistemului de vânzări:

Evaluarea si ajustarea intregului sistem de vanzari (cel putin o data pe an).

În ciuda atenției și interesului crescând pentru managementul vânzărilor, foarte puține companii de astăzi pot acoperi toate elementele de mai sus ale sistemului și le pot construi la un nivel înalt. Prin urmare, doar elementele individuale ale sistemului sunt bine dezvoltate în firmele rusești. Elementele de „organizare a muncii departamentului de vânzări”, „managementul departamentului de vânzări” și „abilități de vânzări personale” sunt mai mult sau mai puțin bine dezvoltate. Direcții mai conceptuale, cum ar fi „definirea clientului țintă”, „canalele de distribuție și managementul acestora”, funcționează încă slab.

Companiile fac tot mai multe încercări de a-și reorganiza sistemul de management al vânzărilor. Mulți încep prin a încerca să înțeleagă situația actuală și să înțeleagă ce este bine și ce trebuie schimbat urgent. Destul de des, o astfel de muncă are loc ca parte integrantă a restructurării generale a companiei, mai ales atunci când proprietarul se schimbă sau există schimbări cardinale în echipa de conducere. După cum se spune, astfel de transformări necesită noi angajați care să poată evalua imparțial practica actuală și să nu se agațe de scheme învechite, ci familiare și dovedite.

Toate mai multe companiiîncepe să folosească un astfel de instrument de management precum planificarea vânzărilor. Tot mai multe companii introduc în practica managementului întocmirea periodică a planurilor și rapoartelor de vânzări, încep să țină evidențe simple și încearcă să analizeze în dinamică indicatorii cifrei de afaceri. Toate acestea conferă activității sens, ordine și predictibilitate.

Necesitatea formării continue a managerilor de vânzări este recunoscută astăzi de majoritatea managerilor. În plus, cererea de profesioniști în vânzări depășește în prezent oferta. Prin urmare, astăzi este adesea mai ușor și mai profitabil să antrenezi singur un specialist decât să cauți și să inviți un profesionist scump și cu experiență.

Pentru managerii de vânzări, puteți utiliza următorii indicatori de performanță (obiectivele lor ale companiei):

Volumul vânzărilor.

Atragerea de noi clienți.

Extinderea comenzilor cu clienții existenți.

Termenul și valoarea creanțelor.

În plus, destul de des vânzătorii sunt plătiți la cel mai înalt nivel, acest lucru este întotdeauna demotivant și vor vinde doar atât cât este necesar pentru a obține plata maximă și nu mai mult.

Până acum, în ciuda faptului că trainingurile de vânzări au devenit tradiționale, doar câțiva vânzători știu să vorbească corect despre produs, să răspundă la întrebări, să fie activi, dar în același timp să nu fie intruzivi.

Eficacitatea personală a unui specialist în vânzări este influențată de atitudinea sa față de client și față de profesia vânzătorului ca atare. Cel mai bun managerîn vânzări este o persoană activă, încrezătoare, entuziastă.

Pentru orice companie, există mai multe decizii de management care poate oferi o viziune generală despre managementul vânzărilor într-o organizație:

Organizarea unui proiect de optimizare a sistemului de vanzari din companie.

Stabiliți obiective clare care să contribuie la atingerea obiectivelor companiei.

Studiați și optimizați procesul de vânzare. Adică, mai întâi înțelegeți cum apar de fapt vânzările și remediați-o în scris. Și apoi găsiți blocajele.

Determinați cine este responsabil pentru o anumită etapă a vânzărilor. Descrieți în mod clar scopurile, obiectivele, responsabilitățile fiecărui participant la proces. Este posibilă optimizarea structurii organizatorice a departamentului de vânzări și a departamentelor aferente.

Fixați ordinea lucrărilor în regulament.

Optimizarea sistemului de motivare in departamentul de vanzari. Sistemul de motivare ar trebui: să lucreze pentru atingerea obiectivelor departamentului și companiei, să fie transparent; fii corect; valoarea remunerației trebuie să fie în mod clar legată de rezultatele muncii etc. .

Pentru a participa eficient la canalul de distributie, retailerii trebuie sa ofere o gama de produse care sa raspunda nevoilor clientilor care vin in magazin. Retailerii știu cel mai bine ce își doresc clienții. Indiferent dacă informațiile colectate despre cumpărători sunt aleatorii sau sunt colectate folosind metode foarte tehnice și sofisticate, comercianții cu amănuntul trebuie să își schimbe în mod constant sortimentul în funcție de nevoile în schimbare ale cumpărătorilor. Prin urmare, comercianții cu amănuntul trebuie să își cunoască bine clienții, ce produse preferă și cum se modifică nevoile lor în timp. O perioadă de studiu poate dura o zi, o săptămână sau un sezon. De asemenea, comercianții cu amănuntul trebuie să se adapteze la nevoile și obiceiurile în schimbare ale clienților pe termen lung.

Comerțul cu amănuntul, contribuția sa la procesul de management al marketingului, prezintă o oportunitate uriașă de a crește vânzările de bunuri fizice. Organizațiile care urmează principiile marketingului nu trebuie doar să ofere clienților ceea ce au nevoie, ci trebuie să identifice și să anticipeze cerințele clienților. Gama de produse și modul în care sunt prezentate sunt de o importanță deosebită, deoarece poate deschide oportunități uriașe pentru retailer. Unii vânzători i-au considerat de mult experți în analiza sortimentelor. Cei mai de succes retaileri lucrează mai activ cu producătorii și furnizorii, unindu-și forțele pentru a identifica și anticipa cel mai bine nevoile și dorințele consumatorilor și pentru a răspunde în mod adecvat acestor solicitări.

Dezvoltarea direcției de retail în bancă, de regulă, duce la o creștere a numărul de angajați departamente, care aduce propria sa cotă de probleme în fața lipsei de personal profesionist pe piața muncii. Deși criza din 2008 a făcut propriile ajustări la situația personalului de pe piață, nu a reușit încă să crească semnificativ numărul de profesioniști. Deci, indiferent de ce, într-adevăr personal profesionist chiar și într-o astfel de situație, ei rămân puțini și îi obligă să accepte angajați cu puțină experiență în domeniul bancar în diviziile de retail și să-i instruiască pe loc. La rândul său, este de înțeles dorința oricărui angajator de a profita la maximum de fiecare angajat încă din primele zile de muncă, ceea ce este posibil doar dacă există responsabilități de serviciu clar definite și un program de funcționare, precum și în condiția unei structuri structurate. unitatea de afaceri cu amănuntul. Aici vor fi prezentate dezvoltări practice privind crearea Departamentului de Afaceri Retail, precum și o scurtă scurtă atributii oficiale fiecare angajat și un set de parametri, pe baza căruia este posibil să se producă un set de personal profesionist. În plus, este dat un exemplu de program de funcționare al departamentului de deservire a cardurilor de plată, cecuri și transferuri, care vă permite să reglați orele de activitate ale fiecărui angajat.

Structura departamentului de afaceri cu amănuntul

Pentru început, să dăm un exemplu de structură a Departamentului de Afaceri Retail, a cărui activitate principală este dezvoltarea produselor de comision în rețeaua de birouri suplimentare și a întregii afaceri cu carduri din bancă. Desigur, dacă strategia băncii vizează alte sarcini, atunci această structură se modifică în funcție de sarcinile care se rezolvă.

Principalele funcții, sarcini și responsabilități ale funcționarilor și diviziilor, structura de subordonare:

1. Şeful DRB

  • Administrarea afacerilor;
  • Selectarea si administrarea personalului;
  • Participarea la dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a afacerii de retail;
  • Dezvoltarea și promovarea produselor/serviciilor de vânzare cu amănuntul;
  • Interacțiunea cu băncile sponsor, sistemele de plată, banca centrală;
  • Managementul cel mai mult proiecte importante;
  • Coordonarea celor mai importante proiecte cu clientii corporate;
  • Planificare indicatori economici afaceri cu amănuntul.

2. Adjunct al șefului DRM - Risk Manager.

  • Organizarea unui sistem de monitorizare a proceselor operaționale (deplasarea cardurilor plastice și personalizate, modificarea limitelor de cheltuieli, creditare);
  • Prevenirea acțiunilor ilegale ale personalului;
  • Risc - monitorizarea tranzactiilor cu cardul;
  • Colaborați cu debitorii cu privire la rambursarea descoperirilor de cont neautorizate și a datoriilor restante;
  • Monitorizarea, prevenirea și contracararea activităților frauduloase cu produse de vânzare cu amănuntul;
  • Verificarea aplicațiilor clienților (carduri și împrumuturi către persoane fizice).

3. Departamentul Operațiuni curente (Șef Departament)

  • Administrarea activitatilor departamentului;
  • Instruirea si administrarea personalului departamentului;
  • Participarea la dezvoltarea de noi produse de retail;
  • Interacțiunea cu băncile sponsor, sistemele de plată, banca centrală pe probleme de raportare;
  • Metodologia activităţii departamentului

Grupul de operațiuni

  • Inregistrarea contabila a tuturor operatiunilor pe carduri de plastic (inclusiv operatiuni cu carduri de credit), cecuri si transferuri de bani;
  • Emiterea cardurilor, stabilirea si inregistrarea limitelor de credit;
  • Mentinerea conturilor de corespondenta;
  • Creșteți și reduceți limitele de cheltuieli pe carduri;
  • Instruirea angajaților pentru a lucra cu carduri de plastic, cecuri și transferuri de bani;
  • Organizarea instalării bancomatelor, terminalelor electronice, încheierii de contracte cu întreprinderi comerciale și de servicii;
  • Monitorizarea bancomatelor, organizarea colectarii numerarului;
  • Revendica munca conform aplicatiilor clientilor;
  • Întocmirea rapoartelor către Banca Centrală a Federației Ruse.

Call center

  • Blocare/deblocare carduri;
  • Asistență clienți pentru deținătorii de carduri bancare.
  • Consilierea clienților existenți cu privire la întreaga gamă de operațiuni de retail;
  • Consultații ale potențialilor clienți privați;
  • Vânzări telefonice de produse cu amănuntul;

4. Departamentul Dezvoltarea Afacerilor (Șef adjunct DRM).

  • Înlocuirea șefului DRM pe toate problemele activităților departamentului
  • Administrarea departamentelor BDS în probleme de dezvoltare a afacerii

  • Vânzări directe de produse cu amănuntul către clienți privați și corporativi;
  • Dezvoltarea unei rețele de instituții;
  • Dezvoltarea, implementarea și promovarea de noi produse și servicii de vânzare cu amănuntul;
  • Monitorizarea pieței produselor bancare de retail;
  • Analiza nevoilor clientilor existenti si potentiali;
  • Analiza bazei de clienți existente, identificarea nevoilor și preferințelor acestora;
  • Actualizarea informațiilor despre produsele și serviciile de retail pe site-ul Băncii;
  • Organizare de evenimente de publicitate si marketing.

Grup de servicii pentru clienți (sediu central)

  • sala de operatie
    • Plata/acceptarea pentru incasarea cecurilor de calatorie si comerciale;

5. Departamentul de infrastructură de retail (șef de departament)

  • Administrarea curentă a funcționării birourilor;
    • Controlul administrativ asupra activității instituțiilor și șefilor de sectoare;
    • Interacțiunea cu departamentele din sediul central;
    • Interacțiunea cu terții cu privire la funcționarea birourilor Băncii;
    • Asigurarea functionarii tuturor birourilor;
    • Selectarea și rotația personalului.
  • Organizarea procesului de vânzare;
  • Metodologia activităților departamentului;
  • Sprijin curent pentru deschiderea de noi birouri
    • Sprijin pentru încheierea contractelor de proprietate;
    • Furnizare de birouri cu mobilier, papetărie, produse publicitare;
    • Controlul asupra furnizării de calculatoare, numerar și echipamente speciale;
    • Pregatirea si controlul inregistrarii documente interne asociat cu deschiderea biroului;
    • Organizarea pazei, curatenie in spatiu etc.;
    • Supravegherea pregatirii angajatilor pentru munca la birou.

Şeful Sectorului Compartimentului Infrastructură Retail

  • Control administrativ zilnic asupra muncii angajaților din sector;
  • Controlul ulterior al documentelor zilei;
  • Soluţie problemele actuale cu funcționarea biroului;
  • Controlul asupra suficienței consumabilelor, reclamelor și a altor materiale în birourile sectorului;
  • Interacțiune operativă cu departamentele din sediul central, firme ale locatorilor și clienți pentru rezolvarea problemelor emergente;
  • Instruirea si instruirea angajatilor;

Casier de operațiuni

  • Consultatii potentialilor clienti privati ​​(depozite, carduri, transferuri, plati, cecuri);
  • Acceptarea/emiterea transferurilor și acceptarea plăților indivizii;
  • Deschidere/închidere/alimentare/retragere parțială din depozite și conturi, retragere de numerar cu carduri;
  • Acceptarea cererilor de emitere de carduri noi, emitere de carduri către clienți;
  • Reemiterea cardurilor pierdute/furate și inoperabile;
  • Consultații și înregistrare a tuturor documente necesare pentru emiterea de carduri de credit și carduri cu descoperit de cont permis;

Tabel de personal URB.

Denumirea funcției Stabilit
număr
Seful departamentului 1
Adjunct Şef Departament - Risk Manager 1
Departamentul Operațiuni curente
Seful departamentului 1
Adjunct Seful departamentului 1
Grupul de operațiuni
Economist principal 1
Economist 3
Call center
Economist 2
Departamentul Dezvoltarea Afacerilor
Adjunct Șeful DRB 1
Grup de servicii pentru clienți
Economist 1
Economist 1
Grup de dezvoltare și vânzări directe
Economist 1
Divizia de infrastructură de vânzare cu amănuntul
Seful departamentului 1
Şef de Sector După numărul de sectoare. Sectorul este format din 8-10 instituții (poate varia)
Casier de operațiuni În funcție de numărul de birouri bancare și de personalul fiecărui birou

Selectarea angajaților obișnuiți care nu au sau au experiență minimă în bancă este imposibilă, bazându-se pe profesionalismul lor, deoarece acest profesionalism pur și simplu nu există încă. Prin urmare, de multe ori singurii factori în alegerea unuia sau altui candidat sunt făcuți în funcție de criterii atât de vagi precum „sanitatea” și dorința de a-și construi cariera într-o bancă. În același timp, aceste așa-zise calități personale sunt importante și în selecția sau numirea angajaților cu experiență profesională pentru a folosi punctele forte ale angajatului și a le folosi cât mai eficient. Dar acestea nu sunt singurele categorii, mai jos sunt parametrii structurați pentru unele dintre domeniile de activitate ale Departamentului Afaceri Retail, a căror structură aproximativă este indicată mai sus.

Calitati personale.

Administrarea afacerilor cu amănuntul este o structură complexă. Specificul constă în faptul că în unitate este necesară îmbinarea activităților operaționale curente și a funcțiilor de dezvoltare. Aceasta înseamnă că departamentul trebuie să aibă toate cele trei tipuri de funcționalități:

  • Execuţie;
  • Coordonare;
  • Administrare.

Provocarea momentului actual impune ca, in ceea ce priveste aceste functii, sa se mai faca un pas de separare si repartizare a acestora intr-un personal tot mai mare. Adică, funcțiile sunt localizate în trei tipuri de angajați:

  • Antreprenor (specialist, economist, operator);
  • Coordonator (manager de proiect ca specialist, lider, șef etc.)
  • Administrator (șef, șef adjunct al unui grup, departament, departament).

În acest sens, este necesară o definiție mai precisă, formală. calitati personale referitoare la sau determinarea capacității unui angajat (candidat) de a îndeplini anumite funcții. De asemenea, luăm în considerare următoarele circumstanțe:

  1. Poate că activitatea curentă va necesita o combinație permanentă sau temporară de funcții de către un angajat.
  2. Persoanele capabile să îndeplinească funcțiile de coordonator și, în plus, de administrator, au mai multe nivel inalt autoorganizarea personală în comparație cu artiștii interpreți. Acest lucru, în special, înseamnă că coordonatorul este capabil să îndeplinească funcția de executor. Administratorul poate anumite condiții să fie atât coordonator, cât și executor.
  3. Există un set de cerințe care sunt obligatorii pentru orice angajat, indiferent de tipul funcțional, subiectul activității și funcția deținută.

Astfel, se naște o ierarhie în 3 trepte a tipurilor de angajați cu un set de calități necesare și suficiente pentru a considera un angajat ca fiind adecvat pentru postul ocupat. Cu alte cuvinte, criteriul de conformitate și selecție este formalizat.

Următoarele calități sunt obligatorii pentru toți angajații departamentului și determină adecvarea pentru lucrul în echipă, indiferent de post.

Cerinte de baza

Cerințe specifice non-profesionale pentru anumite tipuri de angajați.

1) Antreprenor (specialist, economist, operator, specialist principal);

2) Coordonator (manager de proiect ca specialist, lider, șef etc.)

3) Administrator (șef, șef adjunct de grup, departament).

După cum sa menționat la începutul secțiunii, utilizarea personalului care nu are o experiență profesională extinsă este posibilă numai dacă activitățile acestora sunt reglementate în mod clar. Astfel, este necesar să se creeze un program operațional clar al acțiunilor lor în timpul zilei de lucru. Dar, în același timp, activitatea unității devine mai clară dacă există un algoritm de timp clar pentru activitatea fiecărui angajat. De exemplu, este dat programul de funcționare al diviziei carduri de plată, transfer de bani, cecuri de călătorie și cecuri comerciale (în cadrul structurii de mai sus, această diviziune este numită „departamentul operațiuni curente”).

Programul de funcționare al departamentului de operațiuni curente.

Operațiuni zilnice Operatii periodice Timp

Managementul operațiunilor magazinului de vânzare cu amănuntul (standarde operaționale și control operațional).

Mulți specialiști firma de consultanta de mai bine de 10 ani dezvoltă și gestionează o rețea de hipermarketuri de construcții " Linie nouă» în diverse posturi în top management. Compania Novaya Liniya avea la acea vreme 17 piețe de bricolaj și 7.000 de angajați în Ucraina. Acest lucru a permis și a făcut posibilă rezolvarea eficientă a multor probleme și sarcini care au apărut în munca de zi cu zi, ceea ce a făcut posibilă controlul aproape tuturor problemelor din companie și influențarea a ceea ce se întâmplă în companie.

Foarte element important erau oameni într-un astfel de sistem. Dar oamenii s-au schimbat, trebuiau antrenați, plus trebuiau să existe reguli constante pe care să le respecte. Aceste reguli au devenit standarde corporative (sau standarde de operare). Pentru a dezvolta, a descrie eficient și a implementa și opera efectiv standarde operaționale, trebuie să înțelegeți:

1. Planul de operațiuni, acestea. cunoașteți întreaga listă de acțiuni, operațiuni de lucru, descriere scurta si timpul si momentul implementarii lor, de la deschiderea magazinului pana la inchidere, o descriere a actiunilor si proceselor majoritatii angajatilor, precum si intervalul de timp al diferitelor operatiuni.

2. Formatul magazinului, poziționarea, dimensiunea magazinului și structurarea zonelor sale.Începând de la locația magazinului (separat magazin de standuri sau faceți cumpărături centru comercial), proiect de proiectare proiectare magazin, comercializare și afișare a mărfurilor, control eficient al traficului de vizitatori, conversie a vizitatorilor în cumpărători (funcționarea ghișeelor ​​la intrare), distribuția spațiului de vânzare cu amănuntul (inclusiv spațiul pe raft) pe categorii de produse, plan general (general). plan) magazin. etc.

3. Utilizarea și munca personalului. Este necesar să înțelegeți clar numărul de angajați, inclusiv personalul de linie separat (consultanți de vânzări), fond salariile, vânzări din fiecare metru pătrat, inclusiv pe categorii și vânzători, instruirea angajaților în vânzări și produs, cultură corporatistăși disciplina muncii, planificarea volumului de muncă în timpul zilei, oportunități de muncă în schimburi etc.)

4. Întreținerea magazinului, consumul de energie (gaz, electricitate) și lucrări de inovare sau renovare a magazinului. Aceste procese ar trebui să includă standardizarea roboților de la tehnico-sanitar, până la deszăpezirea în parcare, liste de verificare pentru aproape toți managerii și serviciile, procedura de întocmire a devizelor, anulări (pe cheltuiala mărfurilor din magazin) și specifice grafice pentru planuri de reparatii, showroom-uri si reconstructii.

5.Managementul inventarului, include în mod necesar coordonarea lucrărilor privind acceptarea și prelucrarea mărfurilor, pregătirea înainte de vânzare, asamblarea, ambalarea, sistemul și posibilitatea de a muta mărfurile în zona de tranzacționare, standardele de comercializare, sistemul și standardele de vânzare, controlul mărfurilor defecte etc. .)

Servicii companie de consultanta -

6. Siguranța depozitului, include participarea obligatorie a angajaților Serviciului de Securitate la procesul de elaborare și aprobare, la rândul său, a unui plan general și a măsurilor de implementare și control a prezenței în siguranță a persoanelor (atât clienții, cât și a angajaților) în magazin, precum și măsurile de asigurare. siguranța mărfurilor în toate etapele, de la preluarea mărfurilor la ieșirile de casă și frauda intra-corporativă și programe de instruire pentru prevenirea furtului din magazine.

7. Automatizareși informatizarea tuturor proceselor din magazin, inclusiv controlul bunei funcționări a sistemului informatic, a programelor de contabilitate și de casă, a standardelor de lucru ale administratorilor IT.

8. Asigurare necesară, dacă este necesar, și clădiri și bunuri, precum și cumpărători și angajați.

9. Managementul managementului, ceea ce presupune prezența unor funcții clare pentru manageri, interconectarea și complementaritatea acestora cu responsabilități clar definite ale fiecăruia, începând de la descrierea rutinei zilnice până la liste de control.

Pe baza acestor nouă domenii, sunt descrise, convenite cu angajații și aprobate standardele de funcționare și un sistem de monitorizare a implementării standardelor de funcționare, inclusiv responsabilitatea profesională personală. De exemplu, puteți lua în considerare standardele de bază pentru managementul magazinului (Cartea corporativă a managerului magazinului):

1. Descrierea structurii magazinului (general)

2. Descrierea funcționalității și a proceselor de afaceri ale personalului magazinului ( descrierea postului, responsabilități funcționale, operațiuni de afaceri, muncă efectuată, procese de afaceri).

3. Remunerația muncii (sistem de calcul, factori care afectează creșterea salariilor).

4. Cartea corporativă a companiei (poziționare, formate de magazin, obiective, misiunea companiei).

5. Un sistem de instruire pentru toate categoriile de angajați (o descriere a sistemului de instruire, traininguri privind cunoașterea produsului, traininguri privind cunoașterea sistemului de vânzări).

6. Sistem de control al tuturor serviciilor, angajaților, control operațional. Liste de verificare pentru toate departamentele

7. Reguli pentru acceptarea mărfurilor de la un furnizor, un sistem de depozitare a mărfurilor într-un depozit, obținerea mărfurilor pe un raft și principii pentru construirea vânzărilor într-un magazin (autoservire, vânzare de la tejghea, vânzarea mărfurilor măsurate).

8.Tehnologia de lucru a tuturor, fără excepție, departamentele și serviciile care funcționează în magazin.

9. Instructiuni si procedura pentru logistica functionarii magazinului.

10. Descrierea sistemului de lucru privind returnarea mărfurilor de la cumpărător, returnare la furnizor, lucru cu bunuri defecte, garanții.

11. Sistemul de lucru asupra vânzărilor într-un magazin cu amănuntul prin transfer bancar sau prin formarea comenzilor într-un magazin online.

12. Cartea standardelor de merchandising din magazin.

13. Contabilitatea mărfurilor și anularea articolelor de inventar, inclusiv regulile și tehnologia inventarierii (planificate, la cererea furnizorului, anual), reguli de reducere a mărfurilor

14. Asigurarea functionarii caietului de reclamatii, solicitarea marfurilor lipsa in magazin din punctul de vedere al cumparatorului, posibilitatea asigurarii complexitatii achizitiei.

16. Mentinerea unui registru de rapoarte, controlul raportarii (zilnic, saptamanal, trimestrial, anual).

17. Corespondența intracorporală în companie (reguli, eficiență).

în care Cartea managerului magazinului conține întotdeauna toate operațiunile obligatorii și de bază din afacere care se efectuează în timpul zilei de lucru și saptamana de lucru, și se aplică tuturor categoriilor de angajați fără excepție. Astfel, astfel de standarde descrise fac posibile:

1. Managerul magazinului înțelege și controlează în mod clar toate procesele de afaceri legate de furnizarea de bunuri și vânzări, iar în cazul unei situații de forță majoră, răspunde rapid și ia măsuri pentru eliminarea unei astfel de situații.

2. Angajaților magazinului li se oferă o înțelegere și cunoaștere clară a tuturor sarcinilor cu care se confruntă în procesul de lucru, a calendarului și metodelor de îndeplinire a acestor sarcini, precum și a rezultatului pe care compania îl așteaptă de la aceștia.

3. Oferă cumpărătorilor posibilitatea de a face un proces simplu și ușor de înțeles de cumpărare a mărfurilor, primire a serviciului, precum și toate informațiile necesare despre produs.

Rezultatul este efectiv un magazin complet gestionat, cu puncte de control clar definite, oportunități de a crește numărul de clienți fideli și de a-i servi, care vor alege din ce în ce mai mult magazinele tale și nu vor căuta cumpărături în magazinul unui concurent.

Vrei să cunoști, să controlezi și să gestionezi un magazin (lanț) fără prea multe dificultăți?

Împreună cu tine suntem gata să rezolvăm aceste întrebări și probleme.

Postat pe site 17.08.2007

Articolul este dedicat problemelor de dezvoltare a activității de retail a băncii, probleme de management operațional al vânzărilor cu amănuntul, interacțiunea dintre sediul central al băncii și sucursale. Interesul necondiționat în rândul cititorilor va fi cauzat de specific instrucțiuni autorul unui articol despre formarea unui sistem de raportare pentru sucursalele din fața sediului băncii, despre sistemul de planificare și monitorizare a implementării planului de vânzări pentru produsele și obiectele rețelei băncii.

Potrivit Băncii Rusiei, ratele de creștere ale împrumuturilor acordate persoanelor fizice prezintă în continuare o dinamică ridicată - creșterea lunară din aprilie până în iunie 2007 este de peste 4%, depășind rata de creștere a portofoliului de credite corporative. În general, volumul împrumuturilor acordate populației, ținând cont de datoriile restante, în portofoliul total de credite a ajuns la 22,5% și se ridica la 2434,3 miliarde de ruble la începutul lunii iunie 2007.

Odată cu dezvoltarea afacerii cu amănuntul, multe bănci se confruntă astăzi cu sarcina de a construi sistem eficient gestionarea promovării produselor de vânzare cu amănuntul. Destul de des, băncile se confruntă cu o situație în care sistemul de interacțiune între sediul central al băncii și sucursalele de vânzare cu amănuntul nu este construit, angajații nu au suficientă experiență în dezvoltarea retailului, conducerea sucursalelor ia o poziție pasivă asupra dezvoltării afacerii cu amănuntul, funcționalitatea angajaților blocului de retail din sucursale nu este împărțită și Ca urmare, utilizarea angajaților din sucursale și birouri suplimentare în afacerea cu amănuntul este efectuată numai de 30-50 %.

Sistemul de management operațional al vânzărilor cu amănuntul de la sediul central include, în primul rând, un sistem de raportare aprobat și un sistem de planificare și monitorizare a implementării planului de vânzări pentru produsele și obiectele rețelei băncii. De asemenea, este necesară monitorizarea pieței în domeniu. Clădire interacțiune eficientăîntre sediul central și sucursalele băncii vă permite să realizați avantaj competitiv, care constă în capacitatea de a răspunde rapid la schimbările pieței și la acțiunile concurenților.

Pentru bancă, scopul creării unui sistem de management operațional este în primul rând creșterea vânzărilor în principalele domenii ale creditării cu amănuntul - nevoi nețintite, credite auto, carduri de credit, programe de creditare cu amănuntul vizate. O sarcină la fel de importantă este creșterea loialității personalului responsabil de vânzarea produselor cu amănuntul, optimizarea efectivului acestora datorită efectului de sinergie, reducerea costurilor atunci când lucrați cu partenerii și creșterea profitabilității și creșterea volumelor de afaceri prin vânzări încrucișate și parteneri.

Condiţiile necesare pentru atingerea scopurilor de mai sus sunt o structură organizatorică echilibrată a managementului vânzări cu amănuntulși o sucursală și o schemă accesibilă (echitabilă) de recompense și penalități pe care angajații să le înțeleagă.

Pentru a atinge aceste obiective, este necesar să se construiască un sistem, al cărui principiu principal este distribuirea zonelor de responsabilitate în contextul canalelor de vânzare: un canal corporativ (întreprinderi partenere, salariați, club partener) și o piață deschisă ( vânzări directe, puncte de vânzare la distanță etc.)

Lista activităților practice pentru dezvoltarea vânzărilor cu amănuntul poate include:

1) optimizarea blocului de retail la sediul central și realizarea unei infrastructuri de retail în sucursalele băncii (inclusiv raționalizarea personalului);

2) definirea produselor-locomotive de vânzare și împărțirea acestor produse în produse de vânzări directe și produse de vânzări parteneri;

3) modificarea procedurilor decizionale pentru creditele de retail;

4) procedura de stabilire a limitelor pentru creditarea independentă la creditele de retail din sucursale;

5) munca eficienta cu datorii restante și neperformante la creditele de retail (afectează vânzările).

Formând oferta de produse a băncii, este necesar să se determine structura liniei de produse. Poate include produse de împrumut cu amănuntul, cum ar fi împrumuturi pentru nevoi non-țintă, împrumuturi pentru mașini, carduri de credit, împrumuturi ipotecare, programe de împrumut pentru consumatori (turism, educație, medicină). Este posibil să includeți produse de vânzare prin canalul corporativ, de exemplu, produse de împrumut Corporate și Corporate+.

Oferta de produse poate include depozite și produse de venituri din comisioane: transferuri, proiecte de salarizare, plăți de la persoane fizice către persoane juridice.

În funcție de natura și specificul produsului, fiecare bancă stabilește în mod independent canalele de distribuție adecvate. Atunci când produsele de vânzare cu amănuntul sunt distribuite prin canale de vânzări directe, banca trebuie să se concentreze pe calitatea serviciilor în toate sucursalele. Prin vânzări directe este posibilă promovarea unor produse de vânzare cu amănuntul precum depozite, împrumuturi pentru nevoi non-țintă, împrumuturi auto în cadrul promoțiilor speciale bancare, carduri de credit, credite ipotecare, plăți de la persoane fizice către persoane juridice.

Produsele de vânzări ale partenerilor, atunci când vânzările sunt efectuate prin birourile partenere sau la birourile băncii printr-un partener de program de pre-vânzare, includ următoarele produse: împrumuturi auto standard (vânzări prin dealeri auto partenere de program), împrumuturi program pentru clienti corporativi, credite pentru nevoi nețintă (prevânzare prin clienți corporativi care nu sunt clienți ai băncii, sau printr-un club partener), carduri expres și carduri cu limită de credit, proiecte de salarizare (prevânzare prin canal corporativ), programe de creditare destinate consumatorilor (pre-vânzare prin parteneri sau vânzare prin birourile partenerilor de program: turism, educație, medicină).

Promovarea eficientă a produselor de vânzare cu amănuntul ar trebui să fie susținută de o structură organizatorică și de management adecvată atât în ​​cadrul sediului central al băncii, cât și al sucursalelor acesteia. Este important de menționat că banca trebuie să stabilească în mod independent criteriile conform cărora orice abatere de la structura standard va depinde nu de factorul uman, ci de realizarea anumitor indicatori ai afacerii cu amănuntul, inclusiv. și raționalizarea personalului.

Schema de management și interacțiune a subdiviziunilor ramurii este prezentată în fig. unu.

Să dăm ca exemplu o structură tipică a unei unități de vânzare cu amănuntul într-o structură de sucursală:

  • Director adjunct pentru dezvoltarea afacerii cu amănuntul, care raportează la:

      Manager de vanzari pentru proiecte de salarizare si carduri de credit, retele de bancomate;

      Manager-consultant;

  • șeful departamentului de vânzări cu amănuntul.

Structura departamentului de vânzări cu amănuntul depinde de structura ofertei de produse a băncii și este, în general, formată din trei persoane, inclusiv un manager de promovare a programului de creditare auto, un manager de promovare a creditelor de uz general și un manager de promovare a programului vizat.

Funcționalitatea și sarcinile managementului vânzărilor cu amănuntul

Principalele sarcini ale managementului vânzărilor cu amănuntul sunt vânzările în sucursalele regionale ale băncii și birourile suplimentare, participarea la formarea unui plan de afaceri consolidat pentru facilitățile de rețea, controlul asupra implementării planurilor de afaceri în ceea ce privește afacerile cu amănuntul, formarea de planuri de vânzări pentru instalațiile de rețea, interacțiunea cu departamentele de la sediul central (GO) privind formarea cerințelor de business pentru dezvoltarea produselor și îmbunătățirea tehnologiilor de organizare a vânzărilor pe obiecte de rețea, monitorizarea și îmbunătățirea indicatorilor de performanță. Funcțiile de management sunt organizarea vânzărilor în sucursale regionale și birouri suplimentare, organizații părere cu punctele de vânzare, monitorizarea implementării planului de afaceri și a planului de vânzări pe obiecte de rețea în contextul afacerii cu amănuntul, inițierea sarcinilor pentru subdiviziunile sediului central pentru dezvoltarea unei linii de produse și automatizarea procedurilor de procesare a tranzacțiilor cu amănuntul (Tabel 1).

Tabelele 2 și 3 arată lista orientativa indicatori ai raportării sucursalelor privind vânzările de produse cu amănuntul.

Vânzările eficiente ale produselor de retail ale băncii necesită o abordare standardizată. În acest caz, obiectele standardizării sunt atât produsele bancare, cât și tehnologiile de vânzare. Standardele uniforme de vânzare pentru produse constau în crearea de pașapoarte interne și externe și a unui catalog electronic de standarde uniforme de vânzare pentru toate produsele. Standardizarea vânzărilor presupune crearea unei structuri unice de vânzări în întreaga rețea (replicare), precum și definirea unui singur format pentru fiecare tip de puncte de vânzare la distanță și crearea unei funcționalități clare pentru personalul de vânzări.

Abordarea standardizată se extinde și la managementul vânzărilor. Management centralizat vânzările ar trebui să includă dezvoltarea unei strategii și tactici de vânzări unificate, replicarea unei structuri organizaționale tipice pentru rețea, planificare, raportare, monitorizare.

În etapa pregătitoare, este necesar să se standardizeze produsele, să se efectueze diagnostice de vânzări și să se identifice zonele cu probleme. Ar trebui acordată o atenție serioasă problemelor de optimizare a proceselor de vânzare a produselor de vânzare cu amănuntul în ceea ce privește interacțiunea cu clienții și dezvoltarea unui standard pilot care să includă un pașaport de produs și un scenariu de vânzare.

Următorul obiect de standardizare este vânzările. Standardizarea lor presupune dezvoltarea și implementarea standardelor de vânzări și de servicii pentru clienți. Acestea pot include dezvoltarea de standarde de comunicare (serviciu pentru clienți), standarde la locul de muncă, standarde la punctul de vânzare și aspectși comportamentul angajaților.

Interacțiunea dintre sediul central și sucursalele băncii pentru promovarea produselor de retail

Merită să acordați atenție posibilității de a introduce produse noi în ramuri, ținând cont de condițiile pieței. În același timp, condiția de bază este crearea unei liste de parametri obligatorii ai produsului de împrumut (ratele, termenii, comisioanele, cerințele pentru debitori și garanți, suma minimă și maximă a împrumutului în cadrul programului, nivel minim randamentul efectiv al produsului) aprobat de Comitetul pentru produse și vânzări.

Condițiile de implementare includ o listă de parametri individuali variabili ai produsului de împrumut (rată, comision), care pot fi modificate de către vicepreședintele Consiliului pentru Afaceri cu Amănuntul în limita randamentului efectiv aprobat al produsului (de către directorul sucursalei în mod independent în sus cu notificarea departamentului de vânzări cu amănuntul al sediului central.)

Unul dintre principalele instrumente de interacțiune dintre sediul central și sucursalele băncii este considerat, pe bună dreptate, limita de auto-împrumut (LSC). Mărimea limitelor de autocreditare pentru fiecare produs de credit al fiecărei sucursale este determinată în funcție de nivelul grupului de autocreditare căruia îi este atribuită sucursala respectivă pe baza următorilor factori:

  • volumul, structura și calitatea portofoliului de credite;
  • nivelul de creștere a datoriilor restante pe portofoliul de credite;
  • experiența și calitatea muncii filialei;
  • analiza activității de creditare a sucursalelor timp de trei luni înainte de examinarea problemei;
  • nivelul de încredere în nivel profesional instruirea personalului diviziilor client, credit, garanții, precum și a diviziei de gestionare a riscurilor a sucursalei.

Sucursalei nu i se acordă dreptul de a lua în mod independent decizii privind împrumuturile persoanelor fizice în următoarele cazuri:

  • întârziere mai mare de 1% pentru o perioadă mai mare de 60 de zile;
  • termenul de funcţionare al filialei este mai mic de trei luni.

Pentru toți produse de împrumut Toate ramurile sunt împărțite în patru grupuri prin aplicarea unei metodologii de notare. Punctele sunt atribuite după cum urmează:

  • dacă implementarea planului pentru tipul de produse de credit luate în considerare depășește 75%, filialei i se acordă 1 punct;
  • dacă implementarea planului de atragere de fonduri de la persoane fizice depășește 60%, atunci se acordă 1 punct;
  • dacă creșterea întârzierii în ramură pentru trimestrul nu este mai mare de 10%, atunci se acordă 1 punct.

Procedura de înființare și distribuire a LSK pentru sucursalele bancare după cum urmează.

Împărțire în grupuri după puncte:

    Grupa I - un nivel ridicat de calitate a muncii creditare - 3 puncte;

    Grupa a II-a - nivelul mediu de calitate al creditului muncii - 2 puncte;

    Grupa a III-a - un nivel stabil de calitate a muncii creditare - 1 punct;

    Grupa a IV-a - nivel instabil de calitate a creditului muncii - 0 puncte.

  • „Limita pentru împrumuturile de consum fără scop” - x mii de ruble;
  • „Limita împrumuturilor de consum vizate” - 0,5x mii de ruble;
  • „Limita împrumuturilor auto” - 2x mii de ruble;
  • „Limita de overdraft pe cardurile bancare” - 0,3x mii de ruble;
  • „Limita creditului ipotecar” – se determină individual pentru fiecare sucursală.

LSC maxim al comitetului de credit al sucursalei este (ca procent din limita maximă de credit pentru luarea deciziilor de către comitetul de credit al sucursalei pentru Grupa I):

  • 75% - pentru grupa II;
  • 50% - pentru grupa III;
  • 0% - pentru grupa IV.

Limita maximă de credit pentru luarea unei decizii de către directorul de sucursală (disponibilă doar pentru grupele I și II) este de 60% din limita maximă de credit pentru comitetul de credit al sucursalei.

Astfel, construirea unui sistem de vânzări eficient vine din nevoia de a ne întoarce spre consumatorul de masă și de a organiza puncte de vânzare acolo unde este convenabil pentru client, și nu pentru bancă. Este necesar să lupți pentru client într-un mediu extrem de competitiv prin plasarea angajaților băncii (consultanți de credit) în locurile de achiziție ale consumatorilor. Disponibilitatea punctelor de vânzare trebuie să fie combinată cu o calitate înaltă a serviciilor, care include nu numai atragerea clienților și întreținere indivizi, dar și crearea unei imagini banca de retail, care este un partener de consultanță grijuliu care satisface toate nevoile financiare ale clientului.

V.V. Kardashov
Rus-Bank, vicepreședinte al Consiliului

După cum arată practica, un produs bine așezat pe rafturile magazinelor poate crește profiturile cu o medie de 473%. Vom împărtăși șase trucuri complicate în managementul vânzărilor în cu amănuntul, care cresc veniturile de la 8 la 808%. Detalii sunt în articolul nostru.

În acest articol veți citi:

    Cum să asigurați un management eficient al vânzărilor cu amănuntul

    Cum să creșteți vânzările printr-un management competent al vânzărilor cu amănuntul

Managementul vanzarilor cu amanuntul afectează direct valoarea veniturilor, deci abordarea acesteia trebuie să fie minuțioasă. Deci, de exemplu, managementul vânzărilor cu amănuntul ar trebui să includă controlul asupra afișării mărfurilor, a designului acesteia și a altor trucuri, despre care vom discuta acum în detaliu.

1. Folosiți un afișaj special pentru a crește vânzările cu 800%

O prezentare specială a mărfurilor la capetele raftului sau într-un coș în mijlocul culoarului crește cererea pentru aceasta. Iar dacă tot faci o reducere la acest produs, chiar și la unul mic, atunci efectul devine tangibil. Acest mod de a gestiona vânzările în retail este cel mai bine utilizat pentru a stimula vânzările de poziții cu marjă mare sau de articole nelichide care trebuie vândute.

1. Explicație. Cumpărătorii nu văd adesea produsul, deși se uită la el. Faptul este că percepția aspectului are loc conform schemelor pe care vizitatorii magazinului le amintesc din vizitele anterioare. Aceste scheme sunt activate de îndată ce consumatorul intră în platforma de tranzacționare. Drept urmare, vede doar bunurile care îl interesează - cele pe care trebuie să le cumpere acum sau mărci familiare. Afișarea specială distruge această schemă și atrage atenția asupra întregii game de produse, astfel că vânzările cresc.

2. Experimentează.Într-un studiu de management al vânzărilor cu amănuntul realizat de american rețeaua comercială Dillon's Department Stores, un afișaj special a sporit vânzările cu o medie de 473%. Când produsul aflat pe afișajul special era încă redus, creșterea medie a vânzărilor era deja de 808%. 734 de calcule speciale au fost analizate folosind 360 diverse bunuriîn cinci magazine. Aproximativ aceleași date au fost arătate de studiile ulterioare: combinația „afișaj special + reducere” crește foarte mult cererea.

Este de remarcat faptul că în timpul unei expuneri speciale nu există niciun efect ca produsul la reducere să atragă atenția cumpărătorilor de la produse similare de la alt producător sau din alt segment de preț. Dimpotrivă, plasarea specială stimulează cererea pentru întreaga categorie de produse. Creșterea vânzărilor pentru toate celelalte produse din categorie a fost în medie de 5%, excluzând articolele expuse special.

2. Gestionează schema de culori, obținând o creștere de la 130 la 450% a vânzărilor

Aceasta este una dintre cele mai importante tehnici pentru managementul eficient al vânzărilor cu amănuntul. Utilizați scheme de culori strălucitoare și ordonate pentru a atrage atenția asupra specialităților de margine prin vederea periferică. Cu toate acestea, atunci când există un contact tradițional (cumpărătorul stă în fața raftului și alege) sau forțat (consumatorul se împiedică de afișaj în timp ce se mișcă în zona de tranzacționare) și nu există mai mult de șase soluții de culoare pentru pachet, atunci merită să amesteci pachete de diferite culori. Atunci consumatorul va avea un sentiment de alegere largă. Dacă există mai mult de șase culori, utilizați un aspect ordonat.

1. Explicație. Plasarea mai multor pachete de culoare similară una lângă alta ajută la atragerea atenției unui vizitator care caută în mod activ produsul potrivit. În timp ce scanează încet rafturile, petele uniforme de culoare dau impresia unui mic sortiment. Cu toate acestea, apare cu condiția ca cumpărătorul să vadă mai puțin de cinci sau șase culori. Prin urmare, un aspect ordonat în culori are un efect pozitiv atunci când oamenii îl văd cu vedere periferică și un efect negativ atunci când este direct în fața ochilor lor.

2. Experimentează. Magazinul a așezat mărfurile pe rafturile din capăt, formând dungi verticale largi ("cascada") din pachete de diferite culori și a comparat acest afișaj cu afișajul obișnuit cu o singură culoare. Aspectul tradițional a fost observat de 28% dintre vizitatori, iar aspectul ordonat a fost observat de 41%. Drept urmare, cu 46% mai mulți oameni au acordat atenție unui produs conceput folosind un afișaj comandat, în timp ce vânzările au crescut cu 132%.

Apoi același aranjament a fost făcut într-un coș în mijlocul culoarului. În acest caz, efectul s-a dovedit a fi opus: mai puțini oameni iar vânzările au scăzut. Dar când culorile din coș au fost amestecate, vânzările au crescut cu 450%.

3. Lăsați spații goale în aspect: acest lucru va face produsul de două ori mai popular

Adesea, comercianții sunt nevoiți să umple raftul cu mărfuri la capacitate maximă (așa-numitul fronting). Faceți opusul pentru a crește vânzările: scoateți unul sau mai multe pachete de pe raft.

1. Explicație. Acest efect se datorează faptului că este mai ușor din punct de vedere psihologic pentru consumatori să ia decizia de a cumpăra un produs pe care alți oameni l-au achiziționat anterior: dacă produsul nu este pe raft, atunci cineva l-a luat deja.

2. Experimentează. Magazinul folosea machete duble ale articolelor testate, iar singura diferență era fațada: unui raft îi lipseau trei pachete de mărfuri, în timp ce celălalt era plin. Rafturile frontale și nefațate au fost schimbate pe tot parcursul experimentului pentru a elimina efectul plasării spațiale.

  • Manager de vânzări: sarcini, responsabilități și funcții

Pe parcursul celor două săptămâni de experiment, 645 de unități au fost vândute de pe ambele rafturi, cu 76% din vânzări din afișajul non-frontal. Aspectul a fost plasat în trei locuri diferite și s-au obținut aceleași rezultate, adică efectul nu depindea loc anume in magazin.

4. Diluați produsele ieftine cu produse de valoare și mai mică și creșteți vânzările cu 14%

Dacă produsul dvs. țintă nu este solicitat deoarece clienții consideră că este prea ieftin sau de calitate scăzută, introduceți un nou articol în sortiment cu un preț și mai mic. În acest caz, consumatorul se va răzgândi și elementul dorit va avea o cerere mai mare.

1. Explicație. Datorită efectului de dominanță asimetrică, cumpărătorul acordă atenție unei caracteristici concurente (preț, calitate etc.) și se răzgândește cu privire la produsul pe care l-a neglijat anterior. De aceea bunuri ieftineîncepe să fie perceput ca fiind mai valoros și de calitate superioară, deși costul său a rămas același. Dar acest efect nu funcționează „în direcția opusă”: este imposibil să forțați să cumpărați un produs mai scump prin introducerea unui produs cu un preț ridicat în sortiment - va începe canibalizarea.

2. Experimentează. Cercetătorii americani K. Puto și J. Huber au condus un experiment. Consumatorii potențiali s-a oferit să aleagă una dintre cele două mărci de bere, în funcție de calitate și preț. Produsul „A” a costat 1,80 USD cu o calitate de 50 de puncte (pe o scară de o sută de puncte), produsul „B” - 2,60 USD cu o calitate de 70 de puncte. Drept urmare, 67% dintre consumatori au preferat băutura B, mai scumpă și de calitate superioară. Li s-a oferit apoi o a treia bere, B, cu o calitate inferioară (40 de puncte) și un preț mai mic (1,60 USD). Drept urmare, berea la 1,80 USD a fost aleasă cu 14% mai des și produs nou nimeni nu a cumparat.

  • Încearcă programul online pentru gestionarea vânzărilor cu amănuntul și automatizarea locului de muncă al casieriei „Retail365”! Poti descarca

Când aceasta Produs nouînlocuit cu un produs de calitate superioară pentru 3 USD, oamenii au început să acorde atenție noul fel bere, în timp ce ponderea produsului „B” a rămas la același nivel, iar ponderea produsului țintă „A” a scăzut semnificativ. Această regulă se aplică și altor categorii de mărfuri, precum autoturisme.

5. Oferiți cumpărătorului dreptul de a compara și de a vinde mărfuri scumpe va creste cu 11%

Pentru a stimula vânzările de produse premium ale unei anumite mărci, concentrați atenția consumatorului asupra calității înalte. În același timp, ar trebui să existe o alternativă pe raft - un produs mai ieftin al unei alte mărci. Aceasta este esența acestei tehnici de management al vânzărilor cu amănuntul.

1. Explicație. În cazul luării unei decizii într-o situație dificilă (diferite mărci, diferite niveluri de calitate, diferite prețuri), poate fi folosit fenomenul psihologic al fricii de pierdere, care încurajează cumpărătorul să aleagă un produs cu cele mai bune caracteristici pentru a nu rata. orice – și cea mai buna performanta asociate cu prețuri mari.

2. Experimentează. Pe parcursul observării, I. Simonson, S. Knowlis și K. Lemon au comparat gradul de popularitate al playerelor DVD de la două mărci (Samsung și Hitachi) cu diferite niveluri de calitate: au fost luate modele de bază ieftine și exclusiviste scumpe. Oamenii au fost rugați să aleagă unul dintre jucători în trei situații: când sunt prezentate produse de aceeași marcă, produse de diferite mărci cu același preț și combinații mixte (model exclusiv al unui brand + model de bază al altuia). O creștere notabilă a vânzărilor a fost observată atunci când un model Hitachi scump și un Samsung ieftin au fost plasate unul lângă altul - 40% au preferat un jucător scump.

6. Reduceți sortimentul pentru a crește vânzările de la 8 la 11%

Dacă, angajându-vă să optimizați gestionarea vânzărilor cu amănuntul, reduceți sortimentul, atunci majoritatea cumpărătorilor nu vor observa acest lucru, iar vânzările, destul de ciudat, vor crește. Dar trebuie să urmați o serie de reguli: nu puteți elimina complet produsele unei mărci sau ale unei categorii din matricea de produse. De exemplu, dacă aveți trei dimensiuni de ambalaj pentru cereale, lăsați-l pe cel mai popular.

  • Construirea unui departament de vânzări: instrucțiuni pentru șef

La fel și cu mărcile: dacă zece tipuri de cereale sunt vândute sub o singură marcă, lăsați unele dintre ele pe raft. În același timp, este important să se mențină dimensiunea spațiului de raft din categoria de produse. În sfârșit, gama trebuie să includă în mod necesar acele mărci care sunt cele mai populare în rândul cumpărătorilor.

1. Explicație. Reducerea intervalului, chiar semnificativ, consumatorii nu observă din cauza caracteristicilor psihologice ale percepției. Atenția cumpărătorului este concentrată asupra acestora mărci comerciale pe care o dobândește de obicei. Totodată, în magazinele cu sortiment redus, clienților le este mai ușor să facă o alegere.

2. Experimentează. Un magazin a abandonat 50% din tipurile de mărfuri care reprezentau 80% din cerere. Acest lucru nu a avut aproape niciun efect asupra percepției sortimentului: doar 25% dintre vizitatori au observat că acesta s-a schimbat, 60% dintre ei spunând că a scăzut, iar 40% că a crescut. Înainte de experiment, în magazin erau 4181 de SKU, după - 1852. Ca urmare, vânzările au crescut cu 11%.

  • Cum să găsești un nume de companie: un algoritm pas cu pas

Într-un alt experiment, au redus sortimentul de floricele din magazin cu 25%, 50% și 75%. Pe baza sondajelor vizitatorilor podeaua comercială când jumătate dintre produse au fost scoase de pe rafturi, clienții nu au observat nicio modificare. În cazul în care sortimentul a fost redus cu un sfert, majoritatea consumatorilor au considerat că acesta a crescut ușor. Și la o reducere de 75 la sută, diversitatea percepută a sortimentului a scăzut cu 5 la sută; creșterea vânzărilor a fost de 8%.

Articolul despre managementul vânzărilor cu amănuntul a fost pregătit de editori pe baza materialelor cărții Nordfalt Jens. Marketing cu amănuntul: Practică și cercetare / [Trad. din engleză] - M.: Alpina Publisher, 2015. - 490 p.