Prima parte a analizat pe scurt natura proiectului și activitățile conexe. Totodată, a fost pusă problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Este evident că astfel de activități, așa cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activităților proiectului în diverși parametri (cost, calendar etc.). Instrumentele organizaționale pot fi, de asemenea, denumite printre elementele activității proiectului. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (mai mult de nivel inalt dezvoltarea științifică a „graficelor de rețea”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

pregătiți un plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru mai mult utilizare eficientă resursele disponibile și termene reduse.

2. Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

Ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. „Planificarea este un proces continuu de determinare cel mai bun mod acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite, ținând cont de situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. La inceput ciclu de viață proiectul dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut în timpul implementării proiectului. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare măsură pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente cheie - sunt formulate reperele proiectului, sarcinile, lucrările și dependența lor reciprocă.

Planul de proiect este un document unic, coerent și consistent, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

Grafice de rețea și matrici de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și pași desfășurați de diferiți interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și legat în timp. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și management:

capacitatea de a evalua starea actuală;

prezice cursul viitor al muncii;

ajuta la alegerea directiei potrivite pentru influentarea problemelor actuale astfel incat intregul complex de lucrari sa se desfasoare in termenele limită conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând un program de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare realizării scopul suprem proiect. Diagrama de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt angajați mulți executanți de muncă, pentru managementul operațional al dezvoltării.

Diagrama de rețea înfățișează toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare atingerii scopului final al dezvoltării, sub forma unui grafic direcționat, i.e. o schemă grafică constând din puncte - vârfuri ale graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc margini ale graficului. Durata muncii poate fi determinată în prezența normelor de intensitate a muncii - prin calculul corespunzător; în lipsa standardelor de intensitate a muncii – expert. Pe baza programului rețelei și a duratei estimate de lucru, se calculează principalii parametri ai programului.

Există două abordări posibile pentru a construi modele de rețea. În primul caz, săgețile de pe grafic descriu lucrarea, iar vârfurile - evenimentele. Astfel de modele sunt clasificate ca „Job-Arrow” și sunt numite grafice de rețea. În a doua abordare, dimpotrivă, evenimentele corespund săgeților, iar joburile corespund vârfurilor. Asemenea modele sunt clasificate ca „Work-top” și sunt numite rețele de prioritate (fiecare lucrare ulterioară este conectată cu cea anterioară). Pe Fig. Figurile 2.1 și 2.2 prezintă exemple ale acestor tipuri de modele.

Munca este orice activitate care duce la realizare anumite rezultate- evenimente. Evenimentele, cu excepția celui inițial, sunt rezultatul executării lucrării. Doar un job sau o secvență de joburi poate fi executat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre joburi. Motivul interconexiunilor sunt, de regulă, limitări tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de interrelații dintre lucrări determină succesiunea de execuție a lucrărilor în timp.

Fig.2.1 Model de rețea de tip „Job-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig.2.2 Model de rețea de tip „Work-node” - Rețea de prioritate

La gestionarea activităților de proiect, instrumentele pentru crearea modelelor de rețea ierarhice sunt adesea folosite. „Procesul de construire a unei rețele se face în pași” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. În primul rând, se creează nivelul rădăcină al rețelei ierarhice, care constă în tranziții structurale ale sistemului de lucru, reprezentând modulele acestuia. Tot în această etapă sunt create locuri care modelează puncte de interacțiune. Aceste locuri și tranziții structurale sunt conectate prin arce în conformitate cu etapa de implementare a proiectului. Următorii trei pași de generație sunt executați secvențial pentru fiecare modul. La al doilea pas, se generează o rețea care implementează modulul. Această rețea, la rândul său, va conține tranziții structurale. În această etapă de construcție, arcurile nu sunt create, ci sunt finalizate la pasul următor, unde sunt create subrețele corespunzătoare tranzițiilor structurale. După aceea, sunt difuzați operatori individuali. În procesul de construire a unei astfel de rețele, arcuri sunt create pentru rețeaua de al doilea nivel. La al patrulea pas, sunt create tranziții structurale care implementează proceduri și funcții, dacă există. La pasul final - optimizarea rețelei - sunt eliminate toate tranzițiile goale, adică tranzițiile care au corpuri goale și nu au expresii pe arcurile de ieșire.

Matricele de rețea, așa cum sa menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a graficelor de rețea. Ei reprezintă " imagine grafică procesele de implementare a proiectelor, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm.

Se combină cu o grilă temporală la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitate structurală sau funcționar care efectuează cutare sau cutare lucrare; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Work-top”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și formatarea sub formă de tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia ocupata in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere cu adevărat de la el pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de execuție a lucrării. Apoi, marcarea lucrării simbol(cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul lor - succesiunea lucrărilor.

La construirea unei matrice de rețea, sunt folosite trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptare și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este procesul muncii necesită timp și resurse; conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită nu muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a duratei așteptării deasupra acesteia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toate lucrările care ies din acesta; pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat ca un cerc.

Calea - o succesiune continuă de lucrări, pornind de la eveniment de inițiereși se termină cu finala; calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai graficelor de rețea:

momentul începerii timpurii (RN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare anticipată (RO) a acestei lucrări;

ora de începere tardivă (LN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare cu întârziere (LT) a acestei lucrări;

o rezervă completă de timp pentru această lucrare;

rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

Factorul de stres la locul de muncă.

Adică, se poate observa aici că aproape toate sunt asociate cu o limitare temporară a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, în primul rând dintre toate, planificarea termenelor limită diverse lucrări. Metode planificarea rețelei- acestea sunt „metode, al căror scop principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Acest lucru, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate acestea vor fi identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

Când clarificăm locul și rolul morfologiei în instrumentele organizației, este important să ne amintim de primatul esenței conceptelor de proces, sistem, mecanism asupra formei implementării lor. Ea se manifestă nu numai prin faptul că forma devine un rezultat concret al construcției unui proces, al creării unui sistem, al funcționării unui mecanism, ci și prin faptul că un proces deja în desfășurare, un sistem cu adevărat creat sau un mecanism de operare poate dobândi, transforma și îmbunătăți diverse forme, individual specializate.

Totodată, efectuarea uneia sau alteia clasificări a organizării procesuale devine baza pentru evidenţierea şi prezentarea compoziţiei şi conţinutului elementelor acesteia, agregarea şi aplicarea acestora în rezolvarea unor probleme specifice. Această abordare este dezvăluită cel mai clar și mai divers ca urmare a studiului și prezentării instrumentelor organizației, care face obiectul următorului capitol al acestui manual.

Anuntul 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, metodologie, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Fundamentarea, dezvoltarea, aprobarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor moderne ale organizației.

Fundamentarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și influență, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practică. Acest lucru face posibilă eliminarea paralelismului, îmbunătățirea coerenței organizației, creșterea semnificativă a eficienței funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând o coordonare intenționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe ale organizației este pusă în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de versatilitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea unei game largi de metode necesare pentru aplicarea unei game largi de proceduri prin aranjarea acestor și a altor componente într-un singur set de configurații aplicate.

Aplicarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, importanța acestora în construirea și utilizarea instrumentelor de organizare universală crește dramatic, pe măsură ce acestea se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În timpul practicii

O rezolvare rezonabilă a acestei probleme este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a agregatului de coordonare în trusa de instrumente a organizației și poate fi luată în considerare conceptual pe următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu vă sunt subordonați. Interconectarea acțiunilor comune ale diverșilor subiecți independenți pentru atingerea unui singur scop în această etapă este asigurată de funcția de coordonare (vezi Anexa 2). În această manifestare, coordonarea nu intră în funcţia organizaţiei, ci dezvoltă în mod absolut utilizarea instrumentelor organizaţiei.

În același timp, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control, ridicându-se la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune sunt posibile și trebuie organizate corespunzător, devine cel mai adesea inadecvată, tardivă sau emasculată de către procedura administrativ-birocratică. În acest caz, conținutul impactului este oarecum transformat într-o organizație care este integrată în mod consecvent într-un singur set de instrumente, care este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor stabilite.

Configurația dată reflectă raportul de organizare și coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului. Permite posibilitatea interacțiunii și chiar transformării organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării complexe a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de management va fi analizată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutarea sa intenționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată și în cel mai direct mod într-o combinație absolut necesară, organică și consistentă de cercetare și influență asupra obiectului. În acest sens, setul de instrumente universal devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi dintr-o mare varietate de configurații, a unei combinații de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru influențarea directă a formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate în forma unor structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism care funcționează bine, care acționează cu intenție. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și extinse cu configurații inovatoare care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltarea organizației.

Orez. 4.2.2. Modele de bază de configurare a setului de instrumente de organizare

/info/120952 "> modelele de bază ale lanțului de secvențe pentru formarea și utilizarea instrumentelor, păstrând în același timp logica generală a construcției acestora, pot și trebuie adaptate, modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea și dezvoltarea obiectivelor, obiectele și condițiile organizației Mai mult decât atât, modelele de bază sunt concepute pentru a reflecta doar configurația generală a construcției și utilizarea unui set de instrumente specific ca prototip pentru construirea instrumentelor aplicate cu scop ale organizației.

În această abordare, mijloacele organizației, într-un caz anume, sunt înțelese ca fiind toate resursele utilizate sau produse și produse de management aplicate, cu ajutorul cărora se obține rezultatul dorit. Accentul se pune aici pe construirea modelelor aplicate ale unităților de organizare și administrare pe baza celui prezentat în Fig. 4.2.2 instrumente de bază. În același timp, varietatea mijloacelor utilizate este limitată doar de puterile și resursele disponibile în sistem pentru implementarea lor și, în mare măsură, determină eficacitatea generală a dezvoltării și aplicării instrumentelor organizației.

Direcții similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației sunt dezvoltate intenționat, în detaliu și cuprinzător de o astfel de disciplină precum organizarea științifică a muncii (SOT), care își propune să optimizeze organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor, condițiilor, produsului și executantului. muncă. Alături de metodele și instrumentele deja stabilite și utilizate în mod tradițional, NOT a dezvoltat recent noi abordări organizare de autoreglementare cooperarea forței de muncă (de exemplu, de rețea sau de programe) bazată pe utilizarea resurselor inovatoare ale tehnologiilor informaționale moderne.

Direcțiile și exemplele de manifestare a instrumentelor organizației prezentate mai sus și utilizate în literatura științifică ne permit să concluzionam despre natura obiectiv-subiectivă, caracterul deschis al formării și dezvoltării acesteia, precum și aria largă de adaptare și aplicare. În același timp, se păstrează universalitatea percepției și utilizării sale, ceea ce asigură adecvarea interacțiunii diferitelor organizații și interpreți. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți în mod intenționat și permanent atât instrumentele în sine, cât și metodologia de aplicare a acestora în diferite organizații și situații.

Conceptul evidențiat în acest capitol fundamentează noțiunea că, în general, setul de instrumente modern al organizației este o resursă permanentă, proactivă, specializată și în dezvoltare cuprinzătoare de mijloace de integrare, unificare și cercetare intenționată și impact organizațional asupra proceselor și sistemelor.

Dați un exemplu de agregare de instrumente organizaționale cele mai comune.

Comparați aplicarea instrumentelor organizației în situațiile din Anexele 1, 4 și 5.

Compoziția, conținutul, interrelațiile schimbărilor organizaționale sunt extrem de diverse și includ întreaga paletă posibilă de influențe intenționate și rezultatele acestora. Mai mult, schimbările organizaționale reale, de regulă, sunt asigurate prin utilizarea unei anumite combinații de metode și mijloace de influență, supuse adaptării la scopurile și condițiile de realizare a acestora. În acest sens, trusa de instrumente a organizației devine principala resursă pentru dezvoltare și implementare schimbare de organizare.

În rezolvarea acestei probleme, se poate baza direct pe dezvoltarea morfologiei organizației. Așadar, în capitolul 3.2, în modelul instrumentelor morfologice de organizare a cercetării și influenței, transformarea se distinge clar ca o manifestare a dezvoltării probabilistice a organizației și reforma ca implementare a schimbărilor organizaționale vizate. Acest lucru face posibilă structurarea analizei situației și sinteza impactului care vizează rezolvarea constructivă a acesteia.

Capitolul 4.2. Trusa de instrumente de organizare

Antreprenorii și oamenii de afaceri, indiferent de nivelul economiei la care cooperează cu parteneri străini, aveau nevoie de cunoștințe și abilități în domeniul dezvoltării și luării deciziilor legate de relațiile și interacțiunea cu firme internaționale care sunt implicate în procesul de schimb internațional (cumpărare și vânzare) de bunuri sau servicii. În această etapă, marketingul internațional a devenit filozofia, metodologia și instrumentele de organizare și implementare a proceselor de comunicare în domeniul schimbului internațional. Cu toate acestea, complicarea relațiilor, pătrunderea marketingului în toate activitățile companiei, și nu doar vânzările, incertitudinea luării deciziilor manageriale în condiții străine, dezvoltarea rețelelor de marketing au necesitat o nouă filozofie și instrumente pentru implementarea afacerilor internaționale. comunicații.Așadar, managementul marketingului internațional a devenit filozofie și mijloc de intensificare a afacerilor internaționale.Managementul marketingului internațional a devenit o funcție integrată, a cărei implementare are ca scop intensificarea procesului de formare și reproducere a cererii de bunuri și servicii, creșterea profiturilor în domeniul internațional. afaceri.Acest lucru se datorează faptului că intrarea în relațiile economice mondiale este însoțită de procese de globalizare și internaționalizare a economiilor țărilor - parteneri de afaceri.Globalizarea reflectă formarea și dezvoltarea proceselor convergente și divergente în domeniul interacțiunii dintre culturile naționale și internationala lor ionizare.

În ciuda faptului că marketingul național și internațional se bazează pe aceleași principii și instrumente de organizare a activităților de marketing, diferența dintre ele este determinată mai mult de diversitatea și diferența de comunicare între țări decât de diferența dintre comunicările regionale de afaceri dintr-o anumită țară. În acest context, putem spune că marketingul în interiorul țării ar trebui să se bazeze pe conceptul de naționalizare intensivă a relațiilor de piață, adică luând în considerare caracteristicile nationaleși cultură și marketing internațional - pe conceptul de internaționalizare a relațiilor de piață interetnică, ținând cont de particularitățile funcționării rețelelor naționale de afaceri din alte țări, principiile expansiunii internaționale a rețelelor naționale, penetrarea internațională și integrarea internațională.

Din păcate, știința managementului intern nu a „suferit” de pragmatism. Trăsătura sa caracteristică a fost și este un schematism atotconsumător, nesusținut nici de un concept științific al activității manageriale, nici de instrumentele specifice corespunzătoare de organizare a muncii în fiecare obiect social și totalitatea lor interacționând.

Instrumentele de gestionare a timpului nu trebuie confundate cu media lor. Deci, un laptop, un PDA sau un simplu organizator sunt doar reprezentanți ai suporturilor electronice și de hârtie ale instrumentelor de management al timpului.

Chiar dacă schimbările nu ar fi atât de semnificative, managerii ar trebui totuși să ia în considerare mediul, întrucât organizația, ca sistem deschis, depinde de lumea exterioară pentru aprovizionarea cu resurse, energie, personal, dar și consumatori. Deoarece supraviețuirea organizației depinde de management, managerul trebuie să fie capabil să identifice factori semnificativi din mediu care îi vor afecta organizația. Mai mult, el trebuie să sugereze modalități adecvate de a răspunde la influențele externe. Pe parcursul acestei cărți, vă veți familiariza cu instrumentele și metodele de care dispune liderul pentru planificarea, organizarea, motivarea și controlul mediului intern ca răspuns la schimbările externe.

Abilitatea de a înțelege la timp ce proiect nu merită dezvoltat în continuare poate rezolva problema pusă în titlul secțiunii. Utilizarea informațiilor în formă electronică evită costurile uriașe ale cercetărilor inutile și îmbunătățește calitatea deciziilor luate într-un stadiu incipient - ceea ce este foarte important, deoarece în domeniul cercetării și dezvoltării, fiecare pas următor este de obicei mai costisitor decât precedentul. unu. Utilizarea sistemelor electronice permite companiei de biotehnologie să-și încerce mai des norocul și, prin urmare, îi crește șansele de succes. O astfel de organizație trebuie să îmbunătățească calitatea proiectelor - candidați pentru dezvoltare ulterioară. Dacă vreuna dintre ele se dovedește neproductivă, este necesar să o oprești cât mai curând posibil și să dai undă verde altuia. Prin utilizarea instrumentelor de informare, începerile false pot fi reduse semnificativ și ratele de abandon școlar pot fi crescute, crescând astfel procentul de medicamente viitoare în dezvoltare.

În fiecare etapă de dezvoltare producția socială trebuie să se înfrunte sarcina de a alege cea mai bună, cea mai eficientă opțiune pentru investițiile de capital, care să asigure o creștere a economiei economiei naționale, întreprinderea. Pentru a efectua calcule și a evalua opțiunile pentru deciziile economice, sunt necesare metode și instrumente economice bazate științific. În industrie și construcții, eficiența economică a investițiilor de capital și a noilor tehnologii este determinată de ramuri și industrie în ansamblu, intreprinderi individualeși asociații, zăcăminte de petrol și gaze, organizații de construcții, măsuri organizatorice și tehnice în următoarele cazuri

Relația conceptuală a teoriei organizării cu alte domenii de cunoaștere, așa cum s-a menționat la începutul acestui capitol și în cuprinsul capitolului precedent, se manifestă cel mai pe deplin în formarea și aplicarea instrumentelor pentru studiul lor. Implementarea practică a aplicării teoriei organizării ca trusă de instrumente este exprimată cu încredere în construirea, structurarea și prezentarea unor discipline industriale precum tehnologia și discipline aplicate social precum conflictologia sau știința politică. Aceasta mărturisește în mod convingător universalitatea formulării și aplicării instrumentelor organizației în orice domeniu de cunoaștere și domeniu de practică.

ÎN viata reala, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în reprezentările organizării intelectuale a propriei conștiințe, individul oricum, într-un fel sau altul, defilează acțiunile viitoare și posibilele lor consecințe, ceea ce în sine este deja o simulare. Tocmai această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a setului de instrumente universal al organizației.

În aceeași măsură în care o persoană este dependentă de alta, el sau ea este potențial supusă puterii acelei alte persoane. În cadrul organizațiilor, o persoană face alte axe de la el controlând accesul la informații, oameni și instrumente, pe care le definim după cum urmează

Principalele trăsături în formarea ordinii sunt respectarea unității metodologice, logice, organizaționale și informaționale. Ca un set de instrumente folosit pentru a lega și controla progresul proiectării sarcinilor complexe, poate fi recomandată optimizarea modelelor pe grafice de rețea, ținând cont de resursele disponibile alocate pentru proiectare. Baza normativă pentru funcționarea în serviciul de management al personalului al IAOI ar trebui consemnată în documentele metodologice și de reglementare relevante ale organizației. Aceștia ar trebui să formuleze prevederi generale și conținutul sarcinilor implementate într-un mod automat, instrucțiuni pentru utilizatori privind rezolvarea sarcinilor individuale, o descriere a formelor documentelor de intrare și de ieșire.

Odată cu creșterea concurenței în economia noastră bazată pe informații, informațiile despre clienți devin o resursă de afaceri din ce în ce mai importantă. Fiecare companie și fiecare lucrător al cunoștințelor are datoria de a profita la maximum de datele pe care le dețin. Mulți utilizatori noi nu își pot permite costul ridicat al instrumentelor de baze de date sau al subspecialiștilor cu înaltă calificare. Din fericire, pe măsură ce data mining-ul preia o platformă obișnuită precum computerul personal, prețurile vor scădea inevitabil pe măsură ce data mining-ul va exploda în popularitate în companii de toate dimensiunile și în diviziile lor. În curând, fiecare utilizator de afaceri va putea efectua procesări complexe de informații, disponibile anterior doar organizațiilor care pot plăti mulți bani pentru asta. Exploatarea datelor va pătrunde peste tot, va deveni standard

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

ANO VPO „INSTITUTUL KAZAN DE FINANȚE, ECONOMIE ȘI INFORMAȚII”

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT

Lucrări de curs

Subiect: „Managementul de proiect”

Pe subiect

„Proiect: conceptul și esența proiectului. Instrumente de management de proiect organizațional”

Lucrare finalizată

elev în anul 5

Facultatea de Economie

Abdrashitova G.N.

Kazan

Introducere

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

1.3 Structurarea proiectului

1.4 Clasificarea proiectelor

2. Instrumente organizatorice pentru managementul proiectelor

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

2.2 Planificarea proiectului

2.3 Grafice de rețea și matrice de rețea

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

2.5 Modelul de management al tehnologiei informației (ITM)

Concluzie

Aplicație

Introducere

„Proiectele sunt cele care schimbă această lume” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Mulți vor fi surprinși să audă că istoria managementului de proiect a început simultan cu istoria lui Homo sapiens, care se deosebea de animale tocmai prin capacitatea lor de a influența în mod conștient și intenționat. lumea in scopul schimbarii acestuia.

Astăzi, în comparație cu strămoșii noștri îndepărtați, știm mult mai multe despre lumea din jurul nostru și ne este greu să ne imaginăm capacitatea noastră de a o schimba noi înșine. În același timp, uităm uneori că, cu mii de ani în urmă, un om pentru vânătoarea unui tigru cu dinți de sabie avea nevoie de nu mai puțină inteligență, abilități analitice și capacitatea de a gestiona riscurile decât contemporanul nostru, care făcea afaceri în vastele întinderi ale pieței mondiale.

De la o modestă vânătoare de mamuți până la cele șapte minuni ale lumii, cei mai buni ai rasei umane trec prin aceiași pași din nou și din nou: concepe, planifica, controlează și implementează.

Deci, încercarea de a găsi primul proiect este condamnată. Un alt lucru este că acei oameni rari care au fost capabili să gestioneze în mod rezonabil, lung cu vederea, fiabil, coerent, realist și inventiv proiecte care schimbă lumea erau foarte rari în orice moment și erau apreciați „pentru greutatea lor în aur”.

Astăzi, dezvoltarea rapidă a civilizației și accelerarea progresului științific și tehnologic dictează alte abordări ale managementului de proiect. Vremea eroilor trece – vine vremea noua profesie cu funcţiile sale specifice – managerul de proiect: nevoia istorică şi socială este copt.

De asemenea, merită remarcat faptul că o persoană de-a lungul istoriei sale aproape continuu creează ceva. Dar rezultatele sunt întotdeauna diferite, și anume, conform căreia - s-ar putea spune - o caracteristică universală care ne permite să distingem între ele mai mult sau mai puțin zilnic (de exemplu, în URSS, s-au construit adesea același tip de clădiri cu mai multe etaje). pentru populația orașelor și așezărilor de tip urban) și fructe unice ale activității umane, precum - de exemplu - turnul Ostankino sau tunelul de sub Canalul Mânecii.

Crearea efectivă de articole sau servicii extraordinare este foarte apreciată în stadiul actual, în special în țările cu economii dezvoltate. Dar nu numai: în Rusia, a existat o conștientizare a importanței acestei aptitudini, adică a capacității de a gestiona proiecte.

În acest sens, aceasta munca de cursîși propune să dezvăluie esența proiectului și procesul de gestionare a acestuia (obiectul acestei lucrări) prin luarea în considerare a aspectului organizatoric al acestei activități (subiectul lucrării de curs).

Astfel, se pot distinge următoarele sarcini principale ale cursului:

Luarea în considerare a esenței proiectului și a activităților proiectului;

· luarea în considerare a instrumentelor de management al proiectelor organizaționale.

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

O organizație modernă este capabilă să existe și să concureze cu succes pe piață numai în condițiile dezvoltării constante și adaptării la condițiile de afaceri în schimbare. Accelerarea ritmului vieții moderne, variabilitate mediu inconjurator crește instabilitatea funcționării companiilor, le obligă să efectueze schimbări frecvente și rapide, să se adapteze la schimbările condițiilor externe. Pentru a face față acestei sarcini permite activitate de proiect. „O companie de succes astăzi este o companie care implementează cu succes proiecte” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Managementul proiectelor a câștigat recent recunoașterea drept cea mai bună metodă de planificare și gestionare a implementării proiectelor de investiții. În prezent, o parte semnificativă a activităților organizațiilor se bazează pe proiecte. „Tendința actuală către o dinamică și o variabilitate și mai mare a mediului duce la faptul că, în viitorul previzibil, activitățile companiilor vor fi 100% bazate pe proiecte” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

Există multe definiții ale termenului „proiect”. Aici sunt câțiva dintre ei. Un proiect este „ceva care este conceput sau planificat, de exemplu, o întreprindere mare” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm , aceasta este o întreprindere temporară concepută pentru a crea produse sau servicii unice .

Temporar înseamnă că orice proiect are un început și un sfârșit atunci când obiectivele stabilite sunt atinse sau se înțelege că aceste obiective nu pot fi atinse. „Unic” înseamnă că produsele sau serviciile create sunt semnificativ diferite de alte produse și servicii similare.

„Proiectul este o activitate unică care presupune implementarea coordonată a unor acțiuni interdependente pentru atingerea anumitor obiective sub constrângeri de timp și resurse” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Institutul de Management de Proiect, organizație cu autoritate în domeniul managementului de proiect, definește un proiect ca „un set de acțiuni (procese) care aduc rezultate, în timpul cărora resursele umane, financiare și materiale sunt organizate într-un anumit mod astfel încât rezultatul să corespundă specificațiile aprobate, costurile și costurile de timp atât din punct de vedere al calității, cât și din punct de vedere al indicatorilor cantitativi” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Un proiect este înțeles ca un sistem de scopuri formulate în cadrul său, create sau modernizate pentru implementarea lor de obiecte fizice, procese tehnologice; documentația tehnică și organizatorică a acestora, resurse materiale, financiare, de muncă și de altă natură, precum și decizii de management și măsuri pentru implementarea acestora.

Lucrarea din planul de proiect reprezintă o activitate necesară pentru a obține rezultate specifice (produse finale de nivel inferior). Astfel, activitatea este elementul de bază (discret, component) al activității la cel mai scăzut nivel de detaliu, care durează până la finalizare și care poate întârzia începerea altor activități. Momentul finalizării lucrării înseamnă faptul obținerii produsului final (rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă baza pentru organizarea datelor în sistemele de management de proiect. În practică, termenul sarcină este adesea folosit pentru a se referi la un nivel detaliat al muncii. În sens general, acești doi termeni sunt sinonimi. Termenul de sarcină, totuși, capătă alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și zone de apărare o sarcină se referă adesea la un nivel de lucru rezumat superior care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. În plus, termenul sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Astfel, în sensul modern, proiectele sunt cele care schimbă lumea: construirea unei case sau a unei instalații industriale, un program de cercetare, dezvoltarea de noi tehnologii, realizarea unui film, dezvoltarea unei regiuni - toate acestea sunt proiecte.

1.2 Semne și proprietăți ale proiectului

Toate proiectele au proprietăți comune: includ implementarea coordonată a activităților interconectate; au o durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit; Fiecare este diferit și unic într-un fel. Proiectul presupune un set de obiective interconectate. Presupune definirea si formularea precisa a obiectivelor, incepand de la cel mai inalt nivel, cu detaliere treptata la nivelurile inferioare. Dacă sincronizarea sarcinilor (operațiilor) interdependente este perturbată, când unele nu pot fi demarate dacă altele nu sunt finalizate, întregul proiect poate fi pus în pericol. Relațiile pot fi atât evidente, cât și reprezintă o natură mai complexă a interacțiunii. „Un proiect este un sistem complex format din părți dinamice interconectate care necesită o abordare specială a managementului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Proiectul se încheie atunci când obiectivele principale sunt atinse. O parte semnificativă a eforturilor vizează tocmai asigurarea calendarului proiectului.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție constă în unicitatea și unicitatea acestuia. Gradul de unicitate al proiectelor poate varia foarte mult pentru diferite proiecte. Sursele de unicitate pot fi de natură diferită, inclusiv în specificul unei anumite situații de producție. Gradul de unicitate este de obicei determinat de capacitatea de a folosi experiența trecută.

Printre principalele caracteristici ale proiectului se numără http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

unicitatea și unicitatea scopurilor și activităților proiectului;

· efectuarea coordonată a lucrărilor interdependente;

concentrare pe atingerea obiectivelor finale;

limitat în timp (prezența unui început și a unui sfârșit);

resurse limitate.

Orice proiect nu există izolat, ci înconjurat de multe subiecte diferite și – în consecință – sub influența influenței lor.

Proiectul are o serie de proprietăți: ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern, componența proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare: pot apărea noi elemente (obiecte) în acesta și alte elemente pot fi îndepărtate din compoziția sa.

„Participanții la proiect sunt elementul principal al structurii, deoarece asigură implementarea planului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Fiecare participant are propriile sale funcții, gradul de participare și gradul de responsabilitate pentru soarta proiectului.

1. 3 Structurarea proiect

Pentru a gestiona proiectul, acesta ar trebui să fie împărțit în subsisteme ierarhice și componente. În ceea ce privește managementul de proiect, structura proiectului este un „arborele” de componente orientate spre produs ale proiectului reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în timpul implementării proiectului. Putem spune că structura proiectului este organizarea legăturilor și relațiilor dintre elementele sale. Formarea structurii proiectului face posibilă prezentarea acestuia sub forma unor blocuri de lucru mult mai mici, până la obținerea celor mai mici articole ce pot fi controlate direct. Aceste blocuri sunt transferate sub controlul specialiștilor individuali responsabili cu realizarea scop specific realizat pe parcursul implementării sarcinilor acestui bloc.

Pentru a structura un proiect, este necesar să se asigure separarea componentelor produsului proiectului, etapelor ciclului de viață și elementelor structurii organizaționale. Procesul de structurare este o parte integrantă a procesului general de planificare a unui proiect și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect consolidat (master) și a unei matrice pentru distribuirea responsabilităților și îndatoririlor. Astfel, principalele sarcini de structurare ar trebui să includă următoarele:

defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

repartizarea responsabilității pentru diferite elemente ale proiectului și legarea muncii cu structura organizației (resurse);

· o evaluare corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

· legarea lucrărilor la proiect cu sistemul contabil din companie;

trecerea de la obiectivele generale la sarcini specifice îndeplinite de departamentele organizației;

Definirea pachetelor de lucru (contracte).

Procesul de structurare a proiectului este, de fapt, construirea unei structuri ierarhice de lucru (WBS), adică o împărțire consistentă pe mai multe niveluri a scopului în munca care trebuie făcută pentru a atinge obiectivul.

Fig.1.1 Un exemplu de structură ierarhică a muncii.

La construirea unui IRS trebuie respectate următoarele principii:

lucrările de nivel inferior sunt o modalitate de a realiza lucrări de nivel superior;

Fiecare loc de muncă părinte poate avea mai multe joburi copil, a căror realizare asigură automat realizarea jobului părinte;

Fiecare loc de muncă copil poate avea doar un loc de muncă părinte;

Descompunerea (compartimentarea) muncii părintelui în copii se realizează după un criteriu;

· la același nivel, lucrările copilului care descompun părintele trebuie să fie echivalente;

· la construirea unei structuri ierarhice a muncii la diferite niveluri, pot și trebuie aplicate diferite criterii de descompunere;

· succesiunea criteriilor de descompunere a lucrărilor să fie aleasă în așa fel încât, pe cât posibil, dependențele și interacțiunile dintre lucrări să fie la cele mai joase niveluri ale WBS;

· la nivelurile superioare de muncă trebuie să fie autonome.

O împrejurare importantă este și faptul că descompunerea lucrărilor încetează atunci când lucrările de la nivelul inferior îndeplinesc următoarele condiții. În primul rând, munca ar trebui să fie clară și de înțeles pentru manager și participanții la proiect, adică ar trebui să fie destul de elementare. Rezultatul final al lucrării și modul de realizare ar trebui să fie, de asemenea, clare. În plus, caracteristicile de timp și responsabilitatea pentru efectuarea muncii trebuie să fie clar definite.

Considerarea procesului de structurare ca parte integrantă a naturii activităților proiectului a arătat că, în primul rând, procesul de structurare a proiectului este destul de important și în unele cazuri chiar conditie necesara implementarea proiectului. În al doilea rând, structurarea aici servește un management mai eficient al proiectelor („acesta este managementul schimbării, o activitate care vizează implementarea proiectului cu cea mai mare eficiență posibilă în condițiile constrângerilor date de timp, bani (și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectul” http: / /orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), precum și pentru a facilita munca la proiect. Și în al treilea rând, este clar că pe lângă orice altceva, structurarea proiectului este și un mijloc, un set de instrumente care asigură atingerea scopurilor proiectului.

1.4 Clasificarea proiectelor

Pentru o viziune destul de holistică asupra naturii proiectului, consider că este necesar să luăm în considerare diferitele sale tipuri pentru a lua în considerare caracteristicile lor.

Fiecare proiect specific este determinat de 4 caracteristici de clasificare: scară; termenii de implementare; calitate; resurse limitate. În plus, este necesar să se țină cont de locul și condițiile de implementare a proiectului.

Se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri principale de proiecte:

1. investitie;

2. mari proiecte (mici, mega-proiecte);

3. fără defecte;

4. multiproiecte;

5. proiecte individuale;

6. modulare;

7. internaţională.

Pentru proiectele de investiții, trebuie avut în vedere faptul că investițiile pot acoperi atât întregul ciclu științific, tehnic și de producție al creării produselor (resurse, servicii), cât și elementele (etapele): cercetarea, formarea, reorganizarea producției etc. .

Pentru proiectele pe termen scurt, este tipic ca clientul să mărească costul final (real) al proiectului, deoarece este cel mai interesat să îl finalizeze cât mai curând posibil. Pentru proiectele fără defecte, factorul dominant este calitate superioarași prin urmare costul lor este de obicei foarte mare. Un exemplu este proiectul de construcție a unei centrale nucleare. Termenul „multi-proiecte” este folosit în cazul implementării mai multor proiecte interdependente.

2. Setul de instrumente organizaționale management de proiect

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „grafice de rețea”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

Ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

2. 2 Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. „Planificarea este un proces continuu de determinare a celui mai bun curs de acțiune pentru a-ți atinge obiectivele, având în vedere situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va trebui făcut în timpul implementării proiectului. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare măsură pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente cheie - sunt formulate reperele proiectului, sarcinile, lucrările și dependența lor reciprocă.

Planul de proiect este un document unic, coerent și consistent, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

2. 3 Grafice de rețea și matrici de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și pași desfășurați de diferiți interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și legat în timp. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și management:

capacitatea de a evalua starea actuală;

prezice cursul viitor al muncii;

· să ajute la alegerea direcției potrivite pentru a influența problemele curente astfel încât întregul complex de lucrări să fie finalizat la timp și conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând un program de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare atingerii scopului final al proiectului. Diagrama de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt angajați mulți executanți de muncă, pentru managementul operațional al dezvoltării.

Lucrările sunt orice acțiuni care duc la obținerea unor rezultate - evenimente. Evenimentele, cu excepția celui inițial, sunt rezultatul executării lucrării. Doar un job sau o secvență de joburi poate fi executat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre joburi. Motivul interconexiunilor sunt, de regulă, limitări tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de interrelații dintre lucrări determină succesiunea de execuție a lucrărilor în timp.

Fig.2.1 Model de retea de tip "Job-arrow" - Diagrama retelei.

Fig. 2.2 Model de rețea de tip „Work-node” - Rețea de prioritate

Matricele de rețea, așa cum sa menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a graficelor de rețea. Ele reprezintă „o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ cadru.htm#slide0040 .htm

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Work-top”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și formatarea sub formă de tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia ocupata in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere cu adevărat de la el pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de execuție a lucrării. Apoi, marcând lucrarea cu un simbol (cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - în rândul său - succesiunea de lucru.

La construirea unei matrice de rețea, sunt folosite trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptare și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse; conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită nu muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a duratei așteptării deasupra acesteia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toate lucrările care ies din acesta; pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat ca un cerc.

Calea - o succesiune continuă de lucrări, începând de la evenimentul inițial și terminând cu cel final; calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai graficelor de rețea:

momentul începerii timpurii (RN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare anticipată (RO) a acestei lucrări;

ora de începere tardivă (LN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare cu întârziere (LT) a acestei lucrări;

o rezervă completă de timp pentru această lucrare;

rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

Factorul de stres la locul de muncă.

Adică, se poate observa aici că aproape toate sunt asociate cu o limitare temporară a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, în primul rând dintre toate, planificarea calendarului diferitelor lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror obiectiv principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Acest lucru, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate acestea vor fi identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

Matricea RAZU poate fi considerată un mijloc de potrivire a intrărilor și ieșirilor sistemului. Se compune din următoarele elemente:

· în denumirile coloanelor sunt intrări - divizii funcționale, servicii, poziții ale participanților la proiect;

· în coloanele denumirilor liniilor sunt enumerate sarcinile, i.e. activitățile care compun procesul de management al proiectului;

· în domeniul matricei, semnele convenționale denotă funcții de transformare care conectează seturi de intrări și ieșiri.

Astfel, matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului asigură, în primul rând, vizibilitatea planificării muncii în mod specific pentru anumiți oficiali sau departamente ale organizației. Și dintre funcțiile de control (transformare) la proiectarea matricei RAZU, se disting următoarele:

Responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite probleme de management de proiect;

conținutul activităților executantului pentru implementarea sarcinii;

· continutul activitatilor contractantului pentru pregatirea si mentinerea implementarii sarcinii.

2.5 Modelul de management al tehnologiei informației (ITM)

ITM este un model de proces de management care conține o descriere standardizată a procedurii și condițiilor pentru rezolvarea sarcinilor de management de proiect. Scopul principal este o descriere a tehnologiei de management de proiect, adică fixarea secvenței și interconexiunii de rezolvare a întregului complex de sarcini de management de proiect.

Există următoarele etape ale dezvoltării ITM:

sunt în curs de elaborare tabele informative (Fig. 2.3);

Modelele de tehnologia informației se formează pe baza tabelelor de informații: responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite sarcini de management de proiect; conținutul activităților contractantului pentru implementarea sarcinii; conţinutul activităţilor interpretului în pregătire şi întreținere implementarea sarcinilor - funcții de transformare care apar în matricea RAZU;

· se formează un model consolidat de management de proiect, care este un instrument organizațional eficient pentru construirea unui sistem pentru furnizarea de funcții de management vizate.

Fig. 2.3 Un exemplu de tabel de informații la construirea unui ITM

Pentru a construi un model de tehnologie a informației, trebuie să:

· evidențiați funcțiile de control țintă, care sunt afișate în rândurile primei coloane (stânga) a tabelului;

determinați subsistemele suport (sunt indicate în denumirile coloanelor rămase);

· stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele de informații) în model. Pentru a face acest lucru, este necesar să verificați conformitatea sarcinii funcției de control obiectiv cu subsistemul suport și să o scrieți în pătratul corespunzător al modelului matriceal. Rezultatul este un model consolidat de management al proiectelor care vă permite să analizați performanța tuturor funcțiilor de management al țintei și să construiți un clasificator al lucrărilor executanților. Reprezintă practic Descrierea postului performer, cu care este convenabil să lucreze un specialist și care este ușor de controlat de conducere. Materialul discutat mai sus arată similitudinea unor instrumente organizaționale precum matricea RAZU și ITM. Și anume, asemănarea constă în faptul că în ambele cazuri sunt coordonate diferitele elemente ale sistemului de activitate al proiectului. Totodată, matricea RAZU coordonează sarcinile cu care se confruntă structura de execuție și antreprenorul specific, indicând lucrarea și responsabilitatea. Iar modelul tehnologiei informației reflectă relația dintre funcțiile țintă și asigurarea atingerii obiectivelor. În același timp, modelele de rețea reflectă relația dintre muncă (resurse) și rezultate la o anumită etapă. Acest lucru este comun cu matricea RAZU și ITM.

Concluzie

În conformitate cu tema desemnată a acestui curs și cu obiectivele stabilite, a fost luată în considerare esența proiectului și a activităților proiectului, iar instrumentele organizatorice pentru managementul proiectului au fost considerate ca fiind cele mai importante mijloace de atingere a obiectivelor stabilite pentru managementul proiectului.

Materialul luat în considerare a arătat că proiectul este un concept ambiguu, iar domeniul de aplicare al acestuia este practic nelimitat. În plus, activitățile proiectului nu numai că s-au dovedit pozitiv, dar și astăzi continuă să se dezvolte și să se răspândească într-un ritm destul de bun.

Se vede si ca mai mult concept important este o activitate de proiect, și nu un proiect ca atare: până la urmă, fără implementarea planului, proiectul își pierde valoarea. Implementarea proiectului este direct legată de procese precum structurarea proiectului și alte acțiuni care fac parte din procesul de planificare (care are loc pe parcursul întregii activități a proiectului).

Dintre metodele și mijloacele care vizează îmbunătățirea eficienței acțiunilor pentru atingerea obiectivelor proiectului, se remarcă instrumentele de management al proiectelor organizaționale: matricele de rețea ca nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea, o matrice de separare a sarcinilor de management administrativ și o modelul tehnologiei informaţiei.

Materialul de mai sus arată eficacitatea utilizării acestor tipuri de instrumente organizaționale, deoarece utilizarea lor vă permite să creșteți eficacitatea activităților pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru echipa de proiect.

Bibliografie

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. Ghid de ajutor - « facultate”, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Management de proiect. Manual de referință. Moscova: Școala superioară, 2004.

3. Shapiro V.D. etc Managementul proiectelor. Manual pentru universități - Sankt Petersburg; „TwoTri”, 2005.

4. „Cum să gestionați proiecte” Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Un curs de prelegeri pe tema „Management de proiect”.

6. Managementul investițiilor: În 2 vol. / V.V. Sheremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro și alții - M. Higher School, 2005.

7. Managementul proiectelor. Dicționar explicativ englez-rus - carte de referință. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M .: „Școala superioară”, 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Anexa 1

Documente similare

Principii de construire a structurilor organizatorice de management de proiect. Structura organizatorică și sistemul de relații dintre participanții la proiect. Metode și mijloace moderne de modelare organizațională a proiectelor. Instrumentare modernă și tradițională.

lucrare de termen, adăugată 27.05.2014

Concepte de bază ale managementului de proiect și un model fundamental care dezvăluie relația lor. Scopul, strategia, rezultatul și parametrii gestionați ai proiectului, mediul acestuia. Structuri organizatorice ale managementului de proiect. Principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.

prelegere, adăugată 31.10.2013

Metode de calcul al modelului de rețea. Indicatori ai duratei de lucru, dispersie și gradul de implementare a proiectului. Matrice de separare a sarcinilor administrative ale managementului, comparații pereche și preferințe ale sarcinilor manageriale. Volumul de lucru al diviziunilor structurale.

lucrare de termen, adăugată 23.06.2011

Esența, conceptul și principalele tipuri de management al proiectelor de dezvoltare imobiliară. Conceptul de proiect de dezvoltare și principalele caracteristici ale managementului imobiliar comercial. Justificare financiară și economică a proiectului. Analiza pietei imobiliare comerciale.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2011

Esența și relevanța managementului de proiect. Metode de cercetare și justificare a investițiilor în proiect. Risc de proiect și managementul costurilor. Organizarea de finanțare a proiectelor, licitații și contracte. Planificarea si formele structurii managementului proiectelor.

rezumat, adăugat 14.02.2011

Conceptul și proprietățile caracteristice ale proiectului, al acestuia trăsături distinctiveși sens. Etapele dezvoltării conceptului de proiect și criteriile de evaluare a acestuia eficacitate practică. Metode de planificare și management de proiect. Evaluarea și managementul posibilelor riscuri.

curs de prelegeri, adăugat 24.02.2011

lucrare de termen, adăugată 11.11.2014

Esența și cerințele pentru proiecte în munca sociala. Fazele ciclului de viață al proiectului. Analiza sistemului de creare și management al principalelor funcții ale proiectului pe exemplul proiectului GBOU TsVR „Ramenki”. Principalele modalități de implementare eficientă a proiectului social.

lucrare de termen, adăugată 14.11.2016

importanță strategică metode moderneși instrumente de management de proiect. Caracteristicile principalelor metode de management de proiect. Fazele ciclului de viață al proiectului. Faza de dezvoltare ofertă comercială. Planificarea formală și detaliată a proiectului.

test, adaugat 02.04.2010

Definirea functiei de management de proiect. Un număr dintre cele mai importante caracteristici ale proiectului, subsistemele acestora, forme organizatorice, soiuri, metode de management. Activități de bază care trebuie desfășurate de manageri la toate nivelurile proiectului.

Înțelegerea rețelelor de coridoare

În așa-numitele diagrame ale rețelei de coridoare, o parte a întregului complex de lucrări sau lucrări individuale executante poate fi luată ca coridor (Fig. 4.12).

Apartenența unei lucrări la unul sau la altul coridor este determinată de poziția orizontală (sau segmentul) în acest coridor, așa cum se arată în fig. 4.13.

Deci, în figură vedem că lucrările 1-2 și 2-4 sunt efectuate de-a lungul nodului „a”, deoarece segmentele orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „a”. Lucrările 1-3 și 3-4 se execută de-a lungul nodului „b”, deoarece segmentele orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „b”.

Orez. 4.12.

Orez. 4.13.

Deci, Contractorul 1 este prezentat ca un triunghi pe diagramă. Performer 2 este indicat printr-un pătrat. Interpretul 3 este indicat printr-un cerc. Astfel, orice figură care se află la începutul lucrării denotă un anumit executant al acestei lucrări. Deci, lucrarea 1-2 pe nodul „a” este executată de Antreprenorul 1. Lucrările 3-4 pe nodul „b” sunt executate de Antreprenorul 2 și așa mai departe.

Orez. 4.15.

Așa cum se vede, diagrama rețelei de coridoare transportă mult mai multe informații decât o rețea obișnuită. Această calitate îi permite să fie utilizat în cazurile în care o simplă diagramă de rețea nu este suficientă pentru a îndeplini funcțiile de management.

matricea rețelei

Matricea rețelei este diagrama retelei la scara coridorului, organizat în contextul interpreților lucrării.

Matricea de rețea permite conectarea structurii logico-temporale și a structurii organizaționale a managementului organizației într-un singur instrument integrat.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management al proiectului face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, a structurii munca necesarași mijloace și metode acceptabile pentru implementarea lor, analizează relația dintre executanți și muncă, elaborează un plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregii game de lucrări pentru rezolvarea sarcinii. Un astfel de plan permite o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile, deoarece analiza matricei rețelei și determinarea muncii critice și a rezervelor de timp pentru munca necritică fac posibilă redistribuirea resurselor pentru o mai bună utilizare și reducerea timpului de implementare a programului. sarcini. Există, de asemenea, capacitatea de a procesa rapid folosind instrumente informatică o gamă largă de date de raportare și oferă conducerii companiei informații în timp util și cuprinzătoare despre situația actuală starea de lucru facilitând corectarea deciziile luate; prezice progresul muncii pe calea critică și concentrează asupra lor atenția managerilor de la diferite niveluri. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate a implementării planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor de management de proiect, în care toate operațiunile care sunt necesare pentru atingerea scopului final sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de conducere, o subdiviziune structurală sau un funcționar care efectuează una sau alta operațiune a procesului de pregătire, luare și implementare a unei decizii; verticală - etapa și operațiile individuale ale procesului decizional care au loc în timp.

O matrice de rețea este un fel de diagramă de rețea. Prin urmare, la construirea unei matrice de rețea, se folosesc aceleași trei concepte de bază ca și la construirea graficelor de rețea:

munca (inclusiv așteptările și dependența);
eveniment;
cale.

Toate regulile pentru construirea graficelor de rețea se aplică și matricelor de rețea.

Construirea unei matrice de rețea

Pentru construirea corectă a matricei de rețea, pe lângă reguli generale La construirea graficelor de rețea, trebuie urmate câteva reguli speciale care se referă direct la matricele de rețea ca o varietate de modele de rețea la scară de coridor.

Apartenența lucrării (săgeata) unuia sau altui coridor orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară în acest coridor. Apartenența unui loc de muncă (săgeată) la un coridor vertical este determinată de limitele verticale ale coridorului, etapei sau operațiunii, adică. linii verticale care definesc scara de timp a matricei.

Orez. 4.17.

După construirea matricei de rețea, i se pot aplica toate metodele cunoscute pentru calcularea parametrilor analitici și optimizarea modelului.

PROIECT

Cazul 1

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al „Proiectului de creare a unui nou produs farmaceutic»:

Găsiți calea critică.

Cazul #2

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului Alpha, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #3

Cazul №4

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al proiectului „BBB”, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #5

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului „A”, este necesar să se identifice calea critică:

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Cazul 1

Alege cel mai mult proiect profitabil pentru grupul de proiecte Aquarium (calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 350, al doilea an - 425, al treilea an - 650. Proiectul B necesită costuri de 325 și va asigura venit: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de reducere - 10%.

Cazul #2

Politica de creditare a Investor Bank limitează perioada de rambursare a împrumutului acordat pentru finanțarea proiectelor de investiții legate de industria materialelor de construcții la trei ani. Va exista un împrumut pentru grupul de proiecte Alfa pentru construirea unei fabrici de cărămidă în valoare de 1.300 de milioane de ruble dacă fluxul de venit este de 500 de milioane de ruble? anual, rata de reducere - 8%

Cazul #3

Echipa de proiect West trebuie să calculeze valoarea actuală netă a venitului din proiect. Costul proiectului este de 2450 de milioane de ruble, fluxul de venituri: în primul an - 100 de milioane de ruble, în al doilea - 550 de milioane de ruble, în al treilea 800 de milioane de ruble, în al patrulea - 1200 de milioane de ruble, în al cincilea - 1500 de milioane de ruble, rata de reducere - 10%.

Cazul №4

Echipa de proiect Voskhod trebuie să calculeze rata de rentabilitate a unui proiect în valoare de 1400 de milioane de ruble, dacă în primul an de funcționare va aduce o pierdere de 200 de milioane de ruble, în următorii cinci ani venitul anual va fi de 350 de milioane de ruble, rata de actualizare este de 6%.

Cazul #5

Ce proiect ar trebui să fie preferat de echipa de proiect Alfavit? Costurile proiectului Omega - 800 de milioane de ruble, venituri: în primul an - 200 de milioane de ruble, în al doilea - 350 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea an - 500 de milioane de ruble, rata de reducere este de 11%. Costul proiectului Alpha este de 2.100 de milioane de ruble, venitul pentru cinci ani este de 600 de milioane de ruble anual, rata de actualizare este de 8%.

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PROIECTULUI

Cazul 1

Cazul #2

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul #3

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul №4

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul #5

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia.

BUGETAREA PROIECTULUI

Cazul 1

Stabiliți perioada de rambursare proiect de investitii„Ural”, care necesită o investiție de 1000, fluxul de venit Prognoza va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Ratele de reducere - 15%.

Cazul #2

Calculați valoarea actuală netă a venitului proiectului Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit proiectat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

1. Costuri reduse ale proiectului - 1000

2. Suma venitului redus - 1851

3. Valoarea actualizată netă a venitului - 851

Cazul №4

Alegeți cel mai profitabil proiect (prin calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 300, al doilea an - 400, al treilea an - 600. Proiectul B necesită costuri de 325 și va asigură venituri: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de reducere - 10%.

Cazul #5

Calculați perioada de rambursare pentru proiectul Sun, care necesită costuri în valoare de 850 de milioane de ruble. și furnizarea de venituri: în primul an - 85 de milioane de ruble, în al doilea - 300 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea - 500 de milioane de ruble, în al cincilea an - 600 de milioane de ruble. , rata de actualizare - 12% (evaluarea afacerii).