Managementul vânzărilor este un concept complex, cu mai multe fațete, față de care, totuși, nu s-a format încă o abordare general acceptată. Unii experți îl privesc ca pe o problemă de management și, în primul rând, cu oamenii care sunt implicați în vânzări (inclusiv selecția personalului, motivare, instruire etc.). Alții cred că managementul vânzărilor se referă în primul rând la gestionarea canalelor de distribuție. Se acordă destul de multă atenție nevoii de automatizare a procesului de interacțiune cu clienții, care se mai numește și managementul vânzărilor.

Abordare modernă la managementul vânzărilor este a construi serviciuși utilizarea instrumentelor financiare pentru promovarea vânzărilor.

Esența managementului vânzărilor se manifestă în creșterea profitabilității vânzărilor, precum și în creșterea loialității clienților față de produs și companie.

Procesul de management al vânzărilor este împărțit în etape:

1. Planificarea sortimentului și a volumului vânzărilor

2. Organizarea interacțiunii dintre structurile de tranzacționare

3. Stimulați personalul pentru rezultatele vânzărilor

4. Monitorizarea și analiza eficienței vânzărilor.

Tabelul 1.1.1 prezintă posibile caracteristici suplimentare ale procesului de management al vânzărilor.

Managementul vânzărilor include:

1. Managementul operațional al vânzărilor. În primul rând, ne referim la gestionarea activităților zilnice ale managerilor: atribuirea de noi sarcini, monitorizarea implementării acestora, standardizarea procesului de deservire a clienților și monitorizarea respectării acestor standarde.

2. Planificarea vânzărilor. Planificarea vânzărilor unei companii este posibilă doar cu ajutorul unor analize detaliate.

3. Managementul marketingului. Pentru a fi mai precis, acea parte a acesteia care este direct legată de activitățile departamentului de vânzări. Analistul colectează informații despre potențiali cliențiși le introduce în baza de date. Managerul sună clienții și conduce negocieri ulterioare cu cei care sunt interesați de serviciile companiei. Managerul controlează procesul și, pe baza rapoartelor, trage concluzii despre calitatea muncii fiecărui angajat.

Tabel 1.1.1 Caracteristici suplimentare ale procesului de vânzare

Caracteristici

Scopul lor

Curator al acestui proces

Care angajat este responsabil pentru rezultatul acestui proces?

Data deschiderii procesului. Data de finalizare planificată. Data reală de finalizare

Analiza duratei vânzărilor de către manageri și grupuri diferite clientii

Analiza proceselor finalizate și a rezultatelor acestora în ceea ce privește motivele descoperirii

Motivul eșecului clientului când procesul se încheie cu eșec

Analiza motivelor pentru care clienții refuză să vă achiziționeze produsele

Produse și servicii pe care clientul intenționează să le cumpere

Prognoza vânzărilor produs specific pe baza numărului de procese deschise. „Vânzare” pentru acest produs

4. Managementul riscului. Ce se întâmplă dacă directorul principal al companiei renunță? Avem suficiente informații pentru a-și continua proiectele în siguranță? Orice director comercial ar trebui să își pună acestea și zeci de întrebări similare.

Când avem în vedere conceptul de management al vânzărilor, vom pleca de la faptul că acesta include atât managementul oamenilor, cât și managementul proceselor în domeniul vânzărilor. Managementul vânzărilor este un domeniu de practică care apare la intersecția dintre management, marketing și arta vânzărilor în sine.

Prin urmare, sistemul de management al vânzărilor include următoarele elemente.

1. Determinarea clienților țintă cărora le este adresat sistemul de vânzări:

Segmente țintă (nevoile acestora, cerințele, canalele (de unde cumpără), categoria de preț);

Nișe strategice și „de susținere”;

Strategie și tactici pentru intrarea în noi nișe;

Canale de distribuție utilizate;

Tipuri de canale de distribuție utilizate;

Colectarea de informații despre potențialii participanți la canal (distribuitori, dealeri etc.);

Nevoi, cerințe, canale (de unde cumpără), categorie de preț, condiții în care ar dori să lucreze.

2. Managementul canalului:

Planificarea vânzărilor pe canale și între participanții aceluiași canal;

Pachet de condiții pentru fiecare canal;

Managementul stimulentelor distribuitorilor: bonusuri, promoții, training, merchandising;

Managementul comunicațiilor: colectarea și schimbul constant de informații cu participanții la canal;

Control asupra distribuitorilor: plata; controlul asupra prețurilor și calității serviciilor;

Evaluarea participanților/ajustărilor canalului (condiții, bază de clienți).

Organizarea si strategia departamentului de vanzari;

Sarcini și funcții ale departamentului de vânzări;

Structura, personalul departamentului de vanzari;

Principiul repartizării funcțiilor în departament (pe teritoriu, pe grupuri de clienți, pe linii de produse etc.);

Suport tehnic pentru departamentul de vanzari.

3. Managementul departamentului de vânzări:

Planificarea și controlul regulat al activității departamentului și a angajaților acestuia;

Recrutarea, selectia si adaptarea angajatilor;

Motivația angajaților;

Instruire, schimb de experiență, rezumat general;

Evaluarea performanței departamentului, calcularea costurilor de vânzare, reglementarea costurilor de vânzare;

Evaluarea eficacității personale a angajaților.

4. Abilități personale de vânzare și management al relațiilor:

Sistem de cautare potentiali clienti;

Abilități vânzări eficiente(determinarea tipului de client, nevoile acestuia și adaptarea la el; abilități de prezentare; abilități de negociere cu clienții; contra-argumentare și încheiere a unei afaceri);

Nivel de serviciu, serviciu post-vânzare;

Contabilitatea si analiza datelor personale de vanzari.

5. Ajustarea sistemului de vânzări:

Evaluarea si ajustarea intregului sistem de vanzari (cel putin o data pe an).

În ciuda atenției și interesului crescând pentru managementul vânzărilor, foarte puține companii de astăzi sunt capabile să acopere toate elementele de mai sus ale sistemului și să le construiască la un nivel înalt. Prin urmare, în companiile rusești numai elementele individuale ale sistemului sunt bine dezvoltate. Elementele de „organizare a muncii departamentului de vânzări”, „gestionarea departamentului de vânzări” și „abilități personale de vânzare” sunt încă mai mult sau mai puțin bine dezvoltate. Mai multe domenii conceptuale, cum ar fi „definirea clientului țintă”, „canalele de distribuție și managementul acestora” încă funcționează prost.

Companiile fac tot mai multe încercări de a-și reorganiza sistemul de management al vânzărilor. Mulți oameni încep prin a încerca să înțeleagă situația actuală și să înțeleagă ce este bine și ce trebuie schimbat urgent. Destul de des, o astfel de muncă are loc ca parte a unei restructurări generale a companiei, mai ales atunci când are loc o schimbare a proprietarului sau schimbări fundamentale în echipa de conducere. După cum se spune, astfel de transformări necesită noi angajați care să poată evalua imparțial practicile existente și să nu se agațe de scheme învechite, ci familiare și dovedite.

Toate mai multe companiiîncepe să folosească instrumente de management precum planificarea vânzărilor. Tot mai multe companii introduc în practica managementului pregătirea planurilor și rapoartelor regulate de vânzări, începând să țină evidențe simple și încercând să analizeze indicatorii cifrei de afaceri în timp. Toate acestea conferă activității sens, ordine și predictibilitate.

Necesitatea unei pregătiri constante a managerilor de vânzări este recunoscută astăzi de majoritatea managerilor. În plus, cererea de profesioniști în vânzări depășește în prezent oferta. Prin urmare, astăzi este adesea mai ușor și mai profitabil să instruiți singur un specialist decât să căutați și să invitați un profesionist scump și cu experiență.

Pentru managerii de vânzări, puteți utiliza următorii indicatori de performanță (acestea sunt obiectivele companiei):

Volumul vânzărilor.

Atragerea de noi clienți.

Extinderea comenzilor de la clienții existenți.

Durata și volumul conturilor de încasat.

În plus, destul de des plata vânzătorilor are o limită superioară, aceasta este întotdeauna demotivantă în natură, iar aceștia vor vinde exact cât este necesar pentru a primi plata maximă și nimic mai mult.

Până acum, în ciuda faptului că instruirea în vânzări a devenit tradițională, doar câțiva vânzători sunt capabili să vorbească competent despre produs, să răspundă la întrebări, să fie activi, dar să nu fie intruzivi.

Eficacitatea personală a unui specialist în vânzări este influențată de atitudinea acestuia față de client și față de profesia de vânzări ca atare. Cel mai bun managerÎn vânzări, este o persoană activă, încrezătoare, pasionată.

Pentru orice companie sunt mai multe decizii de management, care poate oferi o viziune generală asupra managementului vânzărilor într-o organizație:

Organizarea unui proiect de optimizare a sistemului de vanzari in companie.

Stabiliți obiective clare care să contribuie la atingerea obiectivelor companiei.

Studiați și optimizați procesul de vânzare. Adică, mai întâi înțelegeți cum se întâmplă de fapt vânzările și înregistrați acest lucru în scris. Și apoi găsiți blocajele.

Determinați cine este responsabil pentru o anumită etapă a vânzărilor. Descrieți în mod clar scopurile, obiectivele și responsabilitățile fiecărui participant la proces. Este posibilă optimizarea structurii organizatorice a departamentului de vânzări și a departamentelor aferente.

Înregistrați procedura de lucru în regulament.

Optimizarea sistemului de motivare in departamentul de vanzari. Sistemul de motivare ar trebui: să lucreze pentru atingerea obiectivelor departamentului și companiei, să fie transparent; fii corect; cuantumul remunerației trebuie să fie clar legat de rezultatele muncii etc. .

Pentru a participa eficient la canalul de distribuție a produselor, comercianții trebuie să ofere un sortiment de produse care să răspundă nevoilor clienților care vin în magazin. Retailerii știu cel mai bine ce își doresc clienții. Indiferent dacă informațiile despre clienți obținute sunt aleatorii sau colectate prin metode sofisticate de înaltă tehnologie, comercianții cu amănuntul trebuie să își schimbe în mod constant sortimentul pentru a răspunde tendințelor în schimbare ale nevoilor clienților. Prin urmare, comercianții cu amănuntul trebuie să își cunoască bine clienții, ce produse preferă și cum se modifică nevoile lor în timp. Perioada de studiu poate dura o zi, o săptămână sau un sezon. De asemenea, comercianții cu amănuntul trebuie să se adapteze la schimbările în nevoile și obiceiurile clienților pe termen lung.

Comerțul cu amănuntul și contribuția sa la procesul de management al marketingului reprezintă o oportunitate uriașă de a crește vânzările de bunuri fizice. Organizațiile care urmează principiile de marketing nu trebuie doar să ofere clienților ceea ce își doresc, ci trebuie să identifice și să anticipeze cerințele clienților. Mixul de produse și modul în care este prezentat joacă un rol deosebit, deoarece poate deschide oportunități uriașe pentru retailer. Unii furnizori i-au considerat de mult experți în analiza sortimentelor. Cei mai de succes retaileri lucrează mai proactiv cu producătorii și furnizorii, unindu-și forțele pentru a identifica și anticipa cel mai bine nevoile și dorințele consumatorilor și pentru a răspunde acestor nevoi.

Dezvoltarea sectorului de retail într-o bancă, de regulă, duce la o creștere nivelul personalului divizii, ceea ce aduce cota sa de probleme în contextul penuriei de personal profesionist pe piața muncii. Deși criza din 2008 a făcut propriile ajustări la situația personalului de pe piață, nu a reușit încă să crească semnificativ numărul de profesioniști. Deci, indiferent de ce, într-adevăr personal profesionist chiar și într-o astfel de situație ei rămân în lipsă și îi obligă să ia divizii de retail angajați cu puțină experiență în domeniul bancar și să-i instruiască la fața locului. La rândul său, este de înțeles că orice angajator își dorește să profite la maximum de fiecare angajat încă din primele zile de muncă, ceea ce este posibil doar dacă există responsabilități de serviciu și programe operaționale clar definite, precum și o unitate de afaceri de retail structurată. Aici vor fi prezentate evoluții practice privind crearea unei Administrații de Afaceri Retail, precum și un scurt responsabilități de serviciu fiecare angajat și un set de parametri pe baza cărora este posibilă recrutarea nu este suficient personal profesionist. În plus, este dat un exemplu de program operațional al diviziei de deservire a cardurilor de plată, cecuri și transferuri, care vă permite să reglați orele de activitate ale fiecărui angajat.

Structura de management al afacerii cu amănuntul

Pentru început, să dăm un exemplu de structură a Departamentului de afaceri cu amănuntul, a cărui activitate principală este dezvoltarea de produse în principal comisionate într-o rețea de birouri suplimentare și afaceri cu carduri în întregime în bancă. Desigur, dacă strategia băncii vizează alte sarcini, atunci această structură se modifică în funcție de sarcinile care se rezolvă.

Principalele funcții, sarcini și responsabilități ale funcționarilor și departamentelor, structura de subordonare:

1. Şeful URB

  • Administrarea afacerilor;
  • Selecția și administrarea personalului;
  • Participarea la dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a afacerii de retail;
  • Dezvoltarea și promovarea produselor/serviciilor de vânzare cu amănuntul;
  • Interacțiunea cu băncile sponsor, sistemele de plată, banca centrală;
  • Managementul cel mai mult proiecte importante;
  • Coordonarea celor mai importante proiecte cu clientii corporate;
  • Planificare indicatori economici afaceri cu amănuntul.

2. Adjunct al șefului Urb - Risk Manager.

  • Organizarea unui sistem de control al proceselor operaționale (deplasarea cardurilor plastice și personalizate, modificarea limitelor de cheltuieli, creditare);
  • Prevenirea acțiunilor ilegale ale personalului;
  • Risc - monitorizarea tranzactiilor cu cardul;
  • Lucrul cu debitorii cu privire la rambursarea descoperirilor de cont neautorizate și a datoriilor restante;
  • Monitorizarea, prevenirea și combaterea activităților frauduloase cu produse de vânzare cu amănuntul;
  • Verificarea aplicațiilor clienților (carduri și împrumuturi către persoane fizice).

3. Departamentul operațiuni curente (șef departament)

  • Administrarea activitatilor departamentului;
  • Instruirea si administrarea personalului departamentului;
  • Participarea la dezvoltarea de noi produse de retail;
  • Interacțiunea cu băncile sponsor, sistemele de plată și banca centrală pe probleme de raportare;
  • Metodologia activităților departamentului

Grupul de operațiuni

  • Contabilitatea tuturor tranzacțiilor care implică carduri de plastic (inclusiv tranzacții cu carduri de credit), cecuri și transferuri de bani;
  • Emiterea cardurilor, stabilirea si emiterea limitelor de credit;
  • Mentinerea conturilor de corespondenta;
  • Creșterea și scăderea limitelor de cheltuieli pe carduri;
  • Instruirea angajaților pentru a lucra cu carduri de plastic, cecuri și transferuri de bani;
  • Organizarea instalării bancomatelor, terminalelor electronice, încheierea de acorduri cu întreprinderi comerciale și de servicii;
  • Monitorizare bancomate, organizare colectare;
  • Revendicați munca pe baza declarațiilor clienților;
  • Întocmirea rapoartelor către Banca Centrală a Federației Ruse.

Call center

  • Blocare/deblocare carduri;
  • Asistență clienți pentru deținătorii de carduri bancare.
  • Consultarea clienților existenți cu privire la întreaga gamă de operațiuni de retail;
  • Consultații pentru potențiali clienți privați;
  • Vânzări telefonice de produse cu amănuntul;

4. Direcția Dezvoltarea Afacerilor (Șef adjunct al Direcției Regionale).

  • Înlocuirea șefului Direcției Regionale pentru toate problemele activităților de management
  • Administrarea departamentelor URB în probleme de dezvoltare a afacerilor

  • Vânzări directe de produse cu amănuntul către clienți privați și corporativi;
  • Dezvoltarea unei rețele de instituții;
  • Dezvoltarea, implementarea și promovarea de noi produse și servicii de vânzare cu amănuntul;
  • Monitorizarea pieței produselor bancare de retail;
  • Analiza nevoilor clientilor actuali si potentiali;
  • Analiza bazei de clienți existente, identificarea nevoilor și preferințelor acestora;
  • Actualizarea informațiilor despre produsele și serviciile de retail pe site-ul Băncii;
  • Organizare de evenimente de publicitate si marketing.

Grup de servicii pentru clienți (sediu central)

  • Sala de operatie
    • Plata/acceptarea cecurilor de călătorie și comerciale pentru colectare;

5. Departamentul infrastructură retail (șef de departament)

  • Administrarea curentă a operațiunilor de birou;
    • Controlul administrativ asupra activității instituțiilor și șefilor de sector;
    • Interacțiunea cu departamentele din sediul central;
    • Interacțiunea cu organizații terțe în ceea ce privește funcționarea birourilor Băncii;
    • Asigurarea activitatii tuturor birourilor;
    • Selecția și rotația personalului.
  • Organizarea procesului de vânzare;
  • Metodologia activităților departamentului;
  • Suport continuu pentru deschiderea de noi birouri
    • Sprijinirea încheierii de contracte de proprietate;
    • Furnizarea birourilor cu mobilier, papetărie, produse publicitare;
    • Controlul asupra furnizării de calculatoare, numerar și echipamente speciale;
    • Pregatirea si controlul inregistrarii documente interne legate de deschiderea unui birou;
    • Organizarea pazei, curatenie in spatii etc.;
    • Monitorizarea pregătirii angajaților pentru a lucra la birou.

Șef Departament Infrastructură Retail

  • Control administrativ zilnic asupra muncii angajaților din sector;
  • Controlul ulterior al documentelor zilei;
  • Soluţie problemele actuale cu funcționarea biroului;
  • Controlul asupra suficienței consumabilelor, reclamelor și a altor materiale în birourile sectorului;
  • Interacțiune promptă cu departamentele sediului central, companiile de închiriere și clienții pentru a rezolva problemele emergente;
  • Stagiul de practică și formarea angajaților;

Operator-casier

  • Consultatii pentru potentiali clienti privati ​​(depozite, carduri, transferuri, plati, cecuri);
  • Primirea/emiterea transferurilor și acceptarea plăților indivizii;
  • Deschidere/închidere/alimentare/retragere parțială din depozite și conturi, retragere de numerar cu carduri;
  • Acceptarea cererilor pentru carduri noi, emiterea cardurilor către clienți;
  • Reemiterea cardurilor pierdute/furate și inoperabile;
  • Consultații și înregistrare a tuturor documentele necesare pentru emiterea de carduri de credit și carduri cu descoperit de cont permis;

Tabel de personal URB.

Denumirea funcției Regulat
număr
Șef departament 1
Adjunct Șef departament – ​​Manager de risc 1
Departamentul Operațiuni curente
Șef departament 1
Adjunct Șef de departament 1
Grupul de operațiuni
Economist principal 1
Economist 3
Call center
Economist 2
Departamentul Dezvoltarea Afacerilor
Adjunct Șeful URB 1
Grup de servicii pentru clienți
Economist 1
Economist 1
Grup de dezvoltare și vânzări directe
Economist 1
Departamentul Infrastructură Retail
Șef departament 1
Şef de Sector După numărul de sectoare. Sectorul este format din 8-10 instituții (poate varia)
Operator-casier În funcție de numărul de birouri bancare și de nivelul de personal al fiecărui birou

Este imposibil să selectați angajați obișnuiți care nu au experiență de lucru într-o bancă sau au o experiență minimă pe baza profesionalismului lor, deoarece acest profesionalism pur și simplu nu există încă. Prin urmare, de multe ori singurii factori în alegerea unui candidat se bazează pe criterii destul de vagi precum „sensul” și dorința de a-și construi o carieră într-o bancă. Mai mult, aceste așa-numite calități personale sunt și ele importante în momentul selectării sau numirii angajaților cu experiență profesională pentru a folosi punctele forte ale angajatului și a le folosi cât mai eficient. Dar acestea nu sunt singurele categorii de mai jos sunt parametrii structurați pentru unele dintre domeniile de activitate ale Administrației Afacerilor cu Amănuntul, a căror structură aproximativă este indicată mai sus.

Calități personale.

Managementul afacerilor cu amănuntul este o structură complexă. Specificul este că divizia trebuie să combine activitățile operaționale curente și funcțiile de dezvoltare. Aceasta înseamnă că unitatea de afaceri trebuie să aibă toate cele trei tipuri de funcționalități:

  • Execuţie;
  • Coordonare;
  • Administrare.

Provocarea momentului actual impune ca în raport cu aceste funcții să fie făcut următorul pas de împărțire a acestora și repartizare între un personal în creștere. Adică, funcțiile sunt localizate în trei tipuri de angajați:

  • Executor (specialist, economist, operator);
  • Coordonator (manager de proiect în poziția de specialist, lider, șef etc.)
  • Administrator (șef, șef adjunct al unui grup, departament, departament).

În acest sens, este necesară o definiție mai clară, formală calitati personale legate de sau determinarea capacității unui angajat (candidat) de a îndeplini anumite funcții. De asemenea, luăm în considerare următoarele circumstanțe:

  1. Este posibil ca activitățile curente să necesite combinarea permanentă sau temporară de funcții de către un singur angajat.
  2. Persoanele capabile să îndeplinească funcțiile de coordonator și, în plus, de administrator au mai multe nivel înalt autoorganizarea personală în comparație cu artiștii interpreți. Acest lucru, în special, înseamnă că angajatul coordonator este capabil să îndeplinească funcțiile unui executor. Administratorul poate anumite conditii a fi atât coordonator, cât și interpret.
  3. Există un set de cerințe care sunt obligatorii pentru orice angajat, indiferent de tipul funcțional, subiectul de activitate și post.

Astfel, ia naștere o ierarhie pe 3 niveluri a tipurilor de angajați cu un set de calități necesare și suficiente pentru a considera un angajat adecvat pentru postul ocupat. Cu alte cuvinte, criteriile de conformitate și selecție sunt formalizate.

Calitățile enumerate mai jos sunt obligatorii pentru toți angajații din conducere și determină adecvarea pentru lucrul în echipă, indiferent de post.

Cerințe de bază

Cerințe specifice non-profesionale pentru anumite tipuri de angajați.

1) Executor (specialist, economist, operator, specialist principal);

2) Coordonator (manager de proiect în funcția de specialist, lider, șef etc.)

3) Administrator (șef, șef adjunct grup, departament).

După cum sa menționat deja la începutul secțiunii, utilizarea personalului care nu are o experiență profesională extinsă este posibilă doar cu o reglementare clară a activităților lor. Astfel, este necesar să se creeze un program operațional clar pentru acțiunile lor în timpul zilei de lucru. Dar, în același timp, activitățile unității devin mai clare dacă există un algoritm de timp clar pentru activitățile fiecărui angajat. De exemplu, este dat programul de funcționare al diviziei de deservire a cardurilor de plată, precum și a transferurilor de bani, a cecurilor de călătorie și a cecurilor comerciale (în cadrul structurii de mai sus, această divizie este numită „departamentul operațiuni curente”).

Programul operațional al departamentului de operațiuni curent.

Operațiuni zilnice Operații periodice Timp

Gestionarea activităților operaționale ale unui magazin cu amănuntul (standarde operaționale și control operațional).

Mulți specialiști firma de consultanta de mai bine de 10 ani am dezvoltat și gestionat o rețea de hipermarketuri de construcții” Linie nouă» în diverse posturi în top management. Compania New Line avea la acea vreme 17 piețe de bricolaj și 7.000 de angajați în Ucraina. Acest lucru a permis și a făcut posibilă rezolvarea eficientă a multor probleme și sarcini care au apărut în munca de zi cu zi, ceea ce a făcut posibilă controlul aproape tuturor problemelor din companie și influențarea a ceea ce se întâmplă în companie.

Foarte element important erau oameni într-un astfel de sistem. Dar oamenii s-au schimbat, trebuiau antrenați, plus trebuiau să existe reguli constante pe care să le respecte. Aceste reguli au devenit standarde corporative (sau standarde de operare). Pentru a dezvolta, a descrie în mod eficient și a implementa și opera efectiv standarde operaționale, trebuie să înțelegeți:

1. Plan de operare, aceste. cunoașteți întreaga listă de acțiuni, operațiuni de lucru, scurtă descriere precum și timpul și momentul implementării acestora, de la deschiderea magazinului până la închidere, o descriere a acțiunilor și proceselor majorității angajaților, precum și intervalul de timp al diferitelor operațiuni.

2. Formatul magazinului, poziționarea, dimensiunea magazinului și structurarea zonelor sale.Începând de la locația magazinului (separat magazin în picioare sau depozitați în centru comercial), proiect de design, proiectare magazin, comercializare și afișare a mărfurilor, controlul eficient al traficului de vizitatori, conversia vizitatorilor în cumpărători (lucrarea ghișeelor ​​la intrare), distribuția spațiului de vânzare cu amănuntul (inclusiv spațiul de raft) pe categorii de produse, plan general ( master plan) magazin etc.

3.Utilizarea și munca personalului. Este necesar să înțelegeți clar numărul de angajați, inclusiv personalul de linie individual (consultanți de vânzări), fond salariile, vânzări pe metru pătrat, inclusiv pe categorie și vânzător, vânzări ale angajaților și instruire pentru produse, cultura corporativă si disciplina muncii, planificarea volumului de munca in timpul zilei, oportunitati pentru munca in schimburi etc.)

4. Întreținerea magazinului, consumul de energie (gaz, electricitate) și munca la inovarea sau reconstrucția magazinului. Aceste procese ar trebui să includă standardizarea roboților de la tehnico-sanitar, până la deszăpezirea în parcare, liste de verificare pentru aproape toți managerii și serviciile, procedura de întocmire a devizelor, anulări (pe cheltuiala mărfurilor din magazin) și specifice grafice pentru planuri de reparatii, amenajare showroom-uri si reconstructii.

5.managementul stocurilor, include în mod necesar coordonarea lucrărilor privind acceptarea și prelucrarea mărfurilor, pregătirea înainte de vânzare, asamblarea, ambalarea, sistemul și capacitatea de a muta mărfurile în zona de vânzare, standardele de comercializare, sistemul și standardele de vânzare, controlul defectelor produsului etc.)

Servicii companie de consultanta -

6.Securitatea magazinului, include participarea obligatorie a personalului de pază la procesul de elaborare și aprobare în parte a planului general și a măsurilor de implementare și monitorizare a prezenței în siguranță a persoanelor (atât clienții, cât și angajații) în magazin, precum și măsurile de asigurare a siguranței produselor la toate etapele, începând de la primirea mărfurilor până la checkout și frauda internă, precum și programe de instruire pentru prevenirea furtului din magazine.

7. Automatizareși informatizarea tuturor proceselor din magazin, inclusiv monitorizarea bunei funcționări a sistemului informatic, a standardelor de contabilitate și de casă pentru activitatea administratorilor IT;

8. Asigurare obligatorie, dacă este necesar, atât clădirile și bunurile, cât și clienții și angajații.

9. Managementul managementului, ceea ce presupune prezența unor funcții clare pentru manageri, interconectarea și complementaritatea acestora cu responsabilități clar definite ale fiecăruia, pornind de la o descriere a rutinei zilnice pentru a controla listele de control.

Pe baza acestor nouă domenii, standardele operaționale și un sistem de monitorizare a implementării standardelor operaționale, inclusiv responsabilitatea profesională personală, sunt descrise, convenite cu angajații și aprobate. De exemplu, puteți lua în considerare standardele de bază pentru managementul magazinului (Cartea corporativă a directorului magazinului):

1.Descrierea structurii magazinului (general)

2. Descrierea funcționalității și a proceselor de afaceri ale personalului magazinului ( fișele postului, responsabilități funcționale, operațiuni de afaceri ale muncii efectuate, procese de afaceri).

3. Plata (sistem de calcul, factori care influenteaza cresterile salariale).

4. Cartea corporativă a companiei (poziționare, formate de magazin, obiective, misiunea companiei).

5. Sistem de instruire pentru toate categoriile de angajati (descrierea sistemului de instruire, instruire privind cunoasterea produsului, instruire privind cunoasterea sistemului de vanzari).

6. Sistem de control pentru toate serviciile, angajați, control operațional. Liste de verificare pentru toate departamentele

7. Reguli de acceptare a mărfurilor de la furnizor, sistemul de depozitare a mărfurilor într-un depozit, introducerea mărfurilor pe raft și principiile de construire a vânzărilor într-un magazin (autoservire, vânzare de la tejghea, vânzarea mărfurilor măsurate).

8. Tehnologia de funcționare a tuturor departamentelor și serviciilor care funcționează în magazin fără excepție.

9. Instructiuni si proceduri de suport logistic pentru functionarea magazinului.

10.Descrierea sistemului de lucru pentru returnarea mărfurilor de la cumpărător, returnarea la furnizor, lucrul cu bunuri defecte, garanții.

11. Sistem de lucru asupra vânzărilor într-un magazin cu amănuntul prin transfer bancar sau prin formarea comenzilor într-un magazin online.

12. Standardele de comercializare a magazinelor.

13. Contabilitatea mărfurilor și anularea stocurilor, inclusiv regulile de inventar și tehnologia (planificată, la cererea furnizorului, anual), reguli de marcare a mărfurilor

14. Asigurarea functionarii caietului de reclamatii, solicitari de marfa lipsa in magazin din punctul de vedere al cumparatorului, capacitatea de a asigura complexitatea achizitiei.

16. Mentinerea unui registru de rapoarte, monitorizarea raportarii (zilnic, saptamanal, trimestrial, anual).

17. Corespondența internă corporativă în companie (reguli, eficiență).

În același timp Cartea managerului magazinului conține întotdeauna toate operațiunile obligatorii și de bază în afaceri care se efectuează în timpul zilei de lucru și saptamana de lucru, și se aplică tuturor categoriilor de angajați fără excepție. Astfel, astfel de standarde descrise permit:

1. Directorul magazinului trebuie să înțeleagă și să controleze clar toate procesele de afaceri legate de furnizarea de bunuri și vânzări, iar în cazul unei situații de forță majoră, să răspundă rapid și să ia măsuri pentru eliminarea unei astfel de situații.

2. Oferă angajaților magazinului o înțelegere și o cunoaștere clară a tuturor sarcinilor cu care se confruntă în procesul de lucru, a calendarului și metodelor de îndeplinire a acestor sarcini, precum și a rezultatului pe care compania îl așteaptă de la ei.

3. Oferă cumpărătorilor posibilitatea de a desfășura un proces simplu și ușor de înțeles de achiziție a unui produs, primirea serviciului, precum și toate informațiile necesare despre produs.

Rezultatul este, de fapt, un magazin complet administrat, cu puncte de control clar definite, oportunități de a crește numărul de clienți fideli și serviciul acestora, care vor alege din ce în ce mai mult magazinele dvs. și nu vor căuta să cumpere la magazinul unui concurent.

Doriți să vă cunoașteți, să controlați și să vă gestionați magazinul (rețeaua) fără prea multe dificultăți?

Suntem pregătiți să rezolvăm aceste probleme și probleme împreună cu dvs.

Postat pe site 17.08.2007

Articolul este dedicat problemelor de dezvoltare a activității de retail a băncii, probleme de management operațional al vânzărilor cu amănuntul, interacțiunea dintre sediul central al băncii și sucursale. Specific recomandări metodologice autor al unui articol despre formarea unui sistem de raportare pentru sucursale la sediul băncii, despre un sistem de planificare și monitorizare a implementării planului de vânzări pentru produsele și obiectele rețelei băncii.

Rata de creștere a împrumuturilor acordate persoanelor fizice, conform Băncii Rusiei, continuă să demonstreze o dinamică ridicată - creșterea lunară din aprilie până în iunie 2007 este de peste 4%, depășind rata de creștere a portofoliului de credite corporative. În general, volumul împrumuturilor acordate populației, ținând cont de datoriile restante în portofoliul total de credite, a ajuns la 22,5% și se ridica la 2434,3 miliarde de ruble la începutul lunii iunie 2007.

Atunci când dezvoltă afaceri cu amănuntul, multe bănci se confruntă astăzi cu sarcina de a construi sistem eficient gestionarea promovării produselor de vânzare cu amănuntul. Destul de des, băncile se confruntă cu o situație în care sistemul de interacțiune între sediul central al băncii și sucursalele de vânzare cu amănuntul nu este construit, angajații nu au suficientă experiență în dezvoltarea retailului, conducerea sucursalelor ia o poziție pasivă în problemele de retail. dezvoltarea afacerii, funcțiile de retail blochează angajații din sucursale și Ca urmare, utilizarea angajaților din sucursale și birouri suplimentare pentru afaceri cu amănuntul se realizează doar cu 30–50%.

Sistemul de management operațional al vânzărilor cu amănuntul de la sediul central include, în primul rând, un sistem de raportare aprobat și un sistem de planificare și monitorizare a implementării planului de vânzări pentru produsele și obiectele rețelei băncii. De asemenea, este necesară monitorizarea pieței la nivel local. Constructii interacțiune eficientăîntre sediul central și sucursalele băncii vă permite să realizați avantaj competitiv, care constă în capacitatea de a răspunde rapid la schimbările pieței și la acțiunile concurenților.

Pentru bancă, scopul creării unui sistem de management operațional este, în primul rând, creșterea vânzărilor în principalele domenii ale creditării cu amănuntul - nevoi nețintite, credite auto, carduri de credit, programe de creditare cu amănuntul vizate. O sarcină la fel de importantă este creșterea loialității personalului responsabil cu vânzarea produselor cu amănuntul, optimizarea numărului acestora datorită efectului de sinergie, reducerea costurilor la lucrul cu partenerii și creșterea profitabilității, creșterea volumelor de afaceri prin vânzare încrucișată și vânzări afiliate.

Condițiile necesare pentru atingerea obiectivelor de mai sus sunt o structură de management organizațional echilibrată vânzări cu amănuntulși sucursală și o schemă accesibilă (echitabilă) de stimulente și penalități pentru angajați.

Pentru atingerea acestor obiective este necesară construirea unui sistem, al cărui principiu principal este distribuirea zonelor de responsabilitate în contextul canalelor de vânzare: canal corporativ (întreprinderi partenere, întreprinderi de salarizare, club partener) și piață deschisă (vânzări directe). , puncte de vânzare la distanță etc.)

Lista activităților practice pentru dezvoltarea vânzărilor cu amănuntul poate include:

1) optimizarea unității de retail la sediul central și crearea infrastructurii de retail în sucursalele băncii (inclusiv raționalizarea personalului);

2) identificarea produselor driver pentru vânzări și împărțirea acestor produse în produse de vânzări directe și produse de vânzări afiliate;

3) modificări ale procedurilor de luare a deciziilor pentru creditele de retail;

4) procedura de stabilire a limitelor de autocreditare pentru creditele de retail din sucursale;

5) munca eficienta cu datorii restante și problematice la creditele cu amănuntul (afectează vânzările).

Atunci când se formează oferta de produse a unei bănci, este necesar să se determine structura liniei de produse. Poate include produse de împrumut cu amănuntul, cum ar fi împrumuturi pentru nevoi nedirecționate, împrumuturi pentru mașini, carduri de credit, împrumuturi ipotecare și programe de creditare destinate consumatorilor (turism, educație, medicină). Este posibil să includeți produse de vânzare prin canalul corporativ, de exemplu, produse de împrumut „Corporate” și „Corporate+”.

Oferta de produse poate include depozite și produse de venituri din comisioane: transferuri, proiecte salariale, plăți de la persoane fizice către persoane juridice.

În funcție de natura și specificul produsului, fiecare bancă stabilește în mod independent canalele de distribuție adecvate. Atunci când produsele de vânzare cu amănuntul sunt distribuite prin canale de vânzare directă, banca trebuie să se concentreze pe calitatea serviciilor în toate locațiile. Prin vânzări directe este posibilă promovarea unor produse de vânzare cu amănuntul precum depozite, împrumuturi pentru nevoi non-țintă, împrumuturi auto în cadrul promoțiilor speciale bancare, carduri de credit, credite ipotecare, plăți de la persoane fizice către persoane juridice.

Produsele de vânzări afiliate, atunci când vânzările sunt efectuate prin birourile partenere sau la birourile bancare prin intermediul unui partener de program de pre-vânzare, includ următoarele produse: împrumuturi auto standard (vânzări prin dealeri auto care sunt parteneri de program), împrumuturi în cadrul programului pentru clienti corporativi, credite pentru nevoi nețintă (prevânzare prin clienți corporativi care nu sunt clienți ai băncii, sau printr-un club partener), carduri expres și carduri cu limită de credit, proiecte salariale (prevânzare prin canal corporativ), programe de creditare destinate consumatorilor (pre-vânzare prin parteneri sau vânzări prin birourile partenerilor în programe: turism, educație, medicină).

Promovarea eficientă a produselor de vânzare cu amănuntul trebuie susținută de o structură organizatorică și managerială adecvată atât în ​​cadrul sediului central al băncii, cât și al sucursalelor acesteia. Este important de menționat că banca trebuie să determine în mod independent criteriile după care orice abatere de la structura standard va depinde nu de factorul uman, ci de realizarea anumitor indicatori de afaceri cu amănuntul, incl. și standardizarea nivelurilor de personal.

Diagrama de management și interacțiune a subdiviziunilor filialei este prezentată în Fig. 1.

Să dăm ca exemplu structura tipică a unui bloc de retail într-o structură de sucursală:

  • Director adjunct pentru dezvoltarea afacerii cu amănuntul, căruia îi raportează următoarele:

      Manager vanzari proiecte salariale si carduri de credit, retea bancomate;

      Manager-consultant;

  • Șef departament de vânzări cu amănuntul.

Structura departamentului de vânzări cu amănuntul depinde de structura ofertei de produse a băncii și este, în general, formată din trei persoane, inclusiv un manager pentru promovarea programelor de creditare auto, un manager pentru promovarea creditelor nedirecționate și un manager pentru promovarea programelor vizate.

Funcționalitatea și sarcinile managementului vânzărilor cu amănuntul

Principalele sarcini ale departamentului de vânzări cu amănuntul sunt înființarea vânzărilor în sucursalele regionale ale băncii și birourile suplimentare, participarea la formarea unui plan de afaceri consolidat pentru facilitățile de rețea, monitorizarea implementării planurilor de afaceri în ceea ce privește afacerile cu amănuntul, dezvoltarea planurilor de vânzări. pentru facilitățile de rețea, interacțiunea cu diviziile sediului central (GO) privind formarea cerințelor de business pentru dezvoltarea produselor și îmbunătățirea tehnologiilor de organizare a vânzărilor pe obiecte de rețea, monitorizarea și îmbunătățirea indicatorilor de performanță. Funcțiile de management includ organizarea vânzărilor în sucursale regionale și birouri suplimentare, organizarea feedback cu punctele de vânzare, monitorizarea implementării planului de afaceri și a planului de vânzări de către unitățile de lanț în contextul afacerilor cu amănuntul, inițierea sarcinilor pentru subdiviziunile din sediul central pentru dezvoltarea unei linii de produse și în automatizarea procedurilor de procesare a tranzacțiilor cu amănuntul (Tabelul 1).

Tabelele 2 și 3 arată lista de mostre raportarea indicatorilor sucursalelor privind vânzările de produse cu amănuntul.

Vânzările eficiente de produse bancare cu amănuntul necesită introducerea unei abordări standardizate. Obiectele standardizării în acest caz sunt atât produsele bancare, cât și tehnologiile de vânzare. Standardele unificate pentru vânzarea produselor constau în crearea pașapoartelor interne și externe și a unui catalog electronic de standarde unificate pentru vânzările tuturor produselor. Standardizarea vânzărilor presupune crearea unei structuri de vânzări unificate în întreaga rețea (replicare), precum și definirea unui format unic pentru fiecare tip de puncte de vânzare la distanță și crearea de funcționalități clare pentru personalul de vânzări.

Abordarea standardizată se extinde la managementul vânzărilor. Management centralizat vânzările ar trebui să includă dezvoltarea unei strategii și tactici de vânzări unificate, replicarea unei structuri organizaționale standard în întreaga rețea, planificare, raportare și monitorizare.

În etapa pregătitoare, este necesar să se standardizeze produsele, să se efectueze diagnostice de vânzări și să se identifice zonele cu probleme. Trebuie acordată o atenție deosebită optimizării proceselor de vânzare cu amănuntul a produselor în ceea ce privește interacțiunea cu clienții și dezvoltarea unui standard pilot care să includă un pașaport de produs și un scenariu de vânzare.

Următorul obiect de standardizare este vânzările. Standardizarea lor presupune dezvoltarea și implementarea standardelor de vânzări și de servicii pentru clienți. Acestea pot include dezvoltarea de standarde de comunicare (serviciu pentru clienți), standarde la locul de muncă, standarde la punctul de vânzare și aspectși comportamentul angajaților.

Interacțiunea dintre sediul central și sucursalele băncii pentru promovarea produselor de retail

De asemenea, merită să acordați atenție posibilității de a introduce produse noi în ramuri, ținând cont de condițiile pieței. În acest caz, condiția de bază este crearea unei liste de parametri obligatorii ai produsului de împrumut (ratele, termenii, comisioanele, cerințele pentru debitori și garanți, suma minimă și maximă a împrumutului în cadrul programului, nivel minim rentabilitatea efectivă a produsului) aprobată de Comitetul pentru produse și vânzări.

Condițiile de implementare includ o listă de parametri individuali variabili ai produsului de împrumut (rată, comisioane), care pot fi modificate de către vicepreședintele Consiliului pentru Afaceri cu Amănuntul în limita rentabilității efective aprobate a produsului (de către directorii de sucursală în mod independent în sus cu notificare). al departamentului de vânzări cu amănuntul al sediului central.)

Unul dintre principalele instrumente de interacțiune între sediul central și sucursalele băncii este considerat, pe bună dreptate, limita de auto-împrumut (LSL). Mărimea limitelor de auto-împrumut pentru fiecare produs de împrumut al fiecărei sucursale este determinată în funcție de nivelul grupului de auto-împrumut căruia îi este atribuită sucursala corespunzătoare, pe baza următorilor factori:

  • volumul, structura și calitatea portofoliului de credite;
  • nivelul de creștere a datoriilor restante pe portofoliul de credite;
  • experiența și calitatea muncii filialei;
  • analiza activității de creditare a sucursalelor pentru cele trei luni anterioare examinării problemei;
  • nivelul de încredere în nivel profesional instruirea personalului departamentelor client, credit, garanții, precum și a departamentului de gestionare a riscurilor sucursalei.

Sucursala nu are dreptul de a lua în mod independent decizii privind împrumuturile persoanelor fizice în următoarele cazuri:

  • restante cu mai mult de 1% pentru o perioadă mai mare de 60 de zile;
  • Perioada de funcționare a filialei este mai mică de trei luni.

Pentru toată lumea produse de credit Toate ramurile sunt împărțite în patru grupuri folosind o metodologie de notare. Punctele sunt atribuite după cum urmează:

  • dacă implementarea planului pentru tipul de produse de împrumut luate în considerare depășește 75%, filialei i se acordă 1 punct;
  • dacă implementarea planului de atragere de fonduri de la persoane fizice depășește 60%, atunci se acordă 1 punct;
  • dacă creșterea restanțelor într-o sucursală peste un trimestru nu este mai mare de 10%, atunci se acordă 1 punct.

Procedura de constituire și distribuire a LSC pentru sucursalele bancare arata asa.

Împărțire în grupuri în funcție de puncte:

    Grupa I - nivel înalt de calitate a lucrărilor de credit - 3 puncte;

    Grupa a II-a - nivelul mediu al calității lucrărilor de credit - 2 puncte;

    Grupa a III-a - nivel stabil de calitate a creditului muncii - 1 punct;

    Grupa IV - nivel instabil al calității muncii creditare - 0 puncte.

  • „Limita pentru împrumuturile de consum nețintă” - x mii de ruble;
  • „Limita împrumuturilor de consum vizate” - 0,5x mii de ruble;
  • „Limita împrumuturilor auto” - 2x mii de ruble;
  • „Limita de overdraft pentru carduri bancare” - 0,3x mii de ruble;
  • „Limita creditului ipotecar” este determinată individual pentru fiecare sucursală.

LSC maxim al comitetului de credit al sucursalei este (ca procent din limita maximă de credit pentru luarea deciziilor de către comitetul de credit al sucursalei pentru grupa I):

  • 75% - pentru grupa II;
  • 50% - pentru grupa III;
  • 0% - pentru grupa IV.

Limita maximă de credit pentru luarea unei decizii de către directorul de sucursală (prevăzută doar pentru grupele I și II) este de 60% din limita maximă de credit pentru comitetul de credit al sucursalei.

Astfel, construirea unui sistem de vânzări eficient se bazează pe nevoia de a face față consumatorului de masă și de a organiza puncte de vânzare acolo unde este convenabil pentru client, și nu pentru bancă. Este necesar să lupți pentru client într-un mediu extrem de competitiv prin plasarea angajaților băncii (consultanți de credit) în locurile de cumpărare ale consumatorului. Disponibilitatea punctelor de vânzare trebuie să fie combinată cu servicii de înaltă calitate, care includ nu numai atragerea clienților și întreţinere persoane fizice, dar și pentru a crea imaginea unei bănci de retail, care este un partener de consultanță grijuliu, care satisface toate nevoile clienților din domeniul finanțelor.

V.V. Kardashov
Rus-Bank, vicepreședinte al Consiliului

După cum arată practica, bunurile așezate corect pe rafturile magazinelor pot crește profiturile cu o medie de 473%. Vom împărtăși șase trucuri inteligente de gestionare a vânzărilor comertul cu amanuntul, care cresc veniturile de la 8 la 808%. Detalii sunt în articolul nostru.

În acest articol veți citi:

    Cum să asigurați un management eficient al vânzărilor în retail

    Cum să creșteți vânzările printr-un management competent al vânzărilor cu amănuntul

Managementul vanzarilor cu amanuntul afectează direct valoarea veniturilor, deci abordarea acesteia trebuie să fie minuțioasă. Deci, de exemplu, managementul vânzărilor cu amănuntul ar trebui să includă controlul asupra afișării mărfurilor, a designului acesteia și a altor trucuri, despre care vom discuta acum în detaliu.

1. Folosiți un afișaj special pentru a crește vânzările cu 800%

Expunerea specială a mărfurilor la capetele raftului sau într-un coș în mijlocul culoarului crește cererea pentru aceasta. Iar dacă acorzi o reducere la acest produs, chiar și una mică, efectul devine vizibil. Această metodă de gestionare a vânzărilor în comerțul cu amănuntul este cel mai bine utilizată pentru a stimula vânzările de poziții cu marjă mare sau de articole nelichide care trebuie vândute.

1. Explicație. Cumpărătorii nu văd adesea produsul, deși se uită la el. Cert este că percepția afișajului are loc în funcție de modele pe care vizitatorii magazinului le amintesc din vizitele anterioare. Aceste scheme sunt activate de îndată ce consumatorul intră în platforma de vânzări. Ca urmare, vede doar produse care îl interesează - cele pe care trebuie să le cumpere acum sau mărci familiare. Un display special rupe acest tipar și atrage atenția asupra întregii linii de produse, astfel încât vânzările cresc.

2. Experimentează.Într-un studiu de management al vânzărilor cu amănuntul realizat de american rețeaua comercială Afișajul special al magazinelor universale Dillon a crescut vânzările cu o medie de 473%. Când s-a făcut o reducere la produsul aflat pe afișajul special, creșterea medie a vânzărilor era deja de 808%. 734 de calcule speciale au fost analizate folosind 360 diverse bunuriîn cinci magazine. Studiile ulterioare au arătat aproximativ aceleași date: combinația „afișaj special + reducere” crește foarte mult cererea.

Este de remarcat faptul că cu un afișaj special nu are niciun efect ca produsul cu reducere să atragă atenția cumpărătorilor de la produse similare de la alt producător sau dintr-un alt segment de preț. Dimpotrivă, plasarea specială stimulează cererea pentru întreaga categorie de produse. Creșterea vânzărilor pentru toate celelalte produse din categorie a fost în medie de 5%, excluzând produsele expuse special.

2. Controlează schema de culori, obținând o creștere de la 130 la 450% a vânzărilor

Aceasta este una dintre cele mai importante tehnici pentru gestionarea eficientă a vânzării mărfurilor în retail. Utilizați scheme de culori strălucitoare și ordonate pentru a atrage atenția pentru a pune capăt afișajelor speciale prin vederea periferică. Cu toate acestea, atunci când există un contact tradițional (cumpărătorul stă în fața raftului și alege) sau un contact forțat (consumatorul se împiedică de afișaj în timp ce se mișcă în zona de vânzare) și nu există mai mult de șase opțiuni de culoare pentru ambalaj, atunci merită amestecarea ambalajelor de diferite culori. Atunci consumatorul va avea un sentiment de alegere excelentă. Dacă există mai mult de șase culori, utilizați un afișaj ordonat.

1. Explicație. Plasarea mai multor pachete de culoare similară unul lângă celălalt ajută la atragerea atenției unui vizitator care caută în mod activ produsul potrivit. În timp ce scanează încet rafturile, pete uniforme de culoare dau impresia unei mici selecții. Cu toate acestea, apare cu condiția ca cumpărătorul să vadă mai puțin de cinci sau șase culori. Prin urmare, un afișaj ordonat după culoare are un efect pozitiv atunci când oamenii îl văd cu vedere periferică, și un efect negativ atunci când este direct în fața ochilor.

2. Experimentează. Magazinul a așezat mărfurile pe rafturile de la capăt, formând dungi verticale largi ("cascada") din pachete de diferite culori și a comparat acest afișaj cu cel obișnuit cu o singură culoare. Display-ul tradițional a fost remarcat de 28% dintre vizitatori, iar afișajul comandat - de 41%. Astfel, cu 46% mai mulți oameni au acordat atenție produsului, conceput folosind un afișaj ordonat, în timp ce volumul vânzărilor a crescut cu 132%.

Apoi aceeași afișare a fost făcută în coșul din mijlocul culoarului. În acest caz, efectul a fost invers: s-a oprit lângă ea mai putini oameni, iar vânzările au scăzut. Dar când culorile din coș au fost amestecate, vânzările au crescut cu 450%.

3. Lăsați spații goale în afișaj: acest lucru va face produsul de două ori mai popular

Adesea, comercianții sunt nevoiți să umple un raft cu mărfuri la capacitate maximă (așa-numitul fronting). Faceți invers pentru a stimula vânzările: scoateți unul sau mai multe pachete de pe raft.

1. Explicație. Acest efect se datorează faptului că din punct de vedere psihologic este mai ușor pentru consumatori să ia decizia de a cumpăra un produs pe care alți oameni l-au achiziționat anterior: dacă produsul nu este pe raft, înseamnă că cineva l-a luat deja.

2. Experimentează. Magazinul folosea expoziții duble ale articolelor testate, iar singura diferență era fațada: trei pachete de marfă lipseau pe un raft, în timp ce celălalt era complet stocat. Rafturile frontale și nefațate au fost schimbate pe tot parcursul experimentului pentru a elimina influența plasării spațiale.

  • Șef departament vânzări: sarcini, responsabilități și funcții

Pe parcursul celor două săptămâni de experiment, 645 de unități au fost vândute de pe ambele rafturi, afișajul non frontal reprezentând 76% din vânzări. Display-ul a fost plasat în trei locuri diferite și s-au obținut aceleași rezultate, adică efectul nu depindea loc anumeîn magazin.

4. Combină produse ieftine cu produse la prețuri și mai mici, iar vânzările vor crește cu 14%

Dacă produsul dvs. țintă nu este solicitat deoarece cumpărătorii îl consideră prea ieftin sau de calitate scăzută, introduceți un articol nou în sortiment cu un preț și mai mic. În acest caz, consumatorul se va răzgândi și produs necesar va avea o cerere mai mare.

1. Explicație. Datorita efectului dominatiei asimetrice, cumparatorul acorda atentie unei caracteristici concurente (pret, calitate etc.) si isi schimba opinia despre un produs pe care anterior l-a neglijat. De aceea bunuri ieftineîncepe să fie perceput ca fiind mai valoros și de calitate superioară, deși costul său rămâne același. Dar acest efect nu funcționează „în direcția opusă”: nu puteți forța oamenii să cumpere un produs mai scump introducând în sortiment un produs cu preț ridicat - va începe canibalizarea.

2. Experimentează. Cercetătorii americani K. Puto și J. Huber au condus un experiment. Consumatorii potențiali au fost rugați să aleagă una dintre cele două mărci de bere în funcție de calitate și preț. Produsul „A” a costat 1,80 USD cu o calitate de 50 de puncte (pe o scară de 100), produsul „B” a costat 2,60 USD cu o calitate de 70 de puncte. Drept urmare, 67% dintre consumatori au preferat băutura mai scumpă și de calitate superioară „B”. Li s-a oferit apoi o a treia opțiune de bere, „B”, cu o calitate mai scăzută (40 de puncte) și un preț mai mic (1,60 USD). Drept urmare, berea la 1,80 USD a fost aleasă cu 14% mai des și produs nou nimeni nu l-a cumparat.

  • Încercați programul online pentru gestionarea vânzărilor cu amănuntul și automatizarea locului de muncă al casieriei „Retail365”! Puteți descărca

Când aceasta produs nouînlocuit cu un produs de calitate superioară pentru 3 USD, oamenii au început să acorde atenție aspect nou bere, în timp ce ponderea produsului „B” a rămas la același nivel, iar ponderea produsului țintă „A” a scăzut semnificativ. Această regulă se aplică și altor categorii de produse, cum ar fi mașinile.

5. Oferiți cumpărătorului dreptul de a compara și de a vinde mărfuri scumpe va creste cu 11%

Pentru a stimula vânzările unui produs premium al unei anumite mărci, concentrați atenția consumatorilor asupra calității înalte. În același timp, pe raft ar trebui să existe o alternativă în apropiere - un produs mai ieftin de la o altă marcă. Aceasta este esența acestei tehnici de management al vânzărilor cu amănuntul.

1. Explicație. În cazul luării unei decizii într-o situație dificilă (diferite mărci, diferite niveluri de calitate, diferite prețuri), poți folosi fenomenul psihologic al fricii de pierderi, care încurajează cumpărătorul să aleagă un produs cu cele mai bune caracteristici pentru a nu rata. orice – și cele mai bune caracteristici asociate cu prețuri mari.

2. Experimentează. În timpul observării, I. Simonson, S. Knowlis și K. Lemon au comparat gradul de popularitate al playerelor DVD de la două mărci (Samsung și Hitachi) cu diferite niveluri de calitate: au fost luate modele de bază ieftine și exclusiviste scumpe. Oamenii au fost rugați să aleagă unul dintre jucători în trei situații: când sunt prezentate produsele unei mărci, produse de la diferite mărci cu același preț și combinații mixte (un model exclusiv al unei mărci + un model de bază al altuia). O creștere notabilă a vânzărilor a fost observată atunci când un model Hitachi scump și un model Samsung ieftin au fost plasate unul lângă celălalt - 40% au preferat jucătorul scump.

6. Reduceți sortimentul pentru a crește vânzările cu 8 până la 11%

Dacă, după ce v-ați angajat să optimizați gestionarea vânzărilor cu amănuntul, reduceți sortimentul, atunci majoritatea cumpărătorilor nu vor observa acest lucru, iar vânzările, destul de ciudat, vor crește. Dar trebuie să urmați o serie de reguli: nu puteți elimina complet produsele dintr-o marcă sau dintr-o categorie din matricea de produse. De exemplu, dacă aveți trei dimensiuni de ambalaj pentru cereale, lăsați-l pe cel mai popular.

  • Construirea unui departament de vânzări: instrucțiuni pentru manageri

Același lucru cu mărcile: dacă zece tipuri de cereale sunt vândute sub o singură marcă, lăsați unele dintre ele pe raft. În același timp, este important să se mențină dimensiunea spațiului de raft din categoria de produse. În sfârșit, sortimentul trebuie să includă în mod necesar acele mărci care sunt cele mai populare în rândul clienților.

1. Explicație. Consumatorii nu observă o reducere a sortimentului, chiar semnificativă, din cauza caracteristicilor psihologice ale percepției. Atenția cumpărătorului este concentrată asupra acestora mărci comerciale, pe care o cumpără de obicei. Totodată, în magazinele cu sortiment redus, clienților le este mai ușor să facă o alegere.

2. Experimentează. Un magazin a eliminat 50% dintre articolele care reprezentau 80% din cerere. Acest lucru nu a avut practic niciun efect asupra percepției sortimentului: doar 25% dintre vizitatori au observat că acesta s-a schimbat, 60% dintre aceștia susținând că a scăzut, iar 40% că a crescut. Înainte de experiment, magazinul avea 4181 SKU-uri, după - 1852. Ca urmare, volumul vânzărilor a crescut cu 11%.

  • Cum să găsești un nume de companie: algoritm pas cu pas

Într-un alt experiment, sortimentul de floricele de porumb dintr-un magazin a fost redus cu 25, 50 și 75%. Pe baza sondajelor vizitatorilor podeaua comercială, când jumătate din tipurile de mărfuri au fost scoase de pe rafturi, clienții nu au observat nicio modificare. În cazul în care sortimentul a fost redus cu un sfert, majoritatea consumatorilor au considerat că acesta a crescut ușor. Și cu o reducere de 75%, varietatea percepută a sortimentului a scăzut cu 5%; creșterea vânzărilor a fost de 8%.

Articolul despre managementul vânzărilor în comerțul cu amănuntul a fost pregătit de editori pe baza materialelor din cartea lui Nordfalt Jens. Marketing cu amănuntul: Practici și cercetări / [Trad. din engleză] - M.: Alpina Publisher, 2015. - 490 p.