Se aud adesea reproșuri de la manageri împotriva organizațiilor de formare, spunând că cursul de formare a personalului, în care s-au investit fonduri importante, nu a adus rezultate pozitive pentru afacere. Cu toate acestea, clienții nu trebuie să uite că instruirea în afaceri oferă doar un eșantion al unei abilități și oportunitatea de a o dezvolta prin aplicare practică. Și sprijinul după antrenament va ajuta în acest sens.

Cine conduce post-formarea?

Pentru succesul sprijinului post-formare, sunt necesare cel puțin două figuri cheie: organizator, sau administrator de proces post-formare și profesor(să-i spunem așa) – un „think tank”, un specialist care formează conținutul și, eventual, efectuează și post-formare.

Acest eveniment poate fi desfășurat de diferiți angajați: un coach de afaceri intern sau extern, un reprezentant al unei companii de formare sau supervizorul imediat al celor care au finalizat instruirea. Ar fi logic dacă trainerul ar fi un specialist care a creat și a condus formarea de bază. Acest om cunoaște punctele forte și punctele slabe participanții. De asemenea, poate deveni consultant sau expert despre ce fel de post-training este necesar. De exemplu, dacă în timpul formării de bază a apărut nevoia de a crea standarde interne ale companiei sau de a evalua personalul, trainerul poate nu numai să atragă atenția clientului asupra acestui lucru, ci și să participe în continuare la dezvoltarea acestor domenii.

Practica arată că, dintr-o varietate de motive, un antrenor de afaceri care a efectuat o formare de bază nu este întotdeauna capabil sau dispus să întreprindă post-formare. În acest caz, este necesar să selectați și să pregătiți un profesor (vezi. aplicarea 1).

Când să înceapă

Momentul potrivit pentru a începe un program de sprijin post-antrenament este atunci când efectul antrenamentului începe să se estompeze. După cum arată practica, 90% din ceea ce se învață în timpul curs de formare materialul este uitat în 30 de zile. Prin urmare, este recomandabil în cel mult 4-6 săptămâni să începeți acțiuni active de consolidare și consolidare a cunoștințelor și abilităților dobândite de angajați în timpul formării de bază. Înainte de această perioadă, nu are sens să te angajezi în sprijinul post-formare: oamenilor trebuie să li se acorde timp să înțeleagă cunoștințele dobândite și să practice aplicarea acestora.

Durata programului

Post-instruirea poate fi un eveniment unic sau obișnuit, de exemplu, parte a unui program trimestrial de evaluare a personalului. Durata acestuia este influențată de diverși factori:
– concentrarea clientului de instruire pe schimbarea metodelor, abordărilor și tehnicilor de lucru ale personalului, adică pe creșterea eficienței angajaților;
– bugetul companiei pentru aceste evenimente;
– nivelul de pregătire al angajaților pe tema formării, gradul în care aceștia și-au însușit abilitățile cărora le-a fost dedicată pregătirea de bază;
– caracteristici ale culturii corporative;
– situaţia în domeniul managementului în organizaţie etc.

Cum să alegi un program

Post-training poate fi un alt eveniment de formare după formarea de bază - un seminar, master class, training aprofundat sau un program continuu dedicat dezvoltării fiecărei abilități care a fost stăpânită în timpul cursului principal.

Alegerea post-antrenamentului depinde de obiectivele acestuia. Este important de reținut că acestea trebuie să fie: specifice, măsurabile, realizabile, realiste și limitate în timp. Obiectivele ar putea fi, de exemplu:
– actualizarea (memento) a conținutului formării de bază în afaceri;
– crearea și menținerea motivației angajaților de a folosi competențele dobândite în timpul formării;
– consolidarea și menținerea schimbărilor comportamentale apărute în urma instruirii în afaceri;
– introducerea mentoratului etc.

Toate cele de mai sus sunt formulări ale obiectivelor generale, doar aproximări ale descrierilor obiectivelor eficiente (de exemplu, vezi aplicarea 2).

Resurse necesare

Sprijinul post-formare, ca orice alt proiect, necesită fonduri, timp și forță de muncă. Mulți șefi de organizații, atunci când decid să formeze personalul și refuză post-formarea, sunt siguri că principalul lucru sunt finanțele. Cu toate acestea, experiența implementării unor programe similare în diferite organizații ne-a convins încă o dată că oamenii sunt în continuare principala resursă a companiei. Se pot dovedi a fi ca forță motrice, și un obstacol aproape de netrecut în calea dezvoltării afacerii. Același lucru este valabil și pentru post-antrenament. Influența factorului uman este importantă în timpul implementării tuturor etapelor sale, în special a celei cheie - dezvoltarea proiectului, deoarece în absența unei idei nu există nimic de implementat. Acest lucru necesită participarea profesioniștilor, creativi, non-standard oameni gânditori care sunt capabili să formuleze clar scopurile și obiectivele antrenamentului, ținând cont de caracteristicile cultura organizationala, condițiile pieței în schimbare, caracteristicile personalului și multe altele.

Dacă dezvoltarea post-training este efectuată de angajații companiei, atunci pentru o revizuire a proiectului propus și pentru a obține o perspectivă exterioară, merită să apelați la serviciile unor specialiști externi. Daca in organizarea acestui tip de training este implicata o firma de training, consultant independent sau trainer, atunci este util sa se desfasoare o prezentare a proiectului in cadrul companiei pentru intelegerea, clarificarea si ajustarea acestuia, precum si implicarea personalului.

Selectarea și dezvoltarea post-training adecvată necesită mult timp, precum și promovarea ideii în companie și formarea specialiștilor care o vor conduce. În plus, trebuie să „alocați” timp pentru formarea angajaților. Pe de altă parte, deoarece se cunoaște momentul dispariției efectului antrenamentului de bază, merită să se țină cont de etapele suportului post-formare atunci când se planifică program de bază. Este important de reținut: post-formarea în timp util asigură că cunoștințele și abilitățile dobândite de angajați nu vor fi uitate.

Acum despre bani. Finanțarea proiectelor post-formare, potrivit experților, este comparabilă cu investițiile în formarea de bază și uneori devine mai costisitoare. Dacă videoclipurile de instruire pe subiecte de afaceri sunt folosite în timpul post-training, achiziționarea lor astăzi va costa aproximativ 600 USD; iar prețul unui film realizat la comandă (folosind materialul companiei) este de aproximativ 1.000 USD pe minut. Costul unei zile de antrenament pentru un grup este de 1-2 mii de dolari SUA.

Efectuarea de formare sub forma unei miniprelegeri, seminar sau formare de nivel următor este același cost ca și pentru orele de bază. De exemplu, bugetul pentru miniprelegeri în acest caz poate include: redevențe pentru dezvoltator, costuri pentru reproducerea sau publicarea „Manualului (Manualului) pentru profesori”, achiziționarea de literatură și materiale speciale pentru desfășurarea cursurilor, bonusuri sau suplimentare sistematice. plăți pentru liderii de clasă. În plus, ar putea fi necesare fonduri pentru formarea cadrelor didactice dacă se desfășoară pentru prima dată post-formarea.

Și evenimente precum o conferință în cadrul companiei, o masă rotundă sau o clasă de master despre împărtășirea experienței nu necesită finanțare pe scară largă. Mai ales dacă organizarea și pregătirea se realizează de către serviciul de personal conform planului său de lucru.

Pe lângă costurile directe enumerate, sunt necesare și cele indirecte. De exemplu, pentru a promova ideea de post-training și a evidenția rezultatele acesteia într-o publicație internă. Economisirea acestor cheltuieli poate duce în cele din urmă la o lipsă de profit din formarea oferită.

O altă „resursă” extrem de necesară pentru succesul post-training este exemplul personal al persoanei întâi a companiei. Voința, determinarea, viziunea sa asupra viitorului companiei, capacitatea de a înțelege și aprecia ceea ce este în prezent, interesul pentru aplicarea abilităților dobândite în timpul instruirii stimulează activitatea subordonaților săi - întregul personal al organizației.

* Articol oferit de revista „Manual de management al personalului”.

Desigur, una dintre cele mai importante componente ale antrenamentului este consistența și a acestuia componenta cheie– suport postantrenament.

Antrenamentul și post-antrenamentul sunt ca un aisberg și partea sa subacvatică.

Eficacitatea instruirii depinde direct de utilizarea de către angajați a cunoștințelor și abilităților dobândite în practică.

Sarcina specialiștilor în HR și antrenorilor de afaceri este de a ajuta angajații în această cauză nobilă.

Pentru a face acest lucru, trebuie să organizați post-training - unul sau o serie de evenimente care sprijină procesul de transfer a cunoștințelor în practică și de transformare a acestora în abilități.

Ce este?

Post-antrenament este un sistem de lucru cu angajații care vizează menținerea unor efecte pozitive de formare, care asigură aplicarea cunoștințelor, abilităților și abilităților dobândite de participanți în timpul formării în cadrul activităților profesionale de zi cu zi.

Post-antrenament continuă formarea de bază în afaceri în uniforma de invatamant atât la locul de muncă, cât și în afara locului de muncă al angajatului (în modul la distanță).

Tipuri de post-formare:

1. FORMARE – axat pe asimilarea maximă a informațiilor și aplicarea practică a cunoștințelor și aptitudinilor dobândite în timpul instruirii.

Aceasta include: instruire pe teren, coaching, mentorat, feedback, participarea la grupuri de lucru sau de proiect etc.

2. SPRIJIN – nu permite ca cunoștințele să se deterioreze și motivează angajații.

Aceasta include: implementarea sarcinilor pe termen mediu, feedback, participarea la grupuri de lucru sau de proiect, evaluarea personalului, consultări etc.

Când este nevoie de post-formare?

• Instruirea și dezvoltarea angajaților este planificată și sistematică, ceea ce corespunde strategiilor de dezvoltare și obiectivelor de afaceri ale companiei.
• Compania este pregătită să investească în eficiența și calitatea obținerii rezultatelor și vede perspective în dezvoltarea personalului și a potențialului intelectual al companiei.

Când nu este nevoie de post-training?

• Dacă compania sau managerul nu solicită angajatului să aplice cunoștințele dobândite sau nu controlează utilizarea acestora în practică.
• Dacă post-antrenamentul este un singur eveniment față în față.
• Dacă este imposibil să răspunzi cu exactitate la întrebarea: „Ce rezultate specifice se așteaptă de la post-antrenament?”
• Dacă decideți să organizați orice eveniment post-antrenament mai târziu de 2 luni după antrenamentul principal.

Serviciile post-training ale centrului Sales Academy sunt reprezentate de următoarele soluții:

1. MODULUL ELECTRONIC MANAGER.
2. ANTRENAMENTE VIDEO SI MASTER CLASS.
3. JOCURI DE SIMULARE PENTRU AFACERI.
4. WEBINARI ȘI FORUMURI ÎNCHISE.
5. TESTARE ONLINE.
6. PORTAL CORPORATE DE FORMARE.

1. Modul manager electronic.

Îndeplinește interesele echipei de vânzări (minimizează utilizarea formularelor și documentelor tipărite) și constă dintr-un set de instrumente electronice de manager, ceea ce face ca munca managerului să fie mobilă, informativă și practică.

Modulul servește ca asistent manager și este reprezentat de următoarele soluții WEB:

• Instrument de planificare și monitorizare a activității (compatibil cu MS Outlook);
• Linie electronică cu funcție de consolidare și analiză a datelor;
• Un instrument de planificare și monitorizare a formării angajaților.

2. Traininguri video și cursuri de master.

O selecție de cursuri video tematice și cursuri de master înregistrate.

Permite angajaților să studieze în timp ce lucrează de la distanță. Program flexibil instruire, care se întocmește individual cu clienții.

Subiecte de instruire:

• Merchandising modern;
• Vânzări active;
• Negocieri eficiente;
• Abilități de manager;
• Sistem de instruire și dezvoltare;
• Echipa eficienta.

3. Jocuri de simulare pentru afaceri.

Constă dintr-un grup de jocuri flash tematice și săli virtuale pentru învățământ la distanță.

Blocul prezinta joc online„Aranjați puncte de vânzare în magazin” (principale, suplimentare, case de marcat).

Această soluție antrenează și unește angajații în următoarele aspecte:

• Unde este locul „potrivit” pentru a-mi expune produsele?
• Cum se evaluează potențialul unui anumit magazin în plasarea punctelor de vânzare?
• Ce să folosiți la punctele de vânzare pentru a stimula cumpărătorii?

4. Săli de webinar și forumuri tematice.

O resursă pentru organizarea de întâlniri, consultări, traininguri și alte întâlniri ale participanților, discutând probleme online.

Metoda implică participarea de la distanță a angajaților, care necesită disponibilitatea: acces la internet, o cameră web, un microfon și o tastatură.

5. Testare online.

Un modul electronic pe baza căruia sunt implementate teste și chestionare în evaluarea competențelor, există o funcție pentru prelucrarea datelor și analiza rezultatelor.

6. Portal de formare corporativă.

Este un set de instrumente pentru gestionarea potențialului de resurse umane al unei organizații.

Include instrumente precum:

• Evaluarea competențelor și a rezultatelor performanței („Potențial și Performanță”);
• Matricea de management activitate profesională(„Managementul performanței”);
• Foaia de parcurs pentru dezvoltarea angajaților („Foaie de parcurs”).

Pentru a utiliza serviciile de asistență post-formare la centrul Sales Academy, trebuie să achiziționați un cont premium.

Dacă doriți să aflați mai multe, accesați secțiunea site-ului „Post antrenament”:

În concluzie, vă atragem atenția asupra faptului că nu puteți planifica sprijinul după antrenament după principiul „ar fi bine să faceți și asta”. Este important să puneți o bază solidă pentru formare, să oferiți oamenilor dvs. formare în competențe funcționale de bază și să introduceți criterii obiective în organizarea muncii angajaților.

Găsiți furnizorul de asistență post-formare „potrivit” care va oferi o formare eficientă a angajaților și vă va permite să maximizați potențialul de talent al organizației dumneavoastră.

Urmăriți publicațiile noastre și rămâneți la curent cu problemele actuale.

În prezent, este general acceptat faptul că eficacitatea antrenamentului fără suport post-antrenament este extrem de scăzută. Obiectivul principal al oricărui training este de a schimba cunoștințele, abilitățile, calitățile și atitudinile participanților la formare ( ZUNKU). În timpul antrenamentului, le puteți schimba în direcția corectă, dar întrebarea longevității acestor schimbări va rămâne întotdeauna. Fără întăriri, ZUNKU revin rapid la nivelul lor anterior sau chiar inferior.

Și dacă la munca reală (sau viața) participanții la antrenament întâmpină anti-întărire, așa cum se întâmplă adesea, atunci ei dezvoltă o înțelegere că formarea corporativă este un „basm frumos, care este plăcut de ascultat și de visat”, pentru că în viață totul este la fel. Acesta este la început. Atunci va apărea gândul că antrenamentul este „doar un basm” nu se aplică în nici un fel în viață, pentru că am încercat și nimic nu a funcționat. Și după ceva timp: antrenamentul este „scuze, rahat”, o pierdere de timp și un factor demotivant, pentru că deja am trecut prin toate acestea și știm totul din propria noastră experiență.

La o ceașcă de cafea, personalul din față își exprimă adesea astfel de gânduri în mod deschis, managementul de mijloc - oarecum cu teamă și managementul superior - cu indicii într-o formă voalată. Și toată lumea vorbește despre asta destul de sincer în departamentul de resurse umane când pleacă.

Mai mult, într-un mod similar, atitudinea față de formarea corporativă (pozitivă, neutră, negativă) se schimbă pe măsură ce crește experiența de muncă în companie: la început - bună, apoi - neutră, iar după un timp - negativă. Acest lucru este greu de observat, mai ales în rândul personalului din prima linie și mai ales în timpul unei crize - când practic nu există personal nou, motivat, nou angajat, fluctuația personalului a scăzut și în rândul personalului din prima linie proporții mari sunt ocupate de nemotivați " bătrâni”, pentru care antrenamentul este o pierdere de timp. Lucrurile stau mai bine cu managementul inferior și mediu în acest sens, dar tendința este în esență aceeași.

Din păcate, poza descrisă nu este foarte frumoasă, dar, conform observațiilor mele, astfel de situații apar destul de des.

Desigur, mulți factori influențează atitudinea personalului față de formarea corporativă îmi propun astăzi să mă opresc pe următorul subiect: ce ar trebui să facă un centru de formare corporativă în astfel de situații cu suport post-formare pentru personal? Acum îmi propun să nu mai vorbim despre antrenamente, din moment ce se pare că toți știm să le scriem, să le organizăm, să le desfășurăm și să cunoaștem majoritatea capcanelor pe care le putem întâlni pe această cale.

Deci, problema este: „Ce ar trebui să facă un centru de formare corporativă cu suportul post-formare pentru personalul care este nemotivat chiar și pentru formarea standard? Mai mult, din diverse circumstanțe, nu putem tăia acest nod gordian dintr-o dată: schimbați personalul și motivația lor într-o singură zi, schimbați cultura corporativă. În plus, suntem încă foarte limitati în buget.”

În primul rând, să încercăm să răspundem la întrebarea despre obiectivele muncii post-formare cu personalul din prima linie pe care îl avem. Tactic și strategic.

Obiective tactice:

• Motivația
• Activare
• Consolidarea ZUNKU primită în timpul instruirii
• Elaborarea, ajustarea, menținerea standardelor de lucru pentru personalul din față
• Lucrați la greșeli
• Lucrul la interacțiune, stabilirea de contacte, „team building” al personalului din față
• Stimularea „cifra de afaceri sănătoasă a personalului din prima linie”
• Creare rezerva de personal
• Colectarea de idei/feedback de la personal din diferite ierarhii.

Strategic:

• Îmbunătățirea calității muncii personalului din față cu clienții companiei
• Creșterea cifrei de afaceri a departamentelor de vânzări ale companiei

În înțelegerea noastră, obiectivele suportului post-formare pentru personalul din prima linie sunt destul de largi și nu se limitează la menținerea și consolidarea ZUNKU primit în timpul instruirii. Nu excludem că aceasta este o chestiune de dezbatere, dar am făcut această alegere în mod conștient.

După ce am definit obiectivele, considerăm că este important să ne gândim amănunțit la principalii motivatori și demotivatori ai personalului din prima linie. De foarte multe ori aceasta este o listă lungă, dar foarte importantă. Reprezentanții personalului de primă linie înșiși, precum și managementul de mijloc, pot ajuta la pregătirea acestuia. Apropo, această listă poate fi utilă nu numai ție, ci și managementului și departamentului de resurse umane. În continuare, ținând cont de aceasta, determinăm harta (setul) motivatorilor și demotivatorilor celui mai „alb și pufos” reprezentant al personalului din față (un reprezentant exemplar al personalului din față) și al celui mai „cărunțit și plin” (cel mai rău reprezentant al personalului din față). Ulterior, în munca noastră cu personalul, ei vor conduce partea luminoasă și întunecată a forței, potrivit cel puţin, ne vom concentra asupra lor în sensul bun și rău al cuvântului.

De exemplu, celui mai „alb și pufos” angajat din punctul de vedere al obiectivelor corporative nu prea îi pasă de salariu și de nivelul acestuia, atâta timp cât șeful laudă (motivator - lauda managerului, demotivator - lipsă de laudă; salariu) este nereferenţială). Iar pentru cel mai „cărunțit și plin” angajat, de exemplu, doar nivelul salariului este important și nu-i pasă de laudele sau criticile șefului (motivator - creștere de salariu, demotivator - reducere de salariu; critici și laude de la şeful sunt nereferenţiali).

De asemenea, este necesar să se analizeze personalul din față pe baza conceptului Metaprograme. Sunt multe meta-programe, dar este suficient să ne hotărâm cel puțin 5-7-9, de exemplu: activ/reflexiv, referință internă/externă, deplasare de la/deplasare către, posibilități/rezultat, general/detalii, asemănări/diferențe, sine/altul, reacția la stres, punctul de alegere (alias persuasor), roluri în echipă etc. Mai studiem „pufoșii” și „oamenii cu blană”. (Puteți afla despre ce sunt meta-programele și cum să le determinați din cursul de Programare Neuro-Lingvistică la nivel NLP-Master).

Astfel, la final vom avea o listă de la ce ne vom îndepărta („fuzzies”) și la ce vom ajunge („fuffies”), listată pe motivatori, demotivatori și meta-programe. Apropo, această listă ne va fi utilă nu numai în post-training, pe care îl vom dezvolta și realiza, ci și în munca de formare.

Experiența arată că în aproape orice unitate structurală Compania conține „pufoase” și „blanite”, însă, în proporții diferite.

Următoarea corporație centru de instruire creează un concept de sprijin post-instruire a personalului pe baza obiectivelor stabilite. La crearea conceptului, trebuie să înțelegem clar că suportul nostru post-training va fi special, deoarece personalul companiei, ca să spunem ușor, are atitudini prea contradictorii față de formare și motivație scăzută.

Prin urmare, principalele caracteristici ale post-antrenamentului ar trebui să fie:

eu) Informalitate

În această etapă, este mai bine ca personalul cu care se va desfășura munca de post-instruire să nu știe că sistemul de instruire care îl așteaptă după pregătirea principală se numește post-instruire. Mai ales dacă pregătirea și post-training în compania ta nu sunt încă un ordin de onoare, adică nu în preț. Va fi și mai rău dacă nu ați făcut deloc post-antrenament înainte. Vă puteți imagina ce se va întâmpla dacă veți spune: „Bună ziua! Antrenamentul a trecut, acum este timpul să facem suport post-training. O vom face de astăzi până în Anul Nou. Deci, trebuie să...” După aceste cuvinte, începe războiul și nu este nevoie de post-antrenament.

Noile proiecte care îi pot tensiona pe „oamenii neclari” sunt percepute cu ostilitate de către aceștia, iar acest lucru cel puțin nu se potrivește cu unul dintre scopurile post-training pentru personalul din față: practicarea interacțiunii, stabilirea de contacte, „team building” al frontului. personal.

II) discretie

Dacă post-antrenamentul este impus „de sus”, va provoca rezistență, atât activă, cât și pasivă. Discrența nu înseamnă iresponsabilitate și lipsă de control. Responsabilitatea constă aici în motivația constantă a departamentului de training și în capacitatea de a interesa și inspira managementul mediu de care au nevoie pentru a se angaja în post-training împreună cu departamentul de formare în mod constant, și nu o dată pe lună pentru raportare. Desigur, acest lucru se realizează în principal în conversațiile individuale cu managementul și punerea în aplicare a principiului „stresului relativ”: proiectul însuși de sprijin post-formare pentru personalul din prima linie ar trebui creat și implementat în așa fel încât să nu fie solicitat. managementul mediu cu funcționalități suplimentare, făcându-i în același timp parțial responsabili pentru aceasta.

Managementul mediu va prelua în continuare câteva funcții noi pentru sprijinul post-formare, dar ar trebui să se încadreze atât de organic în munca lor zilnică încât să nu fie percepuți ca ceva greu și copleșitor. Mai mult, activarea managementului de mijloc în proiectul de suport post-training este o chestiune individuală și creativă, iar fiecare companie ar trebui să fie decisă în funcție de propriile capacități.

În ceea ce privește monitorizarea rezultatelor suportului post-formare, nu trebuie să uităm de acest lucru: vom evalua ZUNKU necesar la certificări și în timpul evaluărilor de personal.

III) Diversitate

Metodele de sprijin post-instruire pentru personalul din prima linie trebuie să fie variate. Este și mai bine că acestea trezesc interes atât în ​​rândul „oamenilor pufoși”, cât și în rândul „oamenilor blăniți”. Când dezvoltați conceptul de sprijin post-formare, trebuie să vă gândiți în detaliu la metodele, instrumentele și subiectele care ar fi de interes pentru ambele și, în același timp, să vă realizați obiectivele principale. Această sarcină poate părea foarte dificilă, totuși, dacă aveți o bună înțelegere a principalelor motivatoare, demotivatoare și meta-programe ale personalului din prima linie, atunci este destul de fezabilă.

Este clar că metodele de susținere post-antrenament pot fi antrenamente și neantrenamente, active și calme, serioase și amuzante, scurte și lungi, cu o latură teoretică sau practică mai pronunțată etc. Cu toate acestea, este fundamental ca acestea să fie diferit, astfel încât personalul să fie interesat, nu plictisitor. Aceasta, de fapt, este provocarea pentru un centru de formare corporativă, deoarece sprijinul său post-formare ar trebui să ne îndepărteze în cele din urmă de la „împingerea unui program de formare către un grup” și să ne învețe să dezvoltăm metode speciale de instruire pentru sarcini specifice, iar noi, ca ne amintim, trebuie să ne bazăm pe „băieții pufoși” trageți în sus „oamenii păroși”.

Cele mai aplicabile metode post-antrenament pot fi:

a) Discuții de grup pe teme date, cu adevărat de actualitate. Cel mai important lucru în această metodă este respectul pentru toate punctele de vedere și, ca urmare, posibilitatea de a vorbi sincer toată lumea. Conduceți astfel de discuții om mai bun, care știe să facă asta, care are legătură directă cu centrul de formare, dar nu și supervizorul imediat al personalului din față, pentru că în acest caz nu poate exista o discuție reală.

Un veșnic subiect fierbinte îl reprezintă standardele de lucru cu clienții și atitudinea față de aceștia (față de standarde, deși se poate face și o discuție despre atitudinea față de clienți). Astfel de discuții prin discuții sincere permit nu numai actualizarea constantă a standardelor, ci și printr-o discuție bine organizată - să unească echipa și să își îmbunătățească percepția, înțelegerea și implementarea standardelor de lucru. Nu va fi o problemă dacă sunt cu adevărat ajustați în cadrul posibil, dimpotrivă, acest lucru va fi chiar bun, deoarece vor fi vești bune pentru PR intern și experiență constructivă în analiza propriilor responsabilități.

Cu toate acestea, atunci când discutați și, eventual, ajustați standardele de lucru ale personalului din prima linie, nu trebuie să fiți prea loiali, deoarece acest lucru poate stimula nașterea unor dorințe inutile față de angajator, dar nici nu trebuie să fiți prea strict și insensibil, deoarece o astfel de comunicare va fi percepută ca o formalitate goală cu tot ceea ce presupune ea de aici și consecințele. Criteriul principal în acest caz este interesele companiei.

Asemenea subiecte interesante pentru discuții pot exista unele cazuri neobișnuite la locul de muncă, caracteristici ale comunicării intra-grup ale personalului de față al companiei etc. Este important ca aceste subiecte să atragă atenția tuturor și este la fel de important să evidențiem și să încurajăm interacțiunea constructivă, pentru a vedea intențiile pozitive ale personalului și, dacă este necesar, pentru a putea reîncadra, netezi discuția și, uneori, împinge, apelează la sinceritate.

De fapt, această metodă post-antrenament vă ajută să progresați în atingerea tuturor obiectivelor dvs. post-antrenament:

Activare (deoarece fiecare își exprimă și își argumentează opinia),

Motivare (cu o mai bună înțelegere și acceptare a standardelor de muncă, personalul din prima linie începe să lucreze mai eficient),

Consolidarea ZUNKU primit în timpul instruirii (majoritatea formărilor pentru personalul din față se învârte în jurul standardelor de muncă într-un fel sau altul),

Elaborarea, ajustarea și menținerea standardelor de lucru,

Încurajarea fluctuației sănătoase a personalului din prima linie. Etic îi scoatem în evidență pe „oamenii neclari” și pe cei care dezbat constructiv, iar pe „oamenii blăniți”, începând să înțeleagă că acum standardele vor fi tratate mai vigilent și că nu se vor schimba din cauza capriciului lor, încep fie să funcționeze bine sau scrieți declarații,

Crearea unei rezerve de personal. Persoana, desigur, se deschide în discuție, nivelul motivației sale, loialitatea, aspirațiile de carieră, talentele și multe altele devin clare. Și toate acestea se întâmplă în prezența directă a cuiva din centrul de formare corporativă.

b) Analiza comportamentului diverse tipuri clientii. Ca de obicei, nu există clienți standard sau sunt extrem de rari. În cele mai multe training-uri privind vânzările și promovarea serviciilor, se oferă o anumită tipologie de clienți și adesea este cel puțin teoretică, foarte condiționată și greu de aplicat în munca reală. Personalul cu experiență din prima linie, în special cei „păroși”, au adesea propria lor tipologie de clienți și moduri de a lucra cu ei, iar aceste tipologii sunt adesea mai orientate spre practică. Dacă personalul din prima linie împărtășește experiența lor în tipologia clienților, cea pe care o folosesc în practică reală, aceasta va fi foarte utilă.

Crearea unei astfel de tipologii în departamentele cu personal de față îndeplinește și scopuri de formare: un angajat care își amintește și își analizează retrospectiv clienții nu din punctul de vedere despre care i s-a vorbit în timpul instruirii, ci din punctul de vedere al altuia, din al său, se află la cel mai puțin forțat să folosească în mod independent creierul în în direcția corectă. Și pentru personalul din față, precum și pentru toată lumea, acest lucru este util.

c) Analiza cazurilor de succes și nereușite ale personalului din prima linie, analiza cazurilor reale. O astfel de muncă neformare în cadrul post-formare este necesară pentru a instrui și a lucra la principalele greșeli ale personalului din prima linie.

În mod ideal, creați o listă (sau o bază de date) cu principalele greșeli pe care le-a făcut vreodată personalul dvs. din prima linie, precum și o „carte de realizări” în care înregistrăm în detaliu cele mai bune realizări ale personalului dumneavoastră din prima linie. De exemplu: cea mai mare sumă de cec, cel mai „lung” cec, cea mai lungă recenzie pozitivă de la un client etc. Acest lucru este direct legat de unele competiții pe care majoritatea companiilor le organizează în rândul personalului lor de primă linie, totuși, participanții la aceste competiții trebuie să realizeze victorie la minimum folosind ZUNKA pe care le-au primit în timpul antrenamentului și, la maximum, îndeplinirea unui număr de obiective post-antrenament.

Bineînțeles, câștigătorii ar trebui recompensați financiar sau intangibil este și posibil ca câștigătorii competițiilor importante să ajungă într-o rezervă limitată de personal;

Un punct important în analiza cazurilor de succes și nereușite ale personalului din prima linie este capacitatea de a oferi feedback în mod corespunzător atât personalului din prima linie, cât și managementului. Experiența arată că aceasta nu este o chestiune ușoară. Cât de profesional sunt analizate greșelile personalului din prima linie afectează foarte mult motivația și munca acestora: atât „debriefingul strict”, cât și ignorarea formală a erorilor le reduc serios eficacitatea. Există mai multe standarde binecunoscute pentru oferirea de feedback și analiza erorilor, dar vă recomandăm să folosiți aceste standarde cu atenție și cu ochii pe motivatorii, demotivatorii și meta-programele personale ale personalului din prima linie „încurcat” și luând în considerare particularitățile culturii corporative.

d) Mini-antrenament, repetarea unui fragment de antrenament. Nici acest lucru nu trebuie neglijat pentru a „găuri” în cap sau a reîmprospăta memoria ZUNKU-ului necesar personalului din față de la antrenament.

e) Miniprelegeri pe teme de interes, dar în cadrul programului de formare. Adesea subiectul acestor prelegeri este mai mult informatii detaliate despre produs (serviciu), istoria acestuia, crearea, promovarea. Aceste informații ar trebui să fie mai detaliate decât informațiile din cartea produsului. Subiecte importante Pentru astfel de prelegeri pot exista informații teoretice mai detaliate din instruire, deoarece formatorii nu au întotdeauna timp să povestească și să arate totul. Subiectele pot fi și: concurenții, punctele forte și punctele slabe ale acestora, tendințele pieței, tendințele noi etc.

În mod ideal, mai întâi această informație a cursului este pregătită de centrul de formare, apoi această inițiativă este preluată de managerii de mijloc și „pufoșii” personalului din față.

f) Jocuri de rol: o metodă dificilă de sprijin post-antrenament pentru personalul din prima linie, în special pentru cei nemotivați. Prin urmare, nu o introducem imediat, ci atunci când sunt mai multe „pufoși”. Jocurile de rol ar trebui să fie realiste, inventate pe baza greșelilor personalului din față. Schema este următoarea: eroare de personal - analiza erorii - standarde - miniprelegere - joc de rol pentru consolidare.

g) Cazuri despre „clienți dificili”și interacțiunea personalului de față în situații non-standard, etc. De obicei, personalului de față iubește cazurile. Acestea pot fi cazuri standard sub forma unei descrieri a unei situații și a unei sarcini pe hârtie, cazuri video sau audio. Caracteristicile jocurilor de rol și cazurile utilizate pentru asistență post-antrenament necesită un articol separat.

h) Căutarea și analizarea posibilelor obiecții ale clienților față de produsul (serviciul) dvs.În ciuda faptului că instruirea standard în vânzări oferă personalului din prima linie abilitățile și răspunsurile la obiecțiile de bază ale clienților, multe obiecții rămân „neacoperite”. Mai mult decât atât, gama de produse și servicii este actualizată în mod constant, iar centrul de instruire uneori nu are timp să instruiască pe toată lumea asupra produsului și a principalelor obiecții la acest produs. Esența acestei metode este că creează o „bază de obiecții” pe care personalul din prima linie a auzit-o vreodată despre orice produs al companiei. Această bază de date conține obiecții și câteva răspunsuri bune la fiecare obiecție a clientului.

IV) „Nici un pas înapoi” și durata

Când începem, implementăm sau continuăm un proiect de sprijin post-training, trebuie să înțelegem: odată ce îl pornim, nu îl mai putem opri. Dacă încetăm să facem acest lucru la jumătate, personalul o va simți imediat, iar o altă piatră va fi imediat aruncată în grădina formării corporative, nu numai de personalul de primă linie, ci și de conducere. De fapt, sprijinul post-antrenament nu ar trebui să se oprească nici măcar un minut. Dacă compania are o „cifră de afaceri” sănătoasă a personalului din prima linie, atunci în timp personalul este reînnoit și post-formarea este reluată.

Acest articol enumeră principalele caracteristici ale suportului post-instruire pentru personalul din prima linie, precum și principalele metode post-formare. Despre probleme organizatorice Sunt gata să vă spun în următorul articol.

Alexey Filatov, șeful centrului de formare al companiei Paninter

Aceștia vorbesc despre necesitatea de a consolida și consolida cunoștințele și abilitățile dobândite de angajați în timpul formării de bază. În același timp, Clienților li se reamintește că „formarea în afaceri oferă doar o mostră de abilitate și posibilitatea de a o exersa în timpul exercițiilor”. Și pentru a integra organic cunoștințele și abilitățile dobândite în procesele curente de afaceri, este necesar sprijinul post-training. De obicei, acesta este unul sau o serie de evenimente după formarea de bază - un seminar, antrenament aprofundat etc., dedicat dezvoltării fiecăreia dintre abilitățile care au fost stăpânite în timpul cursului de bază.

Există, desigur, bun simț în această abordare a formării, dar trebuie folosită cu atenție, deoarece nevoia de sprijin post-formare este o valoare variabilă și depinde de o serie de factori, în special:

• De la capacitatea/obiceiurile Salariatului până la pregătire, calificările acestuia (nivelul corespunde pregătirii);
• Din complexitatea și noutatea abilităților și cunoștințelor transferate angajatului;
• Din calitatea pregătirii inițiale, important este atât conținutul și claritatea prezentării, cât și conformitatea acestei instruiri cu sarcinile reale ale Salariatului.

De fapt, se dovedește că nu toți angajații au nevoie de sprijin post-formare, iar forma post-formare poate varia foarte mult pentru diferite abilități și poziții. Iar pentru unii angajați în poziții cu rotație mare, recalificarea poate să nu fie fezabilă din punct de vedere financiar. Dacă privim acest serviciu prin ochii cursantului, vom vedea că „consolidarea unei abilități” este o formulare prea generală, în cadrul căreia diferiți cursanți ar putea avea nevoie să rezolve diferite probleme.

Dificultăți/Sarcini ale cursantului	Forma posibilă de sprijin post-antrenament	Alte forme de rezolvare a problemei
Amintiți-vă materialul de instruire/seminar: idei principale, abordări de rezolvare a problemelor, exerciții, exemple.	Transferul materialului discutat la seminar în formă electronică Înregistrarea audio/video a seminarului Cărți pe această temă Selecţie materiale didactice pe subiect	Dezvoltatorii de traininguri/seminare de calitate rezolvă această problemă prin pregătirea de înaltă calitate plianteși transferați-l imediat în timpul antrenamentului (gratuit)
Asigurați-vă că înțelegeți corect informațiile primite, metodele, exemplele și stăpânirea abilităților	Teste on-line (inclusiv pe site sau de la distanță) Programe de formare (inclusiv) A face temele cu un mecanism de autotestare „Scrisoare către formator” - o oportunitate de a pune o întrebare despre conținutul instruirii	Dezvoltatorii de training-uri/seminare de înaltă calitate deja în cadrul evenimentului analizează în detaliu o serie de probleme reale de afaceri ale Ascultătorilor Studenților li se oferă o colecție de probleme pe tema seminarului cu răspunsurile corecte pentru autotest
Pune la lucru cunoștințele/deprinderile dobândite (combaterea lenei și fricii de eșec)	Elaborarea în comun a unui plan de implementare a competențelor/metodelor în lucrul în curs și raportare (!!!) în conformitate cu planul în formatul: consultatii personale, seminarii de raportare, raportare la distanță.	Este recomandabil ÎNAINTE de antrenament să specificați în detaliu ce aspecte (link-uri) munca curenta Un angajat ar trebui să se schimbe ca urmare a pregătirii sale, deoarece aceasta poate fi testată și măsurată. Controlul ulterior poate fi efectuat de către un manager sau alt Angajat care este competent în acest domeniu și/sau a primit de la compania de formare un standard de comparație și o modalitate de a verifica munca stagiarului. Cu cât soluțiile transmise la training/seminar sunt mai avansate tehnologic, cu atât procesul de aplicare este mai transparent.
Adaptați tehnicile primite la situația reală: înțelegeți motivele eșecurilor în aplicare și dezvoltați o soluție. Obțineți răspunsuri la întrebări clarificatoare care apar în timpul lucrului.	Consultații de clarificare Post-antrenament în cazul în care se identifică o problemă comună majorității membrilor grupului Creatie " linia fierbinte» pentru ascultători Funcționarea forumului de internet pentru schimbul de opinii	Dezvoltatorii de seminarii de înaltă calitate transmit studenților nu numai tehnici / tehnici individuale, ci și algoritmi pentru construirea de procese de lucru eficiente + exemple din diferite industrii și companii +, ceea ce facilitează foarte mult procesul de transfer al materialului către compania lor.
Dezvoltarea în continuare a abilităților și cunoștințelor	Invitație la programe noi Certificare pentru mai mult nivel înalt Transferul versiunilor actualizate ale materialelor didactice/programelor de formare	Lectură independentă a literaturii pe această temă Vizitarea expozițiilor, conferințelor, meselor rotunde etc., unde se discută noi abordări în domeniul de studiu

Următoarea concluzie sugerează de la sine: cu cât serviciul de formare inițială este mai avansat din punct de vedere tehnologic și mai bun, cu atât mai puțini studenți au nevoie de sprijin postformare. În același timp, dacă o companie oferă cursuri de formare universale (principii și concepte de bază pentru toată lumea), are sens să se dezvolte diferite forme de suport post-formare din care studenții să poată alege varianta potrivită, ținând cont de specificul lor.

Exemplu. Făcând cercetări grupuri de femei, am constatat că femeile și bărbații preferă diferite forme de consolidare a abilităților dobândite în timpul antrenamentului. În special, după formarea de vânzări, bărbații aveau tendința de a exersa singuri abilitățile dobândite și de a pune întrebări clarificatoare trainerului „față în față”, sau chiar mai bine, de la distanță sau deloc... În timp ce în departamentul de femei, formarea a fost activă. discutat, iar femeile înseși au vorbit antrenorului inițiatorilor de discuții de grup cu întrebări obligatorii: „Uite, fac bine?” Sprijinul a fost de a îndrepta această discuție în direcția corectă, pentru a preveni transformarea ei în vorbărie goale și, de asemenea, pentru a opri răspândirea soluțiilor eronate propuse de angajații individuali și care până atunci se răspândiseră în departament.

Lobanova Tatyana Petrovna,
Șef de programe de formare, dr.,
Centrul Analitic "LITA",
www.solo-anima.spb.ru,
E-mail: [email protected]
Pentru a rezolva problema 4.3, pe lângă , propun următoarea abordare, care s-a dovedit bine în acele organizații în care participanții la formare raportează despre munca lor la întâlniri regulate de planificare sau la întâlniri săptămânale. Acestea sunt, de regulă, rapoarte de agenție și de management în domeniul imobiliar (agenția Bazis), afaceri de asigurări (Nasta), comerţ cu ridicata(„Dairy Alliance”), redacția revistei „The Chief” și altele, unde am desfășurat traininguri și suport. La astfel de întâlniri, angajații, pe lângă schimbul de informații operaționale, analizează o tranzacție complexă specifică în contextul a ceea ce au primit în timpul instruirii. Pe baza descrierii furnizate de manager, caracteristicile clientului sunt determinate în mod colectiv (motivațional, baza valoric, pregătire, tipuri de rezistență etc.) și este selectat un algoritm pentru interacțiunea ulterioară cu clientul. În același timp, sarcina vorbitorului este de a descrie clientul cât mai complet posibil, ceea ce necesită aplicarea practică a tehnicilor de diagnosticare, iar sarcina ascultătorilor este de a pune întrebări clarificatoare și de a reconstrui caracteristicile. a acestui clientși sugerează cursul optim al negocierilor cu acesta, pe baza cunoștințelor acumulate în timpul instruirii. În calitate de formator, eu, la rândul meu, după antrenament, efectuez 3 consultații conform acestui program - prima după 2 săptămâni, a doua după 3 și a treia după 2. De obicei, acest lucru este suficient, deoarece Există întotdeauna posibilitatea de a mă contacta prin intermediul site-ului web sau prin e-mail.

Poymanova Daria,
SA „Compania „Muzeul”
Manager de proiect „Centrul de Organizare de Conferințe și Training în Afaceri”
www.museum-company.ru
E-mail: [email protected]
Asistența post-formare, așa cum se știe, este oferită contra cost, deși în unele companii 1-2 întâlniri de lucru de o oră și jumătate în decurs de 2 săptămâni de la formare sunt incluse în costul de bază al instruirii. Pot înțelege diferitele abordări ale companiilor în acest aspect, pentru că... Există costuri suplimentare semnificative de timp pentru antrenor. Dar mi se pare că abordarea multor companii de a furniza informații despre rezultatele formării către management sau participanții săi este absolut neprofesională. Aceste informații sunt obligatorii, altfel de ce ar fi nevoie de instruire? Doar ai ascultat și ai uitat? Unii formatori furnizează rapoarte oral, unii în scris, unii într-o formă, alții în alta.

Ofer un exemplu de formular de raport, care poate fi dezvoltat de o companie de formare și apoi, după fiecare instruire, pur și simplu completați informații în el. Raport despre fiecare participant la training.

O listă de abilități, abilități și cunoștințe pe care Ascultătorul ar fi trebuit să le fi dobândit în timpul instruirii. Vizavi de fiecare dintre ele se află un punctaj care caracterizează măiestria (scala 10 puncte).
Următoarea este o listă calitati profesionale pe care participanții la formare ar trebui sau ar putea să demonstreze. Puncte pentru ei.
Urmează lista calitati personale pe care o persoană a demonstrat-o în timpul antrenamentului
Concluzii: punctele forte și punctele slabe ale Ascultătorului. Cerințe pentru ceea ce trebuie să dezvolte o persoană pentru a lucra în această companie.
Următorul - concluzie generală pe grup (etc.)
Urmează o concluzie despre activitățile companiei în sine. Ar fi foarte interesant să cunoaștem diverse aspecte ale activităților companiei pe care aceasta nu le implementează destul de corect (de exemplu, motivarea personalului etc.) Anumite principii ale activităților companiei sunt întotdeauna vizibile în timpul instruirii (cel puțin în una sau mai multe direcții). ).

Acesta este aproximativ ceea ce aș dori să văd ca rezultat al antrenamentului. Deși această listă poate fi continuată și îmbunătățită. Nu există limite pentru perfecțiune, așa cum se spune...

Jocul merită lumânarea. Cum se evaluează eficiența instruirii în afaceri? Makota Elena Mihailovna

Opțiuni post-antrenament: 33 de exemple

Există un număr mare de formate în care puteți efectua post-formare. Voi împărtăși cu voi cele mai de bază.

1. Grup teme pentru acasă

Participanții la training dezvoltă împreună un proiect și apoi îl apără în grup. De asemenea, include managerii angajaților care evaluează proiectul și acțiunile participanților. Nu este necesar să implicați un antrenor de afaceri în această activitate.

Exemplu:

Domeniul de aplicare: serviciu

Probleme de rezolvat: consolidarea nevoii de abordare individuală a clientului

Rezultate suplimentare:împărțirea clienților în grupuri, crearea „rețetelor de comunicare” cu un reprezentant al fiecărui grup.

Lucrul cu efecte de antrenament la nivelul: asimilare

Exemplu de sarcină:

„Dragi colegi! Trebuie să dezvolți o tipologie a clienților companiei tale. Pentru a menține tipologia consistentă, veți lucra împreună. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza următorul algoritm:

Evidențiați criteriile de împărțire în tipuri;

Descrie caracteristici distinctive fiecare tip;

Descrieți regulile de diagnosticare expresă a fiecărui tip;

Vino cu un nume pentru fiecare tip.

Odată ce tipologia a fost creată, va trebui să dezvoltați o bancă de rețete pentru interacțiunea cu fiecare tip, care ar trebui să includă:

O listă de acțiuni pe care este recomandabil să le efectuați atunci când lucrați cu un reprezentant de acest tip;

O listă de acțiuni care NICIODATĂ nu ar trebui efectuate cu un reprezentant de acest tip.

Data scadentă a sarcinii- 2 saptamani"

2. Teme individuale pentru consolidarea materialului

În acest caz, puteți utiliza internetul și puteți implementa proiectul de la distanță. Fiecare participant la training primește de la trei până la cinci sarcini individuale, un raport pe care trebuie să îl prezinte unui antrenor sau manager de afaceri în termen de două săptămâni.

După verificarea rapoartelor transmise, antrenorul sau managerul de afaceri oferă participanților feedback în scris sau într-o scurtă întâlnire. În acest format, puteți organiza consultații preliminare, atât de la distanță, cât și personal.

Exemplu:

Domeniul de aplicare: vânzări

Probleme de rezolvat: consolidarea succesului în aplicarea tehnologiei de vânzări

Rezultate suplimentare: atragerea de noi clienți

Lucrul cu efecte de antrenament la niveluri:învăţare şi rezultate

Descrierea sarcinii:

„Dragi colegi! Pentru a finaliza această sarcină, efectuați o analiză a unei întâlniri de succes cu un client nou. După întâlnire, răspundeți la întrebările (în formă liberă):

Ce obiective mi-am propus la această întâlnire?

Ce obiective (după cum mi se pare) și-a dorit clientul să atingă în această întâlnire?

Ce reacții (acțiuni) ale clientului am observat?

Ce acțiuni ale mele au provocat aceste reacții?

Descrieți rezultatul întâlnirii, formulați concluzii (în formă liberă) și trimiteți-l nouă.

Data scadentă a sarcinii– 2 săptămâni.”

3. Jurnal video al situațiilor de lucru (jurnal audio)

Înregistrările video sau audio ale contactelor cu clienții sunt trimise trainerului sau managerului, după care fiecare angajat primește feedback. Pentru a vă asigura că analiza este structurată și ușoară, utilizați liste de verificare.

Exemplu:

Descrierea sarcinii:

„Fă o înregistrare video a comunicării tale cu subordonatul tău în momentul în care îi atribui o sarcină, trimite-ne-o. Vom oferi apoi feedback cu privire la această intrare. Intrarea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Fragmentele ar trebui să demonstreze dialogul tău cu subalternul tău: cum stabilești sarcina, cum răspunzi la întrebări, cum convingi, cum lucrezi cu rezistență.

2. Durata: 10–20 min. Termenul limită pentru finalizarea sarcinii este de 1 lună.

4. „Împărtășirea succeselor”

Oamenii sunt motivați să folosească cunoștințe și tehnici noi dacă văd pe alții făcând asta. Omul este un animal colectiv, iar un astfel de exemplu este un stimulent puternic pentru a face același lucru. Folosește instinctele străvechi, fără a uita de controlul discret - demonstrează în mod regulat experiența în transferul abilităților pe teren practic. Acest lucru nu este dificil: un antrenor sau manager de afaceri poate trimite un buletin informativ angajaților cu o mică notificare despre cum se descurcă toată lumea sau poate conduce un chat pe site-ul intern al companiei, unde angajații își pot împărtăși realizările între ei.

5. Luarea în considerare a situațiilor practice (cazuri)

Analiza și discuția de grup a situațiilor reale sau ipotetice care apar în munca angajaților. Practica este foarte importantă - vă permite să consolidați cunoștințele dobândite. Atât antrenorul de afaceri, cât și supervizorul participanților post-training pot supraveghea revizuirea cazurilor.

6. Jocuri de afaceri și jocuri de rol

Nu este cel mai ușor format post-formare, mai ales pentru personalul nemotivat. Situațiile de joc ar trebui luate din viață, modelate pe baza greșelilor deja făcute, astfel încât să poți găsi modalități de a le evita. Schema de lucru este următoarea: greșeala unui angajat - analiza sa - includerea în standardele companiei a unei modalități de a o evita în viitor - o mini-lectur cu o transcriere - un joc de rol pentru consolidare.

7. Supravegherea de către directori/șefii de departamente a muncii angajaților

Se desfășoară fără implicarea unui business coach pe baza de liste de verificare, cu o discuție săptămânală a rezultatelor. Această metodă vă permite să creșteți în mod sistematic nivelul comportament profesional angajati.

8. Supraveghere

Scopul principal al supravegherii este feedback-ul pentru participanți din partea formatorului și managementului, încurajând utilizarea celor mai eficiente tehnici.

Vă rugăm să rețineți că abilitatea este dezvoltată doar în situații reale. De exemplu, un antrenor de afaceri poate asculta și interpreta apelurile telefonice - aceasta este pentru a exersa abilitățile de negociere. El poate fi prezent la o întâlnire cu superiorii săi, după care acțiunile managerului sunt revizuite.

9. Miniprelegeri pe teme de interes, dar în cadrul programului de formare

Adesea, acestea constau în prezentarea de informații mai detaliate despre produs (serviciu), istoricul acestuia, crearea, promovarea sau o prezentare detaliată a oricăror probleme concise. De exemplu, aceasta ar putea fi informații teoretice mai extinse din instruire - un antrenor de afaceri nu are întotdeauna timp să acopere totul. Lista de subiecte poate include concurenți, analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora, noile tendințe ale pieței etc.

10. Cazuri despre „clienți dificili” (analiza situațiilor problematice) și interacțiunea personalului de față în situații nestandardizate

11. Baza de date cu obiecțiuni

Adesea, în timpul instruirii standard de vânzări, multe obiecții pur și simplu nu sunt abordate, cel mai adesea din cauza lipsei de timp. Iar gama este actualizată în mod constant: este posibil să nu aveți timp să instruiți pe toată lumea să lucreze cu obiecții pentru fiecare produs nou. Pentru a evita acest lucru și pentru a avea mereu la îndemână un algoritm standard pentru a face față neîncrederii clienților, este creată o „bază de obiecții” - toate „contra” pe care angajații le-au auzit vreodată despre oricare dintre produsele companiei, precum și cele mai multe răspunsuri de succes la obiecțiile clienților. Ca urmare, fiecare agent de vânzări are oportunitatea de a-și crește performanța prin valorificarea experienței practice comune a colegilor săi.

12. Sesiune repetată cu un antrenor

Durează 3-4 ore și se efectuează la 3-5 săptămâni după antrenament. Formatorul poate să-și amintească din nou problemele principale ale instruirii și să organizeze un schimb de experiență: cum sunt utilizate abilitățile dobândite, ce funcționează, care sunt problemele. O altă variantă este ca instruirea să se bazeze pe materiale (cazuri, jocuri de rol) pregătite de către trainer: antrenorul de afaceri selectează pentru exersare cele mai complexe subiecte care au creat dificultăți majorității, sau se bazează pe materiale propuse de participanți. se. Acestea ar putea fi, de exemplu, situații „problematice” în lucrul cu clienții.

13. Mini-antrenamente scurte efectuate după antrenament

După cum am menționat deja, trebuie să dezvoltăm abilități durabile în rândul personalului companiei - o modalitate excelentă ar fi desfășurarea de training-uri pe termen scurt (1-4 ore) de 1-2 ori la două săptămâni.

Cu cât sunt organizate mai des mini-antrenamente de până la 2 ore, cu atât mai bine - acesta va forma un ciclu de învățare închis care dă rezultate excelente.

Să presupunem că în termen de două săptămâni de la finalizarea instruirii, angajații își înregistrează pe scurt situațiile în negocierile la care au participat. După aceasta, are loc un „debriefing” în timpul post-antrenamentului. În același timp o atenție deosebită Trebuie să acordați atenție negocierilor „dificile” - alegeți tehnica necesară pentru a lucra cu astfel de clienți.

14 Întâlniri pe tema antrenamentelor anterioare

Dacă șeful companiei explică în detaliu angajaților ce așteptări de la ei, acest lucru îi va stimula să aplice noi cunoștințe și abilități.

15. Vizualizați și analizați videoclipuri de antrenament sau înregistrați situatii reale pe video

16. Masa rotunda

Implică schimbul de opinii și experiență, căutarea soluțiilor și abordărilor optime. Pentru a face acest lucru, o discuție este organizată de un grup de 3 până la 12 persoane, precum și un lider și asistentul acestuia.

17. Cea mai bună practică („cea mai bună practică”)

Transferarea experienței de succes în situații de producție zilnice și dezvoltarea unor metode de comportament în situații dificile. Format – prezentare de către un angajat cu experiență care împărtășește cunoștințe, răspunsuri la întrebări, lucru în mini-grupuri, prezentare de soluții, discuție generală.

18. Brain-storming („brainstorming”)

Nu este nimic special de comentat aici - poate că acest concept este familiar tuturor. Vă rugăm să rețineți că rezultatul post-antrenamentului depinde de cât de clar este formulat subiectul de brainstorming!

19. Desfășurarea de concursuri profesionale

Cea mai simplă și distractivă modalitate de a organiza competiții în cadrul companiei. Nu necesită costuri ridicate, și există o mulțime de efecte pozitive - atât pentru angajați, cât și pentru conducere. Alegeți singur tema competiției, acestea nu lipsesc, totul depinde de rezultatul învățării la care tindeți.

Exemple de evenimente pentru magazine cu amănuntul:

Maraton anual

Ţintă:Încurajați vânzătorii să informeze în mod activ clienții despre produsele și serviciile conexe oferite în magazin.

Cum se face: Desenați o bandă de alergare pe hârtie Whatman, împărțită în 42 de puncte. La sfârșitul zilei, fiecare vânzător află numărul mediu de bunuri în achiziție și se „mută” după numărul corespunzător de divizii. Câștigătorul este cel care parcurge primul distanța maraton. Cadou i se ofera un cupon pentru achizitionarea unei perechi de adidasi din magazin. îmbrăcăminte sport.

Perete la perete

Ţintă:Îmbunătățiți orice măsurători de servicii pentru clienți sau vânzări.

Dacă magazinul tău are o împărțire clară a personalului în schimburi, poți aranja un adevărat turneu cavaleresc, care se va desfășura în mai multe runde. La început, casierii pot concura, de exemplu, la numărul de cecuri pe oră. Una dintre ture este declarată câștigătoare.

Vânzătorii pot concura în continuare – de exemplu, cu valoarea cecului mediu. Apoi, casieriile intră din nou în joc pentru a realiza cel mai bun indicator in functie de viteza de plata. Apoi din nou vânzătorii. Acest joc este, de asemenea, bun pentru că, deoarece grupurile nu se suprapun, fiecare nouă tură începe prin a învăța rezultatul celei anterioare și este gata să se grăbească în luptă dimineața!

Au fost schimbate

Ţintă: Creșterea procentului de standarde de serviciu îndeplinite.

Dacă specificul magazinului permite, puteți efectua un experiment și puteți schimba doi angajați ai magazinului dumneavoastră pentru o zi. Lăsați vânzătorii să meargă la casă, casierii la ambalaj, iar ambalatorii la sală. „Cumpărătorii misterioși” își vor da verdictul cu privire la care dintre lucrători și-a îndeplinit cel mai bine îndatoririle altora – iar el este declarat câștigător.

1000 de cumparatori

Ţintă: Creșterea vitezei de serviciu la casă.

Agățați pe tablă un semn cu numele tuturor casieriei dvs. După fiecare tură, casierul înregistrează „Număr de clienți pe oră” în coloana sa. În fiecare zi se adună rezultatele, iar jocul se termină atunci când una dintre casierii depășește pragul de 1.000 de clienți.

Premiul este la discreția ta!

Concursul „Cel mai bun din profesie”

Dezvoltarea în fiecare companie individuală trebuie abordată individual.

Au o mulțime de oportunități de comunicare în formate deschise și închise, în grupuri, împreună cu experți, puteți face schimb de fișiere, puteți crea o colecție de conținut pe tema instruirii etc. Un antrenor de afaceri, manager sau participanții înșiși publică experiențe de succes în utilizarea abilității.

21. Efectuați post-instruire într-o unitate de formare special creată software– LMS (Learning Management System)

Unele soluții LMS oferă posibilitatea de testare post-formare, comunicare, trimitere de sarcini și schimb de fișiere. Puteți citi mai multe despre acest lucru pe Internet - în special, despre posibilitatea de a le închiria. Acest lucru este important mai ales atunci când aveți un buget limitat.

22. O serie de seminarii web scurte cu un antrenor de afaceri pe tema formării

Aceasta este, de fapt, o tehnică de la distanță care înlocuiește post-formarea în sala de clasă a companiei. În plus, această abordare economisește bani, ceea ce este important.

23. Conversații cu tutorele („tutor” din engleză - mentor)

Formatul este foarte scump - la urma urmei, comunicarea dintre participantul la formare și trainer are loc într-un mod unu-la-unu, dar este eficientă. Este preferat de directorii companiei și de top management. Poate fi implementat de la distanță, prin Skype - nu va trebui să cheltuiți bani în plus pentru un antrenor care vine la birou.

24. Realizarea campaniei „Client misterios”. Analiza rapoartelor secrete ale cumpărătorilor etc.

25. Teste și chestionare

Dezvoltarea chestionarelor astfel încât participanții la formare să poată evalua eficacitatea noilor metode în munca practica. Testele sunt, de asemenea, folosite pentru a oferi informații despre acuratețea și caracterul complet al cunoștințelor participanților la formare. Desigur, după finalizare, foile sunt analizate cu participarea directă a conducerii.

26. Crearea unei biblioteci electronice corporative

Acesta ar trebui să ofere toate informațiile referitoare la tema instruirii, o selecție de literatură, materiale audio și video.

27. Formarea standardelor corporative

Acest lucru nu va determina doar stilul individual al companiei, ci va introduce și standarde de comportament într-o situație dată.

28. Elaborarea documentelor si materialelor speciale

Adesea, după instruire, angajații înșiși se oferă să colecteze toate informațiile sub formă de cărți despre care au aflat. Ca urmare, apar „biblii corporative” ale vânzărilor de succes, algoritmi de comunicare cu clienții etc.

29. Interviu (discutați rezultatele muncii cu colegii în egală măsură)

În acest caz, colegii își schimbă cunoștințele practice și experiența, iar toți participanții sunt a priori egali. Acest lucru vă permite să creșteți nivelul de percepție a informațiilor și să modificați setările inițiale. Participanții pot discuta despre situații similare de lucru pe care le-a întâlnit toată lumea și pot împărtăși experiența lor în rezolvarea acestora.

Antrenorul de afaceri îndeplinește funcțiile unui participant

În acest caz, antrenorul de afaceri încearcă să arate prin exemplu cum să acționeze exact în anumite situații și compară acțiunile sale și ale altor participanți la formare.

Astfel, folosind tehnica „face as I do”, are loc analiza și selectarea celui mai potrivit rezultat. Dacă scopul este de a dezvolta abilități de negociere, atunci un antrenor de afaceri poate participa la ele, când scopul este de a dezvolta abilități de vânzări, poate merge la „puncte” împreună cu vânzătorul etc.

Formare suplimentară la locul de muncă pentru angajați după formare

O astfel de instruire ar trebui să fie efectuată de un manager sau antrenor de afaceri - și ei primesc, de asemenea, feedback cu privire la eficacitatea aplicării noilor cunoștințe în muncă. Desigur, această abordare motivează angajatul și, în multe privințe, contribuie la rezultate pozitive.

La implementarea acestei tehnici sunt posibile două abordări, care necesită grade diferite de activitate a antrenorului de afaceri. Prima este formarea „pasivă” („instrucțiuni onside”), în timpul căreia angajatului i se oferă soluții gata făcute. „Repetă după mine” este expresia pe care o va auzi cel mai des.

Învățarea activă („studiu pe față”) implică un grad mai mare de activitate a angajatului însuși - antrenorul de afaceri îl invită să-și analizeze acțiunile și să aleagă opțiuni. Desigur, va ajuta și el – dar numai dacă este convins că angajatul nu poate găsi singur soluția potrivită.

Alegeți formarea pasivă dacă specificul activității companiei dvs. necesită respectarea strictă a algoritmului (lucru de înaltă tehnologie, producție). Dacă munca necesită flexibilitate, luare rapidă a deciziilor în situații în schimbare, o opțiune activă ar fi mai potrivită.

Trebuie remarcat faptul că atunci când organizați formarea la locul de muncă, trebuie să respectați următoarea secvență de pași.

Primul pas – explicarea obiectivelor formării la locul de muncă către supervizorii imediati ai angajaților. Dacă accentul este pus în mod special pe evaluarea competențelor, și nu pe ajutor și sprijin în implementarea acestora, nu vă așteptați la nimic bun de la post-formare. Oamenii de vânzări se vor simți constrânși și încordați, ceea ce ei înșiși recunosc antrenorului de afaceri - iar rezultatul unei astfel de percepții nervoase este previzibil.

Al doilea pas – stabilirea contactului între antrenorul de afaceri și student. Contactul este extrem de important. Este necesar să vă asigurați că cursantul înțelege corect scopul interacțiunii viitoare, este necesar să explicați scopul prezenței unui antrenor de afaceri la locul său de muncă. Este necesar să se precizeze că nu există presiune sau control total asupra vânzătorului. Ar fi mai bine să-i puneți ocazional câteva întrebări - de exemplu, ce a învățat în timpul antrenamentului a ieșit bine și ce nu. O modalitate excelentă de a scăpa de stresul vânzătorului este să-l invitați să pună el însuși întrebări. După ce a aflat informațiile necesare, angajatul se va calma.

Al treilea pas – observarea de către un antrenor de afaceri a unui angajat în timp ce acesta își îndeplinește atribuțiile responsabilități de serviciu; descrierea acțiunilor sale de către angajat, analiza comună a eficacității acestora cu trainerul; cautarea si alegerea unei solutii adecvate situatiei, independent sau cu ajutorul unui business coach.

În această etapă, specialistul ia participarea directăîn munca vânzătorului, observarea muncii acestuia - de la salutul clientului până la cumpărare (dacă a avut loc). După fiecare astfel de contact, antrenorul de afaceri, împreună cu vânzătorul, discută fiecare etapă a interacțiunii.

De exemplu, un agent de vânzări salută un cumpărător cu un salut și stabilește contactul, dar clientul pleacă fără să cumpere nimic. După aceasta, business coach-ul se apropie de angajat și îi cere să repete exact cum a fost inițiată interacțiunea cu cumpărătorul și ce i-a răspuns acesta din urmă.

Apoi antrenorul de afaceri discută cu vânzătorul eficiența acestei opțiuni pentru începerea contactului și găsesc împreună alte modalități posibile de a stabili o conversație - cele care pot stârni interesul și nu pot speria. Odată ce este găsită o alternativă, vânzătorul va trebui să o încerce.

Al patrulea pas – exersarea și consolidarea abilităților. Se desfășoară în mai multe etape, de exemplu: observarea începerii serviciului - discuție, analiză, căutarea unei alte variante de comportament - consolidarea abilității de începere efectivă a serviciului.

După ce toate abilitățile au fost stăpânite conform schemei indicate, puteți trece la etapa finală antrenament.

Al cincilea pas – explicarea criteriilor și baremului de evaluare a competențelor, în rezumat. După exersarea tuturor abilităților necesare, vânzătorului i se arată un tabel în care sunt explicate în detaliu toate criteriile de evaluare a muncii sale și este postată o scală pentru evaluarea abilităților de serviciu. Angajatul trebuie să explice:

Ce face bine și ce aptitudini sunt evaluate cel mai bine;

Ce abilități ale vânzătorului necesită îmbunătățiri și de ce unele aspecte ale activităților sale nu au fost foarte apreciate;

După clarificare, este necesar să ne asigurăm că angajatul înțelege ce trebuie făcut pentru a primi cele mai mari note la toate criteriile de serviciu.

Exemplu:

Pregătirea vânzătorilor și a casieriei companiei a fost realizată în două etape. Etapa Nr. 1 – training corporativ care vizează dezvoltarea abilităților de service clienți. O lună mai târziu s-a desfășurat etapa nr. 2 - sprijin post-formare sub formă de pregătire la locul de muncă. Scopul său a fost să consolideze abilitățile de serviciu dobândite în timpul instruirii și să elimine „contra” din abilitățile vânzătorilor.

Sprijinul post-formare a inclus mai mulți pași:

1. Evaluarea rezultatelor instruirii corporative

Observațiile efectuate în urma instruirii au arătat care sunt abilitățile de service pe care vânzătorii le consideră dificil de utilizat în munca lor.

2. Elaborarea unor criterii clare de evaluare

Au fost elaborate criteriile de evaluare a calității serviciului clienți de către vânzători și casierii. De exemplu, criteriile pentru vânzători au inclus: salutare, ajutor; competenţă; finalizarea vânzării; vânzare suplimentară. Fiecare dintre criterii a fost desemnat cât mai clar posibil și a fost elaborată o scală pentru a evalua abilitățile de serviciu ale vânzătorilor și casierelor pentru fiecare dintre criterii.

3. Dezvoltarea programului antrenament individual

A fost aprobat un program de formare la locul de muncă menit să consolideze abilitățile dobândite în timpul instruirii și să elimine „deficiențele” în serviciul clienți de către agenții de vânzări și casierii.

4. Întocmirea unui program de lucru

A fost aprobat un program de lucru cu vânzători și casierii pentru fiecare magazin.

5. Efectuați formare la locul de muncă

Instruirea individuală la locul de muncă a durat de la 30 de minute la 1,5 ore pentru fiecare agent de vânzări și de la 15 la 30 de minute pentru casier.

6. Analiza rezultatelor

În timpul instruirii a fost completat un tabel special pentru fiecare angajat. În ea, au fost acordate puncte pe o anumită scară pentru fiecare dintre criteriile de serviciu - pe baza acestuia, a fost compilat un rating al vânzătorilor, care a fost o „oglindă” a nivelului de dezvoltare a abilităților lor. Agentul de vânzări care a primit punctajul maxim ar putea deveni mentor în viitor.

Formularele de evaluare au fost trimise la departamentul HR. Raportul a inclus observații generale și specifice magazinului ale asociaților de vânzări și casierii, precum și o descriere a intervențiilor de formare. Au fost calculate valori reflectând nivelul de serviciu pentru fiecare dintre magazine, pe baza acestora, managerii magazinelor rămase în urmă au primit recomandări pentru a corecta situația.

32. Dezvoltarea unui sistem de mentorat

Deseori se crede că numai departamentul de HR ar trebui să fie implicat în dezvoltarea personalului și există ceva adevăr în asta. Cu toate acestea, această abordare are o serie de dezavantaje.

În primul rând, fără sprijinul altor departamente, eforturile funcției de HR pot fi ineficiente - acest lucru se întâmplă foarte des. În al doilea rând, serviciul de personal poate fi responsabil pentru promovarea examenelor de către personal sau pentru finalizarea cu succes a pregătirii, dar nu și pentru capacitatea angajatului de a obține anumite rezultate în munca sa. În plus, experiența neprețuită a altor departamente nu va fi împărtășită în cadrul companiei.

Cum să remediați această situație? Mentoratul poate fi una dintre cele mai bune abordări pentru a vă ajuta să reduceți diferența dintre învățare și utilizarea abilităților dvs. în munca reală.

Mentoratul este atât o formă, cât și o metodă de pregătire a personalului la locul de muncă. La baza ei - antrenament pas cu pas angajați de către managerul de linie. În același timp, se pune accent pe conștientizarea de către angajat a propriilor slăbiciuni și zone de dezvoltare proximă: se creează un mediu special de învățare în care motivația de a învăța lucruri noi și dezvoltarea profesională este menținută în mod constant.

Mentoratul este o metodă de instruire individuală. Există două abordări pentru formarea unui mentor: „Fă așa cum fac eu!” și „Coaching”.

Mentorat în abordarea Coaching-ului

Angajaților li se oferă feedback de dezvoltare și stimulare, încurajându-i să îmbunătățească constant instrumentele și tehnologiile primite în cadrul instruirii. Se bazează pe un sistem de întrebări, a căror succesiune poate fi reprezentată sub forma unei abrevieri ÎNĂLŢIME.

P (rezultat, stabilire a obiectivelor)

Întrebările au ca scop conștientizarea subordonatului de scopurile propriilor sale acțiuni, de ce au fost efectuate și care ar fi trebuit să fie rezultatul.

Cu ce ​​scop...

Ce rezultat ai vrut sa obtii...

Ce scop ai urmarit...

Care ar trebui să fie considerat rezultatul final al activităților dumneavoastră?

O (examinarea situației actuale din punct de vedere al realității)

Întrebările au ca scop înțelegerea rezultatului efectiv (final sau intermediar) obținut în cursul acțiunilor întreprinse de subordonat.

Cum îți evaluezi propriile acțiuni în funcție de obiectivul tău?

Care a fost efectul acțiunilor întreprinse?

Ce avem acum ca rezultat al acțiunilor tale?

Ce ai făcut mai exact?

C (lista de posibilități și strategii alternative sau cursuri de acțiune)

Întrebările au ca scop înțelegerea posibilităților și acțiunilor care pot fi întreprinse pentru a obține rezultatul dorit.

Ce te împiedică să-ți atingi scopul?

Cum poate fi depășit acest lucru?

Ce se poate face pentru a atinge acest obiectiv?

T (ce trebuie făcut)

Ultimul grup de întrebări are ca scop înțelegerea acțiunilor necesare atingerii scopului și crearea unui plan de acțiune.

Ce trebuie făcut pentru ca obiectivul să fie realizat?

Ce drum(e) vei alege?

Care va fi succesiunea acțiunilor tale?

De unde știi că scopul a fost atins?

Ce obstacole ai putea întâmpina?

Cum plănuiți să faceți față acestor dificultăți?

În timpul procesului de învățare, mentorul-lider trebuie să ofere constant feedback subordonaților săi. Este necesar, pe de o parte, să se creeze motivație pentru învățare, iar pe de altă parte, să se monitorizeze eficacitatea instruirii, astfel încât angajatul să-și analizeze acțiunile în mod independent.

Există un al treilea obiectiv: apropo, acesta este antrenamentul în sine. La urma urmei, încurajând un angajat să-și analizeze activitățile, să înțeleagă greșelile și să găsească soluții noi, îl dezvoltăm efectiv. Într-adevăr, sistemul de întrebări de dezvoltare vă permite să împingeți un subordonat la răspunsul necesar sau decizia corectă probleme, mai degrabă decât să-i ofere soluții gata făcute.

Pe baza feedback-ului, puteți crea planuri de dezvoltare individuale care sunt implementate în timpul procesului de post-formare. Se creează un mediu în care personalul nu numai că folosește cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii și le aduce la nivelul de competențe, dar se străduiește și pentru îmbunătățirea constantă a acestora.

Pentru ca feedbackul să devină cu adevărat un instrument de dezvoltare, trebuie să respectați următoarele recomandări:

1. Comentarii de bun venit din partea stagiarului.

2. Asigurați-vă că feedbackul este util, relevant și semnificativ.

3. Mentine un ton pozitiv si constructiv.

4. Oferiți feedback despre comportamentul care a fost demonstrat, și nu despre opiniile și opiniile elevului, caracteristicile sale personale.

5. Descrieți ceea ce ați auzit și văzut, în loc să vă exprimați judecata.

6. Concentrați-vă pe comportamente care pot fi schimbate.

7. Dacă există multe domenii de posibilă dezvoltare, prioritizează și începe cu cele mai importante.

8. Pe lângă domeniile de îmbunătățire, comentați ceea ce a făcut bine cursantul - luându-vă timp pentru a evidenția aspectele pozitive.

9. Încercați să-l faceți pe elev să fie de acord cu feedback-ul (dați motive).

10. Relaționați feedback-ul cu performanța cursantului.

Mentorat: „Fă așa cum fac eu”

Procesul de învățare „Fă cum fac eu” are următoarea structură: „poveste-show-practice-feedback”. Să vedem ce înseamnă asta în practică.

1. Povestea

Explicați cursantului ce se va întâmpla și cum, de exemplu, puteți utiliza tehnica „Eu – ​​Noi – Tu”:

Vă voi povesti despre tehnica prezentării eficiente...

Vom exersa împreună jocul de rol.

Veți exersa această tehnică în practică etc.

2. Arată

Demonstrația ar trebui să convingă angajatul că ceea ce i s-a arătat este fezabil.

Demonstrați o nouă acțiune sau abilitate.

Urmați secvența pe care ați prezentat-o ​​în faza de explicație.

Dacă este posibil, explicați ce faceți în timpul demonstrației.

Folosiți jocuri de rol.

După demonstrație, verificați înțelegerea completă a sarcinii de către cursant.

3. Practică

Oferă-i angajatului șansa de a încerca ceea ce ai demonstrat.

Beţivan joc de rolși urmărește-l.

4. Evaluare/Discuție

Această etapă ar trebui să urmeze imediat etapa practică pentru a fi cât mai utilă stagiarului.

Concentrați-vă doar pe abilitățile specifice pe care o practicați astăzi.

Evaluarea ar trebui să aibă loc în etape. Stagiarul subliniază mai întâi aspectele pozitive, apoi identifică domeniile care necesită îmbunătățiri. Mentorul urmează același tipar, dând recomandări cu privire la ceea ce a funcționat bine și la ce trebuie lucrat.

Trebuie reținut că feedback-ul este un instrument foarte important în mâinile unui mentor și pur și simplu este necesar să îl folosiți în timpul post-training!

Continuând subiectul mentoratului, trebuie remarcat faptul că acesta este strâns legat de dezvoltarea și formarea așa-numitei „organizații de învățare”. O „organizație care învață” este o companie care răspunde în mod eficient provocării schimbărilor pieței prin crearea de noi tehnologii și dobândirea de noi cunoștințe și abilități. Desigur, acesta este un nivel calitativ nou - un fel de organizare de autoreglementare, visul fiecărui HR!

Construirea unei organizații de învățare implică crearea sistem eficient antrenament. În cadrul său, două subsisteme funcționează în paralel, având sarcini și conținut similare, dar forme diferite de implementare.

Primul subsistem este propriul centru de instruire din cadrul organizației, unde se țin seminarii, prelegeri și training-uri cu ajutorul formatorilor interni de afaceri sau specialiștilor invitați. Al doilea subsistem este un sistem de mentorat, în care pregătirea personalului are loc direct la locul de muncă, iar un angajat mai experimentat își transmite cunoștințele și experiența unui nou venit.

Astfel, într-o organizație de învățare, dezvoltarea angajaților este realizată nu doar de formatori specialiști, ci și de directori și manageri de companie. Cu toate acestea, este nedrept să credem că mentoratul se aplică doar predării.

Integrat armonios în sistemul de management al personalului, mentoringul este un regulator, datorită căruia compania adaptează în mod independent angajații noi sau nu foarte experimentați la cerințele pieței. Datorită acestui fapt, eficiența muncii sale rămâne întotdeauna la un nivel constant ridicat.

33. Conferință corporativă

La șase luni de la finalizarea cursului, puteți susține o conferință corporativă pe tema acestuia. Atât participanții înșiși, cât și vorbitorii invitați pot vorbi - vorbitori motivaționali care vor încuraja angajații să continue auto-îmbunătățirea abilităților lor.

Ce să-ți amintești?

Am enumerat doar treizeci și trei de opțiuni pentru formularele post-formare. De fapt, poate exista o mare varietate de modificări, varietăți sau soluții noi: gândiți, analizați, dezvoltați și aplicați!

Dacă doriți să obțineți o eficiență maximă a antrenamentului, fiți atenți la timp: este important ca perioada postantrenament să nu depășească limitele „1 săptămână - 1 lună”. Într-o perioadă mai scurtă de timp, angajații pur și simplu nu vor avea timp să asimileze și să aplice noile cunoștințe într-o perioadă mai lungă, abilitățile deja dobândite vor fi uitate;

Efectuând post-formare, nu oferiți oamenilor informații noi. A ta obiectivul principal– perfecționați abilitățile și aduceți-le la automatism. De obicei, evenimentele post-formare au loc o dată pe săptămână. În același timp, oamenii nu ar trebui să fie supraîncărcați Informații suplimentare– cursurile nu trebuie să dureze mai mult de două ore.

Există și alte puncte importante de luat în considerare atunci când desfășurați post-antrenament. Sub nicio formă nu opriți, abandonarea sarcinii la jumătate - chiar dacă se pare că aptitudinile au fost deja insuflate în mod adecvat angajaților și totul va ajunge la concluzia logică. Totul ar trebui adus la automatitate și chiar și după aceasta, post-antrenamentul nu ar trebui să se oprească - am vorbit deja despre asta mai devreme.

Mulți experți în domeniul dezvoltării resurselor umane consideră că o parte semnificativă a soluționării sarcinilor post-formare poate fi întreprinsă chiar de angajații companiei, fără a apela la ajutorul unor specialiști terți. Aceștia ar putea fi manageri de resurse umane sau manageri de mijloc, principalul lucru este că acești oameni înșiși au participat anterior la training.

În acest caz, specialistul, care posedă deja cunoștințe teoretice, poate conduce în mod independent post-training - după ce s-a consultat în prealabil cu formatorul cu privire la durata sarcinilor, formatul evenimentelor, intensitatea muncii etc.

Mai jos voi oferi una dintre opțiunile pentru exact modul în care suportul post-training poate fi organizat de către compania însăși. Aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că fiecare organizație este individuală - pentru fiecare caz, evenimentele și acțiunile pot diferi de cele prezentate.

Opțiunea de asistență completă post-formare din partea organizației:

Post-instruirea este efectuată de supervizorul imediat

1. La sfârșitul instruirii, managerul cere fiecărui participant să înregistreze 1-3 abilități pe care ar dori să le exerseze în timpul formării la locul de muncă. Ele trebuie să fie notate, astfel încât să existe ceva la care să revenim în timpul unei discuții de grup.

2. După două sau trei zile, liderul îi cere fiecărui participant să-i scrie e-mail pe scurt despre câteva dintre cele mai multe puncte importante pe care participanții la formare le-au învățat în timpul instruirii.

3. După câteva săptămâni, liderul trimite răspunsurile lor grupului cu constatările și recomandările lor. Acest lucru va permite participanților să revină la subiectul instruirii, să-și amintească gândurile, raționamentele și intențiile.

4. După ce a trecut o săptămână de la sfârșitul instruirii, managerul cheamă selectiv mai mulți participanți - întreabă-i ce tehnici au încercat să folosească după finalizarea instruirii, au avut rezultate pozitive? Dacă este posibil și semnificativ, publicați datele într-un loc public (Internet corporativ și resurse locale, LMS închiriat) sau trimiteți tuturor exemple de succes prin e-mail.

5. Dacă este cazul și fezabil, distribuiți intern statistici corporative legate de tema de instruire. De exemplu, puteți notifica toți angajații dacă numărul de reclamații a scăzut, dacă volumele de vânzări au crescut sau dacă numărul de apeluri reușite s-a modificat.

Dacă evaluezi eficacitatea antrenamentului conform modelului Kirkpatrick până la nivelul al treilea, nu este nevoie să pierzi timpul culegând astfel de statistici. Se va acumula de la sine, deoarece chiar înainte de începerea antrenamentului ai aflat exact ce indicatori de performanță afectează, iar după antrenament le-ai măsurat dinamica. Și, bineînțeles, însoțește statisticile cu comentariile și recomandările tale.

6. Vor mai trece câteva săptămâni și va trebui să trimiteți un scurt chestionar participanților. Dacă este întocmit de un antrenor de afaceri împreună cu liderul unui grup de studenți, grozav! Uneori este mai bine să scrieți un test la ceva timp după antrenament, când gama de probleme a fost deja identificată și este clar la ce trebuie acordată atenție în test.

Dacă subiectul instruirii a fost gestionarea timpului, cereți cursanților să numească cel mai mare număr de moduri de a combate amânarea, apoi cereți-le să noteze pe care le folosesc de fapt. Dacă nu doriți ca participanții să arunce o privire la materialele de instruire, adunați-le în sala de clasă pentru o perioadă scurtă de timp, dar asigurați-vă că îi avertizați că plănuiți un test scurt.

Pe baza răspunsurilor, veți vedea care este exact problema și la ce trebuie să acordați atenție atunci când dezvoltați în continuare abilitățile. Publicați răspunsurile angajaților, recompensați autorul celui mai bun - nu va necesita prea mult efort și îi va motiva pe angajați.

7. Organizați un club tematic unde puteți desfășura coaching de grup, exerciții de consolidare a cunoștințelor și abilităților, mese rotunde, analizează statistici și materiale pe tema instruirii etc.

8. La șase luni de la încheierea cursului, puteți susține o conferință corporativă pe tema acestuia. Atât participanții înșiși, cât și vorbitorii invitați pot vorbi - vorbitori motivaționali care vor încuraja angajații să continue auto-îmbunătățirea abilităților lor.

9. Folosiți o bibliotecă corporativă sau un depozit de materiale digitizate - dacă compania dvs. nu are una, asigurați-vă că creați una! Formatorul poate face o selecție de materiale legate de tema instruirii. Cea mai bună opțiune– dacă supervizorul studentului participă personal la colectarea literaturii necesare, ajută la întocmirea unei liste și își manifestă interesul pentru a se asigura că subordonații săi cresc profesional.

10. O parte din reuniunile programate ale departamentului pot fi dedicate subiectului instruirii - de exemplu, discutarea periodică cu angajații asupra chestiunilor privind utilizarea noilor tehnici și abilități în procesul de lucru.

După cum înțelegeți, obținerea de cunoștințe și dezvoltarea abilităților reprezintă doar jumătate din succes. Este important să-i învățați pe angajați să le dezvolte și să le aplice eficient în munca lor de zi cu zi. Suportul post-antrenament în oricare dintre formatele sale poate rezolva această problemă, transformând efectele pozitive ale antrenamentului în unele reale. avantaj competitiv compania ta.

Din cartea Surviving Sharks, or Lessons for Survival in a Corporate Environment autoarea Nika Andreeva

Opțiuni pentru strategii Strategia 1. Acționează ca un adult Eu, bănuind că sunt atras de un fel de joc, încep cu opțiunea clasică - acționează și reacționează cât mai obiectiv. Monitorizați cu atenție posibilele trucuri și, fără a ceda provocări,

Din cartea Copywriting: secretele scrierii de texte publicitare și PR autor Ivanova Kira Alekseevna

Din cartea Cum să transformi un hobby într-o afacere. Monetizarea creativității de Anna Tyukhmeneva

Opțiuni de cooperare 1. Oferta produse finite pentru implementare (Fig. 61). Concentrați-vă pe gama actuală de magazine. Unii sunt dispuși să vândă bijuterii, alții se specializează în turiști și iau obiecte de artizanat, alții se vor bucura de suveniruri și obiecte

Din cartea I Hear What You Really Think [fragment] autor Ivanova Svetlana Vladimirovna

Opțiuni de răspuns Cuvintele „extra” care indică subtextul enunțului sunt evidențiate cu caractere cursive în text.1. „Pentru a ajunge la un acord cu compania dumneavoastră, suntem gata să acceptăm condiții speciale.” „Care este diferența dintre aceste condiții și cele standard? De ce ești pregătit pentru compania noastră?

Din cartea Selling Mailings. Creșterea vânzărilor prin email marketing de Brodie Ian

Opțiuni de răspuns Citiți aceste exemple și identificați în mod independent acțiuni „în plus” și sugerați clarificări. Apoi uită-te la opțiunile de răspuns.1. Delegația Director General: „Prioritatea noastră de afaceri se schimbă: reducem treptat direcția X și

Din cartea Elita managerială. Cum îl selectăm și îl pregătim autor Tarasov Vladimir Konstantinovici

Opțiuni de răspuns automat Un răspuns automat pentru corespondență poate fi configurat în mai multe moduri: Puteți începe pur și simplu să trimiteți scrisori din prima zi de corespondență, fără a fi nevoie să utilizați răspunsuri automate. Puteți trimite noului dvs. abonat o scurtă serie introductivă de e-mailuri, ținând cont

Din cartea Theory of Constraints de Goldratt. Abordare sistematică la îmbunătățirea continuă de Detmer William

7. Opțiuni de privatizare Ideea unei loterie de privatizare a apărut pentru prima dată după privatizarea reală în Rusia. Când a trecut, atunci, desigur, a atins orice om cinstit la iute, pentru a spune foarte blând și a apărut gândul: în general, ce ar fi putut fi

Din carte Lider eficient autor Drucker Peter Ferdinand

Întocmirea unei propuneri comerciale pe baza exemplului sau șablonului altcuiva Sarcina dvs. este să pregătiți o propunere comercială. Dar nu ai experiență, este prima dată când întâlnești așa ceva. Care sunt acțiunile tale?1. Deschide folderul cu oferte comerciale,

Din cartea The Game is Worth the Candle. Cum se evaluează eficiența instruirii în afaceri? autor Makota Elena Mihailovna

Din cartea autorului

Din cartea autorului

Din cartea autorului

Ce ar trebui să luați în considerare atunci când efectuați post-training? Dacă compari sistemul post-antrenament cu o ecuație matematică, devine evident că include un număr mare de necunoscute. Aceste detalii – neimportante la prima vedere – stau la baza unui succes