Trezoreria Federală. Centrul comun de control și coordonare a regimului de încetare a focului. Dosar

Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Unul dintre cele mai importante motive pentru necesitatea controlului este că orice organizație, desigur, trebuie să aibă capacitatea de a-și înregistra în timp util erorile și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.

Principalul mijloc de efectuare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, ci implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.

În organizații, controlul în avans este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Resurse umane. Controlul preliminar se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni.

Resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice ale conformității materialelor primite cu aceste cerințe.

Resurse financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar este bugetul. Oferă încredere că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Un buget împiedică o organizație să rămână fără numerar.

Controlul curent se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul continuu în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback.

Inspecția finală este utilizată după finalizarea lucrării. Are două funcții importante:

1) controlul final furnizează conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se preconizează că vor fi efectuate lucrări similare în viitor;

2) promovează motivația.

Există trei etape clar distincte în procedura de control:

Elaborarea de standarde și criterii;

Compararea rezultatelor reale cu standarde și criterii;

Luați măsurile corective necesare.

Toate sistemele cu feedback

1. Ai obiective.

2. Folosiți resurse externe.

3. Convertiți resursele externe pentru uz intern.

4. Monitorizați pentru abateri semnificative de la obiectivele propuse.

5. Corectați aceste abateri pentru a vă asigura că obiectivele sunt atinse.

Standardele sunt obiective specifice, progres spre care este măsurabil.

Indicatorul de performanță definește exact ceea ce trebuie realizat pentru a atinge obiectivele stabilite. Astfel de indicatori permit conducerii să compare munca efectivă realizată cu munca planificată și să răspundă la următoarele întrebări importante: Ce trebuie să facem pentru a atinge obiectivele planificate? Ce a mai rămas nefăcut?

Prima etapă a procesului de control: stabilirea standardelor și elaborarea indicatorilor de performanță

La a doua etapă de control se determină scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obținute de la cele preconizate nu trebuie să provoace alarmă.

A treia etapă: este necesar să alegeți o linie adecvată de comportament și să eliminați abaterile.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. O modalitate de a crește potențial rentabilitatea controlului este utilizarea controlului prin excepție.

Principiul excluderii este că sistemul de control ar trebui să funcționeze numai atunci când există abateri vizibile de la standard.

Indiferent cât de bine sunt dezvoltate planurile, ele de obicei nu pot fi executate conform intenției. Viitorul nu poate fi prezis cu certitudine absolută. Nefavorabil vreme, accidente industriale și de transport, îmbolnăviri și concedieri ale angajaților și multe alte motive despre care am discutat la începutul acestui capitol ne perturbă planurile. Aceste încălcări, în primul rând, trebuie detectate folosind un sistem de control. De exemplu, trebuie să vă întoarceți în mod regulat - o dată pe zi, săptămână sau lună - la plan și să identificați abaterile nedorite de la plan.

Există două abordări principale ale abaterilor. În primul rând, vă puteți strădui să reveniți la traiectoria planificată de mișcare. Acest lucru va necesita resurse suplimentare - materiale, personal, financiare. Uneori, astfel de resurse sunt create conform planului, anticipând în prealabil posibilitatea apariției unor complicații. Un exemplu izbitor este dublul astronauților. Dar trebuie să ne înțelegem cu faptul că, într-un mediu favorabil, astfel de resurse vor fi „inactiv”. În al doilea rând, puteți schimba planul în sine, înlocuind reperele planificate cu altele care sunt realizabile în mod realist în situația actuală. Posibilitatea unei astfel de abordări depinde de cât de important este planul pentru companie - dacă este o „lege” sau doar un „ghid de acțiune” care stabilește direcția dorită de mișcare.

Managerul are responsabilitatea de a monitoriza implementarea deciziilor luate anterior, nu doar a celor cuprinse in plan, ci si a celor operationale, actuale. Controlul parțial se efectuează în timpul ședințelor și aprobării documentelor. Dar acest lucru nu este suficient. Atunci când își planifică propria activitate, un manager ar trebui să prevadă verificări regulate ale activităților subordonaților săi, nu numai ale membrilor echipei sale, ci și ale tuturor celorlalți. Pot fi utilizate atât rapoarte formale, cât și evaluări și conversații informale. Trebuie remarcat faptul că o conversație cu un manager care se află cu câțiva pași mai sus pe scara ierarhică are un mare impact pozitiv asupra angajatului. În Marea Britanie se crede că CEO ar trebui să discute cu fiecare angajat cel puțin o dată pe an. Din păcate, astfel de interviuri nu sunt acceptate în Rusia.

Există trei aspecte ale controlului de management:

Stabilirea standardelor este definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planuri elaborate în timpul procesului de planificare;

măsurarea a ceea ce s-a realizat pe parcursul perioadei și compararea celor realizate cu rezultatele așteptate;

pregătirea acțiunilor corective necesare.

Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei căi de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Tehnologia de control se realizează conform următoarei scheme:

alegerea conceptului de control (sistem, proces, verificare privată);

determinarea obiectivelor de control (promptitudine, corectitudine, regularitate și eficacitate a controlului);

stabilirea standardelor de control (etice, industriale, legale);

selectarea metodelor de control (diagnostic, terapeutic, preliminar, curent, final);

determinarea domeniului de aplicare și a zonei de control (continuu, episodic, financiar, calitatea produsului).

Organizarea unui control intern eficient este un proces complex în mai multe etape, care include următoarele etape:

1. Analiza și compararea obiectivelor operaționale ale companiei determinate pentru condițiile economice anterioare, cursul de acțiune, strategia și tactica adoptate anterior cu tipurile de activități, dimensiunea, structura organizatorică, precum și capacitățile acesteia.

2.Analiza eficacității structurii de management existente și ajustarea acesteia. Trebuie elaborate reglementări privind structura organizatorică, care să descrie toate unitățile organizatorice, indicând subordonarea administrativă, funcțională, metodologică, direcția activităților acestora, funcțiile pe care le îndeplinesc; au fost stabilite reglementări pentru relația, drepturile și responsabilitățile acestora; Este afișată distribuția tipurilor de produse, resurse și funcții de management prin aceste legături. Același lucru este valabil și pentru prevederile privind diferitele diviziuni structurale (departamente, birouri, grupuri etc.).

3. Dezvoltarea unor proceduri standard formale pentru monitorizarea tranzacțiilor financiare și de afaceri specifice. Acest lucru vă permite să eficientizați relația dintre angajați în ceea ce privește controlul asupra activităților financiare și economice, să gestionați eficient resursele și să evaluați nivelul de fiabilitate al informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

Cel mai important loc în sistemul de management al companiei este controlul asupra deciziilor strategice. Aceasta se referă la a afla în ce măsură luarea deciziilor duce la atingerea obiectivelor companiei. În practică, vorbim despre formarea unui sistem modern de management de control.

Pentru a lua o decizie privind controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acesteia, efectul influenței asupra oamenilor, sarcinile de control și limitele sale.

Managementul se bazează pe un sistem de control clar, fără de care are un caracter fictiv și demonstrativ.

Cuvântul " Control„este perceput, de regulă, negativ și pentru mulți înseamnă restricție, constrângere, lipsă de independență etc. Ca urmare a acestei percepții persistente, controlul este una dintre funcțiile de management a cărei esență este cel mai adesea greșit înțeleasă.

Sarcina principală a managementului este de a se asigura că organizația își atinge obiectivele. Tocmai la etapa de control se verifica in ce masura implementarea diverselor activitati ne-a permis rezolvarea sarcinilor atribuite.

Pentru un manager, controlul înseamnă capacitatea de a menține angajații în anumite limite și asigură supunerea, deoarece restricțiile exclud posibilitatea unor acțiuni care dăunează organizației. Ei obligă pe toată lumea să se comporte în conformitate cu scopurile sale.

Controlul ca funcție de management - aceasta este perspectiva activitati de management pentru a menține organizația pe traiectoria de dezvoltare aleasă prin compararea indicatorilor de performanță cu standardele stabilite și luarea măsurilor necesare în cazul abaterilor.

Controlul este un set de funcții, al căror scop este de a colecta informații despre starea reală a lucrurilor din organizație și de a elabora recomandări pentru elaborarea unui program de îmbunătățire pentru dezvoltarea ulterioară.

Sistemul de control creat în organizație oferă feedback între așteptări, planuri inițiale și performanța reală realizată. Controlul este strâns legat de planificare, deoarece planificarea fără control este lipsită de sens, iar controlul fără planificare este imposibil.

Stabilirea scopului întreprinderii;

Selecția și prelucrarea curentă a informațiilor din punct de vedere al creației conditiile necesare pentru luarea deciziilor;

Efectuarea monitorizării continue a respectării obiectivelor și implementării planurilor;

Compararea planurilor cu indicatorii efectivi ai implementării acestora;

Efectuarea unei analize a abaterilor survenite

Rezolvarea problemelor de planificare fiscală și de plată a impozitelor

Un control eficient necesită următoarele: elemente:

■ definirea scopului şi conceptului de control(scopul și subiectul controlului, autoritatea de supraveghere, sistemul de control adoptat);

■ stabilirea standardelor de control: etic, legal, de producție etc.;

■ alegerea metodelor (control independent, autocontrol, implicarea specialiştilor sau a profesioniştilor înrudiţi etc.);

■ definirea volumului și a ariei(financiare, controlul calității produselor, productivitatea muncii etc.).

Domenii principale de control sunt:

Controlul costurilor - actiuni corective in etapa de organizare a lansarii produsului.

Control proces de producție – acțiuni care servesc la reglementarea și evaluarea procesului de lansare a produsului și determină transformarea necesară a planurilor în conformitate cu situațiile emergente.

Controlul lansării produsului - acțiuni întreprinse de conducere pentru a reglementa producția de produse sau servicii ale organizației.

Control financiar stabilește în mod oficial obiectivele financiare pentru organizație, precum și parametrii financiari pentru anumită perioadă timpul în care organizația va funcționa, condițiile de funcționare în acel timp și standardele de performanță după care va fi măsurată performanța financiară.

Controlul comportamentului - actiuni de management care vizeaza cautarea, evaluarea si corectarea performantelor umane in cadrul organizatiei. Monitorizarea comportamentală include: tehnologii de evaluare a performanței; planificarea operațiunilor și a producției pentru a stabili standarde de performanță; măsurarea și evaluarea performanței și luarea de măsuri corective atunci când este necesar.

Feedback-ul este esențial în determinarea direcțiilor de control.

Părere - informatii despre munca sau performantele organizationale obtinute direct de la locul de munca, care sunt folosite pentru corectarea performantelor. Un sistem cu feedback eficient asigură menținerea caracteristicilor de ieșire la un anumit nivel, în ciuda influenței factorilor de deviație externi și interni.

Abateri, la care sistemul trebuie să răspundă pentru a-și atinge obiectivele, poate fi numită ca extern, asa de intern factori și, prin urmare, sfera controlului trebuie să-i acopere în totalitate.

Factori interni- Aceștia sunt factori situaționali din cadrul organizației: obiective, structură, sarcini, tehnologie și oameni.

La număr factori externi se referă la tot ceea ce afectează organizaţia din mediu inconjurator: concurență, adoptarea de noi legi, schimbări în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbări în sistemul de valori culturale și multe altele

Abaterile emergente sugerează următoarele actiuni:

· intervenția urgentă în activitatea întreprinderii (luarea deciziilor);

· revizuirea planurilor;

· revizuirea sistemului de obiective al organizației.

Prin urmare, obiect de control servi ca rezultate de performanță (abateri între indicatorii planificați și cei reali din diverse motive) și tehnici de planificare si control concepute pentru a reflecta activitățile organizației din trecut și viitor cât mai realist posibil.

Controlul de management se realizează la două niveluri organizaționale niveluri:

1) operațional (control asupra producției și activităților economice, proces tehnologic, controlul calității produsului efectuat la nivel de operațiuni);

2) strategic control care determină eficienţa organizaţiei şi utilizarea resurselor.

În sistemul de control Control efectuează următoarele elemente de bază funcții:

Test (stabilirea fezabilității, valabilității, legalității deciziilor; verificarea implementării acestora, respectarea normelor și reglementărilor tehnice, de mediu, legale și de altă natură; identificarea erorilor și încălcărilor);

informativ (colectarea, transmiterea, prelucrarea informațiilor despre starea obiectului);

diagnostic (studiul și evaluarea stării reale a lucrurilor din organizație și din mediul acesteia; identificarea principalelor tendințe în schimbările acesteia, amenințări și oportunități, rezerve ascunse);

prognostic , care creează o bază pentru ipoteze despre starea viitoare a obiectului și posibilele abateri de la parametrii specificați;

comunicare , asigurând înființarea și întreținerea părere;

orientarea , spunându-ți ce să cauți Atentie speciala;

stimulatoare (pe baza rezultatelor controlului, personalul este evaluat, recompensat sau pedepsit);

corectiv (pe baza rezultatelor obținute, starea și comportamentul obiectului (partea sa) sunt modificate astfel încât să se asigure valorile cerute ale caracteristicilor sale sau stabilitatea funcționării atunci când se abate de la acestea);

de protecţie (contribuie la conservarea resurselor).

Sfârșitul lucrării -

Acest subiect aparține secțiunii:

Managementul ca sistem și tip de management

Dacă aveți nevoie de material suplimentar pe această temă, sau nu ați găsit ceea ce căutați, vă recomandăm să utilizați căutarea în baza noastră de date de lucrări:

Ce vom face cu materialul primit:

Dacă acest material ți-a fost util, îl poți salva pe pagina ta de pe rețelele sociale:

Toate subiectele din această secțiune:

Managementul ca sistem și tip de management
Termenul „Management” provine de la Starorus. „guvern”, adică capacitatea de a gestiona ceva. U. - activităţi de eficientizare a proceselor care au loc în natură, cele

Funcții și metode de control
Funcțiile de management sunt o direcție sau un tip de activitate de management, caracterizată printr-un set separat de sarcini și desfășurate în mod specific

Organizarea ca obiect al managementului
În management, cuvântul „organizație” este de obicei folosit pentru a se referi în mod specific la o organizație formală. O organizație este un grup de oameni ale căror activități sunt conștiente

Formele organizatorice și juridice ale organizațiilor economice ale Federației Ruse
Definiția formelor juridice de clasă, trăsături de caracter si proprietati Organizatii comerciale

Sarcinile unei organizații sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii: lucrul cu oameni, obiecte (materii prime, unelte, mașini, echipamente) și informații.
Puncte importanteîn activitatea unei organizații sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini. în care munca de management are o natură mai puțin monotonă, repetitivă

Oamenii ca factor în mediul intern al unei organizații
Adecvarea finală a unei anumite tehnologii este determinată de oameni în timp ce fac alegerile consumatorilor. Oamenii sunt, de asemenea, un factor decisiv în cadrul unei organizații în determinarea performanței relative

Planificarea funcției
Planificare: concept, sarcini, principii Proces și metode de planificare în producție Tipuri și etape de planificare Planificare pe termen lung miercuri

Principalele sarcini de planificare într-o întreprindere
1. Determinarea scopurilor, strategiei și tacticii activităților la subdiviziune. 2. Asigurarea succesului pe piață. 3. Asigurarea unor rate ridicate și durabile de dezvoltare a subsectorului.

Principii de implementare a funcției de planificare
Principiul unității. Întrucât o organizație este un sistem integral, toate componentele sale trebuie să se dezvolte într-o singură direcție. Prin urmare, activitățile planificate la orice nivel al organizației

Planificarea pe termen lung
Proces planificare pe termen lung cuprinde următoarele etape: prognoza economică, planificare strategica, elaborarea unui plan pe termen lung. Ek

Planificare pe termen mediu
Planurile pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani ca fiind cea mai potrivită perioadă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse. Ei formulează

Planificare pe termen scurt
Planificarea pe termen scurt (actuală) se realizează prin dezvoltarea detaliată (de obicei pentru un an) a planurilor pentru întreprindere în ansamblu și diviziile sale individuale. Sarcina principală acum

Planificare operationala
Planificarea operațională la o întreprindere acoperă o perioadă de la una până la 10-12 zile lucrătoare. Planuri operaționale, care sunt cel mai adesea zilnice, constau de obicei în următoarele:

Plan de afaceri
Într-o economie de piață, la fiecare întreprindere, la crearea acesteia sau la momentele de cotitură în dezvoltare (extindere, intrare pe noi piețe, privatizare, atragere de investiții mari etc.) se dezvoltă

Funcția organizației
1. Funcția organizației: concept, principii, esență 2. Crearea structurilor de management organizațional 3. Structuri de management organizațional rigide 4. Structuri organizaționale flexibile

Prin management operațional
Prin management administrativ și organizatoric se determină structura, se stabilesc relații, se repartizează funcțiile între departamente, se deleg puteri și se determină responsabilitatea.

Relații organizaționale
Lucrătorii care participă profesional la conducere și alcătuiesc aparatul de conducere se numesc personal de conducere în țara noastră. Ele sunt împărțite în trei principale

Puterile manageriale
Fiecare divizie sau post individual care face parte din structura de conducere are anumite funcții. Implementarea lor necesită participanții la procesul de management să posede nivel avansat

Managementul colectiv
Conducerea colectivă presupune că managerul deleagă sarcina de a dezvolta și lua decizii unui grup de subordonați condus de cei mai experimentați dintre ei. El însuși a creat

Motivarea activității în management
Motivația este procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți anumite activitati care vizează atingerea scopurilor personale sau organizaționale. Acest proces se bazează pe

Tipuri de control de gestiune
Tipuri de control: A) Extern (fisc, audit etc.); B) 1. Intern: 1.1.Preliminar (înainte) - în raport cu re

Suport de informare și comunicare pentru management
Pentru dezvoltare și adoptare decizii de management, precum și informații sunt necesare pentru organizarea executării acestora. Informații - orice mesaj despre obiecte,

Procesul de comunicare
Elemente şi etape ale comunicării Element Esenţa Etapa Conţinuturi Emiţător

Tipuri de comunicații într-o organizație
Interpersonale (se desfășoară între persoane în situații față în față și în grupuri folosind cuvinte și mijloace de comunicare non-verbale). Comunicare folosind tehnica

Rețele de comunicații și varietățile acestora
În organizațiile cu mai mult de doi angajați, canalele de comunicare sunt combinate în rețele de comunicații care leagă controalele într-un singur întreg. De obicei izolat

Roluri de comunicare în organizație
Rol Definiție Funcții Watchman Un individ care ocupă un loc în structura care îi permite să regleze

Managementul persoanelor și managementul grupului
Personalitatea este un set de calități semnificative din punct de vedere social care permit unei persoane să acționeze activ și conștient. Formarea calităților depinde de proprietățile naturale (fiziolog

Roluri sociale (de afaceri).
Coordonatorul are cele mai mari abilități organizatorice și devine de obicei liderul echipei, indiferent de el

Roluri interpersonale
Evaluarea rolului pe care subiectul îl joacă în organizație, determinând locul acestuia în sistem conexiuni sociale, se numește statut. Se întâmplă starea

Beneficiile potențiale ale grupurilor informale
Face mai mult organizare eficientăîn general. Îmbunătățește comunicațiile. Servește drept „supapă” pentru emoțiile angajaților și ajută la reducerea stresului. Promovează mai sus

Procesul de dezvoltare a grupului
În prima etapă, grupul încă se formează. Nu există încă acțiuni colective. Prevalează munca individuala. Dar deja în acest moment apare un lider informal.

Tipuri de grupuri
1. Din punct de vedere al componenței, echipele pot fi omogene (omogene) și eterogene (eterogene). Aceste diferențe pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel

Supraveghetor
Un manager este o persoană care conduce și coordonează activitățile artiștilor interpreți sau executanți care sunt obligați să-i asculte și, în cadrul stabilit, să îndeplinească toate cerințele acestuia.

Sarcinile managerilor
Cel mai înalt nivel: organizare - formarea misiunii, politicilor, standardelor, structurii și sistemului de management; - control strategic; - control în stomac

Tipuri de manageri în funcție de focalizarea activităților lor
Motivul general al activității oricărei persoane este îmbunătățirea bunăstării. Pentru un manager, aceasta se realizează prin menținerea unei poziții existente sau prin atingerea unei poziții superioare. Mână

Calitati de lider
General Specific Personal Profesional Afaceri Moral ridicat

Despre relațiile umane
Deoarece un lider, de regulă, nu este capabil să se schimbe, el trebuie să fie plasat în condiții în care să poată în cel mai bun mod posibil exprimă-te folosind următoarele stiluri: 1) și

Cultura organizațională (corporativă).
Cultura organizațională (corporativă) este un set de norme și valori dezvoltate și împărtășite de echipă în scopul integrării interne și adaptării organizației.

Elemente de cultură
Valori subiective obiective - proprietăți ale obiectelor, proceselor, fenomenelor care le permit să servească drept modele Filosofia

Procesul de formare a culturii organizaționale
Procesul de formare cultura organizationala este supusă logicii generale a planificării intra-societate. Acest proces poate fi reprezentat sub forma unor etape interconectate. Primul stagiu

Tipologia culturii organizaționale
O tipologie binecunoscută a culturilor de management este dată de S. Khondi. El a atribuit fiecăruia dintre tipurile lor numele zeului olimpic. Cultura puterii personale, sau Zeus,

Modele de culturi organizaționale
Modelul V. Sathe. Esenţa modelului este relaţia dintre cultura organizaţională şi activitati organizatorice. V. Sathe a identificat şapte procese prin care

Caracteristicile naționale ale culturilor organizaționale
Orice cultură națională este unică, deoarece se dezvoltă sub influența unui număr imens de factori istorici, sociali, etnici, geografici și de alții. Din această cauză, metodele de control nu pot

Orez. 11.1. Momentul implementării principalelor tipuri de control

Principalul mijloc de efectuare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, ci implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.

În organizații, controlul în avans este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Resurse umane. Controlul preliminar se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor sarcini. responsabilitatile locului de muncași selecția celor mai pregătiți și calificați oameni.

Resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice a conformității materialelor primite cu aceste cerințe.

Controlul final folosit după terminarea lucrării. Are două funcții importante:

controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se așteaptă să se realizeze lucrări similare în viitor;
promovează motivația.

Există trei etape clar distincte în procedura de control:

elaborarea de standarde și criterii;
compararea rezultatelor reale cu standarde și criterii;
luarea măsurilor corective necesare.

Toate sistemele cu feedback

Au obiective.
Folosiți resurse externe.
Conversia resurselor externe pentru uz intern.
Monitorizați abaterile semnificative de la obiectivele vizate.
Corectați aceste abateri pentru a vă asigura că obiectivele sunt atinse.

Standarde sunt obiective specifice în raport cu care progresul poate fi măsurat.

Prima etapă a procesului de control: stabilirea standardelor și elaborarea indicatorilor de performanță

La a doua etapă de control se determină scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obținute de la cele preconizate nu trebuie să provoace alarmă.

A treia etapă: este necesar să alegeți o linie adecvată de comportament și să eliminați abaterile.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. O modalitate de a crește eventual eficiență economică controlul constă în folosirea metodei managementului prin principiul excepţiei.

Principiul excluderii este că sistemul de control ar trebui să funcționeze numai atunci când există abateri vizibile de la standard.

Orez. 11.5. Modelul procesului de control

Indiferent cât de bine sunt dezvoltate planurile, ele de obicei nu pot fi executate conform intenției. Viitorul nu poate fi prezis cu certitudine absolută. Condiții meteorologice nefavorabile, accidente industriale și de transport, boli și concedieri ale angajaților și multe alte motive despre care am discutat la începutul acestui capitol ne perturbă planurile. Aceste încălcări, în primul rând, trebuie detectate folosind un sistem de control. De exemplu, trebuie să vă întoarceți în mod regulat - o dată pe zi, săptămână sau lună - la plan și să identificați abaterile nedorite de la plan.

Managerul are responsabilitatea de a monitoriza implementarea deciziilor luate anterior, nu doar a celor cuprinse in plan, ci si a celor operationale, actuale. Controlul parțial se efectuează în timpul ședințelor și aprobării documentelor. Dar acest lucru nu este suficient. La planificare Propria munca managerul ar trebui să asigure verificări regulate ale activităților subordonaților săi, nu numai membrilor echipei sale, ci și tuturor celorlalți. Pot fi utilizate atât rapoarte formale, cât și evaluări și conversații informale. Trebuie remarcat faptul că o conversație cu un manager care se află cu câțiva pași mai sus pe scara ierarhică are un mare impact pozitiv asupra angajatului. În Marea Britanie, este de așteptat ca CEO-ul să vorbească cu fiecare angajat cel puțin o dată pe an. Din păcate, astfel de interviuri nu sunt acceptate în Rusia.

Există trei aspecte ale controlului de management:

Stabilirea standardelor este definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planuri elaborate în timpul procesului de planificare;
măsurarea a ceea ce s-a realizat pe parcursul perioadei și compararea celor realizate cu rezultatele așteptate;
pregătirea acțiunilor corective necesare.

Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei căi de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Tehnologia de control se realizează conform următoarei scheme:

alegerea conceptului de control (sistem, proces, verificare privată);
determinarea obiectivelor de control (promptitudine, corectitudine, regularitate și eficacitate a controlului);
stabilirea standardelor de control (etice, industriale, legale);
selectarea metodelor de control (diagnostic, terapeutic, preliminar, curent, final);
determinarea domeniului de aplicare și a zonei de control (continuu, episodic, financiar, calitatea produsului).

Organizarea unui control intern eficient este un proces complex în mai multe etape, care include următoarele etape:

Analiza și compararea obiectivelor operaționale ale companiei determinate pentru condițiile economice anterioare, cursul de acțiune, strategia și tactica adoptate anterior cu tipurile de activități, dimensiunea, structura organizațională, precum și capacitățile acesteia.
Analiza eficacității structurii de conducere existente, ajustarea acesteia. Trebuie elaborate reglementări privind structura organizatorică, care să descrie toate unitățile organizatorice, indicând subordonarea administrativă, funcțională, metodologică, direcția activităților acestora, funcțiile pe care le îndeplinesc; au fost stabilite reglementări pentru relația, drepturile și responsabilitățile acestora; Este afișată distribuția tipurilor de produse, resurse și funcții de management prin aceste legături. Același lucru este valabil și pentru dispozițiile referitoare la diverse diviziuni structurale(departamente, birouri, grupuri etc.).
Dezvoltarea unor proceduri standard formale pentru monitorizarea tranzacțiilor financiare și de afaceri specifice. Acest lucru vă permite să eficientizați relația dintre angajați în ceea ce privește controlul asupra activităților financiare și economice, să gestionați eficient resursele și să evaluați nivelul de fiabilitate al informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

Contabilitatea si controlul ca functie de manager

Dacă abordăm managementul din perspectiva unei abordări procesuale, atunci putem considera managementul ca o succesiune de etape: dezvoltarea și luarea deciziilor, organizarea implementării acestora, motivarea și controlul. În această listă de etape, contabilitatea și controlul sunt, parcă, funcțiile finale ale ciclului de management. Aceasta este o activitate care vă permite să evaluați rezultatele obținute și să le comparați cu deciziile care au fost luate la începutul ciclului de management. Contabilitatea și controlul vă permit să faceți ajustările necesare tuturor celorlalte funcții de management, ținând cont de rezultatele efective obținute. Vă puteți imagina această funcție sub forma unui sistem în care există un subiect, un obiect și un obiect. Subiect- acesta este acel angajat sau grup de persoane, sau mijloace tehnice, sau organizații care sunt angajate în colectarea de informații despre rezultatele obținute, evaluarea acestor rezultate, analizarea motivelor abaterii rezultatelor de la deciziile de management preconizate și elaborarea de măsuri pentru corectează acțiunile companiei și deciziile conducerii în sine. Subiectul poate fi situat în interiorul sau în afara companiei, deci putem vorbi de contabilitate și control extern și intern. Un obiect- aceasta este persoana sau grupul de persoane, parte a companiei sau a companiei în ansamblu, ale cărui rezultate sunt măsurate și evaluate. In cele din urma, articol- acesta este aspectul de activitate pe care se adreseaza functia de contabilitate si control. Trebuie spus că contabilitatea și controlul pot fi considerate ca o singură funcție, sau ca două subfuncții în cadrul unui anumit functia generala. A doua abordare este mai productivă atât din punct de vedere al teoriei, cât și din punct de vedere al practicii manageriale. Acest lucru face posibilă clasificarea mai clară a fiecărui tip de activitate în funcție de criteriile relevante și determinarea formelor specifice ale acestei activități în funcție de criteriul de clasificare. În primul rând, dacă ne gândim la contabilitate, atunci se obișnuiește să vorbim despre contabilitate statistică, contabilă, operațională și managerială. Dacă vorbim despre control, atunci trebuie să vorbim despre controlul producției și controlul managementului. Controlul productiei Acesta este controlul operațional, iar controlul managerial este strategic. Fiecare tip de contabilitate și control are propriile sale specificități, care se referă la informații, frecvența măsurătorilor, metodele de prelucrare a informațiilor și natura utilizării rezultatelor obținute. Contabilitatea de gestiune este un tip special de contabilitate care permite managerilor să înțeleagă mai bine acțiunile companiei lor. Spre deosebire de statistică şi contabilitate contabilitatea de gestiune este reglementată exclusiv nevoi interne management. În acest sens, sfera contabilitate de gestiune mult mai larg decât statistica şi contabilitatea. Nu există forme prescrise sau indicatori care trebuie examinați; totul depinde de nevoia care apare. Domeniul de aplicare al contabilității de gestiune include nu numai indicatorii efectiv realizați, ci și indicatorii planificați. Domeniul de aplicare al contabilității de gestiune include nu numai acele evenimente care au avut loc deja în companie, ci și acele evenimente care ar putea avea loc încă. Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea și contabilitatea statistică, va fi introdusă în timp real, adică. pe măsură ce apar nevoi. Acest lucru este necesar pentru ca informațiile primite în timpul procesului de contabilitate să poată fi utilizate imediat în procesul de gestiune. O altă caracteristică a managementului este că toți indicatorii cu care operează trebuie să fie comparabili și integrați pe orizontală și pe verticală, adică. această contabilitate trebuie să fie transparentă, compania trebuie să fie în fața managerului „dintr-o privire”. În străinătate, această contabilitate este bine stabilită, iar când auditorii străini vin la firmele noastre, ei spun că nu pot sfătui nimic, pentru că nu ai o contabilitate transparentă, dar sunt niște lucruri care nu pot fi deloc descifrate și nu se poate. intelege unde s-au dus fondurile. Înființarea unei astfel de contabilități la o companie este o chestiune de mai mult de un an. Multe depind de calificările managerilor superiori, de capacitatea acestora de a formula sarcini pentru contabilitatea de gestiune. Din păcate, managerii noștri nu știu să stabilească corect sarcinile, de ce au nevoie, ce obiective, ce aspecte ale activității trebuie revizuite.

Controlul poate fi clasificat în funcție de faza procesului controlat: control de intrare sau preliminar, control curent, control ulterior sau final. După circumferința obiectului poate fi continuu sau selectiv, după timpul măsurătorilor - sistematice, periodice sau unice. De la ea activitati de control poate fi reprezentat ca un proces care are un număr de etape. Primul stagiu- aceasta este stabilirea standardelor, i.e. niste valori standard pentru rezultatele măsurate și determinarea limitelor abaterilor admisibile de la aceste standarde. A doua faza este măsurarea rezultatelor și compararea acestora cu standardele. A treia etapă– explicarea motivelor abaterilor și luarea deciziilor privind acțiunile ulterioare. Aceste acțiuni se pot referi la activitatea obiectului controlat în sine sau pot avea legătură cu valorile normative ale rezultatului, de exemplu. cere o revizuire a acestor rezultate. Pentru ca controlul într-o companie să aducă un efect util în management, este necesară construirea corectă a raportării și a sistemului de control în sine. Într-o economie de piață, așa cum se poate observa din experiență țări străine, sunt utilizate următoarele sisteme de raportare a managementului: un sistem de raportare prin centre de responsabilitate, un sistem de raportare prin puncte cheie de control sau rezultate cheie, un sistem de raportare pe obiective. Cel mai important forme organizatorice controlul intra-firma este: controlul la centrele de cost de productie, controlul la centrele de profit, la centrele de investitii de capital. Fiecare companie are tipuri diferite activitati: unele tipuri de activitati aduc companiei profitul principal, altele sunt necesare functionarii normale a societatii, dar aduc doar costuri, se dezvolta al treilea tip de activitate care necesita investitii de capital din partea companiei. Pentru a exista un control eficient, sunt necesare sisteme diferite de evaluare și urmărire a rezultatelor pentru aceste unități.

În practica rusă, pot fi identificate mai multe domenii pentru îmbunătățirea controlului care sunt asociate cu rămășițele trecutului. 1) extinderea gamei de indicatori controlați - se acordă puțină atenție problemelor de control asupra cercetare științifică, evoluții, monitorizarea stării personalului, stimularea personalului. 2) Dotarea controlului cu modern mijloace tehnice. Aici problema stă pe lipsa banilor de la firme pentru a achiziționa echipamentele necesare și a pregăti personalul. 3) Luarea în considerare a aspectelor comportamentale ale controlului. Orice activitate de control a rezultatelor este percepută cu sensibilitate de către oameni, deoarece pe baza rezultatelor controlului se iau unele decizii privind stimulentele și munca ulterioară. Pot apărea situații când oamenii înșală controlorul furnizându-i informații greșite sau ascunzând ceva. Controlul prea mult îi poate face pe oameni supărați și obosiți fizic. Este necesar să se găsească formulare care să fie de înțeles și aprobate de personal, astfel încât să fie clar că acest lucru este necesar în beneficiul companiei, în beneficiul fiecărui angajat. Teoria managementului a formulat unele proprietăți care ar trebui să distingă controlul eficient. Aceste proprietăți includ de obicei: focalizarea strategică a controlului, conformitatea controlului cu obiectul și subiectul, oportunitatea controlului, simplitatea rezonabilă, conectarea controlului cu alte funcții de management, costuri rezonabile scăzute sau eficiența economică a activităților de contabilitate și control. În contextul tranziției către o piață, companiile rusești ar trebui să acorde o importanță deosebită contabilității și controlului rezultatelor financiare, deoarece în acest domeniu sunt cele mai evidente caracteristicile unei economii de piață. Controlul financiar sau verificarea rezultatelor financiare se numește audit. Controlul financiar este controlul asupra situațiilor financiare ale unei companii, evaluarea corectitudinii întocmirii documentației financiare, determinarea fiabilității informațiilor conținute în această documentație, conformitatea cu standardele și analiza poziției financiare a companiei. În procesul de analiză activitati financiareÎn primul rând, sunt luați în considerare indicatori precum cifra de afaceri, lichiditatea și profitabilitatea. În acest scop, se utilizează bilanţul şi contul de profit şi pierdere al societăţii. Mai mult, în scopul analizei, sunt construite sisteme speciale de indicatori. Aceste sisteme reprezintă diagrame de relații ierarhice indicatori financiari. Unul dintre acești indicatori este considerat principal, iar toți ceilalți sunt adaptați la acesta. Sistemul de indicatori se bazează pe modele de bază care au fost dezvoltate de companiile occidentale; în special, modelul de sistem de indicatori al concernului DuPont este utilizat pe scară largă. Acesta este un sistem de indicatori financiari, în vârful căruia se află un indicator - capitalul investit returnabil. Uneori, profitabilitatea sau lichiditatea sunt luate ca indicator principal. La construirea unui sistem de indicatori ca calitate cele mai importante criterii sunt luate cum ar fi ocazia de a condensa informații despre rezultate financiare activități, oportunitatea de a arăta cât de aproape a ajuns compania de obiectivele pe care și le-a stabilit în această etapă de raportare. Modelul de scorecard trebuie să corespundă profilului companiei. Auditurile sunt adesea efectuate pentru utilizatori externi: autorități fiscale etc. Este foarte important ca firma să dezvolte nevoia managerilor de a monitoriza constant situația financiară. Pentru ce este nevoie audit intern– firmele mici nu sunt întotdeauna capabile să efectueze o analiză de calitate a situației lor financiare, așa că trebuie să apeleze la serviciile consultanților.

Scopul controlului este:

1) identificarea punctelor slabe și a erorilor în procesul de producție și management, corectarea acestora în timp util și prevenirea reapariției;

2) asigurarea conformității între planurile planificate și activitățile în derulare.

Obiectele de control sunt:

– mijloace și obiecte de muncă;

– personalul;

– procesele de producție și management.

Pentru a efectua controlul este necesar:

1) prezența planurilor, deoarece este imposibil să se determine eficacitatea activităților cuiva dacă obiectivele sale sunt necunoscute;

2) prezența unei structuri organizatorice, deoarece pentru a exercita controlul este necesar să se cunoască cine este responsabil pentru un anumit domeniu de activitate.

În general, procesul de control trebuie să treacă prin următoarele etape:

1. Definirea conceptului de control (sistem de control cuprinzător „Controlling” sau verificări private).

2. Determinarea scopului controlului (decizia privind fezabilitate, corectitudine, regularitate, eficacitate a procesului de management).

3. Planificarea inspecției:

– obiecte de control (potenţiale, metode, rezultate, indicatori etc.);

– standarde verificabile (etice, legale, de producție);

– subiecte de control (organisme de control interne sau externe);

- metode de control;

– sfera si mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);

– calendarul și durata inspecțiilor;

– succesiunea, metodele și toleranțele controalelor.

4. Determinarea valorilor efective și prescrise.

5. Stabilirea identității discrepanțelor (detecție, cuantificare).

6. Elaborarea unei soluții, determinarea greutății acesteia.

7. Documentarea soluției.

9. Comunicarea deciziei (raport verbal, scris).

10. Evaluarea soluției (analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea răspunderii, investigarea posibilităților de corectare, măsuri de eliminare a deficiențelor).

Există trei tipuri principale de control de management:

1) preliminar;

2) curent (operațional);

3) finală.

Controlul preliminar se efectuează înainte de începerea activităților în timp ce se determină obiectivele și planurile de implementare ale acestuia. Scopul unui astfel de control este de a determina optimitatea planurilor elaborate prin modelarea activităților viitoare.

Controlul curent se efectuează de la începutul activității până la obținerea rezultatului. Scopul său este de a detecta în timp util abaterile de la planurile și standardele planificate.

Controlul final se efectuează după executarea oricărui program. Scopul său este de a obține informații despre activitățile angajaților care trebuie să fie recompensați pentru rezultatele obținute.

În controlul managementului sunt utilizate următoarele tipuri de standarde: naturale, cost, capital, venit, program, intangibil, țintă.

Controlling (din engleza control - management, regulation, control) este un nou concept de management generat de practica managementului modern.

Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea conceptului de control a fost necesitatea integrării în sistem a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri într-un sistem organizațional (adică într-o întreprindere, societate comercială, bancă, autoritate). controlat de guvern si etc.). Controlling-ul oferă o bază metodologică și instrumentală pentru susținerea (inclusiv informatică) a funcțiilor de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate și analiză, precum și evaluarea situației pentru luarea deciziilor de management.

După ce am studiat curs de pregatire La pregătirea independentă pentru orele practice, studenții trebuie să aibă următoarele competențe: să cunoască, să descrie și să recunoască următoarele funcții și procese de management în domeniul coordonării și controlului:

Esența abordării funcționale și procesuale a managementului;

Esența conceptelor și proceselor de coordonare și control în management;

Coordonare bazată pe distribuirea de informații și sarcini;

Coordonarea proceselor si rolurilor in sistemul diviziunii muncii;

Coordonare bazată pe diverse modele de delegare de autoritate;

Esența, sarcinile și funcțiile controlului în organizație;

Tipuri și procese de control;

Control de piață, administrativ, financiar, informațional, personalizat, direct și indirect, vertical și orizontal, manual și automatizat, control prin obiective, abateri și standarde.;

Activități cheie pentru controlul strategic și operațional.

Forme și metode de desfășurare a orelor practice

Cursurile pot fi susținute sub formă de seminar, joc de afaceri, analiză situație specifică(studiu de caz), atelier, lucru de laborator, cercetare bazată pe probleme, discuții de grup, testare cu accent pe autoeducație. În procesul de învăţare şi muncă independentă elevii trebuie să activeze abilități de colectare și prelucrare a informațiilor, abilități de analiză și generare de cunoștințe, să folosească organizatori grafici și hărți mentale și să demonstreze abilități de gândire critică și laterală.

La sfârșitul orelor practice, studenții trebuie să stăpânească procedurile și metodele de dezvoltare și aplicare a funcției de coordonare și control ținând cont de obiectivele organizaționale, să descrie în mod independent procesele de afaceri, reglementările, tabele de bord și activitățile, folosind abordări, instrumente și tehnologii moderne, care includ :

1. Dezvoltarea mecanismelor de coordonare și control în diferite structuri organizatorice după modelul Henry Mintzber

2. Utilizarea mecanismelor de coordonare pentru diferite stiluri de management.

3. Gestionarea coordonării prin reglementări organizatorice.

4. Determinarea diferențelor și asemănărilor diverse sisteme control si coordonare.

5. Diagnosticarea relaţiilor dintre funcţiile de planificare şi control, funcţiile de organizare şi coordonare.

6. Dezvoltarea unui sistem de indicatori și criterii de performanță eficientă.

Sarcini practice

Sarcina 1. Configurații Mintzberg

Henry Mintzberg12 este profesor de management la Universitatea McGill din Montreal, Canada și profesor de design organizațional la INSEAD din Fontainebleau, Franța. Este partenerul a cinci școli de afaceri din întreaga lume.

Potrivit lui Henry Mintzberg, există cinci mecanisme de coordonare: controlul direct, standardizarea proceselor de lucru, standardizarea rezultatelor, standardizarea competențelor și calificărilor, acordul reciproc.

Pe măsură ce o organizație devine mai complexă, alegerea mijloacelor de coordonare se schimbă de la acordul reciproc la controlul direct și standardizarea proceselor de lucru, a rezultatelor sau a cunoștințelor și abilităților și din nou la acordul reciproc.

Structura organizației este formată din cinci părți principale: topul strategic - managerii de top, linia de mijloc - administratorii, nucleul operațional - producția de produse și servicii, tehnostructura - analiști și personal de suport.

Structura trebuie concepută în așa fel încât organizația să gestioneze sistemele de flux de lucru și să definească relațiile dintre părțile sale. Având o fundație - cinci mecanisme de coordonare ca elemente de legătură și cinci părți ale organizației, putem lua în considerare cinci configurații ale structurii organizaționale (Tabelul.

1. Structura simplă se bazează pe controlul direct, partea sa cheie fiind vârful strategic.

2. Birocrația mecanicistă se bazează pe standardizarea muncii, o parte cheie a acesteia este tehnostructura

3. Birocrația profesională se bazează pe standardizarea calificărilor, o parte cheie din care este

miez de operare.

4. Structura divizionară se bazează pe standardizarea rezultatului, a cărui parte cheie este mediana

5. Adhocrația se bazează pe acordul reciproc, din care personalul de sprijin este o parte cheie.

12 Mintzberg G. Structura în pumn. – Sankt Petersburg: Peter, 2004.

Tabelul 5.1. Cinci opțiuni de configurare

	Structură simplă	Birocratia mecanica	Birocrația profesională	Diviziune naya formă
Cheie mijloace de coordonare	Control	Standard muncă	nivelarea aptitudinilor	Standard pro-	Reciproc Colectie
Cheie parte din or- organizare	Strategii- vârf ic		otrăvitoare	Mijloc	personalul de ospitalitate
ELEMENTE STRUCTURALE
De specialitate atribuirea comenzilor de lucru	specializarea corpului	Semnificativ- specializarea orizontală și verticală		niste specializare orizontală și verticală (între divizii și sediu)	specializare orizontală solidă
Antrenament și		formare formală și standardizare	formare formală și standardizare	Definit o atenţie deosebită acordată instruirii şi standardizării	atentie atenta la invatare
Formalizarea comportamentului, birocratic/organic		Semnificativ- formalizare, birocratică	formalizare, birocratică	Semnificativ formalizare (în cadrul departamentelor), birocratică	formalizare, organic

Continuarea tabelului. 5.1

	Structură simplă	Birocratia mecanica	Birocrația profesională	Diviziune naya formă
Gruparea sarcinilor				Piaţă
Dimensiunile organizației unități de țiune		mai jos, os- înalt mic		mare pe-	Totul este legat foarte putin
Sisteme de planificare Control	planificare control și control	acțiune	planificare control și control	Semnificativ- troll peste execuție	planificat acțiune
interacțiuni	numărul de instrumente tov mutual	numărul real de instrumente interacţiune	puncte de interacțiune	numărul de instrumente reciproce modalitati	numărul de instrumente reciproc
decentra-		gătit descentralizare orizontală	tale şi verticale decentra-	Limitat- vertical descentralizare locală	zecimal-
FACTORI SITUAȚIONALI

Structură simplă

Birocratia mecanica

Birocrația profesională

Diviziune

naya formă

Vârsta și mărimea

tineri si mici

cu mult timp în urmă su-

subțire și mare

De obicei

dar acolo este

gros și foarte mare

sistem-

lizabil

Reglabil

poate, dar nu automat

cheskaya, nu

foarte dificil

mincinos sau

Separare

ca în blană-

birocrație nistă

adesea av-

Naya, unre-

Mai sau dificil

Sfârșitul mesei. 5.1

Structură simplă

Birocratia mecanica

Birocrația profesională

Diviziune

naya formă

Mediul extern

Simplu și

dinamic; uneori ostile

Simplu și

grajd

Relativ-

dar simplu și stabil; piețe diverse

și dinamică; uneori inegale

Control

din lateral

noi manuale; adesea gestionate de proprietar

Tehnocra-

tic şi uneori

Control,

nu la modă

ny control operațional, la modă

Control

linia mediană; Maud-

naya (special

dar in industrie)

Troll, foarte la modă

Sarcina 2. Tipuri de control

1. Selectați din lista de mai jos definițiile controlului preliminar, curent și, respectiv, final.

Efectuat direct in timpul lucrarii. Pe baza măsurării rezultatelor efective obținute în urma lucrărilor. Pentru a efectua controlul, aparatul de control necesită feedback;

Efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Mijloace de implementare – implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Folosit în relație cu resursele umane (analiza cunoștințelor și aptitudinilor profesionale necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu, selecția persoanelor calificate), financiare (bugetare) și resurse materiale (elaborarea standardelor pentru niveluri minime acceptabile de calitate, efectuarea de inspecții);

Una dintre funcții este aceea că controlul oferă conducerii informațiile necesare pentru planificare dacă urmează să fie efectuate lucrări similare în viitor. De asemenea, promovează motivația, deoarece măsoară performanța realizată.

Sarcina 3. Cazul „Controlul eficienței economice”

Pentru monitorizarea eficienței economice, o serie de întreprinderi au introdus o metodologie de calcul a indicatorilor: productivitatea muncii; rentabilitatea bunurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor vândute; rentabilitatea activelor;

cifra de afaceri a capitalului de lucru.

Calculul indicatorilor s-a efectuat pe baza rezultatelor anului, conform datelor primei și a doua forme a bilanțului.

Temă pentru studenți:

1. Completați tabelul. 5.2. Pentru a face acest lucru, este necesar să se calculeze indicatorii folosind formulele 5.1–5.4 prezentate mai jos. Datele inițiale pentru calcule sunt date în tabel. 5.3. Codurile indicatoare din antetul tabelului. 5.3 sunt descifrate după cum urmează:

Orez. 5.1. Decodificarea codului indicatorilor din tabel. 5.3

Astfel, indicatorul de sub codul „P11903” este un indicator din coloana „3”, rândul „190” din formularul de bilanţ nr. 1 -

active imobilizate la începutul anului de raportare. Formularele nr. 1 și 2 ale bilanțului contabil sunt prezentate în anexă.

Indicatorul de la rubrica „număr_mediu” este un indicator al numărului mediu de angajați ai întreprinderii.

Tabelul 5.2 prezintă indicatorii pentru 39 de întreprinderi. Astfel, elevii îndeplinesc sarcini individuale. Numărul întreprinderii pentru evaluarea de către un anumit student poate coincide, de exemplu, cu numărul numelui complet al studentului din lista de grup.

2. După calcularea indicatorilor și completarea tabelului, este necesar, pe baza datelor obținute, să se evalueze eficiența economică a activității întreprinderii în cauză, i.e. interpreta indicatorii obtinuti.

3. În etapa următoare, elevii sunt invitați să se unească în grupuri de 3-5 persoane și să conducă analiza comparativa dintre întreprinderile pe care le-au examinat și trag concluzii care dintre întreprinderile subgrupului are cel mai mult succes și care este un outsider.

Tabelul 5.2. Indicatori ai eficienței economice a întreprinderilor

Nr intreprinderi in ordine	productivitatea muncii	rentabilitatea bunurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor vândute	rentabilitatea companiei	cifra de afaceri a capitalului de lucru

1. Indicatorii de eficiență economică se calculează folosind formulele:

unde PT este productivitatea muncii;

Număr

Venituri – venituri din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii; Număr – numărul mediu de angajați ai întreprinderii. Intervalul de valori posibile este de la 0 la ∞.

unde P este rentabilitatea bunurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor vândute;

Pr – profit (pierdere) înainte de impozitare;

CC – costul bunurilor, produselor, lucrărilor și serviciilor vândute.

Intervalul de valori posibile este de la – ∞ la ∞.

unde P este randamentul activelor;

Pr – profit (pierdere) înainte de impozitare; SSA – costul mediu anual active. Intervalul de valori posibile este de la – ∞ la ∞.

unde OOS este cifra de afaceri a capitalului de lucru;

OOS = Venituri, (5,4)

Venituri – venituri din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii;

СССО – costul mediu anual al capitalului de lucru.

Intervalul de valori posibile este de la 0 la ∞.

Sarcina 4. Control și control

Indicați asemănările și diferențele dintre funcția de control și conceptul de control (Figura 5.2).

Orez. 5.2. Funcția de control și conceptul de control

Tabelul 5.3. Date inițiale pentru calcularea indicatorilor de eficiență economică pentru 39 de întreprinderi