Abordarea proiectelor în administrația publică. Conceptul proiectului. Abordarea de proiect în management Ce este o abordare de proiect

În viața noastră de zi cu zi, rezolvăm diverse tipuri de probleme și implementăm o mare varietate de proiecte: studiul la o universitate, mutarea în alt oraș, construirea unei cariere. Prin crearea și implementarea de noi evenimente în viața noastră, ne dezvoltăm și atingem noi culmi. Viața oricărei întreprinderi este foarte asemănătoare cu o viață umană obișnuită: în ea sunt, de asemenea, create și implementate diverse proiecte. Prin urmare, putem declara categoric și îndrăzneț: o companie care nu introduce proiecte noi în activitățile sale este mai mult moartă decât vie.

Ce este și ce este arta? De ce auzim din ce în ce mai des la întreprinderi de tipuri complet diferite despre necesitatea aplicării unei abordări de proiect în activități? Să răspundem la acestea și la multe alte întrebări care se referă la o astfel de știință în managementul modern precum managementul de proiect.

Care este esența managementului de proiect?

În primul rând, trebuie să vorbim despre definiție și esență. Un proiect este un eveniment temporar care este introdus în operațiunile companiei pentru a rezolva și atinge anumite sarcini și obiective. Managementul de proiect este știința managementului corect și competent al activităților întreprinderii în scopul rezolvării efective a obiectivelor principale stabilite.

Această doctrină este complicată de faptul că aplicarea ei într-o întreprindere schimbă întotdeauna cursul obișnuit al evenimentelor din viața obișnuită a unei organizații. În cursul măsurat al evenimentelor, se introduce un proiect care poate schimba atât prioritățile managementului, cât și starea de spirit a angajaților. De aceea, pentru ca o astfel de abordare sa fie eficienta si sa aduca doar schimbari pozitive, este nevoie de competenta competenta a echipei de management de proiect si de profesionalismul ridicat al specialistilor care vor deveni membri ai echipei de proiect.

De ce este metoda de proiectare atât de eficientă?

Apare o întrebare rezonabilă. Dacă această abordare este atât de greu de perceput, nu atât de ușor de implementat într-o întreprindere, atunci de ce ar trebui aplicată? Să ne uităm la avantajele metodei, ceea ce o face atât de eficientă în practică.

1. Ordinea activităților. Oricât de banal ar suna, dar aplicarea abordării proiectului aduce ordine atât în ​​activitățile curente ale întreprinderii, cât și în proiect. O reglementare clară a doctrinei aplicate creează ordinea și transparența proceselor. Managementul proiectelor este o activitate care creează totul, de la documentarea datelor în etapa inițială până la implementarea unui nou produs (sau orice alt obiectiv stabilit).
2. A ridica competențe profesionale angajații și conducerea. Orice nouă direcție a întreprinderii, însăși esența evenimentului proiectului, presupune o creștere a cunoștințelor și calificărilor angajaților. Și când se adaugă și un nou proiect noua abordare la management, atunci nivelul general al echipei de proiect începe să crească profesional. Pur și simplu nu există altă cale de ieșire. De asemenea, nu trebuie să uităm de sistemele de motivare implementate pentru angajați. Atingerea anumitor obiective și repere crește satisfacția în muncă și creează un climat favorabil în echipă.
3. Flexibilitatea și adaptabilitatea metodei. Tehnologia abordării proiectului în sine este foarte adaptabilă și potrivită pentru implementare în cadrul oricărei companii, indiferent de amploarea și tipul de activitate. Efectul implementării poate fi obținut peste tot.
4. Transparență și deschidere. Aplicarea abordării ajută la a vedea activitățile întreprinderii într-un „mod nou”. Capacitatea de a calcula diferite opțiuni pentru cursul evenimentelor: modul în care aceasta sau acea creștere sau scădere a volumelor de producție va afecta activitățile întreprinderii etc. Cu ajutorul aplicării ramurilor de sistem ale cunoștințelor unei astfel de științe orientate spre practică precum managementul de proiect, va fi foarte simplu și rapid de implementat.

Am luat în considerare principalele avantaje ale managementului de proiect. De fapt, desigur, sunt multe altele. În cursul aplicării și implementării, acest lucru nu este greu de realizat. Un număr tot mai mare de întreprinderi utilizează această tehnologie în activitățile lor și expresia „Management de proiect” sau „ management de proiect nu mai sună a ceva străin și complet de neînțeles pentru viața noastră economică.

I. Aspecte teoretice ale organizării activităţilor de proiect în şcoala modernă.

Conceptul și abordările clasificării activităților proiectului

Inițial, ideile despre activitatea de proiect au apărut în activitatea muncii, și anume în arhitectură și construcții, inginerie, mai târziu - în domeniile în care aspectul transformării a ieșit în prim-plan, acțiune practică efectivă și, de regulă, limitată de un termen relativ specific. Astăzi se folosește cuvântul „proiect”. Cuvântul „proiect” (tradus literal din latină – aruncat înainte) este interpretat în dicționare ca „un plan, idee, text sau desen a ceva care precede crearea lui”.

Inextricabil legat de conceptul de proiect este un astfel de concept ca metodă de proiecte, a cărui bază este conceptul de proiect, adică rezultatul care poate fi obținut prin rezolvarea unei anumite lacune sau sarcini. Datorită popularității mari a acestei metode, multe definiții pot fi găsite în literatură. Cu toate acestea, toate se rezumă la enunțul unui proiect educațional - o activitate comună educațională, cognitivă, creativă sau ludică a elevilor parteneri, care are un scop comun și metode convenite care vizează obținerea unui rezultat comun în rezolvarea unei probleme care este semnificativă pentru elevii proiectului.

Metoda proiectelor, ca sursă de dezvoltare în domeniul educației și un fel de activitate profesională și pedagogică, s-a format pentru o perioadă destul de lungă. În urmă cu peste trei sute de ani, marele gânditor ceh, fondatorul pedagogiei teoretice, Ya.A. Comenius și-a exprimat ideea introducerii unui stimul de cercetare în activitățile profesorului, care să acționeze ca unul dintre criteriile pentru succesul educației. El a scris „Oamenii ar trebui să fie învățați în felul principal că ei extrag cunoștințe nu din cărți, ci să observe cerul și pământul ei înșiși, stejari, fagi, i.e. astfel încât să exploreze și să învețe obiectele ei înșiși și nu doar să-și amintească observațiile și explicațiile altor oameni.

Odată cu dezvoltarea conștiinței profesionale și pedagogice, proiectarea trece de la domeniul practicii pedagogice la cel al teoriei. În prima treime a secolului al XX-lea, reprezentanți ai diverselor domenii de cunoaștere au contribuit la dezvoltarea suportului științific și metodologic pentru activitățile proiectului. Printre aceștia se numără oameni de știință atât de cunoscuți precum J. Dewey, K. Popper, G. Simon, V.Kh. Kilpatrick și mulți alții.

Astăzi, concepte precum învăţarea bazată pe proiecte, metoda proiectului, activitate de proiect. Este necesar să se poată distinge între aceste concepte. Distincția lor este mai degrabă condiționată, dar ne permite să arătăm natura multidimensională a procesului educațional. Învățarea bazată pe proiecte poate fi considerată ca un sistem didactic, iar metoda proiectului ca o componentă a sistemului, ca o tehnologie pedagogică care asigură nu numai integrarea cunoștințelor, ci și aplicarea cunoștințelor actualizate, dobândirea de noi cele. Metoda proiectului permite elevilor să se exprime activ în sistem relatii publice, contribuie la formarea unei noi poziții sociale în ei, le permite să dobândească abilitățile de planificare și organizare a activităților lor, să-și descopere și să-și realizeze abilitățile creative, să-și dezvolte individualitatea. Metoda proiectului devine acum o componentă integrată sistem modern educaţie. Astfel, putem spune că metoda proiectelor este inclusă în conceptul de învăţare bazată pe proiecte.

De asemenea, este necesară dezasamblarea conceptului de activitate de proiect. Există mai multe abordări ale definiției acestui concept.

Deci, potrivit lui K.N. Polivanoy, proiectarea (activitate de proiect) este în mod necesar o activitate practică. Este reglementat într-o măsură mult mai mică de către profesor; în ea nu se dobândesc noi moduri de activitate, ci se transformă în mijloace de rezolvare a unei probleme practice.

De asemenea, activitatea de proiect poate fi considerată ca o formă de activitate educațională și cognitivă a elevilor, care constă în realizarea motivațională a unui scop stabilit în mod conștient. Activitatea de proiect asigură unitatea și continuitatea diferitelor aspecte ale învățării și este un mijloc de dezvoltare a personalității subiectului de învățare.

Proiectul poate fi privit ca o formă de organizare activități comune al oamenilor .

Activitatea de proiect este, de asemenea, înțeleasă ca orice activitate organizată cu semnificație socială a elevilor, care se bazează pe interesele și preferințele lor individuale, care vizează atingerea unui scop real, semnificativ personal, realizabil, având un plan și criterii de evaluare a rezultatului, susținute de cultură. a activităților elevilor, tradiții, valori, norme stăpânite și mostre. .

Deci, putem spune că activitatea de proiect este inovatoare în școala modernă și implică o activitate independentă, activitati practice elevilor, care are ca scop rezolvarea obiective de invatareîn care profesorul acționează ca asistent, consultant. Rezultatul activității proiectului trebuie să fie un fel de aspect, prezentare, eseu, lucru cu hărți etc.

Când studiază activitățile proiectului Atentie speciala ar trebui acordată studiului scopurilor și obiectivelor. La studierea definiției activităților proiectului, se disting obiectivele, care sunt reflectate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 - Obiectivele activităților proiectului

1. Formarea de activități de învățare universală a elevilor prin:	- Dezvoltare roluri sociale necesare pentru activitățile proiectului; - Aspecte relevante ale dezvoltării personale pentru acest tip de activitate: capacitatea de a învăța, disponibilitatea pentru acțiuni și acțiuni independente, intenție; - Stăpânirea tabloului științific al lumii, înțelegerea rolului și importanței științei în viața societății; - Dezvoltarea competentei de comunicare;
2. Stăpânirea de către studenți a activităților orientate spre produs prin dezvoltare consecventă	- Principalele etape caracteristice lucrării de proiectare; - Metode de stăpânire a unui anumit utilizator al produselor proiectului; - O tehnologie de analiză a potențialului inovator al unui produs înainte de începerea creării acestuia.
3. Dezvoltarea abilităților creative și a gândirii inovatoare, elevii pe baza:	- Subiect și metasubiect, conținut științific și poliștiințific; - Deținerea de tehnici și metode de activități ale proiectului, căutare creativă a soluțiilor la sarcinile structurate și nestructurate.
4.Comunicarea și cooperarea elevilor cu grupuri de colegi, profesori.

Pe baza obiectivelor activității proiectului, rezolvă o serie de sarcini pedagogice importante:

Învață să aplice cunoștințele și abilitățile de bază învățate în lecții pentru a găsi și rezolva o varietate de probleme sociale, familiale și probleme personale;

Stimulează activitatea cognitivă independentă a copiilor atunci când aceștia caută modalități de rezolvare a problemei care li se pune, stăpânind noi informații și noi moduri de activitate;

Vă permite să luați în considerare obiectele complexe din punctul de vedere al mai multor științe, ceea ce estompează granițele dintre acestea subiecte școlare, arată elevilor relația dintre diversele fenomene, apropiind procesul educațional de situațiile din viața reală;

· Atrage copiii către activități semnificative din punct de vedere social, creative și transformatoare care asigură formarea diferitelor competențe sociale, multe calități personale și interese profesionale.

Alături de scopurile și obiectivele activităților proiectului, există și principii care sunt o condiție pentru gestionarea cu succes a activităților de proiect ale studenților.

Principiile activității proiectului:

- accesibilitate - angajarea în activități de proiectare și cercetare implică dezvoltarea de materiale dincolo de sfera unui manual școlar, iar acest lucru se întâmplă adesea la un nivel ridicat de dificultate;

Naturalitatea - subiectul cercetării, pe care studentul îl întreprinde, nu ar trebui să fie exagerat. Ar trebui să fie interesant și real și, prin urmare, fezabil din punct de vedere realist. Naturalitatea constă în faptul că elevul va putea explora singur subiectul, fără ajutorul zilnic și constant al unui adult, atunci când copilul însuși poate „atinge” problema, simți posibilitățile de a o rezolva, devine un pionier fără îndemnul și îndrumarea profesorului;

- vizibilitate, sau experimentare - principiul permite elevului să depășească sfera doar a laturii contemplative a percepției obiectelor și fenomenelor și să experimenteze acele obiecte, materiale, lucruri pe care le studiază ca cercetător;

Semnificație - pentru ca cunoștințele dobândite în timpul proiectului să devină valori cu adevărat personale ale studentului, acestea trebuie să fie recunoscute și înțelese, iar toate activitățile sale în cursul muncii trebuie să fie subordonate căutării unui singur domeniu de valori. în cadrul problemei. Este procesul de înțelegere care conferă elevului conștientizarea acțiunii pe care o realizează și formează capacitatea de a efectua operații mentale logice, capacitatea de a-și transfera cunoștințele existente într-o situație nouă;

- conformitatea culturală este educarea în elev a culturii respectării tradițiilor științifice, cercetare științifică luarea în considerare a relevanței și originalității abordărilor pentru rezolvarea unei probleme științifice;

Autoactivitate - studentul poate stăpâni cursul lucrării sale de proiect numai dacă se bazează pe a lui propria experiență. Alegerea propriei discipline de activitate permite studentului să analizeze în mod independent rezultatele și consecințele activității sale, ceea ce duce la apariția de noi planuri și idei, care sunt concretizate și concretizate în continuare în noi cercetări.

Principiul activității de amator este cel mai important dintre toate principiile de mai sus, deoarece activitatea de amator este principalul indicator al înțelegerii de către elev a problemei pe care o studiază, formarea poziției sale de viziune asupra lumii. Este principiul auto-activității care este întărit de principiile de accesibilitate, naturalețe, experimentare, datorită cărora are loc managementul de succes al proiectelor.

De asemenea, este important să evidențiem factorii activității proiectului, care includ:

• creșterea motivației elevilor în rezolvarea problemelor;
• o schimbare a accentului de la o abordare instrumentală în rezolvarea problemelor la una tehnologică;
• dezvoltarea simțului responsabilității;
• crearea condiţiilor pentru o relaţie de colaborare între profesor şi elev.

Creșterea motivației și dezvoltarea abilităților creative se datorează prezenței în activitatea de proiect a unei caracteristici cheie - alegerea independentă. Dezvoltarea abilităților creative și schimbarea accentului de la o abordare instrumentală la una tehnologică are loc din cauza necesității unei alegeri semnificative a instrumentelor și a activităților de planificare pentru a obține cel mai bun rezultat. Formarea simțului responsabilității are loc subconștient: elevul caută să-și demonstreze, în primul rând, singur ceea ce a făcut alegerea potrivita. Trebuie remarcat faptul că dorința de a se afirma este factorul principal în eficacitatea activităților proiectului. La rezolvarea problemelor practice, apare în mod firesc o relație de cooperare cu profesorul, deoarece pentru ambele această sarcină prezintă un interes de fond și stimulează dorința de solutie eficienta. Acest lucru este evident mai ales în acele sarcini pe care elevul însuși a fost capabil să le formuleze.

Varietatea conținutului și a modalităților de organizare a activităților de proiect ale școlarilor au necesitat apariția diferitelor clasificări. În primul rând, există:

Proiecte educaționale - prevăd independent activități de învățareşcolarilor asupra dezvoltării şi aplicării în practică a unor noi informaţii în cadrul uneia sau mai multor discipline studiate. Realizat sub îndrumarea unui profesor.

· Proiectele sociale - sunt de natură complexă, adică. asociate cu diverse domenii de activitate care depășesc disciplinele academice. Ele pot fi realizate pe baza resurselor educaționale și creative disponibile ale copiilor nu numai la școală, ci și în alte organizații, asociații extrașcolare și au ca scop îmbunătățirea și transformarea mediului.

Împărțirea în proiecte educaționale și sociale este foarte condiționată, deoarece. în cadrul disciplinelor academice pot fi dezvoltate și implementate proiecte cu o înaltă orientare socială.

Tabelul 1.2 prezintă împărțirea proiectelor în unele tipuri în conformitate cu cele mai semnificative caracteristici.

Tabelul 1.2 - Clasificarea proiectelor

№	semn	Tipuri de proiecte
	Nivel de creativitate	· Performant · Constructiv · Creativ
	Conţinut	· Monosubiect · Interdisciplinar · Extracurricular
	Gen de activitate	· Cercetare · Informațional · Jucăuș · Orientat spre practică
	Natura contactelor participanților la proiect	Intraclasă (membrii echipei primare) Intraschool (membrii instituție educațională) Internațional regional
	Numărul de interpreți	· Individ · Grup · Colectiv
	Compoziția de vârstă a interpreților	Aceeași vârstă Vârsta mixtă
	Timp de rulare	· Mini-proiect (sesiuni multiple) · Trimestrial · Semianual · Anual · Multianual
	Baza de execuție	· Școală · În afara școlii (societate, eliberare condiționată)
	Scop	· Educațional · Personal (de familie) · Public · Industrial

Există și alte clasificări ale proiectelor: o clasificare a proiectelor cel mai des folosită în predarea geografiei (Anexa 1).

Este evident că toate semnele proiectelor sunt strâns legate între ele, clasificarea lor este foarte condiționată. Un proiect poate fi caracterizat folosind semne diferite, iar fiecare profesor poate evidenția caracteristicile care sunt cele mai caracteristice organizării și implementării de către elevi a proiectului lor.

L.B. Pereverzev, cap laboratoare de proiectare educațională
la Institutul de Noi Tehnologii ale Educaţiei

Abordarea prin proiect a problemelor educaționale

Atât mijloacele cât și obiectul

Abordarea prin proiect, sau metoda proiectului, propusă în zorii secolului XX, promite foarte multe educației. Totuși, el cere foarte mult și de la profesori – atât în ​​stăpânirea metodelor sale de lucru, cât și în integrarea organizațională în sistemul existent de lecții de la clasă. Din această cauză, drumul său către recunoaștere a fost lung și dificil și nici astăzi nu este presărat cu trandafiri.

Din punctul de vedere al școlii, abordarea proiectului este semnificativă în două moduri. În primul rând, este un instrument educațional care dă speranță de a face față cu mai mult succes unei serii de probleme educaționale „eterne”; dar însăși includerea acestui instrument în procesul educațional oferă studenților un fel de abilitate practică vitală, care este utilă fiecărui absolvent, indiferent de profesia aleasă, specializarea și cariera viitoare. Subliniem că profesorii care intenționează să-și extindă instrumentele pedagogice nu se pot lipsi de o astfel de abilitate.

Dar pentru a stăpâni abordarea designului ca mijloc și instrument de studiu, trebuie mai întâi să o întâlnești față în față ca subiect de studiu și să înveți să proiectezi măcar puțin tu însuți. Se întâmplă ca un alt profesor să întrebe cu nerăbdare: explică rapid cum să aplici abordarea proiectului, dă metodologia lui și mă voi pune imediat la treabă. Dar aceasta seamănă foarte mult cu cineva care dorește să stăpânească rapid însăși profesia de profesor, fără a se deranja să dobândească abilități elementare în citire și scriere. Abordarea proiectului are propriul „alfabet” și „gramatică” care merită cel mai sârguincios studiu, dar despre ele altădată. Deocamdată, să ne uităm la doar câteva concepte de bază și un exemplu din experiența școlară reală.

Impins in viitor

Un proiect (din latinescul projectus = împins înainte) este o idee realistă a unui viitor dorit. De la dorință capricioasă, vise goale, vise irealizabile și fantezii fără temei (astazi sunt numite ironic „proiecte” sau „proiectare”), conceptul de design diferă prin faptul că conține o justificare rațională și o metodă specifică (tehnologie) a fezabilității sale practice. Cu alte cuvinte, conceptul de design ne spune ce și cum să facem pentru a-l implementa sau a-l aduce la viață. Adică să obținem, să fabricăm, să creăm, să construim sau să proiectăm ceea ce avem nevoie și ceea ce nu avem încă, dar putem avea dacă aplicăm eforturile mentale, fizice și/sau politice adecvate.

Proiectarea este procesul de dezvoltare a unei astfel de idei și de fixare a acesteia într-o formă simbolică exprimată extern - text alfanumeric, imagine grafică, aspect tridimensional, model de operare etc.

Există trei etape principale, sau faze, în procesul de proiectare. Pe primul se propune o idee ipotetică inițial fructuoasă, un nucleu semnificativ, un germen de sens capabil de creștere și dezvoltare ulterioară, Pe cel din mijloc, dintr-o idee inițial vagă și nediferențiată, se desprinde o imagine de design treptat mai complexă, apare o anumită morfologie - o imagine detaliată, o panoramă multifațetă, scene clar imaginate viitor dorit. Subiectul unei astfel de reprezentări figurative anticipative poate fi orice – un produs până acum necunoscut, complex de produse sau ordine de lucruri; rețea nouă comunicații, structura organizatorică și sistemul de relații; o nouă stare de lucruri sau un curs natural controlat al evenimentelor. Faza finală a proiectării este pregătirea proiectării și a documentației tehnologice. Descrie în detaliu toate acele operațiuni și proceduri care trebuie efectuate cu anumite instrumente pe anumite materiale pentru a realiza conceptul de design, a-l transpune în realitate și, prin urmare, a traduce imaginea a ceea ce ne dorim din viitorul posibil în prezentul actual. .

Atâta timp cât proiectul nu este implementat, este permisă revizuirea și reverificarea lui de mai multe ori pentru a detecta, corecta și minimiza neglijările, calculele greșite și erorile care se strecoară inevitabil în orice întreprindere umană. După implementarea proiectului, corectarea unor astfel de erori, uneori extrem de periculoase, se poate dovedi a fi prea dificilă și consumatoare de timp, lungă, costisitoare sau chiar complet nerealizabilă. Cele de mai sus se aplică pe deplin abordării prin proiect a problemelor educației, unde consecințele deciziilor greșite se dovedesc uneori a fi cu adevărat catastrofale.

Concentrați-vă pe nou

O altă proprietate fundamentală a proiectivității: orientarea țintei către ceva original, nou, fără precedent, necunoscut până acum, necunoscut anterior. În piesa lui A.N. Ostrovsky „Există destulă simplitate în fiecare om înțelept” Generalul Krutitsky, care a scris „un proiect foarte serios, sau o notă, cum vrei să-i spui”, îi cere lui Glumov să-i dea un finisaj literar.

Gândul central al „proiectului” (în secolul al XIX-lea, rușii încă pronunțau „proiect” în manieră franceză fără nicio ironie) este că „nu ar trebui să creștem conținutul”.<мелким>funcționarilor și, în general, își îmbunătățesc poziția, care, dimpotrivă, are nevoie de o creștere semnificativă a salariilor președinților... pentru ca aceste străluciri exterioare să mențină măreția puterii... subordonatul trebuie să fie timid și în permanență tremurător." Glumov lasă aceste fraze minunate neatinse, dar pune în titlu nu un „proiect”, ci un „tratat”. Iar la întrebarea lui Krutitsky de ce „Tratat, de ce nu un proiect?” el răspunde: „Proiect, Excelența Voastră, când ceva nou este propus; Excelența Voastră, dimpotrivă, respinge tot ce este nou... și pe bună dreptate, Excelența Voastră... Krutitsky: Da, ei bine, poate. „Un tratat despre prejudiciul reformelor în general”. „În general” nu este de prisos, nu-i așa? Glumov: Aceasta este ideea principală a Excelenței Voastre că toate reformele sunt în general dăunătoare.” Din păcate, opinii similare rămân valabile în vremea noastră; stabilitatea lor este unul dintre motivele răspândirii lente a gândirii proiectelor în educație și în alte domenii ale vieții publice.

Instrucționism și construcționism

Abordarea prin proiect a problemelor educaționale, proclamată în zorii secolului al XX-lea, necesită o revizuire a uneia dintre vechile principii de predare numit instructionism. După cum puteți vedea din nume, este de a oferi în mod continuu elevului un fel de instrucțiuni, notații, prescripții, instrucțiuni și instrucțiuni. Luați asta și aia, măsurați de la asta la asta, faceți asta și aia, puneți acolo și acolo; nu devii nici un pas de la ceea ce ti se comanda, fa totul exact pana la ultimul detaliu, nu adauga nimic din tine, nu pune intrebari inutile si nu fii deloc inteligent. Pare o caricatură? Bine, iată o scenă mai blândă. Profesorul spune clasei: „Deschide caietele, ascultă cu atenție ce vă voi spune (citind din carte sau știind pe de rost de mult timp); scrieți și amintiți-vă, apoi vă voi întreba și cine vă va răspunde. eu cât mai aproape de text, și chiar mai bine - cuvânt cu cuvânt fără nicio greșeală - va primi cel mai mare punctaj.

Aici sunt și eu puțin nepoliticos, dar spune-mi, sincer, ai mai întâlnit o situație similară la școală? Sunt sigur că ați recunoscut trăsăturile tipice ale unei practici familiare aici. Așa, în forma sa extremă, este abordarea instrucțională. Să nu ne grăbim și să o respingem complet și să o distrugem moral. Sunt momente când este indispensabil, deși astăzi este departe de a fi universal și atotputernic.

Abordarea proiectului este diametral opusă instrucționalismului. Profesorul nu predă cunoștințe gata făcute și pe deplin mestecate, pe care copiii doar le pot înghiți și asimila. Profesorul nu explică sau demonstrează elevilor modul corect de a acționa, pe care l-ar putea stăpâni prin imitație directă. El nu dă vina pe copii pentru greșelile lor. Profesorul nu arată acele realizări cele mai înalte, cele mai bune rezultate, mostre de referință sau exemple inspiratoare pe care elevii le-ar putea admira și s-ar strădui să le abordeze sau chiar să le depășească (această perspectivă este și ea foarte importantă și nici nu o negăm, dar acum suntem vorbind despre altceva). În cazul pe care îl luăm în considerare, profesorul oferă clasei o sarcină prea complexă pentru a fi îndeplinită imediat și într-o singură ședință după o schemă deja cunoscută. Dacă elevul răspunde: „Nu știu cum să fac față acestei sarcini”, profesorul nu îl îndeamnă: „Ei bine, amintiți-vă, amintiți-vă...”. Profesorul sună: „gândește-te, imaginează-te, gândește-te cum și prin ce mijloace s-ar putea face”.

Cu alte cuvinte, elevul trebuie să dobândească cunoștințele necesare și răspunsurile corecte la întrebările puse pe cont propriu - acesta este ceea ce ar trebui învățat în primul rând. Iar cea mai bună modalitate de o astfel de predare este să te angajezi în dezvoltarea și implementarea unuia sau altuia proiect educațional menită să găsească o soluție la problema cuprinsă în sarcină. Întrucât căile, metodele și mijloacele care conduc la obiectiv nu sunt comunicate copiilor în prealabil; fiecare elev trebuie să le găsească, să le descopere sau să le inventeze el însuși, apoi să construiască sau să construiască logic. Prin urmare, abordarea de proiectare poartă un alt nume: construcție.

Ce este situație similară rolul și responsabilitățile profesorului? Volumul consultărilor și dialogurilor sale cu studentul crește brusc. Autoritatea profesorului se bazează acum pe capacitatea de a stimula activitatea mentală a elevului, de care el însuși este interesat personal de dragul succesului în activitatea de proiect pe care a întreprins-o.

experiment de gândire

În timpul lucrului la proiect, profesorul sugerează doar direcția generală și reperele principale ale traseului de căutare. El îi spune copilului: ei bine, acum nu știi încă răspunsul cerut. Dar să discutăm cum să ajungem acolo. Să găsim răspunsul cu un experiment de gândire. Să propunem o ipoteză, adică o idee conjecturală, un gând care ne-a trecut prin cap, o ipoteză inițială și să o acceptăm ca pe o presupunere inițială. Să presupunem că o sarcină mare și complexă poate fi subdivizată în mai multe părți mai simple; luați pe cineva și faceți cu ea, de exemplu, așa, și pe de altă parte, și vedeți ce se întâmplă ... Dacă devine imediat clar că nimic nu va rezulta din asta, vom renunța imediat la această ipoteză, vom oferi câteva diferite și supune-l aceluiași „test practic în minte”. Principiul este clar? Acum încercați să vă imaginați și să vă imaginați cât mai viu posibil la ce ați ajunge la a doua, a treia sau a n-a oară, făcând sarcina în modul descris mai sus. Cu alte cuvinte, vom începe să proiectăm, adică să dezvoltăm în continuare, să testăm logic, să evaluăm critic, să perfecționăm pas cu pas mai în detaliu și, uneori, să ne schimbăm cu îndrăzneală ideea inițială. Să încercăm să ducăm la bun sfârșit sarcina în imaginația noastră, îndreptându-ne mental către obiectiv pe drumul pe care l-ai sugerat. Și pentru a nu pierde din vedere nimic semnificativ, vom marca cumva calea gândirii noastre, vom așeza pe el repere de referință prin intermediul notițelor, desenelor, lucrurilor (bețișoare, cuburi, figuri din plastilină); propriile noastre posturi, gesturi, mișcări sau orice alt semn exterior. Să facem primul pas, apoi al doilea - ce s-a întâmplat? Ah, deloc ceea ce te așteptai? Nu există altă cale? Înaintea unor contradicții continue? Gândul blocat? E în regulă, undeva a fost o eroare, asta-i tot.

Este natura umană să greșești atât în ​​fapte, cât și în gânduri. Întotdeauna vor exista o mulțime de greșeli, nimeni nu este imun la ele și nu există nimic care să intre în panică imediat din cauza lor. Dar trebuie să le puteți detecta la timp prin verificare constantă - și mai bine în gânduri și desene, planuri și diagrame, calcule și desene, mai degrabă decât în ​​cursul implementării lor practice. Într-adevăr, în acest caz, este posibilă corectarea celor mai grave greșeli relativ ușor și rapid chiar înainte ca planurile să devină fapte, iar consecințele lor să devină un fapt ireversibil de viață. Pentru asta este proiectarea – crearea imaginară (uneori se spune – virtuală), testarea și verificarea a ceea ce dorim să creăm și să construim în practică. O ipoteză eronată, o presupunere incorectă în proiectarea noastră inițială sau un pas fals în dezvoltarea sa - dacă este detectată suficient de devreme - este relativ ușor de corectat în proiectare. Subliniez din nou și din nou: greșelile nu sunt groaznice în cursul unui experiment de gândire și al unei căutări de design. Ele devin înfricoșătoare – și adesea catastrofale – din momentul în care nimic nu poate fi schimbat în proiect. Și mai ales - atunci când proiectul, ascunzând o eroare nedetectată, este realizat în practică și este adus la viață. Nu vă temeți de greșeli De o importanță capitală este faptul că detectarea sistematică a erorilor și corectarea lor atentă în etapa de dezvoltare a proiectului trebuie învățate în mod special.

Prin urmare, din punctul de vedere al abordării design-construcționiste și al obiectivelor finale ale educației, este de dorit pentru fiecare student în procesul de căutare a proiectelor și este pur și simplu necesar să facă, apoi, desigur, să găsească și să corecteze. greșeli! Expresia „învățați din greșeli” este cea mai adevărată doar în cazul designului. Să revenim la greșeala făcută de elevul nostru și descoperită de el în cursul unui experiment de gândire. Nu-i dăm nimic pentru asta, nu-l învinovățim pentru neatenție și nu exprimăm deloc neplăcere. Dimpotrivă, îl lăudăm pentru faptul că el însuși și-a observat greșeala la timp. Și îi spunem: această greșeală este făcută de mulți, aceasta este o greșeală tipică, să vedem pentru ce se întâmplă de obicei. Ce crezi, în ce și când ai greșit - la ce pas de raționament, calcule și planificare? Poate ați ratat vreo legătură intermediară, nu v-ați gândit la o circumstanță importantă? Căutați-l și găsiți-l, gândiți-vă acum și corectați-l în consecință. Dacă lucrurile nu merg înainte acum, atunci este posibil ca presupunerea inițială să fi fost deja eronată.

Dar și aici nu este de ce să vă temeți: încă nu este prea târziu să o abandonați și să luați ca punct de plecare altceva, adică să lăsați deoparte planul anterior și să puneți o altă ipoteză. Discută din nou cu tine și cu colegii tăi, încearcă împreună să ne imaginăm îndreptarea către obiectivul proiectului pe o altă cale pe care ai ales-o și vezi ce ne așteaptă în acest caz? Și după ce am rezolvat astfel mai multe - uneori destul de multe - diverse căi și mijloace ipotetice, putem ajunge la concluzia că doar a treia, a cincea sau chiar a zecea dintre opțiunile pe care le-am propus și testat mental ne permite să sperăm la succes. a proiectului nostru.

Și atunci - și numai atunci când avem suficientă încredere în validitatea a-a-a noastră presupunere, ipoteză, presupunere și plan - ne vom aduna toate puterile și vom începe să ducem la bun sfârșit sarcina și în practică (în cel mai simplu caz, vom rescrie soluția finală pe care am găsit-o și anunțăm că am primit-o).

Învață continuu și non-stop

Aceasta este abordarea design-construcționistă în termenii săi cei mai generali. Dacă spui că pentru un profesor este incomensurabil mai complex și mai dificil decât instructiv, sunt de acord cu tine, dar voi adăuga: pe de altă parte, este incomparabil mai interesant, mai plin de viață și mai distractiv cu el. În plus, va trebui inevitabil să te confrunți cu tot mai multe situații care sunt noi pentru tine, când nicio altă abordare pur și simplu nu va funcționa. Așa că este mai bine să începeți să-l învățați chiar acum - mai ales că există mult mai multe complexități și dificultăți în el decât pare la prima vedere. De exemplu, nu este deloc ușor să-i induci și apoi să-i înveți pe copii (însă sunt mult mai ușor decât adulții) să propună diverse ipoteze și presupuneri. Nu este deloc ușor să-i înveți cum să dezvolte idei multivariate în imaginația lor și prin ce mijloace externe să susțină procesul de proiectare, adică căutarea problemelor, gândirea constructivă-volitivă și critică. Este foarte dificil să insuflem unui student (și în noi înșine) o disponibilitate pentru faptul că, pentru a obține un răspuns la o serie de întrebări conținute în sarcină, trebuie nu numai să ne uităm în cartea de referință, ci mai întâi să în special studiați, descoperiți, inventați și desfășurați un studiu sistematic al ceva, apoi construiți un model de design și prezentați rezultatele muncii dvs. într-o formă care ar fi pe înțelesul altor persoane.

Gândirea de design trebuie să fie trezită în mod special, dezvoltată sistematic și cultivată cu grijă. Dar toate acestea sunt absolut necesare atât pentru adulți, cât și pentru copii. Astăzi, chiar și pentru a supraviețui pur și simplu, ca să nu mai vorbim de a conduce mai mult sau mai puțin vrednic de om existenței, trebuie să mergem cu îndrăzneală către nou. Adică, să putem proiecta interacțiunea noastră cu lumea în continuă și imprevizibilă schimbare. Aceasta înseamnă că trebuie să învățăm continuu și non-stop. Viața cere de la noi ca fiecare sarcină nouă pe care o dăm elevilor noștri să fie într-o oarecare măsură nouă și pentru noi. Adresată nouă, ar trebui să fie o sarcină de a îmbunătăți procesul educațional, de a ne dezvolta capacitatea de a rezolva noi probleme pedagogice și de a transfera principiile de soluție găsite în alte domenii obiect și situații problematice. Abordarea proiectului satisface în mare măsură aceste cerințe. Este aplicabil studiului oricărei discipline școlare și este deosebit de eficient în lecțiile care vizează stabilirea de relații interdisciplinare.

Voi cita ca exemplu lecțiile din cadrul unui curs integrat de limbă și matematică dezvoltat de Institutul de Noi tehnologii ale educației și testat cu succes la sfârșitul anilor 90 în clasele elementare ale școlii a 57-a din Moscova. Cursurile erau atunci sub conducerea Elenei Igorevna Bulin-Sokolova, acum directorul Institutului numit; episoadele pe care le-am ales sunt complet filmate și disponibile pentru oricine dorește să le studieze cel mai mic detaliu. Voi spune acum pur și simplu de ce s-ar putea convinge toată lumea observând aceste evenimente pe ecran. Nu învățați regula, ci deduceți-o La începutul lecției, elevilor de clasa a treia li se dă sarcina: să determine modul în care au fost scrise cifrele în diverse alfabete și sisteme de scriere; în acest caz, sumeriană, chineză veche și slavonă veche. Unii dintre voi vor spune: dar o astfel de sarcină este rezonabilă doar atunci când copiii cunosc deja într-o oarecare măsură - sau încep să învețe - aceste limbi. Și prin macar- familiarizat cu alfabetele lor. Vor preda toate acestea în clasele elementare? Deloc, tocmai la începutul cursului integrat de limbă și matematică - subliniez, LIMBA, și nu „limba maternă” - elevii au învățat: există limbi diferite, diferite alfabete și diferite moduri de a scrie concepte, cuvinte și enunțuri. În același timp, copiii de la bun început au învățat ferm o altă poziție foarte importantă. Se spune: deși există multe limbi aparent complet diferite în lume, toate au ceva în comun, o bază comună sau o structură profundă, ale căror proprietăți se manifestă cumva în orice limbă națională individuală. În plus, elevilor li s-au arătat principalele tipuri de caractere utilizate în diverse sisteme de scriere: hieroglife, alfabet cuneiform și alfabetic. În cele din urmă, li s-au oferit câteva exemple, și uneori doar indicii, despre cum arată scrierea unuia sau a mai multor numere în fiecare dintre limbile numite. Sarcina este de a deriva o regulă generală care vă permite să scrieți și să citiți (înțelegeți) corect orice număr din alfabetul unei anumite limbi.

Autoorganizarea grupurilor de lucru

După ce a primit sarcina, clasa este împărțită - uneori la sfatul profesorului, alteori spontan - în mai multe grupuri de lucru de 3 până la 5 persoane, deși aproape întotdeauna există individualiști care preferă să stea pe margine și să rămână singuri. Pentru ca profesorul să-și determine corect linia de interacțiune cu fiecare dintre acești individualiști, este important să înțelegem de ce el sau ea nu dorește să fie în grup. Cineva face asta din încrederea în sine autentică (sau simulată): „Sunt mai puternic decât alții, mă descurc fără ajutor din exterior”. Celălalt, dimpotrivă, se teme că va fi cel mai slab din grup, nu va avea nimic de spus și toată lumea o va vedea imediat. Cel de-al treilea, care este foarte deștept, are dificultăți în comunicare și nu vrea să mai depună încă o dată un efort deosebit asupra sa și să experimenteze un sentiment neplăcut, să fie neînțeles etc. Fiecare dintre acești discipoli trebuie tratat în mod corespunzător pentru a-i ajuta să-și depășească obstacolele interioare, suspiciunile și temerile. Este mai bine să nu-i atingeți pe cei mândri: mai devreme sau mai târziu ei înșiși se vor alătura unui grup sau altul - fie pentru că nu pot face față singuri sarcinii, fie din interes pentru discuție, fie pur și simplu pentru că este mai distractiv împreună. În grupuri, formarea, distribuirea și învățarea spontană și spontană a rolurilor și a funcțiilor lor corespunzătoare are loc foarte rapid și fără nicio îndemnare din partea profesorului.

Roluri și funcții

Totul se întâmplă așa cum este descris în monografiile științifice despre „tehnologia creativă organizată” sau „organizarea sistematică a echipelor creative”. Unii dintre băieți își asumă rolul unui „problematizator” sau „problemmaker”, cineva - un cercetător-analist, cineva - un „generator de idei" și un creator de ipoteze, cineva - critica lor, cineva - un generalist, sintetizând diverse puncte de vedere etc.Desigur, aceste roluri nu sunt fixate rigid – fiecare membru al grupului poate, dacă dorește, să încerce el însuși în fiecare dintre ele.

Un grup se ceartă despre ce regulă se supun diverse combinații de linii verticale și orizontale, exprimând numere în scrierea cuneiformă sumeriană... Celălalt analizează ipoteza conform căreia în literele slavone vechi erau scrise cifrele cu litere ale alfabetului, peste care un a fost plasat semn - titlo. Copiii nu cunosc încă un astfel de nume, iar cineva numește titlul „ascuțit neterminat”. Dacă o numesc așa atunci când vorbesc clasei despre rezultatele cercetării lor, profesorul nu va considera că este o greșeală. Pana la urma e foarte bine ca in acest micro-colectiv sa nu apeleze la expresii de genul: „pai ce mai face..., in general, asa e... nu stiu sa spun.. .. dar vezi singur..., acolo acolo..., nu, nu acolo, ci aici - această mâzgălașă în care îmi bag degetul.

Elevii construiesc deja - deși deocamdată din elemente alese aleatoriu - destul de operaționali, consecvenți ca înțeles, termeni pe care îi înțeleg în același mod. Mai târziu li se va spune că în limba slavonă bisericească veche (și în știință) există un nume general acceptat pentru acea icoană, al cărei sens au format deja conceptul corect.

Depanarea soluției finale

După o perioadă de discuții foarte aprinse despre diverse ipoteze și soluții, grupurile ajung în cele din urmă la un răspuns la întrebarea conținută în sarcină și trec la faza finală a muncii lor. Permiteți-mi să vă reamintesc că sarcina este considerată finalizată numai atunci când rezultatele muncii efectuate asupra acesteia sunt prezentate în mod clar și consecvent într-un raport scris.

Iată procesul de raportare. Elevul responsabil de această etapă finală a scris fraza și o citește cu voce tare celor mai apropiați colegi; detectează în ea și netezește imediat o anumită rugozitate; citește mai departe, se oprește din nou, gândește, spune: „Nu, e imposibil”. Rescrierea a ceva, inserarea cuvintelor de calificare etc. Programatorii de computere numesc acest lucru „depanare” și este vorba despre mai mult decât prinderea erorilor. Din când în când există o îmbunătățire vizibilă, o îmbunătățire a „produsului” original, astfel încât „depanarea” este privită mai corect ca parte finală a dezvoltării unui proiect dat.

Prima dintre grupuri a terminat sarcina, reprezentantul său merge la consiliu pentru a face un raport. Poate că, atunci când a fost redactat și discutat în grup, a părut destul de acceptabil. Dar când este citit în public, după câteva secunde devine evident: textul raportului se dovedește a fi gri, confuz și foarte plictisitor. Vorbitorul înțelege acest lucru chiar mai devreme decât ascultătorii ei. Spre deosebire de adulți, care în astfel de cazuri încearcă oricum să-și termine prostiile scrise, fata imediat, fără să aștepte o reacție negativă din partea publicului, întrerupe ea însăși lectura și revine la ei pentru a reface și finaliza textul.

Discuție asupra raportului

Raportul celui de-al doilea grup sună șmecher, dar provoacă discuții aprinse. Adversarii aleargă unul câte unul înainte și se ceartă atât cu vorbitorul, cât și între ei, certându-se în cuvinte și cu ajutorul cretei de pe tablă. Copiii efectuează o adevărată cercetare logică pentru a afla adevărul, care le este încă necunoscut. Există toate elementele de cercetare științifică, analiză critică, comunicare orală și scrisă, dezbatere publică. De la toți participanții este necesară o tensiune constantă a atenției, percepției, memoriei și minții; capacitatea de a genera ipoteze și de a efectua experimente de gândire pentru a le testa, capacitatea de a formula concluzii finale și de a le comunica altora. Dar nu mai puțin (dacă nu mai) importantă este abilitatea și capacitatea de a-și fundamenta și apăra poziția, fără a încălca niciodată acele reguli foarte stricte ale jocului, a căror respectare este o chestiune de onoare și demnitate personală a fiecărui membru al această comunitate intelectuală. Toate aceste abilități și abilități sunt formate, exercitate și dezvoltate pe măsură ce copiii dobândesc o experiență din ce în ce mai diversă și profundă de a întâlni probleme care pot fi rezolvate doar prin cercetare și proiectare și construcție. Profesorul, așa cum am menționat deja, îi ajută pe elevi să se angajeze pe această cale, apoi ei o parcurg - și învață să meargă din ce în ce mai încrezători - deja singuri.

Isprava descoperitorilor

Lăsați ceea ce elevii descoperă sau creează pe măsură ce își dezvoltă proiectele este doar o repetiție simplificată a ceea ce a fost creat de „marea știință” - ideea este că copiii descoperă fapte care sunt subiectiv noi pentru ei și construiesc noi concepte pentru ei și nu primesc. ele gata făcute de la un profesor sau din manuale. La urma urmei, la ce ajung ei ca urmare a observației, căutării, reflecției și dezbaterii, nimeni nu le-a spus în prealabil, nu a arătat, nu a explicat. Ei nu bănuiau înainte de existența unor astfel de lucruri, nu le-au observat în preajma lor și, dacă au făcut-o, nu s-au gândit niciodată la ele în mod specific. Până atunci, nimic nu a atras atenția acestor școlari asupra formei semnelor cuneiforme, nu i-a încurajat să le compare între ele și să caute unele trăsături, modele, structură și semnificație recurente în squiggles antice. Făcând acest lucru cu pasiune autentică, ei își repet de fiecare dată micro-exploata de descoperitori.

Valoarea pedagogică a unei astfel de experiențe nu poate fi supraestimată. În același timp, așa cum am menționat deja, rolul profesorului se schimbă radical. Dintr-un dictator-mentor omniscient, atotputernic și neîndoielnic, el se transformă treptat într-un coleg mai competent, într-un partener senior în cercetare și dezvoltare a proiectului, într-un consultant expert calificat, care vine în ajutorul studenților și îi oferă sfatul. și recomandări numai atunci când sunt întrebați despre asta. Pe ce se bazează acum autoritatea lui? Despre capacitatea de a fi inițiatorul unor întreprinderi interesante. În față se află, în primul rând, cel care provoacă activitatea independentă a elevilor; care le provoacă inteligența rapidă, ingeniozitatea și imaginația creativă. Nu există cuvinte - a acționa într-un astfel de rol este mult mai dificil decât a „învăța” copiii porțiuni preambalate de cunoștințe gata făcute dintr-un manual, carte cu probleme și ultima colecție instrucțiuni. Și, desigur, trebuie să fii special pregătit pentru asta.

Surse de motivare

Unde și ce este ascuns forta motrice abordarea proiectului, îmbrățișând avansarea ipotezelor, analiza lor, critica și mentalul, precum și experimente modele externe pentru a le testa, și apoi sinteza concluziilor finale? De unde toate acestea la un copil? La urma urmei, generarea de ipoteze este un lucru foarte dificil și dificil. La fel de dificilă este critica lor profundă și justificată. Este și mai dificil să sintetizezi rezultatele finale. Nimeni nu se naște cu o capacitate pregătită de a face toate acestea; până de curând, se credea în general că astfel de abilități se formează numai la cei care au absolvit în mod special un curs lung de studii în disciplinele academice relevante.

Abordarea proiectului este remarcabilă prin faptul că, prin însăși natura sa, conține în mod necesar momentul pregătirii necesare în toate aceste tipuri de activitate productivă mental. Și este extrem de motivant. Copiii ajung foarte repede la concluzia că, pentru a dezvolta cu succes un proiect care este interesant pentru ei, trebuie să învețe multe și să dobândească o serie de cunoștințe, abilități și abilități speciale, mai restrânse, în anumite domenii. Ei încep să înțeleagă că dobândirea unor astfel de calități este adesea asociată cu munca grea, necesită exerciții sistematice, adesea plictisitoare, mare diligență, perseverență și sârguință. Că uneori trebuie să apelezi la înghesuială pentru a consolida ferm niște abilități care sunt absolut necesare ca bază pentru funcții superioare, inclusiv de gândire creativă, de a prezenta ipoteze și de a construi concepte generale.

Înghesuială și valori mai mari

Analogii ilustrative cu ceea ce tocmai s-a spus pot fi găsite în tradițiile unor școli de arhitectură (unde activitatea de proiectare a fost recunoscută pentru prima dată ca fiind diferită de cea performantă) și navigație. În primul caz, viitorii arhitecți trec printr-o perioadă obligatorie (cu siguranță nu prea lungă) de ucenicie în rolul de zidari și zidari. La un anumit stadiu al antrenamentului, li se dă sarcina de a tăia un bloc de piatră pentru a-i da forma unui cub obișnuit sau paralelipiped, astfel încât laturile sale să fie netede și normale una cu cealaltă. Până când studentul nu stăpânește această operațiune, nu are voie să studieze în continuare înalta artă a designului arhitectural. În mod similar, în școlile nautice, viitorii căpitani ai navelor oceanice, a gheții nucleare, portavioane și submarine sunt instruiți ca marinari ai navelor cu vele. Ei sunt forțați să îndeplinească cele mai dificile, arhaice și aparent lipsite de sens în era noastră nuclear-electronic-computer: după ce s-au ridicat înainte de zori pe țeava manșonului, freacă puntea, împletesc noduri, urcă giulgii până la catarg, se împrăștie de-a lungul yards, pune tot felul de bom-brahmsely și multe altele. Toate acestea sunt luate în considerare conditie esentiala pregătire de calitate a adevăraților comandanți de nave, amirali și comandanți de navă.

Mai multe exemple pot fi date despre modul în care coaching-ul, „înghesuirea mecanică” și exercițiul monoton în aceleași tehnici se dovedesc a fi o condiție prealabilă necesară pentru dobândirea unui număr de cunoștințe, abilități și abilități de bază care deschid calea creativității individuale. Toate aceste moduri tradiționale de învățare sunt pe deplin valabile astăzi: sunt destul de legitime, legale și eficiente - dar, desigur, numai atunci când sunt construite într-un context educațional mai larg. Când atât pentru profesor cât și pentru elev sunt consacrate de cele mai înalte valori și de sensul educației; atunci când îi servesc obiectivele finale, realizate prin combinarea și întrepătrunderea celei mai stricte discipline a operațiunilor de rutină și zborul liber al imaginației creatoare. Care sunt aceste valori și obiective?

Mă abțin acum în mod deliberat de la proclamarea oricăror postulate ideologice și maxime morale. Voi spune doar că o proprietate absolut necesară (deși, desigur, departe de singura) a unei persoane educate din zilele noastre este capacitatea sa de a pune în mod independent și de a căuta soluții la probleme noi, nestandardizate, fără precedent. Acest lucru se aplică problemelor de cunoaștere, probleme de producție, probleme de cultură, probleme de relații sociale și personale și interacțiuni între oameni.

Învață totul din nou

Anterior, era posibil să trăiești viața mai mult sau mai puțin tolerabil, urmând reguli bine testate, repetând acțiuni care deja aduseseră succes mai devreme, bazându-se pe experiența și cunoștințele acumulate de generațiile anterioare. Apoi educația s-a redus în mare măsură la transferul, asimilarea și reproducerea, reproducerea acestei experiențe cu mici modificări și completări, corespunzătoare acelorași mici și treptate schimbări în viața înconjurătoare. Schimbarea încet a vieții a pus probleme dificile și dificile, dar destul de clare pentru oameni; a dat, de asemenea, timp și șanse de a le rezolva pe fiecare după norme acceptate. Era necesar doar să învățăm cu mult înainte care sunt aceste decizii și norme și cum să le aplici în practică. Viața de astăzi nu ne oferă o astfel de oportunitate. Ne aduce zi de zi față în față cu probleme vagi, ambigue, prost definite, care nu au precedente și soluții gata făcute. Singura cale de ieșire este să reînveți cum să rezolvi astfel de probleme de fiecare dată. Școala modernă este chemată, cel puțin, să formeze și să dezvolte capacitatea primară de a găsi, identifica și, dacă este posibil, formula clar și găsi soluții acceptabile la astfel de probleme. Profesorii conștienți de misiune nu mai pot aștepta pasiv ca cineva de sus să spună: „Iată ce și cum ar trebui să înveți copiii astăzi, iar mâine vă vom trimite alte îndrumări”. Școala și profesorii trebuie să ia o poziție activă aici și să învețe continuu pe cont propriu pentru a fi cel puțin puțin înaintea elevilor lor în ceea ce privește învățarea de lucruri noi.

„Din toate dificultățile cu care s-a confruntat NASA pentru a pune un om pe Lună, controlul a fost probabil cea mai dificilă sarcină”.

— Roger Launis, istoric NASA

De-a lungul istoriei, omenirea a acumulat o listă impresionantă de proiecte complexe implementate cu succes. De la construirea Piramidelor de la Giza până la trimiterea unui om pe Lună, cele mai îndrăznețe activități umane au necesitat munca coordonată a mii de oameni. Și asta implică un sistem complex de management al proiectelor.

Și deși doar câțiva dintre noi se vor confrunta cu sarcini de această amploare, majoritatea cititorilor acestui blog vor experimenta gestionarea proiectelor într-un fel sau altul. Până în 2020, se estimează că PMI vor fi acolo - și mulți alți profesioniști trebuie adesea să gestioneze mini-proiecte, cel puțin la nivel personal.

În termeni simpli, managementul de proiect se referă la gestionarea și organizarea a tot ceea ce este necesar pentru a atinge un obiectiv - la timp și în limita bugetului, desigur. Fie că până la dezvoltarea de noi software, conducerea companie de marketing sau aterizarea unui bărbat pe Marte - managementul de proiect vă permite să reușiți.

Toate proiectele sunt diferite. Nu există un sistem perfect de management de proiect pentru fiecare tip de proiect. De asemenea, nu există un sistem care să se potrivească fiecărui lider și să fie convenabil pentru toți membrii echipei. Cu toate acestea, în timpul existenței managementului de proiect, au fost create multe abordări, metode și standarde eficiente care pot fi adoptate. Vom vorbi astăzi despre cele mai populare dintre ele.

Abordările dezvoltate sunt foarte diferite unele de altele. Ele diferă în domeniul de aplicare, detaliu, autosuficiență și formalizare. În titlu, le-am numit „metode” pentru comoditate, dar, de fapt, articolul prezintă standardele, conceptele, metodele și cadrele care sunt utilizate în managementul proiectelor. Scopul acestui articol este de a oferi cea mai largă privire de ansamblu asupra abordărilor existente în managementul proiectelor.

În acest articol, ne vom uita la:

• Managementul de proiect clasic
• Agil
• Scrum
• A se sprijini
• Kanban
• ŞaseSigma
• PRIȚUL 2

Și înainte de a ne uita la metode specifice, să răspundem la întrebarea evidentă - „De ce avem nevoie de sisteme și metode de management de proiect?”- să luăm în considerare, desigur, pe scurt, istoria managementului de proiect și să definim termenii de bază ai managementului de proiect.

De ce „management de proiect”?

Numele lui Neil Armstrong și Buzz Aldrin vor rămâne pentru totdeauna în istorie ca simboluri ale uneia dintre cele mai mari realizări ale omenirii - aterizarea unui om pe Lună. Cu toate acestea, principalii contribuitori la acest eveniment au fost cei 400.000 de angajați ai NASA și cele 20.000 de companii și universități care au lucrat împreună la misiunea Apollo.

În 1961, John F. Kennedy a stabilit sarcina de a ateriza un om pe un satelit al Pământului și de a-l întoarce înapoi - în ciuda faptului că la acel moment NASA a trimis un om în spațiu pentru doar 15 minute. Un astfel de obiectiv ambițios a necesitat o cantitate incredibilă de resurse, cooperare, inovare și planificare.

După cum afirmă cartea NASA Managing the Moon Program, principala problemă nu a fost „ ce să fac?", și în asta, " cum să faci atât de multe într-un timp atât de scurt? Potrivit dr. Max Faget, șef de inginerie la Centrul Spațial Lyndon Johnson (Centrul spațial Lyndon B. Johnson, JSC), atunci NASA nu avea idee cum să pună totul acțiunile necesare la 10. Așa că primul pas a fost să „descompune proiectul în pași gestionați”.

Apoi a fost important să grăbim execuția fiecărei etape individuale și să ne asigurăm că echipele și companiile care lucrează în fiecare fază comunică eficient între ele și oferă rezultate la timp. Această sarcină a fost încredințată doctorului George E. Muller, care a gestionat fiecare parte a proiectului Apollo, de la Casa Albă până la furnizorul celei mai mici părți. Pentru a facilita controlul proiectului, a decis să împartă proiectul în 5 domenii: Controlul programelor, Ingineria sistemelor, Testare, Fiabilitate și calitate și Operațiuni de zbor. Schema de control pentru programul Apollo este prezentată în figura 1.

Acest sistem în 5 etape – numit „Etapele GEM” după inițialele Dr. Muller – a fost conceput „pentru a se concentra pe testarea produsului și pe dezvoltarea acestuia cu cunoștințele că va fi testat”, potrivit lui Muller însuși. Controlul programului a determinat ceea ce trebuia făcut, a gestionat bugetul și cerințele și a gestionat relația dintre elementele programului. Ingineria sistemelor a fost responsabilă pentru dezvoltarea de noi dispozitive și ansambluri, Testarea a fost responsabilă pentru a se asigura că aceste elemente noi funcționează, Fiabilitatea și calitatea au verificat elementele dezvoltate pentru conformitatea cu cerințele și standardele, iar Operațiunile de zbor a fost responsabilă pentru a se asigura că aceste noduri vor funcționa. în timpul zborului.

Mulți au fost inițial sceptici față de metoda lui Muller, dar el a reușit în cele din urmă să-i convingă pe membrii programului de necesitatea de a urma acest algoritm. Acest sistem și-a arătat eficiența - proiectul a fost finalizat cu succes și, s-ar putea spune chiar, triumfător, înainte de termenele stabilite. Acest lucru a fost posibil doar prin împărțirea unui proiect la scară largă în pași gestionați și repetați, permițând multor companii și profesioniști să lucreze în același ritm. Așa și-a dovedit managementul de proiect eficiența în cursa spațială.

O scurtă istorie a managementului de proiect

Management de proiect nu a fost inventat de NASA și dr. Muller. Piramidele Egiptuluiși Marele Zid Chinezesc sunt produse ale managementului de proiect din timpuri preistorice. Din păcate, nu există dovezi documentare cu privire la modul în care s-a desfășurat implementarea și managementul acestor proiecte, iar managementul actual al proiectelor este divorțat de cunoștințele secolelor trecute.

Cel mai evident mod de a implementa un proiect este de a-l împărți în faze sau sarcini individuale. Ca o rețetă, cumperi ingredientele, le amesteci corect, le gătești și le servești. Cel mai simplu instrument de management de proiect este o listă de verificare a acțiunilor care trebuie întreprinse pentru a atinge obiectivul. Simplu și eficient.

Cu toate acestea, dacă sunteți bucătar și pregătiți mai multe feluri de mâncare, dar mai multe, de exemplu, o salată (care constă din 3 etape) și un desert (care trebuie doar servit), atunci veți avea nevoie de un instrument care vă permite să urmăriți timpul petrecut pentru fiecare dintre ele.articole și când ar trebui să fie gata. Și aici, unul dintre primele instrumente moderne de management de proiect vine în ajutor: diagrama Gantt, prezentată pe Figura 2.

Inventat independent de K despreÎn rolul lui Korol Adamecki și Henry L. Gantt la începutul secolului al XX-lea, diagrama Gantt arată programul proiectului pe baza termenelor limită și a termenelor limită pentru sarcini. Sarcinile, duratele și relațiile lor sunt introduse în el, iar apoi se calculează calea critică - cel mai lung lanț de sarcini interconectate care determină durata proiectului. Relațiile dintre începutul și sfârșitul diferitelor sarcini sunt foarte importante - nu poți servi supă oaspeților tăi până nu ai gătit-o, nu?

Deci aici este proiect standard foarte asemănător cu un proiect de gătit și servire a cinei, doar că are mult mai multe sarcini, relații, termene limită și tipuri de resurse. Pentru proiectele cu termene limită strânse, diagrama Gantt vă ajută să decideți când este mai bine să începeți anumite sarcini pentru a reduce timpul de implementare. Și pentru proiectele cu constrângeri puternice de resurse, diagrama Gantt oferă o oportunitate de a construi o schemă sub forma unui lanț de proces bazat pe evenimente pentru planificarea resurselor.

Proiectele diferite necesită niveluri diferite de control. De exemplu, dacă publicați o serie de articole în , termenele limită strânse nu sunt atât de importante. Mult mai important este un proces clar în care este posibil să se structureze fiecare articol, să se facă o schiță a fiecăruia dintre ele, să se obțină părere, faceți modificări, finalizați articolul, corectați și publicați. În loc să gestionezi timpul și resursele, tu gestionezi procesul.

Metodele agile de management al proiectelor și abordările asociate, cum ar fi Lean, Kanban și altele, sunt mai potrivite pentru astfel de proiecte. Există și metode care vă permit să gestionați atât fluxul de lucru, cât și timpul și resursele - 6 Sigma și Scrum.

Sisteme populare de management de proiect

De-a lungul istoriei managementului de proiect, au fost create multe metode diferite de management de proiect pentru aproape orice nevoie. Chiar dacă nu ai de gând să trimiți un bărbat pe Lună și nu ai o cantitate similară de resurse, vei găsi totuși instrumentul potrivit pentru tine. Principalul lucru este să înțelegeți ce este cel mai important pentru proiectul dvs. - termenele limită, resursele, aderarea la proces sau mai mulți factori simultan - și apoi alegeți o metodă de management de proiect axată pe atingerea acestui indicator.

Înainte de a începe să ne uităm la cele mai populare metode, să definim câțiva termeni cheie.

Termenii de bază ai managementului de proiect

Agil O abordare flexibilă iterativ-incrementală a managementului proiectelor și produselor, axată pe formarea dinamică a cerințelor și asigurarea implementării acestora ca urmare a interacțiunii constante în cadrul unor grupuri de lucru auto-organizate formate din specialiști din diverse domenii. Există multe metode bazate pe ideile Agile, dintre care cele mai populare sunt Scrum și Kanban.

Traiectorie critică: O secvență continuă de activități și evenimente de la început până la sfârșit, care durează cel mai mult timp pentru a fi finalizate.

Lanțul de procese de evenimente (diagrama EPC): o diagramă care arată secvența implementării activității proiectului în funcție de disponibilitatea și volumul de muncă al resurselor

Rezerva de timp: Perioada de timp în care începerea lucrărilor poate fi amânată fără a afecta durata totală a proiectului. Astfel, slăbirea activităților pe calea critică va fi zero.

reper (punct de control,reper): Un eveniment cheie care marchează, de exemplu, sfârșitul unei etape. În diagrama Gantt, este notat cu o sarcină cu durată zero.

Manager de proiect (lider de proiect,proiectadministrator,P.M ): Seful echipei de proiect responsabil cu managementul proiectului (planificarea, implementarea si inchiderea proiectului).

Resurse: Elemente necesare implementarii proiectului. Resursele sunt timpul, echipamentele, materialele, angajații și așa mai departe.

Sprint (Sprint): Iterație (ciclu de lucru) în Scrum, cu durata de la o săptămână la o lună, timp în care se creează o versiune de lucru a produsului sau a elementului acestuia care este de valoare pentru client.

Management de proiect „clasic” sau „tradițional”: Cea mai folosită metodă de management al proiectelor, bazată pe așa-numita „Cascada” (Waterfall) sau ciclul în cascadă, în care sarcina este transferată secvenţial prin etape, asemănător unui flux.

Managementul clasic de proiect

Cel mai evident mod de a vă face proiectul mai ușor de gestionat este de a-l împărți în pași succesivi. Pe această structură liniară se bazează managementul de proiect tradițional. În acest sens, seamănă cu un joc pe calculator - nu poți trece la nivelul următor fără a-l finaliza pe cel anterior. Diagrama fluxului de lucru este prezentată în Figura 3.

Această abordare este axată pe proiecte în care există restricții stricte asupra succesiunii sarcinilor. De exemplu, construirea unei case - nu puteți construi pereți fără fundație.

De obicei, există 5 etape ale managementului de proiect clasic, dar pot fi adăugate etape suplimentare dacă proiectul o cere.

5 etape ale managementului tradițional:

Etapa 1. Inițiere. Managerul de proiect și echipa definesc cerințele pentru proiect. În această etapă, se organizează adesea întâlniri și sesiuni de brainstorming, la care se stabilește care ar trebui să fie produsul proiectului.

Etapa 2. Planificare.În această etapă, echipa decide cum va atinge obiectivul stabilit în etapa anterioară. În această etapă, echipa rafinează și detaliază obiectivele și rezultatele proiectului, precum și domeniul de activitate pentru acesta. Pe baza acestor informații, echipa creează un program și un buget, evaluează riscurile și identifică părțile interesate.

Etapa 3. Dezvoltare. Această etapă nu este implementată pentru toate proiectele - de regulă, face parte din faza de planificare. În faza de dezvoltare se determină caracteristicile proiectelor tehnologice, configurația viitorului proiect și/sau produs și mijloacele tehnice de realizare a acestuia. De exemplu, în proiectele IT, în această etapă se alege un limbaj de programare. ( În practica casnică, de obicei, această fază nu se distinge, iar termenul „dezvoltare” nu este folosit - cca. traducere)

Etapa 4. Implementare și testare.În această fază, are loc de fapt activitatea principală a proiectului - scrierea codului, ridicarea unei clădiri și altele asemenea. În urma planurilor elaborate, începe să se creeze conținutul proiectului, definit anterior, se efectuează controlul în funcție de metricile selectate. În a doua parte a acestei faze, produsul este testat, se verifică conformitatea cu cerințele Clientului și părților interesate. În ceea ce privește testarea, deficiențele produsului sunt identificate și corectate.

Etapa 5. Monitorizarea și finalizarea proiectului.În funcție de proiect, această fază poate consta într-un simplu transfer al rezultatelor proiectului către Client, sau într-un proces îndelungat de interacțiune cu clienții pentru a îmbunătăți proiectul și a crește satisfacția acestora și pentru a susține rezultatele proiectului. Acesta din urmă se referă la proiecte din domeniul customer service și software.

Ceea ce este descris mai sus este baza pe care sunt construite diverse metode de management de proiect. Diferite proiecte necesită diferite faze de implementare – unele necesită trei faze, altele mult mai multe. Uneori se folosește așa-numita „cascada iterativă”, în care fiecare etapă este un fel de subproiect, în timpul căruia sarcinile sunt implementate în iterații fixe. Dar esența rămâne aceeași - proiectul este împărțit în etape care sunt executate într-o secvență strict definită.

Datorită faptului că managementul clasic al proiectelor este strict legat de timpul de execuție al sarcinilor, de regulă, predeterminat în etapa de planificare, instrumentele de planificare calendar-rețea sunt excelente pentru implementarea proiectelor în cadrul acestei abordări. Cel mai comun instrument de programare este diagrama Gantt menționată anterior. Există multe instrumente pentru a-l crea, de la simple foi de calcul precum Excel și Smartsheet până la pachete software profesionale precum Microsoft Project și Primavera.

Punctele forte ale managementului clasic de proiect

Astăzi, se spune adesea că abordarea clasică a cascadei este depășită, dar nici nu se gândește să piardă teren. Marele avantaj al acestei abordări este că impune clienților și conducerii companiei să stabilească ce vor să primească deja în prima etapă a proiectului. Includerea timpurie aduce o anumită stabilitate activității proiectului, iar planificarea vă permite să eficientizați implementarea proiectului. În plus, această abordare presupune monitorizarea indicatorilor și testarea, ceea ce este absolut necesar pentru proiecte reale de diferite dimensiuni.

Potenţial, abordarea clasică evită stresul datorită prezenţei timpului liber în fiecare etapă, prevăzut în cazul oricăror complicaţii şi implementarea riscurilor. În plus, cu o etapă de planificare desfășurată corespunzător, managerul de proiect știe întotdeauna ce resurse are. Chiar dacă această estimare nu este întotdeauna exactă.

Punctele slabe ale managementului clasic de proiect

Principala slăbiciune a managementului clasic de proiect este intoleranța la schimbare. Conducerea Toyota, renumită pentru crearea de sisteme precum Lean și Kanban, este adesea criticată pentru că a adoptat o abordare clasică în dezvoltarea de software pentru compania lor și tocmai pentru lipsa de flexibilitate.

Pilonul abordării clasice îl reprezintă acum proiectele de construcții și inginerie, în care conținutul proiectului rămâne practic neschimbat pe parcursul întregului proiect. Dar dacă resursele și timpul nu sunt constrângeri cheie în proiectul dvs., iar domeniul de aplicare al proiectului este supus modificării, poate fi necesar să vă uitați la alte sisteme de management de proiect.

Agil

După cum sa menționat mai devreme, nu toate proiectele pot fi structurate astfel încât să fie implementate conform abordării clasice a proiectelor. Revenind la exemplul nostru de bucătar, gătirea unui fel de mâncare este perfectă pentru o abordare în cascadă, dar pregătirea și servirea unei cine cu patru feluri la timp ar fi aproape imposibilă dacă ar trebui să așteptați de fiecare dată ca un fel de mâncare să se termine de gătit înainte de a începe altul.

Și aici intervine Agile - o familie de metode iterative-incrementale flexibile pentru gestionarea proiectelor și produselor. Conform acestei abordări, proiectul nu este împărțit în faze succesive, ci în mici subproiecte, care sunt apoi „asamblate” într-un produs finit. Schema de lucru este afișată pe Figura 5.

Astfel, se realizează inițierea și planificarea la nivel superior pentru întregul proiect, iar etapele ulterioare: dezvoltare, testare și altele sunt realizate pentru fiecare mini-proiect separat. Acest lucru vă permite să transferați mai rapid rezultatele acestor mini-proiecte, așa-numitele incremente, iar atunci când începeți un nou sub-proiect (iterație), puteți face modificări fără costuri mari și fără impact asupra restului proiectului. .

În ciuda faptului că Agile a intrat în vogă relativ recent, ideea dezvoltării iterative nu este nouă. (despre istoria aparițieiAgile poate fi citit - aprox. per.). Familia de metodologii agile și-a primit numele actual în 2001 odată cu publicarea Agile Manifesto (Agile Manifesto), care a consolidat valorile și principiile de bază ale dezvoltării software agile, care se bazează pe - lucru in echipași adaptarea, chiar „dragoste” pentru schimbare.

Agile în sine nu este o metodă de management de proiect. Este mai degrabă un set de idei și principii despre cum ar trebui implementate proiectele. Deja pe baza acestor principii și bune practici au fost dezvoltate metode flexibile separate sau, așa cum sunt numite uneori, cadre: Scrum, Kanban, Crystal și multe altele. Aceste metode pot fi destul de diferite unele de altele, dar urmează aceleași principii.

Puncte forteAgil

Cel mai important avantaj al Agile este flexibilitatea și adaptabilitatea sa. Se poate adapta la aproape orice condiții și procese ale organizației. Acesta este ceea ce determină popularitatea sa actuală și câte sisteme pentru diferite zone au fost create pe baza acestuia.

Unul dintre principiile Agile este: „Răspunsul la schimbare este mai important decât respectarea unui plan.” Reacția rapidă și relativ nedureroasă la schimbare este motivul pentru care multe companii mari se străduiesc să își flexibilizeze procesele. În plus, Agile este excelent pentru proiecte deschise, cum ar fi pornirea unui serviciu sau a unui blog.

Domeniul Agile este dezvoltarea de produse noi, inovatoare. În proiectele de dezvoltare a unor astfel de produse, există un grad ridicat de incertitudine, iar informațiile despre produs sunt dezvăluite pe parcursul proiectului. În astfel de condiții, devine imposibilă implementarea proiectului pe „cascada” - nu există informații pentru planificare.

Părțile slabeAgil

Spre deosebire de PRINCE2 și PMBOK, Agile nu este nici o metodologie, nici un standard. Agile este un set de principii și valori. Partea slabă este că fiecare echipă va trebui să-și compună în mod independent propriul sistem de management, ghidat de principiile Agile. Acesta este un proces complex și îndelungat, care va necesita schimbări în întreaga organizație, de la proceduri la valorile de bază. Aceasta este o cale spinoasă și nu toate organizațiile o pot face.

Această cale va necesita de la liderul schimbării nu numai cunoștințe și perseverență, ci și resurse administrative serioase, precum și costuri. Din fericire, există seturi gata făcute de practici care facilitează transformarea Agile unei organizații. Aceste seturi includ cadrul Scrum, metoda Kanban și multe altele - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Cadrul Agile, creat în 1986, este considerat cel mai structurat din familia Agile. Creat în 1986, combină elemente ale procesului clasic și ideile unei abordări agile a managementului de proiect. Rezultatul este o combinație foarte echilibrată de flexibilitate și structură.

Urmând preceptele Agile, Scrum descompune proiectul în părți care pot fi folosite imediat de către Client pentru a obține valoare, numite backlog de produse. Și în ciuda faptului că „întârziere de produse” este o traducere destul de precisă și este folosită în literatura profesională, în practica rusă, pur și simplu „întârziere” este folosit cel mai des. Apoi aceste părți sunt prioritizate de Product Owner - reprezentantul Clientului în echipă. Cele mai importante „piese” sunt primele care sunt selectate pentru execuție în Sprint – așa-numitele iterații în Scrum, cu o durată de la 2 la 4 săptămâni. La finalul Sprintului, Clientului i se prezintă un increment de produs de lucru - cele mai importante „piese” care pot fi deja folosite. De exemplu, un site cu o parte din funcționalitate sau un program care funcționează deja, deși parțial. După aceea, echipa de proiect trece la următorul Sprint. Durata Sprintului este fixă, dar echipa o alege independent la începutul proiectului, pe baza proiectului și a propriei performanțe.

Pentru a ne asigura că proiectul îndeplinește cerințele Clientului, care tind să se modifice în timp, înainte de începerea fiecărui Sprint, sfera proiectului care nu a fost încă finalizată este reevaluată și i se fac modificări. Toată lumea este implicată în acest proces - echipa de proiect, Scrum Master (Scrum Master, lider de echipă de proiect) și Product Owner. Și toată lumea este responsabilă pentru acest proces.

După cum sa menționat deja, Product Owner este reprezentantul Clientului în proiect, sau personifică toți clienții viitorului proiect, dacă Clientul nu este prezent. Pentru a face acest lucru, el trebuie să cunoască temeinic nevoile și modul lor de gândire, precum și să înțeleagă produsul și tehnologia de fabricație a acestuia. Scrum Master este conceput pentru a ajuta participanții la proiect să înțeleagă și să accepte mai bine valorile, principiile și normele practicii Scrum. El este liderul și mediatorul între lumea exterioară și echipă. Sarcina lui este să se asigure că nimeni nu intervine singur cu echipa și să lucreze confortabil la sarcini. Echipa este responsabilă să se asigure că la sfârșitul sprintului toate sarcinile necesare sunt îndeplinite și livrările sunt finalizate.

Structura de bază a proceselor Scrum se învârte în jurul a 5 întâlniri principale: Backlog Sequencing, Sprint Planning, Daily Meetings, Sprint Debriefing și Sprint Retrospective.

Pentru mulți, Scrum poate părea dificil de implementat − proces nou, noi roluri, multă delegare și o structură organizatorică complet nouă. Dar aceasta este o abordare flexibilă și în același timp structurată a implementării proiectelor, care, spre deosebire de blurry și principii generale Agil, nu va permite muncii să meargă pe o direcție greșită.

Puncte forteScrum

Scrum a fost conceput pentru proiecte care necesită „câștiguri rapide” combinate cu o toleranță la schimbare. În plus, acest cadru este potrivit pentru situațiile în care nu toți membrii echipei au suficientă experiență în domeniul în care se implementează proiectul - comunicarea constantă între membrii echipei permite lipsa de experiență sau de calificare a unor angajați datorită informațiilor și ajutorului colegilor. .

Canalul de televiziune online Netflix este un exemplu excelent de livrare rapidă a rezultatelor. Site-ul de resurse este actualizat la fiecare două săptămâni datorită Scrum, care nu numai că vă permite să lucrați cu de mare viteză, dar acumulează și experiența utilizatorului și face posibilă identificarea celui mai important lucru pentru clienți.

În timpul fiecărei iterații, dezvoltatorii adaugă și testează noi funcții ale site-ului și le elimină pe cele care nu au fost folosite de clienți. Potrivit echipei Netflix, principalul avantaj al Scrum este că îți permite să „eșuezi rapid”. În loc de o lansare majoră lungă și costisitoare, livrările de scrum sunt de dimensiuni mici. Sunt ușor de urmărit și, dacă ceva nu merge bine, remediați rapid.

Părțile slabeScrum

Scrum este foarte solicitant cu echipa de proiect. Ar trebui să fie mic (5-9 persoane) și interfuncțională - adică membrii echipei ar trebui să aibă mai mult de o competență necesară pentru implementarea proiectului. De exemplu, un dezvoltator de software trebuie să aibă cunoștințe de testare și business intelligence. Acest lucru se face astfel încât o parte din echipă să nu „operească” în diferite etape ale proiectului, precum și pentru ca angajații să se poată ajuta și înlocui reciproc.

În plus, membrii echipei trebuie să fie „jucători de echipă”, să își asume în mod activ responsabilitatea și să fie capabili să se organizeze. Găsirea unei echipe atât de mature este foarte dificilă!

Scrum nu este potrivit pentru toate echipele și organizațiile, de asemenea, deoarece procesul propus poate să nu fie potrivit pentru dezvoltarea unui anumit produs - de exemplu, o mașină industrială sau construirea unei clădiri.

A se sprijini

Agile ne spune ce să împărțim în pachete mici, ușor de gestionat, dar nu spune nimic despre cum să gestionăm dezvoltarea acestui pachet. Scrum ne oferă procesele și procedurile sale. Lean, la rândul său, adaugă o schemă de flux de lucru la principiile Agile, astfel încât fiecare dintre iterații să fie efectuată cu aceeași calitate.

În Lean, la fel ca în Scrum, munca este împărțită în pachete mici de livrare care sunt implementate separat și independent. Dar în Lean, pentru dezvoltarea fiecărui pachet de livrare, există un flux de lucru cu pași similari cu cei creați pentru proiectul Apollo. Ca și în managementul de proiect clasic, acestea pot fi etapele de planificare, dezvoltare, producție, testare și livrare - sau orice alte etape necesare implementării calitative a proiectelor.

Etapele Lean și flexibilitatea lor vă permit să fiți sigur că fiecare parte a proiectului este implementată așa cum este necesar. Lean nu are limite clare de etapă, așa cum face Scrum cu limitele de Sprint. În plus, spre deosebire de managementul clasic de proiect, Lean vă permite să efectuați mai multe sarcini în paralel în diferite etape, ceea ce crește flexibilitatea și crește viteza de execuție a proiectului.

La fel ca Agile, Lean este mai degrabă un concept, un mod de a gândi decât ceva pus în piatră. Folosind ideile Lean, puteți crea în mod independent un sistem care să corespundă cerințelor dumneavoastră în managementul proiectelor.

Puncte forteA se sprijini

Dacă vă plac ideile Agile, dar proiectul necesită o calitate foarte bună și o execuție precisă, Lean oferă un set de instrumente pentru a îndeplini aceste cerințe. Lean combină flexibilitatea și structura precum Scrum, dar într-un mod ușor diferit.

Părțile slabeA se sprijini

Nu fiecare parte a proiectului necesită același studiu și atenție detaliat și meticulos. Dar Lean își asumă exact această abordare pentru fiecare sarcină și etapă. Acesta este principalul dezavantaj al utilizării Lean pentru proiecte mari și eterogene.

De asemenea, spre deosebire de Scrum, Lean nu oferă un flux de lucru clar pentru implementarea „pieselor” din proiect, ceea ce contribuie la extinderea cronologiei proiectului. Această problemă poate fi rezolvată cu un leadership eficient și o comunicare clară ̶ principalul lucru de reținut este acesta.

Kanban

Lean pare puțin abstract de la sine, dar atunci când este combinat cu Kanban, devine mult mai ușor să îl utilizați pentru a vă construi propriul sistem de management al proiectelor. Creat de inginerul Toyota Taiichi Ono în 1953, Kanban este foarte asemănător cu productie industriala. La intrarea in acest proces intra o bucata de metal, iar piesa finita se obtine la iesire. Tot în Kanban, incrementul de produs este transmis înainte de la etapă la etapă, iar la final, se obține un articol gata de livrare.

În plus, creatorul Kanban s-a inspirat din supermarketuri, și anume principiul lor - „păstrați pe rafturi doar ceea ce are nevoie clientul”. Prin urmare, Kanban vă permite să lăsați o sarcină neterminată într-una dintre etape dacă prioritatea acesteia s-a schimbat și există alte sarcini urgente. O postare de blog needitată, suspendarea fără o dată de publicare sau o bucată de cod pentru o caracteristică care ar putea să nu fie inclusă în produs sunt toate normale pentru lucrul Kanban.

Kanban este mult mai puțin strict decât Scrum - nu limitează timpul de sprint, nu există roluri, cu excepția proprietarului produsului. Kanban chiar permite unui membru al echipei să facă mai multe sarcini, ceea ce Scrum nu permite. De asemenea, ședințele privind stadiul proiectului nu sunt reglementate în niciun fel - poți să o faci așa cum vrei, sau nu o poți face deloc.

Pentru a lucra cu Kanban, trebuie să definiți pașii fluxului de lucru. În Kanban, acestea sunt afișate ca coloane, iar sarcinile reprezintă carduri speciale. Cardul trece prin etape, ca o piesă dintr-o fabrică care se deplasează de la mașină la mașină, iar la fiecare etapă procentul de finalizare este mai mare. Ca rezultat, obținem un element de produs gata pentru livrare către client. O tablă cu coloane și carduri poate fi atât reală, cât și electronică - chiar și aici Kanban nu impune nicio restricție utilizatorilor.

Propriul sistem Kanban poate fi atât de flexibil pe cât doriți, deoarece în multe privințe Kanban este o vizualizare a ideii Agile. Dar Kanban are 4 piloni pe care se sprijină întregul sistem:

1. Carduri: Pentru fiecare sarcină, este creat un card individual, în care sunt introduse toate informațiile necesare despre sarcină. Astfel, toate informațiile necesare despre sarcină sunt întotdeauna la îndemână.
2. Limitarea numărului de sarcini pe etapă: Numărul de carduri într-o etapă este strict reglementat. Datorită acestui fapt, devine imediat clar când apare o „congestie” în fluxul de lucru, care este eliminată prompt.
3. Flux continuu: Sarcinile din restanță intră în flux în ordinea priorității. Deci munca nu se oprește niciodată.
4. Îmbunătățirea continuă (kaizen)kaizen)): Conceptul de îmbunătățire continuă a apărut în Japonia la sfârșitul secolului al XX-lea. Esența sa este analiza constantă a procesului de producție și căutarea modalităților de îmbunătățire a productivității.

Puncte forteKanban

La fel ca Scrum, Kanban este potrivit pentru echipe destul de strânse, cu o bună comunicare. Dar, spre deosebire de Scrum, Kanban nu are termene limită stricte, ceea ce este bun pentru echipele foarte motivate și experimentate.

Când este configurat și gestionat corespunzător, Kanban poate aduce o mare valoare unei echipe de proiect. Calculul precis al sarcinii pentru echipă, plasarea corectă a restricțiilor și concentrarea pe îmbunătățirea continuă - toate acestea permit Kanban să economisească serios resurse și să se încadreze în termene limită și buget. Și toate acestea combinate cu flexibilitate.

Părțile slabeKanban

Puteți auzi adesea că Kanban, spre deosebire de Scrum, poate lucra cu aproape orice echipă. Dar nu este așa. Kanban este cel mai potrivit pentru echipele ale căror abilități ale membrilor se suprapun. În acest fel, se pot ajuta reciproc să depășească dificultățile în rezolvarea problemelor. Fără aceasta, Kanban nu va fi atât de eficient pe cât ar putea fi. De asemenea, așa cum am menționat deja, Kanban este mai potrivit în cazurile în care nu există termene limită stricte. Pentru termene strânse, abordarea clasică sau Scrum este mai potrivită.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola, împreună cu Toyota, au contribuit, de asemenea, la dezvoltarea managementului global de proiect. Bill Smith, inginer la această companie, a creat conceptul 6 Sigma în 1986. Este o versiune mai structurată a Lean decât Kanban, care adaugă mai multă planificare pentru a economisi resurse, a îmbunătăți calitatea și a reduce deșeurile și problemele.

Scopul final al proiectului este satisfacția clientului față de calitatea produsului, care poate fi atins printr-un proces continuu de îmbunătățire a tuturor aspectelor proiectului, bazat pe o analiză amănunțită a indicatorilor. În conceptul 6 sigma, se acordă o atenție deosebită eliminării problemelor emergente.

Pentru aceasta, a fost propus un proces în 5 etape cunoscut sub numele de DMEDI:

• Definiție (defini): Prima etapă este foarte asemănătoare cu primele etape ale altor sisteme de management de proiect. Determină conținutul proiectului, colectează informații despre cerințele prealabile ale proiectului, stabilește obiective.
• Dimensiunea (măsura): 6 Sigma se concentrează pe colectarea și analiza datelor cantitative despre proiect. În această etapă, se determină ce indicatori vor determina succesul proiectului și ce date trebuie colectate și analizate.
• studiază (Explora):În timpul etapei de cercetare, managerul de proiect decide cum echipa își poate atinge obiectivele și îndeplini toate cerințele la timp și în limita bugetului. În această etapă, gândirea non-standard a managerului de proiect în rezolvarea problemelor apărute este foarte importantă.
• Dezvoltare (Dezvolta):În această etapă, planurile și deciziile luate în etapele anterioare sunt în curs de implementare. Este important de înțeles că în această etapă este nevoie de un plan detaliat, care să descrie toate acțiunile necesare atingerii obiectivelor. Progresul proiectului este, de asemenea, măsurat în această etapă.
• Control (Control): O etapă cheie în metodologia 6 Sigma. Scopul său principal este îmbunătățirea pe termen lung a proceselor de implementare a proiectelor. Această etapă necesită documentarea atentă a lecțiilor învățate, analiza datelor colectate și aplicarea cunoștințelor dobândite atât în ​​proiecte, cât și în întreaga companie în ansamblu.

6 Sigma este foarte asemănător cu Kanban, doar cu etapele stabilite de implementare a sarcinilor - planificare, stabilire a obiectivelor și testarea calității. Cel mai probabil, vor avea loc semnificativ mai multe întâlniri de echipă cu 6 Sigma decât cu Kanban, dar procesul de implementare a proiectului este mai structurat și este mai dificil pentru echipă să se rătăcească. Și ca și Kanban, 6 Sigma este relativ ușor de adaptat la nevoile unei anumite companii sau echipe. O cerință strictă este doar o măsurare și un control amănunțit al indicatorilor proiectului în etapele de implementare - fără aceasta, îmbunătățirea continuă pe termen lung a proceselor de implementare a proiectului este imposibilă.

Punctele forte ale 6 Sigma

Six Sigma oferă un plan clar pentru implementarea proiectului și îmbunătățirea continuă a procesului. Prin definirea obiectivelor, apoi analizându-le și revizuindu-le cu atenție, obțineți date cantitative pentru o înțelegere mai profundă a proiectului și luarea unor decizii mai bune. Deși colectarea, analiza și învățarea datelor pot dura ceva timp, acestea vor îmbunătăți și eficientiza procesele de implementare a proiectelor și, astfel, vor economisi resurse în viitor.

6 sigma este potrivit pentru proiecte dificile cu multe operațiuni noi și complexe. Această abordare vă permite să implementați elemente de proiect, să învățați din greșeli și să îmbunătățiți calitatea în viitor.

Punctele slabe ale 6 Sigma

Problema cu 6 Sigma este că, deși principalul obiectiv declarat este reducerea costurilor și creșterea eficienței, satisfacția clienților vine adesea în prim-plan. Având în vedere unele dintre diferențele de obiective în diferite etape ale unui proiect, echipele devin adesea confuze cu privire la priorități, iar evitarea acestui lucru nu este ușoară.

În plus, principalul laitmotiv al 6 Sigma este: „Totul poate fi întotdeauna făcut și mai bine”. Acest lucru poate demotiva angajații care nu se simt mulțumiți de munca depusă. În plus, dacă proiectul este unul unic și compania nu intenționează să implementeze proiecte similare în viitor, toate costurile de analiză și învățare pot fi zadarnice.

PRIȚUL 2

NASA nu este singura organizație guvernamentală care a contribuit la dezvoltarea managementului de proiect. Guvernul britanic a apreciat de mult eficacitatea managementului de proiect, iar în 1989 a fost creată metodologia britanică PRINCE2. Numele provine de la acronimul " relatii cu publicul obiecte ÎN C controlat E versiunea de mediu 2 ”, care se traduce prin „Proiecte într-un mediu controlat versiunea 2”. Spre deosebire de metodele agile, PRINCE2 nu adoptă o abordare iterativă a proiectului. În comparație cu alte produse, PRINCE2 poate fi comparat cu un hibrid de abordare clasică a managementului de proiect și un accent pe calitate de la 6 sigma.

Metodologia PRINCE2, spre deosebire de, de exemplu, corpul de cunoștințe PMBOK, nu conține:

• Aspecte specializate ale managementului de proiect, cum ar fi industria;
• Practici specifice și instrumente de management de proiect, cum ar fi diagrama Gantt, WBS etc.

PRINCE2 se concentrează pe aspectele de management de proiect exprimate în 7 principii, 7 procese și 7 teme de proiect.

• 7 principii definesc reguli generale management de proiect de către PRINCE2, determină baza metodologiei;
• 7 procese definesc pașii pentru a trece prin ciclul proiectului;
• Cele 7 subiecte sunt aspectele care sunt monitorizate pentru a atinge succesul proiectului.

La începutul unui proiect, PRINCE2 ne cere să definim 3 aspecte principale ale proiectului:

• Aspect de afaceri (Va aduce acest proiect beneficii?)
• Aspectul consumatorului (De ce produs este necesar, ce vom face?)
• Aspectul resurselor (avem suficient pentru a atinge obiectivul?)

PRINCE2 are o structură de echipă de proiect mai clar definită decât majoritatea abordărilor de management de proiect. Acest lucru se datorează faptului că PRINCE2 se concentrează pe proiecte guvernamentale la scară largă și pe organizații mari.

Potrivit PRINCE2, fiecare membru al echipei are un rol distinct în fiecare dintre cele 7 procese:

• Începutul proiectului (Starting susA proiect): În timpul acestui proces, este numit un manager de proiect și sunt determinate cerințele generale de performanță a produsului. Managerul de proiect, a cărui responsabilitate principală este atenția la detalii, raportează Comitetului de coordonare a proiectului, care este responsabil pentru direcția generală a proiectului. Comitetul de coordonare este cel care menține proiectul pe drumul cel bun și este pe deplin responsabil pentru succesul proiectului.
• Initierea proiectuluiA proiect): În timpul acestui proces, managerul de proiect pregătește un „Document de inițiere a proiectului” care conține planul în faze al proiectului. Etapele pot dura o perioadă diferită de timp, dar, ca și în abordarea clasică, urmează strict una după alta.
• Management de proiect (Directing A proiect): Acest proces permite Comitetului de conducere să-și asume responsabilitatea generală pentru succesul proiectului, fără a se bloca în detalii care sunt de competența managerului de proiect.
• Controlul etapei (Controlling A etapă): Pe parcursul implementării proiectului, chiar și în condiții ideale, se vor face anumite modificări. Procesul Stage Control implementează unul dintre principiile PRINCE2 - principiul managementului prin excepții. Este responsabilitatea managerului de proiect să monitorizeze în timpul implementării etapei abaterile de la parametrii planificați ai proiectului în ceea ce privește timpul, domeniul de aplicare, bugetul etc. Dacă aceste abateri depășesc autoritatea acordată managerului de proiect de către Comitetul de Coordonare (în Terminologia PRINCE2 - toleranțe), managerul de proiect este obligat să informeze Comitetul de Coordonare și să propună o ieșire din situație.
• Managementul creării produselor (Gestionarea Produs livrare): Procesul de management al creării produsului este interacțiunea dintre managerul de proiect și managerul de echipă pentru a crea unul dintre produsele proiectului. Responsabilitățile managerului de proiect în acest proces includ delegarea autorității de a crea produsul către managerul echipei și acceptarea produsului creat.
• Managementul limitelor etapei (Managing A etapă limite): Pe parcursul acestui proces, managerul de proiect pune la dispoziție Comitetului Director toate informațiile necesare pentru a evalua rezultatele etapei trecute și a decide trecerea la etapa următoare.
• Finalizarea proiectului (ÎnchidereA proiect): Una dintre diferențele din PRINCE2 este că procesul de finalizare a proiectului nu este separat într-o etapă sau etapă separată, ca în abordarea clasică, ci este realizat ca parte a etapei finale a creării produsului. Scopul procesului este de a confirma că produsul proiectului a fost acceptat sau că proiectul nu mai poate oferi nimic util.

PRINCE2 poate fi adaptat la proiecte de orice dimensiune și orice domeniul subiectului. Metodologia oferă recomandări specifice pentru schimbare ciclu de viață proiect, model de urmat și un set de documente solicitate în conformitate cu nevoile proiectului.

Punctele forte ale PRINCE2

• Adaptabilitate la caracteristicile organizației;
• Prezența unei descrieri clare a rolurilor și repartizarea responsabilităților;
• Accent pe produsele proiectului;
• Anumite niveluri de management;
• Accent pe fezabilitate economică;
• Secvența lucrărilor la proiect;
• Accent pe captarea experienței și îmbunătățirea continuă.

Punctele slabe ale PRINCE2

• Lipsa practicilor industriale;
• Lipsa instrumentelor specifice pentru lucrul în proiect.

Cel mai bun sistem de management de proiect... pentru tine!

Managementul proiectelor este o știință, dar știința nu este cea mai exactă. Nu există fundații de neclintit și soluții universale în acest domeniu. Dacă reușești să găsești o metodă care se potrivește perfect proiectului tău, consideră-te foarte norocos, deoarece majoritatea managerilor mai puțin norocoși trebuie să depună efortul de a crea și personaliza propriile sisteme de management de proiect. Aceste sisteme pot fi formate din elemente ale sistemelor existente, sau chiar create în întregime de la zero, ca în cazul misiunii Apollo. Principalul lucru este să folosiți ceva care vă oferă o anumită structură și vă permite să vă amintiți ce este important pentru proiectul dvs.

Cum să obțineți un certificat internațional în Agile

Pentru cei care doresc să obțină o înțelegere sistematică a Agile, să înțeleagă avantajele și dezavantajele unei abordări agile a proiectelor și produselor, să găsească domenii de cea mai bună aplicare a Agile și să primească o certificare internațională ICAgile Certified Professional - trainingul nostru

Activitatea oricarei companii necesita un management constant, care include: stabilirea obiectivelor, formularea sarcinilor, calcularea si cautarea resurselor, monitorizarea proceselor si atingerea obiectivelor, motivarea personalului. Toate acestea pot fi realizate în cadrul diferitelor abordări (metodologii) ale activităților de management. Una dintre cele mai populare metode în întreprinderile mici și mijlocii sunt abordările funcționale și de management de proiect.

abordare funcțională

Abordarea funcțională se bazează pe principiul universal al distribuției forței de muncă, în care fiecare departament/magazin/serviciu are o funcționalitate clar definită și este bine conștient de limitele responsabilității sale. Inițial, toate procesele de afaceri sunt desemnate, funcții tipice implicate pentru munca eficienta companie (de exemplu, algoritmul pentru furnizarea unui serviciu unui client) și apoi sunt alocați angajaților sau departamentelor (dacă întreprinderea este suficient de mare).

Abordarea funcțională răspunde astfel la întrebarea „ce să faci?” - Fiecare persoană din organizație este responsabilă pentru domeniul său de lucru, iar fiecare unitate este responsabilă pentru implementarea sarcinii sale. Avantajele neîndoielnice ale acestei metode includ o diviziune clară a muncii, productivitate ridicată, costuri minime de management, coerență ridicată a proceselor de afaceri și, ca urmare, eficiența companiei. Această abordare este aplicabilă în întreprinderile mici, companii care operează într-un mediu destul de stabil. Mediul extern, precum și în organizațiile mari în care toate procesele sunt ciclice (de exemplu, în implementarea producției în serie și în masă).

Această abordare poate avea și dezavantaje dacă funcțiile prescrise pentru departamente sunt fixate exclusiv prin metode birocratice și, în procesul de extindere a activităților companiei, sunt construite după principiul „patchwork quilt”. Lanţ procese tehnologice va semăna cu o „spaghete” mixte, iar managerul poate întâmpina dificultăți în eficientizarea funcțiilor, „desfăcând” o încurcătură de procese mixte. Acest lucru poate fi prevenit prin metoda planificării clare și competente - o stabilire clară a obiectivelor, convenite și ordonate între ele.

Abordarea proiectului

Managementul de proiect este aplicabil în acele sectoare de afaceri în care se pune accent pe crearea unui produs unic, unic (de exemplu, dezvoltarea și implementarea tehnologie nouă), unde sunt implicate metode de proiectare inovatoare și activitățile fiecărui specialist nu pot fi descrise o dată pentru totdeauna, ci, dimpotrivă, trebuie să lucreze în condiții de schimbare (de exemplu, în timpul construcției unui obiect complex). Abordarea proiectului este relevantă pentru firme de consultanta, organizații de construcții, întreprinderi orientate spre proiecte. Este aplicabil și în acele companii în care metoda funcțională de management este implementată activ, de exemplu, procesele interne ale companiei sunt strict reglementate (managementul personalului, managementul financiar, suport de documentare, managementul serviciilor IT), iar lucrul cu clienții se realizează conform principiului proiectului (un nou client sau o comandă - proiect nou).

Structura proiectului este construită nu sub forma unor funcții sau procese, ci sub forma unui set separat de lucrări pe o anumită sarcină, care are un început și un sfârșit fix. Această structură este utilă dacă trebuie să lucrați într-un mediu în schimbare care necesită flexibilitate rapidă și o bună adaptabilitate. În unele cazuri, organizațiile cu procese de afaceri bine definite folosesc elemente de management de proiect dacă structura tradițională este prea greoaie și stângace sau nu îndeplinește toate cerințele pentru atingerea obiectivelor.

Activitățile întregii companii pot fi planificate și ca un set de proiecte ─ financiare, industriale, de muncă etc. Dacă afacerea este mică, toate aceste aspecte sunt consolidate într-un singur plan de proiect: managerul definește obiectivele, formează o structură, organizează munca și coordonează activitățile executanților. Într-o organizație mai mare, mai mulți manageri pot fi responsabili pentru gestionarea diferitelor resurse și lucrează în același mod în aria lor de responsabilitate, coordonând acțiuni între ei.

Imediat ce proiectul se termină, structura acestui proiect se destramă, iar „componentele” capătă un nou statut, de exemplu, angajații sunt transferați la un nou proiect sau sunt concediați (dacă au fost implicați pe bază de contract).

Managementul mixt este cel mai comun principiu al combinării a două abordări

Ar fi greșit să evidențiem oricare principiu de organizare a activităților companiei și să insistăm doar asupra implementării acestuia - atât proiectul, cât și metodele funcționale au avantajele lor pentru rezolvarea unui anumit tip de sarcină sau aplicarea într-un anumit stadiu al dezvoltării afacerii. Totuși, pentru îndeplinirea calitativă a obiectivelor de afaceri, este indicat să folosiți ambele instrumente pentru a asigura utilizarea la maximum a resurselor companiei.

De exemplu, este posibil să se implementeze proiecte interne care vizează dezvoltarea companiei în sine, ale căror grupuri de lucru includ angajați individuali ai departamentelor funcționale cu motivație individuală. Astfel, fiecare obiectiv pe termen lung poate fi implementat simultan atât în ​​mod proiect, cât și în mod funcțional, precum și prin amestecarea ambelor abordări.

Instrumente A2B pentru sistematizarea sarcinilor de management

Instrumentele sistemului A2B ca instrumente de suport pentru management vă permit să utilizați acele metode care sunt cele mai potrivite pentru companie. Indiferent dacă preferați abordarea de proiect sau funcțională sau folosiți un tip mixt, puteți asigura oricând transparența în contabilitate și monitorizarea performanței întregii activități a angajaților dumneavoastră. Atunci când alegeți orice abordare a managementului, puteți utiliza metoda cea mai convenabilă pentru dvs. sau puteți combina managementul de proiect și cel funcțional, dacă organizația o cere.

stabilirea obiectivelor

Deja în stadiul de descriere a obiectivelor organizației, managerul poate fixa obiective majore pe termen mediu și lung, folosind modulul „Obiective” de pe portalul specializat A2B. Acesta este primul pas spre definire sarcini cheie intreaga companie, orientarea si motivarea personalului pentru efectuarea muncii necesare. Cu cât obiectivele sunt descrise mai clar, cu atât esența muncii și scopul fiecărei unități sau angajat vor fi mai transparente și de înțeles, și cu atât zona de responsabilitate a acesteia devine mai fixă.

Modulul A2B „Obiective” vă permite să descrieți sarcinile pe termen lung, să legați planurile operaționale și proiectele companiei la acestea și să colectați automat informații despre gradul de realizare a acestora în procesul de implementare (cu date detaliate despre cine, cât de repede și cum exact funcționează pentru a atinge fiecare obiectiv) .

Click pentru a vedea.

Abordarea proiectului

Atunci când alegeți o metodă de proiect, va trebui să conectați modulul „Proiecte” la A2B.

Folosind acest modul, veți putea să alocați în mod eficient și complet controlabil resursele companiei proiectelor, să urmăriți utilizarea acestora, să întocmiți un plan vizual pentru fiecare proiect cu o descriere a sarcinilor pentru fiecare angajat (precum și să indicați momentul finalizării acestora). ), planificați și controlați întreținerea tuturor proiectelor din organizația dumneavoastră (externe și interne, regulate și temporare). Lista de funcții a modulului „Proiecte” include crearea unei liste de proiecte, prezentarea vizuală a acestora sub formă de diagramă Gantt, ajustarea stării (puteți observa întotdeauna în ce stadiu de implementare se află proiectul), bugetarea proiectului, numirea și controlul persoanelor responsabile; monitorizarea eficacității proiectului și comunicarea constantă cu executanții, discutarea proiectului într-un loc special conceput pentru aceasta, emiterea de sarcini scurte pentru proiect care nu au fost incluse în program, furnizarea unui link pentru invitați pentru a vizualiza și discuta proiectul (pentru exemplu, invitarea clientului să evalueze progresul proiectului).

Click pentru a vedea.

abordare funcțională

Modulul „Planuri” este potrivit pentru companiile axate pe managementul tradițional, când fiecărui departament și angajat îi sunt repartizate sarcini pentru perioada curentă și urmărirea implementării acestora se realizează prin rapoartele primite.

Folosind modulul „Planuri”, compania dumneavoastră poate determina în mod independent perioadele pentru care sunt stabilite planuri, poate forma planuri operaționale pentru departamente și angajați. LA planuri operaționale informațiile sunt înregistrate cu privire la sarcini și activități, termenele limită din perioada de raportare, rezultatele planificate și cei responsabili de implementare. În timpul implementării, se efectuează un calcul automat al procentului de execuție a planurilor departamentelor și angajaților companiei. La sfârșitul perioadei de raportare, șeful companiei compară rezultatele efective cu planurile convenite și ia deciziile de management necesare: merită schimbarea tacticii pentru atingerea obiectivelor, dacă cineva este recompensat sau dezlegat, sau poate că personalul ar trebui redus sau, dimpotrivă, personalul ar trebui mărit.

Click pentru a vedea.

Acest modul facilitează foarte mult organizarea activităților, deoarece controlul are loc într-un mod semi-automat:

• sistemul vă permite vizual să monitorizați implementarea sarcinilor și să analizați abaterile;
• prioritizarea stabilită fixează atenția managerului asupra sarcinilor cele mai semnificative, vă permite să monitorizați mai atent calitatea acestora;
• un singur spațiu informațional face interacțiunea în cadrul companiei mai transparentă și facilitează comunicarea sarcinilor, controlului și motivației (angajatul are întotdeauna în fața ochilor procentul de implementare a planului și scopul final, el însuși își calculează volumul de muncă fără a avea nevoie de memento-uri) ;
• rezultatele înregistrate automat ale angajaților fac posibilă calcularea bonusurilor (motivației) la sfârșitul perioadei de raportare.

Văzând îndeplinirea planurilor de către departamentele învecinate, angajații înțeleg mai pe deplin cine face ce în companie, există o motivație de a „depăși” și de a atinge un grad mai mare de îndeplinire a planurilor decât alții (în cele mai bune tradiții ale „competiției socialiste” ).

Sarcini și sarcini mici unice

În plus, managerul poate avea sarcini mici și urgente care nu au sens să le includă separat în proiecte sau planuri și este necesar să se controleze implementarea acestora. În acest caz, sistemul A2B vă permite să utilizați modulul „Comenzi” - un serviciu simplu și convenabil pentru utilizarea zilnică, care completează perfect atât modul funcțional, cât și cel bazat pe proiecte de organizare a muncii. Comenzile pot fi delegate, acceptate și respinse, iar o interfață clară și comoditate nu vă vor lăsa să uitați nici măcar cea mai nesemnificativă sarcină.

Click pentru a vedea.

Concluzii privind utilizarea comenzilor electronice

Din punctul de vedere al atingerii obiectivelor strategice ale companiei, este indicat sa se foloseasca software A2B in acele companii in care managementul „manual” nu mai este suficient, iar managerul nu are suficient timp pentru un control constant. În întreprinderile mici și mijlocii, instrumentele A2B vă permit să creați planuri transparente și bine definite pentru viitor, să alocați eficient resursele disponibile, să indicați gradul de responsabilitate al performanților și să mențineți punctele cheie de control.

În plus, sistemul electronic de management al planurilor A2B salvează toate informațiile acumulate, ceea ce face mai eficientă gestionarea nu numai a sistemului de execuție și motivare, ci și a cunoștințelor și experienței corporative.

Puteți testa sistemul de management al afacerii A2B complet gratuit timp de 30 de zile.

material afiliat