roata Deming. Deming Ideas și ITIL®. Un exemplu al ciclului Deming în IT. Aplicarea ciclului PDCA

Engleză Ciclul Deming - cerc de calitate) este un cerc constant de reglementare a îmbunătățirii produsului și a proceselor de producție, optimizarea unităților și obiectelor individuale. Acest cerc este adesea numit ciclu PDCA. PDCA buclă ( Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați): planificare - efectuare - verificare - implementare) este o metodă larg utilizată de îmbunătățire continuă a calității. Al doilea nume al metodei este ciclul Deming, din cauza interpretării grafice circulare vizuale a etapelor ciclului.

Prin verificări constante înainte, în timpul și după procesul de producție, prin insuflarea responsabilității pentru calitate și, mai ales, prin auditarea constantă a procesului de producție, pot fi detectate punctele slabe ale diferitelor procese din întreprindere. PDCA serveste tocmai la depistarea cauzelor casatoriei si sustinerea intregului proces pana la eliminarea defectelor.

Schema 1. Cercul calității (ciclul Deming)

Etapele ciclului Deming

Cercul calității include următorii pași:

• Planificare. Acțiunile trebuie planificate înainte de începerea schimbării. Acest pas acoperă analiza stării actuale, informații despre potențialul de îmbunătățire, precum și dezvoltarea unui concept planificat.
• Implementarea. Acesta este numele cursului de acțiune care corespunde nu conceptului comun de transformare, ci aprobării, testării și optimizării conceptului acceptat anterior folosind instrumente simple și implementate rapid.
• Control. Aici, rezultatul implementat într-un proces mic este controlat și verificat cu atenție pentru o mișcare largă de îmbunătățiri ca un nou standard.
• Realizare.În acest pas, noul concept este implementat, documentat și revizuit periodic. Aceste acțiuni pot acoperi schimbări mari în structura și cursul proceselor. Îmbunătățirile încep din nou cu pasul de planificare.

Norme ale sistemului de management al calitatii ISO 9004(Partea 1) descriu ciclul de viață al unui produs ca un cerc de calitate. Produsul are propriul ciclu de viață. Din momentul in care apare o idee de produs pana la aparitia si retragerea acesteia din vanzare, produsul trece prin mai multe faze. În fiecare fază se desfășoară activități care afectează calitatea produsului. Conexiune ciclu de viață Cercul de produs și calitate este prezentat în Figura 2. Cercul de calitate al ciclului de viață al produsului este, de asemenea, un model al proceselor de producție care se vor desfășura pentru a răspunde nevoilor consumatorului. În fiecare fază a ciclului de viață al produsului, există anumite cerințe de calitate, care sunt determinate de standarde de calitate.

În marketing și vânzări, este vorba despre determinarea cerințelor pentru produse și servicii pentru clienți. Pe baza cercetării de piață sau prin dezvoltarea în comun a indicatorilor de produs solicitați (termeni de referință, descrierea cerințelor produsului, set de cerințe ale clienților), este posibil să se determine mai larg dorințele clienților.

Schema 2. Ciclul de viață al produsului ca cerc al calității.

Odată ce specificațiile produsului au fost stabilite, dezvoltarea și designul produsului trebuie să răspundă la întrebarea: Cum pot fi îndeplinite standardele de calitate cerute?

Pentru atingerea calitatii cerute este de mare importanta influenta asupra calitatii produsului final, ce calitate initiala va prezenta materialele achizitionate, semifabricate, in ce masura indeplinesc cerintele pentru produsul final pt. clientul!

Baza producției este că poate îndeplini toți indicatorii produsului final specificati de client. Pentru a face acest lucru, controlul calității este efectuat înainte, în timpul și după fabricarea produsului.

În domeniul depozitării, depozitării și expedierii este necesar să existe standarde care să asigure calitate bună produse. De exemplu, în timpul depozitării și depozitării unor produse, deteriorarea ambalajului produsului este afectată de presiunea ridicată și temperatura ridicată. Pentru asigurarea calitatii in timpul transportului produselor se agreeaza si regulile de transport in cadrul normelor stabilite.

Asigurarea calității unui produs nu se încheie cu transferul produsului către clienți. Cel mai important lucru este satisfacția clienților și îmbunătățirea continuă a condițiilor furnizorilor. În același timp, calitatea produsului este examinată în timpul utilizării practice cu clienții. indicator bun calitatea produsului în timpul utilizării sale este gestionarea reclamațiilor. Defectele produsului dau Informații importanteși date pentru a îmbunătăți produsul și procesele la întreprinderea producătorului.

Vizualizari: 13 641

TEORIA ECONOMICA

A.M. Jemciugov

analist,

SRL „Sisteme de management corporativ”

M.K. Jemciugov

cand. tehnologie. Sci., Specialist șef, Corporate Management Systems LLC

PDCA CICLU DE DEMING. DEZVOLTARE MODERNĂ

Adnotare. Dr. Edwards Deming este considerat pe merit unul dintre creatorii „miracolului” economic japonez, fondatorul procesului de revigorare a economiei nipone în anii postbelici. El a cerut o abordare a rezolvării problemelor care a devenit cunoscută sub numele de ciclul Deming sau ciclul PDCA. Abordarea lui Deming a fost dezvoltată de mulți autori, dar problema este încă departe de a fi completă, mai ales în ceea ce privește sistemele ierarhice. Acest articol este dedicat rezumării experienței utilizării ciclului Deming și dezvoltării sale ulterioare.

Cuvinte cheie: ciclu Deming, ciclu PDCA, ciclu SDCA, organizare, proces, abordare proces, strategie, politici, scop, plan, rezultat, inovație, gemba, dezvoltare, kaizen, eficiență, sistem.

A.M. Zhemchugov, LLC „Sisteme de management corporativ”

M.K. Zhemchugov, LLC „Sisteme de management corporativ”

PDCA CYCLE DEMING. DEZVOLTARE ACTUALĂ

abstract. Dr. W. Edwards Deming este considerat pe bună dreptate drept unul dintre fondatorii „miracolului” economic japonez, al renașterii economiei nipone în anii de după război. El a cerut să aplice o abordare de rezolvare a problemelor, care a devenit cunoscută sub numele de Ciclul Deming, sau ciclul PDCA. Această abordare a fost dezvoltată de mulți autori, dar problema este departe de a fi completă, mai ales în ceea ce privește sistemele ierarhice. Acest articol este dedicat rezumatului studiilor ciclului Deming și dezvoltării sale ulterioare.

Cuvinte cheie: ciclu Deming, ciclu PDCA, ciclu SDCA, organizare, proces, abordare proces, strategie, tactică, politică, scop, plan, rezultate, inovație, dezvoltare, kaizen, gemba, eficiență, sistem.

Dr. Edwards Deming este considerat pe merit unul dintre creatorii „miracolului” economic japonez, fondatorul procesului de revigorare a economiei nipone în anii postbelici. În 1946, a ținut o serie de prelegeri despre metodele statistice de control al calității unui grup de directori de top din companiile japoneze. Deming i-a îndemnat pe japonezi să aplice la rezolvarea problemelor abordarea sistemelor. Această abordare a devenit cunoscută sub denumirea de Ciclul Deming sau PDCA (Planificare, Efectuare, Verificare, Acțiune). Mai mult, abordarea Deming a fost dezvoltată de mulți autori, acesta este kaizen și 7 pași de calitate și sistemul de ciclu PDCA-SDCA. Cu toate acestea, această întrebare este destul de complicată și este încă departe de a fi completă, mai ales în ceea ce privește sistemele ierarhice. Acest articol este dedicat rezumării experienței dezvoltării ciclului Deming și dezvoltării sale ulterioare.

1. Ciclul Shewhart-Deming

Toate produsele fabricate, atât tangibile, cât și necorporale, pot fi descrise

Introducere

sat - faceți o specificație. De asemenea, este posibil să descriem ceea ce nu este încă în realitate, dar ceea ce vrem să creăm, ceea ce prevedem. Este posibil să descriem toate principiile și procesele organizaționale necesare, atât actuale, cât și pe care le considerăm mai eficiente în viitor. Totuși, în primul rând, respectarea caietului de sarcini, așa cum a spus Shewhart, este foarte iluzorie: „Cineva ar putea determina ce vrea, altcineva ar putea să ia această specificație ca ghid și să facă acest lucru, iar inspectorul sau judecătorul de calitate ar putea testa produsul și stabiliți dacă îndeplinește specificațiile. O poză minunat de simplă! .

Această abordare este descrisă schematic de Shewhart în Figura 1a. În al doilea rând, în acest fel este posibil să recreați doar o aparență a unui element specificat, nimic mai bun decât ceva care este definit de o specificație nu poate fi creat în acest fel! Deming a remarcat pur și simplu: „Din specificații, nu pot înțelege ce trebuie să știu”. Doar mai devreme, până la mijlocul secolului trecut - în perioada dictaturii producătorului, acest lucru nu a fost necesar. Cu toate acestea, de la începutul celei de-a doua jumătate a secolului al XX-lea, situația s-a schimbat - au început să se instaleze dictatele consumatorului. A început lupta pentru consumator, lupta pentru calitatea produselor, pentru conformitatea acestuia cu nevoile consumatorului. apărea noua abordare, provenind de la Shewhart, pe care l-a descris în Figura 1b.

Figura 1 - Vechi și sistem nou managementul calității Shewhart

Shewhart a transformat linia din figura 1a într-un cerc închis (fig. 1b), pe care l-a identificat cu „procesul dinamic de dobândire a cunoștințelor”. După primul ciclu, se pot învăța multe din rezultate, se identifică abaterile și cauzele acestora, se optimizează și se îmbunătățește nu numai articolul dat (conformitatea acestuia cu specificația), ci și procesul de producție, îmbunătățirea specificației în sine - crearea de noi tehnologii (specificații) și articole pentru a răspunde nevoilor în creștere ale consumatorului. Și apoi îmbunătățiți fiecare ciclu următor. Drept urmare, avem o calitate a produsului în continuă îmbunătățire, conformitatea acestuia cu cerințele din ce în ce mai mari ale consumatorului și avem performanțe în continuă îmbunătățire.

Deming a introdus acest ciclu în Japonia în 1950 și l-a numit ciclul Shewhart. Cu toate acestea, în Japonia, el a intrat rapid în uz sub numele de ciclu Deming.

Deming însuși a arătat în acest fel vechiul și noul mod de producție (Fig. 2).

b) Metoda noua producție

Figura 2 - Noul și vechiul mod de management al calității al lui Deming

Producătorii obișnuiau să considere producția ca un proces în trei etape, așa cum se arată în Figura 2a. Succesul a depins de ghicirea zațului de cafea - ce bunuri sau servicii vor fi cumpărate, câte dintre ele vor fi produse. În circuitul vechi, în Figura 2a, cei trei pași nu sunt conectați. În consecință, rezultatele sunt scăzute.

Prin noua metodă, administrația introduce, de obicei după studierea consumatorilor, a patra etapă (Fig. 2b):

1. Proiectați produsul.

2. Fă-o; testare pe linia de productie si in laborator.

3. Pune-l pe piață.

4. Testați-l în funcțiune; aflați ce crede consumatorul despre el și de ce cineva care nu l-a cumpărat nu l-a cumpărat.

Figura 3 - Ciclul Shewhart-Deming

Acest ciclu este adesea denumit „Roata Deming”. Continuarea ciclică a acestor patru pași duce la o spirală de satisfacție constantă a clienților, la costuri din ce în ce mai mici. „Repetați ciclul din nou și din nou, cu îmbunătățirea continuă a calității și cu costuri din ce în ce mai mici”.

În același timp, Deming a prezentat ciclul Shewhart în acest fel (Fig. 3). Acest ciclu este adesea numit

numit Ciclul Calității Deming. 2. RBSL Ciclul Deming

Poate că prima mențiune despre ciclul RBSL a fost făcută de Deming în timpul seminarului său din Japonia.

Figura 4 - Versiunea prezentată de Deming în timpul unui atelier în Japonia

Aici ciclul conține patru etape (Fig. 4):

Planificați schimbări sau încercări de îmbunătățire.

Încercați să implementați (de preferință la scară mică).

Studiați rezultatele. Ce am învățat.

Ia măsuri.

Acesta diferă de ciclul lui Shepard de fapt doar prin aceea că etapa de „verificare” a lui Shepard este împărțită în mod explicit în două etape: verificarea în sine (3) și acțiunea asupra rezultatelor verificării (4). Acest ciclu este adesea denumit ciclu PDCA (Plan - Do - Control - Act). Deming a preferat să-l numească ciclul PDSA (Planificați-Efectuați-Studiați-Acționați), dar acest nume nu a prins niciodată.

Figura 5 - Ciclu de management din 4 etape cu selecția a 6 principii

Deming a scris: „Procesul de producție, care a început într-un anumit stadiu, își schimbă forma și trece la următorul. Fiecare etapă are un consumator - etapa următoare. În etapa finală - produsul sau serviciul ajunge la consumatorul final, adică cel care cumpără produsul sau serviciul. La fiecare etapa vor fi: Productie; Constant-

naya Optimizarea metodelor și procedurilor”. Cu aceasta, Deming a arătat clar că în ciclul său RBSL, procesele de producție și optimizare au loc simultan.

Ciclul Deming poate fi aplicat în orice, și nu numai în domeniile notate, este un proces de îmbunătățiri (inovații) bazate științific și nu contează în ce domeniu.

Ishikawa a prezentat ciclul RBSL într-un mod ușor diferit, împărțindu-l în 6 principii (Fig. 5).

El a spus că managementul ar trebui să se bazeze pe aceste 6 principii, care s-au dovedit a fi baza succesului. Și acești șase pași ai ciclului RBSL sunt după cum urmează (Tabelul 1):

Tabelul 1 - Șase pași ai ciclului RBSL

1. Definirea scopurilor și obiectivelor P

2. Determinarea metodelor de realizare a scopurilor

3. Efectuați educație și formare B

4. Implementarea activităților

5. Verificarea efectului efectuării muncii C

6. Luarea măsurilor corespunzătoare L

Să ne oprim, pe scurt, doar asupra Principiului Ishikawa 1: „Definirea scopurilor și

Aici, Ishikawa a subliniat că până când politica nu este dezvoltată de managementul superior, nu pot fi stabilite obiective. Și „Managementul nu poate exista deloc acolo unde nu există politici și obiective.”

Odată ce politica este definită, obiectivele și planurile devin clare. Cu toate acestea, fiecare șef de departament și fiecare factor de decizie ar trebui să aibă politici și obiective: de la politici și obiective generale, trebuie făcută o tranziție la politici și obiective obișnuite și de zi cu zi. Cu alte cuvinte, politicile și obiectivele, managementul în sine, este un sistem ierarhic.

Se poate observa că Primul Principiu al lui Ishikawa, cunoscut și ca etapa P a ciclului RBSL, corespunde dezvoltării strategiei organizației. James Quinn a definit strategia după cum urmează: „O strategie este un model sau un plan care integrează obiectivele, politicile și acțiunile majore ale unei organizații într-un întreg coerent. ... Strategia ar trebui să conțină trei componente esențiale: (1) principalele lanțuri de activitate; (2) cele mai semnificative elemente de politică care direcționează sau limitează domeniul de acțiune; și (3) un program de acțiuni principale menite să atingă obiectivele stabilite și să nu depășească politica aleasă. Etapele ulterioare ale ciclului RBSL sunt implementarea strategiei. Acestea. în acest caz, dezvoltarea strategiei, implementarea acesteia și producția în conformitate cu noua strategie sunt realizate într-un singur ciclu. Ciclul RBSL al lui Deming stabilește strategia și o implementează.

3. Cicluri RBSL: îmbunătățire treptată și bruscă

Deming a remarcat că într-un ciclu de RBSL, trebuie făcute modificări

„de preferință la scară mică”. Acest lucru se datorează faptului că dezvoltarea și implementarea schimbărilor, activitatea reală și analiza acesteia, se desfășoară aici simultan într-un singur ciclu, deci este destul de dificil de înțeles: ceea ce determină rezultatele obținute - deficiențele noilor standarde sau deficiențele implementării lor.

TQM remedierea acestui neajuns este asigurată de metode de îmbunătățire graduală și bruscă. Cele graduale sunt PDCAi, 7 trepte și kaizen. Sharp (inovație) este sistemul PDCA-SDCA. Masaaki Isai a descris necesitatea de a împărți îmbunătățirea în două tipuri: „Ce este îmbunătățirea? Poate fi împărțit în kaizen și inovație. Kaizen înseamnă mici îmbunătățiri ale cursului munca curenta care nu schimbă status quo-ul. Inovația este o transformare fundamentală care schimbă status quo-ul și este realizată ca urmare a investițiilor mari în noi tehnologii și/sau echipamente.

Schimbarea incrementală este ciclul Deming PDCA în care problemele emergente sunt rezolvate „la scară mică”. Există și mai puține probleme în ciclurile speciale de PDCA1, 7 pași și kaizen, axate pe „soluții foarte locale”, pentru a elimina sursele problemelor una câte una.

Schimbările drastice sunt atingerea scopului stabilit de organizație prin stabilirea și realizarea mai multor obiective interdependente, „cu obiective speciale subordonate întregului general” - aceasta este o strategie, iar schimbările treptate sunt organizarea și atingerea succesivă a obiectivelor individuale sunt tactici. În același timp, la obținerea unor rezultate tactice individuale, strategia „leagă rezultatele private reale“ într-un întreg independent „și le folosește așa cum pare posibil, în conformitate cu scopul organizației”. Modificările bruște sunt propuse a fi efectuate de sistemul a două cicluri PDCA-SDCA. Aici, funcțiile de dezvoltare a standardelor (strategic, sistemic) și implementarea lor sunt împărțite între ciclurile PDCA (elaborare standarde) și SDCA (implementare standarde, producție). În același timp, ciclul PDCA, după cum se poate observa, este deja diferit de ciclul Deming PDCA (nu mai include producția și analiza rezultatelor producției).

În același timp, este imposibil să ne limităm la inovare, sau doar la mici îmbunătățiri (la fel cum nu se poate limita doar la strategie sau doar la tactică), Imai scria: „Dacă o companie vrea să supraviețuiască și să se dezvolte, atât inovație, cât și kaizen. sunt necesare. Motivul este că sistemul creat ca urmare a introducerii inovației se degradează treptat dacă nu se depun eforturi mai întâi pentru a-l menține, apoi pentru a-l îmbunătăți.

3.1. Îmbunătățirea treptată. Metodologia Kaizen

Kaizen înseamnă perfecțiune. Masaaki Isai a scris că punctul de plecare pentru îmbunătățire este identificarea unei nevoi. Acest lucru necesită recunoașterea faptului că există o problemă. Dacă nu este dezvăluit, atunci nu este nevoie de îmbunătățire.

nu, nu este loc de îmbunătățire. Prin urmare, acest concept accentuează recunoașterea problemei și oferă cheia identificării acesteia. Dacă problema este cunoscută, trebuie rezolvată. Metodologia kaizen menține și ridică standardele actuale prin îmbunătățiri mici, incrementale, un proces lent care face pași mici.

O strategie kaizen de succes presupune fără echivoc că responsabilitatea menținerii standardelor revine lucrătorului, iar îmbunătățirea standardelor este responsabilitatea managementului. În același timp, lucrătorul este responsabil și de prezentarea propunerilor de îmbunătățire. În plus, lucrătorul și în mod independent poate realiza îmbunătățirea activităților sale, dacă aceasta nu depășește standardele specificate. Înțelegerea japoneză a managementului se rezumă la următoarele: menținerea și ridicarea standardelor.

Dacă în timpul ciclului RBSL conform metodologiei kaizen soluția propusă a problemei a fost implementată în practică, următorul pas este verificarea eficacității acesteia. În cazul în care se constată că soluția chiar îmbunătățește situația, se fixează în noul standard (Fig. 6).

Figura 6 - Ciclul de decizie Kaizen

Rețineți că etapa „Efectuați” include nu numai implementarea contramăsurilor dezvoltate, ci și producția în sine cu contramăsurile implementate, altfel va fi pur și simplu imposibil să furnizați etapa „Verificare” - verificarea poate fi efectuată numai pe baza rezultate ale producţiei reale.

„Kaizen este orientat spre proces, deoarece pentru a obține rezultate mai bune, trebuie mai întâi să îmbunătățiți procesul.” În kaizen, se crede că procesul nu este mai puțin important decât un rezultat dorit foarte specific - vânzările! Și acest lucru este de înțeles, volumul vânzărilor nu spune nimic despre cum să îmbunătățim procesul. Volumele de vânzări (profiturile) reprezintă punctul de plecare pentru cercetări serioase de marketing și inovare și stabilirea de noi obiective.

Să facem aici un comentariu despre termenul „rezultat”, care este folosit în două sensuri: ca „rezultat al procesului” (calitatea procesului, volumul și calitatea produselor la ieșirea procesului) și ca „rezultatul organizației” (rezultatul implementării

produsele primite de sistemul în care se desfășoară procesul de producție). Această problemă este discutată mai detaliat în Secțiunea 6.

3.2. Îmbunătățirea treptată. Cicluri 7 pași de calitate și PDCA1

În TQM, este cunoscut și ciclul PDCA „7 pași” (7 pași de control al calității, 7 pași QC, 7 QS). Acești pași sunt o metodologie standard pentru îmbunătățirea proceselor slabe. În același timp, numărul de pași, în cazuri specifice, poate fi mai mic de 7 și mai mult de 7, unele companii folosesc șase sau opt pași în procesul lor standard de rezolvare a problemelor reactive și există discrepanțe între cele șapte tehnici standard în sine, această problemă nu este fundamentală.

Similar cu kaizen, ciclul PDCA în 7 pași este folosit pentru a găsi și reduce cea mai mare sursă de probabilitate controlabilă - o cauză principală. Acești pași sunt prezentați în Tabelul 2.

Tabelul 2 - 7 Pași de control al calității

1. Selectați un subiect (o îmbunătățire specifică, cum ar fi „reducerea defectelor post-livrare observate în produsul X”).

2. Colectați și analizați informații (decideți ce tipuri de defecte sunt cele mai frecvente). P

3. Analizați cauzele (identificați cauza principală a celui mai frecvent defect).

4. Planificați și implementați o soluție (preveniți ca cauza principală să se repete). D

5. Evaluați efectul (verificați datele noi pentru a vă asigura că soluția a funcționat). C

6. Standardizați soluția (înlocuiți constant procesul vechi cu cel îmbunătățit). A

6. Explorați și alte probleme pentru a vedea dacă există probleme mai importante care necesită soluția noastră.

De asemenea, menționăm că pasul 4, ca și în ciclul kaizen, include nu numai implementarea soluțiilor, ci și, după cum a remarcat Deming, activitățile de producție în sine în conformitate cu soluțiile implementate.

În același timp, deoarece modificările sunt efectuate în timp real, la locul de muncă, atunci: „Este mai fiabil să planificați soluții foarte locale, evidențiind clar eliminarea cauzei cheie, lăsând cea mai mare parte a sistemului intact” . După eliminarea acestei cauze, următoarea cauză cheie este identificată și eliminată în următorul ciclu.

Sheba a oferit, de asemenea, o schemă de desfășurare a ciclului RBSA, care are ca scop îmbunătățirea procesului și a rezultatelor acestuia unul câte unul, eliminând principalele deficiențe, care sunt prezentate în tabelul 3.

Să remarcăm în concluzie - subsecțiunile 3.1 și 3.2 - că eliminarea succesivă nesistemică a cauzelor individuale identificate (modificări evolutive) duce la acumularea de contradicții în sistem, care pot da naștere nu doar la cauze, ci la o criză care poate fi eliminată doar printr-un ciclu complex de ROSA-BOSA (schimbări revoluţionare).

schimbare rațională).

Tabelul 3 - Ciclul RBSA1

P Selectați defectul principal care introduce abateri în rezultate, analizați cauzele fundamentale ale defectului și planificați o serie de măsuri pentru a-l elimina.

D Efectuați upgrade.

C Verificați dacă îmbunătățirea a fost eficientă.

A Standardizați corect îmbunătățirea și începeți în continuare.

3.3. Îmbunătățire puternică. Sistemul de cicluri RBSA-8BSA

După cum a remarcat însuși Deming, ciclul său PDCA funcționează „de preferință la scară mică”. Îmbunătățirile revoluționare în acest ciclu Deming sunt foarte dificil de realizat, deoarece dezvoltarea îmbunătățirilor, implementarea lor, producerea și analiza rezultatelor sunt toate realizate împreună. Acest lucru duce la faptul că, dacă rezultatele planificate nu sunt atinse, este aproape imposibil de înțeles ce a cauzat-o: fie îmbunătățirea în sine este de vină, fie deficiențele implementării acesteia.

La scară largă, cu îmbunătățiri dramatice, sistemul de ciclu PDCA-SDCA funcționează deja, bazat pe împărțirea funcțiilor de planificare și producție ale ciclului clasic Deming în două cicluri PDCA și SDCA autonome (Fig. 7). Ciclul PDCA aici diferă deja de ciclul PDCA al lui Deming: „PDCA este înțeles ca un proces în timpul căruia apar noi standarde” . Nu mai are producție și analiză a rezultatelor producției. Ciclul SDCA funcționează, concentrându-se constant doar pe producție. Primind noi standarde S din ciclul PDCA (Fig. 7), introduce aceste standarde în activitățile de producție - face modificările necesare, apoi desfășoară activități reale (etapa D), controlează rezultatele producției (etapa ^ și întreprinde acțiunile corective necesare). în cazul abaterilor rezultatelor (etapa A). ).

Figura 7 - Cicluri alternative SDCA și PDCA

În ciclul PDCA al sistemului ciclului PDCA-SDCA, care dezvoltă noi standarde pentru a fi trecute ciclului SDCA, rămân doar următoarele etape:

1. P - elaborarea (corectarea) unui plan de creare a unui nou standard.

2. D - procesul de creare a unui nou standard.

3. C - verificarea rezultatelor.

4. A - acțiuni corective, stabilirea unui nou standard.

Ciclul BOCA are următoarele etape, în mare parte excluse din ciclul ROSA al lui Deming:

1. B - cunoașterea standardului, introducerea unui nou standard.

2. B - real activitate de productieîn conformitate cu standardul.

4. A - anumite acțiuni corective în funcție de rezultate:

Inițierea unui ciclu de RSOA de îmbunătățire bruscă (se identifică abateri semnificative ale procesului și produsului de la standarde, sau metode semnificative de îmbunătățire a procesului și a produsului).

După cum puteți vedea, etapa B a ciclului BOCA fie confirmă standardul, fie implementează un nou standard primit. În etapa B a ciclului BOSA, procesele de creare a unor noi standarde nu se desfășoară, doar activitățile de implementare și producție ale acestora sunt realizate în conformitate cu standardele. La etapa B a ciclului ROSA se desfășoară doar activități pentru crearea de noi standarde, dar nu există activitate de producție. Și este clar de ce aceste cicluri pot funcționa doar împreună: „BOSA este folosit pentru a stabiliza și standardiza situația, iar ROSA este folosit pentru a o îmbunătăți”.

Să notăm ce a determinat apariția sistemului de ciclu ROSA-BOSA. Imaginați-vă, de exemplu, că o companie care operează în ciclul Deming ROSA a lansat doar un mic lot din noul său produs pe piață „la scară mică”. Ce se va intampla? Vor apărea instantaneu numeroase clone care vor inunda și vor prelua piața, fără a lăsa loc companiei în sine. În realitate, companiile efectuează mai întâi toată dezvoltarea complet (mai mult, în strictă secret) și abia apoi introduc dezvoltarea imediat în producția de masă și captează segmentul maxim al pieței. După cum spune celebrul proverb: „Măsoară de șapte ori, apoi taie”. Lucrați, analizați, modelați, testați de șapte ori și abia apoi lansați-vă cu toată puterea viata reala. În același timp, asigurăm simultan confidențialitatea inovațiilor, reducem resursele și timpul pentru implementarea practică și asigurăm stabilitatea și eficiența activităților reale.

Necesitatea unei astfel de dezvoltări a ciclului Deming ROSA în sistemul ciclului ROSA-BOSA se explică prin faptul că primul a început să se dezvolte la începutul anilor 50 ai secolului XX, când dictatul producătorului tocmai începea să fie înlocuit. de dictatul consumatorului și concurența dintre companii abia începea să se intensifice. Iar sistemul de ciclu ROSA-BOSA a apărut mai târziu, când deja concurența se intensificase astfel încât inovațiile în produse au început să fie clonate literalmente în luni de zile, ceea ce pur și simplu nu permitea lansarea pe piață a unor loturi limitate de produse noi. Și inovații în organizarea activităților

Problemele au devenit atât de complicate încât în ​​ciclurile RBSL ale lui Deming, treptat și „la scară mică”, a devenit deja imposibilă implementarea lor fără deteriorarea producției.

Dacă arătăm intrările și ieșirile proceselor din sistemul de cicluri RBSL-BVSL (Fig. 7), vom obține o diagramă a procesului de îmbunătățire bruscă (Fig. 8).

Pentru a codifica Exit

Figura 8 - Procesul Breakthrough

4. Un sistem care oferă atât îmbunătățiri ascuțite, cât și treptate

Numai îmbunătățirile puternice, după cum sa menționat, nu pot fi renunțate. Un sistem care oferă atât îmbunătățiri bruște, cât și progresive este prezentat în Figura 9.

Figura 9 - Un sistem care oferă atât îmbunătățirea bruscă, cât și graduală

Figurile 9a și 9b prezintă trei cicluri. Ciclul principal este ciclul BBSL care asigură activitățile curente de producție, controlează și corectează abaterile de calitate a proceselor și produselor - abateri de la standardele existente. Dacă apare o problemă care necesită o modificare a standardelor sau dezvoltarea de noi standarde, se activează unul dintre ciclurile RBSL: îmbunătățire treptată (RBSL ^ sau bruscă (RBSL 2). Un sistem mai complet este prezentat în Figura 9b. Aici, se iau in calcul planuri venite de sus, analiza Mediul extern, interacțiunea ciclurilor de aici este practic aceeași ca în Figura 9a. Se observă că ciclul RBSL2 este o strategie - soluția sarcinilor strategice care provin din producție (ciclul RBSL) și din mediul extern.

Doar această diagramă nu arată intrarea și ieșirea sistemului. După cum se poate observa (Fig. 9a, 9b), activitatea reală se desfășoară atât în ​​etapa B atât a ciclului BBSL, cât și, respectiv, a ciclului RBSL, producția trebuie să treacă constant de la ciclul BBSL la ciclul RBSL1 și invers. Aparent, din acest motiv, nu a fost posibil să se arate intrarea și ieșirea procesului în această diagramă și trebuie căutată o altă soluție.

Având în vedere ciclul în 7 pași, Shiba a remarcat că are proprietățile atât ale ciclului RBSL, cât și ale ciclului BBSL: „este un ciclu RBSL în care ultimii câțiva pași sunt ciclul BSSL (standard, utilizare, verificare, reacție)” . Se poate observa că toate etapele ciclurilor RBSL de îmbunătățire treptată (cu excepția etapei P) au, de asemenea, proprietățile ciclului RBSL și ale ciclului BBSL. Puteți chiar să le numiți cicluri BBSL, menționând că etapa sa L a unui astfel de ciclu BSBL prevede, de asemenea, îmbunătățirea standardului. În plus, acest ciclu al BSBL va fi numit „ciclul BSBL al îmbunătățirii”.

În același timp, sistemul RVSL-BBSL cu ciclul de îmbunătățire BBSL va funcționa în conformitate cu Figura 10.

Figura 10 - Sistemul de cicluri RSVL-BSBL cu ciclul de îmbunătățire BSBL

Ciclul de îmbunătățire BBSL are următoarele etape:

1. B - standarde venite de sus: calitatea proceselor și produselor, volumele de producție (planurile), introducerea unor standarde noi și îmbunătățite.

2. B - activitate de producție reală în conformitate cu standardele.

3. C - analiza conformității proceselor și produselor cu standardele.

4. L - o anumită acțiune corectivă, în funcție de rezultate, oferind:

Păstrarea standardului - nu este necesară nicio corecție (procesul și produsele respectă standardele, nu au fost identificate metode de îmbunătățire);

Aducerea procesului la standard (s-au constatat abateri ale procesului de la standard);

Îmbunătățirea standardului (au fost identificate abateri ale produselor de la standard sau metode de îmbunătățire a standardului și a produselor (cu modificare limitată a standardelor));

Transferul de date către ciclul RSBL al unei îmbunătățiri semnificative (au fost identificate abateri semnificative ale procesului și produselor de la standarde sau metode semnificative

îmbunătățirea procesului și a produsului).

Ciclul de îmbunătățire BSBL prezentat în Figura 10 diferă de ciclul BSBL clasic doar prin prezența mai sus menționate (mai sus în text și cu italice în Figura 10) a posibilității de îmbunătățire a standardului la etapa (L). Toate celelalte funcții sunt identice. Corespondența ciclului de îmbunătățire BSBL cu ciclurile RBSL de îmbunătățire treptată este prezentată în Tabelul 4 folosind exemplul ciclului RBSL conform metodologiei kaizen.

Tabelul 4 - Corespondența etapelor ciclurilor BSBL și Kaizen

Etapa ciclului RBSL conform metodologiei Kaizen Etapa ciclului de îmbunătățire BSBL

P Definiția problemei A Definiția problemei

P Analiza problemei A Analiza problemei

R Cauze stabilitoare A Cauze stabilitoare

P Planificarea contramăsurilor A Planificarea contramăsurilor: În funcție de rezultate și analize realizate: Standardizare Aducerea procesului la standard; Îmbunătățirea standardului; Transferarea datelor în ciclul RSBL pentru a lansa un ciclu separat de îmbunătățire.

B Implementarea contramăsurilor 8 Implementarea standardelor noi și îmbunătățite.

Productie B B - productie conform standardelor

С Confirmarea rezultatului С Analiza conformității proceselor și produselor cu standardele.

A Standardizare A se vedea etapa A de mai sus

Este vizibilă doar schimbarea etapelor ciclului de îmbunătățire BSBL în raport cu ciclul RSBL Kaizen, ceea ce este complet neimportant: corespondența ciclurilor este completă. În mod similar, se poate arăta corespondența dintre ciclul de îmbunătățire BCBL și alte cicluri RLSL de schimbare treptată. Cu toate acestea, este absolut imposibil să comparăm ciclurile RBSL și BBSL de îmbunătățire a sistemului de cicluri RVSL-BBSL în acest fel.

Un alt argument pentru a ne gândi la binecunoscutele cicluri de îmbunătățire incrementală ca ciclul de îmbunătățire BBSL este că scopul ambelor cicluri este calitatea proceselor și produselor, iar etapa B a acestora este producția efectivă. Managementul ciclului vine de jos, din producție. Scopul ciclului RBSL este complet diferit - crearea de noi standarde. Conducerea acestuia vine în principal de sus, din scopurile și strategia organizației, și numai în cazul unor probleme serioase cu producția, vine de jos.

Procesul complet al activităților organizației cu ciclul de îmbunătățire BSBL

este prezentat în Figura 11. Comparați cu Figura 9b, care nici măcar nu indică intrările și ieșirile sistemului.

Vnod Vnod

Figura 11 - Procesul activităților organizației, inclusiv schimbări bruște și graduale cu ciclul de îmbunătățire BBSL

Rețineți că aici ciclul RBSL nu se rotește constant, ci doar în timpul dezvoltării unui nou standard, în restul timpului, fiind în modul standby. Totodata, in modul standby, etapa R a ciclului RBSL functioneaza si analizeaza informatiile provenite din mediul extern si ciclul de imbunatatire BBSL (din etapa L). De îndată ce necesitatea dezvoltării unui nou standard este identificată în etapa P, ciclul RBSL este lansat (fără a afecta ciclul BBSL până la finalizarea dezvoltării standardului).

O astfel de extindere a ciclului BBSL nu schimbă esența proceselor în desfășurare, dar facilitează descrierea și înțelegerea acestora (comparați Figurile 9a și 9b și 11). Conținutul ciclurilor RBSL și BBSL și al sistemului RBSL-BBSL sunt prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5 - Cicluri de îmbunătățire PDCA și SDCA, sistem PDCA-SDCA

Ciclul PDCA al sistemului PDCA-SDCA Ciclul de îmbunătățire BBSL Sistemul RBSL-BOSL cu ciclu de îmbunătățire BBSL

Planificarea scopului. Dezvoltarea de îmbunătățiri dramatice Producția. Stabilizare sau îmbunătățire progresivă Planificare. Productie. Îmbunătățire bruscă, stabilizare sau îmbunătățire treptată

Strategie/tactici Dezvoltarea strategiei Tactici Strategie si tactici

Direcția fluxurilor de informații De sus în jos cu posibile iterații de jos în sus De jos în sus cu posibile iterații de sus în jos Planificare - de sus în jos, producție - de jos în sus (cu posibile contra iterații)

Abordare Orientare către rezultatul organizației (scopul prevăzut) Abordarea procesuală (orientarea către proces și rezultatul procesului) Orientarea către rezultatul organizației (scop previzibil); Abordarea procesuala

Monitorizarea Proceselor de Mediu Extern şi a rezultatelor acestora Externe şi mediu intern

5. Sistemul de cicluri 8BSA-RBSA într-o organizare ierarhică 5.1. Model de organizare ierarhică

Sheba a prezentat sistemul ierarhic de cicluri ale BCSL-RBSL în organizație ca un sistem de grupuri funcționale (subdiviziuni) la fiecare nivel al ierarhiei (Fig. 12).

Figura 12 - Aplicarea unui ciclu de îmbunătățire a calității în cadrul grupurilor funcționale (aici „nou. STD” - un nou standard)

Cu toate acestea, observăm că:

Un astfel de model este evident pentru o organizație cu management autoritar directiv, dar nu și pentru managementul democratic specific Japoniei, unde a fost dezvoltat. Figura 12 arată că ciclurile RVSL-BBSL sunt închise într-o unitate, nu există coordonare între unități.

La toate nivelurile superioare nu există producție reală și nu poate exista etapa B a ciclului BBSL, care funcționează doar la cel mai de jos nivel al operațiunilor specifice de producție, și nu la nivelul managerilor.

Figura 12 prezintă doar un model limitat de grupuri funcționale, nu modelul complet prezentat de Sheba în figurile 9a și 9b.

Shiba a eliminat primul dezavantaj prin introducerea „relațiilor interfuncționale” (Fig. 13).

De fapt, această Figura 13 arată doar ideea că un anumit munca de productie, analiza performanței, suportul standardelor (cicluri BBSL) ar trebui efectuate conform unui sistem ierarhic. Și stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiilor, programelor și planurilor de acțiune, standardele de activitate în sine (ciclurile RBSL) - conform unui sistem democratic (paralel): „Structurile paralele care desfășoară activități în domeniul îmbunătățirii calitative creează noi lucrări. experiență, standarde de organizare ierarhică a muncii zilnice”. Cu toate acestea, aceste idei nu au putut fi descrise sub forma unui model unificat complet.

Activitatea reală: managementul, controlul, în special dezvoltarea politicilor și stabilirea obiectivelor nu pot fi efectuate de un singur lider personal: „La elaborarea politicii, managementul executiv trebuie să țină întotdeauna cont de imaginea de ansamblu”. O astfel de imagine generală se poate forma doar activități comune RU-

lider și subordonații săi (și eventual cu implicarea altor specialiști și experți), care au întotdeauna o mai bună stăpânire a situației în toate domeniile lor. În același timp munca eficienta se poate face doar dacă dimensiunea grupului este limitată, de preferință nu mai mult de 7-9 persoane. Aceasta este doar dimensiunea liderului de grup și a subordonaților lui direcți. Implicarea altor manageri de nivel inferior nu are nici un efect și poate duce la rezultate mai proaste.

Figura 13 - Aplicarea ciclului de îmbunătățire a calității în cadrul grupurilor funcționale

La cele mai înalte niveluri, acesta este un grup de lider superior și lideri subordonați mai mult nivel scăzut ierarhie, în partea de jos - un grup de lideri și angajați obișnuiți care gestionează mijloacele de producție. Doar in situatii de forta majora se poate aplica managementul autoritar uniman (retinem ca pentru aceasta liderul trebuie sa aiba autoritate).

4 Element structural 100

Terță parte С101

Subdivizat structural 110

Unitatea structurală 120

Subdiviziunea structurală 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Element structural 100

Element structural1p0

Figura 14 - Element structural (de management). a) diagrama elementelor, b) simbol, c) unirea recursivă a elementelor structurale

Articolul nota că model social ar trebui să se concentreze nu pe un singur lider, ci pe grupul primar de lideri individuali care interacționează (superiori și direct subordonați) cu relațiile lor stabilite, cultura lor, interesele lor, obiectivele convenite -

pentru echipa primară. Celula elementară a organizației este indivizibilă în sens social - un element structural, este prezentat în Figura 14.

La cel mai înalt nivel, elementul structural include doar proprietarul și șeful organizației (cu posibila implicare a specialiștilor și experților), la cel mai jos nivel - șeful nivelului inferior al ierarhiei și angajații săi obișnuiți cu mijloace de producție (Fig. 15).

Element structural 100

Unitate structurală 100 Organizare formală Organizare informală (subcultură)

Angajat Angajat Angajat

Mijloace de producție

Mijloace de producție

Mijloace de producție

Organizare formala - Organizare informala (cultura organizatiei)

element de producție

Figura 15 - Element structural (de producție), a) diagramă element, b) simbol element

Toate legăturile liniare (verticale) sunt bidirecționale. coordonarea subordonată diviziuni structuraleîn figurile 14 și 15 sunt marcate cu o linie continuă care pătrunde în aceste diviziuni și se extinde dincolo de granițele diviziunii, aici este vorba atât de coordonare formală, cât și informală pe principiul „fiecare cu fiecare”. Având în vedere conexiunile verticale bidirecționale, principiul „fiecare cu fiecare” se aplică atât liderului, cât și subalternilor, subculturii formate și comunității intereselor și scopurilor, celula structurală socială este un întreg unic.

Acest element structural de producție (Fig. 15) ocupă un loc aparte în managementul Japoniei, unde nivelul de producție este numit „gemba”, însemnând literal „loc în care se lucrează” sau „loc în care se adaugă valoare” . Imai spune să mergi la gemba, locul în care se desfășoară procesul, ori de câte ori se întâmplă ceva neobișnuit, sau dacă vrei să cunoști starea actuală a lucrurilor, pentru a rezolva probleme. Fie că este vorba de un proces de atelier sau de o vitrină de servicii pentru clienți, gemba este sursa tuturor informațiilor. Rețineți că informația proceselor de producție este în principal informații tactice care provin din mediul intern, iar procesele de servicii pentru clienți și cercetarea pieței sunt în principal informații strategice provenite din mediul extern. „Servirea gemba este scopul principal al managementului, care nu va fi ușor de acceptat și de obișnuit. managerii ruși» .

Luând drept o celulă elementară a sistemului astfel element structural asigură integritatea întregului sistem (Fig. 16).

Se poate demonstra că modelul prezentat în Figura 16 corespunde pe deplin cu ideea lui Sheba prezentată în Figura 12. Remarcăm doar că ciclurile BBSL de îmbunătățire a modelului (Figura 16) (spre deosebire de modelul Sheba prezentat în Figura 16)

12) sunt prezente doar la nivelul cel mai de jos, la nivelul gemba. Vom discuta acest lucru în detaliu în următoarele subsecțiuni. Cu toate acestea, în acest caz (spre deosebire de cel prezentat în Figura 12), modelul este un întreg unic și inseparabil - toate elementele acestui sistem se intersectează (dacă ciclurile sunt reprezentate ca cercuri, atunci toate se vor intersecta și ele). Și întreg acest sistem unificat urmărește atingerea scopului stabilit înaintea lui și nu acționează haotic, ci în conformitate cu strategia unică dezvoltată: promovarea constantă a planurilor pe termen scurt ale nivelurilor inferioare și corectarea planurilor pe termen lung ale nivelurile superioare, în funcție de condițiile și progresul în obținerea rezultatelor reale la nivelurile inferioare. Aici putem distinge clar dezvoltarea acestui program de activități (ciclul RBSL) - organizarea activităților, chiar activitati practice cu o analiză (ciclul de îmbunătățire BBSL) a „condițiilor și progresului obținerii rezultatelor reale la nivelurile inferioare”.

Figura 16 - Model de sistem complet

5.2. Ciclul RBSL în organizarea ierarhică

Ciclul RBSL conform structurii ierarhice a organizației se desfășoară recursiv, este descris în articol. La fiecare ciclu, nu ia parte un lider, ci un grup care include liderul și toți subordonații săi direcți. Ciclurile se desfășoară de sus în jos, acoperind întreaga organizație. Fiecare ciclu se desfășoară așa cum se arată în Tabelul 6.

După cum se poate observa din Tabelul 6, fiecare ciclu lucrează cu toți membrii fiecărei celule structurale elementare (Fig. 14 și 15). În fiecare ciclu, doar liderul lucrează la început, apoi, când are deja o viziune asupra problemei, liderul ia în considerare problema mai detaliat cu subalternii săi, apoi liderul ia o decizie. Fluxul principal de directive vine de sus în jos, dar este îndeplinit și de fluxul de posibile corecții, de jos în sus.

După cum se poate observa din Figura 14, această dezvoltare poate implica nu numai șeful și subordonații săi imediati, ci și specialiști și experți din alte departamente și organizații terțe, inclusiv consultanți externi, a căror nevoie, cu schimbări semnificative în obiectivele și necesită schimbări serioase, este destul de mare. Toate acestea asigură interfuncționalitatea necesară în timpul ciclului RBSL.

Acest ciclu recursiv complex se desfășoară recursiv la toate nivelurile ierarhiei organizaționale, începând de la vârf. Se termină cu faptul că la fiecare nivel

ierarhie, pentru fiecare divizie si contractant final se stabilesc scopuri, planuri, programe, standarde, se aloca resursele necesare.

Tabelul 6 - Ciclul RBSL într-o celulă structurală elementară a unei organizații ierarhice

R Formarea obiectivelor și politicilor de către șef pe baza scopurilor și politicilor primite de sus și analiza mediului intern și extern. Construirea viziunii unui lider care să asigure atingerea scopului. Stabilirea de obiective strategice private pentru ca subordonații să realizeze viziunea, programele și proiectele pentru implementarea practică a viziunii (producție, mediu intern și extern).

B Coordonarea cu managerii din subordine a obiectivelor strategice, a programelor și a proiectelor întreprinderii. coordonarea dintre ele. Determinarea structurii unităților subordonate și a cerințelor pentru conducătorii acestora. Dezvoltarea schimbărilor necesare. Clarificarea obiectivelor și a resurselor necesare unităților subordonate.

C Verificarea conformității complexului de scopuri subordonate cu un scop dat.

L Coordonarea cu liderii din subordine a obiectivelor, programelor și proiectelor lor strategice. Aprobarea prealabilă a obiectivelor și programelor pentru realizarea acestora de către unitate. Posibilă rafinare a obiectivelor întregii unități (repetarea ciclului).

Figura 16 prezintă sistemul de cicluri RBSL (acestea sunt reprezentate prin dreptunghiuri). Fiecare ciclu lucrează cu departamentul părinte și cu toate departamentele subordonate acestuia. Se vede că se intersectează. Fiecare ciclu subordonat, reprezentat de un dreptunghi negru mic, este extins ca un ciclu de subdiviziuni subordonate cu subdiviziuni deja subordonate acestuia (dreptunghiurile mici necompletate sunt în mod convențional omise pentru simplitate). Cel mai de jos nivel sunt locurile de muncă ale executanților finali (nu au subordonați, doar mijloace de producție), de-a lungul cărora sunt promovate produsele intermediare de la intrarea organizației (materiale sursă) la producția acesteia ( produse finite). Într-o organizație, dreptunghiul din stânga sus este relația cu proprietarul. Ca rezultat, avem un singur ciclu de organizare monolitic.

La stabilirea obiectivelor și a programelor de activitate, informațiile din ciclurile RBSL merg de sus în jos cu posibile iterații de jos în sus.

5.3. Ciclul 8BSL într-o organizație ierarhică. Sistem ierarhic de cicluri RVSL^BSL

Ciclul BBSL, așa cum sa menționat mai sus, este prezent doar la cel mai de jos nivel al ierarhiei organizaționale. El introduce standardele dezvoltate în ciclul RBSL în producția de produse (și apoi le îmbunătățește). Baza ciclului este controlul și analiza calității proceselor de producție și a calității produsului. Aceste date sunt trimise imediat de la stațiile de lucru către comandanții care controlează ciclul BBSL. În acest ciclu, principala interacțiune este între, de exemplu, stăpân și muncitorii care controlează echipament de productie. Dacă se constată abateri, care

Ceea ce poate fi eliminat prin mici modificări ale proceselor sau îmbunătățirea standardelor, acest lucru se face în ciclul de îmbunătățire BBSL. Dacă aceste abateri sunt mai semnificative și necesită elaborare, se lansează ciclul RBSL (sistemul ROSL-BOSL), la care participă același maistru și lucrători. Dacă abaterile sunt foarte semnificative și nu au suficiente competențe și resurse pentru a le elimina, atunci trebuie să transfere raportul corespunzător la un nivel superior al ierarhiei (Fig. 17). Și asta, după cum a menționat Shiba, necesită deja o decizie strategică: necesită o corectare a obiectivelor sau a resurselor alocate. Dacă nu există suficiente competențe și resurse la un nivel superior, decizia este transferată la un nivel și mai înalt al ierarhiei.

Figura 17 - Sistemul ciclurilor RBSL-BVSL ale unei organizații ierarhice

În general, rapoartele privind obținerea rezultatelor (sau abaterilor) individuale (tactice) în timpul ciclului BBSL urcă în ierarhie (cu coordonare interfuncțională mică sau deloc), la fiecare nivel verificând indicatorii setați și, dacă este necesar, luând imediat acțiuni corective (sau începerea uneia noi).ciclul RBSL) de sus în jos. Aceasta nu trebuie să fie de la cel mai înalt nivel al ierarhiei: atât acțiunile corective, cât și ciclul RBSL pot fi efectuate începând doar de la nivelul departamentelor individuale. Ca urmare a unei astfel de construcție a ciclului, sistemul este „condamnat să producă activități de înaltă calitate într-un timp scurt”. Rețineți că aceasta este deja o strategie (analiza sistemului de rezultate „cu obiective speciale subordonate unui întreg comun”), care, după cum sa menționat mai sus, „leagă rezultatele parțiale reale“ într-un întreg independent „și îl folosește într-un fel care pare posibil în conformitate cu scopul organizației. În același timp, etapa P a ciclului RBSL este aici

conduce alcătuirea planurilor în sus în ierarhie și verifică controlul planurilor și rezultatelor la fiecare nivel al ierarhiei.

Astfel, ciclul BBSL functioneaza doar la nivelul productiei reale - nivelul gemba. La niveluri superioare, atât în ​​jos (descompunere și planificare), cât și în sus (compunere, rapoarte, analiza rezultatelor complexe), ciclul RBSL funcționează. Acest lucru se vede clar din Figura 17, nivelurile superioare ale ierarhiei sunt construite într-un mod similar. În același timp, la alcătuirea rapoartelor, ciclul RBSL nu se rotește, funcționează doar una dintre etapele sale P. Ciclul RBSL este lansat numai atunci când sunt detectate abateri semnificative ale rapoartelor (prognozelor) de la planuri (sau când există abateri în mediu intern).

Rețineți că ciclurile RBSL se intersectează de fapt, deoarece aceiași lideri sunt incluși atât în ​​ciclul superior, cât și în ciclul inferior (Fig. 16), iar ciclurile inferioare RBSL-BBSL sunt efectuate în principal de aceleași echipe. La cel mai de jos nivel, fiecare ciclu BBSL implică, de exemplu, maistrul și muncitorii care controlează mijloacele de producție. La al doilea nivel de jos, participă aceiași meșteri și șeful producției. La al treilea nivel de jos, participă directorul și subalternii săi, același director de producție și șefii altor departamente. Astfel, în ciuda deconectarii aparente a sistemului, toate elementele acestuia se intersectează (Fig. 16). Puteți compara circuitul prezentat în Figura 17 cu circuitul prezentat în Figura 12.

Observați cel mai scăzut nivel al ciclurilor RBSL. Acest ciclu poate stabili o strategie - organizarea de către locul de producție a atingerii mai multor obiective interdependente, „cu scopuri speciale subordonate întregului general”, sau tactici - organizarea și atingerea obiectivelor operaționale individuale. Pentru producția cu un grad ridicat de formalizare, acest nivel inferior este mai tactic, pentru producția cu un grad scăzut de formalizare, acest nivel este mai strategic.

Astfel, la nivelurile superioare, de sus în jos, strategia este dezvoltată pe cicluri RBSL (la nivelurile inferioare, ciclurile RBSL pot dezvolta și probleme tactice). Apoi, când toate standardele sunt stabilite pentru toate locurile de muncă, activitățile de producție sunt determinate de ciclurile BBSL (cu introducerea de noi standarde și îmbunătățirea proceselor și standardelor) - tactici. Urmează fluxul ascendent al rapoartelor de jos în sus - o strategie care „leagă rezultatele parțiale reale” într-un întreg independent „și folosește cât mai mult posibil în conformitate cu scopul organizației”.

6. Abordarea procesului și orientarea către rezultate

Una dintre principalele caracteristici ale sistemului sunt conexiunile cu mediu inconjurator pentru schimbul de resurse. Schimbul de resurse este cel care face posibilă asigurarea dezvoltării sistemului: „La intrarea sistemului se află fluxul de materiale, forță de muncă, capital. Procesul tehnologic este organizat pentru prelucrarea materiilor prime în produsul final. Produsul final, la rândul său, este vândut clientului”, iar organizația „folosește profiturile generate pentru a sprijini dezvoltarea”.

Produsul la ieșirea organizației ca sistem este ceea ce el produce în cursul proceselor și îl oferă consumatorului. Rezultatul organizației este ceea ce primește din activitățile sale, din vânzarea produselor sale către consumator. Acesta este un produs al sistemului organizație-consumator - acestea sunt resursele primite de organizație de la consumator: tangibile, intangibile și, în principal, economice. Obținerea unui produs al sistemului organizație-consumator este scopul organizației (rezultatul așteptat), scopul, a cărui realizare asigură autoconservarea și dezvoltarea organizației. Rezultatul organizației, în sine, nu poate fi scopul organizației.

Rețineți că rezultatul economic al organizației nu este încasările din vânzarea produselor către consumator, ci este producția produsului net - un indicator al volumului producției întreprinderii în termeni monetari, care caracterizează costul noului produs. produs creat. Definit fie ca producția brută minus costurile materiale și cheltuielile de amortizare sau ca sumă salariile, cheltuită pentru crearea de produse și profitul întreprinderii din vânzarea de produse manufacturate. Este un analog al venitului național la nivel de întreprindere.

Abordarea procesului - aceasta este menținerea și îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor - acoperă feedback-ul asupra rezultatului procesului: calitatea proceselor și produselor (actuale și anticipate) la ieșirile proceselor. Este asigurat de ciclurile BOSA de intretinere si imbunatatire treptata si sistemul de cicluri ROSA-BOSA - la nivel de gemba.

Orientarea spre rezultate este analiza mediului extern și stabilirea de noi obiective superioare pentru organizație (scopul este rezultatul așteptat) și concentrarea pe îmbunătățiri dramatice pentru atingerea acestor obiective. Inclusiv procese noi și modificate (produse noi, produse modernizate, tehnologii noi etc.). Acoperă feedback-ul cu privire la rezultatul organizației (actual și previzionat). Rezultatul care dă organizației vânzarea produsului către consumator. Este oferit de ciclul RBSL (inovare).

Abordarea procesuala (orientarea catre rezultatul procesului) este in principal inchisa in cadrul organizatiei la nivel gemba. Orientarea către rezultatul organizației include atât consumatorul de produse, cât și procesele de vânzare a produselor către consumator, precum și monitorizarea mediului extern. Este produs în sistemul organizație-consumator (Fig. 18).

eu_____________________Eu

Figura 18 - Rezultatul procesului și rezultatul organizațional

Diferența dintre caracteristicile temporale ale acestor două feedback-uri este evidentă: dacă feedback-ul asupra calității proceselor și produselor poate fi realizat în timp real (cu procese rapide, chiar și pe minut), atunci feedback-ul

Zyu conform rezultatului, situația este complet diferită. Deci, de exemplu, profitul primit poate fi aflat abia după un trimestru, sau chiar un an.

În consecință, este, de asemenea, evident că ambele feedback-uri sunt necesare. Mai mult, pentru companiile comerciale, calitatea proceselor și produselor nu este un scop, ci un mijloc de obținere a unui rezultat: dacă procesele și produsele de cea mai înaltă calitate (din punct de vedere al standardelor acceptate) nu aduc profit companiei, acestea ar trebui să fie complet revizuită, cu accent pe rezultate. În general, orice organizație care există în mediul extern este axată pe rezultatul organizației (supraviețuire și dezvoltare), pe ceea ce primește din mediul extern. Procesele și rezultatele calității sunt mijloacele prin care o organizație obține rezultate.

Abordarea procesului, atunci când sistemul este configurat pentru a sprijini procesele și produsele la standarde specificate și pentru a le îmbunătăți în timp real (într-o separare temporară de rezultatele implementării), este managementul operațional. Și, numai atunci când este detectată o schimbare a cererii (sau o scădere bruscă a rezultatelor proceselor), feedback-ul asupra rezultatului organizației (managementul strategic) este activat. După cum a subliniat Shiba, este necesar să se găsească un compromis între orientarea către rezultate a organizației și orientarea către proces (pe rezultatul procesului), nu numai obiectivele pe termen lung orientate către rezultate (organizațiile), ci și „procesul intermediar”. este nevoie de obiective orientate.

Japonia s-a concentrat în mod tradițional pe proces, Statele Unite - pe rezultat. Principalele deficiențe ale sistemului japonez sunt nivelarea și promovarea lentă a tinerilor angajați, precum și salariile mici ale acestora. Cu toate acestea, sistemul de remunerare și promovare bazat exclusiv pe vârstă și vechime devine învechit din punct de vedere al eficienței. Sau deja depășit. Dar numai în anul trecut japonezii au început să-l modernizeze, introducând treptat contracte, concurență internă, contabilitate pentru contribuția personală, un sistem de plată bazat pe rezultate și alte elemente ale managementului occidental.

Abordare proces - cicluri BBSL și RBSL-BVSL - cel mai de jos nivel al ierarhiei (gemba). Acolo unde funcționează ciclurile superioare RBSL, acolo întrebarea este deja despre obiective și resurse, iar aceasta este deja o orientare către rezultate. De exemplu, problemele planificării producției în ceea ce privește volumele și nomenclatura nu provin din procese, ci din scopurile organizației, dacă este necesar, schimbă procesele. De îndată ce urcăm mai sus prin ciclurile RBSL (Fig. 17), analiza mediului extern devine din ce în ce mai importantă, concentrarea pe rezultate într-un mediu extern dinamic domină din ce în ce mai mult managementul proceselor, stabilirea și înlocuirea și schimbarea proceselor în sine. . Orientarea principală la nivelurile superioare este pe obiective și resurse (rezultatele prevăzute), iar aceasta este deja o orientare către rezultate.

7. Orientarea către rezultatele unităţilor organizatorice

Figura 18 arată că doar întreaga organizație ca întreg lucrează pentru rezultatul organizației, în timp ce diviziile lucrează doar pentru proces. Prin urmare, rezultatul obținut de fiecare unitate (ceea ce primește pentru activitățile sale) este determinat de

se împarte administrativ și subiectiv (repartizarea de sus din „oala comună”).

În același timp, fiecare divizie a organizației (fiecare etapă a procesului) are propriul său consumator - următoarea divizie (următoarea etapă). În etapa finală - produsul sau serviciul ajunge la consumatorul final. Aici, fiecare dintre diviziuni este „un loc în care se adaugă valoare”. Iar rezultatul obținut de fiecare divizie nu trebuie doar atribuit de sus, ci ar trebui determinat de valoarea adăugată de acea divizie. Pentru a face acest lucru, există diverse metode, de exemplu, contabilitatea costurilor interne, bugetarea, prețurile de transfer etc. Pentru a introduce aceste metode, unitățile trebuie să aibă suficientă independență.

Figura 19 ilustrează o organizație cu trei divizii separate (cu procese care rulează în cadrul acestora) și cu părere pe rezultatul diviziunilor.

Monitorizarea

Miercuri Rezultat 1 subdiviziune

Monitorizarea mediului

Departament ¡Rezultat (proces)

Rezultat

2 divizii

Monitorizarea mediului

Organizare! Rezultatul organizației

Departament [Rezultat (proces)

Departament (proces) Rezultat ■ ^ Client

proces ^ (produs) 1

Figura 19 - Organizație cu trei divizii independente

În acest caz (Fig. 19) nu există o distribuție administrativă (Fig. 19 conducerea centrală nici măcar nu este reprezentată condiționat). Veniturile din vânzarea produselor merg către unitatea finală a organizației, cu toate acestea, acesta nu este rezultatul acestei unități, ci al întregii organizații. Diviziunea finală transmite rezultatele altor diviziuni de-a lungul lanțului de la ieșire la intrare. Și prima divizie plătește atât materialele de intrare, cât și componentele (nu sunt prezentate în Fig. 19). Aici, rezultatul real al fiecărei divizii este determinat de valoarea adăugată creată de aceasta (după vânzarea produsului final către consumator), iar fiecare divizie este concentrată pe obținerea valorii adăugate maxime. Abordarea procesului aici este implementată în cadrul departamentelor.

O astfel de organizație cu accent pe rezultate este cel mai în concordanță cu mentalitatea Occidentului și a Rusiei, dar Japonia, așa cum sa menționat mai sus, a luat calea creșterii rolului plății bazate pe performanță în ultimii ani. În același timp, atât în ​​Occident, cât și în Rusia, abordarea procesului este din ce în ce mai utilizată.

Se poate observa că, în limită, orientarea către rezultate poate fi adusă fiecărui angajat al organizației, doar că este necesar să se respecte optimul dintre plata pentru un rezultat individual, pentru un rezultat colectiv și pentru calitatea proceselor și produselor. .

1. O dezvoltare binecunoscută a ciclului Deming RBSL este: sistemul de cicluri RBSL-BBSL de îmbunătățire bruscă, în care funcțiile de dezvoltare a schimbării (ciclul RBSL) și funcțiile de implementare a schimbării (ciclul BBSL) sunt împărțite între aceste două cicluri. , și ciclurile RBSL de îmbunătățire incrementală: kaizen, 7 pași, RBSL1. Primul permite schimbări bruște, al doilea - treptat.

2. Ciclul „Îmbunătățire SDCA” propus în articol pentru sistemul PDCA-SDCA vă permite să rezolvați toate problemele de îmbunătățire atât ascuțită, cât și treptată fără cicluri suplimentare, într-un singur sistem de cicluri.

3. Sistemul propus de cicluri PDCA-SDCA prevede toate activitățile organizației. Acestea fiind spuse, ciclul PDCA este practic un sistem management strategic, ciclul SDCA este toată tactica și toată producția reală.

4. Abordarea procesului (orientarea către rezultatul procesului) este definită de ciclul SDCA și nivelul inferior al sistemului PDCA-SDCA, în timp ce orientarea către rezultat a organizației (abordarea strategică) este definită de ciclurile PDCA superioare.

5. Pentru o organizare ierarhică s-a construit un sistem de cicluri PDCA-SDCA, care formează o ierarhie inseparabilă care se intersectează, în care subiectul fiecărui ciclu elementar este un grup care cuprinde cel puțin liderul și subordonații săi imediati.

6. Într-o organizare ierarhică, ciclul SDCA funcționează doar la cel mai scăzut nivel de producție al ierarhiei (gemba), cu toate acestea, rezultatele proceselor sunt transferate la ciclurile PDCA (P etape) până la cel mai înalt nivel al ierarhiei, declanșarea ciclurilor PDCA necesare pe abateri.

7. Abordarea procesului funcționează la cel mai de jos nivel al ierarhiei (gemba). La nivelurile superioare, unde funcționează ciclurile PDCA, orientarea este către obiective și resurse (rezultatele prevăzute), iar aceasta este deja o orientare către rezultate.

Bibliografie:

1. Shewhart W.A. Metoda statistica din punct de vedere al controlului calitatii. - Washington: The Graduate School, Department of Agriculture, 1939. - P. 155. Citat în: Neve Henry R. The Space of Dr. Deming: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

2. E. Deming, Ieșirea din criză: o nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. - M.: Editura Alpina, 2012. - 419 p.

3. Neve Henry R. Spațiul Dr. Deming: principiile construirii unei afaceri sustenabile. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

4. Ishikawa K. Ce este managementul calității totale?: modul japonez. - M.: TKB Intercertifica, 1998.

5. Quinn J.B. Strategia schimbării // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategic process. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

6. Shiba Sh. New American total quality management: textbook / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 p.

7. Imai M. Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 p.

8. Zhemciugov A.M., Zhemciugov M.K. Scopul întreprinderii și strategia pentru realizarea acestuia. Fundamente conceptuale // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2014. - Nr 5. - S. 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tectologie: Știința organizațională generală. - M.: Finanțe, 2003. - 496 p.

10. Zhemciugov A.M. Model socio-cibernetic de organizare // Probleme de economie și management. - 2014. - Nr. 6 (34). - S. 3-17.

11. Imai M. Gemba kaizen: o modalitate de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea. -M.: Editura Alpina, 2016. - 345 p.

12. Zhemciugov A.M., Zhemciugov M.K. Dezvoltarea unei strategii și structuri eficiente a unei întreprinderi - o tehnică practică pas cu pas // Probleme de economie și management. - 2013. - Nr. 6 (22). - S. 15-21.

13. Economie și drept: un dicționar de referință / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universitate și școală, 2004.

14. Prasol A. Japonia: chipuri ale timpului. mentalitate și tradiții în interior modern. - M.: Natalis, 2008. - 360 p.

15. Kaziev V.M. Introducere în analiza, sinteza și modelarea sistemelor: tutorial. - M.: Universitatea de Internet tehnologia Informatiei: BINOM. Laboratorul de cunoștințe, 2007. - 244 p.

16. Milner B.3. Teoria organizării: manual. - M: INFRA-M, 2000. - 480 p.

In nucleu cele mai bune practici Managementul IT recomandat de biblioteca ITIL ® se bazează (împreună cu alte, nu mai puțin ingenioase) idei care au fost exprimate de Dr. Edward Deming, un om de știință american de renume mondial și consultant în teoria managementului calității. În special, ITIL folosește ideea de Deming Cycle (ciclul Deming) și ideile stabilite în Total Quality Management (TQM, Integrated Quality Management), al cărui tată este Edward Deming.

scurtă biografie Edward Deming este listat mai jos (conform www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), mai cunoscut sub numele de Edward Deming, ani de viață -
• Edward Deming a fost un statistician american. El este asociat cu ascensiunea Japoniei ca națiune de producție și cu inventarea managementului calității totale (TQM, Management integrat calitate). Deming a călătorit în Japonia imediat după al Doilea Război Mondial pentru a ajuta la efectuarea unui recensământ al Japoniei.
• În timp ce a fost acolo, el a predat „controlul statistic al proceselor” inginerilor japonezi, un set de tehnici care le-au permis să producă bunuri de înaltă calitate fără utilaje scumpe.
• În 1960 a primit o medalie de către împăratul japonez pentru serviciile oferite industriei japoneze.
• Deming s-a întors în SUA și a fost necunoscut încă câțiva ani până la publicarea cărții sale „Ieșire din criză” în 1982. În această carte, Deming a subliniat 14 puncte care, în opinia sa, ar salva SUA de pieirea industrială.
• Cele Paisprezece Puncte de Management ale Dr. Edwards Deming reprezintă pentru mulți esența TQM.

Mica mea nota nu pretinde a fi un studiu global al moștenirii Dr. Deming, voi încerca doar să iau în considerare câteva dintre ideile sale și implementarea lor în ITIL®. Luați în considerare ciclul Deming și unele dintre faimoasele lui Paisprezece puncte de management formulate în TQM.

Ciclul Deming (ciclul PDCA)

Deci, luați în considerare ciclul Deming sau ciclul PDCA. Glosarul ITIL® v3 definește:

Ciclul Plan-Do-Check-Act (Cartea de îmbunătățire continuă a serviciului ITIL® v3) - Patru pași ai ciclului de management al procesului dezvoltat de Edward Deming. Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați se mai numește și Ciclul Deming:

PLAN: Planificarea sau revizuirea proceselor care sprijină serviciile IT

DO: Implementarea PLAN și managementul proceselor

VERIFICARE: Măsurarea proceselor și a serviciilor IT, compararea cu obiectivele și obținerea de rapoarte

ACT: PLANIFICAȚI și schimbați implementarea pentru îmbunătățirea proceselor

Ciclul PDCA este un model de management al calității simplu și intuitiv. Conform acestui model, pentru a oferi un nivel adecvat de calitate, următorii pași ar trebui repeți în mod continuu:

planificare: ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cine ar trebui să o facă, cum ar trebui făcut și prin ce mijloace

executie: executia lucrarii planificate

verificare: se determină dacă executarea lucrării a dat rezultatul scontat

acțiune: planurile sunt ajustate pe baza informațiilor obținute în etapa de verificare și se fac modificările necesare.

Asigurarea calității înseamnă că îmbunătățirile rezultate din managementul calității sunt menținute în mod continuu. Aceste prevederi sunt ilustrate printr-o diagramă simplă: ciclul Deming este prezentat ca o roată care se rostogolește în sus în direcția creșterii calității, roata este susținută de un sistem de asigurare a calității care nu permite calității (roata) să alunece înapoi.

Deming Cycle (PDCA) și ITIL®

ITIL® spune că aplicarea ciclului Deming vă permite să îmbunătățiți calitatea proceselor de management și a serviciilor furnizate, asigurând obținerea unor rezultate stabile ale operațiunilor care respectă normele și cerințele stabilite, cheltuind în același timp rațional resursele.

Ciclul Deming stă la baza multor scheme de îmbunătățire a calității proceselor și serviciilor din ITIL v.3, în special Procesul de îmbunătățire în 7 pași din cartea Îmbunătățirea continuă a serviciilor.

Managementul calității totale (Managementul global al calității) Dr. Deming

Filosofia managementului calității totale. Ideea principală a TQM este că compania ar trebui să lucreze nu numai la calitatea produsului, ci și la calitatea muncii în general, inclusiv a personalului. Îmbunătățirea constantă paralelă a acestor trei componente: 1) calitatea produsului, 2) calitatea organizării proceselor, 3) nivelul de calificare a personalului permite realizarea unei dezvoltări mai rapide și mai eficiente a afacerii. Calitatea este determinată de categorii precum: 1) gradul de implementare a cerințelor clienților, 2) creștere indicatori financiari companie 3) și crește satisfacția angajaților companiei cu munca lor.

Principiul de funcționare al TQM poate fi comparat cu ținerea mingii pe un plan înclinat. Pentru ca mingea să nu se rostogolească, trebuie fie sprijinită de jos, fie trasă de sus. TQM include două mecanisme: Asigurarea calității (QA) - controlul calității și Îmbunătățirea calității (QI) - îmbunătățirea calității. Primul - controlul calitatii - mentine nivelul cerut de calitate si consta in furnizarea de catre firma a unor garantii care dau clientului incredere in calitate. acest produs sau servicii. Al doilea - îmbunătățirea calității - sugerează că nivelul de calitate trebuie nu doar menținut, ci și crescut, ridicând în consecință nivelul garanțiilor. Două mecanisme: controlul calității și îmbunătățirea calității - vă permit să „ține mingea în joc”, adică să îmbunătățești și să dezvolți constant afacerea.

Glosarul ITIL v3 definește TQM după cum urmează:

Total Quality Management (TQM, Total Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 book) - O metodologie de management al îmbunătățirii continue folosind Sistemul de Management al Calității. TQM definește o cultură de implicare a tuturor oamenilor dintr-o organizație într-un proces de măsurare și îmbunătățire continuă.

Sistemul de management al calității (QMS, Quality Management System, Continual Service Improvement ITIL® v3 book) - Un set de procese responsabile pentru asigurarea faptului că o organizație realizează o calitate care este în concordanță cu obiectivele de afaceri sau cu nivelurile de servicii.

ITIL®, prin analogie cu TQM, spune că managementul serviciilor se bazează pe pregătirea și planificarea unor utilizare rațională patru P: oameni, procese, produse (servicii, tehnologie și instrumente) și parteneri (furnizori, producători și vânzători), care este ilustrat de următoarea imagine:

Idei 14 puncte de management TQM și ITIL®

În trecerea în revistă a ideilor din cele 14 Puncte de Management, nu ne vom opri asupra tuturor punctelor, ci doar asupra celor care consider că sunt de interes atunci când luăm în considerare conținutul/utilizarea/implementarea ITIL®. Cei care doresc să se familiarizeze pe deplin cu toate cele 14 puncte ale managementului TQM, mă refer la capitolul 3 al cărții lui Henry R. Neave „Spațiul doctorului Deming”, care în cea mai înțeleasă și accesibilă formă (și acesta nu este doar punctul meu de vedere) le dă descriere detaliata si interpretare.

Deci sa începem:

Punctul 1: Constanța scopului

Stabiliți un obiectiv și fiți nespus de ferm și constant în atingerea obiectivului stabilit de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor

Alocați resurse pentru a îndeplini obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar profitabilitatea pe termen scurt

Întreaga filozofie ITIL® este în concordanță cu această prevedere. Nu pentru a smulge o bucată de moment clientului, ci folosind o abordare a serviciilor, pentru a stabili relații pe termen lung și reciproc avantajoase cu acesta printr-o strategie, formarea unui portofoliu de servicii, care se bazează pe servicii de înaltă calitate, care sunt de valoare pentru acest client.

Punctul 3: Opriți dependența de inspecțiile în masă

Eliminați necesitatea verificărilor și inspecțiilor în masă ca modalitate de a obține calitatea

Calitatea trebuie proiectată și integrată în procese

Preveniți defectele, nu încercați să le găsiți și să le remediați după ce se întâmplă

Punctul 5: Îmbunătățiți fiecare proces

• Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și livrare de servicii
• Cauta in mod constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile, crescand calitatea si productivitatea, reducand astfel costurile
• Străduiți-vă să faceți un proces instabil stabil, un proces stabil, dar ineficient, eficient, un proces eficient și mai eficient
• Amintiți-vă - dacă nu găsiți problema, problema vă va găsi.

ITIL® v3 a extins domeniul de aplicare al domeniilor de management pentru a include probleme de calitate a procesului de management. Folosind modelul de maturitate a procesului de la COBIT, puteți determina nivelul actual de maturitate a procesului de management, îl puteți compara cu ținta (dacă este definită) și puteți lua măsuri. pentru a imbunatati calitatea proceselor si livrabilelor.servicii. ITIL® abordează conceptul de acțiune proactivă pentru prevenirea incidentelor și problemelor care ar putea reduce calitatea serviciilor oferite.

Punctul 6: Punerea în practică a pregătirii și recalificării personalului

Antrenează toți angajații, inclusiv supervizorii și managerii, pentru a folosi mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei

Instruirea face parte din fluxul de lucru ca și producția

Înrădăcinarea și diseminarea îmbunătățirilor este rezultatul învățării

Costurile instruirii sunt neglijabile în comparație cu beneficiile care rezultă din faptul că acest angajatîși desfășoară activitatea corect și cu cel mai bun beneficiu pentru companie

Din păcate, aceasta este o poziție greu înțeleasă și acceptată în Rusia. Pe baza principiului 4P, considerat în ITIL® v3, trebuie spus că munca cu personalul este una dintre componentele principale ale furnizării de servicii de înaltă calitate. Atunci când implementați abordări ITIL® în proiecte specifice, este absolut esențial.

Punctul 9: Spargerea barierelor

Înlătură barierele dintre divizii, servicii, departamente

Oamenii din diferite departamente funcționale trebuie să lucreze în echipă pentru a depana problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile.

Acest lucru este valabil mai ales pentru IT care funcționează pe principiile unei organizații de servicii în timp real. Abordarea interfuncțională, organizarea proceselor de management descrise în ITIL® este cea care ajută la rezolvarea acestei probleme. Stabilirea comunicării între departamentele IT este una dintre cele mai importante și dificile sarcini cu care se confruntă managerii IT.

Punctul 14: Angajamentul managementului superior

Conducerea de top ar trebui să conducă și să conducă energic întreaga companie în direcția îmbunătățirii calității fiecărei activități din companie: să asigure sprijinul necesar, instruire, alocare de fonduri

Conducerea companiei ar trebui să urmeze în propria practică aceleași principii pe care le propovăduiește.

Conducerea companiei trebuie să fie de acord că și aceasta trebuie să învețe multe și să fie pregătită să învețe.

Un punct critic care depășește domeniul de aplicare al ITIL®, dar adesea influențând tragic decizia de a implementa/utiliza/îmbunătăți un sistem de management IT bazat pe principiile ITIL®. De multe ori această întrebare este strâns legată de problema justificării costurilor (vezi articolul Cum justific îmbunătățirile guvernanței IT?). ITIL® însuși spune că un astfel de angajament ar trebui să fie și consideră angajamentul managementului de vârf drept unul dintre cele mai importante factori importanți succes.

concluzii

Astfel, vedem că ideile conținute în ITIL® se bazează pe cele mai avansate principii de management și ne oferă o abordare integrată a rezolvării uneia dintre sarcinile principale cu care se confruntă IT - îmbunătățirea calității serviciilor oferite.

Ciclul Shewhart-Deming (ciclul PDCA) este un model binecunoscut de îmbunătățire continuă a procesului, numit ciclu Shewhart-Deming sau ciclul PDCA, a cărui aplicare într-o varietate de domenii de activitate vă permite să gestionați eficient această activitate pe o bază sistematică.
Strămoșul acestui ciclu este considerat a fi William Shewhart.
În 1931 a publicat un raport despre utilizarea diagramelor de control și prima sa carte „ management economic calitatea produselor industriale.
În 1939 a fost publicată a doua sa carte, Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calității.
În aceste lucrări, Shewhart și-a conturat punctele de vedere asupra metodei statistice de control al calității proceselor de producție și pe această bază a calității produselor fabricate.

Există trei etape în managementul calității:

1. Dezvoltarea specificațiilor (termeni de referință, specificații, toleranțe) a ceea ce se cere.
2. Producția de produse care îndeplinesc Specificațiile.
3. Verificarea (controlul) produselor fabricate pentru a evalua conformitatea acestora cu caietul de sarcini.

Shewhart subliniază cât de mult este necesară această secvență de pași pentru a fi utilizată într-o lume în care toate procesele sunt supuse variațiilor.

Aceste trei etape sunt interpretate ca ciclu de patru etape:

1. Dezvoltați un produs;
2. Faceți-l, verificați-l pe linia de producție și în laboratoare;
3. Pune-l pe piață;
4. Verificați-l în muncă, aflați ce crede consumatorul, utilizatorul despre el și de ce „non-consumatorii” nu l-au găsit.

Apoi Pasul 4 duce la un nou Pas 1: reproiectează produsul și ciclul începe din nou.

Shewhart a susținut că este necesară îmbunătățirea constantă a calității produselor. Pentru aceasta, a propus și o abordare procesuală nu numai în controlul calității, ci și în organizarea relațiilor de producție de la operațiune la operațiune, a fundamentat necesitatea organizării producției nu conform caracteristici funcționaleîn timp ce urmăresc procesul de producţie.
Această structură orizontală de organizare și conducere a procesului de producție se numește sistemul Shewhart.

Dezvoltarea conceptului de către Deming.

Conceptul lui Shewhart de îmbunătățire continuă a calității (procesului) a fost dezvoltat în lucrările lui Edward Deming.

A pus și în practică managementul producției utilizare ciclul PDCA:

- planificare (Plan)
- implementare (Do)
- Verifica
- acţiune (Acţiune).

Există o altă versiune care preferat de Deming - PDSA:

plan– Plan.
Do– Fă-o. Deming recomandă ca „Pasul 2” să fie făcut la scară mică: suficient de mare pentru a oferi informații utile, dar nu mai mare decât este necesar în cazul în care lucrurile nu merg bine.
Studiu– Învăța.
act– act. „Pasul 4” poate fi urmat de o altă călătorie dus-întors, folosind cunoștințele dobândite, sau datorită cerințelor modificate intenționat, pentru a afla și mai multe, sau, dimpotrivă, acesta poate fi ultimul pas în decizia de acceptare sau respingere a Planului.

Metoda și ciclul Shewhart-Deming, care este denumit mai des ciclul Deming, este de obicei ilustrat printr-o schemă de control pentru orice proces de activitate, inclusiv procesul de management al calității.
Spre deosebire de sistemul Taylor, a cărui utilizare generează adesea conflicte datorită faptului că patru funcții sunt îndeplinite de grupuri diferite de oameni, sistemul Shewhart-Deming aduce toate fazele ciclului intern de producție într-un singur proces și devin elemente ale o muncă comună în echipă.

Axiomele pragmatice ale lui Deming.

Deming a formulat, de asemenea, o serie de „axiome pragmatice”:

1. „Orice activitate poate fi considerată ca un proces tehnologic și, prin urmare, poate fi îmbunătățită.” Adică, atunci când se gestionează calitatea oricărei activități și calitatea rezultatului acestei activități, este necesară o abordare procesuală.
2. „Producția ar trebui considerată ca un sistem într-o stare stabilă sau instabilă”. Aceasta înseamnă că rezultatul rezolvării unor probleme specifice este dictat de starea sistemului, deci sunt necesare schimbări fundamentale în ceea ce privește sistemul în sine.
3. „Conducerea de vârf a întreprinderii trebuie în toate cazurile să-și asume responsabilitatea pentru activitățile sale”.

Pe baza acestor axiome, Deming a dedus 14 principii private. Aceste principii sunt cunoscute ca idei din cele 14 puncte ale managementului TQM. 14 Principii Deming :

Paragraful 1: Constanța scopului. Compania trebuie să îmbunătățească constant și intenționat calitatea produselor și serviciilor.

Prin urmare:

• Stabiliți un obiectiv și fiți nespus de ferm și constant în atingerea obiectivului stabilit de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor
• Alocați resurse pentru a îndeplini obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar profitabilitatea pe termen scurt

Aceasta înseamnă că nu ar trebui să pariezi pe profituri pe termen scurt și rapide. Merită să stabiliți relații pe termen lung și reciproc avantajoase cu clientul printr-o strategie, formarea unui portofoliu de servicii, care se bazează pe servicii de înaltă calitate, care sunt de valoare pentru acest client.

Clauza 2. Responsabilitatea pentru neconformități, întârzieri, erori și defecte ar trebui să fie asumată de conducerea întreprinderii.

Punctul 3: P reduce dependența de inspecțiile în masă.Evitați defectele fără control extern.

Prin urmare:

• Eliminați necesitatea verificărilor și inspecțiilor în masă ca modalitate de a obține calitatea;
• Calitatea trebuie proiectată și integrată în procese.
• Preveniți defectele, nu încercați să le găsiți și să le remediați după ce se întâmplă.

Punctul 4: Nu mai cumpărați la cel mai mic preț.Prețul trebuie să țină cont de calitatea mărfurilor.

Punctul 5: Îmbunătățiți fiecare proces pentru a îmbunătăți calitatea produsului, a îmbunătăți productivitatea și a reduce costurile.

Prin urmare:

• Îmbunătățiți astăzi și întotdeauna toate procesele de planificare, producție și livrare de servicii.
• Cauta in mod constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile, crescand calitatea si productivitatea, reducand astfel costurile.
• Străduiți-vă să faceți un proces instabil stabil, un proces stabil, dar ineficient, eficient, un proces eficient și mai eficient.
• Amintiți-vă - dacă nu găsiți mai întâi problema, problema va apărea de la sine.

Punctul 6: Antrenează toți angajații. Instruirea și recalificarea personalului ar trebui puse în practică.

Prin urmare:

• Antrenează toți angajații, inclusiv supervizorii și managerii, pentru a folosi mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei.
• Instruirea face parte din fluxul de lucru ca și producția.
• Înrădăcinarea și diseminarea îmbunătățirilor este rezultatul învățării.
• Costul instruirii este neglijabil în comparație cu beneficiile care rezultă din faptul că acest angajat își face treaba corect și cu cel mai bun beneficiu pentru companie.

Punctul 7. Utilizați noi metode de conducere.Managementul ar trebui să-i ajute pe angajați să-și facă treaba mai bine. Rolul unui lider este cel al unui profesor, nu al unui judecător sau al grefierului.

Punctul 8. Îndepărtează temerile, astfel încât toată lumea să poată lucra calm și eficient.

Punctul 9: Dărâmați barierele.

Prin urmare:

• Distrugeți barierele dintre divizii, servicii, departamente.
• Oamenii din diferite departamente funcționale trebuie să lucreze în echipă pentru a depana problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile.

Punctul 10. Refuzați sloganurile și apelurile care nu sunt susținute de acțiuni și mijloace adecvate.

Punctul 11. Eliminați obiectivele și normele cantitative stabilite în mod arbitrar. Muncitorul efectuează munca calitativ cât poate.

Punctul 12. Încurajați angajații să fie mândri de munca și calificările lor.

Punctul 13. Încurajați angajații să depună eforturi pentru educație și îmbunătățire.

Punctul 14: Angajamentul managementului de top. Managementul trebuie să fie responsabil pentru calitatea produsului.

Prin urmare:

• Conducerea de varf trebuie sa conduca si sa conduca energic intreaga companie in directia imbunatatirii calitatii fiecarei activitati din companie: sa ofere suportul necesar, instruire, alocare de fonduri.
• Conducerea companiei trebuie să urmeze în propria practică aceleași principii pe care le propovăduiește.
• Conducerea companiei trebuie să fie de acord că și aceasta trebuie să învețe multe și să fie pregătită să învețe.

Omul de știință american William Edward Deming a fost un statistician american. El este asociat cu ascensiunea Japoniei ca națiune de producție și cu inventarea TQM.( Managementul total al calității (TQM) . Deming a călătorit în Japonia imediat după al Doilea Război Mondial pentru a ajuta la efectuarea unui recensământ al Japoniei. În timp ce a fost acolo, el a predat „controlul statistic al proceselor” inginerilor japonezi, un set de tehnici care le-au permis să producă bunuri de înaltă calitate fără utilaje scumpe.

Deming a ajuns la concluzia că calitatea poate fi controlată și, prin urmare, poate fi gestionată (și aceste cuvinte nu sunt sinonime).

Comparând într-un anumit fel indicatorii de calitate selectați cu valorile lor planificate, producătorul descoperă o anumită discrepanță. Apoi caută cauza acestei discrepanțe, are un fel de impact asupra procesului (corectează procesul), compară din nou valorile indicatorilor cu cei planificați etc. Acest ciclu este efectuat control de calitate.

Obiectele managementului calității produselor sunt toate elementele care formează bucla de calitate. Sub bucla de calitateîn conformitate cu standardele internaționale ISO, ei înțeleg un ciclu de viață al produsului închis sub formă de inel (Figura 1), care include, într-o măsură sau alta, principalele etape ale ciclului de viață al produsului.

Poza 1 - Aspect bucle de calitate

Aici MTS - logistică

Cu o buclă de calitate se realizează relaţia dintre producătorul de produse şi consumator şi cu toate obiectele care oferă o soluţie la problemele managementului calităţii produselor.

Managementul calității produselor se realizează ciclic și trece prin anumite etape, numit ciclul Deming. Se numește implementarea unui astfel de ciclu cifra de afaceri a ciclului Deming.

Conceptul ciclului Deming nu se limitează la managementul calității produselor, ci este legat și de orice activități manageriale și casnice.

Secvența etapelor ciclului Deming este prezentată în Figura 2 și include 4 etape:

planificare (PLAN)- stabilirea scopurilor si actiunilor necesare realizarii acestora, alocarea resurselor;

implementare (implementare) (DO)– executarea lucrării planificate;

control (verificare) (VERIFICARE)– colectarea de informații privind progresul lucrărilor;

managementul impactului (corecție, ajustare) (ACȚIUNE)– luarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor constatate la etapa precedentă.

Figura 2 - Aspectul ciclului Deming

Acest așa-zis pdca- Ciclul Deming. Este de obicei prezent atunci când se dezvoltă și rulează procese. Scopul acțiunilor din acest ciclu este de a aduce un obiect în starea necesară. Ciclul se repetă de mai multe ori.

Dacă PLAN (planificare) este înlocuit cu STANDARD (standard), atunci se formează un alt tip de ciclu Deming - sdca- Ciclul Deming.

Curs 2. Clasificarea indicatorilor de calitate

____________________________________________________________________

Probleme în studiu:

Conceptul de indicator de calitate.

Indicatori unici, complexi, de bază și integrali.