În această parte a muncii mele voi conduce analiza competitiva activitati de marketing Royal Era School of Dance Arts LLC și unii dintre cei mai apropiați concurenți ai săi. Analiza este realizată pentru a determina poziția competitivă actuală a companiei pe piață și va include următoarele metode: indicele Herfindahl-Hirschman și modelul de piață M. Porter.

După aplicarea fiecărei metode, pe baza datelor obținute, se vor trage concluzii și se vor propune recomandări.

Este important de menționat că atât compania analizată, cât și cei mai apropiați concurenți ai săi operează pe piața serviciilor de dans istoric. Întrucât acest segment al pieței dansului este foarte îngust și nu implică circulația unor fluxuri financiare mari, toate companiile nu își postează informațiile financiare în domeniul public și nu sunt companii publice. Mai mult, unii dintre concurenții Royal Era nici măcar nu au personalitate juridică. Având în vedere cele de mai sus, pare foarte dificil să se calculeze cota lor de piață deoarece:

o) indicatori financiari necunoscut;

b) nu există indicatori naturali pentru această situaţie, întrucât toate firmele produc servicii;

c) dimensiunea bazei de clienți este clasificată.

În acest sens, cota de piață a companiilor va fi determinată de opinia expertă a autorului. Dreptul autorului acestei analize de a face o opinie de specialitate este dat de experiența sa de un an și jumătate în domeniul dansurilor istorice, precum și de faptul că este fost director generalȘcoala de Arte de Dans „Royal Era”, fondatorul și co-fondatorul acesteia.

Analiza PEST

După cum am menționat mai devreme, Royal Era operează la intersecția a trei piețe. Pentru a efectua o analiză PEST și a o prezenta sub formă de tabel, voi selecta unul dintre domeniile de activitate ale companiei, și anume piața serviciilor de dans. Pentru o descriere a instrumentelor conceptuale pe care le-am folosit în analiză, vezi Anexa 1.

Tabelul 5. Analiza PEST a macromediului companiei

Descrierea factorului (un exemplu pentru fiecare)

Importanța relativă a influenței factorilor

Impact asupra strategiei companiei

După timp

După dinamică

Semnificaţie

Hotărâre de Guvern privind necesitatea licenței profesorilor de dans.

Toți profesorii vor trebui să fie atestați. Pe de o parte, acest lucru va dura timp și va implica modificări minore, de exemplu, în programul de curs, dar, pe de altă parte, va consolida compania în comparație cu concurenții săi.

Cazul Bolotnaya, Jocurile Olimpice de la Soci, revoluția din Ucraina.

Problemele politice actuale fierbinți nu afectează direct afacerile companiei.

CC nu este interesat de proiectele comune.

Este necesară dezvoltarea cooperării cu centrele culturale și introducerea marketingului de parteneriat.

Căderea rublei față de dolar.

Deoarece veniturile companiei depind de moneda în care sunt plătiți clienții săi, acest factor are un impact foarte slab asupra companiei, deoarece aproape toți clienții primesc salarii în ruble, iar o creștere a prețurilor la dansuri poate reduce numărul de clienți.

Declanșarea unei crize economice, ca urmare, o scădere a salariilor populației.

Inițial, trebuie să creșteți loialitatea consumatorilor prin organizarea diferitelor promoții, competiții și prin acordarea de premii. În același timp, este necesar să se reconsidere politica de preturi, dezvolta un sistem de reduceri și bonusuri. Alternativ, în ajunul crizei, puteți anunța o serie de mingi mari, puteți vinde bilete în avans, ucideți două păsări dintr-o lovitură: în primul rând, compania se va asigura cu o pernă financiară, în al doilea rând, clienții vor avea o învățare clară. obiectiv - frecventarea unei galaxii de baluri - care le va oferi un stimulent să meargă la cursuri de dans.

Apropierea verii și, ca urmare, o scădere a vânzărilor. Sezonalitate, factor natural.

Întrucât practic nu se țin baluri vara, compania trebuie să dezvolte o strategie sezonieră de promovare a vânzărilor. Alternativ, puteți organiza cursuri de master gratuite în aer liber în parcuri și locuri aglomerate, crescând vizibilitatea companiei și atrăgând noi clienți.

Boom masiv în antrenamentul agitat, factor cultural.

Disponibilitatea neacoperite publicul țintă printre studenții universitari.

O oportunitate pentru companie de a deschide filiale în campusurile universitare și de a desfășura cursuri și baluri pentru studenți și profesori. Perspective de extindere și creștere a fluxurilor financiare și de clienți.

Dansuri istorice puțin cunoscute în rândul unui public larg. Factorul cultural asociat cu pierderea valorilor culturale.

O oportunitate pentru o firmă de a construi un avantaj competitiv bazat pe servicii extraordinare, crescând astfel implicarea clienților. Cu toate acestea, pe termen lung, merită luată în considerare tendința de scădere a acestui factor.

Organizarea anuală de festivaluri istorice și reconstrucții militare de către guvernul orașului Moscova.

Acest factor oferă școlii posibilitatea de a participa la un eveniment cultural popular, de a face parteneri, de a-și crește reputația în rândul clienților și de a câștiga experiență în interacțiunea cu un proiect neobișnuit.

Rotație mare, rotație de clienți

Cu fiecare nou sezon de dans, compania trebuie să caute noi clienți pentru cursurile de dans, deoarece cei vechi fie merg la alte școli, fie își pierd interesul pentru cursuri. Aici este posibilă introducerea unui program special de loialitate, de exemplu, un sistem de reduceri pentru clienții „vechi”, sau gradarea nivelurilor de cunoștințe pe grupuri: începători, intermediari, respectiv profesioniști, cu dezvoltarea unui program de dans unic pentru fiecare grupă. și alegerea unui profesor competent.

Apariția unor lecții video gratuite de înaltă calitate ale majorității dansurilor istorice de pe Internet.

Dezvoltându-vă propriile lecții, poziționându-le după cum este necesar ajutor didactic pentru o mai bună stăpânire a dansului. De asemenea, puteți face înregistrări video ale mingilor, cum ar fi reclame virale și să promovați vizionarea lor în rândul publicului.

Necesitatea de a crea un site web modern de înaltă calitate, cu conținut dinamic.

Un site web modern este o necesitate vitală pentru afaceri. Pe de o parte, crearea sa necesită investiții semnificative (aproximativ 50.000 de ruble), pe de altă parte, va afecta creșterea loialității clienților actuali și afluxul de noi clienți.

Analiza PEST efectuată arată că piața pe care își desfășoară activitatea compania este foarte elastică în ceea ce privește veniturile și dobânzile clienților (VI). Cu alte cuvinte, dacă veniturile populației se modifică în scădere și dacă interesul unui potențial sau actual client în altă direcție de dans crește, cererea pentru serviciile oferite de „Era Regală” poate scădea brusc. Astfel de constatări sugerează că activitati strategice Compania ar trebui să vizeze în mod special stabilirea prețurilor efective, creșterea loialității actualilor și atragerea de noi consumatori.

indicele Herfindahl-Hirschman și CR3

Pentru a construi indicele Herfindahl-Hirschman și a evalua nivelul concurenței pe piață, este necesar să se indice cotele de piață ale companiilor în cauză. Indexul va fi apoi interpretat. Pentru comparație, au fost alese patru companii, inclusiv Royal Era, care, conform evaluării experților autoarei, sunt lideri pe piața de dansuri istorice a capitalei.

Tabelul 6. Cota de piață a școlilor de dans istoric din Moscova

Merită clarificat faptul că pe piața de dansuri istorice din Moscova există un număr mediu (aproximativ 5) de companii concurente ( persoane juridice), există totuși un număr foarte mare de „cercuri de dans istoric” organizate pe baza diverselor universități și care vizează atragerea studenților care studiază la aceste universități la cursuri și baluri. Cursurile în astfel de cercuri sunt fie foarte ieftine (100 de ruble pe lecție), fie sunt efectuate complet gratuit, ceea ce subminează radical activitățile companiilor comerciale precum „Epoca regală”. Prezența la astfel de cursuri aproape gratuite este foarte mare avantaje competitiveși luptă în mod constant pentru a atrage noi clienți. În total, în Moscova există aproximativ 50 de școli și cluburi unde se predau dansuri istorice și se organizează evenimente de dans istoric.

Înainte de a calcula indicele, să presupunem că, cu excepția celor patru firme considerate, toate celelalte firme și cercuri (50 - 4 = 46) au cote egale în piață. În acest sens, se vor face ajustări minore la calculul indicelui, și anume, acțiunile tuturor „celelalte” firme vor fi calculate ținând cont de ponderile acestora. Să calculăm indicele Herfindahl-Hirschman pentru industrie folosind formula completată:

Indicele găsit (403,5) arată că condițiile de piață se referă la concurenta monopolista, ceea ce, sincer vorbind, era evident chiar și fără calcul a acestui indice, judecând după numărul de organizații concurente și diferențierea prețului serviciului.

Vom calcula, de asemenea, indicele CR (Concentration Ratio) pentru cele trei companii descrise - cele mai mari entități economice care operează pe piață reprezentate:

Valorile obținute ale indicelui CR egale cu 27,8% și ale indicelui HHI egal cu 403,5 demonstrează nivel scăzut concentrarea pieței, adică se vorbește despre absența unor organizații clar dominante care să ocupe partea leului din piață; Există o relativă egalitate în cotele de piață ale principalilor jucători de pe piață. Un factor similar poate fi folosit de epoca Regală, repet, pentru a implementa o strategie de fuziuni și achiziții, eventual organizarea de alianțe. Cu condiția să existe un management corporativ și colectiv eficient, se poate obține un efect de sinergie, iar acesta va fi un indicator al corectitudinii alegerii acestei strategii.

Tabelul 7. Niveluri de concentrare a pieței

Nivel de concentrare

Moderat

1000?HHI<2000

Recomandări. Cu un număr atât de mare de firme, o strategie de fuziune și achiziție va fi eficientă pentru Epoca Regală, ceea ce îi va permite să reducă nivelul concurenței. Cu toate acestea, această strategie va implica costuri mari de tranzacție pentru căutarea de informații și negociere, precum și costuri financiare pentru încheierea de tranzacții. Pe de altă parte, dacă luăm în considerare această strategie pe termen lung, pare destul de avantajoasă, întrucât va crește cota de piață a companiei și capacitatea de producție a acesteia.

Modelul pieței competitive al lui Michael Porter

Amenințare din partea noilor concurenți. Probabilitatea apariției de noi concurenți ridicat din urmatoarele motive:

  • v bariere reduse la intrare, nu este nevoie să atragi investiții mari pentru a-ți deschide propria afacere în acest segment;
  • v costurile mici de comutare sunt evidente: în caz de eșec (cerere insuficientă) pentru dansurile istorice, companiile se pot reorienta către alte direcții de dans;
  • v scara serviciilor oferite este foarte mică;
  • v furnizarea de servicii de instruire și spectacole de dans istoric nu necesită o cerință mare de capital;
  • v există o reglementare guvernamentală slabă a acestui segment de piață, nu este nevoie ca firmele să obțină brevete și licențe speciale;

Pe de altă parte, segmentul luat în considerare nu poate fi numit extrem de atractiv, deoarece există un nivel ridicat de concurență în el și există o diferențiere semnificativă de preț.

Amenințare din partea produselor înlocuitoare. Probabilitatea unei astfel de amenințări extrem ridicat:

  • v există posibilitatea ca interesul clienților să treacă de la dansurile istorice la alte stiluri de dans, dintre care există o mare varietate pe piața capitalei, de exemplu, hip-hop, boogie-woogie și dans sportiv. În munca mea anterioară, când am efectuat o analiză PEST, am observat că o direcție de dans atât de progresivă și ușor de învățat precum hustle este în prezent cel mai atractiv înlocuitor pentru toate celelalte direcții, este la mare căutare și provoacă o cifră de afaceri a clienților, în cazul nostru, de la școli de dans istoric la școli Hustle.
  • v în cele mai multe cazuri, cultura sălilor de bal nu atrage tinerii moderni, așa că discotecile din cluburi și ringurile de dans moderne pot servi ca un analog destul de puternic pentru balurile și serile de dans.

Amenințarea furnizorilor poate fi descris ca medie. Practic, între furnizorii „Epocii Regale” și concurenții săi se numără proprietarii în ale căror incinte se țin cursuri de dans, baluri și seri de dans. În consecință, în cazul fluctuațiilor chiriei, firmele se află într-o situație stresantă.

Amenințare din partea cumpărătorilor este mare:

  • v cerințele clienților în raport cu calitatea serviciilor oferite sunt în continuă creștere;
  • v poate exista o scădere a cererii din cauza schimbărilor financiare actuale de pe piața rusă și a slăbirii rublei față de valute străine;
  • v prezența unui număr mare de produse substitutive oferă clienților noștri potențialul de a reduce consumul de serviciu pe care îl oferim;
  • v industria cumpărătorilor este mică, ceea ce obligă compania să țină cont de interesele aproape ale fiecărui consumator și complică lobby-ul pe al său, deoarece un nou client poate să nu vină dacă pleacă cel vechi;
  • v Clienții noștri din comunitatea sălilor de bal sunt concentrați în grupuri apropiate, astfel încât orice acțiune greșită a companiei îi poate afecta dramatic imaginea și cererea pentru serviciul oferit datorită cuvântului în gură. Pe de alta parte, aceasta stare de fapt poate fi un plus daca firma actioneaza corect.

Concurența în industrie- înalt. Royal Age operează pe o piață de concurență monopolistă cu servicii ale căror oferte sunt foarte diferențiate în funcție de preț. Mai mult, amenințarea apariției de noi concurenți, amenințările din partea bunurilor de substituție și a cumpărătorilor sunt mari, ceea ce complică și procesul de viață al companiei.

Opinia personală a autorului este că, în ciuda gradului ridicat de amenințări avute în vedere, piața dansurilor istorice nu este încă suprasaturată și nu se află într-un stadiu de stagnare: cererea în creștere pentru serviciile oferite de „Era Regală” și concurenții săi, odată cu răspândirea mișcării istorice de bal, indică contrariul. Totuși, pentru a deveni numărul unu pe această piață în creștere, mai ales în contextul unor rivalități continue și numeroase, este nevoie de o strategie competitivă cu o definire clară a avantajelor competitive, care să permită unei astfel de companii să se ridice pe vârful creșterii. valul pieței către o poziție de lider.

Acest formular conține 5 tabele, fiecare dintre ele evaluând nivelul de amenințare al uneia dintre cele cinci forțe ale competiției conform lui Michael Porter. Fiecare tabel prezintă parametrii de evaluare a concurenței și oferă o scurtă descriere a acestora.

Bunuri de înlocuire

Concurența producătorilor de înlocuitori (bunuri de substituție) depinde de disponibilitatea acestora, de disponibilitatea în ceea ce privește calitatea și caracteristicile și de disponibilitatea consumatorilor de a trece la utilizarea lor. Concurența dintre înlocuitori depinde de faptul dacă este ușor sau dificil pentru consumatori să treacă la acesta și de costul schimbării. Cu cât prețul înlocuitorului este mai mic, cu atât costul reorientării către înlocuitor este mai mic și cu cât calitatea produsului este mai ridicată, cu atât presiunea forțelor concurentiale din partea înlocuitorilor este mai mare.

Presiunea producătorilor de înlocuitori asupra producătorilor de bunuri originale se manifestă în următoarele:

  • - Producătorii de înlocuitori pot stabili o limită superioară a prețului, o creștere a cărei creștere este plină pentru producătorul de bunuri originale cu o scădere a volumelor de vânzări și, în consecință, a profiturilor.
  • - Producătorii de înlocuitori încurajează consumatorii să le compare din punct de vedere al prețului, caracteristicilor și calității cu produsul original. Dacă această comparație nu este în favoarea producătorului bunurilor originale, atunci volumele vânzărilor scad. De exemplu, producția de cititoare electronice și alte dispozitive cu funcții similare au redus semnificativ vânzările de cărți tradiționale.

Tabelul 8. Evaluarea nivelului de concurență a produselor de substituție

Estimarea parametrilor

Parametru de evaluare

Comentarii

există și ocupă o cotă mare de piață

există, dar tocmai au intrat pe piață și cota lor este mică

nu exista

Produse de înlocuire „preț-calitate”

Mai mult calitate scăzută la prețuri mai mici

Stilul imperial, concurent direct

Nivel ridicat de amenințare din partea produselor înlocuitoare. Vândut aproape gratuit. Necesită investiții de fonduri în promovare.

Bunuri de înlocuire capabile să furnizeze aceeasi calitate la preturi mai mici

Este necesar să urmăriți acest produs substitut, deoarece compania este specializată mai mult în dansuri scoțiene și dansuri pătrate, și nu în complexul de dansuri din secolul al XIX-lea.

Bunuri de înlocuire care pot furniza calitate superioara la preturi mai mici

Bal într-o moșie rusească. Concurent direct și principal. CE necesită o revizuire a politicilor de produse și a prețurilor existente.

Serviciul nostru este scos de pe piață; CE nu are ce să se opună unui concurent.

Bunuri de înlocuire capabile să furnizeze aceeasi calitate la aceleasi preturi

Bunuri de înlocuire capabile să furnizeze aceeasi calitate la preturi mai mari

Balul Vienei

Apariția mărfurilor de înlocuire nu este periculoasă, are loc o dată pe an, este concepută pentru un eveniment unic și nu pentru o durată.

Concurență directă

Concurența între companii este rivalitatea intra-industrială această competiție poate fi caracterizată astfel:

  • - companiile lupta pentru pozitia cea mai avantajoasa pe piata, folosind strategii diverse, actualizate periodic;
  • - firmele aflate în proces de concurenţă influenţează piaţa, modificând condiţiile cererii şi ofertei.

Tabelul 9. Evaluarea nivelului de concurență intra-industrială

Estimarea parametrilor

Parametru de evaluare

Comentarii

Numărul de jucători

Cu cât sunt mai mulți jucători pe piață, cu atât este mai mare nivelul concurenței și riscul de a pierde cota de piață

Nivel ridicat de saturație a pieței

Rata de creștere a pieței

Cu cât rata de creștere a pieței este mai mică, cu atât este mai mare riscul de redistribuire permanentă a pieței

Nivelul de diferențiere a produsului pe piață

Cu cât diferențierea produsului este mai mică, cu atât standardizarea produsului este mai mare, cu atât este mai mare riscul de schimbare a consumatorilor între diferite companii de pe piață

Produsul de pe piață este standardizat în proprietăți cheie, dar diferă în beneficii suplimentare

Limitarea creșterilor de preț

Cu cât există mai puține oportunități de creștere a prețurilor, cu atât este mai mare riscul de pierdere a profitului cu costuri în creștere constantă

Există posibilitatea de a crește prețurile doar pentru a acoperi costurile în creștere

Scorul final:

3 + 1 + 2 + 2 = 7
  • 1. ?4 puncte: nivel scăzut de concurență intra-industrială
  • 2. 5-8 puncte: nivelul mediu al concurenței intra-industriale
  • 3. 9-12 puncte: nivel ridicat de concurență intra-industrială

Concurenți potențiali

Multe organizații nu acordă atenția cuvenită posibilei amenințări din partea potențialilor concurenți și, prin urmare, pierd în competiție în fața companiilor care au intrat recent pe piața lor. Este foarte important să ne amintim acest lucru și să creați bariere în avans pentru intrarea potențialilor „extratereștri”. Apariția de noi competitori pe piață duce la o redistribuire (reducere) a cotelor de piață deținute anterior de companiile care își desfășoară activitatea pe această piață (în segmentul de produs analizat). Introducerea de noi instalații de producție sau de comercializare implică o concurență sporită și, în consecință, prețuri mai mici și profitabilitate redusă. Probabilitatea ca noi concurenți să intre într-o industrie depinde de doi factori principali:

  • 1) Bariere de intrare: incapacitatea de a realiza economii de scară; poziție dezavantajoasă din punct de vedere al costurilor și resurselor; lipsa efectului de învățare; loialitatea consumatorilor față de mărci; lipsa investiției de capital necesare; inaccesibilitatea canalelor de distribuție; acțiunile autorităților de reglementare; tarife și restricții comerciale internaționale etc.
  • 2) Așteptată răspuns de la companiile care operează pe piaţă.

Tabelul 10. Evaluarea amenințării cu intrarea de noi jucători

Estimarea parametrilor

Parametru de evaluare

Comentarii

Economii de scară în producția unui produs sau serviciu

Cu cât volumul de producție este mai mare, cu atât costul achiziționării materialelor pentru producția de mărfuri este mai mic, cu atât este mai mică măsura în care costurile fixe de producție afectează o unitate de producție.

absent

Branduri puternice, cu un nivel ridicat de cunoștințe și loialitate

Cu cât mărcile existente se simt mai puternice într-o industrie, cu atât este mai dificil pentru noi jucători să intre în ea.

fără jucători majori

Diferențierea produsului

Cu cât varietatea de bunuri și servicii din industrie este mai mare, cu atât este mai dificil pentru noi jucători să intre pe piață și să ocupe o nișă liberă

exista micronise

Nivelul investițiilor și costurile pentru intrarea în industrie

Cu cât nivelul investiției inițiale este mai mare pentru a intra într-o industrie, cu atât este mai dificil pentru noi jucători să intre în industrie.

medie (se achită în 6-12 luni de funcționare)

Acces la canalele de distribuție

Cu cât este mai dificil să ajungi la publicul țintă de pe piață, cu atât atractivitatea industriei este mai mică

accesul la canalele de distribuție necesită investiții moderate

Politica guvernamentală

Guvernul poate limita și închide oportunitatea de a intra în industrie prin acordarea de licențe, restricționarea accesului la sursele de materii prime și alte resurse importante și reglementarea nivelurilor prețurilor

nu există acte restrictive din partea statului

Disponibilitatea jucătorilor existenți de a reduce prețurile

Dacă jucătorii pot scădea prețurile pentru a menține cota de piață, aceasta este o barieră semnificativă la intrarea noilor jucători

jucătorii nu vor fi de acord cu prețuri mai mici

Rata de creștere a industriei

Cu cât rata de creștere a industriei este mai mare, cu atât jucătorii noi sunt mai dispuși să intre pe piață

înalt și în creștere

Scorul final:

3 + 3 + 2 + 2 +2 + 3 + 3 + 3 = 21
  • 1. ?8 puncte: nivel scăzut de amenințare a noilor jucători care intră
  • 2. 9-16 puncte: nivelul mediu de amenințare al noilor jucători care intră
  • 3. 17-24 de puncte: nivel ridicat de amenințare a noilor jucători care intră

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Consumatorii împing împotriva intereselor companiilor concurente folosind mijloace speciale de influențare a pieței, ceea ce duce la prețuri mai mici, la îmbunătățirea calității produselor și la creșterea cantității și calității serviciilor consumate.

Tabelul 11. Puterea de negociere a cumpărătorilor

Estimarea parametrilor

Parametru de evaluare

Comentarii

Ponderea cumpărătorilor cu volum mare de vânzări

Dacă cumpărătorii sunt concentrați și cumpără pe scară largă, compania va fi nevoită să le facă în mod constant concesii

Volumul vânzărilor este distribuit uniform între toți clienții

Tendința de a trece la bunuri de înlocuire

Cu cât unicitatea produsului unei companii este mai mică, cu atât este mai mare probabilitatea ca cumpărătorul să poată găsi o alternativă și să nu suporte riscuri suplimentare.

Produsul companiei nu este unic, există analogi completi

Sensibilitate la preț

Cu cât este mai mare sensibilitatea la preț, cu atât este mai mare probabilitatea ca cumpărătorul să cumpere produsul la un preț mai mic de la concurenți

cumpărătorul va trece întotdeauna la un produs cu un preț mai mic

Consumatorii nu sunt mulțumiți de calitatea a ceea ce este disponibil pe piață

Nemulțumirea față de calitate generează cerere latentă, care poate fi satisfăcută de un nou jucător de pe piață sau concurent

nemulțumirea față de caracteristicile secundare ale produsului

Scorul final:

1 + 3 + 3 + 2 = 9
  • 1. ?4 puncte: nivel scăzut de amenințare cu plecarea clientului
  • 2. 5-8 puncte: nivelul mediu de amenințare a renunțării la clienți
  • 3. 9-12 puncte: nivel ridicat de amenințare cu pierderea clienților

Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii influențează concurența în industrie în principal prin următoarele mijloace - preț, calitate, volum și momentul livrării bunurilor și serviciilor.

Tabelul 12. Puterea de negociere a furnizorilor

<...>Aproape toți respondenții au experiență de lungă durată în dans, necesară și suficientă pentru a face judecăți și comparații corecte. Acest lucru confirmă relevanța și corectitudinea datelor obținute.

34 din 38 de respondenți participă la baluri de mai mult de 3 ori pe an, adică au suficientă experiență pentru a compara diferite abordări ale organizării de evenimente în diferite școli. Acest lucru demonstrează din nou validitatea evaluărilor lor și semnificația studiului.

Este important de menționat că mai mult de 50% dintre respondenți nu participă niciodată la evenimente de dans în aer liber - baluri care au loc în alte orașe, nu în Moscova. Acest lucru indică parțial o lipsă de interes în rândul respondenților pentru a participa la astfel de baluri și, parțial, indică o reticență de a cheltui resursele pentru mobilitatea în alt oraș. Cu toate acestea, 15 persoane (39%) sunt gata să părăsească periodic Moscova pentru a participa la balurile din afara orașului.

Privind graficul cu informații despre starea civilă a respondenților, putem spune că numărul copleșitor nu sunt căsătoriți. Aceste informații se corelează cu informațiile despre vârsta respondenților, deoarece mai mult de jumătate dintre aceștia nu au împlinit încă 30 de ani, iar jumătate nu au încă 25 de ani. În același timp, această diagramă confirmă că, în principal, persoanele necăsătorite se angajează în dansuri istorice pentru că găsesc timp liber pentru asta și au interesul cuvenit. Persoanele căsătorite, poate în cele mai multe cazuri, preferă să-și petreacă timpul liber nu dansând, ci cu familia.

Evaluarea criteriilor de selecție

Pentru a înțelege care este factorul cel mai semnificativ pentru un consumator atunci când alege o școală de dans sau când folosește serviciile acesteia, a fost creată o listă de 18 criterii pe care consumatorii le iau în considerare atunci când aleg o școală de dans. Respondenții au fost rugați să evalueze cât de important este fiecare criteriu pentru ei înșiși pe o scară de șase puncte, unde valoarea „1” corespunde cu importanța scăzută a acestui criteriu pentru respondent, valoarea „6” corespunde cu mare, iar valoarea „ 2-5” corespundea intermediarului.

Alegerea unei scale în șase puncte ca fiind diferită de scalele tradiționale nu este întâmplătoare. Cercetătorul s-a confruntat cu întrebarea ce scară - Likert, diferențială semantică sau binară - să efectueze sondajul, dar în acest caz a fost cel mai potrivit să se folosească o scală în șase puncte. O scară binară oferă doar două opțiuni de răspuns, care nu ar permite obținerea unei game largi de date pentru comparație. Scala Likert seamănă cu un sistem de notare școlar tradițional, în plus, tipurile de răspuns nu stabilesc intervale cunoscute și egale între ele (diferența dintre „foarte de acord” și „de acord” nu este întotdeauna aceeași, fie că se referă la puncte diferite ale scară sau respondenți diferiți). Și, prin urmare, este inutil și incorect să adăugați aceste numere între ele, ca să nu mai vorbim de media lor. Dimpotrivă, avantajul tehnicii diferențiale semantice este că poate fi modificată destul de ușor, iar utilizarea adjectivelor special selectate de cercetător permite dezvoltarea unor scale țintă care vizează grupuri specifice de respondenți. Cu toate acestea, conform statisticilor, există o probabilitate mare ca respondentul să aleagă o valoare neutră, zero, care poate fi cauzată de ambii factori subiectivi (de exemplu, reticența de a completa un chestionar, dorința de a-l completa rapid și cumva). ) și obiective (dacă respondentul nu cunoaște nicio informație sau are o atitudine neutră față de problemă). Prezența unei valori zero în scară ar afecta rezultatele, făcându-le mai medii. Dimpotrivă, încercând să obțin cele mai diferențiate și chiar mai interesante rezultate, am decis să folosesc o scală în șase puncte care exclude valoarea mediană. Restul de șase estimări, trecând la limbajul diferenţialului semantic, corespundeau următoarelor valori (prima cifră este cea pe care o folosesc, a doua este în diferenţial): „1 = -3”; „2 = -2”; „3 = -1”; „4 = 1”; „5 = 2”; „6 = 3”. Sondajul a arătat care factori sunt cei mai importanți pentru consumatori, iar aceste rezultate pot fi folosite în viitor de către organizație pentru a crește satisfacția consumatorilor.

Tabelul 13. Importanța criteriilor în alegerea unei școli de dans

Estimarea parametrilor

Parametru de evaluare

Comentarii

Numărul de furnizori

Cu cât sunt mai puțini furnizori, cu atât este mai mare probabilitatea unor creșteri nerezonabile ale prețurilor

O gamă largă de furnizori

Resurse limitate ale furnizorilor

Cu cât furnizorii au mai multe resurse limitate, cu atât este mai mare probabilitatea de creștere a prețurilor

volum nelimitat

Costuri de schimbare

Cu cât costurile de schimbare sunt mai mari, cu atât amenințarea creșterii prețurilor este mai mare

costuri reduse de schimbare la alți furnizori

Prioritate de orientare pentru furnizor

Cu cât este mai mică prioritatea industriei pentru furnizor, cu atât mai puțină atenție și efort îi depune, cu atât este mai mare riscul unei lucrări de proastă calitate

prioritate înaltă din industrie pentru furnizor

Scorul final:

1 + 1 + 1 + 1 = 4
  • 1. ?4 puncte: nivel scăzut de influență a furnizorului
  • 2. 5-6 puncte: nivel mediu de influență a furnizorului
  • 3. 7-8 puncte: nivel ridicat de influență a furnizorului

Criteriu

Importanță medie

Nivelul prețurilor pentru baluri/serile de dans

Reputația școlii

Frecvența mingilor

Comoditatea vestiarelor

Datele din a treia coloană sunt obținute prin media aritmetică a 38 de evaluări acordate de fiecare respondent unui anumit criteriu. După cum putem concluziona din tabel, cei mai semnificativi pentru consumatori sunt următorii parametri (în ordinea descrescătoare a importanței):

  • 1. Calitatea pregătirii la cursurile de dans (impresie generală) - 5,50;
  • 2. Cunoștințele, abilitățile, aptitudinile profesorilor la orele de dans - 5,47;
  • 3. Comoditatea zilelor și orelor pentru cursurile de dans - 5.08;
  • 4. Calitatea de a ține și organiza baluri și seri de dans - 5.03;
  • 5. Nivelul prețurilor pentru cursurile de dans (lecție unică și abonamente) - 4,68;
  • 6. Calitatea localului ales de administrație pentru desfășurarea balurilor și a seriilor de dans - 4,66;
  • 7. Locația și locația cursurilor de dans - 4.39.

După cum vedem, cel mai important factor în alegerea unei școli de dans istorice pentru consumatori este calitatea în toate manifestările ei, pe locul doi se află prețul orelor de dans. Este firesc să concluzionam că primul lucru la care se uită un potențial client este competența profesorilor și calitatea instruirii oferite, apoi există o comparație a zilelor de lecție cu angajarea personală a consumatorului. Dacă aceste două programe coincid, atunci potențialul client se familiarizează cu portofoliul de baluri și evenimente deja organizate, citește recenzii, vede fotografii și videoclipuri. Abia după aceasta clientul percepe informații despre costul lecției.

De asemenea, este clar că parametri precum intensitatea publicității, confortul vestiarelor, disponibilitatea și funcționalitatea site-ului web și participarea școlii la diverse evenimente terțe sunt practic neimportante pentru consumatori. Pe baza rezultatelor sondajului, consumatorului, în principiu, nu îi pasă ce reputație are școala. Opțiuni suplimentare, precum competența administrației, frecvența balurilor și a seriilor de dans și un sistem de reduceri, joacă un rol moderat important pentru client. De asemenea, merită subliniat faptul că importanța costului unui bilet de invitație la o seară de bal sau dans se află abia pe locul 9 cu nota 4,08, adică este pe jumătate important pentru client.

Analiza performantelor firmei

Pe lângă evaluarea importanței criteriilor, a fost efectuată o analiză a modului în care fiecare dintre cele trei firme luate în considerare a îndeplinit toate cele 18 criterii în activitățile lor de afaceri. Respondenții au fost rugați să aleagă una, două sau trei școli pentru a le evalua. Alegerea școlii a fost făcută de respondenți în funcție de cunoștințele pe care le au cu privire la activitățile acestei școli. Statisticile de evaluare a școlii sunt prezentate în Figura 16. Diagrama arată că, în 38 de chestionare, respondenții au evaluat epoca regală de 30 de ori, stilul imperial de 19 ori și Ball într-o moșie rusească de 11 ori. Evaluarea unei școli după un criteriu specific a fost efectuată și pe o scară de șase puncte, valoarea „6” corespunzând celei mai bune manifestări a acestui criteriu într-o anumită școală, iar valoarea „1” corespunzând celui mai rău. Ca urmare, s-au obținut următoarele rezultate, prezentate în Figura 24.


Figura 24. Diagrama radar

Vom interpreta în mod constant datele obținute, le vom compara cu concurenții și vom oferi recomandări Royal Epoch pentru îmbunătățirea strategiei sale.

Tabelul 14. Compararea firmelor după criterii cheie

Criteriu

Epoca regală

Stilul imperial

Bal într-o moșie rusească

Importanţă

Nivelul prețurilor pentru cursurile de dans (lecție unică și abonamente)

Royal Era este inferioară tuturor concurenților săi ca preț, adică această companie are cele mai mari prețuri printre altele.

IP este un lider de preț. Cursurile sunt gratuite (100,2 ore RUB)

O lecție la BRU costă 350 de ruble 2 ore, care este mai mare decât cea a IS, dar mai mică decât cea a CE.

Nivelul prețurilor pentru baluri și seri de dans

puncte UC/t-v

Pretul este destul de mare, cam la fel ca in BRU.

Bilete fără precedent de ieftine sau complet gratuite.

Pretul este destul de mare, cam la fel ca in CE.

Locația și locația cursurilor de dans

Pune t-k

Cea mai bună locație. Acest lucru se datorează faptului că locul unde se țin cursurile de dans (Str. Makarenko, 4) se află la 10 minute de mers pe jos de stația de metrou Chistye Prudy și este situat într-un centru cultural modern, care este convenabil pentru client.

Cel mai prost rezultat. Sala este situată departe de metrou, prea aglomerată din cauza faptului că cursurile se țin la Universitatea Tehnică de Stat din Moscova. N. E. Bauman

Cursurile au loc în centrul cultural Gaydarovets, la 15 minute de mers pe jos de metrou.

Calitatea pregătirii la cursurile de dans (impresie generală)

Calitatea antrenamentului la t-k

Este un indicator general care combină principalii parametri: comoditatea sălii, priceperea profesorilor, confortul vestiarelor, prezența oglinzilor, calitatea muzicii, atenția față de elevi, implicarea în procesul de învățare și interesul personal. . Pentru FE are o valoare medie.

Sistem de reduceri (posibilitatea de a primi reduceri)

Există abonamente și oferte speciale înainte de bal. În plus, există în mod constant promoții precum „Aduceți un prieten - jumătate din costul lecției”, „Găsiți o secțiune secretă pe site - 10% reducere”.

Nu există reduceri.

Reducerile sunt oferite sub formă de abonamente și oferte speciale la baluri, de exemplu, vânzarea biletelor la preț redus către școlari și cetățeni nerezidenți.

Cunoștințele, aptitudinile, aptitudinile profesorilor la cursurile de dans

Cunoștințele profesorului

Profesorul este un coregraf amator, fără studii speciale, 20 de ani, experiență în dans - 5 ani, experiență didactică - 3 ani.

Profesorii sunt dansatori amatori în vârstă de 50 de ani, care au participat la multe baluri și au o experiență de predare considerabilă.

Profesorii sunt profesioniști în vârstă de 40 de ani, calificați și au studii speciale, dansatori de balet.

Dimensiunea sălii în care se țin cursurile de dans

Dimensiunea halei tk

Cursurile se desfășoară într-o sală spațioasă cu o suprafață de 80 de metri pătrați. m.

Sala mare cu o suprafata de peste 100 mp.

O sală mică cu o suprafață de 60 mp.

Comoditatea vestiarelor

Vestiarele separate pentru femei și bărbați cu scaune și umerase.

Nu există vestiare.

Nu există vestiare.

Frecvența mingilor

Bile parțiale

De 2-3 ori pe an

de 2 ori pe an

de 4 ori pe an

Frecvența seriilor de dans

de 4 ori pe an

0 ori pe an

de 2 ori pe an

Calitatea ținerii și organizării balurilor și a seriilor de dans (impresie generală)

Calitatea mingilor organizatorice/t-v

Competența administrației școlii de dans, capacitatea de a comunica eficient cu aceasta

Administrator computer

Calitatea localului ales de administrație pentru desfășurarea balurilor și a seriilor de dans

Calitatea sălilor pentru baluri/televizoare

Camere diverse, de la simple săli de dans la moșii și palate.

Există întotdeauna o cameră - site-ul de la MSTU. N. E. Bauman.

Întotdeauna numai moșii sau palate.

Comoditatea zilelor și orelor pentru cursurile de dans

Locație convenabilă

marți, joi 20:00 - 22:00

Miercuri, Vineri 19:30 - 21:00

Luni, miercuri, joi 19:00-23:00

Disponibilitatea, confortul și funcționalitatea site-ului

Cel mai bun site.

Site-ul este de calitate medie.

Nu există un site web.

Reputația școlii

Reputaţie

Reputația este scăzută și se corelează cu trei indicatori: nivelul prețului, calitatea evenimentelor și competența administrației.

Reputația este medie și, de asemenea, se corelează cu acești factori.

Cea mai înaltă reputație este pe deplin justificată de calitatea serviciilor oferite.

Participarea școlii la evenimente terțe (reprezentații teatrale și demonstrative, petreceri pentru copii, caritate etc.)

Participă în mod regulat la spectacole demonstrative, ține baluri și evenimente la comandă. Aparent, aceste informații nu sunt difuzate suficient pentru că clienții nu știu despre ea.

Coorganizează sărbătoarea din 9 mai în Grădina Schitului, participă la diverse concursuri cu dansuri demonstrative.

Participă adesea la expoziții și evenimente legate de epoca secolului al XIX-lea și efectuează dansuri demonstrative. De asemenea, conduce cursuri de master în vizită în alte orașe.

Concluzii la capitolul 2

În acest capitol, a fost realizat un studiu practic și o evaluare a politicilor strategice și de marketing ale Royal Era School of Dance Arts LLC. A fost făcută o scurtă descriere a domeniului de activitate al companiei, a strategiei de prețuri și a principalelor instrumente de promovare prin marketing. De asemenea, a fost efectuată o analiză geo-contextuală a concurenților și a fost identificat singurul avantaj competitiv actual al companiei.

În continuare, structura organizatorică actuală a companiei și stadiul ciclului său de viață au fost examinate în conformitate cu conceptul lui Isaac Adizes. Fluxul documentelor a fost analizat ca una dintre sursele de informare.

A fost efectuată o analiză strategică a companiei, care a inclus determinarea strategiei competitive conform lui Michael Porter, pe care compania o aplică în prezent - o strategie de diferențiere focalizată. Au fost numiți factorii externi care au influențat alegerea acestei strategii, precum și riscurile cu care se confruntă sau se poate confrunta compania atunci când alege această strategie. A fost construit un grafic al fluxurilor financiare pentru primul an de activitate al companiei, subliniind importanța factorului sezonier în activitatea companiei. De asemenea, în cadrul acestei analize s-a determinat strategia de distribuție și strategia de sortiment a companiei - specializare selectivă, respectiv îngustă cu diferențiere parțială.

În continuare, a fost efectuată o analiză concurențială, în cadrul căreia a fost analizat macromediul companiei folosind metodologia PEST, s-au calculat indicii Herfindahl-Hirschman și CR 4 și s-a determinat mediul de piață - concurența monopolistă. Folosind analiza celor 5 forțe a lui Porter, au fost evaluate mediul competitiv al companiei și nivelul general al concurenței din industrie.

De asemenea, autorul a efectuat cercetări de marketing printr-o metodă de sondaj cu instrumente de chestionare. Au fost intervievați 38 de respondenți, strâns asociați cu domeniul dansului istoric și care studiază în diferite școli. Pe baza acestei opinii ale experților, au fost identificați factori cheie de succes și clasați în ordinea importanței. S-a făcut și o comparație între epoca regală și cei mai apropiați concurenți ai săi, conform datelor KFU. Datele obținute au fost interpretate și au fost propuse recomandări strategice pentru îmbunătățirea calității promovării Epocii Regale pe piață. În plus, au fost evidențiate principalele probleme din activitățile organizației și au fost propuse și recomandări de comportament.

Dacă observați o eroare în text, evidențiați cuvântul și apăsați Shift + Enter

Viitorul este deja aici. Doar că încă nu s-a răspândit pe scară largă. (c) William Gibson

Alegerea strategiei de promovare depinde în mare măsură de condițiile pieței și de personalul de conducere. În cazul Complexului NN Dance, factorii de influență nu sunt doar situația actuală a pieței, ci și moda, interesele cetățenilor activi social și nivelul veniturilor populației.

Deoarece studioul de dans NN Dance Complex este destul de tânăr, doar o mică parte din Krasnodar știe despre asta. Prin urmare, strategia pe termen scurt ar trebui să vizeze atragerea clienților, iar pe termen mediu și lung accentul trebuie pus pe păstrarea clienților existenți. În acest caz, este rațional să se utilizeze două tipuri de publicitate - informațională și, respectiv, de imagine. Luând în considerare cercetările și analizele efectuate, rezultă că este necesar să se pună accent pe activitățile de marketing care vizează participarea în masă, interactivitatea și implicarea. Pe baza acestei concluzii, reiese că strategia de marketing în diferite perioade ar trebui să atingă următoarele obiective:

1. Pe termen lung:

1.1. Deveniți liderul pieței Krasnodar în domeniul coregrafiei pop moderne (70% din piață);

1.2. Deschide 3 filiale în Krasnodar, 1 în Novorossiysk, 1 în Soci;

1.3. Primiți un profit net de 100.000 RUB pentru fiecare sucursală;

1.4. Susține cursuri de master lunar cu dansatori de talie mondială din 2016.

2. Termen mediu:

2.1. Ocupă 40% din cota de piață a coregrafiei pop moderne din Krasnodar;

2.2. Deschide 2 filiale în Krasnodar, 1 în Novorossiysk;

2.3. Organizați în fiecare trimestru evenimente pentru mass-media și celebrități din Krasnodar și orașele mari din jur;

2.4. Susține cursuri de master cu dansatori de talie mondială în 2016;

2.5. Organizați evenimente de dans de imagine în masă de două ori pe an;

2.6. Pentru a deveni primul studio de dans orientat social din Krasnodar.

3. Pe termen scurt:

3.1. Aranjați stilistic localul;

3.4. Dirijați o serie de spectacole ale ansamblului de copii PANDAS GLORIOȘI în instituții sociale;

3.5. Găsiți parteneri pentru co-marketing

3.6. Țineți concertul de raportare cu sala plină la 100%.

Ca urmare a atingerii obiectivelor în toate perioadele și a politicii de prețuri existente, populația din Krasnodar și regiunea Krasnodar ar trebui să dezvolte o imagine a studioului ca un studio de elită și scump. Nu există studiouri de dans cu poziționare similară pe piața din regiunea Krasnodar; Dacă luăm în considerare școala studio TODES, aceasta este percepută ca cea mai cunoscută, dar nu ca elită. Aceste circumstanțe vor influența în mod favorabil percepția studioului de dans NN Dance Complex în modul în care este destinat.

Un factor suplimentar care confirmă corectitudinea alegerii strategiei de poziționare este feedback-ul de la studiourile NN Dance Complex:

Anastasia Knyazeva: Călătoria mea în dans a început în clasa a cincea, când mama m-a trimis la o școală coregrafică. Din moment ce am venit la școală destul de târziu, în comparație cu fetele care au învățat de la vârsta de cinci ani, mi-a fost greu la început, dar spre surprinderea tuturor și a mea, progresul în abilitățile mele de dans a fost incredibil de rapid, în al optulea. clasa I am devenit absolvent. După ce am trecut printr-o școală coregrafică cu profesori minunați, am început să studiez diferite tipuri de dans (oriental, hip-hop, go-go), dar mi-a lipsit organizarea, profesionalismul, strălucirea în ochii profesorilor și zelul de a fetele ca înainte. Nu mă mai interesa, nu exista nici un stimulent, nu existau studiouri cu adevărat valoroase, eram pe cale să intru la universitate și am decis să părăsesc dansul. Timpul a trecut, și mi-am dat seama din ce în ce mai mult că îmi lipsește ceva, și anume dansul. După 2 ani, m-am hotărât în ​​sfârșit să reiau antrenamentele și am ales 5 numere de studiouri de dans pe internet și am sunat la unul dintre ele. Mă bucur că acest spectacol s-a dovedit a fi de la studioul de dans NN Dance Complex. După ce am aflat că sunt angajat în dans, mi s-a propus să fac o audiție pentru un spectacol de balet, dar am înțeles că era o pauză destul de lungă și trebuia mai întâi să fiu în formă și, prin urmare, am decis să mă antrenez într-un grup obișnuit. Profesorul a crezut în mine deja la prima lecție și mi-a dat ocazia să mă dovedesc în grupul de lucru. La început a fost puțină teamă, ca toți începătorii, dar s-a risipit repede. În timpul orei, mi-am dat seama că sunt în echipa în care îmi doream să fiu. Încrederea în noi în ochii profesoarei, atmosfera prietenoasă, profesionalismul, energia care a venit de la fete, dorința de a câștiga - toate acestea m-au bucurat foarte mult și ochii mi-au strălucit din nou. Nu mă mai așteptam să găsesc un studio de dans decent în orașul nostru. După cum se spune, pentru a deveni cel mai bun, trebuie să fii printre cei mai buni. Mi-am recăpătat interesul, imboldul, corpul meu a început să-și amintească ce înseamnă să dansezi profesional, am început să fiu în formă. Nu este suficient să intri într-o echipă de profesioniști, ceea ce este important este atmosfera din ea și focul spiritual care se aprinde în tine la fiecare sesiune de antrenament. Îmi voi asumă responsabilitatea de a spune pentru toate fetele din grupul nostru că sentimentul nostru comun este sentimentul de libertate de a zbura în dans. Ne bucurăm de studioul nostru, de antrenamentul nostru și de profesorul nostru preferat, care ne dă senzația acelui zbor, aprinde focul în inimile noastre și ne dă stimulul să mergem înainte rapid.

Adelina Mirzaeva: La NN Dance Comlex, profesorii sunt capabili nu numai să creeze o atmosferă excelentă în clasă, ci și să obțină rezultate de la fiecare elev. Există, de fapt, multe motive pentru a dansa în acest loc magic: în primul rând, Anastasia Oshchipok m-a ajutat să mă deschid în dans - zâmbetul ei și sclipirea ochilor ei m-au făcut să cred că și eu aș putea dansa; a doua este dorința mea irezistibilă de a învăța să-mi controlez corpul ca și cum nu ai fi condus prin oraș, ci navigați pe mare; al treilea - ne place să ne distrăm și să glumim, dar orele noastre sunt opera activă a baletului Femme Fatale. Ne mișcăm mult, învățăm să ne simțim, numărăm și ascultăm muzică, venim cu cifre, ne încurcăm pe picioare și, bineînțeles, obosim. Aceasta este cea mai plăcută oboseală pe care o poate experimenta o persoană.


Documente similare

    Esența, natura și caracteristicile comunicării de marketing în domeniul turismului. Situația pe piața serviciilor turistice. Segmentare și poziționare. Analiza comunicațiilor de marketing în domeniul turismului folosind exemplul Truskavets. Analiza analitică a pieței turismului.

    teză, adăugată 30.05.2010

    Prevederi de bază ale marketingului serviciilor și caracteristicile sale. Concurenta si comunicatii in domeniul marketingului de servicii. Aplicarea marketingului în sectorul serviciilor folosind exemplul întreprinderii OJSC „Electrotransport”. Factori care reduc eficacitatea departamentului de marketing.

    lucrare de curs, adăugată 22.02.2008

    Activitati de marketing ca prioritate in dezvoltarea sectorului serviciilor. Conceptul, sensul și etapele dezvoltării unui plan de marketing. Analiza mediului concurential pe piata serviciilor de dans. Selectarea si justificarea strategiilor de promovare si pozitionare.

    teză, adăugată 09.09.2015

    Sensul și motivația, strategia și instrumentele comunicării de marketing în condițiile pieței. Publicitatea și rolul ei în promovarea produselor. Promovarea vânzărilor, marketingul direct și vânzarea personală. Comunicații de marketing folosind exemplul mărcii Art-i-shock.

    lucrare curs, adaugat 17.09.2011

    Caracteristici ale promovării proiectelor comerciale culturale și de agrement folosind exemplul agenției de publicitate „Inpulse”. Elaborarea unui proiect pentru o campanie de publicitate pentru evenimentul comercial socio-cultural „Song Lace” folosind comunicații de marketing.

    teză, adăugată 12.03.2011

    Abordări teoretice ale studiului și principalelor tipuri de comunicații BTL. BTL în sistemul de comunicații de marketing, analiza stării pieței de publicitate BTL din Rusia. Conceptul de servicii bancare și caracteristicile promovării acestora, analiza strategiei campaniei de publicitate a băncii.

    teză, adăugată 24.06.2010

    Analiza științifică a direcțiilor de marketing în sfera culturală. Școala de artă pentru adulți ca centru de dezvoltare spirituală, estetică și culturală a individului. Tehnologie pentru promovarea serviciilor școlilor de artă pentru adulți, analiza rezultatelor implementării acestora.

    teză, adăugată 27.07.2010

    Strategii de comunicare de marketing pentru promovarea serviciilor de comunicare folosind exemplul companiei MTS din Belarus. Publicitatea în sistemul de comunicare de marketing: sens și metode. Instrumente de promovare a vânzărilor. Publicitatea mobilă în Belarus: tendințe și perspective.

    lucrare de curs, adăugată 20.01.2010

    Conceptul de bază al mesajelor de marketing și semnificația lor pentru organizarea managementului: complexul și elementele de promovare a produsului pe piață. Dezvoltarea politicii de comunicare a companiei și îmbunătățirea acesteia în domeniul serviciilor de dezinfecție în regiunea Chelyabinsk.

    lucrare curs, adaugat 19.04.2011

    Aspecte teoretice ale esenței, tipurilor, criteriilor de selecție și procesului de dezvoltare a comunicațiilor de marketing ale unei întreprinderi. Caracteristicile comunicării de marketing ale serviciilor de sănătate. Analiza comunicațiilor de marketing în activitățile unei stațiuni balneare.

Esențial pentru procesul de marketing al serviciilor este dezvoltarea unui mix de marketing. Include: serviciile ca produs, prețul unui serviciu, canalele de distribuție a serviciilor și un sistem de promovare a serviciilor pe piață (Fig. 3.1).

Orez. 3.1

Există patru niveluri de serviciu - produs:

  • 1) serviciu - produsul principal, i.e. o combinație de diverse servicii care rezolvă problemele clientului;
  • 2) servicii - produse conexe, i.e. serviciile necesare consumatorilor pentru a utiliza produsul principal;
  • 3) servicii - bunuri suplimentare care susțin produsul principal, îi conferă beneficii suplimentare și ajută la deosebirea acestuia de concurenți;
  • 4) un serviciu ca produs într-o interpretare extinsă include disponibilitatea bunurilor și serviciilor de bază, conexe și suplimentare, participarea consumatorilor la procesul de servicii și interacțiunea clienților între ei.

Dezvoltarea unui serviciu ca element al mixului de marketing al serviciilor înseamnă cel mai adesea dezvoltarea unui nou serviciu și, într-un sens mai larg, a unui nou produs.

Procesul de dezvoltare a unui nou produs (serviciu) include: Mironova N.V. Marketingul diverselor tipuri de servicii // Marketing în Rusia și în străinătate. nr. 4. 2006. - str. 41

  • 1. Generarea de idei. Trebuie avut în vedere faptul că principalele surse de idei pentru noi produse (servicii) sunt angajații companiei, consumatorii, concurenții, distribuitorii și furnizorii.
  • 2. Selectarea ideilor. Scopul principal al unei astfel de selecții este de a găsi idei bune și de a scăpa de cele rele cât mai repede posibil.
  • 3. Dezvoltarea și testarea conceptului de produs (serviciu) nou. În acest caz, ar trebui să se facă distincția între ideea, conceptul și imaginea produsului (serviciului). O idee de produs este o idee de produs pe care managerii companiei l-ar putea oferi pieței. Un concept de produs este o versiune tentativă a unei idei exprimată în termeni semnificativi pentru consumatori. Imaginea produsului reprezintă percepția consumatorilor asupra unui produs (serviciu) real sau potențial.
  • 4. Dezvoltarea unei strategii de marketing. De obicei, este format din trei părți. Prima parte descrie piața țintă, poziția planificată a produsului, volumul vânzărilor, cota de piață și profitul țintă. Al doilea subliniază prețul planificat al produsului, sistemul său de distribuție și bugetul de marketing. Al treilea include indicatori planificați pe termen lung ai volumelor vânzărilor, profiturilor și strategiei mixului de marketing.
  • 5. Analiza afacerii, care include o revizuire a prognozelor de vânzări, costuri și profit pentru a determina dacă acestea îndeplinesc obiectivele companiei.
  • 6. Dezvoltarea produsului, atunci când o mostră de produs este creată în conformitate cu conceptul acestuia.
  • 7. Testarea marketingului. În această etapă, produsul și programul de marketing sunt introduse într-un mediu de piață mai realist.
  • 8. Comercializare, i.e. stadiul în care un produs (serviciu) este introdus pe piață.

Dacă încercăm să subliniem pe scurt politica de prețuri a unei întreprinderi din sectorul serviciilor, aceasta se reduce la rezolvarea a două seturi de probleme:

  • 1) alegerea metodei de stabilire a prețurilor;
  • 2) dezvoltarea unei strategii de prețuri.

Cele mai cunoscute metode de stabilire a prețurilor serviciilor:

  • - preţul bazat pe cost, când preţul se formează după formula: „costuri plus profit”;
  • - stabilirea prețurilor pe baza profitului țintă sau stabilirea pragului de rentabilitate pentru serviciul clienți;
  • - stabilirea prețurilor în funcție de nevoile cumpărătorilor de servicii, de ex. când baza pentru stabilirea prețului este percepția cumpărătorului asupra valorii serviciului, mai degrabă decât costurile producătorului;
  • - stabilirea prețurilor bazată pe concurență, de ex. luând în considerare prețurile dominante pe piața serviciilor.

Strategii de bază de preț pe piața serviciilor:

  • 1) prețuri prestigioase, care sunt de preferat pentru servicii de înaltă calitate;
  • 2) politica de prețuri „cream skimming”, care este posibilă atunci când accesul la piață pentru serviciile concurenților este limitat sau cu inovații de succes pe piață;
  • 3) politica de prețuri „descoperire pe piață”, care amintește puternic de prețurile de dumping stabilite pentru servicii pentru a forța concurenții să iasă de pe piață;
  • 4) stabilirea prețurilor pentru un set de bunuri (servicii), când este posibil să se ofere consumatorilor un anumit set de bunuri (servicii) la un preț redus;
  • 5) reduceri pentru volumul serviciilor, care contribuie la o utilizare mai completă a întreprinderilor din sectorul serviciilor;
  • 6) reduceri oferite în funcție de momentul achiziției (cel mai adesea reduceri de sezon în sectorul serviciilor);
  • 7) tarifarea discriminatorie, care permite maximizarea veniturilor întreprinderilor din sectorul serviciilor;
  • 8) stabilirea prețurilor psihologice, atunci când aspectele psihologice sunt utilizate la stabilirea prețului unui serviciu, cum ar fi prestigiul, prețurile de consiliere resimțite de consumatori sau prețurile predominante în mintea lor;
  • 9) promovarea vânzărilor de preț, care este cel mai adesea asociată cu stabilirea diferitelor reduceri și beneficii.

Canalele de distribuție, ca elemente ale mixurilor de marketing de servicii, sunt un set de organizații independente implicate în procesul de satisfacere a cererii de servicii și de a le pune la dispoziție consumatorilor. Specialiștii în domeniul marketingului serviciilor apelează la următoarele funcții ale canalului de distribuție:

  • 1) informare - culegerea și prezentarea rezultatelor cercetării asupra mediului de marketing al serviciilor;
  • 2) promovare - crearea și difuzarea de informații convingătoare privind oferta de servicii în scop publicitar;
  • 3) contact - dobândirea de potențiali consumatori și stabilirea unor relații adecvate cu aceștia;
  • 4) adaptare - formarea si adaptarea serviciilor oferite de consumatori cumparatorilor;
  • 5) negocieri - coordonarea cererii si ofertei de servicii;
  • 6) distribuție fizică - furnizarea efectivă de servicii către consumatori;
  • 7) finanțare - utilizarea resurselor pentru acoperirea costurilor de asigurare a funcționării canalului de distribuție;
  • 8) asumarea riscurilor - asumarea riscurilor financiare, inclusiv compensarea pierderilor datorate subutilizarii furnizorilor de servicii.

Caracteristicile alegerii unui canal de distribuție sunt determinate de următorii factori:

  • - grad ridicat de incertitudine a serviciilor;
  • - compatibilitatea proceselor de producţie şi consum de servicii;
  • - dificultate în alegerea furnizorilor de servicii;
  • - dificultatea de a evalua calitatea serviciilor;
  • - inertie in consumul de servicii (contactele repetate sunt destul de frecvente);
  • - dificultatea de a garanta prețul și de a garanta nivelul de serviciu;
  • - dificultatea de a menține un contact constant cu factorii de decizie privind achiziția de servicii;
  • - complexitatea controlului calitatii serviciilor;
  • - conectarea serviciilor cu alte bunuri si servicii.

Ținând cont de acest lucru, principalele forme de interacțiune între participanții la canalul de distribuție a serviciilor pot fi:

  • 1) relații competitive, care se rezumă la realizarea suboptimizării poziției fiecărui participant în canalul de distribuție a serviciilor în detrimentul optimizării la nivel de sistem;
  • 2) relații fundamentate, care presupun posibilitatea încheierii de acorduri în cadrul sistemelor obișnuite (tradiționale) de marketing pentru vânzarea de servicii;
  • 3) relații complementare, care se construiesc de obicei ca sisteme contractuale de marketing vertical pentru vânzarea de servicii;
  • 4) relații de înaltă calitate, care sunt cel mai adesea posibile ca sisteme de marketing multicanal pentru vânzarea de servicii.

Procesul decizional pentru gestionarea unui canal de distribuție a serviciilor poate fi reprezentat sub forma a patru iterații succesive (Fig. 3.2).

Orez. 3.2 Soluții de bază pentru managementul canalului de distribuție

La selectarea participanților la canalul de vânzare a serviciilor, conducerea companiei producătoare de servicii trebuie să evalueze potențialele oportunități de dezvoltare ale fiecărui participant la canal, profitul, profitabilitatea, capacitatea de cooperare și reputația acestuia. În același timp, compania trebuie să motiveze constant participanții la canalele sale de distribuție, inclusiv nu numai angajații săi, ci și intermediarii independenți. Pentru a asigura funcționarea eficientă a canalului de distribuție, este necesar să evaluați în mod regulat activitatea intermediarilor dvs. și să îi ajutați cu recomandări. Odată cu schimbarea modelului de cumpărare al consumatorilor de servicii, extinderea piețelor de vânzare, complicarea bunurilor și serviciilor și apariția de noi concurenți, este nevoie de modificarea structurii canalului de distribuție, care trebuie utilizat pentru a crea o structură creativă a canalelor de distribuție a serviciilor.

Sistemul de promovare a serviciilor pe piață este un program de comunicare generală de marketing al companiei producătoare de servicii. Specialiştii în marketing numesc patru mijloace principale de promovare:

b promovarea vânzărilor - stimulente pe termen scurt pentru a încuraja cumpărarea sau vânzarea unui produs sau serviciu;

ь relații publice - construirea de bune relații între companii și diverse segmente de public;

b vânzare personală - comunicare orală cu unul sau mai mulți potențiali cumpărători în scopul efectuării vânzărilor de bunuri și servicii.

Aspectele aplicate ale marketingului în sectorul serviciilor sunt mai mult sau mai puțin specifice, așa cum se va demonstra folosind exemplul unui număr de ramuri ale industriei serviciilor.

După ce a decis poziționarea produsului său, firma este pregătită să înceapă să planifice detaliile mixului său de marketing. Mixul de marketing este unul dintre conceptele de bază ale unui sistem de marketing modern. O definim astfel:

Mix de marketing- un set de variabile de marketing controlabile, a căror combinație o utilizează o companie în efortul de a evoca răspunsul dorit de pe piața țintă.

Mixul de marketing include tot ce poate face o firmă pentru a influența cererea pentru produsul său. Numeroase posibilități pot fi grupate în patru grupe principale: mod de produs, preț, distribuție și promovare 4 . (O discuție detaliată a acestor variabile de marketing este dată în capitolele 8-16.)

Orez. 24. Patru componente ale mixului de marketing

În plus, Marketing Mix este una dintre cele mai cunoscute expresii din marketing. Elementele componente Mix de marketing- instrumente tactice de marketing. Ele sunt cunoscute și ca "4P", iar recent au fost extinse la "7P"și chiar înainte "9R". Conceptul a fost publicat pentru prima dată în articol „Conceptul mixului de marketing”, de Neil H. Borden 1965. Recent, conceptul de "3C". Dar mai întâi lucrurile.

Elemente de bază "4P" Acest:

    PRODUS- PRODUS.

    PREŢ- PRET.

    LOC- LOCUL (locul de vânzare sau canalul de distribuție).

    PROMOȚIE- PROMOȚIE.

Următoarele extensii se găsesc în diferite situații și industrii:

    PACHET- PACHET

    CUMPĂRARE- CUMPĂRARE (procesul de luare a unei decizii cu privire la o anumită achiziție și experiența ulterioară)

    OAMENI- CLIENȚI (clienți VIP, persoane specifice)

    PERSONAL- PERSONALUL

    PROCES- PROCES, EXPERIENTA CLIENTULUI (de exemplu, o vizita la un hipermarket care necesita o zi intreaga)

În plus, se folosește și conceptul "4C", în care accentul principal se pune nu atât pe produs și producția acestuia, cât pe consumator însuși și beneficiile pe care le primește:

    CONSUMATOR- CONSUMATOR

    CONVENIENTĂ- COMODITATE

    COST- PRET

    COMUNICARE- COMUNICAȚII

În plus, este folosit și un concept alternativ "3C"

    COMPANIE- COMPANIE

    CONCURENȚI- CONCURENȚI

    CLIENT- CLIENȚI

Fig.25. Un exemplu de utilizare combinată a tehnicilor la elaborarea unui plan de marketing

Conceptele de mai sus sunt destul de simple și convenabile pentru planificarea și organizarea muncii.

Orez. 26. Dezvoltarea unui mix de marketing

Implementarea activitatilor de marketing

Munca de analiză a oportunităților de piață, selectarea piețelor țintă, dezvoltarea unui mix de marketing și implementarea acestuia necesită prezența unor sisteme de management de marketing de sprijin. În special, compania trebuie să aibă sisteme de informații de marketing, simulare de marketing, organizare a serviciilor de marketing și control al marketingului. Sistemul informațional de marketing va fi discutat în capitolul. 3. Acum ne vom uita pe scurt la celelalte trei sisteme.

Sistem de planificare a marketingului

Orice companie trebuie să aștepte cu nerăbdare să fie clar unde vrea să ajungă și cum să ajungă acolo. Nu ar trebui să-ți lași viitorul la voia întâmplării. Pentru a preveni acest lucru, compania folosește două sisteme simultan: un sistem de planificare strategică și un sistem de planificare a marketingului.

Sub planificarea marketingului se referă la elaborarea planurilor pentru fiecare producție individuală, produs sau marcă comercială a companiei. Aceasta înseamnă că compania a luat deja o decizie strategică cu privire la ce să facă cu fiecare dintre unitățile sale de producție. Acum fiecare dintre ei are nevoie de un plan de marketing detaliat.

Planificarea este procesul de determinare a obiectivelor, strategiilor, precum și a măsurilor de realizare a acestora într-o anumită perioadă de timp pe baza ipotezelor despre condițiile viitoare probabile pentru implementarea planului.

Planificarea marketingului se realizează diferit în diferite companii. Aceasta se referă la conținutul planului, durata orizontului de planificare, succesiunea dezvoltării și organizarea planificării. Astfel, gama de conținut al planului de marketing pentru diferite companii este diferită: uneori este doar puțin mai largă decât planul pentru activitățile departamentului de vânzări; la cealaltă extremă se află un plan de marketing bazat pe cea mai largă luare în considerare a strategiei de afaceri, care are ca rezultat dezvoltarea unui plan integral care să acopere toate piețele și produsele. Este posibil ca organizațiile individuale, în special întreprinderile mici, să nu aibă un plan de marketing ca un document complet care să includă mai multe tipuri de planuri de marketing. Singurul document de planificare pentru astfel de organizații poate fi un plan de afaceri, întocmit fie pentru organizație în ansamblu, fie pentru domenii individuale de dezvoltare a acesteia. Acest plan oferă informații despre segmentele de piață și capacitatea acestora, cota de piață; sunt prezentate caracteristicile consumatorilor și ale concurenților, sunt descrise barierele la intrarea pe piață; se formulează strategii de marketing; estimările estimative ale volumelor vânzărilor sunt date pentru mai mulți ani (posibil 5 ani) cu o defalcare anuală.

În general, putem vorbi despre dezvoltarea de planuri strategice, de obicei pe termen lung, și de planuri de marketing tactice (actuale), de obicei anuale și mai detaliate. Pentru multe companii care au un sistem de planificare dezvoltat, planurile de marketing strategice și pe termen lung sunt dezvoltate separat. Aceasta înseamnă că planul strategic de marketing vizează rezolvarea, fără o elaborare detaliată, a obiectivelor strategice ale activităților de marketing, în principal în raport cu unitățile economice strategice individuale (SUE). Nu este dezvoltat pentru departamentele CXE. Totodată, planul pe termen lung detaliază obiectivele planului strategic, care sunt comunicate diviziilor CXE, și stă la baza dezvoltării planurilor de marketing în derulare. Orizonturile planurilor strategice și pe termen lung pot coincide sau nu.

Un plan de marketing strategic (pe termen lung), dezvoltat pentru 3-5 sau mai mulți ani, descrie principalii factori și forțe care se așteaptă să afecteze organizația pe parcursul mai multor ani și, de asemenea, conține obiective pe termen lung și strategii principale de marketing care indică resursele. necesare pentru implementarea lor. Planul pe termen lung este de obicei revizuit și rafinat anual, ceea ce duce la un plan anual mult mai detaliat.

Planul anual de marketing descrie situația curentă de marketing, obiectivele activităților de marketing și strategiile de marketing pentru anul curent. De asemenea, include: un program de acțiune (plan de calendar operațional), un buget de marketing și activități de control.

Un program de acțiune, uneori numit simplu program, este un program detaliat care arată ce trebuie făcut, cine ar trebui să facă sarcinile atribuite și când, cât va costa și ce decizii și acțiuni trebuie coordonate pentru a putea duce la îndeplinire. scoateți planul de marketing.

De obicei, programul descrie pe scurt și obiectivele către care sunt îndreptate activitățile programului. Cu alte cuvinte, un program este un ansamblu de activități care trebuie desfășurate de marketing și alte funcții ale organizației pentru ca, cu ajutorul strategiilor selectate, obiectivele planului de marketing să poată fi atinse. (Cu toate acestea, la planificarea marketingului, sunt utilizate și programe speciale orientate, care vizează rezolvarea unor probleme de marketing deosebit de importante).

Bugetul de marketing este o secțiune a planului de marketing care reflectă sumele proiectate de venituri, costuri și profituri. Suma veniturilor este justificată din punct de vedere al valorilor prognozate ale volumelor vânzărilor și prețurilor. Costurile sunt definite ca suma costurilor de producție, distribuție și marketing. Bugetul aprobat este baza pentru achiziționarea de materiale, planificarea resurselor de producție și forță de muncă, precum și activitățile de marketing.

Strategia și planificarea de marketing vor fi discutate mai detaliat în Capitolul 18.