Dmitri Korotkov
Are 13 ani de experiență în domeniu tehnologia Informatiei si management. O pondere semnificativă a lucrărilor revine proiectelor din sectorul financiar, precum și implementării soluțiilor SAP. Din august 2005, el conduce proiectul de implementare a sistemului Temenos T24 la KMB Bank.

Pe măsură ce portofoliul de proiecte al companiei se dezvoltă și se extinde acoperirea utilizatorilor, în companie există tendința de a centraliza managementul întregului portofoliu de proiecte, de a-l transforma într-un program gestionat central. Și această tendință este adesea realizată în decizia de a crea un centru corporativ de competență pentru o aplicație de afaceri.

Sfârșitul anilor 1990 și începutul acestui secol în afacerile rusești au fost marcate de o consolidare semnificativă a afacerilor și a structurilor sale de conducere. Pe de o parte, companiile au crescut prin formarea de holdinguri integrate pe verticală și orizontală. Alfa-Group, Basic Element, Severstal-Group, Evraz-Holding pot servi ca exemple ale unei astfel de combinații de afaceri diversificate în exploatații. Pe de altă parte, extinderea teritorială a companiilor și băncilor metropolitane și regionale a fost și continuă în mod activ. Printre exemple se numără Banca Moscovei, care își extinde de mai multe ori rețeaua regională, banca Uralsib și lanțul de magazine Eldorado.

Impactul tendințelor de afaceri asupra tehnologiei informației

Procesele de mai sus în dezvoltare afaceri rusești, la rândul său, înaintat noi cerințe la serviciile de tehnologia informaţiei şi determină noi tendinţe în dezvoltarea acestora. În fuziuni sau diversificare a afacerilor, portofoliul de aplicații de business, însoțit de funcția IT, trebuie să ofere suport diverse direcții activități în cadrul unei companii sau holding. Analiza IT trebuie să sprijine în mod adecvat schimbarea procesului de afaceri și standardizarea în extinderea și transformarea companiilor.

Pentru a asigura avantajul competitiv al companiei, managementul acesteia, împreună cu managementul serviciului IT, trebuie să evidențieze principalele aplicații care sunt critice pentru afacerea lor particulară, care reflectă specificul său, know-how-ul său. Problemele în funcționarea unor astfel de aplicații pot cauza daune grave afacerii.

Având în vedere creșterea infrastructurii informaționale, a numărului de aplicații și a utilizatorilor acestora, este necesar să se creeze o „economie de scară”, pentru a nu lăsa costurile de rutină ale tehnologiei informației să crească direct proporțional cu creșterea afacerii. Treptat, pe măsură ce structura organizatorică a companiilor și a serviciilor IT din acestea se maturizează, odată cu ordonarea interacțiunii departamentelor companiei și a cerințelor de suport ale acestora, se dezvoltă sisteme de servicii partajate.

Ultimul deceniu a fost marcat de o altă tendință - universalizarea din ce în ce mai mare a aplicațiilor standard de afaceri în raport cu industriile suportate. De exemplu, un pachet software de clasă ERP II poate servi diverse afaceriîn cadrul aceluiași holding sau grup de companii și aplicații analitice ale clasei Business Intelligence – cu atât mai mult. Pentru multe companii care folosesc sisteme ERP, pentru un număr de institutii financiare Cei care folosesc sisteme bancare și de asigurări se caracterizează prin funcționarea acestor sisteme într-un mod centralizat și adesea online în toată țara.

Toți acești factori deschid calea și formează nevoia afacerii de a dezvolta centre de excelență pentru întreprinderi pentru aplicații de afaceri.

Alegerea modelului de dezvoltare

Având în vedere stadiul de implementare a soluțiilor, putem spune că modelul, atunci când munca în implementarea unei soluții tehnologice este împărțită între mai multe departamente independente (analiști, implementatori, utilizatori), este tipic pentru producția industrială și a fost utilizat activ în 80 și începutul anilor 90 ai secolului trecut. Acest model este axat pe o abordare „produs” și implică un ciclu lung de implementare (măsurat de obicei în ani), menținând în același timp stabilitatea proceselor de afaceri timp de câțiva ani. De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, în afaceri domnește o abordare orientată către client. Asociate cu aceasta sunt schimbări frecvente (la fiecare câteva luni) ale proceselor de afaceri. Există o tranziție inevitabilă la metode de proiectare implementarea soluțiilor tehnologice, când o echipă este responsabilă de soluție de la început până la sfârșit. O astfel de abordare (supusă sprijinului adecvat în cadrul organizației) oferă o soluție rapidă a problemei și, cel mai important, rezolvă problema responsabilității pentru rezultatul final.

Pentru companiile rusești cu orientarea generală de proiect a activităților și focalizarea soluțiilor de business pe un pachet software specific (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite etc.), așa-numitul model centrat pe aplicații este caracteristic, atunci când activitatea de suport al proceselor de afaceri este concentrat în jurul unei aplicații specifice. Ar fi mai corect să-l numim un model hibrid, deoarece serviciile de bază care asigură principala aplicație de business (managementul infrastructurii, backup, administrarea bazei de date) sunt adesea furnizate de alte servicii IT (servicii partajate).

LA companii mari care au implementat sisteme integrate, proiectele au evoluat adesea istoric în jurul principiului sprijinirii grupurilor de clienți, atunci când implementarea are loc în interesul unei anumite unități de afaceri sau a unui anumit grup de utilizatori. Pe măsură ce portofoliul de proiecte se dezvoltă și crește, iar acoperirea utilizatorilor se extinde, există o tendință tot mai mare de a centraliza managementul întregului portofoliu de proiecte, transformându-l într-un program gestionat central. Această tendință este adesea implementată în decizia de a crea un centru de competență pentru o aplicație de afaceri (fie că este o soluție de la SAP, Oracle sau alt pachet).

În general, organizarea unui centru de competențe are sens în două cazuri - când o companie dorește să stabilească un centru eficient management centralizat operarea și dezvoltarea aplicației de afaceri și când intenționează ulterior să externalizeze acea funcție. O altă condiție prealabilă caracteristică pentru crearea centrului este o nevoie rezonabilă de costuri ridicate pentru dezvoltarea constantă a noilor funcționalități ale sistemului cerut de business.

În pregătirea creării unui centru de competențe în portofoliul de aplicații, este necesar să se evidențieze partea standard care nu diferă de aplicațiile utilizate în alte companii și aplicațiile cheie specifice această afacere care oferă un avantaj competitiv. Pentru aceste aplicații, este logic să creați centre de competențe, care se va concentra pe toate aspectele dezvoltării și suportului aplicațiilor cheie de afaceri.

Argumentele în favoarea modelului de dezvoltare centrat pe aplicații a centrului de competențe sunt legătura strânsă a acestuia cu unitățile de afaceri și utilizatorii, cunoașterea profundă a afacerii susținute de angajații centrului, răspunsul rapid la noile cerințe, calitatea garantată a afacerilor critice. aplicații și o mai bună conformitate a acestora cu cerințele de afaceri.

Sarcinile și structura centrului de competențe

Obiectivele unui centru de competență al întreprinderii ar trebui definite în conformitate cu obiectivele afacerii, cu specificul unei anumite aplicații, precum și cu planurile pe termen lung ale companiei pentru centrul de competențe însuși și rolul său. Cu toate acestea, pot fi identificate o serie de sarcini tipice de bază ale unui astfel de centru.

Printre primele vor fi analiza și optimizarea proceselor de afaceri, ținând cont de suportul tehnologic al acestora bazat pe un pachet software (în acest caz, pentru o serie de procese este posibilă sugerarea folosirii altor sisteme sau a lucrărilor manuale). Această sarcină este însoțită de o analiză a posibilei implementări a solicitărilor unităților de afaceri, evaluarea și coordonarea priorității proiectelor pentru implementarea de noi funcționalități cu unitățile de afaceri. Furnizarea adecvată a resurselor și înțelegerea priorităților necesită participarea conducerii centrului la managementul portofoliului de proiecte al companiei (inclusiv resursele acestora, compatibilitatea și coerența tehnologică).

Următorul bloc de sarcini este implementarea directă a soluțiilor tehnologice bazate pe pachetul software în cadrul proiectelor, suportul și întreținerea soluțiilor implementate și instruirea utilizatorilor. Pentru a asigura rolul principal al centrului și relevanța „ofertei” sale pentru afaceri, este necesar să se antreneze constant angajații centrului, să se mențină muncă de cercetare(analiza versiunilor noi, posibile probleme la actualizarea versiunilor, noi funcţionalitate sisteme). Nu trebuie să uităm de căutarea proactivă a unor noi soluții tehnologice care pot fi folosite pentru dezvoltarea afacerii. În mod firesc, managementul bugetului pentru implementarea și întreținerea soluțiilor bazate pe pachetul software corespunzător aparține și sarcinilor conducerii centrului.

Structura centrului de competență, de regulă, se bazează pe faptul că diviziile sale (grupuri, departamente) sunt specializate în sprijinirea unui anumit domeniu de afaceri. Acest lucru duce, de asemenea, la specializarea într-un anumit grup de module. De asemenea, se creează un grup de integrare și standarde, care este responsabil pentru comunitatea abordărilor la implementarea diferitelor module și pentru integritatea și relevanța informațiilor de referință, precum și un grup suport tehnic administrarea sistemului și a interfețelor, controlul versiunilor și, dacă este necesar, programarea.

De exemplu, pentru un centru de competențe pentru soluții SAP, pot fi definite mai multe grupuri funcționale principale care susțin anumite domenii de activitate (lista modulelor relevante nu este completă, este oferită doar pentru ilustrare): logistică, inclusiv managementul materialelor, planificarea, vânzările și transport (modulele MM, LE , SD, APO); planificarea productiei si managementul service si reparatii (module PP, PM); contabilitate, gestiune si contabilitate proiecte (module FI, AA, CO, PS); managementul personalului (HR); analiză și raportare (BW, SEM). Specialiștii platformei SAP (NetWeaver, Basis), programatorii ABAP, precum și cei responsabili cu informațiile de reglementare și de referință vor furniza servicii comune în cadrul proiectelor și întreținerii soluțiilor.

Centralizarea tuturor proceselor legate de soluții bazate pe un pachet software în cadrul centrului va asigura crearea condițiilor când procesele sunt planificate cuprinzător, implementate eficient, coordonate și controlate într-un singur ciclu consistent, sub conducerea unui singur centru.

Pentru ca centrul de competențe corporative care se creează să funcționeze eficient, este posibil să se ofere celor responsabili de crearea acestuia o serie de măsuri utile grupate pe principalele domenii în conformitate cu ideologia Balanced Scorecard.

1. Procese și tehnologii. Cea mai evidentă este stabilirea și reglementarea proceselor industriale pentru planificarea, implementarea și menținerea soluțiilor de afaceri. Primul pas este definirea Acordului privind nivelul de servicii, care va deveni baza întregii activități a centrului, evaluarea periodică a implementării și revizuirea acestuia.

În dezvoltarea proceselor de planificare a nevoilor de noi funcționalități, va fi înțelept să se folosească instituția reprezentanților grupurilor funcționale ale centrului în unitățile de afaceri, care va deveni un canal de comunicare bidirecțională cu afacerea. De asemenea, pot informa rapid afacerea despre oportunitățile promițătoare de utilizare a sistemelor.

Deși în activitatea centrului apar elemente ale unei unități funcționale, este totuși necesar să se aplice clar metodele de inițiere a proiectelor și de gestionare a portofoliului de proiecte - contabilizarea priorității și costurilor, menținerea responsabilității clienților și a „proprierilor de procese de afaceri” . Crearea de echipe de proiect pentru noi sarcini și managementul ulterioar al acestora ar trebui reglementate și optimizate. În unele cazuri, este posibilă delegarea managementului de proiect către consultanți, dar numai dacă există un control strict și încredere informată în succes.

Chiar la începutul procesului de organizare a centrului, trebuie efectuat un audit al proiectării, documentației tehnice și de utilizare pentru sistemele în funcțiune. Toată documentația trebuie elaborată în timp util, folosind standarde corporative.

Lucrând cu extensii și modificări ale pachetului standard, trebuie să mențineți standarde uniforme pentru controlul versiunilor, dezvoltarea și metodele de testare. Utilizarea extensiilor și modificărilor ar trebui să fie cât mai limitată posibil și strict controlată. Procedura de testare și implementare a noilor funcționalități ar trebui aplicată strict în practică (transferuri între mediul de dezvoltare și mediul de testare, testare și producție etc.).

În ceea ce privește informațiile de referință de reglementare, cel mai bine este să mențineți partea principală a acestora la nivel central. Această parte principală include date despre partenerii de afaceri, produse terminate sau produse financiare și de asigurare, despre principalele tipuri de materii prime. Menținerea informațiilor locale de reglementare și de referință poate fi delegată terenului în prezența unui distribuitor structura de productie. Cu toate acestea, pentru instituțiile financiare, o astfel de soluție este cu greu aplicabilă: există o tendință mai puternică spre centralizarea controlului.

Este imposibil să izolați centrul de competență de mediul IT general al companiei, de aceea este necesară organizarea evaluării și managementului interacțiunii cu alte proiecte IT din cadrul companiei.

Atât în ​​procesul de organizare, cât și în derularea activității centrului, este imperativ să audităm periodic proiectele și deciziile cu implicarea consultanților, în primul rând de la furnizorul pachetului software.

2.oameni. Una dintre sarcinile principale în timpul creării centrului și înființării activității acestuia este păstrarea echipei existente și dezvoltarea ulterioară a acesteia.

Pe baza rezultatelor etapei de planificare, este necesar să se întocmească o listă de calificări necesare îndeplinirii sarcinilor centrului. Calificările cheie trebuie identificate pentru fiecare domeniu pentru a planifica apoi pregătirea existenților și atragerea de noi specialiști. În etapa de planificare, trebuie să evaluați rezultatele muncii managerilor de proiect, liderilor de echipă și serviciilor. Dacă este necesar, va fi necesară selectarea unor persoane cu experiență, proactive și carismatice pentru posturile de lideri de echipă și manageri de proiect.

Cu personal înalt calificat, rolurile de analiști de afaceri și de specialiști în module funcționale pot fi combinate pentru personalul centrului. Această abordare va face posibilă maximizarea utilizării capacităților sistemului informațional în optimizarea proceselor, precum și luarea în considerare inițial a limitărilor sale inevitabile (ceea ce este foarte util pentru gestionarea așteptărilor). Un bun stimulent profesional pentru personalul centrului este chiar modul de funcționare, în care echipele multidisciplinare oferă diverse servicii utilizatorilor: este de interes pentru echipa însăși datorită muncii mai diverse.

După cum am menționat mai sus, ca parte a unui program de învățare continuă, pentru a transfera experiență și în același timp a limita costurile, este necesară organizarea de formare internă. Include autostudiul cursurilor și modulelor sistemului, desfășurarea cercetărilor de către specialiști în domenii speciale (funcționalitate nouă, versiuni noi etc.) cu rapoarte ulterioare, mentorat de către angajați mai experimentați.

Pe măsură ce echipele de proiect își termină sarcinile, este necesar să se desființeze grupurile în timp util, împiedicând membrii lor să se blocheze de sarcina deja finalizată și urmărind dezvoltarea continuă. Pentru reprezentanții unităților de afaceri implicate în mod permanent, este necesar să se gândească la modalitățile de posibilă dezvoltare a acestora (superutilizator, reprezentant al centrului în unitatea de afaceri, trecere la centru).

3. Clienții. O componentă importantă a activității de succes a centrului și a evaluării acestuia de către afaceri este construirea de relații productive cu „clienții” - unitățile de afaceri. Pentru a face acest lucru, ar trebui stabilit un sistem de comunicare bidirecțională cu unitățile de afaceri (clienții). Conducerea companiei și a unităților de afaceri ar trebui să fie informată în mod regulat despre planuri, rezultate obținute, riscuri emergente și modalități de a le controla.

Pentru ca rezultatele centrului să fie măsurabile, este necesar să se definească metrici de utilitate a aplicațiilor care să fie înțelese și acceptate de unitățile de afaceri. Ar trebui să fie identificat și implicat activ în toate etapele ciclu de viață aplicații master proces de afaceri. Reprezentanții centrului de competențe menționat mai sus din unitățile de afaceri vor juca un rol activ în acest sens.

Utilizatorii trebuie să învețe în timp util și în mod adecvat cum să lucreze cu aplicațiile implementate, să participe pe deplin la testarea și acceptarea soluțiilor implementate. Trebuie înființat un serviciu de asistență pentru clienți activ și competent, iar un birou de servicii IT comun poate fi utilizat pentru a oferi suport de prim nivel.

4.Finanţa. Acest articol nu poate oferi direct evaluări economice, deoarece fiecare caz necesită un calcul separat bazat pe situația unei anumite companii. Principala oportunitate directă de optimizare a costurilor la organizarea unui centru este economisirea banilor prin centralizare. Prin centralizarea muncii într-un centru de competențe, se pot face economii prin evitarea potențialei dublari a implementării pentru diferite departamente prin replicarea soluțiilor în loc de a le crea de mai multe ori.

Pentru companiile distribuite geografic, are sens să se evalueze avantajele și costurile diferitelor opțiuni de organizare teritorială: concentrarea tuturor angajaților centrului la sediul companiei, localizarea unor grupuri funcționale în alte orașe, prezența unor echipe de suport mici. în câmp.

Abordarea proactivă și structurată a colaborarii cu consultanții și furnizorii de pachete software oferă, de asemenea, oportunități de a mobiliza investițiile pentru profituri mai mari. Externalizarea poate și trebuie utilizată în mod activ, dar în cadrul unei proceduri clare și transparente.

Cea mai semnificativă oportunitate de a primi un câștig financiar indirect la crearea unui centru de competențe este o realizare mai rapidă a beneficiilor și economiilor din implementarea soluțiilor aplicative adecvate afacerii.

Pentru a evidenția beneficii atât directe, cât și indirecte, este extrem de important să se stabilească un mecanism de evaluare și demonstrare a adecvării investițiilor în dezvoltarea de soluții software, deoarece este foarte frecvent ca conducerea unei companii să simtă nevoia de a investi în dezvoltarea sistemelor informaționale, dar nu sunt siguri că aceste investiții sunt direcționate corespunzător și că dimensiunile lor sunt adecvate nevoilor afacerii.

CENTRE DE CUNOAȘTERE

Tatyana Andrusenko, cercetător senior la International

Centrul Științific și Educațional pentru Tehnologii și Sisteme Informaționale (Kiev)

Cunoștințele și aptitudinile umane continuă să fie una dintre resursele cele mai căutate și, în același timp, rare. La urma urmei, este nevoie de zeci de ani pentru a crește un specialist. Multe locuri de muncă necesită acum abordări interdisciplinare, iar proiectele mari sunt adesea realizate de mai multe organizații. Cu cât valoarea este mai de înțeles propria experiență companie și lecții utile învățate în proiecte comune. Puteți colecta și acumula toate aceste cunoștințe în Centrul de competențe al întreprinderii.

Ce este un centru de competențe

Economia modernă se caracterizează prin procese care necesită intensificarea și optimizarea utilizării cunoștințelor ca una dintre resursele specifice de producție și sursă de inovare. Având în vedere aceste circumstanțe, managementul cunoștințelor ca tip special de management atrage din ce în ce mai mult atenția liderilor de afaceri.

În practică, cunoștințele create în timpul execuției proiectelor se pierd adesea din cauza faptului că echipa este desființată, angajații trec la alte sarcini sau pleacă. Uneori se întâmplă ca timp și bani să fie cheltuiți din nou pentru inventarea „roții”, care a fost de mult timp în organizație, dar a fost uitată de mult. Pentru a depăși aceste și alte probleme asociate cu pierderea cunoștințelor, este necesar să colectăm în mod sistematic cele mai multe cunoștințe importanteîntreprinderilor, organizează schimbul lor între specialiști, asigură reutilizarea cunoștințelor în proiecte noi. În ultimii 10 - 15 ani pentru multe zeci companiile occidentale aceasta a devenit una dintre modalitățile de a reduce costul costurilor de producție, de a crește eficiența și de a păstra lucrătorii cheie.

Printre alte provocări cu care se confruntă o organizație atunci când decide în mod conștient să izoleze și să descrie o astfel de resursă drept cunoaștere este necesitatea de a crea centre pentru colectarea și diseminarea cunoștințelor. Un centru de competențe este uneori definit ca o unitate structurală specială a unei întreprinderi a cărei sarcină este să monitorizeze unul sau mai multe domenii de activitate importante pentru organizație, să colecteze tipurile relevante de cunoștințe și să găsească modalități de a profita la maximum de aceste cunoștințe.

De fapt, ideea unui centru de competențe nu este nouă și este implementată cu diferite grade de succes de către diviziile ONTI, arhive, grupuri de standardizare și calitate etc. În condițiile actuale, este mai mult despre integrare - procese, cunoștințe, experți - acces rapid la aceste resurse și comunicații eficiente bazate pe tehnologia informației, care este importantă atât pentru conducerea întreprinderii, cât și pentru specialiști, clienți, parteneri. Și aici contează nu informația în sine, ci legătura oamenilor care creează cunoștințele întreprinderii, rezultatul comun al activităților lor. Cu toate acestea, centrele de cunoștințe, dacă oarecum asemănătoare cu bibliotecile sau ONTI, sunt mai degrabă caracterizate de alte caracteristici. Ideea predominantă în acest caz este că cunoștințele sunt întruchipate predominant în oameni și nu în documente sau sisteme informatice. Prin urmare, una dintre funcțiile principale ale centrului de competență este de a asigura comunicarea specialiștilor între ei, precum și cu informațiile necesare.

De ce tip de centru de competențe are nevoie o companie

Cele mai cunoscute sunt patru tipuri de centre de competență pentru optimizarea proceselor unei întreprinderi, ale cărei sucursale, de exemplu, pot funcționa în întreaga lume. Și deoarece o astfel de muncă este imposibilă acum fără utilizarea tehnologiei informației, esența activității fiecăruia dintre ele este determinată de funcția principală.

Acumularea de excelență. Sarcina principală a acestei divizii este de a colecta, oficializa și disemina mostre de cele mai bune practici (bune practici) la întreprindere și sucursalele acesteia. Specialiștii centrului definesc și descriu cele mai comune procese de diseminare între departamentele întreprinderii, elaborează recomandări tehnice și standarde pentru utilizarea acestora, precum și programe de management al schimbării în procesul de integrare. Acestea pot fi metode eficiente de vânzare, lucrul cu clienții, furnizarea de servicii de consultanță, procese de dezvoltare a produselor, managementul proiectelor, utilizarea informațiilor și a altor tehnologii etc.

Acest tip de centru de competențe este considerat cel mai ușor de dezvoltat și lansat, deși colectarea și descrierea celor mai valoroase cunoștințe pentru o întreprindere, precum și crearea unei infrastructuri convenabile și simple pentru utilizarea lor, nu este o sarcină ușoară. Există însă exemple impresionante când, pe baza introducerii celor mai bune practici, timpul de dezvoltare a produsului a fost redus de 30 până la 40 de ori, iar noi fabrici au fost puse în funcțiune cu banii economisiți care ar fi fost cheltuiți pentru inventarea „roții”. ”. Companiile care au realizat o activitate funcțională a Centrului de excelență reutiliza 60 - 65% din resursele intelectuale acumulate în proiecte noi.

Dezvoltarea standardelor tehnologice. Această unitate colectează și cunoștințe, precum Centrul de Excelență, dar accentul este pus pe componenta tehnică - dezvoltarea de software și selecția echipamentelor informatice. Specialiștii acestui centru se concentrează pe procese în ceea ce privește standardizarea acestora pe o singură platformă tehnologică, leagă depozite pentru a optimiza schimbul de metadate și dezvoltă cea mai bună experiență de utilizare a platformei alese. Cu toate acestea, în acest model, nu există nici un schimb de resurse tehnologice sau de expertiză între proiecte.

Serviciu distribuit. Sarcina acestei unități este de a optimiza utilizarea resurselor în rândul diferitelor echipe de proiect. Centrul definește procesele și standardizează arhitectura sistemului pentru a permite munca distribuită. Acest tip de centru de competențe este considerat mai complex decât precedentele două. Personalul sprijină numeroase inițiative de gestionare a cunoștințelor, inclusiv instruire pentru produse, evaluare comparativă a tehnologiei, gestionarea metadatelor, evaluare software etc. Acest model este considerat unul dintre cele mai utilizate modele de integrare a proceselor în companiile occidentale.

Serviciu centralizat. Această unitate gestionează integrarea proceselor și datelor în întreaga întreprindere, susținând aceleași procese ca și alte modele, dar în plus are de obicei propriul buget și metodologie de recuperare a costurilor. Centrul însoțește numeroase proiecte, asigură dezvoltarea resurselor, calitatea datelor, elaborează cerințe și standarde pentru informații și subsisteme tehnice, facilitând schimbul acestor cunoștințe în întreprindere și reutilizarea lor în proiecte noi. Dezvoltarile acestui tip de centru in viitor pot fi vandute in afara organizatiei.

Diagnosticarea amănunțită este recomandată atunci când alegeți acest model de integrare a proceselor cultura organizationalaîntreprindere, precum și o evaluare a politicilor și procedurilor existente. Acest model de centru de competențe este considerat al doilea dintre cele mai utilizate modele de integrare în companiile occidentale.

Fiecare dintre aceste centre își îndeplinește, în primul rând, sarcina sa specifică, iar întreprinderea poate evolua de la sarcină la sarcină. De exemplu, o organizație decide să stabilească mai întâi un centru de excelență și, dacă are succes, să treacă la controlul deplin al proceselor la nivelul întregii întreprinderi, inclusiv al sucursalelor și companii afiliate. Principalele diferențe dintre aceste modele sunt în gradul de control asupra proceselor, în nivelul investițiilor și a recuperării costurilor. Fiecare model necesită un anumit număr de personal cu abilități speciale. Numărul de persoane care lucrează în centrele de competență poate varia de la cinci la o sută sau mai multe persoane, în funcție de câte centre de competență există simultan într-o anumită întreprindere.

Centrele de competență pot fi proiectate și în scopuri speciale. La începutul anilor 1990, firma de consultanță Ernst & Young a stabilit trei centre de excelență. Centrul de inovare în afaceri trebuia să creeze noi cunoștințe prin cercetare. Business Technology Center a folosit cunoștințele existente pentru a dezvolta metode specifice și instrumente aferente. Sarcinile Centrului de Cunoaștere a Afacerilor au fost să colecteze și să acumuleze cunoștințe interne și externe, precum și resurse informaționale. Serviciile acestuia din urmă au inclus în cele din urmă o bibliotecă, un call center pentru a răspunde întrebărilor consultanților și baze de date cu competențele profesionale ale consultanților. Managerii acestui centru au efectuat identificarea cunoștințelor și căutarea experților cheie în domeniile subiectului Afaceri.

Principalii pași în crearea unui Centru de competențe

Scop, strategie, selecție model. Deoarece fiecare tip de centru de excelență are propriile sale avantaje și dezavantaje, înainte de a decide să creeze unul, o organizație trebuie să articuleze clar obiectivele și așteptările pentru activitatea acestei unități. Următorul pas este să dezvoltați o strategie sau să o atribuiți unei echipe de proiect desemnate și apoi să discutați propunerile cu managementul. De asemenea, este posibil ca un centru de competență să apară ca în mod spontan - pe baza tuturor lucrărilor anterioare ale comunităților de practică, grupurilor de interese și altor structuri formale și informale în procesul de dezvoltare naturală.

O abordare recomandată implică o strategie de sus în jos condusă de un sponsor executiv - persoana care va „mișca” proiectul spre scopul său. Deși o strategie de integrare are multe dimensiuni, oamenii, procesele și tehnologiile sunt întotdeauna în centrul acesteia. Această strategie ar trebui revizuită și revizuită în mod regulat, incluzând, ca obligatorii, și următoarele elemente: legătura cu activitatea întreprinderii, politica financiară, strategia de externalizare, sprijinul pentru parteneri, selectarea standardelor.

Nu există un răspuns unic la întrebarea care model este potrivit pentru o anumită întreprindere. În același timp, fiecare tip de centru de competență trebuie să asigure atingerea obiectivelor urmărite, să susțină strategia aleasă și, de asemenea, să permită creșterea și reînnoirea.

Posibile dificultăți. Unele dificultăți sunt comune tuturor centrelor de competență, în timp ce altele sunt specifice doar anumitor tipuri. Ca urmare a lista orientativa posibilele dificultăți în procesul de creare și operare a unui centru de competențe vor ajuta la determinarea cât de pregătită este o întreprindere pentru această sarcină.

Lipsa de timp. Majoritatea experților se plâng de supraîncărcare munca curenta(rutină obișnuită sau altă goană de incendiu) și lipsa timpului pentru a colecta sau a împărtăși cunoștințele.

Lipsă de resurse. Personalul multor centre de excelență observă că resursele pentru sprijinirea programelor de management al cunoștințelor, cum ar fi formarea, participarea la conferințe și, uneori, chiar și introducerea tehnologiei informației sunt în mod clar insuficiente.

Lipsa de atenție din partea managerilor. Angajații centrului de competențe indică faptul că cunoștințele managerilor lor de top despre starea de lucruri din centru sunt limitate. Managerii sunt preocupați doar de atingerea obiectivelor lor operaționale în unitățile pe care le conduc.

Concurență internă. De fapt, această situație este în mare măsură inevitabilă. Și, ca urmare, apar bariere în schimbul de cunoștințe între experți din diferite departamente ale întreprinderii. Una dintre posibilele căi de ieșire este organizarea multor comunități de practică în care entuziaștii lucrează și îi implică pe alții în acest sens. in orice caz concurenta interna continuă să fie un factor limitativ pentru schimbul liber de cunoștințe.

Îmbătrânirea forței de muncă. Vârsta multor specialiști cheie la întreprinderi se apropie de vârsta de pensionare sau a atins-o deja. Același lucru este valabil și pentru centrele de competență, unde pot fi foarte puțini angajați tineri sau deloc. Aici se văd două dificultăți principale: a) continuitatea competențelor este pusă în discuție, din moment ce expertul iese la pensie și b) lipsa de entuziasm și o nouă perspectivă, percepția limitată a ideilor proaspete.

Lipsa oportunităților de formare și dezvoltare. În anumite situații, singura modalitate de a dobândi cunoștințe noi și de a stăpâni noile tehnologii este Cercetare științifică. Cu toate acestea, resursele slabe pentru auto-dezvoltare limitează capacitatea centrelor de competențe de a stăpâni noile tehnologii.

Cunoștințe învechite. În unele cazuri, expertiza adunată de centrul de competențe se referea la o tehnologie care trebuia să dispară în câțiva ani. Centrul a fost păstrat pentru a însoți produsele vechi achiziționate de clienții companiei. În cele din urmă, acest lucru ar putea duce la degradarea centrului de competențe în sine.

Beneficii și Beneficii. Prezența unui centru de competență este, de asemenea, un indicator al cerințelor organizației pentru sine, cu alte cuvinte, standardele muncii sale. Centrul de competențe al întreprinderii colectează cunoștințe cheieși nu permite ca expertiza să se risipească, să risipească oamenii și grupurile proiectului. Economiile de costuri pot fi realizate prin eliminarea dublării proceselor și funcțiilor, reutilizarea cunoștințelor, eficientizarea execuției proiectelor, utilizarea resurselor, managementul. În plus, economisește timpul de lucru al experților atunci când caută informații, precum și timp pentru consultații, în urma cărora serviciile sunt oferite unui număr mult mai mare de clienți.

Chiar și experții occidentali notează faptul că numărul companiilor de consultanță este în creștere, în timp ce întreprinderile își închid bibliotecile sau își reduc activitățile la minimum, iar apoi angajează consultanți terți pentru o mulțime de bani. Deci, cine își va colecta expertiza - o resursă strategică unică care evidențiază în mare măsură aceasta companie pe fundalul altora? Astfel de organizații pierd, de asemenea, un beneficiu semnificativ din faptul că ele însele își pot vinde cunoștințele altora.

Principalele funcții ale centrului de competențe

Pe lângă lor functie principala Centrul de competențe îndeplinește, de asemenea, o serie de sarcini legate de sprijinirea creării și schimbului de cunoștințe în domeniul de afaceri în care întreprinderea are un avantaj de frunte. Aceste sarcini pot include, de exemplu:

Afișarea stării actuale a managementului cunoștințelor organizației (compilare de hărți de cunoștințe, „pagini galbene” corporative care indică experții și specializările acestora, procesarea cererilor interne și externe etc.);

Transformarea cunoștințelor ascunse, individuale ale experților în documente formale accesibile majorității specialiștilor;

Dezvoltarea continuă a expertizei centrului și menținerea unei poziții de lider pe piață în acest domeniu;

Identificarea schimbărilor în creștere în tehnologie și a tendințelor globale;

Coordonarea proceselor de descriere a cunoștințelor pe baza rezultatelor proiectelor, conversia acestora într-un document formal adecvat (bază de date, bune practici, povești de succes etc.);

Managementul bazelor de cunoștințe ale întreprinderii, catalogarea și indexarea cunoștințelor;

Distribuirea cunoștințelor colectate de centre către alte departamente ale întreprinderii;

Asigurarea unor comunicații eficiente pentru a lega experți și specialiști;

Crearea, utilizarea și protecția proprietății intelectuale a întreprinderii;

Îngrijirea schimbării generaționale, formarea sistematică a tinerilor angajați, transferul de experiență de la experți la nou-veniți.

Desigur, fiecare companie are propriile priorități. Dar, în ciuda diferențelor de experiență, obiective, domenii de activitate, companiile ajung treptat să înțeleagă valoarea bunurilor intelectuale. La urma urmei, practica arată că afacerile fără inteligență sunt posibile, dar o astfel de afacere este de scurtă durată.

Cum să colectezi cea mai bună experiență

Acumularea de bune practici este unul dintre primii pași către implementarea unor programe mai mari de management al cunoștințelor. În multe organizații, acest lucru se face într-un fel sau altul. Cel mai adesea, „cea mai bună experiență” este definită ca fiind cea mai mare metoda eficientaîndeplini sarcini specifice sau atinge obiective specifice. Cele mai multe cunoștințe practice, însă, sunt cunoștințe implicite, concentrate în oameni și deloc în documente. Prin urmare, cea mai simplă dintre modalitățile recomandate sună cam așa: „învățați de la alții și încercați să o faceți singur”. Cu toate acestea, renumitul consultant David Skyrme ( DavidSkyrme) propune următorul cadru pentru colectarea celor mai bune practici.

Determinați cerințele potențialilor utilizatori. Ce anume trebuie colectat va fi solicitat de către angajați și clienți. Pot exista divizii în întreprindere în care angajații au mare nevoie de cunoștințele de care au nevoie - din cauza productivității scăzute sau a dificultăților în procesul de implementare a proiectelor. Este necesar să se determine cine va beneficia cel mai mult de pe urma acestor cunoștințe, cum să se asigure accesul la cunoștințe și cum să le aplice cel mai bine.

Găsiți cele mai bune practici. Există multe metode de identificare a celor mai bune practici. De exemplu, pentru a analiza cine are cea mai buna performanta muncă. Odată ce ați găsit acești oameni, ar trebui să evaluați care dintre abilitățile lor (metode, tehnologii etc.) poate fi considerată cea mai bună experiență. Acest lucru poate fi spus de colegi, parteneri, consultanți independenți. Nu ar trebui să vă limitați la a găsi cea mai bună experiență doar în propria organizație. Multe lucruri utile pot fi învățate și din experiența altor întreprinderi din industrie sau legate de aceasta.

Documentează-ți cea mai bună experiență. Descrieri cele mai bune practici sunt de obicei stocate în baze de date într-o formă standard. Formatul său include de obicei următoarele elemente:

antet- titlu scurt cu adnotare, prenumele autorului, cuvinte cheie;

aplicarea- unde ar trebui folosit, ce sarcini sunt rezolvate cu ajutorul acestuia;

resurse- ce resurse și abilități sunt necesare pentru a stăpâni această metodă (tehnologie), instrumentele necesare;

nota- dacă există măsurători ale eficacității sale asociate cu această experiență; descrierea implementărilor;

lecții învățate- dificultăți în a stăpâni această experiență, ceea ce specialistul ar fi făcut diferit dacă ar fi trebuit să stăpânească această experiență de la bun început;

Evaluează cea mai bună experiență. O practică este cea mai bună sau bună numai atunci când există rezultate demonstrabile ale eficienței sale. Trebuie să obțineți părere de la colegi sau clienți cu privire la eficacitatea acestei experiențe.

Distribuiți și aplicați cele mai bune practici. Deși bazele de date sunt una dintre moduri posibile fixând experiența, multe organizații practică transferul direct al experienței de la persoană la persoană. În acest proces se adaugă valoarea. Comunitățile de practică, grupurile de calitate, seminariile de formare, zilele de cunoaștere etc. servesc, de asemenea, ca alte modalități de transfer de experiență.

Dezvoltați o infrastructură de sprijin. O astfel de infrastructură acționează de obicei ca parte a unei strategii mai ample de management al cunoștințelor. În această etapă, aveți nevoie de o echipă care se va ocupa de acest proiect, personal pentru managementul conținutului, mijloace tehnice suport de comunicații.

Chiar la începutul lucrării, este necesar să se analizeze cultura organizationala a intreprinderii si modalitati de motivare a angajatilor. Succesele și dificultățile proiectului propus sunt în mare măsură determinate de tipul de cultură organizațională și de practica consacrată a muncii în echipă.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Călătoria de management al cunoștințelor din industria aeronautică din Israel // Managementul cunoștințelor în viața reală: lecții din teren. Knowledge Board, 2006.

United Aircraft Corporation este angajată în crearea de centre de competență, fiecare dintre acestea fiind specializat în dezvoltarea unui anumit domeniu de producție. Primul centru de operare de competență a fost compania AeroComposite, care dezvoltă și produce elemente structurale din materiale compozite polimerice (PCM) pentru aeronave.

Utilizarea materialelor compozite în proiectarea aeronavei poate reduce greutatea acesteia. De exemplu, o aripă PCM are o formă aerodinamică mai perfectă, ceea ce face posibilă obținerea unei creșteri a eficienței combustibilului cu 4-5%.

În fotografie: laboratorul din Moscova al CJSC „AeroComposite”

Laboratorul experimental din Moscova al CJSC „AeroComposite” a fost înființat în 2011 pentru a studia materialele compozite polimerice, pentru a dezvolta tehnologia de fabricare a prototipurilor pe baza acestora, precum și pentru a întocmi documentația tehnologică și pentru a aplica rezultatele obținute la locurile de producție din Kazan și Ulyanovsk.

La sfârșitul anului 2014, laboratorul de testare al CJSC „AeroComposite” a primit un certificat de acreditare de la AR IAC, iar în prezent efectuează un set de lucrări de testare a produselor din fabrici.

La mijlocul anului 2013, AeroComposite a deschis prima fabrică în Kazan - KAPO-Composite. Suprafața fabricii este de 35 de mii de metri pătrați. metri. Suprafața „camera curată” este de 6 mii de metri pătrați. metri. Este stabilit aici echipamente specializate pentru a menține parametrii stricti de temperatură și umiditate. Clasa de curatenie - ISO 8.

Fabrica este specializată în producția de elemente structurale pentru aeronave prin turnare în autoclavă. Procesul de fabricație a produsului include un ciclu complet de operațiuni, cum ar fi pregătirea pentru producție, tăierea materialelor principale și auxiliare, așezarea, turnarea, prelucrarea, testarea cu ultrasunete și controlul geometriei, vopsirea. În prezent, întreprinderea lucrează în cadrul programelor Sukhoi Superjet 100 și MS-21.

Cel mai mare loc de producție al companiei, fabrica AeroComposite-Ulyanovsk, este situat în Ulyanovsk. Aici, elementele portante ale structurii aripii de la PCM sunt fabricate pentru aeronava MS-21. Producția este proiectată pentru un ciclu tehnologic complet: de la așezarea materialelor auxiliare până la asamblarea produsului.

Pe imagine: instalație de producție planta "AeroComposite-Ulyanovsk"

Investițiile în crearea unei întreprinderi construite de la zero s-au ridicat la aproximativ 5 miliarde de ruble. Suprafata - peste 90 de mii de metri patrati. metri. "Camera curata" clasa ISO 8 - 11 mii de metri patrati. metri. Până în prezent, CJSC AeroComposite-Ulyanovsk este singura fabrică din Rusia pentru producția de structuri și unități portante pentru aviație din materiale compozite folosind metoda perfuziei în vid. Utilizarea acestei metode face posibilă crearea unor structuri PCM mai complexe, cu un grad ridicat de integritate într-un singur ciclu tehnologic. Acest lucru reduce greutatea structurilor și reduce semnificativ costul de fabricație a produselor. Datorită utilizării echipamentelor performante, intensitatea muncii este redusă de cinci ori comparativ cu întreprinderile similare din străinătate.

SRL „UAC – Centru de Integrare”

OOO „UAC – Centrul de Integrare” este o companie integratoare a cărei activitate principală este dezvoltarea, integrarea și depanarea sistemelor de echipamente de bord pentru aeronave civile și de transport.

Societatea a fost înființată în aprilie 2012 prin decizie unic fondator- PJSC „United Aircraft Corporation” în scopul consolidării resurselor industriei și în conformitate cu strategia corporației în ceea ce privește crearea centrelor cheie de competență.

Nucleul Centrului de Integrare a fost format din programatori, designeri și ingineri care au dobândit experiență în integrarea sistemelor unui număr de aeronave militare și civile UAC, inclusiv Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100. .

În prezent, Centrul de Integrare este singurul integrator de modificări avansate ale aeronavelor civile MS-21, SSJ100, precum și proiecte în curs de dezvoltare ca parte a extinderii liniei de producție. În viitor, UAC - Centrul de Integrare va sprijini toate proiectele PJSC „UAC” în ceea ce privește echipamentele de bord în toate etapele ciclului de viață, inclusiv dezvoltarea, integrarea, depanarea, livrarea și serviciul post-vânzare.

Noi Centre de Competență

Astăzi, United Aircraft Corporation lucrează la un studiu de fezabilitate pentru crearea de noi centre de competență la diverse intreprinderi. Inclusiv, pentru nacelele motoarelor, fabricarea panourilor de fuzelaj etc.

Până în 2020, vor fi create cel puțin două centre de competențe în fiecare dintre domeniile tehnologiilor „end-to-end” ale programului Economia digitală. Până acum, există cinci astfel de centre. Pe regulament Fundația Skolkovo este responsabilă, Agenția pentru Inițiative Strategice este responsabilă pentru personal și educație, Rostelecom este responsabilă pentru infrastructura informațională, securitatea informatiei- Sberbank, pentru formație competențe de cercetareși restanțe tehnologice - „Rostec” și „Rosatom”.

Pe lângă centrele de competență, pentru fiecare domeniu au fost create grupuri de lucru, care sunt conduse de manageri de top ai companiilor de telecomunicații și IT. Potrivit Ministerului Telecomunicațiilor și Comunicațiilor de Masă, acest lucru ajută la luarea în considerare a opiniei tuturor reprezentanților industriei - grupurile de lucru sunt deschise, li se pot alătura reprezentanții companiilor, organizatii publice, comunitate stiintifica. Ele pot completa propunerile de implementare a programelor care sunt luate în considerare de centrele de excelență. Opinie grup de lucru luate în considerare la pregătirea planurilor de acțiune pentru fiecare domeniu al programului Economia digitală.

Participarea activă la activitatea centrelor de competență este luată nu numai de reprezentanții întreprinderilor, ci și de autoritățile executive federale. Acest lucru vă permite să pregătiți rapid planuri de acțiune. Pentru confortul interacțiunii în centre, au fost create site-uri web și chat-uri separate în mesagerie instantanee, unde organizațiile interesate își pot trimite comentariile și sugestiile.

În plus, se creează un sistem informatic pentru interacțiunea electronică, a declarat Yevgheni Kislyakov, șef adjunct al Centrului Analitic din subordinea Guvernului, șeful biroului de proiect. Sistemul va avea Conturi fiecărui participant la proces vor fi postate documentele și materialele de bază ale subcomisiei. De asemenea, este planificată să se încarce acolo planuri de acțiune și rapoarte privind implementarea acestora. Este de așteptat ca sistemul să devină o platformă convenabilă de comunicare pentru centrele de competență și grupurile de lucru.

Este necesar să se elaboreze un set de măsuri legislative pentru a crea un mediu digital de încredere

Unele dintre centrele de competență au împărtășit deja informații despre ceea ce lucrează. De exemplu, Rosatom este responsabilă pentru patru domenii de activitate - acestea sunt noile tehnologii de producție, big data, tehnologiile de realitate virtuală și augmentată și tehnologiile cuantice. Rostec dezvoltă neurotehnologii și inteligență artificială, sisteme de registru distribuite, internet industrial, robotică și senzori și tehnologii de comunicații fără fir. Agenția pentru Inițiative Strategice lucrează în cinci subgrupe - general și educatie suplimentara, educatie profesionala, educație continuă și personal, metodologie, tehnologii.

La lucrările centrului de competențe participă 114 reprezentanți ai companiilor de top din domeniul IT și telecomunicații. Infrastructura informațională”, a declarat „RG” la Rostelecom. În total, comunitatea de experți a propus circa 500 de evenimente cu propuneri specifice pentru dezvoltarea rețelelor de comunicații de generația a cincea (5G), a infrastructurii de stocare și procesare a datelor, crearea de coridoare de transport „digitale”, asigurând accesul egal al cetățenilor la serviciile digitale în domeniul sănătății și educației, formarea unui nou tip de infrastructură - platforme tehnologice digitale end-to-end. Principalele prevederi ale planului de acțiune al programului vor fi prezentate la forumul internațional pentru inovare. dezvoltare „Open Innovations”, care va avea loc în perioada 16-18 octombrie în Technopark Skolkovo.

Și Fundația Skolkovo, ca centru de competențe în direcția „reglementării de reglementare”, a adunat un grup de 400 de experți și a pregătit un set de propuneri pentru modificarea și adaptarea legislației în scopul: economie digitală. În special, sunt discutate problemele de reglementare a inteligenței artificiale. „Acest lucru se aplică și așa-numitelor sisteme ciber-fizice (drone, vehicule fără pilot, roboți) și inteligenței artificiale ca un fel de produs software. Se iau în considerare întrebări dacă este posibilă utilizarea inteligenței artificiale în activitatea organismelor guvernamentale. , indiferent dacă astfel de programe pot fi asistenți umani sau accepta solutii independente. Trebuie să ne stabilim poziția cu privire la aceste probleme pentru a stabili soluții specifice în conceptul de măsuri pe termen mediu și lung”, a declarat Igor Drozdov, Președintele Consiliului de Administrație al Fundației Skolkovo.

Planurile elaborate de centrele de competență sunt verificate în grupurile de lucru, după care sunt transmise spre aprobare comisiei guvernamentale. Apoi, lucrările la aceste planuri continuă în centrele de competență.

Pe 15 decembrie 2017, Ministerul Comunicațiilor și Mass-Media al Federației Ruse a pregătit. Are ca scop crearea unui mediu instituțional pentru dezvoltarea cercetării și dezvoltării în domeniul economiei digitale, precum și a rezervelor și competențelor tehnologice.

Pe 18 decembrie 2017, planul a fost aprobat de Comisia guvernamentală privind utilizarea tehnologiei informației pentru îmbunătățirea calității vieții și a condițiilor de afaceri.

Sarcini

Planul de acțiune include 6 sarcini principale. Aceasta este o analiză a cererii și ofertei de cercetare și dezvoltare în contextul utilizării tehnologiilor „end-to-end”, formarea de mecanisme și măsuri de sprijinire a participanților la programul Economie digitală, definirea criteriilor și formarea a unei proceduri de selectare a conducerii centre de cercetare(LIC) pentru dezvoltarea tehnologiilor „end-to-end”. În plus, sarcinile includ implementarea mecanismului de selecție și funcționare a LIC-urilor, formarea de programe în domeniul educației și formării avansate în domeniul economiei digitale, precum și formarea și funcționarea cu succes a cel puțin 10 companii de top.

Rezultate și indicatori cantitativi

Ca urmare a implementării planului de acțiune, trebuie să se obțină următoarele rezultate:

  • Au fost identificate sectoarele economiei cu cel mai mare potenţial de comercializare a soluţiilor bazate pe tehnologii „end-to-end” în domeniul DE.
  • A fost lansată Transformarea digitală a sectoarelor economiei ruse și a subiectelor sale individuale.
  • Cererea de produse de origine rusă în ceea ce privește tehnologiile „end-to-end” a fost formată de o gamă largă de entități economice.
  • A fost asigurată protecția soluțiilor tehnologice de origine străină necesare dezvoltării tehnologiilor prioritare „end-to-end” în Rusia.
  • Programe de activitate dezvoltate și aprobate pentru organizații lider selectate
  • S-au format condițiile pentru dezvoltarea cooperării științifice și tehnice internaționale (ISTC) a organizațiilor de vârf în domeniile prioritare ale tehnologiilor „end-to-end” ale economiei digitale, iar implementarea proiectelor în cadrul ISTC a fost realizată. început.
  • A fost creat un ecosistem care stimulează dezvoltarea companiilor lider pe piețele economiei digitale.
  • Companiile de vârf oferă o contribuție semnificativă la implementarea agendei transformare digitală economie Federația Rusă conform obiectivelor programului de Economie Digitală.
  • Principiile și instrumentele pentru dezvoltarea economiei digitale (transformarea digitală) au fost aduse în atenția conducerii companiilor de stat de top.
  • Cererea de cercetare și dezvoltare în domeniul tehnologiilor „end-to-end” ale economiei digitale a fost intensificată.
  • Au fost create cel puțin 3 școli de studii superioare și de master în fiecare domeniu de tehnologii „end-to-end” pe baza unor universități și organizații științifice de top.

Planul conține, de asemenea, indicatori cantitativi care trebuie atinși în perioada 2018-2024. În special, până în 2020, ar trebui formate două centre de competență pentru fiecare dintre domeniile tehnologiilor „end-to-end”. Cantitate centre internaţionale de competențe care sunt parteneri ai platformelor digitale de cercetare și dezvoltare, din 2019 până în 2024 ar trebui să crească de la 15 la 30. Numărul organizații rusești participarea la implementarea proiectelor mari (3 milioane USD în volum) în domeniile prioritare ale ISTC în domeniul economiei digitale r 2024 ar trebui să ajungă la 10.

În mod dramatic, de la 3 în 2018 la 100 în 2024, numărul participanților la platformele digitale de cercetare și dezvoltare ar trebui să crească. Numărul de lideri tehnologici competitivi pe piețele globale ar trebui să crească la 10 până în 2024. De la 5 în 2020 la 30 în 2024, numărul proiectelor implementate în economia digitală cu un volum de cel puțin 100 de milioane de ruble ar trebui să crească.

Numărul de școli postuniversitare și de master create în domeniile tehnologiilor „end-to-end” pe baza universităților și organizațiilor științifice de vârf ar trebui să ajungă la 50 până în 2024. Până la aceeași dată, numărul specialiștilor din domeniile tehnologiilor „end-to-end”, formați în străinătate și reveniți în Rusia, ar trebui să crească la 500.

Efect așteptat

Efectele așteptate în urma implementării proiectelor de dezvoltare a tehnologiilor „end-to-end” includ:

  • Crearea primului sistem național de analiză video inteligentă bazat pe unul dintre cei mai avansați algoritmi de recunoaștere a feței cu o acuratețe dovedită de aproximativ 95%.
  • Îmbunătățirea eficienței programării și a sistemelor de recunoaștere a vorbirii
  • Îmbunătățirea calității oncodiagnosticului, inclusiv în perioada preclinică a dezvoltării patologiei
  • Dezvoltarea în continuare a tehnologiilor bazate pe algoritmi de calcul neuromorfi și cipuri neuromorfe; „rețea neuronală” pentru întreprinderi care vizează îmbunătățirea eficienței producției
  • Crearea de instrumente bazate pe neurotehnologii și inteligență artificială pentru dezvoltarea medicinei digitale
  • Baza pentru crearea unei rețele naționale de comunicații pe baza elementului intern. Crearea bazei de infrastructură necesară pentru dezvoltarea ulterioară a rețelelor de clasă 5G.
  • Miezul cheie al „fabricii inteligente” și (parțial) al „orașului inteligent”. Creștere multiplă a eficienței energetice
  • Crearea unui computer cuantic supraconductor cu drepturi depline, a unui computer cuantic optic și a unui computer cuantic bazat pe atomi neutri.
  • Senzori ultra-sensibili pentru centrale nucleare, militare, medicină etc.
  • Crearea de linii de comunicare absolut sigure pentru agențiile de aplicare a legii, sectorul bancar și corporativ.
  • Și alte realizări.

Crearea centrelor de competență: Rosatom și Rostec

La sfârșitul lunii august 2017 a avut loc prima ședință a subcomisiei guvernamentale pentru economia digitală, dedicată structurii organizatorice a implementării programului. Pentru fiecare domeniu al programului economiei digitale au fost identificate centre de competențe care trebuie create, iar liderii grupurilor de lucru aleși dintre reprezentanții afacerilor.

Printre centrele de competență care ar trebui create se numără „Formarea competențelor de cercetare și a rezervelor tehnologice”. Ei sunt alocați lui Rosatom și Rostec. Ca parte a activității acestor centre, ar trebui pregătite planuri de acțiune pentru îmbunătățirea calității vieții și a condițiilor de desfășurare a afacerilor în domeniile tehnologice selectate.

  • Neurotehnologii și inteligență artificială;
  • Sisteme de registre distribuite;
  • Componente de robotică și senzori;
  • Tehnologii de comunicare fără fir.

Activitățile centrului de la Rosatom includ:

  • Noi tehnologii de producție;
  • Tehnologii cuantice și comunicații;
  • Tehnologii ale realității virtuale și augmentate.

Întreprinderi responsabile în conturul Rosatom:

  • Noile tehnologii de producție – și