Ce este un centru de competențe? Funcțiile centrelor de competență. Aplicarea competențelor

Dmitri Korotkov
Are 13 ani de experiență în domeniu tehnologia Informatiei si management. O pondere semnificativă a muncii revine proiectelor din sectorul financiar, precum și implementării soluțiilor SAP. Din august 2005, el conduce proiectul de implementare a sistemului Temenos T24 la KMB Bank.

Pe măsură ce portofoliul de proiecte al companiei se dezvoltă și acoperirea sa de utilizatori se extinde, compania tinde să centralizeze managementul întregului portofoliu de proiecte și să-l transforme într-un program gestionat central. Și această tendință este adesea realizată în decizia de a crea un centru de competențe corporative pentru o aplicație de afaceri.

Sfârșitul anilor 1990 și începutul acestui secol în afacerile rusești au fost marcate de o consolidare semnificativă a afacerilor și a structurilor care le gestionează. Pe de o parte, companiile au fost extinse prin formarea de holdinguri integrate pe verticală și orizontală. Exemple de astfel de combinații de afaceri diversificate în exploatații includ Alfa Group, Basic Element, Severstal Group și Evraz Holding. Pe de altă parte, extinderea teritorială a companiilor și băncilor metropolitane și regionale a fost și continuă să fie activă. Printre exemple se numără Banca Moscovei, care își mărește de mai multe ori rețeaua regională, Uralsib Bank și lanțul de magazine Eldorado.

Impactul tendințelor de afaceri asupra tehnologiei informației

Procesele menționate mai sus în dezvoltare afaceri rusești, la rândul său, înaintat noi cerințe la serviciile de tehnologia informaţiei şi determină noi tendinţe în dezvoltarea acestora. La fuzionarea sau diversificarea unei afaceri, portofoliul de aplicații de afaceri, susținut de funcția IT, trebuie să ofere suport diverse direcții activități în cadrul unei companii sau holding. Serviciile analitice ale departamentelor IT trebuie să sprijine în mod adecvat schimbările și standardizarea proceselor de afaceri în companiile în expansiune și transformare.

Pentru a asigura avantajul competitiv al unei companii, managementul acesteia, împreună cu managementul serviciului IT, trebuie să identifice principalele aplicații care sunt critice pentru afacerea lor specifică, care reflectă specificul său, know-how-ul său. Problemele în operarea unor astfel de aplicații pot cauza daune grave unei afaceri.

Având în vedere creșterea infrastructurii informaționale, a numărului de aplicații și a utilizatorilor acestora, este necesar să se creeze o „economie de scară” și să se prevină creșterea costurilor de rutină ale tehnologiei informației direct proporțional cu creșterea afacerii. Treptat, pe măsură ce structura organizatorică a companiilor și a serviciilor IT din acestea „se maturizează”, odată cu eficientizarea interacțiunii diviziilor companiei și a cerințelor de suport ale acestora, se dezvoltă sistemele de servicii partajate.

Ultimul deceniu a fost marcat de o altă tendință - universalizarea tot mai mare a aplicațiilor standard de afaceri în raport cu industriile suportate. De exemplu, un pachet software de clasă ERP II poate servi diverse afaceriîn cadrul unui holding sau grup de companii și cu atât mai mult pentru aplicațiile analitice ale clasei Business Intelligence. Pentru multe companii care folosesc sisteme ERP, pentru un număr de institutii financiare, folosind sisteme bancare și de asigurări, este tipic ca aceste sisteme să funcționeze într-un mod centralizat și adesea online în toată țara.

Toți acești factori creează scena și modelează nevoia afacerii de a dezvolta centre de competențe pentru aplicații de afaceri.

Alegerea unui model de dezvoltare

Având în vedere stadiul de implementare a soluțiilor, putem spune că modelul, atunci când munca în timpul implementării unei soluții tehnologice este împărțită între mai multe departamente independente (analiști, implementatori, utilizatori), este caracteristic producției industriale și a fost utilizat activ în anii '80. și începutul anilor 90 ai secolului trecut. Acest model este axat pe o abordare „produs” și implică un ciclu lung de implementare (măsurat de obicei în ani), menținând în același timp stabilitatea proceselor de afaceri timp de câțiva ani. De la mijlocul anilor 90 ai secolului trecut, în afaceri domnește o abordare orientată către client. Acest lucru este asociat cu schimbări frecvente (la fiecare câteva luni) în procesele de afaceri. Există o tranziție inevitabilă la metode de proiectare implementarea soluțiilor tehnologice, când o echipă este responsabilă de soluție de la început până la sfârșit. Această abordare (sub rezerva suportului adecvat în cadrul organizației) oferă o soluție rapidă a problemei și, cel mai important, rezolvă problema responsabilității pentru rezultatul final.

Pentru companiile rusești cu o activitate generală orientată spre proiect și focalizarea soluțiilor de business pe un pachet software specific (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite etc.), este caracteristic așa-numitul model centrat pe aplicații, atunci când activitatea de susținere a proceselor de business este concentrat în jurul unei aplicații specifice. Mai corect ar fi să-l numim model hibrid, întrucât serviciile de bază care asigură principala aplicație de business (managementul infrastructurii, backup, administrarea bazei de date) sunt adesea furnizate de alte servicii IT (servicii partajate).

ÎN companii mari care au implementat sisteme integrate, proiectele s-au dezvoltat adesea istoric pe principiul sprijinirii grupurilor de clienți, atunci când implementarea are loc în interesul unei anumite unități de afaceri sau a unui anumit grup de utilizatori. Pe măsură ce portofoliul de proiecte se dezvoltă și crește, iar acoperirea utilizatorilor se extinde, există o tendință tot mai mare de a centraliza managementul întregului portofoliu de proiecte, transformându-l într-un program gestionat central. Această tendință se manifestă adesea prin decizia de a crea un centru de competențe enterprise pentru o aplicație de afaceri (fie o soluție din SAP, Oracle sau alt pachet).

În general, organizarea unui centru de competențe are sens în două cazuri - când o companie dorește să stabilească un centru eficient management centralizat operarea și dezvoltarea unei aplicații de afaceri și când intenționează ulterior să externalizeze această funcție. O altă condiție prealabilă caracteristică pentru crearea unui centru este o nevoie bine întemeiată de costuri ridicate pentru dezvoltarea continuă a noilor funcționalități de sistem cerute de afaceri.

Atunci când se pregătește crearea unui centru de competență în portofoliul de aplicații, este necesar să se identifice partea standard care nu este diferită de aplicațiile utilizate în alte companii și aplicațiile cheie specifice a acestei afaceri care oferă un avantaj competitiv. Pentru aceste aplicații este logic să creați centre de competențe, care se va concentra pe toate aspectele dezvoltării și suportului aplicațiilor cheie de afaceri.

Argumentele în favoarea modelului de dezvoltare centrat pe aplicații a unui centru de competențe sunt legătura sa strânsă cu unitățile de afaceri și utilizatorii, cunoașterea profundă a afacerii susținute de angajații centrului, răspunsul rapid la noile cerințe, calitatea garantată a aplicațiilor critice pentru afaceri și a acestora. o mai bună conformitate cu cerințele de afaceri.

Obiectivele și structura centrului de competențe

Obiectivele unui centru de competențe corporative ar trebui să fie determinate în conformitate cu obiectivele de afaceri, specificul aplicației specifice și planurile pe termen lung ale companiei pentru centrul de competențe însuși și rolul său. Cu toate acestea, este posibil să se identifice o serie de sarcini tipice de bază ale unui astfel de centru.

Printre primele se vor număra analiza și optimizarea proceselor de business, ținând cont de suportul tehnologic al acestora bazat pe un pachet software (în acest caz, pentru o serie de procese, se poate propune utilizarea altor sisteme sau lucru manual). Această sarcină include analiza posibilității de implementare a solicitărilor de la unitățile de afaceri, evaluarea și coordonarea priorității proiectelor pentru implementarea de noi funcționalități cu unitățile de afaceri. Pentru a asigura asigurarea adecvată a resurselor și înțelegerea priorităților, este necesară participarea conducerii centrului la gestionarea portofoliului de proiecte al companiei (inclusiv resursele acestora, compatibilitatea și coerența tehnologică).

Următorul bloc de sarcini este implementarea directă a soluțiilor tehnologice bazate pe pachetul software în cadrul proiectelor, suportul și întreținerea soluțiilor implementate și instruirea utilizatorilor. Pentru a asigura rolul principal al centrului și relevanța „ofertei” sale pentru afaceri, este necesar să se instruiască în mod constant angajații centrului, să se conducă muncă de cercetare(analiza versiunilor noi, posibile probleme la actualizarea versiunilor, noi funcţionalitate sisteme). Nu trebuie să uităm de căutarea proactivă a unor noi soluții tehnologice care pot fi folosite pentru dezvoltarea afacerii. Desigur, sarcinile conducerii centrului includ și gestionarea bugetului pentru implementarea și întreținerea soluțiilor bazate pe pachetul software corespunzător.

Structura unui centru de competențe se bazează, de obicei, pe faptul că diviziile sale (grupuri, departamente) sunt specializate în sprijinirea unui anumit domeniu de afaceri. Acest lucru determină și specializarea pe un anumit grup de module. Se creează, de asemenea, un grup de integrare și standarde, responsabil pentru comunitatea abordărilor la implementarea diferitelor module și pentru integritatea și relevanța informațiilor de reglementare și de referință, precum și un grup suport tehnic, implicat în administrarea sistemului și a interfeței, controlul versiunilor și programare, dacă este necesar.

De exemplu, pentru un centru de competențe pentru soluții SAP, puteți defini mai multe grupuri funcționale principale care susțin anumite domenii de activitate (lista de module relevante este incompletă, dată doar cu titlu ilustrativ): logistică, inclusiv managementul materialelor, planificarea, vânzările și transport (module MM, LE , SD, APO); planificarea producției și managementul service-ului și reparațiilor (module PP, PM); contabilitate, gestiune si contabilitate proiecte (module FI, AA, CO, PS); managementul personalului (HR); analiză și raportare (BW, SEM). Specialiștii platformei SAP (NetWeaver, Basis), programatorii ABAP, precum și cei responsabili cu informațiile de reglementare și de referință vor oferi servicii comune în cadrul proiectelor și a suportului pentru soluții.

Centralizarea tuturor proceselor asociate cu soluțiile bazate pe un pachet software în cadrul centrului va asigura crearea condițiilor în care procesele sunt planificate cuprinzător, implementate eficient, coordonate și controlate într-un singur ciclu consistent, sub conducerea unui singur centru.

Pentru ca centrul de competențe corporative creat să funcționeze eficient, este posibil să se ofere celor responsabili de crearea lui o serie de măsuri utile, grupate pe domenii principale în conformitate cu ideologia Balanced Scorecard.

1. Procese și tehnologii. Cea mai evidentă este stabilirea și reglementarea proceselor industriale de planificare, implementare și sprijinire a deciziilor de afaceri. Primul pas este definirea unui acord privind nivelul de servicii, care va deveni baza pentru întreaga activitate a centrului și evaluarea periodică a implementării și revizuirea acestuia.

Atunci când se dezvoltă procese de planificare a nevoilor pentru noi funcționalități, ar fi înțelept să se folosească instituția reprezentanților grupurilor funcționale ale centrului în unitățile de afaceri, care vor deveni un canal de comunicare bidirecțională cu afacerea. De asemenea, pot informa rapid afacerea despre oportunitățile promițătoare de utilizare a sistemelor.

Deși în activitatea centrului apar elemente ale unei unități funcționale, este totuși necesară aplicarea clară a metodelor de inițiere a proiectelor și de gestionare a unui portofoliu de proiecte - luând în considerare prioritatea și costurile, menținând responsabilitatea clienților și a „proprierilor de procese de afaceri” . Crearea de echipe de proiect pentru noi sarcini și managementul ulterioar al acestora ar trebui reglementate și optimizate. În unele cazuri, puteți delega consultanții managementul de proiect, dar numai dacă există un control strict și o încredere informată în succes.

Chiar la începutul procesului de organizare a unui centru, trebuie efectuat un audit al proiectării, documentației tehnice și de utilizare pentru sistemele în uz. Toată documentația trebuie elaborată în timp util, folosind standarde corporative.

Când lucrați cu extensii și modificări ale unui pachet standard, trebuie să mențineți standarde uniforme pentru controlul versiunilor, dezvoltarea și metodele de testare. Utilizarea extensiilor și modificărilor ar trebui să fie cât mai limitată posibil și strict controlată. Procedura de testare și implementare a noilor funcționalități (transferuri între mediul de dezvoltare și mediul de testare, medii de testare și producție etc.) ar trebui aplicată cu strictețe în practică.

În ceea ce privește informațiile de reglementare și de referință, partea principală a acestora este cel mai bine întreținută la nivel central. Această parte principală include date despre partenerii de afaceri, produse terminate sau produse financiare și de asigurări, despre principalele tipuri de materii prime. Întreținerea informațiilor locale de reglementare și de referință poate fi delegată zonelor locale dacă există o distribuție structura de productie. Cu toate acestea, o astfel de soluție este cu greu aplicabilă pentru instituțiile financiare: există o tendință mai puternică de centralizare a controlului.

Este imposibil să izolați un centru de competențe de mediul informatic general al companiei, de aceea este necesară organizarea evaluării și managementului interacțiunii cu alte proiecte IT din cadrul companiei.

Atât în timpul organizării, cât și în timpul activității centrului, este imperativ să se efectueze periodic un audit al proiectelor și soluțiilor cu implicarea consultanților, în primul rând de la furnizorul de pachete software.

2.oameni. Una dintre sarcinile principale în timpul creării centrului și stabilirii activității acestuia este păstrarea echipei existente și dezvoltarea ulterioară a acesteia.

Pe baza rezultatelor fazei de planificare, ar trebui întocmită o listă de calificări necesare pentru îndeplinirea sarcinilor centrului. Este necesar să se identifice calificări cheie pentru fiecare domeniu pentru a planifica apoi pregătirea specialiștilor existenți și atragerea de noi specialiști. În etapa de planificare, este necesar să se evalueze rezultatele muncii managerilor de proiect, liderilor de grup și de servicii. Dacă este necesar, va trebui să selectați oameni cu experiență, proactivi și carismatici pentru pozițiile de lideri de echipă și manageri de proiect.

Cu personal înalt calificat, rolurile de analiști de afaceri și de specialiști în module funcționale pot fi combinate pentru personalul centrului. Această abordare va permite optimizarea proceselor pentru a valorifica la maximum capacitățile sistemului informațional, precum și pentru a ține cont inițial de limitările inevitabile ale acestuia (ceea ce este foarte util pentru gestionarea așteptărilor). Un bun stimulent profesional pentru angajații centrului este modul de lucru în sine, în care echipele multidisciplinare oferă diverse servicii utilizatorilor: este interesant pentru echipa însăși datorită activității sale mai variate.

După cum sa discutat mai sus, instruirea internă trebuie să fie oferită ca parte a unui program de educație continuă pentru a transfera expertiză, limitând în același timp costurile. Include studiul independent al cursurilor și modulelor sistemului, cercetări de către specialiști în domenii speciale (funcționalitate nouă, versiuni noi etc.) cu rapoarte ulterioare, mentorat de către angajați mai experimentați.

Pe măsură ce echipele de proiect își termină sarcinile, este necesar să se desființeze grupurile în timp util, prevenind participanții să se blocheze de sarcina deja finalizată și concentrându-se pe dezvoltarea constantă. Pentru reprezentanții unităților de afaceri implicate în mod permanent, este necesar să se gândească la modalitățile de posibilă dezvoltare a acestora (super utilizator, reprezentant al centrului într-o unitate de afaceri, trecere la centru).

3. Clienții. O componentă importantă a activității de succes a centrului și a evaluării acestuia de către afaceri este construirea de relații productive cu „clienții” - unitățile de afaceri. Pentru a face acest lucru, trebuie stabilit un sistem de comunicare bidirecțională cu unitățile de afaceri (clienții). Conducerea companiei și a unităților de afaceri ar trebui să fie informată în mod regulat despre planuri, rezultate obținute, riscuri emergente și modalități de a le controla.

Pentru ca rezultatele muncii centrului să fie măsurabile, este necesar să se definească metrici pentru utilitatea aplicațiilor care sunt înțelese și acceptate de unitățile de afaceri. Trebuie să fie identificat și implicat activ în toate etapele ciclu de viață aplicații master proces de afaceri. Reprezentanții sus-menționați ai centrului de competențe din unitățile de afaceri vor juca un rol activ în acest sens.

Utilizatorii trebuie să fie pregătiți prompt și adecvat pentru a lucra cu aplicațiile implementate și să participe pe deplin la testarea și acceptarea soluțiilor implementate. Este necesar să se înființeze un serviciu de asistență pentru utilizatori activ și competent, în timp ce un birou de servicii IT general poate fi utilizat pentru a oferi suport de prim nivel.

4.Finanţa. Acest articol nu poate oferi direct evaluări economice, deoarece fiecare caz necesită un calcul separat bazat pe situația unei anumite companii. Principala oportunitate directă de optimizare a costurilor la organizarea unui centru este economisirea banilor prin centralizare. Prin centralizarea muncii într-un centru de competențe, se pot face economii - prin evitarea potențialei dublari a implementării în diferite departamente, prin replicarea soluțiilor, în loc să le creeze de mai multe ori.

Pentru firmele distribuite geografic, are sens să se evalueze avantajele și costurile diferitelor opțiuni de organizare teritorială: concentrarea tuturor angajaților centrului la sediul companiei, plasarea unor grupuri funcționale în alte orașe, prezența unor mici grupuri locale de sprijin.

Abordarea proactivă și structurată a colaborarii cu consultanții și furnizorii de pachete software oferă, de asemenea, oportunități de a obține o valoare mai bună din investiția dvs. Externalizarea poate și ar trebui să fie utilizată în mod activ, dar în cadrul unei proceduri clare și transparente.

Cea mai semnificativă oportunitate de a obține beneficii financiare indirecte la crearea unui centru de competență este realizarea mai rapidă a beneficiilor și economiilor din implementarea soluțiilor de aplicații adecvate afacerii.

Pentru a evidenția beneficii atât directe, cât și indirecte, este extrem de important să se stabilească un mecanism de evaluare și demonstrare a adecvării investițiilor în dezvoltarea de soluții software, întrucât o situație foarte frecventă este atunci când conducerea companiei simte nevoia să investească în dezvoltare. a sistemelor informatice, dar nu este sigur că aceste investiții sunt corect direcționate și că dimensiunile lor sunt adecvate nevoilor afacerii.

CENTRE DE CUNOAȘTERE

Tatiana Andrusenko, cercetător senior la International

Centrul Științific și de Formare pentru Tehnologii și Sisteme Informaționale (Kiev)

Cunoștințele și abilitățile umane continuă să fie una dintre cele mai solicitate și, în același timp, resursele rare. La urma urmei, este nevoie de zeci de ani pentru a crește un specialist. Multă muncă necesită acum abordări interdisciplinare, iar proiectele mari sunt adesea realizate de mai multe organizații. Cu atât mai clară este valoarea experienței proprii a companiei și a lecțiilor utile învățate în proiecte comune. Puteți colecta și acumula toate aceste cunoștințe în Enterprise Competence Center.

Ce este un centru de competențe

Economia modernă se caracterizează prin procese care necesită intensificarea și optimizarea utilizării cunoștințelor ca una dintre resursele specifice de producție și sursă de inovare. Având în vedere aceste circumstanțe, managementul cunoștințelor ca tip special de management atrage atenția din ce în ce mai atentă a managerilor de întreprindere.

În practică, cunoștințele create în timpul proiectelor se pierd adesea atunci când echipa se desființează, angajații trec la alte sarcini sau renunță. Uneori se întâmplă ca timp și bani să fie cheltuiți din nou pentru a reinventa o „roată” care a fost în organizație de mult timp, dar a fost uitată de mult. Pentru a depăși aceste și alte probleme asociate cu pierderea cunoștințelor, este necesar să colectăm în mod sistematic cele mai multe cunoștințe importanteîntreprinderilor, organizează schimburile lor între specialiști și asigură reutilizarea cunoștințelor în proiecte noi. În ultimii 10 - 15 ani, de multe zeci companiile occidentale aceasta a devenit una dintre modalitățile de a reduce costul costurilor de producție, de a crește eficiența și de a păstra angajații cheie.

Printre alte provocări cu care se confruntă o organizație atunci când decide în mod conștient să identifice și să descrie o astfel de resursă drept cunoaștere, există necesitatea creării de centre pentru colectarea și diseminarea cunoștințelor. Un centru de competențe este uneori definit ca o unitate structurală specială a unei întreprinderi ale cărei sarcini includ monitorizarea unuia sau mai multor domenii importante de activitate pentru o anumită organizație, colectarea unor tipuri relevante de cunoștințe și găsirea modalităților de a obține un beneficiu maxim de pe urma acestor cunoștințe.

De fapt, ideea unui centru de competențe nu este nouă și este implementată cu grade diferite de succes de către diviziile ONTI, arhive, grupuri de standardizare și calitate etc. În condițiile actuale, vorbim mai probabil despre integrare - procese, cunoștințe, experți - acces rapid la aceste resurse și comunicații eficiente bazate pe tehnologia informației, care este importantă atât pentru managementul întreprinderii, cât și pentru specialiști, clienți și parteneri. Și aici contează nu informația în sine, ci legătura dintre oamenii care creează cunoașterea întreprinderii și rezultatul comun al activităților lor. Cu toate acestea, centrele de cunoștințe, dacă într-un fel similare cu bibliotecile sau ONTI, se caracterizează mai degrabă prin alte caracteristici. Ideea predominantă în acest caz este că cunoștințele sunt întruchipate în primul rând în oameni, și nu în documente sau sisteme informatice. Prin urmare, una dintre funcțiile principale ale unui centru de competențe este de a asigura comunicarea specialiștilor între ei, precum și cu informațiile necesare.

De ce tip de centru de competențe are nevoie compania?

Cele mai cunoscute sunt patru tipuri de centre de competență pentru optimizarea proceselor unei întreprinderi ale cărei sucursale, de exemplu, pot funcționa în întreaga lume. Și deoarece o astfel de muncă este acum imposibilă fără utilizarea tehnologiilor informaționale, esența activității fiecăruia dintre ele este determinată de funcția principală.

Construirea celor mai bune practici. Sarcina principală a acestei divizii este de a colecta, oficializa și disemina cele mai bune practici în întreprindere și sucursalele acesteia. Specialiștii centrului identifică și descriu cele mai comune procese de distribuție între diviziile întreprinderii, elaborează recomandări tehnice și standarde pentru utilizarea acestora, precum și programe de management al schimbării în timpul procesului de integrare. Acestea pot fi metode eficiente de vânzare, lucrul cu clienții, furnizarea de servicii de consultanță, procese de dezvoltare a produselor, managementul proiectelor, utilizarea informațiilor și a altor tehnologii etc.

Acest tip de centru de competențe este considerat cel mai ușor de dezvoltat și lansat, deși colectarea și descrierea celor mai valoroase cunoștințe pentru o întreprindere, precum și crearea unei infrastructuri convenabile și simple pentru utilizarea acesteia, nu este cea mai ușoară sarcină. Cu toate acestea, există exemple impresionante când, pe baza introducerii celor mai bune practici, timpul de dezvoltare a produsului a fost redus de 30 - 40 de ori, iar noi fabrici au fost puse în funcțiune folosind banii economisiți care ar fi fost cheltuiți pentru reinventarea „roții”. Companiile care au reușit să funcționeze fără probleme a Centrului de excelență reutiliza 60 - 65% din resursele intelectuale acumulate în proiecte noi.

Dezvoltarea standardelor tehnologice. Această divizie colectează și cunoștințe, precum Centrul de Excelență, dar accentul este pus pe componenta tehnică - dezvoltarea software și selecția hardware-ului computerului. Specialiștii acestui centru se concentrează pe procese în ceea ce privește standardizarea lor pe o singură platformă tehnologică, link-uri depozite pentru a optimiza schimbul de metadate și, de asemenea, dezvolta cea mai buna experienta pentru a utiliza platforma selectată. Cu toate acestea, într-un astfel de model nu există schimb de resurse tehnologice sau de expertiză între proiecte.

Servire distribuită. Scopul acestei unități este de a optimiza utilizarea resurselor în rândul diferitelor echipe de proiect. Centrul definește procesele și standardizează arhitectura sistemului pentru a sprijini funcționarea distribuită. Acest tip de centru de competențe este considerat mai complex decât precedentele două. Personalul sprijină numeroase inițiative de gestionare a cunoștințelor, inclusiv instruirea produselor, compararea tehnologiei, managementul metadatelor, evaluare software etc. Acest model este considerat unul dintre cele mai utilizate modele de integrare a proceselor în companiile occidentale.

Serviciu centralizat. Această unitate gestionează integrarea proceselor și datelor în întreaga întreprindere, menținând aceleași procese ca și alte modele, dar în plus are de obicei propriul buget și metodologie de recuperare a costurilor. Centrul susține numeroase proiecte, asigură dezvoltarea resurselor, calitatea datelor, elaborează cerințe și standarde pentru informații și subsisteme tehnice, facilitând schimbul acestor cunoștințe în cadrul întreprinderii și reutilizarea lor în proiecte noi. Dezvoltarile acestui tip de centru pot fi vândute în viitor în afara organizației.

Se recomandă diagnosticarea atentă la selectarea acestui model de integrare a proceselor cultura organizationalaîntreprindere și o evaluare a politicilor și procedurilor existente. Acest model de centru de competențe este considerat al doilea cel mai utilizat model de integrare în companiile occidentale.

Fiecare dintre aceste centre își îndeplinește în primul rând propria sarcină specifică, iar întreprinderea poate evolua de la sarcină la sarcină. De exemplu, o organizație decide să creeze mai întâi un centru de excelență și, dacă are succes, să treacă la controlul deplin al proceselor din întreaga întreprindere, inclusiv al sucursalelor și companii afiliate. Principalele diferențe dintre modelele enumerate sunt gradul de control asupra proceselor, nivelul investiției și rentabilitatea costurilor. Fiecare model necesită un anumit număr de personal cu abilități specializate. Numărul de persoane care lucrează în centrele de competență poate varia de la cinci la o sută sau mai multe persoane, în funcție de câte centre de competență există simultan într-o întreprindere dată.

Centrele de competențe pot fi proiectate și în scopuri specifice. La începutul anilor 1990, compania de consultanță Ernst & Young a creat trei centre de competență. Centrul de inovare în afaceri trebuia să creeze noi cunoștințe prin cercetare. Business Technology Center a folosit cunoștințele existente pentru a dezvolta metode specifice și instrumente aferente. Obiectivele Centrului de Cunoaștere a Afacerilor au fost colectarea și acumularea de cunoștințe interne și externe, precum și resurse informaționale. Serviciile acestuia din urmă au inclus în cele din urmă o bibliotecă, un centru de apel pentru răspunsul la întrebările consultanților și o bază de date cu abilitățile profesionale ale consultanților. Managerii acestui centru au efectuat identificarea cunoștințelor și căutarea experților cheie în domeniile subiectului Afaceri.

Pași de bază pentru crearea unui Centru de competențe

Scop, strategie, selecție model. Deoarece fiecare tip de centru de competență are propriile sale avantaje și dezavantaje, înainte de a decide să creeze unul, organizația trebuie să articuleze clar obiectivele și așteptările pentru funcționarea acestei unități. Următorul pas este de a dezvolta o strategie sau de a solicita o echipă de proiect desemnată să facă acest lucru și apoi să discutați propunerile cu managementul. De asemenea, este posibil ca un centru de competență să apară spontan - pe baza întregii lucrări anterioare a comunităților de practică, a grupurilor de interese și a altor structuri formale și informale în procesul de dezvoltare naturală.

O abordare recomandată implică o strategie de sus în jos condusă de un sponsor executiv - persoana care va „conduce” proiectul spre scopul său. Deși o strategie de integrare are multe dimensiuni, se concentrează întotdeauna pe oameni, procese și tehnologie. Această strategie ar trebui să fie auditată și revizuită în mod regulat, incluzând următoarele puncte ca fiind obligatorii: alinierea la afacerea întreprinderii, politica financiară, strategia de externalizare, sprijinul partenerilor, alegerea standardelor.

Nu există un răspuns unic la întrebarea care model este potrivit pentru o anumită întreprindere. În același timp, fiecare tip de centru de competență trebuie să asigure atingerea obiectivelor propuse, să susțină strategia aleasă și, de asemenea, să permită creșterea și reînnoirea.

Posibile dificultăți. Unele dificultăți sunt comune tuturor centrelor de competență, în timp ce altele sunt specifice doar anumitor tipuri. Ca urmare a lista de mostre Posibilele dificultăți în procesul de creare și operare a unui centru de competențe vor ajuta la determinarea cât de pregătită este întreprinderea pentru această sarcină.

Lipsa de timp. Majoritatea experților se plâng de supraîncărcare munca curenta(rutina obișnuită sau altă goană de incendiu) și lipsa timpului pentru a colecta sau a face schimb de cunoștințe.

Lipsă de resurse. Personalul multor centre de competență observă că resursele pentru sprijinirea programelor de management al cunoștințelor, cum ar fi formarea, participarea la conferințe și, uneori, chiar implementarea tehnologiei informației sunt în mod clar insuficiente.

Lipsa de atenție din partea managerilor. Angajații centrelor de competență indică faptul că cunoștințele managerilor lor de top cu privire la starea de lucruri din centru sunt limitate. Managerii sunt preocupați doar de atingerea obiectivelor lor operaționale în unitățile pe care le administrează.

Concurență internă. De fapt, această situație este în mare măsură inevitabilă. Și, ca urmare, apar bariere în schimbul de cunoștințe între experți din diferite departamente ale întreprinderii. O posibilă ieșire este organizarea multor comunități de practică în care entuziaștii lucrează și să-i implice pe alții în asta. in orice caz concurenta interna continuă să fie un factor limitativ pentru schimbul liber de cunoștințe.

Îmbătrânirea forței de muncă. Mulți specialiști cheie ai întreprinderilor se apropie de vârsta de pensionare sau au atins-o deja. Același lucru este valabil și pentru centrele de competență, unde pot fi foarte puțini sau deloc angajați tineri. Există două dificultăți principale aici: a) continuitatea competențelor este pusă în discuție, deoarece expertul iese la pensie și b) lipsa de entuziasm și o nouă perspectivă, capacitatea limitată de a percepe idei proaspete.

Lipsa oportunităților de formare și dezvoltare. În anumite situații, singura modalitate de a dobândi cunoștințe noi și de a stăpâni noile tehnologii este Cercetare științifică. Cu toate acestea, resursele slabe pentru autodezvoltare limitează capacitatea centrelor de competențe de a stăpâni noile tehnologii.

Cunoștințe învechite. În unele cazuri, expertiza colectată de centrul de competențe se referea la o tehnologie care era de așteptat să dispară în câțiva ani. Centrul s-a desfășurat cu scopul de a însoți produsele vechi achiziționate de clienții companiei. În cele din urmă, acest lucru ar putea duce la degradarea centrului de competență însuși.

Beneficii și Avantaje. Prezența unui centru de competențe este, de asemenea, un indicator al cerințelor organizației pentru sine, cu alte cuvinte, standardele muncii sale. Centrul de competențe al întreprinderii colectează cunoștințe cheieși împiedică împrăștierea expertizei și împrăștierea oamenilor și a grupurilor de proiect. Economiile de costuri pot fi realizate prin eliminarea dublării proceselor și funcțiilor, reutilizarea cunoștințelor, optimizarea execuției proiectului, utilizarea resurselor și managementul. În plus, se economisește timpul de lucru al experților la căutarea informațiilor, precum și timpul pentru consultații, în urma cărora serviciile sunt oferite unui număr mult mai mare de clienți.

Chiar și experții occidentali notează faptul că numărul firme de consultanta crește în timp ce companiile își închid bibliotecile sau le reduc la minimum și apoi angajează consultanți externi cu cheltuieli considerabile. Deci, cine își va colecta expertiza - o resursă strategică unică care distinge în mare măsură aceasta companie fata de altii? Astfel de organizații pierd, de asemenea, beneficii semnificative din faptul că ele însele își pot vinde cunoștințele altora.

Principalele funcții ale centrului de competențe

Pe lângă dvs functie principala Centrul de competențe îndeplinește, de asemenea, o serie de sarcini legate de sprijinirea creării și schimbului de cunoștințe în zona de afaceri în care întreprinderea are un avantaj de frunte. Aceste sarcini pot include, de exemplu:

Afișarea stării actuale a managementului cunoștințelor din organizație (desenarea hărților de cunoștințe, „pagini galbene” corporative cu indicarea experților și specializarea acestora, procesarea cererilor interne și externe etc.);

Transformarea cunoștințelor ascunse, individuale ale experților în documente formale accesibile majorității specialiștilor;

Dezvoltarea continuă a expertizei centrului și menținerea unei poziții de lider pe piață în acest domeniu;

Identificarea schimbărilor tehnologice emergente și a tendințelor globale;

Coordonarea proceselor de descriere a cunoștințelor pe baza rezultatelor proiectelor, transformându-le într-un document formal adecvat (bază de date, bune practici, povești de succes etc.);

Managementul bazelor de cunoștințe ale întreprinderii, catalogarea și indexarea cunoștințelor;

Diseminarea cunoștințelor colectate de centre către alte divizii ale întreprinderii;

Asigurarea unor comunicații eficiente pentru a conecta experți și specialiști;

Crearea, utilizarea și protecția proprietății intelectuale a întreprinderii;

Îngrijirea schimbării generațiilor, pregătirea sistematică a tinerilor angajați, transferul de experiență de la experți la nou-veniți.

Desigur, fiecare companie are propriile priorități. Dar, în ciuda diferențelor de experiență, obiective și domenii de activitate, companiile ajung să înțeleagă treptat valoarea activelor intelectuale. La urma urmei, practica arată că afacerile fără inteligență sunt posibile, dar o astfel de afacere este de scurtă durată.

Cum să colectezi cea mai bună experiență

Dezvoltarea celor mai bune practici este unul dintre primii pași către implementarea unor programe mai largi de management al cunoștințelor. Multe organizații fac acest lucru într-un fel sau altul. Cel mai adesea, „cea mai bună practică” este definită ca fiind cea mai mare metoda eficientaîndeplini muncă specifică sau atinge anumite obiective. Cele mai multe cunoștințe practice, însă, sunt cunoștințe tacite, concentrate în oameni, și nu în documente. Prin urmare, cea mai simplă metodă recomandată sună cam așa: „învață de la alții și încearcă să o faci singur”. Cu toate acestea, celebrul consultant David Skyrme ( DavidSkyrme) propune următorul cadru pentru colectarea celor mai bune practici.

Determinați cerințele potențialilor utilizatori. Angajații și clienții vă vor spune exact ce trebuie colectat. Într-o întreprindere pot exista departamente în care angajații au mare nevoie de cunoștințele de care au nevoie - din cauza productivității scăzute sau a dificultăților în finalizarea proiectelor. Este necesar să se determine cine va beneficia cel mai mult de pe urma acestor cunoștințe, cum să se asigure accesul la cunoștințe și cum să le aplice cel mai bine.

Găsiți cele mai bune practici. Există multe metode de identificare a celor mai bune practici. De exemplu, analizați cine în întreprindere cea mai buna performanta muncă. După ce ați găsit acești oameni, ar trebui să evaluați care abilități specifice (metode, tehnologii utilizate etc.) pot fi considerate cea mai bună experiență. Colegii, partenerii, consultanții independenți pot spune asta. Nu ar trebui să vă limitați la a căuta cele mai bune practici în cadrul propriei organizații. De asemenea, puteți învăța o mulțime de lucruri utile din experiența altor întreprinderi din industrie sau legate de aceasta.

Documentați cele mai bune practici. Descrieri cele mai bune practici stocate de obicei în baze de date într-o formă standard. Formatul său include de obicei următoarele elemente:

titlu- titlu scurt cu adnotare, numele autorului, cuvinte cheie;

aplicarea- unde ar trebui folosit, ce probleme pot fi rezolvate cu ajutorul lui;

resurse- ce resurse și abilități sunt necesare pentru a stăpâni această metodă (tehnologie), instrumentele necesare;

nota- dacă există măsuri ale eficacității sale asociate cu această experiență; descrierea implementărilor;

lecții învățate- dificultăți în a stăpâni această experiență, ceea ce specialistul ar face diferit dacă ar trebui să stăpânească această experiență de la bun început;

Verificați cea mai bună experiență. O practică este cea mai bună sau bună numai atunci când există rezultate demonstrabile ale eficienței sale. Trebuie să obțineți părere de la colegi sau clienți cu privire la eficacitatea acestei experiențe.

Distribuiți și aplicați cele mai bune practici. Deși bazele de date sunt una dintre moduri posibileÎnregistrarea experienței, multe organizații practică transferul direct al experienței de la persoană la persoană. În acest proces se adaugă valoarea. Alte modalități de transfer de experiență sunt și comunitățile de practică, grupurile de calitate, seminariile de formare, zilele de cunoaștere etc.

Dezvoltați infrastructura de sprijin. O astfel de infrastructură acționează de obicei ca parte a unei strategii mai ample de management al cunoștințelor. În această etapă, avem nevoie de o echipă care se va ocupa de acest proiect, personal pentru managementul conținutului, mijloace tehnice suport de comunicații.

Chiar la începutul lucrării, ar trebui să analizați cultura organizationala a intreprinderii si modalitati de motivare a angajatilor. Succesele și dificultățile proiectului propus sunt în mare măsură determinate de tipul de cultură organizațională și de practica consacrată a muncii în echipă.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Călătoria de management al cunoștințelor din industria aeronautică din Israel // Managementul cunoștințelor în viața reală: lecții din teren. Knowledge Board, 2006.

United Aircraft Corporation creează centre de competență, fiecare fiind specializat în dezvoltarea unui anumit domeniu de producție. Primul centru de operare de competență a fost compania AeroComposite, care este angajată în dezvoltarea și producția de elemente structurale din materiale compozite polimerice (PCM) pentru aeronave.

Utilizarea materialelor compozite în proiectarea aeronavei permite reducerea în greutate. De exemplu, o aripă PCM are o formă aerodinamică mai avansată, ceea ce permite o creștere a eficienței combustibilului cu 4-5%.

În fotografie: laboratorul din Moscova al AeroComposite JSC

Laboratorul experimental de la Moscova al JSC AeroComposite a fost creat în 2011 pentru a studia materialele compozite polimerice, pentru a dezvolta tehnologie pentru fabricarea prototipurilor pe baza acestora, precum și pentru a compila documentația tehnologică și pentru a aplica rezultatele obținute la locurile de producție din Kazan și Ulyanovsk.

La sfârșitul anului 2014, laboratorul de testare al AeroComposite CJSC a primit un certificat de acreditare de la AR IAC, iar în prezent efectuează o serie de lucrări de testare a produselor plantelor.

La mijlocul anului 2013, AeroComposite a deschis prima fabrică în Kazan - KAPO-Composite. Suprafața fabricii este de 35 de mii de metri pătrați. metri. Suprafața „camera curată” este de 6 mii de metri pătrați. metri. Instalat aici echipamente specializate pentru a menține parametrii stricti de temperatură și umiditate. Clasa de curatenie - ISO 8.

Specializarea fabricii este producerea de elemente structurale de aeronave prin turnare în autoclavă. Procesul de fabricație a produsului include un ciclu complet de operațiuni, cum ar fi pregătirea producției, tăierea materialelor principale și auxiliare, așezarea, turnarea, prelucrarea, testarea cu ultrasunete și controlul geometriei, vopsirea. În prezent, întreprinderea lucrează în cadrul programelor Sukhoi Superjet 100 și MS-21.

Cel mai mare loc de producție al companiei, fabrica AeroComposite-Ulyanovsk, se află în Ulyanovsk. Aici, elementele de putere ale structurii aripii sunt realizate din PCM pentru aeronava cu rază medie de acțiune MS-21. Producția este proiectată pentru un ciclu tehnologic complet: de la așezarea materialelor auxiliare până la asamblarea produsului.

Pe imagine: instalație de producție Uzina AeroComposite-Ulyanovsk

Investițiile în crearea unei întreprinderi construite de la zero s-au ridicat la aproximativ 5 miliarde de ruble. Suprafata - peste 90 de mii de metri patrati. metri. „Camera curata” clasa ISO 8 - 11 mii de metri patrati. metri. Astăzi, CJSC AeroComposite-Ulyanovsk este singura fabrică din Rusia care produce structuri de putere și unități pentru aviație din materiale compozite folosind metoda perfuziei în vid. Utilizarea acestei metode face posibilă crearea unor structuri mai complexe din PCM cu un grad ridicat de integritate într-un singur ciclu tehnologic. În același timp, greutatea structurilor este redusă și procesul de fabricație a produselor este redus semnificativ în cost. Datorită utilizării echipamentelor performante, intensitatea muncii este redusă de cinci ori comparativ cu întreprinderile similare din străinătate.

SRL „UAC – Centru de Integrare”

SRL „UAC – Centrul de Integrare” este o companie integratoare a cărei activitate principală este dezvoltarea, integrarea și depanarea sistemelor de echipamente de bord pentru aeronave civile și de transport.

Societatea a fost înființată în aprilie 2012 prin decizie unic fondator- PJSC „United Aircraft Corporation” în scopul consolidării resurselor industriei și în conformitate cu strategia corporației în ceea ce privește crearea centrelor cheie de competență.

Nucleul Centrului de Integrare este format din programatori, designeri și ingineri care au dobândit experiență în integrarea sistemelor unui număr de aeronave militare și civile UAC, inclusiv Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100.

În prezent, Centrul de Integrare este singurul integrator al aeronavelor civile promițătoare MS-21, modificări ale SSJ100, precum și proiecte în curs de dezvoltare ca parte a extinderii liniei de producție. În viitor, Centrul de Integrare UAC va sprijini toate proiectele PJSC UAC în ceea ce privește echipamentele de bord în toate etapele ciclului de viață, inclusiv dezvoltarea, integrarea, depanarea, livrarea și serviciul post-vânzare.

Noi centre de competențe

Astăzi, United Aircraft Corporation lucrează la un studiu de fezabilitate pentru crearea de noi centre de competență la diverse intreprinderi. Inclusiv nacelele pentru motor, producția de panouri de fuzelaj etc.

Până în 2020, vor fi create cel puțin două centre de competențe pentru fiecare dintre domeniile de tehnologii transversale ale programului Economia digitală. În prezent există cinci astfel de centre. In spate reglementare de reglementare Fundația Skolkovo este responsabilă, Agenția pentru Inițiative Strategice este responsabilă pentru personal și educație, Rostelecom este responsabilă pentru infrastructura informațională, securitatea informatiei- Sberbank, pentru formație competențe de cercetareși baze tehnologice - Rostec și Rosatom.

Pe lângă centrele de competențe, pentru fiecare zonă au fost create grupuri de lucru, conduse de manageri de top ai companiilor de telecomunicații și IT. După cum a spus Ministerul Telecomunicațiilor și Comunicațiilor de Masă, acest lucru ajută la luarea în considerare a opiniilor tuturor reprezentanților industriei - grupurile de lucru sunt deschise, reprezentanții companiilor li se pot alătura, organizatii publice, comunitate stiintifica. Acestea pot completa propunerile de implementare a programelor care sunt luate în considerare de centrele de competență. Opinie grup de lucru luate în considerare la pregătirea planurilor de acțiune pentru fiecare domeniu al programului Economia digitală.

Nu numai reprezentanții întreprinderilor, ci și autoritățile executive federale participă activ la activitatea centrelor de competență. Acest lucru vă permite să pregătiți rapid planuri de acțiune. Pentru a facilita interacțiunea, centrele au creat site-uri web separate și chat-uri de mesagerie instantanee unde organizațiile interesate își pot trimite comentariile și sugestiile.

În plus, creează Sistem informatic interacțiunea electronică, a spus șeful adjunct al Centrului Analitic al Guvernului, șeful biroului de proiect, Evgeny Kislyakov. Sistemul va avea Conturi fiecărui participant la proces, documentele de bază și materialele subcomitetului vor fi postate. De asemenea, este planificată să fie postate acolo planuri de acțiune și rapoarte privind implementarea acestora. Este de așteptat ca sistemul să devină o platformă convenabilă de comunicare pentru centrele de competență și grupurile de lucru.

Este necesar să se elaboreze un set de măsuri legislative pentru a crea un mediu digital de încredere

Unele dintre centrele de competență au împărtășit deja informații despre ceea ce lucrează. De exemplu, Rosatom este responsabilă pentru patru domenii de activitate - noi tehnologii de producție, big data, tehnologii de realitate virtuală și suplimentară și tehnologii cuantice. Rostec dezvoltă neurotehnologii și inteligență artificială, sisteme de registru distribuite, internet industrial, robotică și senzori și tehnologii de comunicații fără fir. Agenția pentru Inițiative Strategice lucrează în cinci subgrupe - general și educatie suplimentara, educatie profesionala, educație continuă și personal, metodologie, tehnologie.

114 reprezentanți ai unor companii de top din domeniul IT și telecomunicații participă la lucrările centrului de competență Infrastructura Informațională, a declarat Rostelecom pentru RG. În total, comunitatea de experți a propus aproximativ 500 de evenimente cu propuneri specifice pentru dezvoltarea rețelelor de comunicații de generația a cincea (5G), a infrastructurii de stocare și procesare a datelor, crearea de coridoare de transport „digitale”, asigurarea accesului egal al cetățenilor la serviciile digitale în domeniul sănătății și educației, precum și formarea unui nou tip de infrastructură - platforme tehnologice digitale end-to-end. Principalele prevederi ale planului de acțiune al programului vor fi prezentate la forumul internațional de dezvoltare a inovării „Open Innovation”, care va avea loc în perioada 16-18 octombrie în parcul tehnologic Skolkovo.

Și Fundația Skolkovo, ca centru de competență în domeniul „reglementării de reglementare”, a adunat un grup de 400 de experți și a pregătit un set de propuneri pentru schimbarea și adaptarea legislației în scopul: economie digitală. În special, sunt discutate probleme de reglementare a inteligenței artificiale. „Acest lucru se aplică și așa-numitelor sisteme ciber-fizice (drone, vehicule fără pilot, roboți) și inteligenței artificiale ca un fel de produs software. Se analizează dacă inteligența artificială poate fi utilizată în activitatea organismelor guvernamentale. dacă astfel de programe pot fi asistenți umani sau accepta decizii independente. Trebuie să ne stabilim poziția cu privire la aceste probleme pentru a surprinde decizii specifice în conceptul de măsuri pe termen mediu și lung”, a declarat Igor Drozdov, Președintele Consiliului de Administrație al Fundației Skolkovo.

Planurile elaborate de centrele de competență sunt verificate în grupuri de lucru, după care sunt transmise spre aprobare comisiei guvernamentale. Lucrările la aceste planuri continuă apoi în centrele de competență.

Pe 15 decembrie 2017, Ministerul Comunicațiilor și Comunicațiilor de Masă al Federației Ruse a pregătit. Acesta are ca scop crearea unui mediu instituțional pentru dezvoltarea cercetării și dezvoltării în domeniul economiei digitale, precum și a bazei și competențelor tehnologice.

Pe 18 decembrie 2017, planul a fost aprobat de Comisia guvernamentală privind utilizarea tehnologiilor informaționale pentru îmbunătățirea calității vieții și a condițiilor de afaceri.

Sarcini

Planul de acțiune include 6 sarcini principale. Aceasta este o analiză a cererii și ofertei de cercetare și dezvoltare în contextul utilizării tehnologiilor „end-to-end”, formarea de mecanisme și măsuri de sprijinire a participanților la programul Economie digitală, definirea criteriilor și formarea a unei proceduri de selectare a conducerii centre de cercetare(LIC) pentru dezvoltarea tehnologiilor „end-to-end”. În plus, sarcinile includ implementarea unui mecanism de selecție și funcționare a LIC-urilor, formarea de programe în domeniul educației și formării avansate în domeniul economiei digitale, precum și formarea și funcționarea cu succes a cel puțin 10 companii de top.

Rezultate și indicatori cantitativi

Pe baza rezultatelor implementării planului de acțiune, trebuie să se obțină următoarele rezultate:

Au fost identificate sectoarele economiei cu cel mai mare potențial de comercializare a soluțiilor bazate pe tehnologii „end-to-end” în domeniul energiei digitale.
A fost lansată Transformarea digitală a sectoarelor economiei ruse și a subiectelor sale individuale.
A fost generată cerere pentru produse de origine rusă în ceea ce privește tehnologiile „end-to-end” dintr-o gamă largă de entități economice.
A fost asigurată protecția soluțiilor tehnologice de origine străină necesare dezvoltării tehnologiilor prioritare „end-to-end” în Rusia.
Programe de activitate dezvoltate și aprobate pentru organizații lider selectate
Au fost create condiții pentru dezvoltarea cooperării științifice și tehnice internaționale (ISTC) a organizațiilor lider în domeniile prioritare ale tehnologiilor „end-to-end” ale economiei digitale, iar implementarea proiectelor în cadrul ISTC a început.
A fost creat un ecosistem care stimulează dezvoltarea companiilor lider pe piețele economiei digitale.
Companiile de vârf oferă o contribuție semnificativă la implementarea agendei transformare digitală economie Federația Rusăîn conformitate cu obiectivele programului Economie digitală.
Principiile și instrumentele pentru dezvoltarea economiei digitale (transformare digitală) au fost aduse în atenția conducerii companiilor de top deținute de stat.
Cererea de cercetare și dezvoltare în domeniul tehnologiilor „end-to-end” ale economiei digitale s-a intensificat.
Au fost create cel puțin 3 școli postuniversitare și de master în fiecare domeniu de tehnologii „end-to-end” pe baza universităților și organizațiilor științifice de top.

Planul conține și indicatori cantitativi care trebuie atinși în perioada 2018-2024. În special, până în 2020, ar trebui formate 2 centre de competențe pentru fiecare dintre domeniile tehnologiilor „end-to-end”. Cantitate centre internaţionale competențele care sunt parteneri ai platformelor digitale de cercetare și dezvoltare ar trebui să crească de la 15 la 30 din 2019 până în 2024. Numărul organizații rusești participarea la implementarea proiectelor mari (volum de 3 milioane USD) în domeniile prioritare ale ISTS în domeniul economiei digitale - până în 2024 ar trebui să ajungă la 10.

Numărul de participanți la platformele digitale de cercetare și dezvoltare ar trebui să crească brusc, de la 3 în 2018 la 100 în 2024. Numărul companiilor lider în tehnologie care sunt competitive pe piețele globale ar trebui să crească la 10 până în 2024. Numărul proiectelor implementate în domeniul economiei digitale cu un volum de cel puțin 100 de milioane de ruble ar trebui să crească de la 5 în 2020 la 30 în 2024. .

Numărul de școli postuniversitare și de master create în domeniile tehnologiilor „end-to-end” pe baza universităților și organizațiilor științifice de vârf ar trebui să ajungă la 50 până în 2024. Până la aceeași dată, numărul specialiștilor din domeniile tehnologiilor „end-to-end” formați în străinătate și reveniți în Rusia ar trebui să crească la 500.

Efect așteptat

Efectele așteptate în urma implementării proiectelor de dezvoltare a tehnologiilor „end-to-end” includ:

Crearea primului sistem național de analiză video inteligentă bazat pe unul dintre cei mai moderni algoritmi de recunoaștere a feței, cu o acuratețe dovedită de aproximativ 95%.
Îmbunătățirea eficienței programării și a sistemelor de recunoaștere a vorbirii
Îmbunătățirea calității diagnosticului oncologic, inclusiv în perioada preclinică a dezvoltării patologiei
Dezvoltarea în continuare a tehnologiilor bazate pe algoritmi de calcul neuromorfi și cipuri neuromorfe; „rețea neuronală” pentru întreprinderi care vizează creșterea eficienței producției
Crearea de instrumente bazate pe neurotehnologii și inteligență artificială pentru dezvoltarea medicinei digitale
Baza pentru crearea unei rețele naționale de comunicații pe o bază de elemente interne. Crearea bazei de infrastructură necesară pentru dezvoltarea în continuare a rețelelor de clasă 5G.
Miezul cheie al unei „fabrici inteligente” și (parțial) al unui „oraș inteligent”. Creștere multiplă a eficienței energetice
Crearea unui computer cuantic supraconductor cu drepturi depline, a unui computer cuantic optic și a unui computer cuantic pe atomi neutri.
Senzori ultra-sensibili pentru centrale nucleare, militare, medicină etc.
Crearea de linii de comunicare absolut sigure pentru agențiile de aplicare a legii, sectorul bancar și corporativ.
Și alte realizări.

Crearea centrelor de competență: Rosatom și Rostec

La sfârșitul lunii august 2017 a avut loc prima ședință a subcomisiei guvernamentale pentru economia digitală, dedicată structurii organizatorice a programului. Pentru fiecare domeniu al programului de economie digitală, au fost identificate centre de competență care trebuie create și lideri de grup de lucru selectați dintre reprezentanții afacerilor.

Printre centrele de competențe care ar trebui create se numără „Formarea competențelor de cercetare și bazele tehnologice”. Sunt repartizați la Rosatom și Rostec. Ca parte a activității acestor centre, ar trebui pregătite planuri de acțiune pentru îmbunătățirea calității vieții și a condițiilor de afaceri în domenii tehnologice selectate.

Neurotehnologie și inteligență artificială;
Sisteme de registre distribuite;
Robotică și componente senzoriale;
Tehnologii de comunicare fără fir.

Activitățile centrului de la Rosatom includ:

Noi tehnologii de producție;
Tehnologii de comunicații cuantice;
Tehnologii ale realităților virtuale și augmentate.

Întreprinderi responsabile din cadrul Rosatom:

Noi tehnologii de producție – și