Selecția personalului este o parte a procesului de recrutare asociat cu selecția unuia sau mai multor candidați pentru post vacant dintre numărul total de persoane care aplică pentru acest post.

Selectia personalului este concluzia fireasca a procesului de selectie a angajatilor in concordanta cu nevoile de resurse umane ale organizatiei.

Decizia finală de selecție se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte.

Diagrama procedurii de selecție

De regulă, înainte ca o organizație să ia decizia de a angaja un candidat, acesta trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție...

Etapa 1. Conversație de selecție preliminară.

Conversația poate fi ținută în diverse moduri. Pentru unele tipuri de activități este de preferat ca candidații să vină la viitorul lor loc de muncă, apoi poate fi efectuat de un manager de linie, în alte cazuri nu este important și este realizat de un specialist din conducerea personalului serviciu.

Scopul principal al conversației este acela de a evalua nivelul de educație al solicitantului, al acestuia aspectși definirea calităților personale. Pentru munca eficienta Este recomandabil ca managerii și specialiștii să folosească un sistem general de reguli pentru evaluarea unui candidat în această etapă.

Pasul 2. Completarea formularului de cerere.

Solicitanții care au finalizat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.

Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie redus la minimum și ar trebui să solicite informațiile cele mai relevante pentru performanța viitoare la locul de muncă al solicitantului. Informațiile se pot referi la activitățile anterioare, mentalitatea, situațiile întâlnite, dar în așa fel încât pe baza acestora ar fi posibilă efectuarea unei evaluări standardizate a solicitantului. Întrebările din chestionar ar trebui să fie neutre și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă. Punctele ar trebui să curgă unul de la altul.

Etapa 3. Conversația de angajare (interviu).

Cercetările au arătat că peste 90% din deciziile de selecție ale firmelor din SUA sunt luate pe baza rezultatelor conversației.

Interviurile sunt cea mai comună metodă de evaluare a candidaților la locuri de muncă.

În timpul procesului de interviu, nu numai angajatorul primește informații despre candidat, ci și candidatul însuși are posibilitatea de a afla mai multe nu numai despre condițiile de muncă (punând întrebări intervievatorului), ci și despre cultura corporativă această organizație. Un candidat poate trage concluzii despre cultura corporativă a organizației angajatoare, precum și despre compatibilitatea acestuia cu aceasta, în funcție de nivelul de organizare și condițiile de interviu, de profesionalismul intervievatorului etc.

Există următoarele tipuri de interviuri:

Interviu biografic. Sarcina sa este de a afla experiența trecută a candidatului pentru a-i prezice capacitățile și abilitățile. În cadrul interviului biografic sunt clarificate diverse aspecte activitate profesională candidații care nu sunt dezvăluiți în CV. Un interviu biografic nu oferă o oportunitate de a evalua situația actuală și motivația.

Interviu situațional. Candidatului i se cere să rezolve mai multe situații practice (probleme ipotetice sau reale). Această metodă vă permite să identificați abilitățile generale și analitice ale candidatului, abordările pe care le folosește pentru a rezolva probleme non-standard și capacitatea lui de a ieși din situații dificile.

Interviu structurat. Scopul său este de a identifica calitățile profesionale și personale ale candidatului folosind o listă structurată de întrebări pre-elaborată. Acest tip de interviu este cel mai frecvent. Poate combina elemente ale tuturor celorlalte tipuri de interviuri.

Interviu de competență. Scopul acestui tip de interviu este de a determina nivelul de conformitate al candidatului cu competențele cheie necesare pentru a lucra într-o anumită organizație și într-o anumită poziție. Pentru a determina nivelul de competență, precum și oportunitățile de dezvoltare a acestuia, intervievatorul în timpul procesului de interviu se referă la experiența trecută a candidatului.

Interviu stresant. Acest tip de interviu este folosit pentru a evalua candidatul pentru calități precum rezistența la stres, capacitatea de a se comporta corect în situații provocatoare, stresante, rapiditatea și eficiența luării deciziilor etc.

În timpul unui interviu stresant, candidatului i se pun întrebări provocatoare, nepotrivite, cum ar fi „Sunteți sigur că meriți salariul pentru care aplicați?” sau „De ce ar trebui să te angajăm?” etc.

De obicei, acest tip de interviu este realizat de doi sau mai mulți intervievatori, ceea ce crește componenta de stres. Efectuarea interviurilor în condiții incomode și incomode, când solicitantul este constant distras și are dificultăți de concentrare (de exemplu, în camere zgomotoase). Această metodologie este folosită, de regulă, pentru evaluarea candidaților pentru posturi în care trebuie să lucreze în situații nestandard (de exemplu, un recepționer, un ofițer de securitate etc.). Intervievatorii, de regulă, sunt recrutori (sau manageri de resurse umane) și manageri de linie ale căror departamente sunt recrutate.

Există mai multe tipuri de bază de conversații de angajare:

  • - Conform schemei, convorbirile sunt oarecum limitate prin natura, informatiile primite nu dau o idee larga despre solicitant, cursul convorbirii nu poate fi adaptat la caracteristicile candidatului, il constrânge, restrânge posibilitatile de obtinerea de informatii;
  • - Slab formalizat - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil, dirijorul are posibilitatea de a include și alte întrebări, neplanificate, schimbând în mod flexibil cursul conversației. Intervievatorul trebuie să fie mai bine pregătit pentru a putea vedea și înregistra reacțiile candidaților, pentru a selecta dintr-o serie de întrebări posibile exact acele întrebări care merită în prezent mai multă atenție;
  • - Nu conform unui plan - doar o listă de subiecte care ar trebui acoperite este pregătită în prealabil. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.

Etapa 4. Testare, jocuri de rol, test profesional.

O sursă de informații care poate oferi informații despre caracteristicile personale, abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului. Rezultatele vor face posibilă descrierea atât a atitudinilor și orientărilor potențiale ale unei persoane, cât și a acelor metode specifice de activitate pe care deja le stăpânește de fapt. Testarea poate face posibilă formarea unei opinii despre capacitatea candidatului de a crește profesional și de locuri de muncă, specificul motivației și caracteristicile unui stil individual de activitate.

Informaţii scrisori de recomandare sau conversații cu persoane pe care candidatul le-a numit recomandatori pot face posibilă clarificarea exactă a ce anume și cu ce succes a făcut candidatul în locurile anterioare de muncă, studiu sau reședință.

Acest lucru poate contribui la diseminarea de informații pe care candidatul nu este interesat și este puțin probabil să le furnizeze informaţii de încredere pentru un manager HR: componenta atitudinii emoționale față de o persoană care părăsește organizația este prea mare.

Este indicat să se solicite recomandări de la locurile anterioare de muncă dacă perioada de concediere depășește un an, precum și de la colegii din alte organizații și societăți profesionale cu care candidatul a interacționat pe probleme de afaceri.

În prezent, pe lângă acele documente pe care administrația în mod tradițional, în baza reglementărilor interne de muncă existente anterior, le va solicita, întreprinderilor li se poate recomanda să obțină referințe de la locul de muncă anterior și de la instituția de învățământ.

Ele vor ajuta la creșterea unei atitudini responsabile față de muncă și studiu.

De asemenea, este recomandabil să schimbați conținutul fișei de înregistrare a personalului. Următoarele elemente pot fi incluse în document:

  • - lista brevetelor;
  • - activitati sociale;
  • - aptitudini non-profesionale, hobby-uri la nivel profesional;
  • - timpul în care o persoană poate începe să lucreze.

În multe întreprinderi, în loc de fișa personală de evidență a personalului, se utilizează un CV-certificat care caracterizează persoana respectivă.

Etapa 6. Examen medical.

Se efectuează, de regulă, dacă postul impune cerințe speciale asupra sănătății candidaților.

Etapa 7. Luarea deciziilor.

Comparația candidaților. Prezentarea rezultatelor pentru a fi luate în considerare de către managementul decizional. Luarea si executarea deciziilor.

Oferta pentru a ocupa un post vacant.

SELECȚIA CANDIDAȚILOR PENTRU UN POST VACAT - selecția dintre candidații pentru postul vacant de manager sau specialist în management prin evaluare calitati de afaceri candidaţilor. Se folosesc tehnici speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: a) maturitate socială și civică; b) atitudinea față de muncă; c) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; d) aptitudini organizatorice; e) capacitatea de a lucra cu oamenii; f) capacitatea de a lucra cu documente și informații; g) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; h) capacitatea de a-i vedea și de a sprijini pe cei avansati; i) trăsături de caracter morale şi etice. Primul grup de calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; participa activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică. Al doilea grup de calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic al operei. A treia grupă de calități: având calificări corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere). Al patrulea grup de calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; abilitatea de a evalua oportunitățile și munca etc. Al cincilea grup de calități: capacitatea de a lucra cu subalternii, capacitatea de a lucra cu manageri din diferite organizații, capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile. Al șaselea grup de calități: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a expune scrisori de afaceri, comenzi, instructiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o folosi în munca proprie, capacitatea de a citi documente. Al șaptelea grup de calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine. Grupa de calitate a opta: capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; iniţiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile. Al nouălea grup de calități: onestitate, integritate, decență, integritate; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie; simplitate; curățenia și curățenia aspectului, multa sanatate. În fiecare caz concret din această listă sunt selectate (cu ajutorul experților) acele posturi care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un candidat pentru această poziție specifică. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după numire. la pozitie. După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența acestor calități la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post.

selectarea posturilor vacante de angajat

Selecția candidaților pentru un post vacant se realizează din rândul candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se folosesc tehnici speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități Kokhanov E.F. Selecția și introducerea personalului: Proc. indemnizaţie./ E.F. Kohanov. - M.: GAU, 2004. - P.67.:

1) maturitate socială și civică;

2) atitudinea față de muncă;

3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă;

4) aptitudini organizatorice;

5) capacitatea de a lucra cu oamenii;

6) capacitatea de a lucra cu documente și informații;

7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util;

8) capacitatea de a vedea și susține muchia de tăiere;

9) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic al operei.

A treia grupă cuprinde următoarele calități: a avea calificări corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de muncă.

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile.

A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

A șasea grupă include următoarele calități: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoaşterea capacităţilor tehnologiei moderne etc.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; control de sine; încredere în sine etc.

Grupa a opta combină calități; capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; iniţiativă; curaj și hotărâre în menținerea și implementarea inovațiilor. A noua grupă cuprinde următoarele calități: onestitate, integritate, decență, integritate; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; multa sanatate.

În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție anume. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite destul de rapid.

După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă (pentru fiecare calitate).

Obiectivele și etapele selecției personalului.

Selecția este o metodă care permite, în orice condiții, să se desfășoare procedura competitivă cea mai democratică și în mare măsură lipsită de subiectivitate Kokhanov E.F. Decret. eseu.-S. 45..

Avantajele metodei de selecție sunt un studiu cuprinzător, amănunțit și obiectiv al caracteristicilor individuale ale fiecărui candidat și posibila predicție a eficacității acestuia, dezavantajele sunt durata și costul ridicat al procedurilor utilizate;

Scopul acestei metode este de a selecta cei mai potriviti candidati pentru angajare. Sunt luate în considerare studiile, calificările, nivelul competențelor profesionale, experiența anterioară de muncă, calitățile personale, adecvarea psihologică și profesională.

Înainte ca organizația să ia decizia de a angaja un candidat, acesta trebuie să parcurgă următoarele etape de selecție (Fig. 1.1.):

Orez. 1.1. Etapele selecției candidaților

Conversație de selecție preliminară. Conversația poate fi purtată în diferite moduri. Pentru unele activități este de preferat ca candidații să vină la viitorul lor loc de muncă, caz în care poate fi realizat de un manager de linie, în alte cazuri este realizat de un specialist HR.

Scopul principal al conversației este de a evalua nivelul de educație al solicitantului, aspectul său și calitățile personale definitorii.

Completarea formularului de cerere. Solicitanții care au finalizat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.

Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie redus la minimum și ar trebui să solicite informațiile cele mai relevante pentru performanța viitoare la locul de muncă al solicitantului. Informațiile se pot referi la activitățile anterioare, mentalitatea, situațiile întâlnite, dar în așa fel încât pe baza acestora ar fi posibilă efectuarea unei evaluări standardizate a solicitantului. Întrebările din chestionar ar trebui să fie neutre și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă.

Conversație pentru angajare (interviu). Există mai multe tipuri principale de conversație pentru angajarea lui Dugin O. Metoda Centrului de Evaluare. Locul evaluării personalului în munca de personal / O. Dugina // Buletinul de Personal, 2004. - Nr. 2 (14).-P. 24.:

1) conform schemei - conversația este oarecum limitată ca natură, informațiile primite nu oferă o idee largă despre solicitant, cursul conversației nu poate fi adaptat la caracteristicile candidatului, îl constrânge, restrânge posibilitățile de obținere a informațiilor;

slab formalizate - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil, dirijorul are posibilitatea de a include și alte întrebări, neplanificate, schimbând în mod flexibil cursul conversației. Intervievatorul trebuie să fie mai bine pregătit pentru a putea vedea și înregistra reacțiile candidaților, pentru a selecta dintr-o serie de întrebări posibile exact acele întrebări care merită în prezent mai multă atenție;

nu conform unui plan - doar o listă de subiecte care ar trebui acoperite este pregătită în prealabil. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.

Testare. O sursă de informații care poate oferi informații despre abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului, descrie atât atitudinile potențiale, orientările unei persoane, cât și acele metode specifice de activitate pe care acesta le stăpânește deja. Testarea poate face posibilă formarea unei opinii despre capacitatea candidatului de a crește profesional și de locuri de muncă, specificul motivației și caracteristicile unui stil individual de activitate.

Verificați referințele și istoricul. Informațiile din scrisorile de recomandare sau conversațiile cu persoane pe care candidatul le-a numit recomandatori pot face posibil să se clarifice ce anume și cu ce succes a făcut candidatul în locurile anterioare de muncă, studiu sau reședință.

Metode de evaluare a personalului la angajare. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situatii diferiteŞi în moduri diferite crește semnificativ prognosticul și acuratețea evaluării. Acestea sunt deosebit de eficiente în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluarea personalului de conducere.

Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, abilitățile de performanță anumite activitati. În cele mai multe cazuri, sunt folosite teste care sunt într-un fel similare cu postul pe care îl va îndeplini candidatul.

Teste de aptitudini generale - evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Deosebit de informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, caracteristicile inteligenței, sociabilitatea.

De asemenea, sunt folosite date de dosar personal - un fel de dosar în care sunt înscrise datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Pe baza datelor din dosarul personal se urmărește progresul dezvoltării angajatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele sale.

Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau dacă o persoană aparține unui anumit tip. Mai degrabă, ei evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și capacități potențiale.

Un interviu este o conversație care vizează colectarea de informații despre experiență, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat, care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt prezentate. Pentru a obține o recomandare, sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia această recomandare pare. Se intocmesc recomandari cu toate detaliile organizarii si coordonatele pt feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană privată, trebuie să acordați atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană foarte cunoscută în cercurile de specialitate, atunci această recomandare va fi mai justificată.

Metode neconvenționale. În unele cazuri, se utilizează un poligraf (detector de minciuni), un indicator de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie. Managementul personalului, 2001. -Nr 3.-P.6.. Uneori se folosesc teste de alcool și droguri pentru candidați. De obicei, aceste teste se bazează pe analize de urină și sânge, ca parte a unei rutine examen medical la începerea unui loc de muncă. Unii experți folosesc diverse tipuri psihanaliză în vederea identificării aptitudinilor candidaţilor pentru lucru posibilîn organizațiile lor Berezin F.B. Metodologie de cercetare multilaterală a personalității. / F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolova. - M.: Folium, 2004. - P. 79..

S-a stabilit că cele mai eficiente metode de evaluare a candidaților sunt centrele de evaluare a personalului, testele de aptitudini profesionale, testele de aptitudini generale, urmate de teste biografice și de personalitate. Cele mai puțin eficiente sunt interviurile, recomandările și astrologia.

Capacitățile și dezavantajele celor mai comune metode de evaluare a personalului sunt prezentate în Tabelul 2. Anexa 1.

O evaluare preliminară a rezultatelor selecției și a costurilor suportate pentru aceasta vă permite să selectați corect metoda de evaluare pe care ar trebui să o folosească întreprinderea.

Organizația de recrutare trebuie: să își îndeplinească obiectivele, să nu aducă atingere intereselor persoanei, să asigure respectarea strictă a legislației muncii, să țină cont, pe de o parte, de momentul selecției asociat cu implementarea acesteia, de costurile și, pe de altă parte. parte, responsabilitatea postului pentru care este selectat angajatul. În companiile mici, recrutarea de noi angajați este efectuată direct de către manager însuși, în cele mijlocii - de departamentul de personal, iar într-o întreprindere mare - de serviciul de personal, care, de regulă, include o structura specializată. unitate. În cadrul unei întreprinderi, selecția personalului poate fi efectuată de șeful unei unități structurale. O astfel de activitate va fi realizată mai eficient de către specialiști din departamentele de resurse umane la solicitarea șefilor unității structurale.

În cazul în care întreprinderea nu dispune de specialiști cu experiență în selecția profesională a personalului, în această activitate pot fi implicați consultanți de la firme specializate.

Recrutarea trebuie efectuată în conformitate cu următoarele cerințe:

cunoașterea nevoilor clientului, a specificului activităților companiei, a structurii acesteia, a strategiei de dezvoltare, a culturii organizaționale;

cunoașterea naturii postului vacant, a rolului acestuia, a sferei de responsabilitate a angajatului care o ocupă și a altor cerințe pentru acesta;

disponibilitatea informațiilor necesare privind locurile de muncă vacante. Astfel de informații ar trebui să caracterizeze conținutul muncii (funcțiile și munca efectuată), cerințele pentru competența angajatului (cunoștințe, experiență), abilitățile necesare și caracteristici individuale(fizice, intelectuale etc.), contraindicații; 4) interacțiune puternică a funcționalului diviziuni structurale Magura M.I. Tehnologii moderne de personal./ M.I. Măgura, M.B. Kurbatova.-- M.: SA „Școala de Afaceri” Intel-Sintez”, 2001. - P. 189..

Organizarea angajării ar trebui să înceapă cu o descriere a muncii și specificarea acesteia în raport cu locul de muncă. Scopul acestei proceduri este de a clarifica lista specifică de muncă, de a determina fezabilitatea angajării unui nou angajat, deoarece poate exista posibilitatea realocării acestor locuri de muncă altor lucrători. La formarea unui set de locuri de muncă se folosesc cărți de referință de tarif și calificare, care conțin decizii tip privind setul de funcții (locuri de muncă) în raport cu funcția salariaților și categoria pentru muncitori Spivak V.A. Comportament organizațional si managementul personalului: Tutorial./ V. A. Spivak - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - P. 261.. De mare importanță este determinarea volumului de muncă care determină forma de angajare (cu normă întreagă sau cu normă parțială), posibila extindere. de funcții (responsabilități ale locului de muncă), în cazul în care domeniul de activitate nu asigură faptul că angajatul este pe deplin încărcat cu funcțiile prevăzute în timpul zilei de lucru.

Pregatita calitativ fișele postului permite nu numai să se asigure selecția personalului pentru o anumită poziție, ci și să planifice pregătirea acestuia, să evalueze eficiența muncii, adecvarea angajatului pentru postul ocupat, să ia decizii privind promovarea și să rezolve conflictele de muncă din organizație. Pe lângă lista lucrărilor care alcătuiesc responsabilități de serviciu, sunt formulate cerințe și pentru executantul acestor lucrări - pentru personalitatea lucrătorului însuși. Aici este important să ne concentrăm, dacă este posibil, pe criterii obiective, pentru că Fiecare manager are propria idee despre un angajat eficient.

Angajarea unui angajat poate fi reprezentată ca un set de proceduri dispuse într-o anumită secvență. Cea mai importantă componentă a recrutării este selecția profesională, care este structurată astfel: în primul rând, sunt căutați mai mulți solicitanți, dintre care, în consecință, sunt selectate mai multe persoane, care sunt prezentate conducerii întreprinderii pentru decizia finală. Selecția are mai multe etape, incluzând un interviu preliminar, evaluarea datelor personale, interviuri, testare, evaluarea sănătății, perioada de probă și decizia finală de angajare.

Dintre motivele care îi obligă pe șomeri să refuze locurile de muncă vacante oferite, principalul este salariile mici cu o probabilitate nou crescută de întârzieri și instabilitatea întreprinderilor.

Cele mai frecvente motive pentru care angajatorii refuză să angajeze șomeri sunt: ​​pentru bărbați - concentrarea lor pe câștiguri mai mari decât oferă angajatorul (21,0%) și vârsta înaintată (20,0%); pentru femei - discriminare in munca (sex, varsta, prezenta copilului, varsta, starea de sanatate) - 6 refuzuri din 10; în rândul tinerilor - lipsă de profesie, experiență de muncă, competențe profesionale (8 refuzuri din zece) și vârstă fragedă (17,7%) Starobinsky E. E. Câteva atingeri la politica de personal/ E. E. Starobinsky // Managementul personalului. -- 2004. -- Nr 7.-S. 12..

În ceea ce privește cerințele angajatorilor pentru un viitor angajat al companiei lor, au fost identificate următoarele calități (în ordinea importanței):

· nivelul de profesionalism;

· maturitate socială;

· experiență în muncă;

· dorința de a îmbunătăți calificările;

· nivel înalt cultură;

· cunoașterea programelor de calculator moderne;

· calificări suplimentare;

· pregătire teoretică.

Selectarea personalului- aceasta este o procedura de selectie a celor mai potrivite persoane din intreaga populatie de candidati pentru posturile vacante. De fapt, aceasta este o procedură de evaluare. Această evaluare se bazează pe o serie de principii care determină atât specificul diferitelor metode utilizate în acest proces, cât și ideologia generală a selecției.

Organizația poate selecta candidați pentru post sau, cum se spune, „la companie”. Selecția pentru o poziție presupune, în primul rând, proceduri stricte de testare pentru exact acele cunoștințe și abilități ale unei persoane de care va avea nevoie pentru a îndeplini cu succes responsabilitățile postului clar definite. Acesta este cel mai rațional principiu de selecție, cu toate acestea, nu ia în considerare posibilitatea unei creșteri ulterioare a angajatului, în care vor fi solicitate alte abilități și abilități. Numai aplicarea acestui principiu duce la o creștere a fluctuației personalului și la incapacitatea de a implementa pe deplin mecanismele de planificare și management al carierei. Selectarea candidaților nu pentru o anumită poziție, ci pentru o organizație presupune, în primul rând, o evaluare a potențialului unei persoane și a caracteristicilor sale motivaționale. Fiind baza selectării personalului în managementul japonez, acest principiu vă permite să creați o structură stabilă a personalului, să asigurați interesul acestora pentru obiectivele globale ale organizației și să gestionați liber creșterea carierei anumitor angajați.

Un alt grup de principii este legat de rolul supervizorului imediat al viitorilor angajați în procesul de selecție. În mod tradițional, șeful departamentului relevant era cel care avea votul decisiv în procesul de selecție a candidaților. Această situație a subliniat încrederea în manageri - opiniile și intuiția lor. În același timp, într-o serie de cazuri, managerul este înclinat să își aleagă subalternii, așa cum se spune, „pentru el însuși”. Scopul principal al unei astfel de selecții este să nu creeze concurenți în organizație, să evite situațiile în care poate apărea incompetența personală. Prin urmare, în organizațiile moderne, în procesul de selecție a candidaților, opinia managerilor de personal este din ce în ce mai luată în considerare, iar managerul imediat nu mai are puterea de a-și selecta subalternii pe care o avea în urmă cu câteva decenii.

Candidații pentru posturile vacante pot fi evaluați prin diferite metode. De fapt, funcția selecției personalului în practica managementului personalului se rezumă la dezvoltarea și utilizarea acestor metode. Aceste metode de bază sunt: evaluarea surselor scrise, testare și interviuri.Baza pentru alegerea unei metode și evaluarea semnificației acesteia în procesul de selecție a personalului sunt: costuri; fiabilitate; specificul profesiei.

Multe metode de selecție a personalului sunt asociate cu implementarea unor activități foarte costisitoare și distragerea atenției managerilor de la munca lor directă. Prin urmare, costurile procedurilor de selecție devin un factor important. Criteriul de fiabilitate arată cât de potrivită este aplicarea unei anumite metode la selecția candidaților pentru un anumit post. Utilizarea acestui criteriu se datorează în primul rând faptului că managerul de resurse umane își evaluează experiența și urmărește cât de de succes și promițători au fost selectați angajații folosind un anumit test, tip de interviu, joc de afaceri etc. (câți oameni renunță, care sunt indicatorii lor de performanță, relațiile cu echipa).


O astfel de muncă trebuie efectuată, deoarece numai cu ajutorul ei eficiența selecției personalului poate fi crescută semnificativ, deoarece logica generală și bunul simț nu pot servi întotdeauna ca bază. alegerea corectă. În unele cazuri, testele, de exemplu, pot arăta tot ce trebuie să știe un angajat (dactilografie, cunoștințe de calculator, capacitatea de a conduce o mașină etc.), în alte situații, sunt necesare proceduri mai complexe. Tendința generală aici este: cu cât calificările necesare sunt mai mici, cu atât este mai ușor să se standardizeze procedura de selecție.

Primul metoda simpla selectarea personalului este evaluarea surselor scrise - formulare de cerere, date biografice, recenzii și recomandări. Evaluarea surselor scrise de informare are principalul avantaj pe care nu îl necesită costuri ridicate timp si bani. În același timp, reprezintă o relativă metoda obiectiva: Selectorul evaluează și verifică faptele reale, nu impresiile sale. Principalul dezavantaj al acestei metode este informațiile limitate obținute cu ajutorul ei. Din astfel de documente puteți afla doar informații de încredere despre experiența și educația unei persoane. Uneori, însă, completarea documentelor este într-o oarecare măsură și un test de alfabetizare, acuratețe, răbdare etc. Cel mai important lucru este că datele personale descriu în mare măsură trecutul unei persoane, de exemplu, educația pe care a primit-o cândva. Ei spun foarte puține despre capacitățile reale ale viitorului angajat, despre capacitatea lui de dezvoltare profesională.

Informațiile conținute în cerere sunt, de regulă, complet insuficiente. Cu toate acestea, se poate dovedi și extrem de util în unele cazuri. Să presupunem că într-un caz în care locul de reședință al candidatului este de o importanță capitală din cauza necesității de a lucra după program, când o persoană va trebui să se afle rapid la locul de muncă în orice moment.

În ceea ce privește informațiile biografice, acestea pot fi mult mai semnificative. Ele oferă o anumită imagine a experienței pe care o are candidatul. În plus, aceștia pot fi verificați întrebând cum și-a dovedit persoana în jobul său anterior. Cu toate acestea, datele obținute în urma unor astfel de anchete trebuie tratate cu un anumit grad de precauție, ar trebui luată în considerare posibila subiectivitate a evaluărilor foștilor colegi și manageri ai candidatului; În prezent, informațiile biografice despre un candidat sunt prezentate sub forma unui CV. Un CV este primul instrument de selecție. Un CV nu permite doar selecția inițială a candidaților, dar este și folosit ca punct de plecare în procesul de implementare a etapelor ulterioare de selecție a candidaților.

Un CV tradițional constă din următoarele puncte:

1. Nume, adresa, numar de telefon(cu codul orașului).

2. Poziția necesară(nu este necesar, dar recomandat).

3. Experienţă(în ordine cronologică inversă - cea mai recentă poziție ocupată este descrisă mai întâi) Acesta este primul dintre cele două blocuri principale ale unui CV. Aici candidatul trebuie să-și amintească toate realizările importante pe care le-a avut anterior, în funcție de specificul postului căutat. De fapt, majoritatea oamenilor au astfel de realizări și avantaje, iar arta de a scrie un CV este de a le aminti, de a le organiza și de a le descrie corect.

4. Educaţie(în mod tradițional descris și în ordine cronologică inversă). Pentru absolvenți, acest articol poate fi înaintea experienței de muncă. În acest caz, candidatul trebuie să-și amintească totul programe educaționale, la care a participat, precum și să evidențieze acele discipline și cercetări efectuate care corespund postului solicitat.

5. Informații suplimentare : posesie limbi straine, calculator (indicarea programelor), deținerea permisului de conducere, apartenența la asociații profesionale etc.

6. Indicarea posibilității de a oferi recomandări.(nu este necesar, dar recomandat)

A doua metodă de selecție a personalului este testarea . Candidatul este testat astfel încât să se determine în ce măsură posedă calitățile necesare postului. Sunt utilizate o varietate de teste: profesionale, psihologice, capacități intelectuale, dezvoltare fizică. Teste profesionale legate direct de implementarea sarcinilor specifice necesare pentru efectuarea eficientă a lucrării viitoare (dactilografiere, stenografie, abilități de calculator, cunoașterea complexităților contabilității etc.). În unele cazuri, astfel de teste sunt pur și simplu necesare. Cu toate acestea, dacă o persoană este bine motivată, deseori poate învăța abilitățile necesare la locul de muncă. Prin respingerea unui candidat care are mai puține anumite abilități, organizația poate pierde perspective bun muncitorși luați o persoană care este formal mai potrivită, dar nu vrea să se îmbunătățească.

În ceea ce privește testele psihologice, utilizarea lor ar trebui să fie cea mai atentă. Multe teste psihologice nu sunt, în general, acceptabile pentru selectarea candidaților - rezultatele lor sunt atât de ambigue încât nu pot decât să distorsioneze toate informațiile despre o persoană. Cele mai potrivite teste sunt pentru memorie, atenție, viteza și adecvarea reacției. În primul rând, cu ajutorul unor astfel de teste este necesar să se verifice persoanele care lucrează deja în locurile relevante. Numai dacă corelația dintre indicatorii de performanță și rezultatele testelor devine evidentă, testul poate fi utilizat în practica de selecție a personalului. Deși aici rămâne întrebarea: calitățile psihologice observate nu au fost dezvoltate la o persoană deja în proces de muncă? Prin urmare, chiar și după procesul de selecție, este necesar să se monitorizeze cât de bine face față muncii reale angajatul care a dat note mari în timpul testului. Dacă nu are mare succes la locul de muncă, testul trebuie retras. Inexactitatea fundamentală a testelor psihologice le face deosebit de vulnerabile, deoarece chiar și tehnici atât de sofisticate precum utilizarea unui detector de minciuni nu garantează împotriva erorilor.

Testele de inteligență sunt destul de comune în Occident. În același timp, există și oponenți serioși ai folosirii lor. După cum arată practica, dezvoltarea intelectuală umană nu poate fi evaluată în afara contextului cultural, național și social. Doar luând în considerare acest lucru este posibil să se compare candidați de naționalități diferite, persoane aparținând unor subculturi diferite și persoane din diferite segmente ale populației. În forma sa pură, cel mai bun test intelectual ar fi un examen de matematică, deoarece această știință este lipsită de orice asociație culturală. Prin urmare, în universitățile din toate țările, examenul scris la matematică ocupă un loc aparte. Dar un astfel de examen nu este de cele mai multe ori pe deplin adecvat pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante. Capabilitățile intelectuale ale unei persoane sunt dezvăluite pe deplin, din nou, numai în procesul de lucru, iar încercările de a prezice aceste capacități pot să nu fie atât de eficiente.

Departamentele de personal ale multor companii occidentale nici nu se obosesc să pregătească specialiști în domeniul testării. Ei apelează la serviciile unor intermediari speciali sau creează așa-zise centre de evaluare. Aici specialiștii efectuează diverse teste precum rezerva de personal, și candidații pentru un post în companie. În primul rând, astfel de centre sunt folosite la selectarea managerilor. Testarea durează mai mult de o zi, cu implicarea angajaților organizației și ai unităților structurale interesate, precum și a instructorilor cu experiență, care sunt capabili să efectueze teste și să le evalueze cu competență rezultatele. Testele de grup sau jocurile de afaceri sunt adesea folosite aici. Competența și adecvarea candidaților sunt evaluate pe baza modului în care au funcționat într-un mediu de simulare. Testarea aprofundată ar trebui să preceadă includerea unui angajat în rezerva pentru ocuparea posturilor de conducere și atragerea de candidați pentru posturi de conducere din alte organizații.

A treia metodă de selectare a candidaților este interviu cu angajații organizației. Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Alegerea tipului depinde, în primul rând, de specificul postului vacant și de numărul de candidați. Un interviu structurat cu un plan clar și o listă de întrebări elaborate în prealabil este recomandabil să fie folosit acolo unde este disponibil număr mare candidații (în acest caz, managerul trebuie să îi evalueze după criterii cel puțin relativ identice) și când calificările cerute nu sunt prea mari. În cazul în care un specialist sau manager major este angajat pentru un post vacant în conducerea unei organizații, interviul se va dovedi cumva a fi mai puțin structurat. Pentru a desfășura un interviu eficient, un reprezentant al unei organizații trebuie să urmeze logica candidatului, bazându-și întrebările pe informațiile pe care acesta din urmă le-a prezentat (în special în ceea ce privește experiența anterioară) și să nu-și impună propria logică.

În practica managementului personalului, interviurile ca metodă de selecție sunt folosite foarte des, s-ar putea spune, întotdeauna. Acest lucru se explică prin faptul că numai această metodă de selecție a personalului vă permite să obțineți o imagine cuprinzătoare a unei persoane și să evaluați atât calitățile sale profesionale, cât și cele personale. Comunicarea are loc nu numai la nivel verbal, ci și la nivel non-verbal și, după cum se știe adesea, gesturile, expresiile faciale, intonațiile și expresiile faciale pot spune mai mult decât cuvintele. În plus, în timpul interviului, candidatul are dreptul să-și pună propriile întrebări cu privire la munca viitoare, să exprime ceea ce, în opinia sa, este trecut pe nedrept de intervievator. O astfel de comunicare este foarte utilă atât din punctul de vedere al adaptării candidatului la condițiile de muncă viitoare, cât și din punctul de vedere al formării celei mai complete impresii despre persoană.

Experienţă munca de personal indică faptul că un singur interviu nu este de obicei suficient. Cel puțin, candidatul trece prin două interviuri: unul cu managerul HR, celălalt cu viitorul său supervizor imediat. Cel mai adesea sunt mai mulți. În modern companiile occidentale Se folosește și un interviu susținut de secretarul sau viitorul coleg al candidatului. Acest lucru se face în încercarea de a determina care vor fi relațiile candidatului cu oamenii din afara funcțiilor de conducere.

În ciuda utilizării pe scară largă a interviurilor ca metodă de selecție a personalului, aceasta are dezavantaje serioase. Principala este subiectivitatea. În același timp, trebuie să facem imediat o rezervă că evaluarea subiectivă nu este întotdeauna proastă. Intuiția unui manager care a lucrat cu oamenii de mult timp poate însemna mult mai mult decât aprecieri formalizate, obiectivate, făcute după criterii strict justificate. În special, aceasta se referă la viitoarea carieră a candidatului. În același timp, unele prejudecăți subiective și caracteristici ale psihicului uman pot într-adevăr distorsiona informațiile primite și pot duce la o selecție eronată.

Principalele puncte includ:

1) evaluare bazată pe prima impresie fără a lua în considerare cele spuse în partea principală a interviului;

2) comparație în lanț, când candidatul este evaluat în raport cu impresia făcută asupra intervievatorului de persoana cu care s-a desfășurat interviul imediat înainte;

3) căutarea asemănărilor cu sine în candidat.

În plus, interviul amintește într-o oarecare măsură de un examen, în timpul căruia candidatul poate deveni confuz sau se pot împiedica, stricându-și astfel impresia despre sine. Conștientizarea de către intervievator a acestor momente neplăcute și concentrarea atenției asupra lor vor ajuta în sine la creșterea obiectivității evaluării. În plus, acolo unde este posibil, utilizarea unui interviu mai structurat reduce și riscul evaluării subiective.

Regula prevede că, în timpul unui interviu, este important ca un manager să evalueze acele calități ale candidatului care au legătură directă cu jobul care i se oferă. În același timp, după cum am menționat mai sus, avantajele interviurilor constă în posibilitatea unei evaluări cuprinzătoare. Contactul personal cu viitorii angajați, comunicarea reciprocă, posibilitatea de a evalua calitățile personale ale unei persoane, de a forma cea mai generală impresie despre ea - toate acestea fac din interviuri o etapă aproape indispensabilă a selecției personalului pentru posturile vacante la orice nivel. Fiecare metodă de selecție a personalului are propriile sale avantaje și dezavantaje. De aceea, în practica managementului personalului unei anumite organizații, acestea ar trebui utilizate în combinație, formând un singur ciclu pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante.

Recrutarea candidaților stă la baza următoarei etape - selecția viitorilor angajați ai organizației. Conținutul acestei etape depinde în mare măsură de tradițiile, caracteristicile organizației care acceptă noi angajați, precum și de natura postului pentru care este selectat candidatul. Cu toate acestea, în vedere generală Procesul de selecție a personalului poate fi reprezentat prin următoarea diagramă. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte.

Selecția primară începe cu o analiză a listelor de candidați în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru un viitor angajat. Scopul principal al selecției primare este de a filtra candidații care nu au setul minim de caracteristici necesare pentru a ocupa un post vacant.

Orez. 11.Procesul tipic de selecție a personalului pentru o organizație

Evident asta set minim este diferit pentru diferite specialități și organizații.

Metodele de selecție inițială depind de buget, de strategia organizației și de importanța relativă a postului. În prezent, cele mai comune metode sunt: ​​analiza datelor personale și testarea.

Analiza datelor personale presupune că biografia unei persoane este un indicator destul de fiabil care determină posibilitatea de a îndeplini cu succes anumite funcții de producție. Când utilizați această metodă, specialiștii serviciul de personal analizați informațiile conținute în chestionarele completate de candidați, comparând datele reale cu modelul propriu. Analiza datelor cu caracter personal este simplă, ieftină și suficientă metoda eficienta selecția primară în cazul în care organizația are o listă extinsă de candidați și când este vorba de posturi de specialitate. În același timp, această metodă este aproximativă în evaluarea potențialului, deoarece se concentrează exclusiv pe fapte din trecutul candidatului, și nu pe starea actuală și capacitatea sa de dezvoltare profesională. Prin urmare, atunci când selectați candidații pentru funcții de conducere, în special cei care implică dezvoltare ulterioară și creștere profesională, trebuie să utilizați metoda de analiză a chestionarelor extrem de atent.

Testare a câștigat recent o popularitate crescândă în rândul organizațiilor de vârf din țările dezvoltate, este folosit nu numai de corporații, ci și agentii guvernamentale, organizatii publice. Avantajele testării sunt capacitatea de a evalua starea actuală a candidatului, luând în considerare caracteristicile organizației și poziția viitoare. Dezavantajele acestei metode de selecție primară sunt costurile mari, adesea nevoia de ajutor de specialitate, convenționalitatea și testele limitate care nu oferă o imagine completă a candidatului.

Fiecare organizație trebuie să ia o decizie cu privire la utilizarea testelor ținând cont de propriile capacități financiare, caracteristici culturale și priorități de dezvoltare.

La angajare pot fi utilizate trei tipuri de teste:

  • - privind cunoștințele și aptitudinile profesionale;
  • - la nivelul de dezvoltare a inteligenței și a altor abilități;
  • - prezenta si gradul de manifestare a anumitor calitati personale.

Testele de calificare pentru evaluarea nivelului de cunoștințe și aptitudini profesionale sunt concepute pentru a determina nivelul de calificare sau cunoștințe profesionale ale unui candidat în domenii specifice procesul munciiÎn plus, acestea permit screening-ul și clasarea inițială a candidaților pentru o poziție.

Testele pentru nivelul de inteligență generală conțin seturi de sarcini care includ sarcini matematice, logice, lingvistice și alte sarcini similare, pentru soluționarea cărora este alocat un timp limitat (de obicei de la 30 de minute la o oră și jumătate).

Portretele psihologice sunt de natură auxiliară la alegerea unui candidat, dar unele poziții necesită în mod evident anumite trăsături de caracter. De exemplu, cineva care lucrează direct cu clienții organizației trebuie să fie vesel, să aibă un caracter vioi și prietenos Compatibilitatea psihologică într-o echipă este de mare importanță, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze în contact strâns sau să fie împreună pentru o perioadă lungă de timp (călătorii de afaceri. ). Testele pentru prezența și gradul de manifestare a anumitor calități personale sunt concepute pentru a determina caracteristicile personale ale angajatului angajat. Aceste teste sunt prezentate cel mai adesea sub formă de chestionare. Cu ajutorul lor, sunt evaluate trăsăturile de personalitate sau interesele.

Etapa de selecție primară, indiferent de metodele utilizate, se încheie cu crearea unei liste limitate de candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele organizației. Candidații rămași sunt informați cu privire la decizia de a înceta examinarea candidaturilor lor pentru această funcție.

Interviu cu personalul HR . În această etapă, recrutorul realizează interviuri individuale - interviuri cu candidații selectați. Scopul acestor interviuri este de a evalua gradul în care candidatul îndeplinește portretul unui angajat ideal, capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele fișei postului și potențialul crestere profesionalași dezvoltare, capacitatea de adaptare în organizație, familiaritatea cu așteptările candidatului în ceea ce privește organizarea, condițiile de muncă, plată etc. Deși nu este un specialist tehnic, ofițerul de resurse umane ar trebui să se concentreze pe evaluare " caracteristici generale„candidatul – abilitati analitice, caracter, filozofie de viata, motivatie, capacitate de lucru, compatibilitate cu organizatia.

Este important de menționat că interviul este un proces în două sensuri - nu doar organizația evaluează candidatul, ci și candidatul evaluează organizația în ceea ce privește conformitatea acesteia cu propriile interese și nevoi. Angajatul HR care efectuează interviul trebuie să ofere cele mai obiective și complete informații despre organizație pentru a-l interesa pe candidat și în același timp a evita angajarea celor ale căror așteptări diferă de capacitățile organizației.

Există următoarele tipuri de interviuri cu candidații:

  • un reprezentant al organizației se întâlnește cu unul
  • candidat;
  • un reprezentant al organizației se întâlnește cu mai mulți candidați;
  • mai mulți reprezentanți ai organizației discută cu un singur candidat;
  • Mai mulți reprezentanți ai organizației intervievează mai mulți candidați.

Interviul unu-la-unu este cel mai frecvent și destul de eficient.

În al doilea caz, intervievatorului i se oferă posibilitatea de a evalua simultan mai mulți candidați și de a-i observa într-o situație stresantă (prezența mai multor candidați pentru aceeași poziție), deși este mult mai dificil să discutați cu mai mulți candidați în același timp .

Participarea mai multor reprezentanți ai organizației crește obiectivitatea evaluării și calitatea interviului în sine, dar poate crea un stres suplimentar pentru candidat și crește costurile organizației.

Prezența mai multor persoane de ambele părți crește semnificativ complexitatea procesului de interviu și necesită o pregătire atentă și un comportament coordonat al intervievatorilor.

Alegerea tipului de interviu depinde de tradițiile organizației, de caracteristicile candidatului, de postul vacant și de preferințele individuale ale angajatului care efectuează interviul.

Partea principală Un interviu este un schimb de informații între participanții săi. Intervievatorul este interesat de informații care fac posibilă evaluarea capacității și dorinței candidatului de a lucra cu succes în organizație. De aceea finalizare Interviul ar trebui să aibă loc în momentul în care intervievatorul dorește. Există mai multe tehnici pentru aceasta - invitați candidatul să pună ultima întrebare, începeți să vă uitați la ceas sau la ușă, îndreptați-vă ca și cum ar fi să se ridice de la masă. La sfârșitul interviului, este necesar să-i mulțumim candidatului și să-i explicăm procedura ulterioară pentru analizarea candidaturii sale și menținerea contactului cu acesta.

Rezultatele interviului trebuie să conțină o evaluare a candidatului și o propunere de a continua sau de a opri colaborarea cu acesta. Concluzia angajatului care a susținut interviul se transmite șefului departamentului cu postul vacant, care ia o decizie asupra acțiunilor ulterioare în legătură cu acest candidat.

Informații despre candidat . Pentru a evalua mai bine profesională și calitati personale candidat, organizațiile pot căuta informații de la persoane și organizații care îl cunosc din studii comune, muncă etc. Specialiștii în resurse umane pot cere candidatului însuși să numească numele persoanelor care l-ar putea caracteriza, apoi vorbesc cu acești oameni.

În cazul în care șeful de departament este mulțumit de rezultatele interviului susținut de angajatul HR, stabilește o întâlnire cu candidatul. Spre deosebire de un interviu cu specialiști în managementul personalului, acest interviu ar trebui să ne permită să evaluăm, în primul rând, calitățile profesionale ale candidatului, capacitatea acestuia de a performa functii de productie. În același timp, managerul evaluează gradul de compatibilitate profesională personală cu candidatul și probabilitatea integrării cu succes a acestuia din urmă în departament.

În plus, managerul oferă candidatului informații detaliate despre departamentul său, postul vacant și funcțiile pe care candidatul va trebui să le îndeplinească dacă este angajat. Rezultatele interviului trebuie documentate. Pentru a face acest lucru, este necesar să folosiți formulare speciale de evaluare a candidaților

În ultima perioadă, practica angajării cu perioadă de probă a devenit din ce în ce mai răspândită, făcând posibilă evaluarea unui candidat direct la locul de muncă fără a-și asuma obligații pentru angajarea sa permanentă. În timpul perioada de probă, a cărei durată depinde de legislația muncii, candidatul îndeplinește în totalitate atribuții oficiale, primește remunerație, dar poate fi concediat la final fără consecințe pentru organizație. În perioada de probă, șeful de secție plătește atenție deosebită candidatul și îl evaluează în ceea ce privește adecvarea postului și organizației.

Pe baza unei analize a rezultatelor interviului, precum și a perioadei de probă, șeful de departament selectează candidatul care, în opinia sa, este cel mai potrivit pentru post. În funcție de importanța postului vacant, un interviu cu Director Generalînainte de a lua o decizie de angajare.