Cautat de " Nikolai Solomon". Rezultate: Nicolae - 5193, Solomon - 44.

rezultate de la 1 la 20 din 21 .

Rezultatele căutării:

1. Bate un agent de securitate Nicolae Valuev riscă închisoare de până la 5 ani. „La sfârșitul anului noi Nikolai Valuev a fost în departamentul de investigații, unde am fost chemați să dăm explicații în timpul unui control de poliție.
Data: 14.01.2010 2. Nicolae Valuev se confruntă cu înfrângere într-o luptă cu un gardian. După proces, avocatul Alexander Zavaruev a spus lui Kommersant că versiunea Nicolae Valueva este în insolvență.
Data: 28/12/2007 3. Invenții ale funcționarilor, senatorilor și deputaților federali ruși. Participația de control la MIT-Holding, prin Marengos LLC, este deținută de Yuri Solomonov, adjuncții săi la Institutul de Inginerie termică Alexander Dorofeev, Viktor Mosin și Contabil șef institut Nikolay Mihailov.
Data: 27/02/2010 4. „Am luat verdictul cu umor.” Potrivit lui Solomonov, Nikolay Valuev, după ce a aflat de la el la telefon despre decizia instanței, a luat verdictul cu umor.
Data: 01/10/2008 5. Contract familial Tsukanov. Contractul de familie al soților Tsukanov Compania fratelui guvernatorului Kaliningrad câștigă licitații regionale „create” pentru acesta Originalul acestui material © Vedomosti, 30.07.2013, medicamentul lui Tsukanov a eșuat, Foto: ruwest.ru Anastasia Kornya Nikolay Tsukanov...
Guvernatorul amână de câteva zile o explicație și acest lucru este foarte rău, spune șeful fracțiunii Platformei Civice din Duma regională. Solomon Ginsburg: situatii similare dăunează grav reputației regiunii și atractivității acesteia pentru investiții.
Data: 30.07.2013 6. Ministerul Trollingului de Anton Alikhanov. Acesta este un membru al camerei publice regionale, în trecutul recent, președintele filialei regionale a partidului unui scriitor teoretician al conspirației Nicolae Starikov „Marea Patrie” Andrey Omelchenko.
A fost publicată într-un tiraj uriaș (peste 100 de mii de exemplare) și a fost un important instrument de influență, amintește fostul deputat regional al Dumei. Solomon Ginsburg.
Data: 28.09.2018 7. Milioane din „portofelul lui Ianukovici” au fost legalizate pentru „acoperișul” Burisma. De fapt Nikolay Zlochevsky (în loc să plătească FSB-ul rus sau SBU-ul ucrainean pentru acoperiș) a găsit alți beneficiari. Hunter Biden, care nu avea o experiență specială în domeniul petrolului, a primit 50 de mii de dolari pe lună de la compania lui Zlochevsky. Total, după cum notează John Solomon din Deal," companie americană Hunter Biden, Rosemont Seneca Partners LLC, a primit transferuri regulate într-unul dintre conturile sale, de obicei mai mult de 166.000 USD pe lună, de la Burizma din primăvara lui 2014 până în toamna lui 2015...
Data: 10/02/2019 8. Le era frică să-l sperie pe Yuri Urlichich. Prima componentă, conform lui Kommersant, va fi responsabilitatea companiei Reshetnev Information Satellite Systems (dezvoltator și producător de nave spațiale GLONASS) și în special directorul general și proiectantul general al întreprinderii Nikolay Testoedov, iar al doilea va fi repartizat unui reprezentant al Ministerului Telecomunicațiilor și Comunicațiilor de Masă.
Data: 12/11/2012 9. 8. Rubla este emblema iubirii. Solomon, după ce a trecut prin toate, după ce a văzut totul, după ce a dobândit totul, a spus: „Totul este deșertăciune și deșertăciune, dar ajutorul vine din faptele bune și din ortodoxie și din dragoste neprefăcută”.
„Și a vrut să-și vadă logodnica bogată și nobilă, a găsit-o cu mintea, dar s-a întâmplat că s-a atașat de ea cu inima”, fără să știe că atât bogăția, cât și noblețea erau aurite: mireasa lui cu un an înainte fost amanta imparatului Nicolae Pavlovici, de asemenea... 10. Nou Hlestakov. Așadar, vara anului 1979 - „în apogeul revoltei Solidarității împotriva regimului comunist din Polonia” - copilul încă nepartid I. V. Ponomarev (născut în 1975) își petrece vizitând bunicul Nicolae Ponomarev la Varșovia pe teritoriul Ambasadei Sovietice.
Faptul este că cu șase luni înainte de interviul ei cu Ponomarev, Hilary a publicat un articol în Pepper Solomon Hughes „Cunoaște-ți dușmanul”
Data: 17/07/2006 11. Crima organizată în Kazahstan: cine este cine. ... născut în 1962 Ilsov Samigulla Sundetovich, născut în 1963 Imashev Aidyn Maratovici, născut în 1966 Izimbetov Azamat Turganbaevich, născut în 1974 Kotov Andrey Valerievich, născut în 1963 Kulataev Oralbek Dzhaldybaevich, născut în 1946 Kukharenko Igor Evgenievici, născut în 1951 Klyuchkin Nikolay Vasilievici, născut în 1938 Kirillovici Viktor Nikolaevici, născut în 1953 Klabukov Anatoly, născut în 1955 Kabduldaev Berikhan Koksegenovici, născut în 1969 Kenenbaev Azat Bekezhanovich, născut în 1977 Kadyrov Sergali Sultanovich, născut în 1979 Kaliev Farkhat Berdybekovich, născut în 1972...
Data: 16/07/2002 12. Lista a 240 de lideri și „autorități” ai grupurilor criminale organizate. ... OCG - Apiev Sattar Gulmamedovich, 1968 - Balashov Dmitry Borisovich, 1973, grup: Solntsevo, participant activ în grupul criminal organizat - Avdonin Nikolay Vasilievici, 1936 23. Afanasyev Mihail Petrovici, poreclă criminală: Afonya, Myasnik, 1958, adresa: Moscova, Rusia...
182. Rott Sergey Feliksovich, născut în 1955, nivel. Moscova, adresa: Zelenograd, 802, 342; liderul unui grup de crimă organizată. 183.Rudnițki Solomon Borisovich, poreclă criminală: Monya, Momka, 05/06/1937, născut, nivel. Rzhev, adresa: Sankt Petersburg, Rusia, Revolution Highway, 33, 1 ...
Data: 30/06/2000 13. „Dacă procurorul nu este demis, atunci nu primiți bani.” În concluzie, Solomon a remarcat în articolul său că, în general, din aprilie 2014 până în octombrie 2015, compania lui Hunter Biden a primit peste 3 milioane de dolari prin conturile Burisma ucrainene. După cum a raportat OBOZREVATEL, în august 2017, procurorul Dmitri Sus a declarat că imediat după ce GPU-ul a confiscat Burisma, controlată de fostul ministru al Protecției Naturii Nicolae Zlochevsky și procurorul general Luțenko au primit un apel de „sus” prin care le ceru să înceteze urmărirea acestui caz.
Data: 04.03.2019 14. Cazul Energomash: Extorcare de 100 de milioane de dolari în numerar și un traseu de spionaj în Rosatom. În special, sub pseudonimul „Lazer”, notificările serviciilor de securitate menționează de mai multe ori despre unul dintre adjuncții lui Kiriyenko, care supraveghează economia și finanțele (definiția include, de exemplu, Nikolay Iosifovich Solomon).
Data: 16/02/2011 15. Cronica ruinei lui FC Saturn: ambiții și datorii de miliarde de dolari. În februarie 2008, clubul semnase deja un acord cu fundașul camerunez Benoit Angbwa până în 2011, salariul său era de 31 de milioane, iar în vara aceluiași an a fost semnat un contract pe o perioadă de doi ani și jumătate cu atacantul nigerian. Solomon Okoronkwo cu...
Nikolay Grammatikov, Secretar General al Uniunii Fotbaliştilor şi Antrenorilor: - Salariile şi transferurile lui Saturn în anul trecut, evident, nu erau justificate economic.
Data: 21.01.2011 16. Zmeura bandei din Sankt Petersburg. Unitatea a devenit pentru Alexander Evgenievici nu numai un sediu, ci și un refugiu sigur: se spune că, pentru a ajunge la Efim, trebuia doar să vii la această cafenea și să spui: „Salutări de la Nicolae Grigorievici.”
După ce a fost eliberat din captivitate de o bandă cecenă Solomon a fost răpit de Dagestanis condus de un anume Willie.
Data: 09.11.2010 17. Mihail Paramonov controlează 60% din banca de la Rostov Doninvest. Chub a extorcat chiar 50 de milioane de dolari de la Chubais și nu a permis statului să ia o participație în acțiuni, dar marele aproape omonim a plecat brusc la UES. Și Chub (regiune) a împrumutat 100 de milioane de dolari de la " Solomon Fraților”, și ca o completare la criza de la Rostov au introdus...
[…] Nikolay Kolomeytsev (deputat al Dumei de Stat a Federației Ruse (1997-2003): Cineva Paramonov, poate ați auzit despre asta.
Data: 18/03/2010 18. Toate proiectele Manilov ale lui Luzhkov. Într-un interviu cu Komsomolskaya Pravda (din 27 octombrie 2003), șeful de atunci al Departamentului pentru locuințe și servicii comunale Nikolay Pavlov a vorbit despre testarea laserului la Academia de Utilități Publice.
Data: 05/04/2008 19. Pragmatic Timoșenko, frumusețe ruso-armeană la cincizeci de ani. Moroz a spus că garda de corp a lui Kucima Nikolay Melnichenko a înregistrat în secret toate conversațiile președintelui.
Prin urmare, nu este nevoie să fii un rege Solomon de înțeles: activitatea excesivă a liderului rus, chiar și aici, va fi percepută ca ingerință în treburile interne și cel mai probabil va provoca respingere.
Data: 26 noiembrie 2004 20. Lista cu 120 de dosare penale. Data: 31.07.2003

Cele mai recente cereri

. Oficialii
. Scrisoarea 13
. Sinagogă
. Grupul criminal organizat Stroginskaya
. Mână
. Rustem Magdeev
. Konkov Pavel
. Salier
. Naryshkin Serghei Evghenievici
. Incidente
. Dmitri Taran
. Antonova Natalya
. Dafin
. Vernadsky FSB
. Valery Kan
. Guvern
. Елисеев
. Borisov Mihail
. Manilov
. Афанасьев Константин Владимирович
. Puterea Siberiei
. Morozov Alexandru Nikolaevici
.

Centrul Federal competențe în domeniul productivității muncii – o nouă structură creată de Minister dezvoltare economică RF pentru implementarea Proiectului Național „Productivitatea Muncii și Sprijinul Ocupării Forței de Muncă”. Acest autonom organizație non profit urmărește cel mai important scop: depășirea decalajului economiei ruse în ceea ce privește productivitatea. Despre cum se poate realiza acest lucru și ce rezerve de eficiență sunt „ascunse” în rusă întreprinderile industriale, Invest-Foresight discută cu directorul general al Centrului Federal Nikolai Solomon.

„Scopul principal este creșterea productivității muncii”

— Centrul dumneavoastră este o organizație nouă. Cum a fost fondată și, cel mai important, de ce?

— Da, am fost înființați recent - la sfârșitul anului 2017, dar am început activ să lucrăm undeva la jumătatea anului trecut. Misiunea noastră principală este să oferim afacerilor resurse umane: experți în domeniul lean manufacturing care își pot transfera cunoștințele și, cel mai important, abilitățile, acelor întreprinderi care participă la acest proiect. Scopul principal este creșterea productivității muncii în medii și mari intreprinderi sectoarele de bază fără resurse ale economiei ruse cel puțin 5% pe an până în 2024. Este foarte dificil să obțineți un astfel de rezultat imediat, deoarece în ultimii 5 ani, creșterea productivității în Rusia a fost de doar 1,2% pe an. Deci sarcina este ambițioasă. Proiectul național de productivitate constă din trei proiecte federale. Prima se numește „Măsuri de sprijin sistemic” - acesta este tot ceea ce face statul, reprezentat de organisme federale și regionale, pentru a oferi întreprinderilor infrastructură și cadrul de reglementare. Al doilea este proiectul nostru federal, al cărui șef sunt, se numește „Sprijin direcționat pentru întreprinderi”. Aceștia sunt aceiași specialiști care vizitează întreprinderi. Iar cel de-al treilea proiect se află în zona de responsabilitate a Ministerului Muncii: scopul său este de a se asigura că personalul eliberat primește competențele necesare pentru a fi angajat în mod specific în profesia sa.

- Și care este al tău? KPI? Cum încercați să oferiți „asistență direcționată întreprinderilor”?

— În primul rând, este de așteptat ca productivitatea muncii la întreprindere să crească cu 10%, 15% și 30% în 3 ani. Acest rezultat se realizează la nivel de întreprindere direct prin deschiderea unui flux de producție exemplar, pe care îl selectăm împreună cu conducerea întreprinderii și care contribuie contributie semnificativaîn costul produselor sale, astfel încât optimizarea acestui flux să afecteze rezultatele companiei în ansamblu. Plus un program de formare, plus o bază de cunoștințe, care va deveni un instrument pentru cei care nu au timp să participe la program. Aș dori să fac o rezervare imediat: scopul nostru cheie este să creștem producția și veniturile și să ne angajăm în aceeași înlocuire a importurilor. Adică, în primul rând, produse competitive ca preț și calitate. Și este și mai bine dacă vindem mai multe produse în străinătate.

Nu există acum centre ca al nostru în Rusia și nu există locuri unde cei care sunt interesați de experiența companiei Toyota, de experiența companiei Mercedes, a companiei Rosatom, unde am lucrat, să poată dobândi rapid cunoștințe, începând de la cărți și terminând cu instrumente practice și exemple. Vom posta exemple pe site, vorbind despre modul în care aceasta sau acea întreprindere a obținut deja rezultate. Este foarte important ca afacerile să aibă posibilitatea de a se compara între ele.

— Deci, cel mai important instrument al dumneavoastră este trimiterea de experți către întreprinderi?

— Da, asistență directă la întreprindere, iar aceștia sunt experți care în trecut sunt oameni care au lucrat la întreprindere de mulți ani. Apropo, avem și directori generali ai întregilor unități de producție. Au ceva mai multe cunoștințe decât specialistul obișnuit în Federația Rusă.

— Paradoxul este că un expert în vizită știe mai mult decât specialiștii locali.

— Când selectăm întreprinderi care să participe la program, înțelegem deja dacă experții noștri vor fi de folos acolo sau nu, selecția este de foarte înaltă calitate. Și nu forțăm pe nimeni să facă asta. Întreprinderile vin la noi din proprie inițiativă. Apoi mergem la locul de producție și vedem dacă există într-adevăr potențialul de creștere a productivității. Și cel mai important, dorește CEO-ul? Pentru că dacă întreprinderea în sine a funcționat deja destul de bine cu astfel de instrumente, suntem gata să concluzionam că nivelul sistemului de producție la întreprindere este ridicat.

- De ce este necesară o asemenea concluzie?

— Una dintre măsurile de sprijin care a fost deja oferită întreprinderilor este finanțarea preferențială. Astăzi, Fondul de Dezvoltare Industrială, sub auspiciile Ministerului Industriei și Comerțului, este gata să acorde împrumuturi întreprinderilor care participă la programul nostru în condiții foarte favorabile: până la 300 de milioane de ruble timp de 5 ani la 1% pe an pentru producție. industrie. Împrumutul este acordat întreprinderilor din industria prelucrătoare și trebuie să fie „câștigat”. Mai întâi spunem că întreprinderea a epuizat toate rezervele interne și a făcut totul pentru ca eficiența producției să corespundă cel puțin cu nivelul întreprinderilor avansate din țară. După care spunem că da, se pare că întreprinderea cere în mod justificat bani pentru modernizare, la acest loc de producție anume s-au epuizat rezervele interne și, într-adevăr, este necesar să se investească și prin acest câștig acele procente de productivitate foarte lipsă. .

Până la sfârșitul anului, ne așteptăm să emitem aproximativ 15 astfel de concluzii; întreprinderile care participă la proiect ne contactează activ. Și nu numai cei cu care lucrăm: orice om de afaceri din regiune cu care Ministerul Dezvoltării Economice a semnat un acord de participare la program poate aplica la proiect.

— În anumite privințe, este mai eficient pentru tine să lucrezi cu „întreprinderi înapoiate”?

— Știți, ne place să lucrăm cu „întreprinderi înapoiate” pentru că există un potențial imens acolo. Acum, în primul an de muncă, practic smulgem crema. Pierderile colosale sunt dezvăluite imediat, pe lângă care toată lumea a trecut, nimeni nu le-a văzut. Și mai departe de-a lungul aceluiași flux de producție, oamenii și-au stabilit obiective din ce în ce mai ambițioase. Și o astfel de reglare fină începe deja pentru noi obiective. Acum luați o producție separată, fluxul de producție pe ea și faceți acele îmbunătățiri care pot fi făcute în șase luni. Ele nu sunt încă adânc încorporate în mintea angajaților obișnuiți. Scopul nostru este ca în trei ani, în patru ani, fiecare angajat al întreprinderii să facă propuneri de îmbunătățiri (în Uniunea Sovietică aceasta se numea „propuneri de îmbunătățire”), aceasta ar crea o cultură a schimbării și ar face procesul de schimbare continuu. Atunci când 50% dintre angajații unei întreprinderi trimit propuneri pe cont propriu, acesta este rezultatul țintă pe care ne-am dori să-l atingem.

„Nu există mai mult de două mii de astfel de experți”

— De unde îți iei experții? Și nu doar experți, ci cei a căror competență este mai mare decât cea a directorilor locali?

— Expertul pe care l-ați luat va deveni angajat al Centrului?

— Da, aceștia sunt toți angajații noștri, pe care îi distribuim în regiuni. Avem manageri regionali pentru districtele federale.

— Câți experți vizitatori aveți în prezent?

— În prezent, FCC are aproximativ 90 de angajați. Aproximativ 40-45 dintre ele sunt resursa acestui site. Avem o divizie separată care se ocupă doar de antrenament. Avem 12 metode care oferă întreprinderilor instrumentele pas cu pas în detaliu. Prin urmare, noi, de fapt, încă avem misiunea de a educa angajații la fel ca noi. Facem asta chiar la fabrici, transferându-le treptat programe de formare. Cu siguranță vom pregăti unul sau doi instructori la fiecare fabrică. Le lăsăm oameni pregătiți, care ulterior se pot antrena din ce în ce mai mult atunci când trec de la o linie de producție la alta și așa mai departe. Unul dintre angajații noștri, în șase luni de muncă la întreprindere, poate, în principiu, să formeze încă opt până la zece specialiști asemănători lui, deoarece acești oameni și-au dezvoltat toate abilitățile chiar la locul de muncă. Astfel, nu căutăm doar specialiști gata pregătiți, mai ales că jumătate dintre ei au devenit ei înșiși specialiști nu cu mult timp în urmă. Sarcina noastră este să pregătim astfel de specialiști. Conform calculelor noastre, în 5 ani putem pregăti aproximativ 20 de mii de specialiști similari.

— Cât timp lucrează de obicei echipa dumneavoastră de experți la întreprindere?

— De obicei șase luni, iar primele trei luni de muncă intensivă reprezintă 80-90% din volumul de muncă. Încă de la început, oamenii noștri stau lângă lucrătorii din producție și împreună cu ei încep să cartografieze procesul de producție, să ia toate înregistrările de timp: cât timp este produs produsul, cât de încărcat este echipamentul, cât de ocupat este personalul, care este nivelul stocurilor pe tot parcursul fluxului, de la depozitul de materii prime la depozit produse terminate. În acest fel, digitalizăm fluxul de producție, conferindu-i caracteristici cantitative și calitative. Scopul proiectului este ca în șase luni să arătăm rezultatul într-un flux de producție reorganizat, dovedind că cifra de afaceri a stocurilor a scăzut și timpul procesului de producție a scăzut, uneori de zeci de ori sau chiar mai mult. De exemplu, mulți abandonează stivuitoarele și macaralele de magazin cu grinzi pentru că se mută la loturi mici. Acestea sunt schimbările foarte neobservate care oferă economii de înțeles.

Secretele eficientei

— Aș dori exemple concrete.

— Unul dintre exemplele mele preferate este Uzina Mecanică Volga Mijlociu (SVMZ), cu care am început să lucrăm la începutul anului trecut. Fabrica produce carcase de încărcare profilate, care sunt utilizate în fracturarea hidraulică. SVMZ furnizează companii de petrol și gaze. Așa-numitul timp de proces, timpul de fabricație al acestor cutii, a fost redus de la 6.300 de minute per capac, un capac, la șase minute. Volumul lor de lucru în derulare a scăzut de la 54 de mii dintre aceste clădiri la 1300. Ca urmare a unor astfel de îmbunătățiri, este eliberată o resursă monetară, așa-numitul capital de lucru, de care întreprinderile au într-adevăr nevoie pentru a moderniza aceleași active fixe. La fabrică, producția în schimburi a crescut de la 220 la 314 clădiri, adică cu 43%.

Altul foarte factor important— reducerea spațiului de producție. In aceea caz concret suprafața a fost redusă cu aproape 20%, a devenit posibilă instalarea de noi echipamente și deschiderea de noi linii de producție.

Numărul operatorilor din flux a scăzut cu 32%. Acest lucru este, de asemenea, foarte punct important, când, după măsurarea coeficientului de muncă utilă cu un cronometru, îți dai seama că 50% din timp lucrătorul tău lucrează ca „apărător de mașină”: a introdus o parte în procesare și stă, așteaptă și ceas. În același timp, poate deservi încă una sau două mașini, sarcina lui devine 100%. Nu mai este necesar să angajați patru operatori, doi sunt de ajuns.

Apropo, acest instrument ajută la creșterea salariilor, pentru că dacă optimizați fondul de salarii, puteți redistribui, de exemplu, 30% din statul de plată economisit către cei care au început să lucreze mai intens.

Timpul de configurare a mașinii la SVMZ a fost redus de la opt ore la una. Dacă schimbați intervalul de producție de la un tip la altul în decurs de o lună, trebuie să reajustați echipamentul. În timp ce are loc această reajustare, echipamentul sta pe loc. Înainte stătea opt ore, acum rămâne doar o oră datorită unor schimbări simple. Anterior, acest tehnician de service a urcat într-o cutie în care toate uneltele erau împrăștiate la întâmplare, dar acum a set standardșurubelnițe și știe clar în ce ordine să facă ce operație. Reglatorul merge cu acest set gata făcut la locul de schimbare și se întâmplă minuni. Acesta este doar un exemplu.

Un alt exemplu important este întreprinderea AK Bars din Tatarstan. Înainte de sosirea specialiștilor noștri, productivitatea la această centrală turn de linie electrică era de aproximativ 100 de mii de tone pe lună, până la sfârșitul proiectului nostru este deja de 350 de mii de tone pe lună - și nu aceasta este limita!

- Ce minune?

- In primul rand, organizare adecvată producție. Obișnuiau să pună în producție 10 seturi de linii electrice în același timp. Astfel, în interiorul fluxului a apărut confuzie, stocuri și piese care nu erau aliniate cu viteza debitului acumulate, s-au subțiet, au așteptat. Destul de ciudat, dacă treceți două linii de stâlpi de curent în flux, fluxul dvs. devine mai fluid, controlați fiecare operațiune. Datorită faptului că funcționează mult mai rapid, rulezi aceleași 10 suporturi mai eficient și mai conștient. Aceasta se numește „reducere lot”. Japonezii au un astfel de concept - „producție unitară”, adică în mod ideal ar trebui să lanseze câte o linie electrică la un moment dat, dar să facă totul foarte repede, la fel ca pe o linie de asamblare, iar acest lucru vă oferă un efect tangibil. Același lucru s-a întâmplat la un moment dat cu Boeing, care producea 15 737 de modele pe lună, dar acum produc 28. Dacă comparați doar imaginile, atunci înainte acestea erau fuselaje împrăștiate haotic în jurul atelierului, unde oamenii alergau cu șurubelnițe; nu este clar unde aleargă persoana acum și ce face. Acum, aceasta este o bandă transportoare clară, unde avioanele merg unul după altul și fuzelajele sunt într-un singur loc. Oamenii știu clar când să livreze care parte. În general, există o mulțime de instrumente. La intrarea în producție, plasăm o hartă de producție în fața noastră și vă rugăm să desenați o diagramă a mișcării produsului în timpul ciclu de producție. O numim diagramă de spaghete pentru că de foarte multe ori arată ca spaghete, iar dacă folosiți culori diferite pentru a reprezenta fluxul de producție, fluxul de documente și așa mai departe, va înnebuni. Prin urmare, una dintre îmbunătățirile pe care le aducem este ca oamenii să rearanjeze echipamentele în atelier astfel încât fluxul să fie clar format, astfel încât să fie clar cum merge piesa pas cu pas, fără a face mișcări inutile, fără a sări într-un alt atelier. kilometru distanță. Dar există cazuri când, de dragul unei operațiuni, o piesă este trimisă de la o fabrică la alta, în alt oraș.

Asistență la scară

- Craterul tău este mare? Cu câte afaceri ai de-a face?

— Programul în ansamblu este planificat să acopere 10 mii de întreprinderi pe o perioadă de 5 ani. Desigur, nu putem face asta singuri. Deschidem centre similare în regiuni. Centrele sunt proprietatea regiunii în sine; le instruim angajații pentru primele nouă luni de lucru în fiecare regiune. Ei, la fel ca angajații întreprinderii, învață aceste instrumente de la noi și devin specialiști. Se pune mare speranță asupra lor, pentru că aceasta este resursa care, după ce plecăm din regiune, continuă să lucreze acolo. Sper cu adevărat că acestui proiect se vor alătura și consultanții și partenerii marilor corporații. De exemplu, Rosatom și-a pregătit deja furnizorii. Totul se întâmplă ca în Japonia: de îndată ce ai depanat procesul de producție, începi să observi că produsele de la furnizori ajung la momentul nepotrivit, de calitate greșită și trebuie să lupți împotriva acestui lucru, nu pedepsind cu amenzi și penalități, dar mergând la producție și încercând să explici că, dacă acum schimbi producția, așa cum am făcut noi, atunci vom primi produse de înaltă calitate de la tine.

— Ai multe proiecte în munca ta?

— Acum avem peste 80 de întreprinderi, lucrăm simultan în 16 regiuni. Unele dintre întreprinderi sunt realizate de partenerii noștri de la Rosatom; aceștia operează în principal în regiunea Nijni Novgorod. De cand anul urmator intenționăm să acoperim 350 de întreprinderi pe an. Dacă vorbim de planul de acoperire a 10 mii de întreprinderi, atunci Comitetul Central Federal va prelua aproximativ 20%, ceea ce vom face singuri, restul va fi făcut de centrele de competență regionale, consultanți sau întreprinderile înseși.

- Nu există niciun pericol ca motivația principală participanții la program vor primi finanțare, iar întreprinderile vor începe să „prefacă” manipulând rapoarte și prezentări în toate modurile posibile?

— Știți, mi-a fost și mie frică de asta, dar astăzi, din 80 de întreprinderi, am finalizat deja lucrările la 40 de fluxuri de eșantion, iar doar 2 dintre ele au solicitat finanțare preferențială. Aceasta înseamnă că oamenii erau interesați de ceva ușor diferit.

— Ei bine, care este situația generală a productivității muncii în Rusia acum?

— În acest moment, Rusia în ansamblu, folosind indicatori comparabili, arată un nivel de productivitate de aproximativ 24 USD de valoare adăugată pe oră lucrată de un angajat. De exemplu, în Norvegia această cifră depășește 70 de dolari, în SUA - 60 de dolari, în Europa, în medie, mai mult de 50 de dolari. Suntem de două sau chiar de trei ori în urmă în ceea ce privește productivitatea. Acest lucru afectează competitivitatea produselor noastre. Dacă suntem mai seci și mai eficienți, vedeți, vor fi venituri suplimentare.

Intervievat Konstantin Frumkin

Abonați-vă la canalul „” în Yandex.Zen
Abonați-vă la canalele noastre telegram "

Directorul Centrului Federal de Competență pentru Îmbunătățirea Productivității Muncii, într-o conversație cu Business FM, a comparat Toyota și Volkswagen și a remarcat că până acum Rusia „nici măcar nu a reușit să devină Volkswagen”

Nikolai Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin/TASS

În cadrul Forumului financiar de la Moscova, șeful Centrului Federal de Competență pentru Îmbunătățirea Productivității Muncii, Nikolai Solomon, i-a spus redactorului-șef al Business FM, Ilya Kopelevich, despre ce asistență poate oferi centrul. companiile rusești.

În studioul nostru se află Nikolai Solomon, directorul Centrului federal de competență pentru îmbunătățirea productivității muncii. Aceasta este o structură care funcționează sub egida Ministerului Dezvoltării Economice și VEB și ca parte a implementării unui proiect național de creștere a productivității muncii. În ciuda sarcinilor repetate anual, care sunt stabilite din nou și din nou, prin acest indicator economia rusă arată prost, pare slabă, iar ratele noastre de creștere a productivității muncii nu ajung din urmă cu media mondială și continuăm să rămânem în urmă. Ce faci pentru a schimba asta?

Nikolay Solomon: Cred că aceasta este o anumită evoluție, evoluția tranziției de la o economie planificată la o economie de piață, iar prima experiență pe care o avem în țară a fost axată pe tot felul de creare de corporații, achiziții de companii, investiții în tehnologie. pentru a îndeplini cumva cerințele de beneficii competitive sau chiar caracteristicile tehnice ale produsului pe arena internațională. Cu toate acestea, apropo, una dintre provocări, pe lângă decalajul dublu al productivității muncii, este numărul mare de mărfuri importate, pe care continuăm să-l consumăm în Federația Rusă. Aceasta înseamnă că nu suntem capabili să producem bunuri competitive care să poată concura chiar și pe piața internă, ca să nu mai vorbim de plecarea în străinătate. De exemplu, în unele categorii de consum importurile reprezintă 70%.

Nikolay Solomon: Nu chiar, nici măcar nu ne-am stabilit un astfel de obiectiv. Adică, dacă acesta este un motiv pentru care să gândiți, atunci următorul pas este să vă puneți pur și simplu întrebarea: de ce sunt mai mici proprietățile de consum ale unora dintre produsele noastre sau costul acestora? Aici începe analiza cât de eficient ne cheltuim resursele pe unitatea de produs produs, ceea ce afectează direct costul acestuia.

Unde sunt aceste defectiuni pe care le puteti ajuta intreprinderile sa le elimine?Esti, parca, un consultant in numele statului, un consultant gratuit, un consultant?

Nikolay Solomon: Da, acum statul a invitat afacerile să se gândească la faptul că voi, băieți, puteți deveni mult mai eficienți decât sunteți acum. Dar de foarte multe ori îți lipsește atenția, cunoștințele și oportunitățile, în primul rând financiare, pentru că vine ajutor, și financiar, cu privire la modul de a crește valoarea afacerii tale și de a crește profiturile. Vorbim despre o cultură a producției slabe. Fondatorul ei pentru noi a fost compania japoneză Toyota, care a reușit, fără a reduce personalul, să devină una dintre cele mai mari corporații de producători auto din lume, cu cele mai mari marje. Astăzi primește venituri aproximativ la egalitate cu Volkswagen. Acestea sunt cele mai mari două corporații din lume, în timp ce marja de profit a Toyota este de două ori mai mare decât a Volkswagen. Și ce rost are această cultură lean? Fiecare angajat al Toyota Corporation contribuie astăzi la creșterea capitalizării companiei. În ultimii 30 de ani, au fost depuse peste 40 de milioane de propuneri pentru astfel de propuneri de raționalizare, similare ca nume cu cele din Uniunea Sovietică. Adică, pe lângă faptul că tehnologia este o parte integrantă a creșterii oricărei afaceri, acest proiect nu este despre tehnologie. Proiectul este despre cum să crești profitabilitatea și capitalizarea unei companii prin investirea în cunoștințele oamenilor, în abilitățile oamenilor care sunt capabili să își analizeze procesele de producție în așa fel încât să reducă timpul acestor procese la jumătate, pentru a reduce timpul de producție al unui produs la jumătate, pentru a produce cu aceiași oameni și resurse de două ori mai mult. Și acestea sunt minuni pe care le numim pierderi. În orice producție sunt pierderi, undeva sunt mai multe, undeva sunt mai puține.

Până acum am comparat Toyota și Volkswagen. De ce nu poate Volkswagen să facă ceea ce face Toyota? Dacă nemții nu o pot face, atunci de ce o putem face ca japonezii?

Nikolay Solomon: Să zicem că nu pot deveni Toyota, dar noi nici măcar nu putem deveni Volkswagen, deci să nu analizăm de ce cei din urmă nu îl pot ajunge din urmă pe primul, ci să ne spunem: să intrăm în primele trei, apoi ne vom gândi de ce nu au reușit?

Adică, metoda este încă universală, întrebarea este în rating în acest caz.

Nikolay Solomon: Trebuie să gândim mai întâi în raport cu noi înșine. Sincer, pot specula de ce Volkswagen nu ajunge din urmă cu Toyota, dar mă întreb de ce...

Și folosește aceleași tehnici în organizație, motivând personalul?...

Nikolay Solomon: Aproape tot ce se întâmplă în lume este o copie sau alta a Toyota. Pentru că dacă te uiți la toată literatura sau cărțile despre principii de bază, totul s-a născut acolo, totul s-a născut din prima război de ţesut. Toyota a fost inițial o fabrică de textile. Au venit cu primul aparat. Apoi, când și-au dat seama că trebuie să mărească productivitatea și mașinile au stat inactiv pentru o treime din tură, au venit cu o oprire automată a mașinii atunci când firul se rupe. Au început să se gândească la cum să facă producția continuă și de înaltă calitate. Și astfel firul s-a rupt, a existat o treime din defecte, mașina putea sta inactiv și așa mai departe. Astăzi, în această cultură Toyota nu există timpi de nefuncționare, au eliminat toate aceste pierderi care sunt asociate cu utilizarea ineficientă a producției, echipamentelor, personalului, comprimând astfel la maxim resursele pe care le folosesc cât mai eficient posibil în producția produselor lor.

În general, credem că motorul progresului, dacă există undeva, este CEO, iar motorul economiilor este contabilul-șef, care reduce chiar și acele cheltuieli despre care lucrătorii din producție cred că nu ar trebui niciodată tăiate. Ne-am obișnuit cu adevărat. Și ne amintim multe glume despre raționalizatori din vremea sovietică. Care sunt cei mai interesați clienți în ceea ce privește ajutorul dumneavoastră? Sunt companii private, companii mari, companii mici, companii mijlocii? Cine este mai receptiv la experiența pe care sunteți dispus să o transmiteți?

Nikolay Solomon: Cei care lucrează pe piețe dificile sunt cei mai susceptibili. conditii competitive, acesta este clientul nostru numărul unu. Dar chiar și acest client diferă foarte mult unul de celălalt, acestea pot fi companii care supraviețuiesc literalmente pe piață, asta e, concurența lor i-a copleșit. Și există și oameni care plănuiesc activitate și creștere continuă pentru mulți ani de acum înainte; sunt interesați de modul în care vor realiza această creștere și cum vor avantaje competitive te va înstrăina, dimpotrivă, de tine însuți. Cel mai greu este să rămâi primul. Fie vei aștepta ca cineva să te ajungă din urmă, fie vei continua să conduci. Prin urmare, acestea sunt în principal companii private. Nu există companii de stat, deși participarea este voluntară, adică orice companie care se încadrează în lista celor cinci industrii de bază fără resurse poate lua parte la proiect: producție, transport, Agricultură, constructii si locuinte si servicii comunale. În plus, intervalul de venituri ale acestor companii este de aproximativ 400 de milioane până la 30 de miliarde de ruble. De ce acest contingent? Pentru că, în esență, este firme mici care nu-şi permit să angajeze specialişti la nivelul centrului federal de competenţă. Ce facem de fapt? Redistribuim cunoștințele și experiența specialiștilor noștri care au lucrat anterior în corporații mari în astfel de sisteme de producție (știu să folosească instrumentele de productivitate) și le punem la dispoziția acelor întreprinderi care nu pot angaja consultanți scumpi.

Oricum, pentru ce sunt acești consultanți? Așa că au venit la o întreprindere, o fabrică... La cine au venit, directorul general, proprietarul, președintele consiliului de administrație – cu cine să lucreze? Pentru că nu avem o astfel de cultură și există o mulțime de motive pentru care nu există și nu avem încredere în ea...

Nikolay Solomon: Venim în primul rând la directorul general. De foarte multe ori la aceste ședințe participă și acționarii, un acționar este și mai bun, pentru că este interesat de ceea ce oferim. Iar sarcina numărul unu este să-l intereseze pe acest director, arătându-i capabilitățile reale ale întreprinderii sale, folosind exemplul altor întreprinderi. Adică ce facem la intrare? Îi interesăm pe directori trimițându-i la stagii într-unul dintre cele mai bune companii care folosesc eficient instrumente de producție lean. În special, la Uzina Mecanică Kovrov a Rosatom din Kovrov. Sunt două zile de inițiere lean, după care CEO-uri ies complet diferiti. Și ei spun absolut sincer după aceste două zile: ascultați, am auzit multe despre consultanți, chiar am încercat să facem ceva, dar nu am mai văzut așa ceva în Rusia. În consecință, încep să înțeleagă că acest lucru se poate întâmpla personalului lor. De îndată ce începe proiectul, încercăm împreună cu ei, cu grup de lucru să dezvolte primii pași pentru a elimina problemele, pentru a mapa procesele, pentru a cronometra timpul de încărcare a operatorilor de mașini, pentru a spune: băieți, de ce durează atât de mult, de ce există un transportor aici, de ce este muncitorul oprit acolo, de ce 50% stau aici se odihnesc? Toate aceste „de ce” duc la identificarea unor probleme pe care CEO-ul și acționarul poate să nu le cunoască, pentru că nu apar pe site, poate să nu le observe, pentru că au lucrat mereu așa și cred că așa stau lucrurile.

Inevitabil.

Nikolay Solomon:Și venim și punem cele mai simple întrebări care îi fac să creadă că toate acestea sunt pierderi. În orice proces pe care nu l-ați optimizat, până la 70% din acțiuni sunt pierderi. Când intrăm în întreprindere, în medie, sarcina de personal și echipament este de 50-60%. Când proiectul este finalizat șase luni mai târziu, utilizarea personalului și a echipamentelor este de 85%, ceea ce înseamnă că ați devenit cu 35% mai eficient în utilizarea banilor pe care îi investiți în echipamente și personal.

Înțeleg corect că sunteți implicat în principal în educația managerilor de top?

Nikolay Solomon: Da, dar facem asta direct pe linia de producție. Principalul nostru rezultat este o schimbare în specific caracteristici tehnice fluxul care eliberează produsul. Adică, de exemplu, după trei luni producția ta de metal pe această linie a crescut de la 100 de mii de tone la 350 de mii de tone cu aceeași resursă și același echipament.

Când ați început această conversație, ați citat cifre conform cărora cultura Toyota, dacă o luăm ca un absolut, se bazează nu pe eforturile managerului de vârf, ci pe implicarea angajatului obișnuit, interesul său absolut de a îmbunătăți. proces de producție. În consecință, conducerea are întotdeauna un răspuns rezonabil la această inițiativă. Este posibil asta chiar și pentru noi?

Nikolay Solomon: Situații diferite se intampla in viata...

Câți ani trebuie să existe echipa pentru angajații obișnuiți, care nu primesc salariile tocmai acestor manageri de top, dar primesc adesea o sută, sau poate de o mie de ori mai puțin, pentru a se comporta așa? În general, nu contează, prima lor întrebare este problema salariului.

Nikolay Solomon: Nu este nevoie să ne uităm deloc la decalajul de aici salariile, nu acesta este motivul lipsei de muncă. Există un anumit nivel de câștig care vă permite să păstrați acest specialist la întreprindere; orice întreprindere trebuie pur și simplu să-l găsească în modul corect și să-și spună: dar apoi vă vom oferi ceva mai mult care va face ca munca la întreprinderea noastră să fie atractivă. Și chiar dacă nu vei lucra la întreprinderea noastră timp de o sută de ani, așa cum se întâmplă în Japonia, așa-numitul loc de muncă pe viață, atunci, cel mai probabil, după ce ai lucrat cu noi de ceva timp, vei înțelege că, toate celelalte lucruri fiind egali, crești ca specialist aici, și scara carierei tale se schimbă, este pur și simplu profitabil pentru tine să lucrezi în compania noastră. Prin urmare, trebuie să lucrezi cu managementul - despre asta vorbeam, pentru că oricum, la un moment dat de schimbări sporite, trebuie să apelezi la management și să spui - următorul pas, următorul proiect, următoarea linie de producție. Nu prindeți toate liniile imediat în producție. Adică, când ieșim, luăm o linie de producție pentru producția unui produs. Este important pentru noi să facem o probă. Și aceștia sunt doar 10-15 specialiști care lucrează pe această linie. Și apoi produceți o gamă diferită, alte tipuri de produse, aceasta ar trebui să fie replicată în timp. Pot spune că într-o întreprindere cu, de exemplu, aproximativ o mie de oameni, aceasta este de cel puțin doi ani. Peste doi ani, 500 dintre acești mii vor crede în această frugalitate, vor începe să folosească aceste instrumente și vor aduce beneficii. Adică facem un proiect pilot, le arătăm atât angajaților obișnuiți, cât și managementului că trebuie introdusă această cultură. Aveți deja un model la întreprinderea dvs., aveți doi traineri pregătiți de noi, vi s-au oferit toate abilitățile și instrumentele de lean production, care apoi pot fi aplicate foarte ușor. Principalul lucru este să ai dorința de schimbare, principalul lucru este să deschizi proiecte unul după altul.

Voi reveni la cifrele generale. Când vorbesc despre rate foarte scăzute de creștere a productivității muncii în Rusia, primul lucru pe care îl spun, desigur, este lipsa investițiilor și a echipamentelor învechite. Adică, în primul rând, productivitatea muncii este influențată de echipamentele pe care se desfășoară această producție. Tu, după cum am înțeles, ești angajat doar în motivație. Cum ați spune, având experiență, care sunt principalii factori acum - subinvestiții sau lipsa de experiență în organizarea și motivarea personalului pentru reducerea costurilor și creșterea valorii adăugate?

Nikolay Solomon: Totul este important. Adică, este greșit să spunem că investițiile nu afectează creșterea productivității muncii. Dar dacă este evident că mașina dvs. este ultimul blocaj pentru creșterea productivității și reține întregul flux principal, deoarece productivitatea sa nu se potrivește cu cea dorită sau competitivă... Desigur, echipamentul este foarte important. Vezi, care e treaba: cheltuirea banilor pe echipamente nu necesită multă inteligență, doar mi-am comparat calitatea, mașinile mele, am mers și am cumpărat același lucru, dar am cumpărat echipamentul, mi-a rezolvat acest blocaj și de-a lungul întreg lanțul înapoi Încă cinci blocaje s-au maturizat pentru mine. De ce? Pentru că această investiție prost concepută în echipamente, cum ar fi astuparea găurilor și deblocarea, nu rezolvă problema producției eficiente. Ce trebuie făcut mai întâi? Fără să investești un ban, dezactivează întregul flux de producție, vezi ce poți face fără bani. Pentru că acest nou echipament va veni la tine, dar oamenii vor continua să aibă grijă de el la fel ca înainte. În Japonia, echipamentele fabricate în anii 1970 funcționează, sunt întreținute la timp, nu se defectează pe neașteptate, nu este nevoie să comandați piese de schimb pentru el și să așteptați două luni, în timp ce în acest timp echipamentul este inactiv. Un numar mare de pierderi care sunt motivele planificării ineficiente a producției. Până când oamenii învață să-și prețuiască timpul, timpul mașinilor, să evalueze rezultatele muncii lor chiar prin acest volum de muncă de personal, echipamente, timpul procesului, creșterea productivității muncii, nimic nu se va schimba. Când scot toată această rezervă internă, când scapă mult de această ineficiență datorită propriului profesionalism, atunci își pot cumpăra o mașină, atunci vom spune cu toții: „Ascultă, se pare că am stors tot ce am putut. din noi înșine.” Apropo, Fondul de Dezvoltare Industrială funcționează pe acest principiu, care alocă 1% pe an timp de cinci ani, până la 300 de milioane de ruble. Un procent pe an! Nu vei găsi nicăieri astfel de numere.

Am vrut să întreb ce fel de bani dai, pentru că ai spus că aduci și bani. Nu numai idei, ci și bani.

Nikolay Solomon: Acesta este Fondul de Dezvoltare Industrială, ei acordă împrumuturi la 1% pe an timp de cinci ani, până la 300 de milioane de ruble. Desigur, acest lucru este foarte buna motivare. Și, după cum se dovedește, acesta nu este cel mai important lucru. În prezent lucrăm cu peste 250 de companii, iar doar 30 dintre ele au aplicat pentru finanțare preferențială. Adică, se dovedește că motivația în acest proiect este complet diferită - au nevoie de cunoștințe, au nevoie de personal instruit, au nevoie de producție eficientă, în primul rând din punctul de vedere al modului în care gestionez în general producția.

Nikolai Solomon, directorul general al Centrului Federal de Competență pentru Productivitatea Muncii, a declarat pentru VK cum să ajute întreprinderile să atingă un nivel calitativ nou de organizare a producției și să asigure o creștere stabilă a productivității muncii și a competitivității.

Printre conducători

Cum apreciați perspectivele implementării unui proiect național de creștere a productivității muncii în regiunea noastră?

Regiunea Samara este printre lideri. În general, în fiecare regiune a țării există un anumit număr de întreprinderi care, conform criteriilor stabilite, sunt potrivite pentru a participa la acest proiect național - din punct de vedere al volumului de venituri, din punct de vedere al ponderii capitalului străin. Aveți destul de multe astfel de întreprinderi, vreo trei sute. În același timp, pe parcursul a cinci ani ne propunem să implicăm în proiect 215 companii mari și mijlocii. La 26 de întreprinderi, vom îmbunătăți producția prin Centrul Federal de Competență (FCC). Vor deveni, de fapt, exemplare. Luând în considerare experiența lor, alte întreprinderi vor începe să se implice activ în program. Acum, în regiunea Samara, FCC lucrează deja activ cu nouă, încă doi sunt incluși în proiect ca noi participanți.

- Ce rezultate arată întreprinderile Samara - participanții la proiect?

Includem întreprinderile în program în „valuri”, câte două sau trei în fiecare. Întreprinderile din primul și al treilea val au arătat deja rezultate destul de bune - în primul rând în ceea ce privește productivitatea fluxurilor individuale de producție. În unele cazuri se ridică la 40%. De exemplu, la Uzina Mecanică Srednevolzhsky, productivitatea a crescut cu 38%. Dar este important să nu se confunde aceste cifre cu dinamica productivității globale a muncii la întreprindere. Până la urmă, în prezent ne angajăm să îmbunătățim și să optimizăm doar unul dintre fluxurile de producție sau produse. Bineînțeles, o alegem pe cea mai mare pentru ca rezultatele optimizării să aibă un impact vizibil asupra performanței întregii companii.

Mai întâi trebuie să eliminați pierderile

Mulți lucrători de producție „vechi” sunt convinși că pentru a crește productivitatea muncii este suficient să achiziționați echipamente noi. Începeți prin a introduce „producția slabă”, alegând sistemul de producție Rosatom ca pe cel de bază. De ce crezi că această abordare este corectă?

Atât practica noastră, cât și cea străină, arată că este imposibil să începem procesul de creștere a productivității muncii prin achiziționarea de noi active fixe. Și ideea cheie a programului de creștere a productivității muncii este că, în primele etape, întreprinderile își realizează potențialul și își elimină pierderile fără investiții financiare suplimentare. Apropo, FCC oferă sprijin de specialitate nu pe cheltuiala companiilor, ci pe cheltuiala bugetului federal.

Așadar, sarcina experților noștri este să niveleze mai întâi fluxul de producție, să-i determine viteza și timpul de apariție. Împreună cu angajații companiei, dezvoltați și implementați un plan de acțiune care vizează optimizarea acestui flux. Este implementarea sistemului „lean production” care dă un efect rapid și impresionant în prima etapă.

Și până la ce nivel puteți crește eficiența utilizării echipamentelor pe care întreprinderea le are deja?

Înainte de începerea proiectului, rata de utilizare a echipamentelor la întreprinderile cu care lucrăm este de obicei de 50-60%. Când terminăm proiectul șase luni mai târziu, această cifră ajunge la 85-90%. Mai mult, un nivel de încărcare de 75% este considerat bun chiar și pentru producătorii europeni de top.

În practica FCC, se întâmplă adesea ca, la finalizarea primei etape a unui proiect, o întreprindere să renunțe adesea la investițiile planificate anterior în achiziționarea de echipamente noi. Conducerea vede că, odată cu optimizarea corespunzătoare a fluxului de producție și încărcarea corectă a echipamentelor existente, dimpotrivă, se eliberează și una sau două unități.

Aceasta înseamnă că întreprinderile care participă la programul de creștere a productivității muncii nu încep imediat modernizarea mijloacelor fixe, ci doar în etapa finală, când sistemul „lean production” a fost implementat și funcționează cu succes?

Da, iar în acest scop se acordă împrumuturi preferențiale pentru achiziționarea de echipamente noi. Dacă directorul vede că se poate produce mai mult, dacă poate dovedi că operatorii și echipamentele sunt încărcate complet, că productivitatea muncii este suficient de mare, iar capacitățile echipamentelor existente nu mai sunt suficiente pentru creștere, atunci întreprinderea poate primesc un astfel de împrumut prin „Fondul de dezvoltare industrială”.

Schimbă-ți complet conștiința

Cum percep managerii și angajații întreprinderilor care au participat la proiect sistemul de producție implementat?

Reacția este foarte diferită. Primul șoc, respingerea. Apoi reflecția, retragerea și așa mai departe. Dar comportamentul fiecăruia este diferit. Totul depinde de cine vizează mai întâi aceste schimbări. Adesea, managerii de producție, tehnologii și inginerii șefi au cea mai negativă reacție de la început. Și după câteva luni devin pur și simplu gardieni ai acestui sistem. Ei trebuie să-și întoarcă complet conștiința. Pentru că acești specialiști cu experiență, datorită experienței acumulate, rezistă deja decizii de management pentru automatizare. Și ceea ce introducem și promovăm este complet diferit, nou cultura de productie. Trebuie să cauți întotdeauna pierderi și neajunsuri – chiar și în acele procese pe care le consideri că au fost finalizate cu mult timp în urmă.

Acesta este principiul și cultura muncii japonezilor. O persoană care nu își pune întrebări sau plângeri cu privire la cât de eficient lucrează este deja „moartă” pentru dezvoltare. Adică toți angajații depun în mod constant niște propuneri și îmbunătățiri în funcție de nivelul de management. Și în acest sens, managerii iau decizii mult mai serioase legate de relocarea fabricilor, optimizarea zonelor de producție etc.

- Crezi că antrenarea oamenilor este ceea ce? moment cheie, care ne va permite să ducem mai departe proiectul național?

Aș spune că este conștientizare, educație și practică. Teoria descrie un lanț de stări succesive prin care trece o persoană în astfel de cazuri: „Înțelege – acceptă – vrei – face”. Tot ceea ce vorbim în programul nostru este o transformare foarte semnificativă a procesului de producție; acestea sunt schimbări mari în orice întreprindere. Regizorul este obligat să se scoată atât pe sine, cât și pe echipa sa din zona lor de confort pentru a trece la o stare calitativ nouă. Și pentru asta trebuie să schimbăm ceva. Schimbă-te în primul rând în tine, apoi în ceilalți.

În acest sens, orice director general este primul din întreaga echipă care devine un „model de urmat”. El este cel care dă tonul, creează regulile: ce este „bine”, ce este „rău”, pentru ce lăudăm oamenii și pentru ce îi certam. Iar formarea este o modalitate de a îmbunătăți cunoștințele și formarea pentru a îndeplini sarcini noi. Oamenii trebuie să înțeleagă cum aceste instrumente și abilități pot fi folosite pentru a realiza noi provocări.

Printre întreprinderile care își exprimă dorința de a participa la proiect, nu toate trec de etapa de calificare. Pe cine îndepărtează FCC?

Printre cei care nu intră imediat în program sau, să spunem, pierd în această selecție, unul dintre cele mai importante criterii este lipsa de ambiţie în rândul conducerii şi acţionarilor întreprinderilor – ambiţii la nivelul indicatorilor de producţie.

La urma urmei, doar dorința de a participa nu este suficientă. Dacă nu aveți obiective clare, ambițioase pentru creșterea profitului, pentru extinderea cotei de piață prin creșterea competitivității produsului, reducerea costului acestuia și așa mai departe, atunci nu există nicio bază pentru a vă angaja să optimizați și să schimbați ceva. La urma urmei, rezultatul final, în orice caz, este măsurat de toți indicatorii de înțeles ai economiei întreprinderii. Și dacă nu se schimbă ca urmare a unor astfel de transformări, atunci, strict vorbind, nu are rost să începem.

Rezultatele preliminare prezentate de participanți arată că facem totul bine. Acum, proiectul include peste o sută de întreprinderi din 16 entități constitutive ale Federației Ruse. Se estimează că 70% dintre fabricile care și-au finalizat proiectele pe fluxurile selectate în 2018 vor experimenta o creștere a productivității de peste 10% pentru anul. Și întreprinderile încearcă. Cel mai important, „apetitul” pe care regizorii îl dezvoltă în procesul de lucru cu „lean production”, cu această cultură, nu dispare după primii pași, implementați cu sprijinul experților FCC.

La începutul proiectului, la întreprinderile cu care lucrăm, factorul de încărcare a echipamentelor este de 50-60%. Și când terminăm proiectul, acesta ajunge deja la 85-90%

„Productivitatea muncii este un indicator fundamental care reflectă într-o singură cifră multe aspecte ale activităților unei întreprinderi și arată eficiența reală a proceselor de producție și administrative. Sarcina noastră este să ajutăm întreprinderile care participă la proiect să „sare deasupra capetelor lor” și să atingă un nivel de management calitativ nou, asigurând o creștere stabilă a productivității și a competitivității.”

scurtă biografie

Născut la 3 ianuarie 1971 la Moscova. În 1993 a absolvit Institutul de Automobile și Autostrăzi din Moscova, în 1995 - Academia Financiară din Moscova sub Guvernul Federației Ruse. Specialități: „inginer mecanic mașini de construcții de drumuri”, „economist în relații economice internaționale”. Membru al Asociației Contabililor Autorizați din Anglia și Țara Galilor.

Din 1994 până în 2003 a lucrat pe diverse posturi în departamentele de audit și consultanță in management PricewaterhouseCoopers (consultanță companii mari sectorul energetic).

Din 2003 până în 2005 - director de departament management de proiect, și despre. Director general al Centrului financiar și contabil al OJSC Yukos-Moscova.

Din 2005, a lucrat ca controlor financiar și director pentru economie și control la OJSC Siberian Coal companie energetică„(OJSC SUEK).

Din februarie 2009 până în ianuarie 2010 - director general adjunct Corporația de Stat pentru energia atomică „Rosatom” pentru finanțe.

Din februarie 2010 - Director General adjunct al Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom pentru Economie și Finanțe.

Din aprilie 2011 - Prim-director general adjunct pentru funcții corporative- principal director financiar Corporația de Stat pentru Energie Atomică „Rosatom”. Domeniile cheie din zona de responsabilitate sunt căutarea rezervelor interne pentru creșterea eficienței, productivității și implementarea sistematică a Sistemului de Producție Rosatom (RPS) la întreprinderile Corporației de Stat.

Din iulie 2018 - Director general al ANO „Centrul federal de competență în sfera productivității muncii”