Vladimir Repin Procese de afaceri. Modelare, implementare, management. Procese de afaceri Repin modelare procese de afaceri pdf

Vladimir Repin

Procesele de afaceri. Modelare, implementare, management

Prefaţă

managementul proceselor de afaceri - element esential sisteme de control companie modernă. Tehnicile de management al proceselor se dezvoltă activ. Apar noi instrumente, iar cele existente sunt îmbunătățite pentru a descrie și a reglementa procesele de afaceri. Sunt utilizate în mod activ abordările și instrumentele de gestionare a proceselor bazate pe indicatori (metrici). Dar proprietarilor și managerilor de companii le lipsește uneori o înțelegere sistematică a capacităților abordării procesului și a metodelor de implementare a acestuia. Pentru a îmbunătăți managementul este necesar sistematic imaginați posibilitățile existente. Această carte este despre conceptul și capacitățile implementării tehnici moderneși unelte. Scopul meu este să transmit o imagine sistemică, tehnicile necesare și experiența practică de implementare. Sper că înțelegerea experienței a zeci de proiecte de consultanță și desfășurarea de formare pentru angajații companiei ne va permite să facem acest lucru.

Capitolul 1 este dedicat conceptului general de implementare a abordării procesului, explicând termenii și definițiile principali. Acesta oferă o justificare pentru eficacitatea implementării abordării procesului, discută un plan standard de implementare a proiectului și metodele și instrumentele necesare pentru aceasta.

Capitolul 2 discută una dintre cele mai importante tehnici – definirea, analizarea și reproiectarea proceselor end-to-end (interfuncționale). Sunt luate în considerare abordările de organizare a managementului proceselor end-to-end în cadrul unei companii.

Capitolul 3 dezvăluie abordarea construirii unui sistem de procese de afaceri. În ea, cititorul va afla despre cele mai populare metode, găsi recomandări practice privind construirea unui sistem de proces al companiei și exemple.

Capitolul 4 este dedicat problemelor de descriere a proceselor la nivel operațional. Sunt discutate tehnicile de modelare utilizate frecvent și problemele creării unui depozit electronic al companiei. Sunt oferite exemple de diagrame de procese de afaceri în format Work Flow.

Capitolul 5 descrie în detaliu construcția unui sistem de standardizare a proceselor de afaceri într-o organizație, avantajele și dezavantajele reglementării. Procedurile de gestionare a ciclului de viață al documentelor normative și metodologice și generarea automată a reglementărilor utilizând sisteme moderne modelarea afacerilor.

Capitolul 6 este dedicat definirii proceselor de management și dezvoltării indicatorilor pentru managementul proceselor. Sunt date exemple de indicatori. Sunt discutate aspecte legate de monitorizarea proceselor și implementarea acțiunilor corective, îmbunătățirea proceselor bazate pe ciclul PDCA.

Sper ca cartea să beneficieze atât de proprietari și manageri de companii, cât și de specialiști din departamentele de dezvoltare organizațională, analiști de afaceri și specialiști în managementul calității.

Abordarea procesuala: conceptul de implementare intr-o organizatie

1.1. Maturitatea companiei in domeniul managementului proceselor

Pentru a implementa cu succes o abordare prin proces a managementului, managerii companiei trebuie să înțeleagă clar ce este managementul proceselor, cum vor fi identificate și gestionate procesele organizației și de ce această abordare este eficientă. Conceptul nu trebuie doar perceput intuitiv, ci și formulat în termeni specifici:

Procesul de afaceri (proces);

Arhitectura proceselor;

Proprietarul procesului;

Descrierea procesului;

Reglarea procesului;

Stabilitatea procesului;

Îmbunătățirea procesului;

Automatizarea proceselor etc.

Exemplu. Președintele unei companii era foarte pasionat de managementul proceselor și era mândru de realizările sale în acest sens. Într-o zi, un consultant de management a venit în biroul lui. Președintele a vorbit despre „lucrarea sa de proces” și a remarcat că „fiecare angajat știe ce este un proces”. Consultantul a sugerat verificarea.

Împreună cu președintele, s-au plimbat prin birou și s-au uitat într-una dintre camere. Președintele l-a întrebat pe angajat: „Spune-ne, care este procesul?” A sărit în sus și a scapat clar: „Aceea care are o intrare și o ieșire!”

Un alt exemplu. Angajații uneia dintre companii, întrebați dacă au implementat o abordare procesuală, au răspuns: „Da, desigur. Acum trei ani am descris procesele și reglementările tipărite. De atunci au fost ținuți în dulapul de acolo...”

Este important ca șeful unei organizații nu doar să se inspire din ideea managementului proceselor, ci și să transmită angajaților convingerea sa. De aceea sistemul de termeni și conceptul de implementare sunt extrem de importante. Experiența arată că succesul a fost obținut de acele companii ai căror lideri și-au creat propriul concept logic și ușor de înțeles pentru implementarea unei abordări procesuale și, după ce au depus efort considerabil de-a lungul mai multor ani, au reușit să o implementeze. Este important să se creeze un sistem de management, din care managementul proceselor să fie parte integrantă. Un astfel de sistem nu poate fi implementat prin comandă sau achiziționat (de exemplu, sub forma unui fel de automatizare). Întrebarea, mai degrabă, este de a crea o anumită cultură de lucru cu procesele la toate nivelurile de management.

Capitolul 1 introduce termenii și definițiile necesare și apoi discută conceptul de implementare a managementului procesului. Managerii organizaționali pot folosi materialele din acest capitol pentru a-și clarifica propria viziune asupra scopurilor și obiectivelor implementării abordării procesului, a conceptului de implementare și pentru a dezvolta documente metodologice de bază în domeniul managementului proceselor.

Capitolul este scris pentru cei care sunt gata să-și bazeze activitățile pe un sistem de management bazat pe o abordare de proces.

Înainte de a începe să stăpâniți metodele de management al proceselor, evaluați nivelul de maturitate al organizației dvs. Există mai multe moduri de a face acest lucru și voi da un exemplu de unul dintre modelele posibile. Conceptul de niveluri de maturitate a proceselor a fost creat la Institutul de Inginerie Software (SEI) de la Universitatea Carnegie Mellon în anii 1990. Se bazează pe opera lui Watts Humphrey. Dezvoltată inițial pentru a sprijini analiza maturității proceselor software (CMM), cea mai recentă versiune, Modelul de maturitate a capabilităților integrate (CMMI), a fost generalizată la oricare dintre o gamă largă de procese din diferite organizații (Figura 1.1.1).

Orez. 1.1.1. Revizuirea principalelor niveluri de maturitate conform modelului CMMI

te aduc eu scurtă descriere fiecare dintre nivelurile prezentate în Fig. 1.1.1.

Nivelul 1: Procesele nu sunt definite

Organizațiile de nivel 1 nu folosesc ideologia procesului. Ele sunt adesea numite organizații conduse de eroi. Atunci când efectuează munca, angajații depun eforturi eroice pentru a o finaliza la timp și a raporta conducerii. Într-o astfel de companie, este imposibil să se calculeze ce resurse sunt necesare pentru a efectua anumite procese.

Nivelul 2: Unele procese sunt definite

Atunci când organizațiile se uită pentru prima dată la procese, ele încep de obicei prin a încerca să determine care procese sunt cheie sau cele mai frecvent utilizate. În această etapă, managerii nu își imaginează compania în ansamblu ca pe un set de procese care interacționează, ci se concentrează pe proces specific. Organizațiile de nivelul 2 pot avea mai multe procese de bază definite.

Nivelul 3: Cele mai multe procese definite

În organizațiile de nivelul 3, cea mai mare parte a proceselor a fost identificată. Există modele (descrieri) ale proceselor cheie de afaceri. Managementul înțelege cum să le gestioneze. Majoritatea organizațiilor de Nivel 3 au dezvoltat o arhitectură de proces (sistem). Când apar probleme, sunt identificate procesele care le provoacă. Cauzele problemelor sunt apoi analizate și eliminate.

Nivelul 4. Procesele sunt sub control

Organizațiile de nivel 4 au trecut dincolo de simpla definire a proceselor. În acestea, managerii monitorizează și analizează procesele folosind un sistem de indicatori și iau decizii pentru optimizarea proceselor.

Exemplu. O companie în care a fost implementat de mult un sistem de modelare a afacerii, a fost creat și utilizat un depozit de procese de afaceri, este monitorizată implementarea reglementărilor de proces și a fost implementat un sistem de management al performanței BPM pentru monitorizarea operațională și managementul proceselor, aparține nivelului. 4. Într-o astfel de companie (și mai probabil aceasta este o afacere totală, mare, sustenabilă) există suma necesară specialişti cu normă întreagă, care sunt competenți profesional în metodele de modelare a proceselor de afaceri, dezvoltarea și analiza KPI-urilor etc. Acești specialiști pot stăpâni și implementa tehnici și instrumente complexe în domeniul managementului proceselor de afaceri.

Nivelul 5: Procesele sunt îmbunătățite continuu

În organizațiile de Nivelul 5, procesele nu sunt doar gestionate, ci sunt îmbunătățite constant.

La ce nivel de maturitate sunt companiile rusești?

Cred că majoritatea organizații rusești este la primul sau al doilea nivel de maturitate, unii se apropie de al treilea, o mică parte - până la al patrulea. Există foarte puține organizații care operează la al cincilea nivel.

În opinia mea, următoarele criterii pot fi folosite pentru a defini o organizație matură de proces:

Disponibilitatea și menținerea arhitecturii (sistemului) actuale a proceselor de afaceri ale companiei (sistem BPA);

Sistemul actual de standardizare (reglementare) activități (în primul rând procese); utilizarea sistemului de clasă ECM pentru a sprijini ciclu de viață documente normative și metodologice (regulamente, regulamente, instrucțiuni);

Disponibilitate și utilizare activă pentru monitorizarea, analiza, îmbunătățirea și stimularea unui sistem de indicatori (metrici) pentru procesele de afaceri; Se utilizează sistemul BI/BPM;

Disponibilitatea unor specialiști competenți în domeniul modelării, analizei și reglementării proceselor de afaceri în fiecare unitate funcțională;

Disponibilitatea unui centru de competență (departament/diviziune) pt dezvoltare organizatorica cu reprezentanți în fiecare departament (subordonare funcțională);

Automatizarea celor mai importante procese end-to-end din BPMS.

Orez. 1.2.1. Diagrama bloc proces

1.2. Termeni și definiții ale abordării procesului

1.2.1. Diagrama bloc a procesului

În fig. 1.2.1 prezintă o diagramă bloc a procesului. Este universal și poate fi folosit pentru a analiza un proces la orice nivel, până la operații elementare. Aceasta este o diagramă de bază pentru înțelegerea esenței procesului ca parte a activităților organizației.

Procesul include activități de conversie a resurselor și activități de management. Să formulăm o definiție:

Un proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care sunt valoroase pentru consumator (client).

Mai simplu spus, un proces este o activitate controlată, repetată periodic, al cărei rezultat este o resursă care are valoare pentru un anumit consumator (client).

O resursă este înțeleasă ca un obiect material sau informațional necesar pentru finalizarea unui proces.

Din perspectiva statului, resursele pot:

Stocat;

Mişcare;

Fiți într-o stare de procesare.

Exemplu. Mărfurile aduse cu mașina la magazin sunt descărcate și mutate în zona de primire. Este evident că următoarele stări ale produsului resursă se modifică secvenţial: deplasare (într-o maşină), deplasare (descărcare), depozitare (zona de recepţie).

Exemplu. Un marketer cumpără un raport de cercetare analitică de piață, îl studiază și face o concluzie certă cu privire la prognoza volumului vânzărilor produselor companiei. Acest raport este resursă informațională, care este mai întâi mutat, apoi stocat (în computerul personal al marketerului sau pe desktopul acestuia în formă de hârtie), apoi în stare de procesare (căutarea informațiilor în raport și analiza ulterioară a acestuia). Ca urmare, informațiile conținute în raport sunt convertite într-o prognoză de vânzări. Deci raportul este necesar pentru a duce treaba la bun sfârșit. Acest document este Intrareîn procesul desfăşurat de marketer.

Legătura dintre o resursă și un proces poate fi definită folosind conceptele de „input” și „ieșire”. Dacă o resursă este necesară pentru a realiza un proces, atunci poate fi considerată o intrare din punctul de vedere al procesului respectiv. Iar resursa transformată în timpul acestui proces și care primește o anumită valoare pentru consumator este folosită ca ieșire. Astfel, resursele sunt mutate, stocate, procesate. Ele pot fi numite intrări sau ieșiri numai în legătură cu un anumit proces. Ieșirea unui proces va fi intrarea altuia. Nu are sens să vorbim despre intrări și ieșiri fără referire la un anumit proces.

În fig. 1.2.1 arată că din punct de vedere al procesului, resursele pot fi transformabile, transformate, furnizând și gestionând resurse. Voi da definițiile necesare.

O resursă transformabilă este una care suferă o transformare în timpul execuției unui proces.

O resursă convertită este una la care se adaugă o anumită valoare în timpul execuției unui proces.

O resursă de furnizare este necesară pentru a efectua un proces, dar nu este convertită în timpul procesului.

Resursă de management – necesară gestionării procesului.

O intrare de proces este o resursă transformabilă sau de control necesară pentru a executa un proces, furnizată de alte procese.

Ieșirea unui proces este resursa convertită în timpul execuției procesului.

Resursa convertită intră în intrarea procesului. Când procesul este executat, resursa capătă valoare suplimentară, devine transformată și merge la ieșirea procesului - către un consumator intern sau extern. La rândul său, consumatorul poate considera resursa transformată ca un input al procesului său, adică ca decapotabil resursă etc.

Pentru a efectua procesul, pe lângă resursele convertite, sunt necesare și resurse de sprijin. Acestea includ echipamente, software, infrastructură, angajați. Furnizarea de resurse poate:

Periodic, după cum este necesar, furnizat procesului prin alte procese;

Dedică-te procesului în mod continuu.

Exemplu. Un birou închiriat cu mobilier, calculatoare personale și alte echipamente poate fi considerat o resursă de aprovizionare alocată procesului (proprietarul procesului) în mod continuu. În același timp, o sală de ședințe pusă la dispoziție pe baza solicitării unui manager pentru o perioadă limitată de timp poate fi considerată ca o resursă de furnizare furnizată periodic (de către serviciul administrativ).

Sunt resursele suport transformate în timpul procesului? Din punctul de vedere al modelului luat în considerare, nr. ÎN viata reala asigurarea schimbării resurselor:

Angajații dobândesc experiență de muncă, vârstă etc.;

Echipamentul se uzează;

Software-ul devine învechit.

Cu toate acestea, atunci când se utilizează acest model, aceste fenomene pot fi neglijate. Dimpotrivă, dacă descriem și analizăm procesele sau procesele de management al personalului întreţinereși repararea echipamentelor, apoi o schimbare în furnizarea de resurse – factor important. Ele sunt principalele obiecte de adăugare de valoare pentru astfel de procese și sunt rezultate ca resurse convertite.

O resursă de management reprezintă informațiile necesare managementului. În funcție de direcția fluxului, aceasta poate fi actuală, planificată sau care conține decizii de management.

Să revenim la Fig. 1.2.1. Activitățile de control al procesului reprezentate în diagramă includ îmbunătățirea procesului și controlul procesului (control operațional).

Sarcina principală a managementului operațional este menținerea procesului într-o stare stabilă, reproductibilă prin identificarea și eliminarea cauzelor abaterilor (variațiilor). La rândul său, îmbunătățirea procesului se concentrează pe schimbarea constantă, direcționată a procesului, bazată pe obiectivele stabilite de un organism superior de conducere (în diagramă aceasta este „Activități de management pentru mai multe nivel înalt ierarhie"). Permiteți-mi să explic: pentru fiecare proces al organizației există întotdeauna organ de conducere ierarhic superior.

Pentru a gestiona procesul, managerul are nevoie de autoritate pentru a gestiona resursele și informațiile. Diagrama prezintă așa-numitele resurse de management. Ele reprezintă de obicei informații planificate și reale. De exemplu, obiectivele și indicatori planificați activitatea, la desfășurarea procesului, apar informații operaționale faptice etc. Managerul controlează și procesul prin influențe informaționale (mesaje orale, scrisori de informare, instrucțiuni, ordine).

Ele sunt ieșirile activităților de control al procesului.

Vorbind despre managementul proceselor, să definim conceptul de „proprietar de proces”.

Proprietarul procesului este un funcționar care a alocat resursele la dispoziție, gestionează progresul procesului și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.

Abordarea în care un proprietar de proces este atribuit fiecărui proces alocat există de mult timp. Există acum multe opinii diferite despre ce este un proprietar de proces și ce ar trebui să facă. Cu toate acestea, cu cât consultanții de management vorbesc mai mult despre acest lucru, cu atât este mai puțină claritate pentru practicieni - manageri care trebuie să implementeze instituția proprietarilor de proces în companie.

Proprietarul procesului, de regulă, este șeful unității structurale (sau adjunctul acestuia, asistent). Ierarhia de management existentă în companie diviziuni structurale nu se prăbușește. Nu este creată nicio ierarhie a proprietarilor de procese. Permiteți-mi să clarific: cantitatea de resurse transferate către managementul proprietarului procesului și responsabilitatea acestuia pentru rezultatele procesului pot fi diferite. Acestea variază în funcție de tipul de proces, de importanța acestuia pentru organizație etc.

În general, un proprietar de proces este un manager care poate cel puțin:

Monitorizează progresul procesului;

Analizează factorii care influențează procesul și conduc la variații;

Elaborează propuneri de îmbunătățire a procesului și organizează discuțiile și aprobările acestora;

Coordonează (sau gestionează) proiectele de îmbunătățire a proceselor interne.

Unele companii au adoptat o schemă de management al proceselor pe două niveluri. Proprietarii de procese sunt numiți dintre managerii de nivel superior. În același timp, lucrul direct cu procesele (monitorizarea operațională, analiza abaterilor etc.) este realizat de așa-zișii responsabili de proces.

1.2.2. Limitele procesului

Conceptul de limite de proces este esențial atunci când se implementează o abordare proces. Aș dori să subliniez că stabilirea limitelor se realizează subiectiv - prin ajungerea la un acord între mai multe părți (furnizori și consumatori). Pentru a discuta limitele procesului, trebuie formulate mai multe definiții.

Limitele procesului – un eveniment (set de evenimente) care inițiază și încheie procesul.

Eveniment – apariția unei anumite situații (timp, transfer de responsabilitate pentru resurse).

Un eveniment declanșator este un eveniment care declanșează un proces.

Evenimentul de terminare este un eveniment care încheie un proces.

Fie resursa „A” rezultatul transformării unui proces (Fig. 1.2.2). Din punctul de vedere al proprietarului acestui proces, resursa „A” este rezultatul. Din punctul de vedere al proprietarului procesului de consum, resursa „A” este o intrare. În momentul transferului resursei „A” de la un proces la altul, are loc un transfer de responsabilitate pentru această resursă între proprietarii procesului. Faptul de deplasare a unei resurse, însoțit de un transfer de responsabilitate, poate fi identificat cu ajutorul unui eveniment. Din punctul de vedere al proprietarului primului proces, acest eveniment pune capăt procesului, din punctul de vedere al proprietarului celui de-al doilea proces, îl inițiază. Același eveniment poate fi formulat diferit atunci când descriem granițele celor două procese luate în considerare. Primul proprietar va spune că resursa „A” a fost transferată, iar al doilea proprietar va spune că resursa „A” a fost primită. Pentru a face mai convenabil să le legați într-un singur sistem atunci când descrieți procesele, este mai bine să definiți un eveniment și să îi oferiți ceva de genul acesta: „Resursa „A” a fost transferată de la procesul 1 la procesul 2”. În orice caz, formularea evenimentelor trebuie să fie convenită între proprietarii de proces atunci când reglementează limitele.

Orez. 1.2.2. Limitele procesului

Să dăm exemple de formulare a evenimentelor asociate cu mișcarea resurse materiale:

„Marfa a fost plasată în zona de depozitare”;

„Produsul este ambalat și predat cumpărătorului”;

„Echipamentul este instalat”.

Exemple de evenimente de formulare legate de transferul de informații:

„Comandă client primită”;

„Fax trimis”;

„Managerul a dat aprobarea.”

Ultimul exemplu este dat ca o glumă. Din punct de vedere practic, o astfel de formulare a evenimentului este inacceptabilă. Este mai bine să formulați astfel: „Managerul a primit un ordin de a începe efectuarea lucrării” (de preferință în scris sau cel puțin prin e-mail).

Rețineți că transferul de responsabilitate pentru resurse este posibil și în cadrul procesului, deoarece diferiți angajați efectuează munca. Evenimentele corespunzătoare pot fi folosite pentru a determina zonele de responsabilitate ale angajaților în cadrul procesului.

Să luăm în considerare cazuri mai complexe în care evenimentul care încheie un proces nu este evenimentul care inițiază un alt proces. Să presupunem că într-una dintre diviziile organizației un angajat a pregătit un raport și l-a plasat pe server. Evenimentul care finalizează procesul poate fi formulat astfel: „Raportul a fost pregătit și postat pe server”. După ceva timp (de exemplu, la sfârșitul lunii), un angajat al unui alt departament îl descarcă sau îl deschide pe server și folosește informațiile necesare. Evenimentul care își inițiază procesul, s-ar părea, poate fi înregistrat ca „raportul cutare și așa primit”. În realitate, raportul ar putea rămâne pe server câteva zile înainte de a fi utilizat. Ce ar trebuii să fac? Răspunsul este în formularea evenimentului care inițiază al doilea proces. Acest lucru se poate face astfel: „A sosit termenul limită pentru pregătirea unui raport de sinteză.” Apoi, angajatul verifică prezența raportului pe server. Rezultatul este următorul eveniment: „Raportați așa și așa este prezent pe server.” Evident, definirea acestui tip de eveniment depinde de nivelul de detaliu din descrierea procesului.

Un alt exemplu: luați în considerare trimiterea unui document printr-o rețea electronică corporativă. Faptul că un angajat a trimis un document poate fi descris de evenimentul „Document trimis prin e-mail”. Totuși, angajatul căruia i-a fost trimis acest document poate să nu-l primească imediat sau să nu-l primească deloc (defecțiune a rețelei, ștergere accidentală etc.). Aceasta înseamnă că procesul celui de-al doilea angajat va fi inițiat prin evenimentul „Document primit prin e-mail”. Evident, acestea sunt două evenimente diferite. În acest caz puteți:

Utilizați două formulări diferite ale evenimentelor, așa cum se arată mai sus;

Considerați transferul unui document printr-o rețea electronică ca un proces independent, dar executat automat, care are propriul proprietar etc.

Am considerat primul grup semnificativ de evenimente care identificate în timpul analizei fluxului de resurse(atât material cât și informațional). Al doilea grup este evenimente asociate cu atingerea unui anumit timp la o scară cronologică absolută sau relativă. De exemplu, evenimentul „8 martie a sosit” indică o dată calendaristică, adică este legată de o dată calendaristică (scara absolută). Evenimentul „Au trecut două zile lucrătoare de la primirea comenzii” indică declanșarea unui timp pe o scară relativă, măsurată în zile (începutul scalei are loc în momentul primirii comenzii). În funcție de proces, scala de timp variază: luni, zile, ore și chiar minute.

Deci, pentru a defini clar limitele procesului, este necesar:

Determinați ce resurse se deplasează în și în afara procesului (intrări și ieșiri);

Identificarea evenimentelor de inițiere și terminare;

Acordați cerințele pentru intrări/ieșiri și formularea evenimentelor de inițiere/încheiere cu proprietarii proceselor furnizorilor și proceselor consumatorilor corespunzătoare.

1.2.3. Specificații pentru intrări și ieșiri de proces

Cerințele pentru resursele care depășesc granițele procesului pot fi captate în diverse documente, cum ar fi specificațiile pentru intrările și ieșirile procesului. Aceste specificații pot fi făcute sub formă de documente separate sau pot face parte din documentele de reglementare pentru procese.

Specificațiile pot detalia cerințele care trebuie îndeplinite:

Documentare;

Materii prime, materiale auxiliare și de ambalare;

Produse semifabricate;

Produse finite;

Spații industriale și de birouri, infrastructură;

Personal;

Echipamente;

Software;

Specificația trebuie să înregistreze toate cerințele impuse obiectului printr-un proces specific (Tabelul 1.2.1–1.2.3).

Exemplu. Compania dezvoltă specificații pentru intrările și ieșirile procesului. Prima versiune a specificației este valabilă două luni. În acest timp, conținutul documentului este verificat în practică. Utilizatorii specificației își oferă comentariile și sugestiile. Proprietarul procesului organizează întâlniri pentru a discuta specificația. Pe baza rezultatelor discuției, se fac modificări la caietul de sarcini și se aprobă a doua versiune a documentului. Perioada de valabilitate pentru a doua și versiunile ulterioare ale specificației este de un an.

Dacă în timpul lucrării apar modificări documentate ale oricărui parametru, acestea sunt incluse în caietul de sarcini. Ea este aprobată pe termen nou cu modificările făcute. Dacă nu sunt înregistrate modificări, atunci la sfârșitul perioadei de valabilitate caietul de sarcini este aprobat fără modificări pentru o nouă perioadă.

Tabelul 1.2.1. Structura BOM pentru produsul finit

Tabelul 1.2.2. Structura caietului de sarcini pentru spațiile de producție

Tabelul 1.2.3. Structura specificațiilor pentru resurse umane(personal)

1.2.4. Monitorizarea intrărilor/ieșirilor procesului

Când vorbim despre limitele procesului, este necesar să discutăm despre metodele de control al intrărilor și ieșirilor. Există două metode de control: continuă și selectivă (vezi, de exemplu,). La control complet Fiecare resursă (articol, produs, produs) care intră în intrarea procesului este verificată. În cazul prelevării de probe, se selectează mai multe produse și se efectuează controlul acestora. În continuare, folosind metode statistice, se estimează ponderea produselor neconforme în cantitatea lor totală. Nicio formă de control nu oferă o garanție completă că un produs neconform (defect) nu va intra în proces. O metodă promițătoare este așa-numita încorporare a controalelor în proces, astfel încât inconsecvențele să fie identificate imediat când apar. În acest caz, probabilitatea ca produse defecte să apară la ieșirea procesului (adică la intrarea procesului de consum corespunzător) este redusă semnificativ.

Concomitent cu definirea cerințelor pentru resursele de intrare și de ieșire (de exemplu, în specificațiile relevante), este de dorit să se dezvolte metode de monitorizare a conformității cu aceste cerințe (specificații).

Un concept important de utilizat atunci când lucrați cu limitele procesului este „definiția operațională” (vezi).

O definiție operațională este o descriere a cerințelor pentru un rezultat de performanță, care permite angajaților să obțină un consens cu privire la acceptabilitatea acelui rezultat în cel mai obiectiv mod posibil.

Exemplu. Un exemplu de definiție operațională incorectă este formularea conceptului „concentrație maximă admisibilă” (MPC). Oficial, se citește astfel: „Cantitatea maximă de substanță dăunătoare pe unitatea de volum sau masă care cu expunerea zilnică pentru un timp nelimitat nu provoacă modificări dureroase în corpul uman… ÎN Federația Rusă este stabilit prin lege pentru fiecare substanță nocivă.” A văzut cineva o persoană care trăiește la infinit? În orice corp, schimbările apar în mod constant, inclusiv cele dureroase, care sunt cauzate de o sută de motive diferite. O astfel de definiție a MPC poate fi numită clară și lipsită de ambiguitate? Probabil că nu.

Activitățile oricărei companii eficiente se bazează pe procese. Cum să identifici procesele cheie, cum să le aliniezi și să obții îmbunătățiri? Toate acestea sunt discutate în noua carte a expertului lider în procese de afaceri Vladimir Repin.

Ceea ce ai în mâini nu este o lectură ușoară, ci o carte care necesită elaborare și înțelegere. Conține zeci de cifre, tabele, organigrame și șabloane de documente care nu pot fi găsite în alte surse deschise.

Lucrarea aparține genului de economie. Afaceri. Corect. A fost publicată în 2012 de Mann, Ivanov și Ferber. Pe site-ul nostru puteți descărca cartea „Procese de afaceri. Modelare, Implementare, Management” în format fb2, rtf, epub, pdf, txt sau citită online. Evaluarea cărții este de 3,43 din 5. Aici, înainte de a citi, puteți apela și la recenzii de la cititorii care sunt deja familiarizați cu cartea și să aflați părerea lor. În magazinul online al partenerului nostru puteți cumpăra și citi cartea pe hârtie.

Nume: Procese de afaceri - Reglementare si management.

Cartea este dedicată uneia dintre cele mai progresiste, metode moderne management - o abordare de proces, care constă în construirea unui sistem de procese de afaceri ale organizației și gestionarea acestor procese de afaceri pentru a obține o eficiență maximă. Cartea acoperă în mod cuprinzător problemele introducerii unei abordări prin proces a managementului, reglementarea proceselor de afaceri ale organizațiilor și oferă o metodologie pentru introducerea unei abordări prin proces, acoperind cele mai importante aspecte ale managementului. Metodologia propusă vă permite să pregătiți o organizație pentru certificarea sistemului de management al calității pentru conformitatea cu cerințele standardului MS ISO 9001:2000.

CUPRINS
INTRODUCERE 5
CAPITOLUL 1.
PROCESE DE AFACERI: TERMENI ȘI DEFINIȚII. 9
1.1. CE SE ASCUNS ÎN SPATELE CONCEPTULUI DE „ABORDAREA PROCESULUI”. 9
1.1.1. Ce așteaptă liderii organizaționali de la implementarea unei abordări procesuale? 10
1.1.2. Produse software pentru managementul întreprinderilor. 13
1.1.3. Sistemul de termeni ai abordării procesului. 15
1.1.4. Procese departamentale (procese intrafuncționale). 24
1.1.5. Procese end-to-end (interfuncționale). 26
1.1.6. Descompunerea procesului. 36
1.1.7. Proces și sisteme functionale control: se poate combina? 38
1.2. REȚEA DE PROCESE ORGANIZAȚIONALE. 41
1.2.1. Caracteristici de identificare a proceselor dintr-o organizație și combinarea lor într-o singură rețea. 42
1.3. REGULI DE SEPARARE A PROCESELOR DE ORGANIZARE. 50
1.3.1. Clasificarea proceselor. 52
1.3.2. Dimensiunea și numărul de procese. 59
1.4. TEHNICA IDENTIFICARII PROCESULUI PAS CU PAS. 76
1.4.1. Aplicarea regulilor de alocare a proceselor. 76
1.4.2. Identificarea pas cu pas a proceselor organizaționale. 79
1.5. UN EXEMPLU PRACTIC DE IDENTIFICARE A PROCESELOR UNEI ORGANIZĂȚII DE COMERȚ ȘI PRODUCTIE. 85
1.5.1. Date inițiale despre companie. 85
1.5.2. Rezultatele unui sondaj al companiei de către consultanți. 87
1.5.3. Proiectul rețelei de procese ale companiei. 90
1.5.4. O listă actualizată a proceselor și a proprietarilor acestora. 92
1.6. REFERINȚE PENTRU CAPITOLUL 1. 93
CAPITOLUL 2.
GESTIUNEA O ORGANIZAȚIE BAZATĂ PE PROCESE DE AFACERI. 95
2.1. SEGMENTAREA ACTIVITĂȚILOR ORGANIZAȚIEI ÎNTR-UN SISTEM DE PROCESE. 95
2.1.1. Funcțiile sistemului de management al proceselor. 98
2.1.2. Impunerea cerințelor secțiunilor standardelor MS ISO 9001:2000 asupra schemei de control al procesului. 104
2.1.3. Distribuția funcțiilor între procese. 107
2.1.4. Probleme de identificare a proceselor end-to-end. 112
2.1.5. Segmentarea activităților folosind exemplul procesului de bugetare. 119
2.2. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE AFACERI (PROCESE). 127
2.2.1. Procesul de management organizațional. 134
2.2.2. Sistem de indicatori pentru managementul procesului. 138
2.2.3. Resurse de proces. 142
2.3. REGLEMENTAREA PROCESULUI. 144
2.3.1. Sistem de documentare a procesului. 147
2.3.2. Repartizarea responsabilitatii pentru lucrarile in curs. 150
2.4. COORDONAREA INTRARILOR SI IESIRILOR INTRE PROCESE. 154
2.4.1. O tehnică de coordonare a intrărilor și ieșirilor între procese. 154
2.4.2. Coordonarea tabelară a intrărilor și ieșirilor proceselor între ele. 159
2.5. UN EXEMPLU PRACTIC DE SELECTARE A INDICATORILOR PENTRU PROCESUL DE „GESTIONARE FINANCIARĂ” AL O FIRMĂ DE COMERȚ ȘI PRODUCTIE. 162
2.5.1. Date inițiale despre companie. 162
2.5.2. Lista indicatorilor propuși director financiarîn timpul unei discuții despre modalitățile de măsurare a progresului unui proces. 163
2.5.3. Lista finală a indicatorilor incluși în „Certificatul privind progresul procesului de „Management financiar””. 166
2.6. LITERATURA PENTRU CAPITOLUL 2. 167
CAPITOLUL 3.
METODE DE REGLARE A PROCESELOR DE AFACERI. 168
3.1. REVIZIA TEHNICILOR DE MODELARE A PROCESELOR DE AFACERI SI RECOMANDARI PENTRU APLICAREA LOR. 168
3.1.1. De ce sunt folosite tehnicile de modelare a proceselor de afaceri? 168
3.1.2. Descrierea notației ARIS eEPC. 170
3.1.3. Descrierea notației IDEFO, IDEF3. 173
3.1.4. Analiza comparativă Notații ARIS și IDEF. 179
3.1.5. Funcționalitatea produselor software ARISnBPWin. 181
3.1.6. Recomandări pentru utilizarea tehnicilor și a produselor software în funcție de sarcinile tipice. 184
3.2. MODELE DE PROCESE „PLAT” ȘI „VOLUMETRICE”. 186
3.2.1. De ce ar trebui un model de proces să fie „volumeric”? 186
3.2.2. Modele „Volum” în notația ARIS eEPC. 187
3.2.3. Modele „Volum” în notație IDEF0. 190
3.2.4. Un model de proces de afaceri în ARIS eERS care îndeplinește cerințele unei abordări de proces a managementului. 192
3.3. EXEMPLE DE GREȘELI TIPICE LA DEZVOLTAREA SCHEMELOR DE PROCES DE AFACERI. 200
3.3.1. Erori la generarea circuitelor în notația IDEF0. 200
3.3.2. Erori la formarea unui model în notația ARIS eEPC. 202
3.4. EXEMPLU DE DESCRIERE PRACTICĂ A PROCESULUI. 204
3.4.1. Descrierea exemplului și enunțul problemei. 204
3.4.2. Analiza unui exemplu de descriere a unui proces. 209
3.5. REGLEMENTAREA CUPRINȚĂ A PROCESELOR DE AFACERI ALE ORGANIZAȚIEI. 215
3.5.1. Reglarea proceselor de afaceri folosind un șablon. 215
3.5.2. Structura șablonului de reglementări ale procesului de afaceri. 218
3.5.3. Recomandări pentru descrierea proceselor de afaceri folosind un șablon. 244
3.6. REFERINȚE PENTRU CAPITOLUL 3. 250
CAPITOLUL 4.
DEZVOLTAREA SI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT STRATEGIC SI A UNUI SISTEM DE MANAGEMENT A PROCESULUI DE AFACERI. 251
4.1. SISTEM DE OBIECTIVE ȘI INDICATORI STRATEGICI: LEGĂTURĂ CU PROCESELE DE AFACERI. 251
4.2. DEZVOLTAREA SI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR STRATEGICE SI DE MANAGEMENT DE PROCESE. 278
4.3. REFERINȚE PENTRU CAPITOLUL 4.

Procese end-to-end (interfuncționale)..
Procesul de afaceri end-to-end (sau interfuncțional) este un proces de afaceri care include total sau parțial activități realizate de divizii structurale ale unei organizații care au subordonări funcționale și administrative diferite.

Orice sistem de management este construit de sus în jos în funcție de sarcinile cu care se confruntă managementul și proprietarii organizației. Este recomandabil să începeți identificarea proceselor într-o organizație cu procese de nivel superior, acestea sunt adesea identificate pe baza lanțurilor orientate spre client (Fig. 1.6) sau a lanțurilor de produse (lanțul cu valoare adăugată).

Identificarea proceselor interfuncționale pe baza lanțurilor orientate către client poate fi realizată dacă fiecare client consumă un produs unic, crearea produselor se realizează în paralel și, în același timp, procesele se suprapun puțin între ele. .

Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descarcă cartea Procese de afaceri - Reglementare și management - Eliferov V.G. Repin V.V. - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Prefaţă

Managementul proceselor de afaceri este un element esențial al sistemului de management al unei companii moderne. Tehnicile de management al proceselor se dezvoltă activ. Apar noi instrumente, iar cele existente sunt îmbunătățite pentru a descrie și a reglementa procesele de afaceri. Sunt utilizate în mod activ abordările și instrumentele de gestionare a proceselor bazate pe indicatori (metrici). Dar proprietarilor și managerilor de companii le lipsește uneori o înțelegere sistematică a capacităților abordării procesului și a metodelor de implementare a acestuia. Pentru a îmbunătăți managementul este necesar sistematic imaginați posibilitățile existente. Această carte este despre conceptul de implementare și capacitățile tehnicilor și instrumentelor moderne. Scopul meu este să transmit o imagine sistemică, tehnicile necesare și experiența practică de implementare. Sper că înțelegerea experienței a zeci de proiecte de consultanță și desfășurarea de formare pentru angajații companiei ne va permite să facem acest lucru.

Capitolul 3 dezvăluie abordarea construirii unui sistem de procese de afaceri. În acesta, cititorul va afla despre cele mai populare metode, va găsi recomandări practice pentru construirea sistemului de procese al unei companii și exemple.

Capitolul 5 descrie în detaliu construcția unui sistem de standardizare a proceselor de afaceri într-o organizație, avantajele și dezavantajele reglementării. Sunt luate în considerare procedurile de gestionare a ciclului de viață al documentelor de reglementare și metodologice și generarea automată a reglementărilor folosind sisteme moderne de modelare a afacerilor.

Capitolul 1
Abordarea procesuala: conceptul de implementare intr-o organizatie

1.1. Maturitatea companiei in domeniul managementului proceselor

Procesul de afaceri (proces);

Arhitectura proceselor;

Proprietarul procesului;

Descrierea procesului;

Reglarea procesului;

Stabilitatea procesului;

Îmbunătățirea procesului;

Automatizarea proceselor etc.

Exemplu. Președintele unei companii era foarte pasionat de managementul proceselor și era mândru de realizările sale în acest sens. Într-o zi, un consultant de management a venit în biroul lui. Președintele a vorbit despre „lucrarea sa de proces” și a remarcat că „fiecare angajat știe ce este un proces”. Consultantul a sugerat verificarea.

Împreună cu președintele, s-au plimbat prin birou și s-au uitat într-una dintre camere. Președintele l-a întrebat pe angajat: „Spune-ne, care este procesul?” A sărit în sus și a scapat clar: „Aceea care are o intrare și o ieșire!”

Un alt exemplu. Angajații uneia dintre companii, întrebați dacă au implementat o abordare procesuală, au răspuns: „Da, desigur. Acum trei ani am descris procesele și reglementările tipărite. De atunci au fost ținuți în dulapul de acolo...”

Capitolul este scris pentru cei care sunt gata să-și bazeze activitățile pe un sistem de management bazat pe o abordare de proces.

Orez. 1.1.1. Revizuirea principalelor niveluri de maturitate conform modelului CMMI

Voi oferi o scurtă descriere a fiecărui nivel prezentat în Fig. 1.1.1.

Nivelul 1: Procesele nu sunt definite

Nivelul 2: Unele procese sunt definite

Atunci când organizațiile se uită pentru prima dată la procese, ele încep de obicei prin a încerca să determine care procese sunt cheie sau cele mai frecvent utilizate. În această etapă, managerii nu își imaginează întreaga companie ca pe un set de procese care interacționează, ci se concentrează pe un anumit proces. Organizațiile de nivelul 2 pot avea mai multe procese de bază definite.

Nivelul 3: Cele mai multe procese definite

Nivelul 4. Procesele sunt sub control

Exemplu. O companie în care a fost implementat de mult un sistem de modelare a afacerii, a fost creat și utilizat un depozit de procese de afaceri, este monitorizată implementarea reglementărilor de proces și a fost implementat un sistem de management al performanței BPM pentru monitorizarea operațională și managementul proceselor, aparține nivelului. 4. Într-o astfel de companie (și mai probabil aceasta este o afacere totală, mare, sustenabilă) există numărul necesar de specialiști cu normă întreagă care sunt competenți profesional în metodele de modelare a proceselor de afaceri, dezvoltarea și analiza KPI-urilor etc. Acești specialiști pot stăpânește și implementează tehnici și instrumente complexe în domeniul managementului proceselor de afaceri.

Nivelul 5: Procesele sunt îmbunătățite continuu

În organizațiile de Nivelul 5, procesele nu sunt doar gestionate, ci sunt îmbunătățite constant.

La ce nivel de maturitate sunt companiile rusești?

Cred că majoritatea organizațiilor rusești sunt la primul sau al doilea nivel de maturitate, unele se apropie de al treilea, iar o mică parte sunt la al patrulea. Există foarte puține organizații care operează la al cincilea nivel.

În opinia mea, următoarele criterii pot fi folosite pentru a defini o organizație matură de proces:

Disponibilitatea și menținerea arhitecturii (sistemului) actuale a proceselor de afaceri ale companiei (sistem BPA);

Sistemul actual de standardizare (reglementare) activități (în primul rând procese); utilizarea unui sistem de clasă ECM pentru a sprijini ciclul de viață al documentelor de reglementare și metodologice (regulamente, reglementări, instrucțiuni);

Disponibilitate și utilizare activă pentru monitorizarea, analiza, îmbunătățirea și stimularea unui sistem de indicatori (metrici) pentru procesele de afaceri; Se utilizează sistemul BI/BPM;

Disponibilitatea unor specialiști competenți în domeniul modelării, analizei și reglementării proceselor de afaceri în fiecare unitate funcțională;

Disponibilitatea unui centru de competențe (departament/divizie) pentru dezvoltarea organizațională cu reprezentanți în fiecare departament (subordonare funcțională);

Automatizarea celor mai importante procese end-to-end din BPMS.

Orez. 1.2.1. Diagrama bloc a procesului

Uneori totul este simplificat la un nivel primitiv. Aceasta este o profanare a modelării proceselor. În astfel de companii, conducerea afirmă: „Am încercat să desenăm diagrame grafice, dar ceva nu a funcționat pentru noi. Am decis să descriem totul în text.” Așa apar „nuvele” și „romanele” de management fascinante.

Succes pentru toată lumea

Dacă procesele sunt structurate clar și eficiența lor a fost testată în practică (într-una dintre sucursalele companiei), atunci ele pot fi replicate în alte regiuni și orașe.

Control subiectiv

Dacă după ștergerea suprafeței a rămas un semn negru, acesta a indicat prezența „prafului negru” și a fost identificat ca o neconformitate. Ce se întâmplă dacă traseul este gri sau „puțin” gri? Este necesar să pedepsești servitoarea în acest caz? Evident, problema este subiectivitatea definițiilor și a metodelor de control.

Principalul lucru este să nu te grăbești

O încercare de a descrie imediat număr mare documente - aceasta este munca „la coș”. Departamentele întregi creează descrieri și documente de reglementare și metodologice pe care managerii nu sunt capabili să le digeră (citește cu atenție, optimizează, coordonează, implementează) în timpul limitat de proiect.

Scurgerile nu sunt dăunătoare

Da, există posibilitatea unei scurgeri de informații - transferul documentelor de reglementare către o altă organizație. Dar este imposibil să le folosești eficient în altă parte. Pentru a copia afacerea altcuiva, acest lucru nu este suficient. Este imposibil, de exemplu, să devii atlet într-o singură zi, prin simpla repetare a sistemului de antrenament al campionului.

Studio de afaceri

Mediul de modelare Business Studio vă permite să creați rapid un model de proces al companiei. Informațiile despre procese pot fi descărcate din sistem sub formă de documente de reglementare în formatul cerut.

Prefaţă

Capitolul 1 Abordarea procesuala: conceptul de implementare intr-o organizatie

1.1. Maturitatea companiei in domeniul managementului proceselor

Succes pentru toată lumea

Control subiectiv

Principalul lucru este să nu te grăbești

Scurgerile nu sunt dăunătoare

Studio de afaceri

Capitolul 1
Abordarea procesuala: conceptul de implementare intr-o organizatie