„În lumea afacerilor, gândirea nu este în regulă.” Căutare aproximativă de cuvinte

Nume de familie Rosenzweig. Vorbitori celebri: Rosenzweig, Viktor Yulievici (1911 1998) lingvist rus. Rosenzweig Schwannau, Vincent (1791 1865) orientalist austriac. Rosenzweig, profesor Phil la IMD Business School, autorul cărții... ... Wikipedia

Spectacole ale Teatrului Dramatic Bolșoi- Spectacolele organizate la Teatrul Dramatic Bolșoi, acum Teatrul Dramatic Bolșoi Academic de Stat rus, numit după G. A. Tovstonogov, sunt prezentate în ordine cronologică. Cuprins 1 1919 1922 2 1923… … Wikipedia

Cubul 2: Hipercubul- Acest termen are alte semnificații, vezi Cub (sensuri). Cub 2: Hypercube Cub 2: Hypercub ... Wikipedia

ABSOLUT- absolut [lat. absolutus detașat, nelimitat, necondiționat, indiferent, perfect, complet], termen de filozofie și teologie. Originea termenului nu a fost stabilită, însă, religioasă, cultă, juridică și... ... Enciclopedia Ortodoxă

Cărți

• Efectul de aureolă... și alte opt iluzii care induc în eroare managerii, Rosenzweig F.. Ceea ce gândim despre afaceri este în mare măsură influențat de iluzii - erori logice și judecăți false care ne distorsionează ideile despre adevăratele cauze ale performanței... Cumpărați cu 551 RUR
• , Phil Rosenzweig. Rosenzweig susține că cele mai populare idei în afaceri nu sunt altceva decât platitudini liniștitoare care promit managerilor anxioși succes rapid. Aceste „iluzii de afaceri”:... Cumpărați pentru 422 de ruble
• Efectul Halo... și alte opt iluzii care induc în eroare managerii de Phil Rosenzweig. Literatură clasică de afaceri în format audio! De ce unele companii prosperă și altele nu? Phil Rosenzweig susține că cele mai populare idei în afaceri nu au nimic de-a face cu...

Engleză Phil Rosenzweig. Efectul Halo· 2007

Citește în 12 minute, original - 25 minute

Fotografie de Luc Viatour, 1999

Nu există o explicație științifică pentru succesul unei companii

Fiecare manager caută Sfântul Graal - o idee sau o metodă care definește calea către succes. Încercările de a explica ceea ce face ca o afacere să aibă succes dezvăluie motive care adesea depind nu de știință, ci de pseudoștiință.

Procesul științific determină adevărul prin experimente, în timp ce pseudoștiința se bazează pe cazuri și date care nu pot fi dovedite adevărate sau false.

Exemplu. Astrologia este o pseudoștiință care susține că viitorul unei persoane poate fi prezis de stele.

Dar, din cauza naturii afacerilor, este dificil să fii strict științific sau să faci experimente eficiente.

Exemplu. Dacă aplicați strategii diferite pentru două companii, compararea acestora vă va spune puțin despre motivele succesului sau eșecului.

Este dificil de determinat științific care strategii de afaceri duc la succes sau eșec. Iar atunci când analiștii de afaceri sau jurnaliștii încearcă să explice succesul unei companii, ei pur și simplu descriu activitățile actuale ale acesteia.

Exemplu. elvețian-suedez firma industriala ABB a fost la un moment dat considerat unul dintre cele mai de succes din Europa. Secretul succesului, așa cum a scris Financial Times, stă în structura organizațională progresivă și strategia corporativă a companiei. Și în 2005, când compania practic a dat faliment, acest lucru s-a explicat prin aceleași motive.

Deoarece motivele succesului unei companii sunt pur și simplu rapoarte ale operațiunilor sale curente, ele nu pot fi considerate indicatori exacti ai ceea ce o face profitabilă.

Metoda de determinare a succesului unei companii este distorsionată de efectul de halo.

Efectul de halo este o părtinire care reduce disonanța cognitivă.

Exemplu. Profesorul consideră un elev ascultător mai inteligent și mai prietenos decât restul clasei.

Disonanța cognitivă este o stare mentală caracterizată de gânduri sau credințe conflictuale. Deoarece oamenii se străduiesc pentru consecvență în credințele lor, ei încearcă să evite o astfel de disonanță.

Este dificil să analizăm mai multe calități ale unei persoane sau ale unui obiect deodată, așa că adesea le combinăm.

Exemplu. Profesorul a sugerat ca un copil ascultător să fie inteligent și prietenos. Adesea selectăm cea mai importantă trăsătură a ceva și ne extindem judecata asupra ei asupra altora. Astfel, în interviuri, candidații care sunt mai atractivi ca înfățișare sunt adesea considerați mai competenți, chiar dacă răspunsurile lor nu diferă de altele. Efectul de halou îl determină pe managerul de angajare să combine evaluările aspectului unui candidat cu competența profesională.

De efectul de halo suferă și analiștii care determină motivele succesului unei companii. Dacă firma este profitabilă și are performanță bună activitate, celelalte aspecte ale acesteia vor fi, de asemenea, evaluate peste medie.

Exemplu. Financial Times raportează adesea că afacerile de succes au excelente servicii de personal sau inovatoare culturi corporative. Dar de multe ori nu sunt mai bune decât cele ale companiilor care se confruntă cu dificultăți financiare.

Evaluarea performanței unei companii necesită o cercetare atentă pentru a evita prejudecățile cognitive. Dar este posibil acest lucru?

Cercetarea companiei implică părtiniri cognitive și concluzii inexacte

În timp ce literatura de afaceri este în general utilă, o mare parte din ea este scrisă sub influența prejudecăților cognitive. Dacă chiar și oamenii de știință care sunt atenți la propriile prejudecăți sunt predispuși la efectul de halou, atunci toți ceilalți ar trebui să se „protejeze” cu atât mai mult.

Puteți evita efectul de halou asigurându-vă că variabilele studiate sunt independente și măsoară diferiți factori.

Exemplu. Trebuie să aflăm dacă serviciul pentru clienți duce la creșterea eficienței operaționale. Dar două variabile măsoară același lucru și veți obține un efect de halou (cum este cazul atractivității și competenței).

Pe lângă variabilele independente, există și alte părtiniri care conduc la concluzii eronate, cum ar fi credința că interdependența este egală cu cauzalitatea.

Exemplu. Liderii companiilor de succes sunt adesea mai puternici mental. Dar are succes o afacere pentru că managerii ei sunt fericiți? Sau este de fapt invers?

O altă părtinire comună este iluzia explicațiilor singulare.

Chiar și studiile riguroase care abordează probleme atât de cauzalitate, cât și de efectul de halou cad pradă iluziei explicațiilor unice.

Exemplu. Un studiu de la Universitatea din Delaware a constatat că corporative Responsabilitate socială(CSR) poate reprezenta până la 40% din fluctuațiile financiare ale unei companii. Afirmația este ilogică pentru că ne face să credem că CSR este mai degrabă despre aspecte altruiste decât comerciale ale companiei. Cu toate acestea, CSR este atât de strâns legată de alți factori care influențează performanța financiară (management, orientare spre piață etc.), încât este o greșeală să consideri CSR (sau orice alt factor) singura explicație. indicatori financiari companiilor.

Bestsellerurile transmit adesea descoperirile pseudoștiințifice drept sfaturi solide.

Consultanții și analiștii de afaceri publică ghiduri pentru succes încă din anii 1970.

În 1982, cartea În căutarea excelenței a fost publicată de o pereche de consultanți de la McKinsey Consulting, care au identificat opt ​​practici ale celor mai de succes companii din America (dintre care unele au dat faliment în curând). Acest manual a devenit instantaneu un bestseller în Statele Unite. De asemenea, au venit cu mai multe „zhuzheslov” (cuvinte absurde), creând o tendință care este încă urmată de autorii cărților similare până în prezent.

Autorii au susținut că au selectat cele mai bune companii americane printr-un proces „sistematic, logic și obiectiv”. Acesta a inclus intervievarea managerilor și identificarea aspecte comune companiilor. Cercetarea a rezultat în opt principii pentru succes, cum ar fi „a fi aproape de client” și „performanță prin oameni”. La doar doi ani de la publicare, 14 dintre aceste companii „excepționale” au cunoscut o scădere bruscă a productivității.

Comparând doar cele mai multe companii de succes, consultanții McKinsey au făcut o greșeală gravă: au creat iluzia căutării de legături între obiectele câștigătoare.

De obicei, ne rătăcim atunci când ne bazăm alegerile pe un rezultat dorit.

Exemplu. Vrei să știi cauza hipertensiunii arteriale. Pentru a participa la studiu, selectați un grup de persoane care suferă de această boală. Cu o astfel de mostră nu vei ajunge niciodată la concluzia corectă. Doar comparând subiecții cu tensiune arterială scăzută și mare veți găsi cauza problemei.

De la publicarea În căutarea excelenței, multe alte cărți au oferit „formula succesului” pentru a face afaceri. Dar din când în când, fiecare dintre autori a ajuns la concluzii folosind metode greșite.

Directorii companiei sunt mai interesați de o poveste convingătoare din viața reală decât de știința solidă.

În ciuda metodologiei greșite, manualele de afaceri se află pe listele cu bestselleruri. Ghidurile de afaceri care conțin imagini mai convingătoare, declarații mai puternice și metafore mai puternice se vând mai bine decât omologii lor.

Să ne uităm la câteva cărți populare pentru a înțelege această situație.

„În căutarea excelenței” și cartea lui Jim Collins „Good to Great” au devenit bestselleruri la vremea lor și au multe în comun. Ambele conțin fraze memorabile sau referiri la stilurile strategice de „arici” și „vulpi”. Termeni similari au fost auziți în întreaga industrie, care descriu aspectele intangibile ale vieții de afaceri.

În același timp, manualele cu semnificație aproape identică (de exemplu, „Formula 4+2 pentru succesul susținut în afaceri: ceea ce funcționează (cu adevărat)” de William Joyce, Nitin Nohria și Bruce Roberson) au devenit publicații mediocre.

Cele mai recente cărți duc lipsă de imagini. Ele nu conțin atât de multe povești strălucitoare și inspiratoare despre viața de afaceri și sunt scrise în limbaj convențional folosind termenii „structură”, „strategie” și „cultură de afaceri”.

Adică poveștile pseudoștiințifice inspiră oamenii mai mult decât știința pură. Scrupulos Cercetare științifică nu au conotația dramatică a poveștilor de viață.

Exemplu. Un studiu de la Universitatea din Chicago a constatat că o companie care utilizează un anumit stil de management poate crește productivitatea cu patru procente. Acest studiu a fost solid din punct de vedere științific, dar rezultatele sale palid în comparație cu cele 40% promise de autorul cărții Good to Great.

Pentru manageri, studiul creșterii medii în sute de companii este plictisitor. Au nevoie de idei pe care să le poată aplica cu ușurință în propria lor situație.

Exemplu. Managerii sunt mai interesați să știe că un stil de management universal va duce la o creștere cu 10% a profitului, decât să știe că 500 de manageri au realizat o reducere cu 5% a accidentelor angajaților în decurs de 10 ani.

Dacă atât de multe companii, manageri și guru în afaceri greșesc atât de mult, există vreun sfat care să ducă cu adevărat la succesul în afaceri?

Nu există o rețetă pentru succes, dar anumite abordări vă vor ajuta să vă îndreptați afacerea în direcția corectă.

Nu există o „formulă magică” pentru succes - performanța afacerii este prea imprevizibilă. Iar obsesia de a găsi o astfel de formulă ne distrage atenția de la puncte cheie- strategia și execuția - care influențează efectiv performanța.

Strategie

Alegerea unei strategii de afaceri implică foarte multe riscuri, deoarece nu poți fi sigur de rezultate. Dar trebuie luată o decizie, deoarece strategia este esențială pentru performanța afacerii.

Majoritatea directoarelor de afaceri sugerează doar importanța strategiei cu sfatul banal: „Strategia ar trebui să fie clară și clarificată”.

Deoarece piața și tipul de produs joacă un rol important, claritatea strategiei nu este la fel de importantă ca alinierea acesteia la scopul companiei.

Exemplu. O strategie de expansiune într-o industrie aglomerată pregătește o companie pentru eșec, chiar dacă este „clar definită”.

Execuţie

Cum se realizează planul de acțiune - indicator cheie productivitate. Spre deosebire de strategie, execuția este o variabilă mai puțin riscantă deoarece implică factori aflati sub controlul companiei, precum timpul de producție.

Liderii companiei le spun adesea subordonaților că „trebuie să facă o treabă mai bună de a executa strategia”. Acest sfat este inutil. Este ca și cum ai spune: „Hai să facem o treabă mai bună”. Ei trebuie să fie specifici cu privire la ceea ce trebuie să facă mai bine.

Exemplu. „Reduceți timpul de livrare” este o instrucțiune mai utilă care va ajuta compania să își atingă obiectivul strategic de îmbunătățire a serviciului clienți.

În timp ce strategia și execuția stimulează eficacitatea, ele nu sunt nici Sfântul Graal al succesului.

Conducerea unei companii implică riscuri

În timp ce performanța afacerii nu este întâmplătoare, norocul determină adesea succesul unei companii. Recunoscând că performanța afacerii depinde de multe lucruri în afara controlului nostru, ne eliberăm de iluzii precum iluzia fizicii organizaționale.

Iluzia fizicii organizaționale este credința eronată că performanța afacerii este supusă unor legi imuabile similare cu legile naturii. Managerii cred că acțiunile lor ar trebui să aibă rezultate previzibile și că o anumită abordare garantează succesul.

Adevărul este că afacerile sunt indisolubil legate de risc: succesul necesită circumstanțe potrivite și noroc.

Nu ar trebui să alegi o strategie, crezând că cu siguranță va duce la succes. Este mai bine să alegeți o strategie care să ofere cel mai bun set de circumstanțe pentru succes.

Exemplu. Directorii băncii de investiții Goldman Sachs știu că norocul le va epuiza într-o zi, dar își asumă riscuri enorme pentru a minimiza șansa ca investițiile lor să eșueze. Când o bancă eșuează, compania consideră că nu este un eșec de management, ci o parte firească a succesului.

„Riscuri calculate” sunt un factor de succes al multor companii mari.

Exemplu. Fondatorul Intel, Andy Grove, și-a asumat riscuri mari și a reușit să reconstruiască compania de mai multe ori pentru a rămâne înaintea concurenților și a menține profitabilitatea. Intel a început să producă semiconductori, apoi a trecut la microprocesoare și acum produce o varietate de chipset-uri și software. Grove consideră că compania este dispusă să-și împingă norocul asumându-și riscuri rezonabile, ceea ce este esențial pentru succesul său. Astăzi Intel este unul dintre cele mai mari companii americane cu un profit de 52,7 miliarde de dolari.

Nu uita că afacerile sunt un risc și nu vei fi orbit de iluzii atractive. Vă veți asuma riscuri calculate care vă conduc afacerea către succes.

Cel mai important

Nenumărați guru de afaceri susțin că există o formulă magică pentru a garanta succesul, dar cărțile lor sunt pline de erori metodologice. Ajungând la concluzii atractive, autorii acestor cărți induc în eroare cititorul. Nu există o „rețetă” pentru succes. Doar atent planificare strategicași execuție precisă.

Pentru a evita efectul de halo, variabilele separate

Dacă cercetați sau analizați ceva, separați variabilele pe care doriți să le studiați.

Exemplu. Pentru a afla dacă un manager de departament face o treabă bună, analizați abordarea sa de management, feedback-ul de la subordonați și colegi și performanța departamentului.

Apoi asigurați-vă că variabilele nu se afectează reciproc.

Exemplu. Dacă observați că feedback-ul este pozitiv, aceste date nu trebuie combinate cu performanța slabă a departamentului pentru a nu influența analiza.

„Efectul halo” provoacă iluzii de afaceri. Atenție la ei

Suntem obișnuiți să atribuim exclusiv trăsături pozitive orice companie care a avut succes. Credința în aceste iluzii îl liniștește pe manager și oferă o justificare deciziile luate. Din această cauză, realitatea este mult simplificată, iar cerințele constante ale tehnologiilor, piețelor și consumatorilor în schimbare sunt ignorate.

Phil Rosenzweig

Efectul de halou și alte concepții greșite ale fiecărui manager...

Părinților mei Mark și Janine Rosenzweig

Efectul Halo: … și alte opt iluzii de afaceri care înșală managerii

Copyright © 2007 de către Philip Rosenzweig

Publicat inițial de Free Press, o divizie a Simon&Schuster, Inc.

© Israfilov F. A., traducere în rusă, 2019

© Editura Eksmo LLC, 2019

Recenzii ale cărții „Efectul Halo”

Unul dintre cele mai bune cărțiîn afaceri 2007.

Premiul Accenture Anual Paper of the Year: „Neînțelegerea naturii performanței corporative: efectul Halo și alte iluzii în afaceri”.

„Am fost absorbit de această carte. Ea deconstruiește miturile care înconjoară explicația succesului în literatura de specialitate, prezentând argumente convingătoare bazate pe dovezi. Ar trebui să fie una dintre cele mai importante cărți de management scrise vreodată și un antidot pentru numeroasele cărți cele mai bine vândute ale unor guru care prezintă modele nesigure și argumente naive.”

„În Efectul Halo, Phil Rosenzweig ne-a făcut tuturor un serviciu extraordinar, exprimând ceea ce este de nespus. Analiza sa imparțială a fost un antidot binevenit la explicațiile superficiale, stereotipe și absurd de simpliste care stau la baza cărților populare de afaceri de astăzi. Acest carte necesară, lansat la momentul potrivit.”

„Cărțile de afaceri combină foarte rar o viziune realistă asupra lumii și rigoarea științifică. Cartea lui Rosenzweig este o excepție izbitoare – este o lucrare magnifică, a cărei nevoie a fost de mult așteptată.”

„Rosenzweig nu ridiculizează doar scrierile proaste și pseudoștiința în domeniul managementului. El explică de ce sunt atât de rele și ce mai poți învăța din ele, în ciuda eforturilor autorilor.”

„Scrie cu măiestrie, folosește exemple simple și clare, este strict, fără a fi pedant și face tot posibilul să fie corect față de așa-zișii experți pe care îi aruncă la gunoi.”

„O privire perspectivă asupra afacerii și sfaturi despre conducerea acesteia.”

„Aceasta este o carte uimitoare, clar argumentată, care provoacă mult din ceea ce știm despre afaceri, împingându-ne să vedem rezultatele cercetării cu mare scepticism. Este mai mult un apel la rațiune decât un ghid practic pentru manageri, dar ajută la aprecierea a ceea ce se află în spatele ideilor noi (și vechi) care ni se spune.”

„O examinare a majorității literaturii de afaceri, care arată că sfaturile oferite în nenumărate cărți de afaceri cele mai bine vândute pot fi mult mai puțin utile decât pare... O descriere detaliată, uneori devastatoare, a numeroase cărți de afaceri și analize de afaceri populare.”

„O carte nouă, îndrăzneață și captivantă, care arată cum problemele legate de metodologia cercetării și dezinformarea afectează literatura de management, transformând-o în discuții încurajatoare mai degrabă decât în ​​îndrumări de încredere, bazate pe dovezi... inclusiv cărți de Jim Collins și Jerry Porras” Built to Last „ și „Good to Great” al lui Collins – poate cele mai influente publicații despre management din ultimii ani.”

„Reîmprospătează și corectează.”

„Rosenzweig merită aplauze pentru munca sa îndrăzneață și provocatoare... El a reprezentat o provocare semnificativă atât colegilor săi de la școala de afaceri, cât și mass-media de afaceri.”

„O expunere magistrală a multor mituri și concepții greșite în management. Dacă vrei să eviți încă o fantezie stupidă și, așa cum a scris Kipling, „controlează-te printre mulțimea confuză, blestemându-te pentru confuzia tuturor”, atunci această carte este un ghid excelent.

„O carte strălucitoare și plină de seriozitate”.

„Efectul Halo” și alte iluzii de afaceri

Tendința de a trage concluzii despre cultura, conducerea, valorile și alte caracteristici ale unei companii pe baza performanței sale generale. În realitate, o mare parte din ceea ce credem că este motivul îmbunătățirii unei companii este pur și simplu evaluarea noastră bazată pe performanța acesteia.

Două variabile pot fi corelate, dar nu știm care este cauza și care este efectul. Satisfacția angajaților duce la performanță ridicată? Dovezile arată că succesul companiilor are un impact mai mare asupra satisfacției angajaților decât invers.

Multe studii arată cum un singur factor - o bună cultură a companiei, o concentrare pe clienți sau un lider puternic - duce la o performanță îmbunătățită. Dar, deoarece mulți dintre acești factori sunt puternic interdependenți, efectul fiecărui factor individual este adesea mai mic decât credem.

Dacă selectăm un număr de companii de succes și începem să examinăm ce au acestea în comun, este puțin probabil să reușim să găsim motivele succesului lor fără să le putem compara cu altele care au mai puțin succes.

Eficacitatea cercetării este determinată de calitatea datelor, nu de cantitate: dacă calitatea datelor lasă de dorit, atunci cantitatea lor nu mai contează.

Performanța chiar și a celor mai de succes companii se deteriorează în timp. Ideea de a găsi un plan de acțiune care să garanteze un succes stabil și de durată este, desigur, atractivă, dar de neatins.

Rezultatele companiei sunt întotdeauna caracter relativ. De exemplu, o companie își poate îmbunătăți în mod obiectiv rezultatele, dar, în același timp, rămâne și mai în urmă față de concurenții săi.

Doar pentru că companiile de succes folosesc adesea strategii orientate spre obiective nu înseamnă că astfel de strategii duc neapărat la succes.

Performanța companiei nu este supusă legilor imuabile ale naturii și nu poate fi prezisă cu acuratețe științifică - indiferent cât de mult ne-am dori să fie.

Prefaţă

Această carte este despre afaceri și management, succes și eșec, știință și ficțiune. Este scris pentru a-i ajuta pe manageri să gândească singuri, fără să se bazeze pe sfaturile diverșilor experți, consultanți și lideri autorizați, fiecare dintre aceștia susținând că a descoperit ceva nou și anterior necunoscut nimănui. Gândiți-vă la această carte ca la un ghid pentru managerul gânditor, conceput pentru a-l ajuta să separe grâul de pleava.

Dacă cineva are nevoie de un ghid care să dezvăluie secretul succesului, o formulă pentru dominarea pieței sau șase pași simpli spre prosperitate, atunci acest gen de literatură este mai mult decât suficient. În fiecare an, zeci de cărți noi promit să dezvăluie secretele succesului unor companii de top precum General Electric, Toyota, Starbucks și Google. " Aflați aceste secrete și aplicați-le pentru dvs.!” Nu mai puține cărți vorbesc despre vedete de afaceri precum Michael Dell, Jack Welch, Steve Jobs sau Richard Branson. " Aflați cum au devenit grozavi și faceți la fel!” Alte cărți vă vor spune cum să transformați o companie într-o bandă transportoare a inovației, să creați o strategie solidă și o organizare clară și să lăsați în urmă toți concurenții. " Așa poți învinge cu ușurință pe toți!”

De fapt, în ciuda tuturor secretelor, formulelor, garanțiilor și promisiunilor, calea către succesul în afaceri este încă la fel de evazivă. Mai degrabă, acum este chiar mai puțin clar ca niciodată, având în vedere concurența globală în creștere și ritmul din ce în ce mai rapid al inovației tehnologice. De aceea, probabil, suntem atât de atrași de aceste promisiuni, mistere și secrete dezvăluite, rețete gata făcute pentru soluții rapide, pentru că în circumstanțe extreme ne dorim remedii miraculoase.

Phil Rosenzweig

Emisfera stângă – decizii corecte. Gândirea și acțiunea: cum intuiția susține logica

Dedicat echipei familiei mele - Laura, Tom și Caroline

© Phil Rosenzweig, 2014

© Fedotova G., traducere în rusă, 2014

© Ediție în limba rusă. SRL „Grupul de editare „Azbuka-Atticus”, 2015

ABC Business®

Situație de criză într-o noapte fierbinte de august

În comparație cu managementul, tranzacționarea este remarcabil de simplă. Puneți pariuri și fie câștigați, fie pierdeți.

Michael Lewis. Liars' Poker, 1989

Această decizie a costat un miliard de dolari, dă sau ia câteva milioane.

În noaptea de 12 august 2010, Bill Flemming, președintele Skanska USA Building, s-a trezit într-o situație dificilă: a trebuit să facă o alegere: solutie corecta va crește semnificativ veniturile companiei, iar cea greșită este plină de dezastru.

Povestea a început cu un an mai devreme, când Agenția securitate naționala(NSA) a anunțat că intenționează să construiască un depozit pentru informații clasificate primite din întreaga lume. Centrul de date din Utah (UTC) va fi complet autosuficient, cu propriile centrale electrice, alimentare cu apă și protecție împotriva terorismului. Locul ales pentru complexul întins a fost un aerodrom abandonat la Camp Williams, o bază a Gărzii Naționale într-un canion la sud de Salt Lake City. Locația este incomodă, dar se potrivește perfect scopului: un spațiu mare, îndepărtat și sigur.

Skanska USA Building este o divizie a companiei suedeze Skanska și un lider în industria construcțiilor. America de Nord. Are o experiență serioasă în construcția de proiecte mari. Astfel, cu puțin timp înainte de evenimentele descrise, în New Jersey a fost construit MetLife Stadium, un miracol modern, stadionul propriu al Giants and Jets, cu o capacitate de 82 de mii de fani. În acel moment, compania lucra la zeci de proiecte, de la renovarea clădirii Națiunilor Unite din East Side până la nodul de tranzit al celui de-al Doilea Război Mondial. centru comercial, rețele de stații de metrou și metrou.

Flemming a fost extrem de atras de construcția DCJ. Aici a fost posibil să se extindă - atât proiectarea, cât și construcția. El a explicat: „Prin posibilitatea de a veni cu cel mai eficient și funcțional design și de a construi instalația cel mai rapid, puteți învinge alți concurenți.”

Cu toate acestea, Skanska nu a fost singurul. Cei mai buni s-au adunat pentru a participa la competiție și a lupta pentru câștiguri. firme de constructii America.

Primul pas a fost să se răspundă solicitării de calificări a ANS, care a necesitat dovada experienței și resurselor relevante. Skanska USA Building și partenerul său, Okland Construction Company, au fost unul dintre cei 12 solicitanți cărora li sa cerut să depună dovezi de calificare în februarie 2010. Două luni mai târziu, NSA a expulzat șapte și le-a trimis celorlalte cinci, inclusiv Skanska, o notificare oficială de solicitare pentru propuneri de contract. Li s-au dat 60 de zile.

Timp de săptămâni, Flemming și cei mai apropiați asociați ai săi au lucrat cu o echipă de subcontractanți pentru a pregăti oferta. NSA a specificat structura exactă și calitatea cerută, precum și anumiți parametri tehnici. Deși costul nu a fost specificat, s-a zvonit că Congresul a însuşit mai mult de 1 miliard de dolari. Provocatorii au înțeles că este mai important să ofere performanțe mai bune decât să negocieze un anumit preț.

Pe 16 iunie, Skanska USA Building a depus o ofertă pentru construirea DCU de 1,475 miliarde USD și a așteptat.

La începutul lunii iulie, NSA a răspuns. Toate cele cinci oferte au indicat costuri între 1,4 miliarde de dolari și 1,8 miliarde de dolari, care s-au dovedit a fi net mai mari decât suma alocată de guvern: pentru prima dată, NSA a indicat un preț final de 1,212 miliarde de dolari. Acum, NSA a restrâns domeniul de aplicare al proiectului, reținând elemente cheie și eliminând unele concedieri.

Execuția tehnică a rămas la fel de importantă și programul nu s-a modificat. Acesta a devenit factorul decisiv. Cererile care depășeau această sumă au fost respinse ca neconforme.

Așadar, aceleași cinci companii au fost rugate să depună oferte noi cu cea mai bună și finală ofertă până pe 13 august.

Aici a început joc real. La sediul clădirii Skanska USA din Parsippany, a fost pusă la dispoziție o sală mare de conferințe pentru aplicația DCU. Numai personalul agreat a fost permis înăuntru, accesul fiind limitat de carduri magnetice. O echipă de 25 de oameni s-a concentrat pe fiecare parte a proiectului, căutând modalități de a reduce costurile. Renunțarea la unele excese a ajutat, dar tot nu a fost suficient. Toată lumea s-a concentrat pe un singur obiectiv: cum să reducă costul 1,212 .

În următoarele șase săptămâni, în timpul celei mai fierbinți veri înregistrate vreodată în New Jersey, echipa lui Flemming a căutat modalități de a reduce costul. Pentru a face achizițiile mai ieftine, ea a lucrat cu subcontractanți pentru a simplifica procesul: cumpără în vrac sau lucrează direct cu furnizorii, eliminând intermediari. Luați în considerare cu atenție rezerva pentru situații neprevăzute, o parte standard a oricărei propuneri. După ce a ajuns la concluzia că este puțin probabil să crească unele costuri în următorii trei ani, ea a reușit să reducă rezerva. Am luat în considerare și prevederea privind comisioanele de administrare, în esență propriile mele câștiguri. Datorită mai rapidă și munca eficienta Am reușit să scad puțin mai mult costul.

La începutul lunii august, prețul licitației Skanska USA Building era de 1,26 miliarde USD, cât mai aproape posibil de cei 1,212 USD necesari. Poate Skanska să reducă costurile și mai mult, reducând diferența de 48 de milioane și să pună cap la cap o ofertă suficient de mică pentru a câștiga, dar suficient de mare pentru a obține un profit? Sau va scădea prețul cu riscul de a suferi pierderi serioase?

În timp ce Flemming se gândea ce să facă, a ținut cont de mai mulți factori. Construcția DCU va dura trei ani. În acest timp, pot fi găsite surse suplimentare de economii, dar nu se știe care dintre ele. Skanska avea motive să fie optimistă. Într-o industrie cunoscută pentru depășirea costurilor, Skanska USA Building a reușit adesea să finalizeze un proiect pentru mai puțin decât bugetul. Ei au câștigat contractul cu MetLife Stadium cu o ofertă de 998 de milioane de dolari, semnificativ mai mică decât cel mai apropiat concurent, și au găsit o modalitate de a obține un profit mai mare decât se aștepta. Nodul de transport World Trade Center a fost construit înainte de termen și, de asemenea, sub cost. Aceasta înseamnă că sunt posibile economii suplimentare și în DCJ. Flemming a comentat: „De-a lungul anilor, experiența a arătat că de obicei puteți găsi modalități de a obține economii suplimentare de 3-4%.” Scăderea a 3% din 1,26 miliarde de dolari reduce prețul la 1,222 miliarde de dolari. Dar acest lucru nu este încă suficient. Atingerea la 1,212 miliarde ar necesita reducerea prețului licitației cu 3,8%. Foarte riscant... dar nu imposibil.

Problema este că atingerea sumei specificate poate să nu fie suficientă. Skanska s-a confruntat cu patru adversari mari, experimentați. Deși era puțin probabil ca vreunul dintre ei să ia fluturași (un termen din industrie care înseamnă scăderea valorii unei aplicații pentru a câștiga cu orice preț), existau totuși șanse mari ca macar o companie va putea aduce prețul sub prag. Dacă Skanska nu găsește o modalitate de a-și atinge scopul, va pierde. Pentru a câștiga, prețul a trebuit să fie mai mic.

Flemming a ținut cont și de politicile companiei-mamă. Sediul Skanska din Stockholm a emis un decret cunoscut sub numele de „Cinci Zerouri”. Toate Proiecte de construcții trebuie să fie sigure (zero accidente), etice (fără încălcări etice), de înaltă calitate (zero defecte) și verzi (zero incidente de mediu). Și cel mai important – profitabil (zero pierderi). Nu degeaba industria construcțiilor acordă importanță primordială profitului. Chiar și în cele mai bune vremuri, majoritatea proiectelor aveau rezerve foarte mici, așa că un singur eșec putea șterge profiturile mai multor succese. Pierderea de bani într-un proiect mare era inacceptabilă și Flemming știa asta.

Dar să joci fără riscuri și să ratezi un proiect mare, foarte profitabil, este, de asemenea, de neconceput. În calitate de președinte, Flemming era îngrijorat de problema reputației. Ce ar crede partenerul său de afaceri dacă, după luni de muncă grea, ar pierde proiectul pentru că Skanska nu a vrut să mărească tariful? Va continua să lucreze cu Skanska? Ce vor crede companiile concurente? Că Skanska și-a pierdut curajul? Dar angajații lui Flemming, oamenii cu care lucrează cot la cot zi de zi? Dacă nu este dispus să facă tot posibilul, vor crede ei că este rezonabil și înțelept, sau vor crede că este prea precaut și împotrivă riscurilor? În ceea ce privește societatea-mamă, aceasta ar dori să evite pierderile, dar în același timp și câștigul mare lucru. Managerii de succes nu renunță la proiectele care fac bani găsesc modalități de a câștiga contractul și de a reuși. Cu toate acestea, spectrul eșecului plutea și în apropiere. Cel mai rău rezultat este să câștigi contractul, dar să pierzi bani.

ÎNNu ți-ai scos de mult ochelarii de culoarea trandafirii? Atunci ridică această carte. Autorul oferă un ghid pentru liderii atenți cu privire la separarea muștelor de cotlet. Dacă majoritatea cărților de afaceri sunt echivalentul unei cărți de bucate: dacă faci asta, va funcționa, atunci această carte își schimbă accentul:De ce este atât de greu de înțeles motivele rezultatelor ridicate?

Ce a făcut Rosenzweig? El a disecat bestsellerurile de afaceri din toate timpurile, „Built to Last” și „” și le-a completat cu statistici pentru perioadele care au trecut după ce companiile au fost transferate în categoria „great forex”. Rezultat: după ce ceasul a bătut douăsprezece, aproape două treimi dintre prințese s-au transformat în mici șoareci cenușii. Motivul este „efectul de halo”: performanța ridicată a companiilor la momentul studiului a jucat o glumă crudă cercetătorilor. Autorul îi învață pe manageri să fie prudenți în modul în care ar trebui să perceapă concluziile guru-urilor managementului.

La sfârșitul cărții, autorul încă încearcă să răspundă la întrebarea: ce duce la rezultate ridicate? El crede că dacă îi lăsați în pace pe suspecții obișnuiți - conducere, cultură, concentrare etc. - ceea ce ar fi mai corect să fie considerat atribute ale rezultatelor, mai degrabă decât cauzele acestora, totul se va reduce la două criterii principale: strategia și implementarea acesteia. Primul este plin de riscuri, deoarece se bazează pe ipoteze, al doilea cu incertitudine, deoarece medicamentele sunt bune pentru unii, dar pentru alții vor fi otravă. De aceea Rosenzweig sugerează să pariezi nu pe o formulă de succes, ci pe manageri de succes, citând exemplul Any Grove și alții cunoscuți nouă.

Metafore.Aduceți un cuplu care mi-a plăcut. Primul.„Cisco nu a vorbit despre nisipurile de aur ale internetului. Ei au vândut lopeți și târături prospectorilor de pe internet, atât de mult încât a existat o serie de oameni care doreau să cumpere. Al doilea.„Când explici eșecul, este întotdeauna mai ușor să pretinzi scăzut disciplina de performanta decât să te gândești serios la strategie. Este mai ușor să spunem că o vom face în direcția corectă, trebuie doar să vă măriți ritmul. A recunoaște că ai mers pe o cale greșită este de obicei dureros și medicamentele au efecte secundare.”

Concluzie.Cartea nu este plictisitoare și se citește dintr-o singură ședință. Nu vei găsi piatra filosofală în ea, dar după ce o vei citi, vei putea arunca o privire sobră asupra căutării tale anterioare pentru Sfântul Graal. Vă sfătuiesc să citiți împreună cu ea:

• Evans F., Worcester T.S. .
• Nicolae J. Carr. .

MulțumiriMulțumiri lui Stas Davydov pentru cartea oferită.